管理多元化范文

管理多元化范文（精选11篇）

管理多元化 第1篇

关键词：多元化管理,经营管理方式,弊端,探讨研究

从2001年我国加入WTO之后, 我国的经济得到了迅猛的发展。经济体制的变革以及市场竞争的激烈, 迫使我们国家的企业开始寻求多元化的管理策略, 这样成了企业向前发展的途径。企业可以通过这种多元化的管理策略来弥补外部不成熟市场的薄弱环节, 提升企业的市场竞争力, 规避经营风险, 实现企业价值最大化。

那么什么是多元化的企业管理方式呢?多元化管理我们又叫做多角化管理。多元化管理作为企业发展管理研究的一个概念, 每个国家的专家学者都有不同的定义, 本文给企业多元化管理的定义是:企业在现存的业务或产品中增添不同于原来的新的产品或者服务, 让企业向着更为广阔的业务领域发展。

一、企业实施多元化管理的条件分析

1. 企业的业务要有一定的核心竞争力

我们都知道, 我国的大型企业以及国外的非常著名的企业, 特别是在世界排名500强的那些企业, 他们在市场上和管理水平上都达到了一定的水平了, 这些企业都有着自己的核心竞争力。那么什么是核心竞争力呢?核心竞争力是把企业的技术优势、人力资源、管理能力及企业文化相结合而形成的具有在本业务领域长远发展与获利的内在发展动力, 核心竞争力是企业实施多元化管理的关键因素。

2. 企业要有足够多的人才储备

现代企业的竞争本质是企业内部人才的竞争, 谁拥有足够多的人才谁就能在竞争中占有主动的地位, 而充足的人才储备也是企业实施多元化管理的关键因素之一。

3. 企业要有一定的经济实力

企业要想在激烈的市场竞争中占有稳定的地位, 必须积累一定的资本和资金, 只有足够强的经济实力才能实施多元化的经营管理方式。

二、企业多元化管理方式弊端的分析

企业的多元化管理方式是企业在一定阶段和形势下所作出的一种选择, 有的是使其快速增长, 有的是充分利用自身的资源和优势。我们都知道每件事情都要从正反两面去看待, 多元化管理也不例外, 他也有其弊端, 下面我们从几个方面进行分析研究:

1. 多元化经营管理分散了一部分的企业资源

一个企业的资源是非常有限的, 而实施多元化经营管理后, 企业会把内部的资源进行统一分配, 会把原来业务中的资源分散到新的业务中, 与此同时, 企业的多元化经营管理还可以补贴一些受到亏损的行业, 已达到各个行业的平衡发展, 这种情况就是致使企业处于整体规模比较庞大, 但是每个领域又达不到规模的困境, 这就使得企业一方面失去了原来主营业务的优势另一方面也没有形成新业务的竞争优势。多元化的经营管理不仅没起到稳定经营的目的, 又增加了企业的不稳定性。

2. 企业的多元化经营让其面临新的行业风险

企业实施多元化经营管理后, 会让企业面临一个新的业务领域, 也让企业需要付出一定的成本进入一个新的行业。企业刚进入一个新的行业后, 由于缺乏一定的产业经验、人才和技术资源, 很难在市场竞争中占有一定的优势, 这就是让企业在一个完全陌生的产业环境中经营, 面临巨大的风险。

3. 多元化的经营管理会造成一定的矛盾

企业在实施多元化的经营管理后, 企业会面临不同的业务经营领域, 所以致使企业的管理和协调工作变得复杂起来了。比如说, 企业在原来的业务中实施的是成本领先的策略, 这就要求企业在各个方面都要控制成本, 而企业在新的业务领域内实施的差异化的策略, 这要求是提高企业的成本。因此, 企业在新旧两个业务领域内会产生一定的矛盾和冲突, 使得企业的管理效率大大降低。

4. 多元化的经营管理降低了企业的价值

企业经营单一业务时, 只是作为企业的一个部门去实施的, 这种情况很可能在资金抵押债务勉强生存。而多元化的经营管理则是利用企业行业的赢利补贴一些亏损的行业, 这种情况会降低企业的整体价值。

5. 多元化的经营管理会使企业丢失一定的规模经济

企业的多元化经营管理模式在一定程度上是以减少规模经济来降低企业的经营风险的, 而对于那些规模经济比较小的企业, 这种经营策略是值得的。可是, 对于有的行业则是不行的, 比如规模经济比较明显的行业, 这主要是由于减小风险所获得的经济收益, 根本弥补不了规模经济所带来的损失, 这些行业主要指一些资金和技术密集型行业, 如高科技产业。随着经济的不断发展, 企业的规模经济呈现了加速的趋势, 而企业间的竞争也主要体现在到技术和资金上, 多元化经营管理使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。

三、结束语

总的说来, 在经济全球化的今天以及信息化时代的到来, 尤其是我国加入世贸组织后, 国内的企业面临着国内市场和国际市场双重的严峻竞争, 在这种形式下, 我们国家的企业无论在国内的市场上还是在国外的市场上都会面临比较强大的竞争对手。企业只有把自身变得更强更大, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。所以, 对于我们国家的企业而言, 他所选择的管理策略要和全球市场的现状紧密联系起来, 亚洲市场正处在发展的黄金时期, 它还有很大的发展和盈利空间。因此, 只有企业具有资金、技术、人才方面的能力, 就完全可以采取多元化的管理策略, 同时, 企业还要不断加强基础和危机管理, 只有这样, 企业实施多元化额管理模式才能获得成功。而为了更好的迎接经济全球化带来的机遇和挑战, 维持企业的可持续发展, 以及提高我国企业的国际市场竞争力, 我们国家的企业要在遵守国际市场竞争的基础上, 利用经济全球化和信息化时代所提供的有利发展机遇, 利用全球资源, 努力把企业做大做强。

参考文献

[1]赵国杰.西方企业经营战略研究的源流、学派与比较, 2009

[2]胡宇辰.企业多元化经营的动机与选择依据, 转引自卢福财, 胡大立.核心竞争力与企业创新[M].经济管理出版社, 2012

[3]陈明, 余来文.公司多元化战略成败的关键因素[J].华工管理, 2010

[4]康荣平, 柯银斌.企业多元化经营, 经济科学出版社, 2009

管理多元化 第2篇

浅析企业的多元化经营管理

摘要：企业的多元化经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。多元化经营能否成功在很大程度上将取决于企业实施多元化战略时的依据是否充分，内外部条件是否成熟，企业能否把握环境的变化正确选择相关业务将资源进行有效的组合。

关键词：企业经营管理 多元化 战略 分析

一、多元化理论的发展脉络

多元化理论研究可以追溯到1957年，安索夫在《多元化战略》中明确提出了企业多元化经营战略的内容。安索夫以产品种类多少来定义多元化，无法区分高度相关的多种产品经营与高度不相关的跨产业的多种产品经营之间的差异。

1959年，彭罗斯在《企业成长理论》一书中，定义“多元化”为“多元化包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加。这最后一项对多元化的度量是最重要的。”彭罗斯认为，企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关，而成功率则与原有专长领域相关。

1962年，钱德勒发表专著《战略与结构--工业企业发展的历史阶段》。提出了“结构跟随战略”的著名论断。指出企业组织结构的相应调整是企业多元化成功的关键。同时他运用历史分析法，开创了多元化战略与绩效关系研究之先河，指出除非企业的组织结构发生相应的变化，否则企业的多元化会导致绩效下降。

同年，高特《美国工业中的多元化与一体化》一书诞生，这是第一本以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作。高特以《美国标准行业分类和代码》（SIC）中的四位数行业分类为依据，来计量企业多元化程度。“多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加。生产活动的异质性如果仅仅涉及有些差异的同类产品或垂直结合方式，并不是多元化。”高特在四年后进一步明确道：“多元化的含义是一个企业所活动的行业数目的增加”。

二、多元化经营的现状

专业化与多元化的战略选择，长期困扰着很多创业者与企业家。众多的案例似乎表明，专业化与多元化，都能成就一个公司。但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星辰，且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段。令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口。究其原因，除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外，其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身，而没有深入研究多元化成功企业的发展轨迹、管理经验，未能足够重视企业内在管理素质的提升，从根本上来说即是对实施多元化战略的依据和应用条件没有结合自身企业实际情况深入研究。本文将通过国内外一些典型的企业多元化成功或失败的案例研究，探讨企业实施多元化战略的依据和条件，以为国内企业提供借鉴。

三、多元化经营的前提

成功的多元化战略，需要具备以下两个方面的基本条件：

（一）主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提

对于选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提。多元化意味着企业要进入新领域，由于对新领域的信息不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得理想的回报，来平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源支持，才能获得成功的可能。所以，多元化经营的一个最为基本的原则就是：主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。

（二）企业的核心竞争力：多元化战略的生长点

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增强企业的核心竞争能力作为第一目标。在经营领域的选择上，首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，考虑多元化经营。

核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。核心竞争力是具有延展性的，具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用。核心产品是核心竞争力的外在表现，所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位，公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司实现范围经济效应。

韦尔奇领导GE时提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。这一系列强化核心竞争力的策略最终使得GE取得了巨大的成功。

多元化经营的战略关联开发

当企业具备进行多元化经营的现实条件，选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握两个原则：企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力，而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。一般而言，当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发专长、管理能力，以及品牌和市场营销技巧的转移，从而降低企业的成本，或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势，则把企业业务部门之间的这种联系，称为战略关联。

对企业来说，战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。另外，战略关联的存在，还能使企业通过业务单元间的生产经营活动的重组获得新的竞争优势。如果一个企业不同的业务单元在市场渠道、原材料采购或生产流程方面存在很高的重合(其实质是有形关联)，通过将有关的生产经营活动组合在一起，就可以通过规模经济，有效地降低各个单元相关的成本，加强企业的低成本优势。

战略关联对企业竞争力的重要性表明，在企业多元化战略的实施中，能否建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之

一。与原有业务领域战略关联程度的高低，是企业确定多元化方向的主要依据。一般来说，企业应该首先选择那些与主营业务和已经建立的核心竞争力关联密切，容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标。根本原因在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力，以较低的成本和风险建立优势地位。

海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。海尔从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同

一、市场销售渠道同

一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。

实证研究发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无战略关联，那么利润率相对较低。迈克尔·波特(1987)对《财富》500强公司进行的研究表明，对于被收购的那些与它们的核心业务无战略关联的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。在收购5年之后，70％以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。ITT在20世纪70年代通过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立的企业。因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务产品有机地联系在一起。

四、多元化经营的横向组织调整

对于多元化企业而言，不仅要恪守多元化业务与主营业务和核心竞争力关系的战略原则，以解决企业多元化战略实施的时机选择和确定多元化的方向，而且要在此基础上安排好各业务单元的战略，尤其是原有业务单元和新业务单元之间的战略，这也是决定多元化成败的一大重要因素。

在很多情况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的利益作为决策出发点的。由于部门利益与全局利益之间一些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的“外部性”或“搭便车”问题，多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍。企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一。

基于此，波特提出了“横向组织”的概念，以指导多元化企业建立积极的组织机制，克服企业各部门之间内在的萧条和交流的困难，使多元化战略得以有效实施。横向组织的主要目的在于通过加强企业纵向组织结构中的业务单元的相互联系，使纵向和横向因素之间达到一种平衡，以尽可能地使战略关联的利益得到充分实现。根据这个要求，对于已经进入多元化领域的企业来说，要在全面认识企业战略关联的内容与形式的基础上，将关联度不高又缺乏发展潜力的业务单元尽快进行分立和出售处理，然后注意根据上面提出的战略组织原则加强企业内部的横向战略联系，以使存在于企业的战略关联得到必要的组织保证。对正准备进行多元化的企业来说，要在充分考虑主营业务发展情况、目标产业的吸引力及其与企业主营业务之间战略关联的基础上，还要格外注意新业务单元在组织结构方面与本企业的相容性，并及早对本企业的组织结构进行必要的以增强其横向兼容性为目的的调整，以使新业务单元在植入企业系统后，能尽快在组织上与原有部门实现交融，从而降低企业重组成本。

多元化本身并没有错误，通过多元化战略获得成功的企业，国内外都有很好的例子，诸多失败案例也并不能否定多元化战略本身的战略意义。只不过多元化战略实施，就如前面分析，需要有主营业务的充分发展，积累了较强大的核心能力，选择进入的是一个有吸引力的行业，新业务领域应该与现有主营业务和核心能力具备良好的战略关联等一定的前提条件，除此之外，还有其他很多诸如过剩的管理能力、过剩的现金流量、有利的政策环境等需要慎重考虑的因素，以避开其陷阱。

结语：对企业多元化经营历来存在着争议，有人认为企业分散化投资经营是危险的，企业应该集中人力财力立足某一领域而做大

做强，而另外一些人则认为企业不能“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，否则一旦市场发生变化，则企业将会面临灭顶之灾。

本文通过自己对企业多元化经营了解并结合一定的理论分析，认为在中国目前的经济改革和体制转型过程中，企业选择多元化经营无疑是可行的，也是必需的，因为只有这样企业才能在不断变化的社会需求中得以生存和发展。

参考文献：

[1]楼永.企业多元化:基于能力理论的研究[D].复旦大学，2004

[2]葛干忠.企业非相关多元化经营风险因素分析与评价研究 [J].长沙理工大学，[3]周巍.基于知识的相关多元化战略研究[D].山东大学，2005

[4]伍晓玲.基于知识的企业多元化发展战略研究〔D〕.重庆大学，2005

[5]秦荣军，肖凯.浅析企业战略风险管理〔J〕.科技创新导报,2008.7

[6]杨强，汪波.企业多元化战略的动因及其风险分析〔J〕.北京交通大学学报,2008

[7]宋文武,胡国良.平衡计分卡框架下绩效管理难点探析[J].现代管理学,2007

加强多元化经营和管理思考 第3篇

1企业中多元化经营的相关概念

企业的多元化经营是由美国的著名经济学家提出来的, 多元化经营也常被称作多角化经营或多样化经营。就当前时期来说, 多样化经营涉及我国社会中的各行各业, 因此它的相关经营范围是相当广泛的。多元化经营要求企业的管理者要能够尽力满足广大消费者不断增长的物质和文化需求, 同时这也是当今企业多元化经营的主要核心。企业要想实现上述目的就要充分利用企业的经营能力来化解企业所面临的各种经营风险, 充分利用企业的技术优势和资金优势来完善企业的多元化经营战略。在企业中实施多元化经营策略可以使企业很好地适应当今社会中的各种压力环境并能够促使企业积极提出合理化的解决措施。实施多元化经营策略能够帮助企业更好地适应当前的市场竞争环境。

2当前时期在企业中实施多元化经营和管理的主要动机和条件

2.1减少企业的经营损失, 积极规避企业的经营风险

当前时期很多企业采取多元化的经营策略其主要目的是为了能更好地减少企业的损失, 并能够在很大程度上规避企业所面临的各种风险。因为对于一个企业来说, 企业的产品都存在着一个生命周期, 尤其是随着当今社会生产力的不断向前发展, 企业所面临的市场竞争越来越激烈, 因而企业中相关产品所具有的生命周期也变得越来越短。当企业中的产品处于生命周期中的衰退期时, 相应的市场需求就会变得越来越低, 甚至会成为负数。因此对于企业来说应当在产品进入衰退期之前就要积极进行新产品的研发, 从而以新产品替代旧产品。为了能够使企业所面临的经营风险变得更加分散, 并能够顺利将企业的经营风险进行转移, 企业应当要积极采取多元化的经营策略, 从而使企业在一个产品的销售遭到挫折时可以通过其他的途径来积极开拓市场, 这样就可以弥补企业经营的缺陷和不足, 进而不断增强企业抵抗风险的能力。另一方面, 当今的市场需求呈现出不确定性及多样性的特点, 这也使得企业选择多元化的经营策略。企业通过多个市场可以有效分散企业的经营风险, 这样可以实现企业的稳定、安全经营。

2.2积极培育新的经济增长点, 从而使企业获得更多的经济利润, 不断提高企业中资金的使用效率

在当今社会中, 任何一个企业或行业都存在着一个对应的生命周期, 当一个企业处于衰退期的时候为了能够获得更好的发展, 企业常常会转向一个新的有希望的发展领域。多元化经营发展战略常常能够使企业找到经济增长点。一个企业经过长期的发展常常能够积累较好的有关经营和管理的知识, 企业的形象和信誉以及企业的商标都是企业中的无形资产。企业若能够充分发挥这些优势必将能够为企业的发展带来更多的经济利润和成长机会。

3当前时期我国企业在多元化经营和管理中所面临的现状

随着社会生产力的不断向前发展, 我国在经济建设方面取得了显著的发展成果, 但是企业也因此面临着更为严峻的经营风险和挑战。在这种环境下, 很多企业选择了多元化的经营和管理策略, 但是能够正确运用多元化发展战略并为企业带来丰厚利润的企业却少之又少, 因此我国大多数的企业还没有成功转型为现代化的多元化企业。导致这种状况的原因就是很多企业只是在发展的过程中盲目进行模仿。有一些企业在转型的过程中没有充分考虑到自身的实际情况。另一方面, 当前我国的市场经济没有较高的发育程度, 一些企业也没有深入学习和挖掘多元化企业的发展轨迹和管理经验, 只是过分关注企业的规模扩张却忽略了提高企业的管理素质。

4当前时期我国企业在多元化经营和管理中所面临的主要风险

当前时期我国的很多企业选择了采用多元化的经营和管理策略, 这在一定程度上推动了企业的快速成长, 但是在企业的发展过程中同样也面临着各种各样的风险。这些风险表现在很多方面。第一, 企业在采用多元化经营和管理策略的同时开发了很多种类的产品, 这些产品能够为企业的发展带来更广阔的市场和发展空间, 但与此同时也会产生巨大的资金需求。但是从总体上来讲, 我国资本市场上的资金供应还是有一定限制的。因此, 企业要想从资本市场中获得巨大的资金数额还是相当困难的。企业中现有的资金难以满足企业的发展需求, 这对于企业的长期发展来说是相当不利的。

一个企业要想在一个相对陌生的领域站稳脚跟就必须要积极提高企业的知名度, 加强对企业品牌的宣传, 对于企业来说相应的广告费和宣传费也是一笔不菲的开支。当企业面对一个新的市场时, 开拓市场以及开拓产品都需要巨额的资金。有一些企业在实施多元化战略时, 常常会选择短期战略忽视了长期战略, 企业会在市场竞争中一味地追求经济效益而忽视对软件的投入。这样就使企业生产的产品难以获得良好的竞争优势。这样的企业实施多元化经营战略会使企业的日常经营和管理变得越来越艰难。就目前来说, 在我国实施多元化经营和管理的企业多是一些跨国经营的企业或者是跨行业进行经营的企业, 相对陌生的经营环境常常会导致企业难以形成有效的经营和管理体系。这样也无形中加大了企业的经营难度, 最终使企业的经济效益受到严重影响。

5如何有效强化企业的多元化经营和管理

5.1根据企业自身的实际情况协调企业的多元化发展

企业在自身的发展过程中当采用多元化的经营和管理策略时, 一定要平衡好一元化经营与多元化经营之间的关系, 企业要根据自身的实际情况和相关特点对一些具体问题进行具体分析, 并且还要做到因人而异, 避免多元化经营的盲目化与无限制性。企业在自身的发展过程中一定要紧紧抓住市场和利润。另一方面, 企业还要注重企业自身与外界之间的关联和融合, 从而能够有效配置企业中的各种资源, 并且使企业内的各个产业之间也能够相互协调、共同发展。企业要选择一个适合自己的多元化经营和管理模式, 不断提高自身的技术水平和知识水平, 进而提高企业的市场竞争力。

5.2注重抓好核心企业

当企业实行多元化的经营和管理模式时应当要具备属于自己的核心竞争力, 企业也应当要在企业中积极进行培植, 这样才能够有助于积极发展和维护企业的竞争优势。一个企业要想在当今激烈的市场竞争中确立自己的竞争优势就要拥有自己的核心产品, 并能够围绕这个产品积极采取多元化的经营策略。

5.3不盲目扩大企业的规模和市场, 采取多元化战略

当企业实行多元化的经营和管理策略时应当保持一个适宜的度, 同样企业的规模也应当要保持一个合理的度。如果企业的发展超出了适度的规模就会使企业内部的相关交易成本提高, 与此同时企业规模的扩大也在一定程度上增多了企业的管理层次, 其中企业个别部门的利、权、责也难以有效实现, 同样企业中也缺乏良好的激励机制。因此, 当一个企业的规模扩大时应当要严格遵照相应的市场价值规律。如果一个企业在实施多元化的经营和管理策略中没有顾及到资源、技术、市场以及资金等多方面因素, 就会严重限制到企业的经营管理水平和企业的布局。企业一味地贪大扩张也不利于实现其规模效应, 严重情况下甚至会对企业带来灾难性的影响。

6结语

随着当前时期社会生产力的迅速发展以及市场竞争的不断加剧, 我国的很多企业都采取了多元化的经营和管理策略, 但是却很难收到理想的效果。对于企业来说应当要积极遵循多元化经营和管理的原理和机制, 在结合自身实际情况的基础上认真进行研究和探讨, 从而促进企业在新时期取得更大的发展。

参考文献

[1]张楠, 孔令艳.浅析多元化经营战略下的民营企业管理[J].中国商贸, 2012, (12) .

[2]宋立秋, 王菁华.浅析多元化经营战略下的民营企业管理[J].中国商贸, 2011, (30) .

[3]王武功.企业多元化经营战略浅析[J].现代商业, 2009, (11) .

管理多元化 第4篇

关键词： 数据统计 沟通 管理 规范

提到管理，通常首先想到的是生产管理、市场管理、营销管理、人力资源管理、财务管理等等，统计管理往往被管理者所忽视。的确，生产管理、市场管理、营销管理、人力资源管理、财务管理等专业管理对企业适应市场经济要求、提高经济运行的质量和效益。具有重要的影响和意义。作为企业基础管理之一的统计工作是企业管理的重要环节，是一切生产经营活动和管理决策的基础，其作用是其他专业管理无法替代的。假如没有及时、准确、科学的统计依据，企业的各项管理就如空中楼阁、虚而不实，管理过程中不能很好地找到切入点；政府的宏观调控离开统计数据，也难很好地找到着力点。在当前的烟草经济构成中，多元化投资已成为烟草经济的重要组成部分。因此，强化多元化企业的统计管理，无论是多元化企业自身的管理需要，还是多元化投资管理机构的宏观调控和决策同样具有重要意义。

一、企业统计工作的意义与作用

统计工作是通过搜集、汇总、分析统计数据来反映事物的表象与发展规律。统计信息有两个鲜明的特点：一是数量性，即通过数字揭示事物在特定时间特定方面的数量特征，帮助管理者对事物进行定量或定性分析，从而做出正确的决策。如根据多元化企业在一个经营结束后的资产财务经营统计指标，一方面，可以了解到该企业经营指标完成的情况，另一方面，透过这些数据，可以了解公司资产管理、经营管理的水平，这些指标数据甚至可以作为决定该企业是否继续经营的依据。二是综合性，世间一切事物都具有普遍联系。大而言之，政府的统计信息涉及国民经济各个行业，社会、文化、科技各个领域和人民生活的各个方面；也涉及宏观与微观的各个领域和环节。利用统计信息，可以依据统计数据进行定量定性分析，通过关联性数据的综合分析，揭示事物的发展规律、预测未来的发展趋势。目前，数据统计分析工作是烟草行业多元化投资领域基础管理工作中的重要薄弱环节，因此，建立或完善严格、规范的统计工作制度，形成合理有效的统计管理模式，强化了统计管理，无论是对多元化投资管理机构、还是各多元化经营企业，都将发挥及其重要的作用。主要表现在：

1、既反映企业的生产经营管理活动在某一时间范围内的现状，又可以反映特定时期内的动态。从现状看，统计数据可以反映企业当期的各种社会与自然属性，反映出企业的机构、人员、资产、营销等各方面情况。从动态看，统计数据可以反映企业的生产发展、产品质量以及科技开发、市场营销、财务盈亏等方面的动态和未来趋势。

2、既可以反映企业的规模，也可以反映企业的结构。从规模上，它可以反映企业的资产规模、人员规模、生产规模、营销规模和盈亏规模，等等。从结构上，它可以反映企业的产业结构、产品结构、人员结构、技术结构和质量结构，等等。

3、既可以反映企业的速度，也可以反映企业的效益与效率。在速度方面，对生产加工型企业而言，主要反映生产（包括产值产量等）的发展和增长情况；对服务型企业而言，主要反映劳务服务投入的发展与增长情况；不论任何企业，都还可以反映人、财、物的投入及盈亏增长或下降的情况。在效益与效率方面，不论何种类型的企业，都可以以人、财、物、时间诸方面的投入与生产和劳务方面的产出成果进行比较。

4、既可以反映企业的诸多数量特征，也可以反映企业的一些质量特性。在数量方面，包括了企业产供销、人财物投入与产出等凡是可以量化的方方面面。在质量方面，则主要是反映企业的产品质量、维修质量、设施质量和服务质量。

5、既可以反映本企业的情况，又可以反映与本企业生产经营活动相关联的方方面面。与企业的生产经营、管理活动相关联的东西，其外延非常广泛、内涵也相当丰富，概括起来，主要有以下几个方面：一是国内外与本企业有联营、合资或者协作、配套关系的企业经营、管理动态；二是国内外竞争对手的动态；三是企业产品或服务的使用者、消费者的基本情况及信息反馈；四是企业产品或服务已经占领或将要开拓的市场的各种信息；五是国内外对本企业经营将产生直接或间接影响的有关社会经济发展的综合信息。

二、当前多元化投资统计工作中存在的问题

1、多元化投资管理部门的统计体系尚未健全

管理认知与企业多元化战略决策 第5篇

[关键词]多元化；管理认知；认知机制

1.引言

贾良定等（2005）通过对西方多元化文献的回顾以及中国企业管理人员的调查和对30为具有代表性的中国企业CEO关于多元化的讲话文稿分析发现，多元化动机理论主要代表有资源基础观、交易成本理论、资源组合论、政府政策理论、制度学派和委托代理论。然而基于这些理论对企业的多元化发展的研究所得出的结论具有较大的差异，并没有形成统一的观点。企业高层管理者作为战略决策最主要的发起者和主导者，会对企业行为产生直接影响。企业行为在一定程度上是高层管理者行为的反映（Hambrick，1984），对于高层管理者认知的分析有助于打开企业决策的“黑箱”，更为深入地了解企业的战略行为。因此，从高层管理者认知角度可以对企业多元化战略行为给出进一步的解释。陈传明（2008）基于高阶理论和资源基础理论实证研究了企业家人口背景特征与多元化战略之间的关系，并进一步提出了从高层管理者认知角度研究企业多元化战略的未来研究方向。因此，本文的研究目的是从管理认知视角对企业多元化战略决策进行解释，分析企业高层管理者业多元化战略决策的认知机制。

2.理论背景

企业存在的本质意义是追求利润最大化，企业的管理者在进行战略决策时首先考虑的是获取利润和规避风险。从这个意义上来讲，资源有效配置和利用、交易费用的降低、通过资产组合平衡风险和稳定利润都可以归纳到获取利润和规避风险两个维度。然而这些都是基于经济理性（姜付秀，2006），其前提是决策者的完全理性。基于有限理性的高階理论认为，企业的行为在一定程度上是企业高层管理者的行为反映（Hambrick，1984）。高层管理者会对面临的情境做出高度个性化的诠释，并以此为基础采取行动，他们在行动中注入了大量自身所具有的经验、性格、知识和价值观等。因此，从管理认知角度分析企业多元化行为将会对现有研究做出有益的补充。管理认知是管理者在实际经营过程中所形成的认知模式（尚航标等，2010），它依赖于管理者的知识、经验和个人特征。管理认知包括管理者的知识结构以及运用相关知识思考问题的方式和据此做出取舍的权衡。基于高阶理论，从管理认知角度，企业多元化决策过程可表述如下：高层管理者进行多元化战略决策时会面临一系列的环境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的无数信息，并且超出了管理者所能处理的能力范围；管理者会按照自己的偏好和认知对环境进行选择性感知和注意力配置，进而搜集所需要的信息，并按照已有的认知对其进行解释，最后基于特定的动机进行多元化战略决策；多元化动机蕴含在管理认知中。本文需要研究管理认识视角下的多元化动机，因此在分析过程中将其进行剥离。在此，提出本文管理认知与多元化战略决策的理论模型，如图1所示。

该模型的意义在于将管理认知作为环境刺激与多元化战略决策的中介，考虑高层管理者的有限理性因素，揭示管理认知在企业多元化战略决策中的影响机制。

3.研究设计及数据分析

（1）案例企业选择

由于本文的基本研究目的是分析企业高管多元化战略决策的认知机制，即管理者认知对多元化战略决策如何产生影响，属于“如何”和“为什么”的问题，因此适合采用案例研究方法（Yin，1994）。根据Yin和Gray（1994）所阐释的验证性案例研究逻辑，本文首先在已有关于多元化战略决策相关文献的基础上，提出初步的多元化战略认知机制模型，通过理论推演奠定认知机制模型的理论基础。

本研究选择纺织服装行业三家具有代表性的企业——红豆集团、雅戈尔和杉杉控股作为案例企业。选择这三家企业基于以下考虑：1）这三家企业均有30年以上历史，从创始至今都发展成为涉及多行业的多元化公司。2）三家企业的最高决策者没有变动，且均起着决定性作用，这有利于通过纵向案例研究高管认知。3）这三家企业均为上市公司，且均超过10年，有大量的公司多元化战略决策信息得到披露。与此同时关于企业的高管的多元化战略决策认知与公司战略发展过程均有大量的基础资料和研究素材可供分析和对比印证。本文主要基于二手数据的分析，基于案例研究资料的三角验证考虑，本研究将高管讲话及其撰写的文章作为第一数据来源、上市公司披露的信息作为第二数据来源，社会媒体报道及节目访谈作为第三数据来源。这三种数据均可通过二手数据搜集获得，增加了研究资料的丰富性和深入性，并且保证了研究的效度。通过构建案例资料库使得研究能够得到可重复分析，保证研究的信度。

（2）数据搜集

高管讲话及其所撰写的文章主要通过公司官方网站和中国知网获得，公司内部刊物及其他网络资料作为补充；年报等上市公司披露信息通过上海证券交易所网站获得；社会媒体报道及节目访谈资料则通过凤凰财经、新浪财经、中国纺织经济等财经门户网站及中国知网获得，其他网站资料作为补充。由于本研究聚焦于企业的多元化战略，因此选择与多元化战略主题相关的资料进行重点分析。

（3）数据分析

本文采用的是纵向多案例研究，跨度为案例企业自尝试多元化发展至今的20多年历程。由于本研究要探索高管多元化战略决策的认知机制，需要明确环境刺激、高管特征、高管认知、多元化动机、多元化决策及高管多元化态度之间的逻辑关系，因此参考Weick（1979）的建议以及尚航标、黄培伦（2010）的研究，采用因果图构建证据链的方法进行分析。基于因果图的证据链构建按照Axelrod（1976）的四步法进行：1）语句鉴别；2）画出原始因果图；3）利用已有理论将相关概念归类；4）修正并形成最终因果图，然后构建证据链。本文参考尚航标、黄培伦（2010）的方法，在证据链中保留每个语句所包含原始详细信息。

根据因果图分析方法，依据“环境刺激——管理认知——多元化动机——多元化决策”构建三家案例企业历次多元化决策的证据链，从而明确管理认知在多元化战略决策中的作用，将多元化战略决策认知机制显性化。

在红豆集团多元化过程中的典型证据链有：1）主业发展受限、国家鼓励兼并政策、丰田的示范作用——产业升级（收购申达摩托车厂、投建轮胎厂）——获得新的增长点、规避单一业务风险——进入机械轮胎行业；2）住宅新需求——产业升级——新增长点、规避单一业务风险——投资房地产；3）红豆杉价值——产业升级——新增长点——进入生物制药行业；4）环境问题——企业终极目标是社会价值最大化——承担社会责任——投建污水处理厂。

雅戈尔多元化过程中的典型证据链有：1）主業发展受限、地产行业兴起——地产成为经济发展新动力——获得新增长点、规避单一业务风险——进军房地产行业；2）政府委托（干预）——利他精神（原无意参与金融业）——承担社会责任——入股宁波银行、中信证券；3）金融市场繁荣、前期股权投资获益——股权投资收益高——利润新增长点——发展股权投资业务。

杉杉控股多元化过程中典型证据链包括：1）主业发展受限、新材料技术突破、锂电池未来需求空间广阔——科技是企业核心竞争力——寻求新增长点、规避单一业务风险——进军新材料行业；2）中国加入WTO——要抓住外贸出口机会——形成新增长点——发展贸易物流业务；3）金融市场繁荣——商业银行是重要的金融机构——新增长点——入股宁波银行；4）中国资本市场发展——打造中国式商社——持续创业——投资商业地产、发展类金融业务。

4.案例分析与讨论

为了研究企业多元化战略决策的认知机制及对理论模型的验证，接下来根据因果图从两个方面进行案例分析：第一，分别分析高管特质与管理认知、环境刺激与管理认知的关系，明确高管特征对管理认知影响以及管理认知适应环境变化而发生的改变；第二，在第一步分析的基础上，对管理认知与多元化战略决策的整体逻辑进行探讨，从而明确多元化战略决策的认知机制。

（1）高管特征与管理认知

高层管理者的背景特征（如性格、价值观、教育背景、工作经历及生活经历等）在管理者面临环境刺激时起到了过滤和解释作用，并进而影响管理认知。通过文本资料的分析发现，红豆集团周海江经济管理专业毕业，并且在美国接受过商学院教育，在多元化发展过程中容易受到理论研究的影响：从多元化初期的“适度多元化”到之后的“相对多元化”态度，受到摩根士丹利研究的影响。李如成的利他信念使他接受政府的委托参股宁波银行、中信证券，并接手动物园。郑永刚的性格特征及其企业家精神使得其管理认知与其他两家具有迥然的差异：首先郑永刚兼具东北人的豪爽与南方人的经商意识与精明，做事果断且有自己独特的个性，认为“未来的核心竞争力在于技术”，因此在红豆集团及雅戈尔进军地产行业时杉杉果断进军锂离子电池材料行业。

（2）环境刺激与管理认知

管理认知是在管理者不断的实践过程中形成的，并且会在外部环境的刺激下进行调整。从证据链中可以发现三家企业高管的认知均发生变化：受经营环境压力的影响红豆集团2010～2012年逐步减缓多元化扩张速度，并且宣布不再进入新的行业，走相对多元化道路；由于2008年投资受损，雅戈尔承认“投资失误”，减少股权投资规模；由于中国资本市场的兴起杉杉从最初的“不进入房地产行业”态度转变为“产融结合”认知，并进军商业地产开发。

（3）多元化战略决策认知机制

从证据链中可以看出，在相同的环境条件下，不同的管理者的管理认知存在一定的差异。首先，在多元化初期，三家企业同样面临着服装业务发展瓶颈以及中国加入WTO后导致的竞争加剧。红豆集团通过学习丰田经验进军机械轮胎行业，之后意识到地产行业的机会从而开始房地产开发。雅戈尔则比红豆更早意识到房地产的前景，在红豆发展机械轮胎时期（1998年）开始进行房地产开发。在同期，杉杉为了更好的发展，将公司总部搬迁至上海。虽然此时开发房地产是最好时机，但是在“技术是核心竞争力”的认知下，投资锂电池负极材料，进军高科技领域。

同时通过分析还可以发现，由于环境变化而管理认知没能及时改变导致多元化行为与环境变化前相同。典型的事件是雅戈尔股权投资行为。受政府委托，雅戈尔1997年入股宁波银行，1999年入股中信证券，在两家金融机构上市之后，雅戈尔获得了丰厚的股权投资回报。基于这样的成功经验，在“股权投资收益高”的认知下，雅戈尔逐渐把股权投资发展成为重要业务板块，大规模进行一级市场和二级市场投资，即使在2008年金融危机之后，股权投资依然占据业务极大份额。然而随着2011年二级市场的低迷，李如成不得不承认2008年以来确实存在投资失误，并重新强调“服装仍是主业”。

综合以上分析可以发现，服装业务发展受限是三家企业开始多元化发展的主要环境因素，然而由于不同的管理认知，他们对外部环境做出了不同的解释并采取了不同的多元化战略选择；由于三家企业高管具有不同的性格和经历，对多元化发展的认知也有较大的不同，并进而产生了不同的多元化动机和决策；除了追求利润和规避风险，高层管理者的价值观及个人特征也对企业多元化动机产生了影响；高层管理者的管理认知在环境变化与企业多元化行为中起到中介作用，在相同的环境下不同的管理认知其多元化行为也不同，而在不同的环境条件下相同的管理认知使得企业多元化行为基本没有变化。因此验证了本文所提出的管理认知与多元化战略决策理论模型。

5.研究结论与局限

通过对红豆集团、雅戈尔及杉杉控股的案例分析，本文得出以下结论：

1）高层管理者的个人特征对其管理认知有着直接的影响，并且进一步影响到他们对外部环境变化的解释以及对多元化的认知。

2）企业多元化行为很大程度上取决于高层管理的认知，管理认知在环境与企业多元化战略行为之间起到中介作用。另外政府的干预也对企业多元化行为产生直接影响。

3）多元化动机除了追求利润和规避风险，还受到高层管理者的价值观（如追求社会价值）和企业家精神影响，表现为承担社会责任和持续性创业。

本文通过多案例分析明确了企业多元化行为中管理认知的作用，并且验证了所提出的管理认知与多元化战略决策理论模型。然而本文案例资料来源均为二手数据，存在二手数据所具有的局限性。另外由于本文所选的三家企业均属于服装行业，且都是民营企业，所以研究结论对于国有企业是否适用尚不明确。因此，本文所提出的多元化决策模型是否符合其他行业及国有企业尚待进一步验证。

参考文献

[1]陈传明，孙俊华.企业家人口背景特征与多元化战略选择——基于中国上市公司面板数据的实证研究[J].管理世界，2008，05：124-133+187-188.

[2]贾良定，张君君，钱海燕，崔荣军，陈永霞.企业多元化的动机、时机和产业选择——西方理论和中国企业认识的异同研究[J].管理世界，2005，08：94-104+172.

[3]姜付秀.我國上市公司多元化经营的决定因素研究[J].管理世界，2006，05：128-135.

[4]尚航标，黄培伦.管理认知与动态环境下企业竞争优势：万和集团案例研究[J].南开管理评论，2010，03：70-79.

[5]姚铮，金列.多元化动机影响企业财务绩效机理研究：以浙江民企雅戈尔为例[J].管理世界，2009，12：137-149.

[6]AxelrodR.M..TheStructureofDecision：CognitiveMapsofPoliticalElites[M]，PrincetonUniversityPress，Princeton，NJ，1976.

[7]Hambrick，D.C.&Mason，P.A.，UpperEche-lons：TheOrganizationasaReflectionofItsTopManagers’[J]，AcademyofManagementReview，1984，9（2），pp.193～206.

[8]ScottWA.Cognitivecomplexityandcognitiveflexibility.Sociomentry，1962，25：405～414

作者简介

浅析美国期刊多元化经营管理 第6篇

一、多元化经营成功案例分析

美国《国家地理》杂志距今已经创刊122年, 经过这些年的发展, 该杂志已经由一本纯学术性质的专业杂志转化为世界上发行量最大、最能赚钱的大众刊物之一。当杂志建立了自己的品牌和核心竞争力, 拥有相当数量的读者群后, 为了占用更多的市场, 进行多元化经营是必须经过的发展阶段。《国家地理》以杂志为依托, 利用其成功的品牌形象开发其他产品, 形成了多元化的经营模式。

期刊系列化。《国家地理》拥有四本子刊, 《国家地理·旅行家》、《国家地理·探险者课堂》、《国家地理·探险》、《国家地理·孩子》, 其发行量已逾百万份——期刊系列化, 形成“国家地理”的品牌王国。

跨媒体多元化。《国家地理》生产图书、地图、图片集, 建立网站, 开办国家地理频道对全球播出和交流电视节目, 并制作成VCD和DVD对海外发行和销售。以上所有这些产品都接受《国家地理》杂志的品牌辐射, 使用统一的“黄框+国家地理”的标识。这种对于品牌统一性的维护, 使该品牌产品基础扎实, 活力旺盛, 具有强大的市场竞争力。

跨地区多元化。《国家地理》向海外输出版权。1995年《国家地理》杂志落户日本, 出版发行了该杂志的日文版。这是《国家地理》杂志的第一个外文版, 为其进军海外揭开了序幕。时至今日, 《国家地理》杂志已拥有30多个海外版本, 影响遍及世界170多个国家和地区。在向海外扩张的过程中, 根据各国的国情或经营环境的具体情况, 《国家地理》本地版的营销也采取了灵活、务实的经营模式, 从而为杂志获得了更多的不同肤色、不同语言、不同文化背景的忠实读者。

跨行业多元化。《国家地理》举办各种探险、考古、比赛等活动, 从创立至今, 美国国家地理学会资助过的人类探索与科研计划已达7000多件。另外, 在世界各地举办摄影作品巡展, 塑造品牌形象。

美国《国家地理》杂志的成功经验表明:实施了多元化经营的杂志具备内在的生命力和持续发展的动力。这种多元化经营能够为杂志建立品牌效应, 使其获得更多的忠实读者和较强的社会影响力, 从而具备强大的市场控制能力, 成为期刊市场上的强者。

二、美国期刊多样化经营的作用

1. 必须增强核心竞争力

期刊的多元化经营依赖于其本身的品牌知名度和价值, 只有当期刊本身已经发展成熟, 已形成核心竞争力的时候才有可能利用这个品牌进行延伸。如果期刊本身的竞争能力尚有限时就盲目多元化, 反而会造成力量的分散, 影响其进一步发展壮大。

美国成功的期刊, 大多是先培养自身的核心竞争力, 再以此为基础逐步拓展多元化经营, 形成各具特色的多元化模式。但不管期刊实施怎样的多元化, 都是基于杂志本身已有的办刊实力和品牌价值之上, 稳定而具有相当竞争优势的领域, 是期刊利润的主要源泉和生存基础。期刊应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的领域, 尽力扩展市场占有率以求规模经济效益, 再以此为基础, 考虑多元化经营。

2. 认真考察市场, 不盲目开展跨行业、跨地域经营

对期刊多元化来说, 开展多元化经营, 必须要分析期刊的竞争优势是否有助于进入新的扩张领域, 这包括期刊可以与新领域共享的内容、资源、渠道、管理、营销、品牌、人才等因素。相反, 如果见到哪个行业利好便一拥而上, 将原来的产业断裂开而不是实现产业链条环环相扣, 这样断裂式的跨行业经营务必慎重从事。期刊业在进入一个新的领域之前, 必须衡量自己能够利用市场机会的可能性的多少, 是否能够在新拓展的领域中占据有利地位, 来决定是否开展跨产业、跨地域的经营。

3. 遵循品牌协同原则

期刊多元化是一种品牌延伸, 即进行相关多元化, 进一步挖掘品牌价值, 所以应特别注意品牌协同效应。

跨行业的经营, 应该以自己的优势资源作为核心, 催生连锁效应, 提高市场份额, 实现最佳产值。跨行业经营不能只追求短期效益, 像我国有些期刊看中房地产业的暴力而盲目进入, 只看重短期盈利, 不立足于产业的全盘, 对期刊的长远发展, 可能存在极大的风险。

期刊的跨地区多元化, 同样需要遵从品牌协同原则。如果该期刊内容或品牌在其他国家与地区缺乏可扩展性与延伸性, 仅仅简单复制期刊在本地经营的经验, 这种看似简单的跨地区多元化, 同样具有风险。

三、对我国期刊多样化经营的建议

1. 对我国的大多数期刊而言, 目前仍然应当以自身竞争

能力和品牌建设为主, 努力打造中国最有价值的期刊品牌, 而不是扩张。

(1) 经营刊物。找准期刊的定位并突出个性化差异;增强期刊的必读性, 即提高期刊吸引力, 并注重前期的策划工作;增强可读性;注重封面和版式创新, 以最佳视觉效果吸引读者。

(2) 经营广告。必须重视广告经营, 可以仿效美国, 实行发行和广告并举的经营机制;广告销售必须要以准确的市场定位为基础;建立高素质的期刊广告经营队伍及行之有效的广告营销手段;力求创新求异, 把期刊的风格与广告的艺术之美融为一体, 使两者良性互动, 进一步扩大期刊在读者中的影响。

(3) 经营品牌。以品牌为核心拓宽市场半径, 实行品牌延伸战略已成为注意力经济中媒介资源开发和扩大市场份额的重要手段。以期刊为媒介, 开展各类相关的社会活动, 开发期刊的潜在资源, 使已有的期刊品牌得到巩固和延伸。

2. 对已经形成竞争能力和品牌的期刊而言, 在目前阶段

仍然应当以期刊为主业, 在期刊行业内部进行系列化扩张, 打造期刊系列群。在此基础上, 利用品牌期刊内容资源方面的优势拓展相关的图书出版、影视或音像制作、动漫游戏等, 利用品牌期刊在市场经营及行业服务方面的优势拓展相关的广告、印刷、会展及学术研讨、人才培训等, 而对房地产、旅游等无关产业的多元化则要尽量回避。

3. 期刊多元化要量力而行, 不能不顾自身整合能力而盲

文化多元化下东兴海事管理初探 第7篇

1、文化多元化内涵

文化有狭隘和广义之分, 但从对人们的影响来看, 文化的内涵是广阔而丰富的, 一切经验或对事物的认识等均属于文化, 不单只有“文明”和“文化素养”。文化具备多维性、复杂性和普遍渗透性等特点。

既然文化的内涵是丰富的, 那么随着世界交流的加强和民族融合的加快, 个体或群体间带着已有文化的交流, 必然会有文化冲突, 最后形成多元文化共存的新局面。文化多元化是指在坚持社会主流文化前提下, 包容和接受多种文化并存和共同发展的状态;多种文化指不同民族、不同国家、不同地域、不同心理的群体文化共存状态。

对于广西东兴, 笔者认为文化多元化的内涵更为丰富。对于东兴海事处而言, 面对着越南芒街人民的越南文化、边陲重镇的边民习俗、京族文化、粤语和越南语语言文化、海事人员本身所带的当地文化及海事行业文化等, 众多层面的文化交织于一体, 必然会产生文化冲突, 要求海事人员进行海事管理时必须要有多元化文化的概念。

2、东兴海事处成立时间短、地理位置特殊, 海事管理经验显匮乏

2002年东兴海事处经国务院批准而正式成立, 与邻国越南共同管辖北仑河;但直至2009年12月才正式挂牌东兴海事处, 次年3月开始正式工作, 暂无自己专有的海事办公大楼, 实际在编制人员暂为5人。因此, 东兴海事处与广西其他海事处比, 存在社会执法影响力弱, 基础设施不完善, 管理队伍小的劣势。

东兴海事处是广西后起的海事机构, 更有存在和设立的必要, 是经过实践检验和地域海河管理需要的结果。但东兴海事处与国内大部分海事单位比, 其管理要复杂和麻烦得多, 除对境内东兴海事管理水域船舶管理外, 它还要涉及对越南进入中方的船舶管理;但与黑龙江省、辽宁省、吉林省、云南省等有涉外海事管理的机构相比而言, 因部门成立时间短, 海事管理经验要少得多。此外, 因北仑河河道狭窄, 水深浅, 浪潮差、航行船舶小的独特性, 虽为后起海事单位门, 但可借鉴的海事经验也是相当有限。

二、文化多元化下东兴海事的管理困境

人是环境的产物, 特定的环境代表着固有的文化。活在特定地域或习俗在的人习得一种特有文化。东兴在祖国的边陲, 世世代代在北仑河上航运。由于距离中原文化圈远, 受儒家文化小。加之政治因素, 东兴与越南芒街隔河相望, 边境环境较内陆紧张。

1、依法执政与边民固化的自由船舶航行心理相冲突

东兴是广西的边陲重镇, 在东兴海事处正式成立前, 海事职能在东兴市委的领导下委托交通局代理行使, 院内办公, 海事影响力小, 所获实效少。美国哲学家索罗曾写道, “所有的过去都在这里。”布里斯林接着说:“如果价值存在, 而且这些价值被认为是某一已经存在了许多年的社会核心, 那么, 这些价值就一定是世代相传的。”海事处成立前, 东兴由于远离政治中心圈, 东兴边民随性所欲地在北仑河上行驶、捕鱼;界河意识淡薄。

文化的世代传承性决定了“自然、闲散、自行决定、不服管”的航行心理固化在东兴边民中。在市场自发原则下, 船厂以利润为核心, 基本无正规船厂。传统的帮派码头治理, 非正规管理, 导致北仑河船舶非常拥挤。无序、无人管、随性的固化心理, 对东兴海事要依法执政形成巨大冲突。

2、越方狭隘“英雄主义”文化与海事管理相冲突

荷兰著名人类学家霍夫斯坦德将文化差异概括成四个名词:“符号”代表最外面的表层, “价值观”为文化最深层的表现形式, 中间为“英雄”和“礼仪”。不管古代神话之文化, 还是当前的通俗文化, 民间传统反映价值认同, 它们传授并强化文化所推崇的重要内容。这就是意味着通俗文化中被尊为的“英雄”的特质会被传授和强化。

追溯越南历史, 公元前214年秦始皇平定南越, 设置象郡治理今越南北部和中部并任命今河北正定人赵佗为南海郡尉。后赵佗趁秦末天下大乱自立为王, 归汉待高祖驾崩后, 再自尊号为“南越武帝”。赵佗作为越南开国皇帝, 他的行为对越南文化产生深远影响。一个驻外郡尉最后自立为王的行为文化, 会被后代强化, 当作“英雄”膜拜, 越南儒家文化淡薄。所以, 在越南经济政治文化比中国落后的情况下, 越方边民为了极端的个人利益, 非法进入中国水域或以武器威胁乃至直接伤害中方执法人员, 界河管理难度高。

三、文化多元化下东兴海事的管理途经

1、坚持依法执政, 强化边民法律意识

文化是一个活性系统, 并非存在于真空之中, 它是可以变化的。虽然由于历史原因, 东兴海事进驻东兴时, 统计到航运上的船舶基本均是“三无”船舶, 而且还存在严重地假借国籍、套证行船问题。但据文化可变性特点, 通过坚持社会主义主流执法文化——依法执政的核心价值观, 就会使得以往固有的文化通过文化冲突而发生改变。

为强化边民法律意识, 东兴海事处从解决“三无”船舶问题入手。对新造船舶, 借鉴购车上牌入户的办法, 强制对每艘船舶做船体识别号登记和档案记录。对现存的还能航行的船舶, 海事处通过临时巡检、宣传, 使得船主们主动办理船舶适任证、国籍证;对拒不接受办证的船主处以行政处罚, 以法律的强制手段强制船主必须办理相关船舶航行证书;对待造船厂, 东兴红石沟7家造船厂均以纳入海事处的管辖范围, 其他非法经营的“黑厂”均以依法强制取缔。

通过引导和法律强制手段, 使得边陲船厂、船主形成较强的法律意识及合作意识, 是多元文化冲突的结果, 利于东兴海事管理和边民船舶安全航行。

2、互相信任、互相尊重, 共建中越联合执法机制

文化虽具有种族中心主义者特点, 隶属某种文化的个人或群体, 就会认为自己所属便是一切事物的中心, 会以自己对事物的看法, 去对他人进行评价和衡量。但作为一个涉外的海事机构, 要能灵活自如的办事, 就必须避免文化种族主义和种族中心主义, 必须持相互尊重和相互信任的态度去处理事情。相对中国而言, 越南在历史上曾是中国领土的一部分, 但现在她已是一个拥有独立主权的国家, 东兴海事处在对越办公时, 必须承认文化的相对性和独立性, 不能以本土文化去评判越南文化行为的高低和贵贱, 应以谦和而恭敬与越方合作。

北仑河上越方船只数远远超过中方, 要想真正规范北仑河船舶航行;中越海事部门必须合作, 在相互尊敬和信任的文化共存上, 建立中越双方对等执法机制, 共享双方船舶信息, 共同治理北仑河航道。

3、加强航道疏通, 以科学的方式保证北仑河畅航

文化多元化的发展趋势是各层面文化经过冲突, 最终形成一个彼此能接受的新的文化系统, 具备共融性和稳定性特点。不论是东兴船民, 还是越方船民, 要实现边民认同中方东兴海事管理方法和理念, 其核心作用力就是东兴海事处, 必须做出便民、惠民的实事。对于船民而言, 航道畅通、航行安全, 便是内心最关心的事情。因此, 便民文化要深植海事人员心中。

摘要：北仑河是东兴海事管理的重要区域, 界河两岸分别居住着越南人民和东兴京族人民。独有的少数民族文化、越南文化、边民风俗等多元文化客观地存在北仑河区域。因此坚持文化多元化的处理视角, 是东兴海事化解管理冲突的前提。

关键词：文化多元化,东兴海事管理

参考文献

[1][荷]G·霍夫斯坦德著.跨越合作的障碍——多元文化与管理[M].北京:科学出版社, 1996.

建筑企业多元化经营风险管理研究 第8篇

一、建筑企业多元化发展动因

(一) 建筑企业多元化发展必要性

一般来讲, 企业选择的发展途径有两种:一是专业化发展, 一是多元化发展。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求企业的不断发展, 这种发展通常被认为可以拥有专业及技术优势, 但可能会难以适应市场多样化及整合服务的需求, 同时单一产业受周期影响较大。而后者则被认为是克服专业化发展问题的最佳手段, 它是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展途径, 是企业发展到一定阶段为寻求长久生存和持续发展而采取的一种成长或扩张行为。建筑施工行业具有很强的周期性, 发展受宏观经济影响较大, 这是由施工企业行业特点所决定的。这种行业性质是建筑施工行业的根本属性之一, 靠一般的管理手段难以化解, 一直是施工企业发展中所面临的最大挑战。从这个意义上讲, 施工企业通过多元化, 形成一个产业组合, 各产业的发展周期不同, 则可以在很大程度上解决施工企业所面临的先天性的大周期、深波动的问题。

(二) 建筑业多元化发展优势

具体表现在:

(1) 分散经营风险。建设项目具有高投入、周期长的特点, 一个建设项目的完成, 往往需要大量的投资和数年的建设期。目前承包商在与业主的博弈中, 往往处在弱势的地位, 这就造成了较大的融资、时间风险落在承包商一方。承包商往往需要为项目进行长期垫资, 这严重影响了承包商的资金链, 对承包商拓展市场来讲是极为不利的。多元化经营中, 承包商可以从其他相对稳定的经营项目中汲取资金, 为主营业务的发展提供强有力的支持。此外, 经验数据也表明, 经营范围越大, 经营活动越分散的企业, 利润率波动也越小。因为通过把收益互不相干的经营活动联结在一起, 可以降低企业对外部某种或多种因素的依赖, 降低企业发展受行业周期性波动的影响。

(2) 产生协同效应。建筑企业拥有大规模的固定资产、广布的项目机构、众多的相关人才, 这些都是其丰富的内部资源;同时, 建设项目的业主方来自各行各业, 这有助于承包商在工程项目建设过程中与政府、采购、金融、保险等相关方的接触沟通, 使其保持良好的关系, 这些都是建筑企业丰富的外部资源。发展多元化, 可以充分整合建筑企业的内部优势, 合理配置企业的内部资源, 发展具有优势的相关产业。此外建筑企业可以通过与相关伙伴方的合作关系, 向伙伴方可提供支持的产业发展, 开拓新市场。

(3) 提升企业盈利能力。建筑业属于劳动力密集型产业, 由于从业者众多, 行业内竞争激烈, 且建筑业处于产业链末端, 总体来讲建筑企业的整体润率低下。目前我国建筑施工业的利润水平仅有2%~3%, 而负债率则高达65%, 经营所得几乎只能维持企业生存之需。建筑企业若想发展壮大, 增强企业竞争力, 必须寻求提高收益的途径。只有保证较好的收益率, 拥有较强的盈利能力, 企业才有发展的动力。建筑企业可以采取多元化的经验战略, 进入一些如房地产、建筑材料等利润率较高的产业, 提升企业盈利能力。

(4) 加强资源整合。目前, 建筑市场的一个重要趋势是业主要求建筑企业提供土木工程领域的从规划、设计到勘察、采购、施工、装修在内的整合服务。因此, 为了满足客户的需要, 建筑企业有必要在恰当的时机在基于产业链延伸的纵向多元化上进行更深一步的探索, 逐步打造、整合、集成相关服务, 提升建筑企业整体服务能力和服务水平, 满足市场需求。另外, 建筑企业横向多元化经营创造了一个很大的内部资本市场, 它将有效解决企业投资不足的问题, 并且当其中的一个产业陷入衰退时, 可将其产生的大量闲置资金转移到其他产业上去, 这样既避免了企业资源的浪费, 又能保证企业其他产业有足够的实力参与市场竞争。

二、建筑企业多元化经营模式及风险

(一) 建筑企业多元化经济模式

主要包括:

(1) 横向多元化。企业结构和参与产业的横向多元化, 即企业向与现有产品、技术、市场毫无关联的经营范围扩展。如法国Bouygues公司除了经营建筑业外还经营法国的通讯电信业务, 其中Bouygues电信是法国第三大电信运营商;电视台广告所占市场份额为55%, 收视率高达31.5%, 居法国之首。但是, 对于建筑企业来说, 一般不适合采用混合多元化。因为这种做法进入门槛较高, 风险过大。

(2) 纵向多元化。建筑企业除了做传统的普通民用、公共建筑施工以外, 通过纵向扩大土木工程领域的业务范围来扩大企业规模提高经济效益。如美国Bechtel建筑公司的纵向多元化发展涉及到交通、石油化工、电力、建筑、工业、环保等土木工程领域, 所占营业额比例分别为12%、31%、14%、12%、19%、12%。

(二) 建筑企业多元化经营风险

主要包括:

(1) 资源配置风险。在多元化经营的发展过程中, 原企业将要进入一个与自己的经验、技术不相关的新领域, 顾客群也与原有顾客群不相关, 即为新市场提供新产品。由于企业不能使用的既有专业知识能力和客户群, 除非企业在销售或产品技术等取得某种综效 (Synergy) , 否则多元化的失败机率很高。由于建筑行业在发展过程中形成了自身行业技术特点, 集中在了混凝土、钢构、施工组织等核心竞争力上, 这与其他大多数行业的核心竞争力不具交集, 甚至可以说是壁垒很高。如果建筑企业要进入其他领域, 需要铸造一些全新的核心竞争力。建筑企业资源没有有效整合的情况下, 多元化发展必然导致企业将有限的资源分散到每个发展的产业领域, 新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业即有产业经营带来全面影响, 从而对原有业务产生影响, 无法与相应的一元化经营的竞争对手竞争。

(2) 资金风险。建筑企业处在整个产业链的下端, 所以利润率是很低的, 盈利能力不强。而在发展多元化的过程中, 初入新市场一定有一个高投入低产出的拓展过程。如果建筑企业在多元化的过程中片面“求大”, 而不是“求强”, 结果会使企业资产规模的增长速度远远超出其销售收入和净利润的增长速度, 需要输血的项目多, 而能够造血的项目少, 投入大于产出。这对于利润率低, 资金需求量高的建筑企业来说, 无疑严重影响了企业的资金流, 发生资金链紧张甚至断裂。这会造成企业规模与效益的严重失衡, 使企业陷入“规模不经济”的困境。

(3) 管理和文化冲突。建筑企业在不同的业务领域经营会造成管理理念上的冲突, 不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定, 各职能部门协作的矛盾会导致企业在管理上面临风险。如果是通过并购形成的多元化发展, 不同企业文化存在融合风险, 而企业文化冲突对企业经营往往是致命的。

(4) 进入和退出风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程, 企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源, 去学习这个行业并培养自己的员工队伍, 塑造企业品牌。同时, 行业的竞争态势是不断变化的, 竞争者的策略未知, 企业必须相应地不断调整经营策略。所以, 进入某一行业是一个长期、动态的过程, 难以用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。另外, 一旦进入某个行业, 考虑到沉没成本, 企业如果想退出是十分困难的, 并且会对主营业务造成重大的不利影响。

三、建筑企业多元化经营风险应对策略

(一) 树立风险意识, 加强内部管理, 建立完善的经营决策程序

首先, 建筑企业应树立风险防范意识, 对承揽工作要做到有准备、有选择、有论证。对外地的工程更应慎之慎, 要对合作方的资信能力、财务情况、品质信誉、资金保障程度等进行调查论证, 然后根据企业的经营战和自身实力决定是否参加投标。其次, 建筑企业应当建立和完善企业的各项管理制度, 健全企业内部控制制度, 树立工程项目事前、事中、事后的全过程控制的管理理念。这些制度包括工程项目评审制度、合同管理制度、会计核算单位和成本控制制度、资金管理制度、应收账款管理制度、内部经济承包责任制。在市场竞争日益激烈的今天, 建筑企业经营是一项具有很大不确定性充满风险的事业。建筑企业只有增风险意识, 建立和完善风险机制, 加强风险防范, 不断提高经营决策与理水平, 才有可能在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 赢得市场, 全面增强企市场竞争能力。最后, 建筑企业的领导班子要建立民主科学的经营决策机制, 重大投资事项经班子集体研究决定, 董事长或总经理对本单位的经营风险负责。同时, 建筑企业应建立起全面、完善的风险管理信息系统。工程招投标是建筑企业的重点工作, 要充分考虑项目的可行性、可能性和可靠性。建设项目是否已经正式批准, 资金来源是否可靠, 要依据企业的承受能力和市场行情合理报价

(二) 提高核心竞争力

对选择多元化经营的建筑企业来讲, 稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提条件。如果主营业务不佳, 企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立优势, 甚至会使原有建设领域的经营受到牵连而威胁到企业的生存。建筑企业在进行多元化的过程中, 不应放下建筑企业专业化的传统与优势, 而应重视发展企业的核心竞争力, 加强相关部分的技术投入, 不断进行创新, 做到多元化中的差异化, 有自己的独特竞争力。企业核心竞争力包括研发、生产、营销、网络关系、战略管理等能力, 能够成功地进行多元化战略转型的企业, 关键是拥有核心竞争能力。对于建筑企业来讲, 核心竞争力可以体现在研发设计、网络关系、战略管理、工程建设、项目经营等方面。因此, 建筑企业可以根据自己的资源和能力特点, 从这些方面出发来培养和提高自己的核心竞争力。同时, 核心技术是核心竞争力的关键, 但核心技术不等于核心竞争力。企业一旦形成了核心竞争力, 就可能在某个领域建立起与众不同的竞争优势, 同时通过管理创新和技术创新扩展到多元化的不同产业。

(三) 发展周期互补产业

建筑企业在多元化的过程中, 不应仅以做大企业为目标, 而应在详细可行性研究的情况下, 避免浪费企业资源和进入同建筑行业周期相同的产业。如果主营业务与多元化产业同时进入萧条时期, 这对规模较大的建筑企业来说影响是十分严重的。建筑企业在多元化的过程中应充分考察市场, 发展与建筑行业周期互补的产业, 尽量规避市场周期变化带来的风险。在业务拓展过程中, 建筑企业还应充分考虑自身品牌、客户等相关资源, 率先进入一些与建筑行业相关性较强的行业, 如房地产、物业管理等行业。根据《工程新闻录》 (ENR) 公布的全球国际工程承包商225强来看, 全球前10强企业的经营遍布房屋建筑、交通运输、石油化工等多种相关产业。充分利用现有资源与自身在产业链中的技术、信息等多种优势, 建筑企业应向产业链上下游拓展, 使企业的经营范围囊括完整的产业链。这样能保证建筑企业在具有行业优势的前提下, 最大程度拓展企业的经营范围, 提高企业的收益。

(四) 强化内部审计作用, 拓展内部审计责权

目前, 建筑企业内审部门作用主要停留在监督和威慑方面, 为保证企业全面风险管理监控体系的正常运行, 有必要扩展内部审计的责权, 关注重点转移至各个风险管理构成要素能否在全面风险管理体系中正常运行, 业务流程是否满足防范风险的需要, 各种量化管理的内部模型是否有效等。通过持续的监控活动, 来实现对风险管理的评价, 并对发现的问题及时采取措施作出优化。

(五) 加强人性化管理

人性化管理是重视人的本质和人性发展的管理方法, 首先要尊重人, 许多建筑企业把发现和发挥下属的才能并委以重任, 作为对下属的最大尊重。对组织成员自我评价的重视和对人才的充分尊重珍惜, 成为许多建筑企业管理者成功的重要原因。其次是信任人。只有相互信任才能沟通组织管理者和成员之间的多方交流, 营造统一和谐的组织气氛;才能发挥组织成员的精力与热情, 形成具有凝聚力、吸引力、战斗力、团结协调的统一整体。还要理解人。关心与理解是组织发挥动力的源泉, 它不仅可以促使组织成员高效、自觉地服务于组织, 而且可密切组织内部的关系, 增强组织的向心力。

参考文献

[1]洪锡熙:《风险管理》, 暨南大学出版社2005年版。

[2]刘俊颖、刘瑞平、叶芃:《建筑企业多元化发展:风险与对策》, 《国际经济合作》2008年第5期。

多元化混凝土生产管理探讨 第9篇

1 原材料选定

原材料选定及配合比设计是混凝土本身质量及质量形成的重要阶段。混凝土是由水泥、砂、石、外加剂、掺合料、水这六大原材料组成。要想确保混凝土的质量,就应先对构成混凝土的原材料加以分析,对不合格的产品,坚决不能使用,以免影响工程的质量,从而延误工程施工期。如果原材料的质量在购买环节没有问题,还需送给相关的单位进行抽查,确保没有任何问题后才能用于生产。

1.1 水泥

混凝土的强度主要靠水泥来实现,在与水发生反应时,其强度就能体现出来。实际上,水泥不仅对混凝土的强度产生影响,对于时间方面的要求也与水泥有关。在实际的工程施工中,由于水泥发生作用时受到时间的限制,一般在一个月左右才能将混凝土的强度体现出来。但是,与实际不符的是,由于施工进度的要求,水泥不可能在约一个月后才使用,所以购买水泥时不仅要在价格上货比三家,在质量上更要能够保证。并不是信誉好的水泥销售商的水泥就不会出现质量问题,一般要检查碱的性能,看其是否与水泥中使用的外加剂相符合。如果这个环节没有控制到位,将会给水泥的施工及混凝土的施工带来很多不必要的麻烦。水泥在进行使用之前,一定要根据相关的标准进行检测,等到所有的指标都符合一定的标准后,才能使用,如果没有经过相关质检部门的批准,则绝不能使用。

1.2 外加剂

外加剂也是非常重要的原材料,水泥在预拌时会受到很多因素的影响,而外加剂在这个过程中起着关键性的作用,对整个混凝土施工来说,外加剂已经成为不可替代的原材料。但是,由于水泥品种很多,外加剂的类型大量出现,如何选择与水泥的等级相类似的外加剂,对施工人员来说是一个挑战。因此,在购买水泥时就要选择好与之对应的外加剂,不能因为一方的作用,而忽略了另一方的性能,只有将两者相结合,才能对混凝土的施工起到事半功倍的作用。在购买之前,一定要根据相关的标准进行选择,对于不符合指标的外加剂,一律不能使用。此外,要有成本控制意识,避免给施工方带来不必要的浪费,这也是从整个的施工角度进行分析和考虑。外加剂在使用之前,要根据相关标准进行检测,确保每项指标都符合要求和规定,同时为了适应水泥的性能,需要做一些试验,确定外加剂和水泥是否能够很好地结合。只有达到规定,才能装入库中备用。值得注意的是,任何没有经过检测和试验的外加剂都不能添加在混凝土中。

1.3 骨料(砂、石)

一般来说,根据施工的要求,骨料被分为粗骨料和细骨料,在不同的部位,应该选择性能不一样的骨料,骨料可对混凝土的质量产生重要的影响。虽然在这方面的成本比较高,但是良好的骨料能够保证混凝土施工的质量。并不是价格越高的骨料才更有利于混凝土的施工,在实际的操作中,只有认真分析不同的工程施工的需求,有针对性地选择骨料,才能更好地控制原材料的成本。总之,一切都要从施工的质量及施工方的角度进行考量。如果选择劣质的砂石骨料,会给施工方带来很大的财产损失。因此,在混凝土保证性的基础上,对于骨料的选择应该慎重,不可盲目。

2 混凝土生产质量控制

预拌混凝土的特点是产量大、生产周期短、生产过程中混凝土质量检验难度大,出厂时混凝土强度等重要技术指标不易检测。实际生产时,依据混凝土配合比设计,通过控制原材料的质量和控制生产过程来保证混凝土的质量。因此,加强对预拌混凝土生产过程的质量控制尤为重要。

2.1 混凝土的生产管理

(1)混凝土配合比的输入和原材料的确认。①生产时必须严格按照技术质量部门签发的《混凝土配合比通知单》,将混凝土配合比输入搅拌机的配料系统。为了防止出错,这项工作应由2个人负责,一个人负责将混凝土配合比输入计算机,另一个人负责核查确认。②要严格核查原材料的品种、规格及数量,保证各种原材料的质量符合有关标准的要求和《混凝土配合比通知单》的规定。特别要注意原材料筒仓的编号、筒仓内原材料的品种和出料闸门(阀门)。③对混凝土配合比的输入工作应做好记录。

(2)搅拌。当原材料的供应得到保证,生产设备运行可靠,混凝土配合比输入和原材料得以确认,混凝土运输和施工现场准备工作完毕后方可生产混凝土。生产混凝土时应做好下面几项工作:①每次开拌前应先开动搅拌机空运转,运转正常后方可加料搅拌,加料的程序和搅拌时间应按规定进行。②搅拌机启动、开始拌料后,立即对机械设备的运转、计量料斗的工作情况再进行一次检查,确保运行正常。同时,对所用原材料进行核查,防止误用。各项检查完成,并符合生产要求时,才能正常生产混凝土。③在混凝土生产过程中,要经常对机械设备的运行和原材料的使用进行巡回检查。④做好首盘(前期生产)的质量检查。

(3)混凝土配合比调整。混凝土在生产过程中由于某种原因,需要对《混凝土配合比通知单》所规定的配合比进行调整。调整时有以下几项要求:①调整要有足够的理由和依据,防止随意调整。②调整应不影响混凝土质量,通常情况下,调整过程中混凝土的水灰比不能发生变化。③调整必须按规定程序进行,要由技术质量部门或技术质量部门授权的具有专业知识的部门进行。④做好调整记录。

2.2 混凝土生产质量检验

混凝土质量控制中不可缺少的环节是质量检验,质量检验是保证混凝土质量的主要手段。强化原材料、混凝土质量检验应做到以下几点:①把好5关做到3个不准,即原材料检验关、配合比设计关、计量关、混凝土搅拌时间关、坍落度及强度关;不合格的材料不准使用、计量不准确的设备不准生产、不合格的混凝土不准出站,确保混凝土符合质量要求。②做好事前控制,预防质量事故,通过原材料和混凝土的质量检验和生产全过程的质量监督,及时掌握混凝土的质量动态,及时发现问题并采取处理措施,预防发生工程质量事故,使混凝土的质量处于稳定状态。③加强信息反馈,通过对检验资料的分析整理,掌握混凝土的质量情况和变化规律,为改进混凝土配合比设计,保证混凝土质量,充分利用外加剂和掺合料性能,加强管理,提供必要的信息和依据。

3 混凝土运输

要保证混凝土在运输过程中的匀质性,做到不分层、不离析、不漏浆。混凝土质量控制标准规定(GB50164292):混凝土从搅拌机出料到浇筑完毕持续时间,如果采用搅拌车运输,强度等级不大于C30,气温不大于25℃时为20 min,气温不小于25℃时为90 min;强度等级不小于C30,气温不大于25℃时为90 min,气温不小于25℃时为60 min。

混凝土的运输人员应严格遵守以下规定:①混凝土必须由混凝土搅拌车直接运送到施工现场。②混凝土搅拌车自装料至卸料,搅拌筒必须一直转动,以保持混合料的均匀性。③混凝土搅拌车应保持筒内无积水方能装料。④严禁在运送混凝土中途和卸料时向搅拌筒内任意加水,一经发现应严禁使用。⑤混凝土搅拌车每运送一次应冲洗一次搅拌筒。装料前须倒净搅拌筒内的积水,防止积水影响混凝土的水灰比。工作完毕后必须对筒内、外进行清洗,严禁将余料随地乱倒乱排。⑥混凝土搅拌车运输人员随车携带由厂家出具的发料单。发料单应标明收料单位、地址、工程名称、发车时间、强度等级、数量等内容。浇筑现场应派专人对料单进行验收,每到一车都要检查料单内容,防止混凝土车误送或超过初凝时间到达工地。

4 混凝土泵送

4.1 泵送前的准备工作

(1)在泵送前要对泵机进行全面检查,进行试运转,对系统各部位进行调试,以保证泵机在泵送期间运转正常。

(2)检查输送管道的铺设是否合理、牢固。

(3)在泵送前先加入少量清水(约10 L),使料斗、阀箱等部位湿润,然后再加入一定量的水泥砂浆,一般配合比为1:2。泵浆的用量取决于输送管的长度。润滑阀箱需砂浆0.07 m3,润滑30 m管道需砂浆0.07m3。管道弯头多的,应适当增加砂浆用量。

4.2 泵送作业

(1)泵机操作人员要经过严格训练,掌握泵机的工作原理及泵机的结构,熟悉泵机的操作程序,能处理简单事故。

(2)泵机用水泥砂浆润滑后,料斗内的泵浆未送完,就应输入混凝土,以防空气进入阀箱。如果混凝土供应不上,应暂停泵送。

(3)刚开始泵送混凝土时,应缓慢压送,同时应检查泵机是否运转正常,输送管接头有无漏浆,如果发现异常情况,应停泵检查。

(4)泵机料斗上应装有滤网,并派专人负责以防过大石块进入泵机。发现大石块应及时拣出,以免造成堵塞。

(5)泵送混凝土时,混凝土应充满料斗,料斗内的混凝土面不得低于料斗口20 cm。如混凝土供应不上,泵送需要停歇时,每隔10 min反泵一次,将料重新拌和,以免混凝土发生沉淀堵塞管道。

参考文献

[1]GB/T 14902—2003,预拌混凝土[S].

[2]DBJ 50—038—2005,预拌混凝土生产与施工质量控制规程[S].

[3]郝俊明.预拌混凝土生产及施工中的质量控制[J].工程质量,2000(2).

草根式研究多元化管理纵深化发展 第10篇

一、小课题行动研究草根化——处处做实事

何谓草根，就是平民，就是教师自己的研究。反思以往我们的研究，教师们总是感觉研究的课题高高在上，离教师很远，伸手够不到，问题解决时困难重重，力不从心。继而造成为了研究而研究，研究虚化。那么，怎样把研究转化为教师的自觉行动，让研究更贴近教师的实际、教学的实际，周期性短，问题解决性强呢？这些都引发了我们深入地思考。为此，我们于2010年初提出“草根式”小课题行动研究模式，提倡人人参与“小题大做”的微型课题研究，从细微处着眼，从教育教学的小处着手来做“小学问”。我校的“草根式”小课题行动研究突出四个特点。即：小、近、实、真。

1.“小”。“小”就是从小事、小现象、小问题入手，以小见大。起初，从教师选题情况来看，仍然有不合适的地方。例如“小学生数学学困生转化”这个选题，虽然规定了数学学科，但是就“学困生转化”范围和内容来说，列为“草根式”小课题依然大了些。在具体操作过程中，我们给予教师相应的指导，从预习、课堂听讲、作业等学习环节选择转化学困生的一个方面来研究。这样教师明确了小课题行动研究的真正内涵——解决教师触手可及、在自己实际能力范围内的问题性研究。要从教学过程的一个要素、一个环节、一个章节、一个案例、一个方面、一个专题、一种现象等入手，简单明了，易于操作。于是相应的小课题相继而生：“语文学科课前预习的研究” 、“怎样提高教师发问的有效性”；数学学科“画图解应用题的研究”，“潜能生作业的研究”；英语学科“学生怎样倾听同学的发言”、“低年级单词识记活动式教学设计”等。

2.“近”。“ 近”就是贴近教学、贴近现实，贴近实践，不好高骛远。扎根班级，扎根课堂，扎根学生，课题应在实践中不断修正。例如我们老师的课题：“如何提高计算的准确率”、“怎样提高学生的朗读能力”、 “怎样指导学生背单词”、“学生上课懒得举手发言怎么办”、“怎样帮助学生建立数学错题集”、“怎样利用作业批语与学生进行心灵对话”……这样的小课题耐人寻味，贴近学生的实际情况，解决的都是教师身边的小问题，好操作，易出成效，还可以尽快让教师体会到“草根式”小课题研究的好处。

3.“实”。“实”就是实实在在。多一些实实在在的关注，关注我们的课堂、关注我们的教学、关注我们的学生、关注我们的研究。为了不把课题研究流于形式，真正把研究落到实处，在研究过程中我们倡导“四细心”。一是， 发现问题须细心。在形形色色的问题中，教师应该有一双发现值得研究而且有可能深入研究问题的慧眼。这需要教师在实践中不放过教育教学的各个环节，认真思考，细致地分析疑难问题。二是，将问题转化为课题须细心。问题并不是课题，却是课题的基础，有意义的问题才能成为课题。因此，教师要悉心对问题进行梳理，将问题上升为课题。三是，研究方案的设计须细心。教师要对研究方案的各个细节进行具体设想，确定研究步骤，预见在研究中有可能存在的种种障碍及解决的方法。四是，研究过程的实施须细心。“草根式”小课题虽然是“小学问”，但是需要细心来“大”做，需要从细微处着眼，从教育教学的小处着手，关注研究过程中的新现象、新矛盾、新情况，并研究出解决问题的新举措。

4.“真”。“真”就是真研究、真讨论、真实践。为了真正落实小课题行动研究，我们将“草根式”小课题研究与“校本研究”相结合，让“草根式”小课题研究与教学实践活动紧密联系，积极开展课例研究和个案研究，开展以上课、说课、评课为基本形式的课堂教学研讨。学校对教师参与“草根式”小课题研究明确具体要求和奖惩方法。如各课题组每月至少上交一篇质量较高的小课题研究方面的文章，可以是教育教学论文、教学反思、教学随笔、教育叙事、教育心得、教学案例等。学期末对各课题组取得的成绩进行量化考核、评优树先。学校鼓励实验教师努力做到勤学习、勤实践、勤反思、勤动笔，促进了“草根式”小课题研究工作的顺利开展和教师专业成长。

二、小课题行动研究管理多元化——时时出新招

科学、实效的管理是小课题行动研究顺利实施的保障。为此我们采取多元化、创新性管理模式，让小课题研究深入持续发展。

1.小课题学习培训出实招——让学习提升成为教师的习惯

小课题行动研究的根基，来源于教师的自我成长。而教师的自我成长需要的是不断的学习与培训。我校以提升老师的专业发展为主抓手，搭建教师学习提升的平台，让教师的思考与实践同行，在教育科研中不断提升自己的教育智慧。做到“三让”，即让读书生活成为一种习惯；让学习培训成为教师的加油站；让专家讲学成为教师成长的助推器。

2.小课题教科研活动出新招——构建丰富多彩的教科研文化

小课题行动研究要在教科研活动实践探索中发现问题，反思实践，总结经验。为此，丰富的教科研活动会带动小课题深入实效开展。针对这些我们开展了小课题行动研究“五个一”活动：一是，诊断式研究活动。我们把每个月末作为课题研究实践（心得）诊断日，改变以往单一的、被动的讲座形式而变成了互动的、参与式的科研形式。活动中，课题研究者把研究的成果及存在的问题通过课堂教学实践展示于同行，同行运用头脑风暴策略，把教师的教学反思、案例作为解剖对象，开出“方子”形成共识。这种动态的、生态的科研形式能够充分调动每一位老师的积极性，有效发挥每位老师及骨干老师的科研智慧，大家在“诊断”的同时，反思自己、学习他人，思维得到了碰撞，经验得到了分享。二是，互动式交流研讨。每月把搜集上来的问题进行整理，由校长带队搭建互动式交流平台，创建教师思考的空间，搭建发表自己见解和互动的平台，让教师们组内交流，真诚对话与互动，大大激活了教师的思维，调动了教师研究热情，解决存在问题。三是，骨干教师、名师引领活动。充分发挥其辐射作用，把课题引向深入。四是，开展小课题行动研究同课异构教学展示活动，通过对比研究形成相应的研究策略。五是，课题研究成果展示活动。每学期，我们根据教师们每课的一篇反思，一篇教育叙事，每学期读一本教育专著心得，一篇教学论文，一本科研日记等科研研究过程积累的材料，进行整理汇总，开展优秀成果展示活动。并对课题研究突出的教师给予相应的表彰，提高教师研究的热情。

（作者单位：长春市南关区南岭小学）

关于企业薪酬管理多元化模式的探讨 第11篇

1. 多元化薪酬管理的必要性

薪酬管理作为企业的一项基础管理工作, 能否发挥它有效的激励作用, 将成为人才培养和使用成功的关键。十六大报告提出了“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配”的原则, 强调了收入分配中效率的优先和重要性。在现代企业制度条件下, 人力资本在企业价值创造中的作用越来越重要。然而, “大锅饭现象”、人才大量流失、消极怠工……, 这些突出现象无一不要求我们重新审视企业的薪酬管理问题。因为薪酬的科学设置可以极大地激发员工的热情、调动员工的积极性、开发员工的潜能和创造性, 使其能向着组织所期望的目标而奋发努力。

然而, 在对我国企业薪酬管理现状的调查中, 我们却发现其中存在着种种问题。薪酬管理的核心是对人的主动性, 创造性和潜力的激励。然而我国大多企业的薪酬模式陈旧, 传统的“完全岗位薪酬模式”和“以岗位薪酬为中心的上浮制薪酬模式”不是实行固定工资制, 就是只上不下的工资制, 薪酬设计、管理带有很大的随意性, 忽视员工素质能力、工作努力程度、工作绩效方面的差异, 缺乏足够的创新动力。目前我国大部分企业奖金和奖励, 在相当程度上已经失去了奖励的意义, 变成了固定的附加工资。这种定期的、一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性, 对员工起不到激励作用, 严重时会引起员工的不满情绪, 甚至人员流失。在福利保险管理上, 企业承袭了传统的福利保险计划.提供统一的福利保险。对于员工而言, 这种大一统式的福利保险计划看似“公平”, 但它忽略了员工自我需求的满足。另外, 企业经营战略不同, 薪酬策略也应不同。但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略, 很大程度上与企业经营战略脱钩。处于成熟阶段的企业, 其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。与此同时, 薪酬战略应有相应变动, 但绝大多数企业的管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标, 但是企业在实际工作中却着重于奖励短期经营业绩, 导致了薪酬制度与经营战略的错位。

以上这些问题, 反映了大多数企业现行的薪酬体系没有从根本上突破传统的计划经济思维模式的束缚, 既缺乏对有利于形成企业核心竞争力的优秀人才的有效激励, 又束缚了企业员工的合理流动。在如今以创新为特征的企业管理中, 现代企业面对来自企业改制、资本运营、市场扩张、战略管理等方方面面的挑战。企业如何科学地设计薪酬结构, 使薪酬的每一部分都发挥各自应有的功能, 既能对员工产生较强的激励作用, 促进他们更高效地为企业工作, 又能让他们得到必要的安全感, 安心、稳定地工作, 将为企业有效参与市场竞争提供最有力的人力资源的保障。

2. 多元薪酬管理模式的目标和特点

2.1 多元化薪酬管理的目标

多元薪酬管理的目标应当与企业战略目标相匹配, 具体而言, 薪酬管理目标主要包括以下几个方面:找到效率和公平之间的平衡点;在劳动力市场中保持竞争力;协调员工未来绩效与组织目标的关系;吸引和留住所需人才;鼓励员工提高工作所需的技能和能力;鼓励员工高效率地工作;控制运营成本;创造组织所希望的文化氛围。在多元薪酬设计的过程中, 薪酬管理的各个目标需要相互兼顾。

2.2 多元化薪酬管理的内容

首先要确定薪酬管理目标, 这是根据企业的人力资源战略而确定的。其次要选择合适的薪酬政策, 这是企业管理者对企业薪酬政策运行的目标任务和手段的选择与组合, 是企业对员工薪酬采取的方针策略。包括企业薪酬成本投入政策, 根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度, 以及确定企业的工资结构以及工资水平等等。此外, 还要制定具体化的薪酬管理政策并在实施的过程中及时调整薪酬结构。

2.3 多元化薪酬管理的特点

企业的薪酬体系由多部分构成, 这些基本部分包括岗位工资、加班工资、绩效工资、福利津贴、年资等。薪酬结构是指雇员各种薪酬支付要素的组成结构, 薪酬形式在总薪酬中所占的比例不同, 从而形成各种薪酬结构模式。有以保障为主的薪酬结构、以短期奖励为主的薪酬结构、以效率为主的薪酬结构、以长期激励为主的薪酬结构等。通过构建多样的薪酬组合, 企业能够整合不同薪酬形式的功能, 体现薪酬的公平和管理效能。多元薪酬结构的各个组成部分各有各的职能, 分别计酬, 从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小, 发挥薪酬的各种职能作用, 各个组成部分互相依存、互相制约, 形成一个有机的统一体。在这个统一体中, 多元结构的不同设置将直接决定薪酬体系的功能和效率, 并进一步影响到员工的感受。一方面, 员工个人可以发挥自己的长处, 通过某一方面的努力而灵活地增加工资。另一方面, 企业在安排员工增加工资时, 可以避免一刀切的做法, 对不同的职工分别安排不同的增资项目和增资水平。这种管理模式真正实现了同岗同酬, 内部公平性较强。职位晋升, 薪级也晋级, 调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性, 具有实施的普遍性。对于企业的核心人才, 可以实行市场化的薪酬, 按照市场的水平确定薪酬, 并且由于企业核心人才的人数在企业中非常少, 并不会从整体上加大收入差距, 同时广大的员工对核心人才应得的报酬也不会觉得不公平, 这对于保证企业的核心竞争能力非常有益。

3. 如何实现多元化的薪酬管理模式

构建有效的薪酬系统是企业人力资源管理的一项重大决策, 是企业制度的一项基本建设, 对企业的未来发展极具影响力。为实现企业在人力资源管理方面的良性发展, 获得和保留企业所需的各类人才, 企业必须尽快适应市场和竞争的需要, 注重薪酬外部竞争性, 为企业提供公平公正的外部发展环境。

3.1 以哲理逻辑思维的原则为指导

首先, 要坚持公平性原则。公平性原则是设计企业薪酬系统时遵循的首要原则, 在构建薪酬系统时, 要符合大多数人的价值观, 要让大多数人认同并有公平感。其次, 要坚持激励性原则。薪酬模式的主要目标就是要达到激励的效果。因此, 薪酬设计要体现“绩效挂钩原则”, 薪酬的发放要与绩效挂钩。再次, 与企业特征及其目标一致的原则。企业特征不同, 其目标不同, 其薪酬系统的设计也不一样, 企业的薪酬系统应有助于企业目标的实现, 如公益性或基础性企业与竞争性科技企业的薪酬设计就应有较大区别。因此, 薪酬系统设计必须考虑企业特征与目标。最后, 竞争性原则。竞争性原则是指企业的薪酬系统的标准要有竞争力, 要能够从人力资源市场上吸引到企业所需要的人才, 这也是薪酬系统设计时必须予以考虑的一个关键因素。

3.2 建立全面的薪酬体系

一直以来, 许多企业在薪酬管理方面单向思维, 片面地站在企业的角度, 从管理者的立场来建立企业的薪酬体系, 对企业员工的具体需求未做了解或不甚了解。事实上, 企业员工对薪酬的需求是多种多样的, 只有通过客观调查和系统分析, 才能得到较为全面的认识薪酬体系, 通过引入客观的员工薪酬需求调查, 有效弥合了员工在薪酬管理方面的需求差异, 提高员工的薪酬满意度和薪酬激励效率。全面薪酬体系通过非经济性薪酬的指引, 员工更能体会企业的战略意图, 明白企业的发展方向, 从而与企业齐心。这样企业和员工都能获得最大限度的回报, 是一种双赢的局面。全面的薪酬体系要能够充分体现其平衡性。主要表现在薪酬体系的内部公平和外部竞争力两个方面。内部公平是指企业的薪酬体系能够反映出公司内部不同职位及不同员工的相对价值和贡献。外部竞争力是指公司的整体薪酬水平足以使其维持一支适应公司发展需要的、比较稳定的员工队伍。通过引入全面薪酬体系, 企业可以借助专业的工具和规范的操作流程来最大限度地实现两者的有机结合。一方面确立了企业在一定阶段的薪酬结构;另一方面, 全面薪酬体系又具备一定的灵活性, 为企业在未来调整薪酬留下余地。此处所谓的灵活性, 既可能是结构性的, 也可能是机制性的;既可能是临时性的, 也可能是长期性的;既可能是局部的, 也可能是全员的。

3.3 结合绩效和薪酬

企业绩效评价与薪酬规划是同一个问题的两个方面。没有绩效评价, 薪酬规划就失去了基础;而没有薪酬规划, 绩效评价形同虚设, 两者结合才能有效实现企业发展战略目标。因此, 多元化管理薪酬模式要完全融入绩效制薪酬模式, 通过严格的绩效管理, 准确衡量员工的贡献, 并给予相应的奖励。多元化管理薪酬模式有助于给员工带来个人公平感和上进心。在职位族的构架下, 员工通过自己的劳动, 创造出可量化的工作成绩 (产出) , 获得相应的劳动酬劳, 不但使员工感到企业对自己的劳动尊重, 产生公平感。同时, 也激励员工更加努力工作, 去争取高额的薪酬。更为重要的是, 能激励员工们不断掌握新的技能, 拿高薪的同时也在职位族的层次框架内一步一步向前跃进, 得到一个更高的职位。

4. 小结

薪酬模式的科学与否, 对企业发展的影响是不可忽视的。现代薪酬管理的模式是现代企业所要改革的目标, 它是随着企业和市场不断发展而慢慢建立起来的, 拥有一个良好的现代薪酬管理模式, 也就意味着企业能拥有好的经济效益。拥有一个好的薪酬管理制度, 不但能激励员工的工作效率, 对企业的经济效益也能起到不小的作用。

参考文献

[1]乔治·T·米尔科维奇.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.22-36.

[2]李新建.企业薪酬管理[M].天津:南开大学出版社, 2003.2-19.

[3]李新建.企业雇员薪酬福利[M].北京:经济管理出版社, 1999.14-19.