跨组织物流成本管理

跨组织物流成本管理（精选4篇）

跨组织物流成本管理 第1篇

1 跨组织物流成本管理内涵与特点

跨组织物流成本管理是以组织间物流链的物流成本最小化为目标,通过物流链流程的重新设计,来加强组织间物流链物流成本管理的一种成本管理战略。跨组织物流成本管理突破了企业边界,从单一企业物流成本控制转变为由多个企业组成的物流成本协同控制,通过组织间各项物流成本的规划和控制,实现整个物流链的物流成本最小化,从而实现最终用户交货成本的最小化。

跨组织物流成本管理是建立在彼此分享成本与效益的基础上的协同成本管理,因此,跨组织物流成本管理客观上要求彼此充分信任,如果没有彼此间的充分的信任,团队成员之间的知识交流就很难发生,彼此就会丧失合作的基础,难以发挥集成的效益。在彼此相互信任的前提下,有效展开相互沟通交流,实现知识的充分交叉融合和物流活动的分工,逐步形成跨组织物流成本管理的共同愿望,培育共有的团队意识与思维模式,并在工作中形成共同的工作语言、协调的工作方式和一致遵守的团队活动规范,成员企业间逐渐形成互相信任、共担风险、共享收益的伙伴关系,进行可靠而有效的协作,共同完成虚拟物流组织目标。

通过以上的分析,可以看出跨组织物流成本管理与传统物流成本管理具有明显不同的特点:第一、成本管理目标不同。传统的物流成本管理以单个企业物流成本最小化目标;跨组织物流成本管理以整个物流链的物流成本最小化,降低最终用户交货成本为目标,形成多赢格局。第二、成本管理对象不同。传统的物流成本管理以单个企业物流成本为成本管理对象;跨组织物流成本管理以整个物流链的物流成本为成本管理对象。第三、管理的主体不同。传统的物流成本管理以单个物流企业为成本管理主体;跨组织物流成本管理主体是整个物流链中多个物流企业基于信任协同降低物流成本而组成的虚拟物流组织。第四、成本管理方式不同。传统的物流成本管理孤立考察每个物流企业的物流成本,侧重于个体企业的物流系统成本管理;跨组织物流成本管理整体考察所有合作企业的物流成本,侧重于组织间物流链的成本管理,通过组织间密切合作与相互协调、组织间物流活动的协同管理来实现整个物流链物流成本最小,实现物流服务最优。第五、成本管理的范畴不同。传统的物流成本管理孤立考察单个物流企业的物流成本。跨组织物流成本管理整体考察所有合作企业的物流成本,不仅包括企业内部物流成本,还包括企业外部物流成本。另外、风险性不同。跨组织物流成本管理建立在彼此相互信任的基础上,是一种共担风险、共享收益的管理活动。

2 跨组织物流成本管理的风险分析

跨组织物流成本管理是一种基于信任、契约的动态组织形式,利益驱使成员企业走到一起,但是内外部环境的不确定性和复杂性将会导致成员发生损失或者成员之间产生矛盾,这将会给跨组织物流成本管理带来各种各样的风险。跨组织物流成本管理风险是指由于合作企业之间在管理制度、组织结构、企业文化、战略宗旨存在差异所造成的不确定性所带来的关系风险与绩效风险。跨组织物流成本管理的不同阶段,会面临不同的风险。

2.1 文化风险

跨组织物流成本管理的文化风险是供应链在运作过程中各节点企业文化受民族、地域、行业等方面的差异与文化交汇中的各种不确定性因素的影响,使供应链不能正常运转、偏离预定目标,甚至导致供应链合作关系破裂的可能性。

由于文化风险的存在,不同企业对物流成本的理解可能会不一样,同时,不同企业对供应链上成本的划分与处理会有不同的看法,另外文化风险,使整个供应链上企业要耗费更多的人力、物力和财力处理冲突,协调各方面的关系,造成供应链及其各节点企业资源的浪费,加大了管理成本。对此种风险若不采取必要的防范或化解措施,那么整个供应链与链上企业的成本核算就无法进行,甚至会危及供应链与链上企业的生存与发展。

2.2 法律法规风险

目前,我国在制度层面上尚未建立企业物流成本核算的统一标准,物流成本的概念、构成和计算口径也极其不统一。各个企业根据自己对物流成本的理解来进行计算和控制。导致相同行业或类似的企业之间的物流成本水平无法比较,这对于评估企业的物流绩效、促进企业的物流合理化是很不利的。我国物流成本核算的随意性加上传统成本核算方法的局限性必将导致物流成本核算结果的失真,不利于对企业的物流成本进行有效控制、管理,物流成本核算成了亟待解决的问题。

2.3 会计核算技术风险

物流成本在企业财务会计制度中没有单独的科目,而是与其他成本混同在一起计算的,致使有关物流成本的数据需从相关会计科目中抽离归纳,过程复杂且数据的时效滞后,因此很难对企业发生的物流成本做出准确、全面的计算与分析,不利于物流成本管理。同时,企业的物流活动及其发生的物流费用大多是跨部门发生的,但企业现有的会计核算制度是按部门对成本进行归集的,这种方法掩盖了企业的基本活动,忽视了影响成本的各项活动之间的联系,使成本管理只局限于部门这个层次,而不能深入到产生物流成本的物流作业层次上,不能体现不同产品线所耗物流成本的差异,不能对物流和供应链上的物流成本单独进行核算。此外,随着现代生产经营活动更加复杂、产品品种结构更加多样、产品生产工艺更加多变,过去费用较少的订货作业、物流信息系统的维护等与产量无关的物流费用大大增加,投入的资源也相应增加,而在企业现行物流成本分配方法只是把物流成本按数量基础平均分配给各产品,没有把各产品物流活动的差异考虑在内。由此导致传统方法提供的物流成本信息失真,许多物流活动产生的费用处于失控状态,造成了大量的浪费和物流服务水平的低下。

2.4 信息风险

信息风险是跨组织物流成本管理中重要因素之一。信息风险是指跨组织成本管理过程中,跨组织之间沟通不畅、信息反馈滞后、信息失真等在某种程度上增强了供应链的信息不对称性,信息资源的共享与信息安全问题等。

信息不对称性风险的表现形式主要有信息在时间和空间上的不对称。时间上的信息不对称是指信息的提前性或延迟性。造成时间上信息不对称的主要原因有本企业、供应链上其它企业以及其他外部因素等影响物流收益的信息观测存在时间上的偏差从而导致信息的失效。另外,组织之间对物流信息共享的及时性以及准确性也会给物流外包企业的决策带来风险。空间上的信息不对称性是指组织之间对各种信息影响物流收益的程度判断出现偏差而导致的风险。

信息资源的共享风险。在跨组织成本管理模式中,信息共享是企业间实现协同运作的关键所在。信息共享不仅指企业内部的信息共享,更重要的是与关联企业和最终用户之间的信息共享。但目前企业之间在这方面还存在不少问题,大多数企业还在单独作战,很少有企业能够将自己的各项职能与贸易伙伴集成起来,信息共享问题不容乐观,严重地影响了供应链运作的效率。

信息安全风险。信息安全问题一直以来是制约跨组织成本管理的主要因素。目前信息安全方面的法律法规、基础设施和保护措施、技术研究等都还相对薄弱,致使供应链上的活动的可靠性和安全性受到质疑。传统的对机密性呈怀疑态度以及信用的缺失,更营造了一种互不信任的环境,这种环境严重阻碍着的信息的共享。

2.5 利益分配风险

利益是跨组织物流成本管理产生的最根本原因。企业之间有共享的利益是跨组织物流成本管理形成的基础。由于物流总成本降低意味着整个物流链利润的提高,所以,只要适当开展跨组织的物流成本管理,所有企业都能获得潜在利益。供应链上的各个企业在战略上是相互合作关系,但是各单个企业的利益不能被忽视。供应链获得一个总利润需要在供应链中各个企业间进行合理的分配。在供应链上可能会出现以下两种情况:(1)为了积极配合,一个企业总是为另一个企业提供无偿服务,总是付出而得不到任何回报;(2)因供应链优化的需要使得某些企业承担额外支出,而另一些企业得到额外收益。这两种情况,实质上都反映了供应链在运行过程中出现利益需要进一步协调的问题。上述可知,供应链上企业实现了利润的最大化,而且产品价值增值的高低实质上正反应了供应链上企业可分配利润的多少。那么这些利润将如何分配才能保持整个供应链的稳定性,并且使得各企业均达到各自最大利益,所以,如何在组织间合理分配实施跨组织物流成本控制产生的利益是跨组织物流成本管理中面临的一个很关键的问题。

3 跨组织物流成本管理的风险管理对策

跨组织物流成本管理成功的关键在于如何降低风险,解决各阶段的突出问题,发挥跨组织物流成本管理优势。下面根据跨组织物流成本管理不同阶段的突出问题,提出跨组织物流成本管理的风险防范对策。

3.1 科学谨慎地选择合作伙伴

选择合适的伙伴是进行跨组织物流成本管理成功最关键的一步,因此要理性地认识和评估潜在的合作伙伴。在供应链战略合作中,合作伙伴的选择不仅仅依赖于价格,还应当考虑战略目标、企业文化、技术革新能力等多方面的因素,能否选择合适的联盟伙伴,决定着战略联盟成功与否。因此,企业应当建立有效的评估机制,选择与自身优势互补、能力匹配、企业文化和发展目标一致、运作效率较高的企业作为战略合作伙伴,促使企业自身核心竞争力的形成和充分发挥,防范跨组织物流成本管理的匹配风险,实现合作成员间的资源匹配互补和战略目标的匹配,提高整个供应链的质量。

3.2 制定文化风险管理策略

供应链各节点企业特别是核心企业应当把风险管理的任务集中到一个专职部门,由其负责本企业的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。链上企业在制定风险管理战略计划时,除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外,还要把文化风险纳入整个风险管理战略计划中。

首先要重视文化认同。为了防范供应链文化风险,应当重视文化认同,从而使供应链各节点企业及其成员能够以供应链文化与本企业文化的要求来规范自己的文化行为。实践经验证明,供应链的成功离不开各节点企业跨文化沟通,而这种沟通要有一定的机制。因此,各节点企业应当有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通的组织与渠道。其次进行文化整合,供应链文化整合,即在供应链构建与运作过程中,使相异或矛盾的各节点企业文化在相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。通过沟通、交流,相互学习与吸收他方文化的优点,各企业文化经过相互补充和协调,就会形成新的相互渗透的企业文化。第三、进行跨文化培训。跨文化培训的主要内容应包括:对合作伙伴的民族文化与企业文化的认识、了解,文化的敏感性、适应性的培训,语言培训,跨文化沟通与冲突处理能力的培训,对合作伙伴的先进管理方法、经营理念的培训等等。通过跨文化培训不仅可以防范文化风险,而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强供应链的凝聚力。

3.3 加强基础设施建设构建知识共享平台

实时、有效和全面的信息共享是供应链管理得以有效实施的重要条件,供应链上企业应进一步加强网络信息资源库的“共建共享”工作,在商品信息标准化的基础上,把构建各级信息资源库的建设纳入战略规划,并确保信息的实时性、真实性和全面性;进一步完善网络信息资源的有偿服务方式。采取措施促使隐性知识共享,同时为供应链管理营造一个安全、可靠的实施环境,应加强有关网络信息安全防范意识、策略和技术培训,加大网络安全保护基础设施的研发支持力度。

3.4 建立激励和收益共享机制

通常,每个企业都会追求自身利益的最大化,有时甚至不惜牺牲供应链其它企业的利益。因此,为了使供应链上的合作伙伴能够采取对整个供应链有利的行为,企业应当对合作伙伴进行激励,提高他们的合作积极性,避免他们的机会主义行为。收益共享的基本要求就是在联盟成员间进行公平的利益分配。只有实现收益共享,才可能实现供应链的风险共担。

通过对合作成员的资源现状的详细、认真的分析,设计合理的组织目标、组织结构和运作机制等,实现组织的柔性与刚性平衡。利益的分配直接关系到物流链的稳定性,而一个合理的利润分配机制应该遵循投入产出匹配原则、风险与利润匹配原则、个体理性原则和物流链利益最优化原则,供应链上的企业应按照各自在“虚拟组织”中扮演的角色和参与的环节,以及“重要程度”进行综合平衡,通过协商确定分配原则;另一方面,加强相关问题的研究,不断完善和寻求“共赢”的利益分配策略。

3.5 提高欺骗成本,增加合作收益以稳固战略合作

各企业进行跨组织物流成本管理的初衷是获取最大化经济利润,特别是在信息不对称的情况下,如何抵抗住外部的巨大诱惑,就必须在联盟内部建立阻止相互欺骗等行为的机制——提高欺骗成本,增加合作收益,企业的失信行为是因为企业失信带来的收益大于其支出成本,失信有利可图。因此提高合作企业的欺骗成本是防止机会主义行为的有力武器。通过提高欺骗成本,使采取欺骗行为的企业在获取眼前利益的同时承受更大的远期成本,减少企业的失信行为。即如果某成员放弃跨组织物流成本管理,那它的某些资产将受到很大的损失;可通过成员企业相互间的不可撤回性投资来锁住对方;可通过保护性合同或合法的契约来阻止欺骗行为,从法律上根除投机心理。

参考文献

[1]王燕,刘永胜.供应链风险管理概述[J].物流技术,2008,8:138-139.

[2]肖艳,宋辉.供应链风险来源及风险管理探讨[J].物流工程与管理.2009,4:59-60.

[3]高志军,刘伟.物流服务供应链风险管理模型研究[J],商业时代,2010,9:39-40.

[4]宿晓.生产企业供应链关系与跨组织成本管理方法选择[J].财会月刊,2007,8:22.

[5]邓金娥.开放会计对跨组织成本管理的影响与路径选择[J].财会月刊,2010,5:32-33.

跨组织物流成本管理 第2篇

供应链物流成本是指在供应链条中的所有企业在运作过程中所发生的与物流相关的物化劳动与活劳动的总和。与企业物流成本对比,供应链物流成本更加强调供应链成员间通过互相协作,共同提高供应链物流效率,降低总体物流成本。

供应链物流成本主要包括运输成本、库存持有成本、订单处理成本及缺货成本四大块。其中,运输成本是供应链成本中最重要的一部分,主要包括运输、装卸搬运成本等。库存持有成本是供应链中的企业为了保持存货而发生的成本,可分为存货资金占用成本、调价损失成本和库存风险成本三类,具体包括仓库管理员工资、存货资金利息、仓库租金或折旧费、挑选整理费、存货破损等费用。订单处理成本是指当企业库存低于安全储备量时向其供应商取得订单的成本,主要包括人工费、常设机构开支、采购机构管理费等。

2 基于供应链的跨组织物流成本管理问题分析

虽然供应链物流成本概念的提出促使企业站在整个供应链的角度,通过协同作业及跨组织成本管理降低供应链总体成本,但现阶段仍有不少问题存在。

2.1 跨组织管理意识淡薄

很多企业还没有完全理解并接受跨组织管理的概念,企业主认为物流成本的降低主要靠自己的力量进行,通过跨组织管理不仅不能降低总体成本,反而会增加企业间协调成本,甚至会导致商业机密的泄露,这种观点严重影响供应链企业间跨组织物流成本管理活动的开展。

2.2 供应链成员企业参与度较低

供应链成员企业及时了解降低供应链成本的重要性,也知道通过跨组织管理可以长期性的降低供应链总体成本,但是由于实践中缺乏具体操作指导及方法,很多企业参与跨组织管理的积极性不高。

2.3 缺乏独立的物流成本核算体系

现阶段的财务会计核算体系还没有单独核算物流成本的科目,物流成本被分散在管理费用、销售费用等科目中,使企业内部物流成本统计分析困难。如果企业内部缺乏独立的物流成本数据,供应链物流成本统计就无从谈起,进一步加大供应链企业间跨组织物流成本管理的难度。

2.4 信息不对称

跨组织物流成本管理要求供应链成员企业站在整个供应链的角度共享物流成本相关信息,共同为降低物流成本、提高物流效率而努力。但是根据信息不对称理论,一般而言,卖家比买家拥有更多关于交易物品的信息,但相反的情况也可能存在。只要存在信息不对称,对于跨组织物流成本管理的就会产生不利影响。

2.5 供应链成员企业缺乏一致的物流成本标准

虽然有《企业物流成本构成与计算》国家标准的指导,但是国家标准中仅将企业物流成本按照成本项目(物流功能成本、存货相关成本)、成本范围(如供应物流成本、企业内物流成本、销售物流成本等)及支付形态(如材料费、人工费等)进行分类归集,但是缺乏具体可操作性的划分标准,而且成员企业间可能采用不同的方式进行物流成本归类统计,缺乏对比性。

2.6 缺乏政府支持

无论从法律上还是制度上,政府都没有专门针对供应链物流成本的相关规范,仅笼统的颁布一些标准、条例,缺少法律手段促使供应链跨组织成本管理的有序开展。

3 基于供应链的跨组织物流成本管理对策分析

3.1 采用先进的跨组织成本管理方法

国外先进的跨组织成本管理方法主要有在产品开发阶段的目标成本法和在产品生产阶段的改善成本法。目标成本法要求将客户需求及时地传达给供应源头的设计者,将供应链终端的销售压力传递到供应链源头,因此它是最有效的跨组织物流成本管理方法。其目标是在生产出具备特定性能和质量的产品同时,还必须合理确定产品的生产成本,以保证产品在生命周期内能以预期的市场价格销售时能产生令人满意的利润水平。改善成本法主要运用于产品生产过程中,是以“成本可以持续改善”为核心理念,要求在工作中不满足现状,不断地向现有绩效水平挑战,积极地寻求解决问题的办法,是对目标成本法的有力补充。两种方法结合使用,可以有效地降低供应链上的总体物流成本。

3.2 提升供应链成员企业跨组织成本管理意识

应该积极采用全方位的宣传手段,迅速提升供应链成员企业的跨组织成本意识,比如新闻媒体、专业网站、行业协会、企业交流、专业会议等方式,彻底转变传统企业各自为政的孤立状态,打破企业界限,使企业间围绕共同目标,在供应链上共同协作以降低供应链物流成本。

3.3 积极构建独立的物流成本核算体系

虽然目前的财务会计核算体系中没有单独的科目用于物流成本的核算,但是同一供应链上的企业可以在核心企业的带领下采取一些替补措施,完善物流成本核算体系。比如:可以在正常财务会计核算体系前提下,统一设置一个物流成本一级科目,专门用于归集物流相关成本费用,根据企业需要分设二级科目;也可以设置两套账,一套采用传统财务会计核算方法归集,一套专门进行物流成本核算;或者仅仅只是设置备查账,专门归集物流成本数据。

3.4 加强企业间合作交流

通过先进的信息手段(如电子数据交换EDI系统、电子邮件等技术的运用)尽量减低企业间交流过程中的噪音干扰,降低企业交易费用,减少由于信息不对称带来的负面影响。

3.5 供应链成员企业选择物流成本标准

通过供应链核心企业的推动,可以使成员企业通过共同运作,逐步协调一致,最终达到共同采用同一物流成本标准,方便整个链条企业间互相对比物流成本情况,及时查找问题,共同商讨降低物流成本方法。

3.6 政府加大支持力度

近日央视《经济半小时》栏目对我国社会物流顽症进行系统剖析,已经促使政府加大对物流企业的支持力度,政府可以借此契机,通过专门的供应链物流成本相关法案,各执法部门也应积极配合,加大执法力度,为供应链企业降低物流成本提供一个良好的社会大环境。

参考文献

[1]宋雷.基于供应链的物流成本管理方法的研究[J].科技创业,2007(3):77-78.

跨组织物流成本管理 第3篇

随着技术进步和竞争加剧, 单个企业已经很难有效和高效地完成其全部业务流程, 这样经济组织间的关系发生了深刻的变化, 组织的竞争向供应链与供应链之间的竞争转变。供应链的建立实际上是基于一种对未来行为的承诺, 只有供应链各组织之间充满信任, 各方信守诺言, 才能使这种承诺成为可靠的安排并最终得以实现。供应链管理为组织的成本管理带来新的变革, 由单个组织内部的成本管理向组织间成本管理延伸, 隐性成本作为组织成本的一部分, 其管理也越来越受到组织的重视。组织文化是一套价值、信念及行为模式, 以建立起组织的核心体[1], 基于供应链的企业文化一致性有利于提供组织间的信任、组织承诺、合作的信念、组织适应性等, 而这些都将有利于跨组织隐性成本的减少。

2. 国内外有关研究现状

国内外许多学者分别对跨组织成本与隐性成本进行了相关的研究。陈华娣 (2007) 、宿晓 (2007) 、黄园园 (2008) 、邓金娥 (2009、2010) 等[2]~[6]分别从跨组织成本管理产生的背景、领域、理论基础、评估标准、管理的方法、实施对策等方面进行了研究, 但对跨组织成本的研究还是集中在会计成本的思维。刘湲 (2011) 、黄志军、黄志宁 (2014) 、高妮妮、刘子先 (2014) 等[7]~[9]从组织内部的视角对组织隐性成本的特点、产生的原因及其危害性进行了初步的探讨, 这些研究主要还是从企业内部角度, 而忽视了跨组织的隐性成本的研究。张冕、赵玮从供应链上下游企业的比较, 供应链企业文化一致性对供应链效果的影响进行了实证分析[10]。但国内外研究跨组织的隐性成本的文献还很少, 对于供应链一致的组织文化对跨组织隐性成本更是没有。

3. 跨组织隐性成本的内涵、特征及产生原因

3.1 跨组织隐性成本的内涵

跨组织成本管理是以供应链理论为视角, 通过协调供应链上全部组织之间的各种活动, 以达到组织成本最低。跨组织隐性成本是指组织在基于供应链的运营过程中, 由于组织或员工的有意或者无意行为造成的, 而又难以在成本核算中呈现出来的, 且具有一定隐蔽性的将来成本或转移成本的总和, 即隐藏于组织总成本之中, 且游离于财务监督之外的无形成本或潜在成本。

3.2 跨组织隐性成本的特征

跨组织隐性成本具有以下一些特征。第一, 隐蔽性。成本本质上就是付出。隐性成本中有很大一部分是潜在成本, 隐藏在其他成本之中, 其产生的原因不容易被发现, 同时隐性成本不确定和难以量化。第二, 滞后性。隐性成本是由于组织或员工的行为而有意或者无意造成的, 具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本。而这些成本在当期并不一定产生费用, 要在以后才起作用。第三, 放大性。由于隐性成本的管理不被经营者重视, 产生的原因又很难被发现, 使其转嫁到其他成本上, 从而使这项成本往往被放大到远远高于其本应该发生的数量。第四, 爆发性。隐性成本积累到一定时间和程度, 会一下子施放而爆发。而隐性成本一旦爆发, 就已经为组织的运营造成致命的伤害。

3.3 跨组织隐性成本产生的原因

隐性成本的表现形式多种多样, 其产生的原因错综复杂多且多变。在供应链中, 分析隐性成本是由哪些元素组成, 其驱动因素及确定其动因, 只有对供应链各环节所产生的隐性成本进行深入分析, 才能有助于总成本的降低。

通过分析与归纳, 我们认为产生跨组织隐性成本的主要原因有:第一, 信息失真成本。信息成本是组织的隐性成本之一, 而信息失真成本又是其重要组成部分, 并且它比一般的信息成本的表现更隐蔽、更难于被认识。第二, 摩擦成本。摩擦成本是在组织运作过程中和供应链上其它组织协调中, 由于人际关系或各组织关系中的冲突、矛盾、不协调而额外耗费的成本。供应链上各组织之间因磨擦发生的成本不仅包括时间、人力、物力、精力, 还包括对人们心理上的折磨, 往往一些矛盾、冲突可能导致当事人心力憔悴, 疲惫不堪, 对组织来讲是一种额外隐性支出的成本。第三, 信用成本。供应链系统是建立在相互依靠基础上的组织联盟, 相互信任成为组织间关系的关键组成部分。但供应链上组织彼此间的猜疑和不信任现象以不同的形式普遍存在, 这必会给组织的信用大打折扣, 当组织的运营一旦出现什么状况, 会丧失其他组织对其的信用, 组织为此将要付出惨重的代价。第四, 沟通成本。供应链上的组织为了使双方的交易能够达成, 双方之间的了解就必不可少, 这样就耗费时间和资源, 而其最大成本就是时间成本, 这些时间成本是非常昂贵的。

4. 供应链组织文化的一致性与跨组织隐性成本的关系

民族、地区文化的差异, 组织性质不同、行业的不同、所处的生命周期阶段不同, 都会带来组织文化的差异, 而一致的供应链组织文化能加强组织的凝聚力, 使得各组织能够更有效和高效地运营。

供应链中各组织文化的一致性将正向影响奉献的程度, 正向影响信任的程度[10]。建立基于供应链一致的组织文化, 可加强各组织对问题思考方式和业务处理方式的一致性, 可加强供应链上成员组织相互信任的程度, 可加强供应链成员有力愿意做出奉献的程度, 这样都有利于减少组织的隐性成本。

保持文化与战略实践的一致性, 供应链才能保持高效的信息交流, 就可以在组织间的沟通和协调问题时更加方便。不同组织文化的融合, 组织之间的相互合作会产生各种协同效应, 如财务协同效应、经营协同效应、技术协同效应、管理协同效应等, 从而大大降低由组织间信息沟通和磨擦所产生的隐性成本。

供应链的企业文化的一致性便于形成一个完整的组织生态环境, 使得组织容易调动和支配更多的社会资源。而隐性成本的存在, 更多地是与资源要素的构成质量有关。良好的组织生态环境, 使供应链上各组织单个运作过程一体化, 各组织之间的物质、知识和信息变成完全内部化的或半内部化的交流, 既减少了交易成本, 又缩短了资源在各组织内的停留转换时间, 降低组织运营过程中的隐性成本。

5. 构建供应链组织文化一致性的对策

良好的组织文化是供应链节点企业凝聚的重要力量, 它不仅可以提高各节点企业的归属感和认同感, 还有助于消除企业间合作关系的隔膜, 有利于跨组织的成本。特别是隐性成本核算的降低, 也是供应链整体综合实力的重要组成部分和竞争力的核心。

5.1 加强组织间的信息共享

信息共享在供应链上组织间的作用显而易见, 组织间的信息共享与协同合作程度, 对供应链的响应时间及成本等都有着显著的影响。组织间的信息共享可加强组织间的信用, 可减少组织间信息失真, 降低由于失误而导致的时间浪费和经济损失。供应链伙伴间关系越紧密, 彼此间则越愿意共享信息, 甚至越愿意改变其内部信息系统与再投资, 来减少双方信息化水平落差问题, 进而提高供应链整体绩效。通过组织间的信息, 有利于组织在复杂多变的环境下做出正确的决策, 减少由于决策失误而造成的成本损失。实施供应链的信息共享, 使组织间相互的信任度大大加强, 而完整、高效的信用是构建供应链一致的组织化的有效途径。

5.2 加强组织间的沟通

供应链追寻的是在合作伙伴之间建立一种有效沟通、持续发展的关系。当合作伙伴来自不同社会背景的组织时, 伙伴之间的文化差异可能将成为导致沟通的障碍, 妨碍沟通的进行, 甚至使合作双方发生冲突、关系恶化。沟通则可强化供应链上各组织之间对共同目标的认同、提高成员之间的信用程度、强化各成员的责任意识和协作意识。保持沟通的真实意图, 有利于建立基于组织间共同的价值和观念, 以促进各组织文化的相似性、行为规则的一致性。

5.3 建立组织间的战略联盟

对于由基于供应链的战略联盟而言, 协同企业文化也即是要求双方管理层在确定了协同文化的战略目标之后, 分别针对各方自身的文化做出改进。任何一个成员企业都按照统一的程序方法改进企业文化, 会因为各自企业文化的不同必然难以成功。而通过建立联盟组织领导间良好的人际关系, 则可建立联盟共同愿景, 加强内部信任机制团结, 建立公平的利益分配机制, 建立有效的机会主义防范等机制来建立共同的合作信任文化。

5.4 建立组织间的反馈机制

反馈机制是指以系统活动的结果来调整系统活动的作用方式, 又称为反馈控制或反馈控制系统。基于供应链一致的企业文化不是一天两天的事, 各组织在实现供应链的共同愿景时, 往往会为了各自的利益而执行不到位, 甚至起相反的作用, 因而建立组织间的反馈机制犹为重要。通过这种机制关注组织文化推行后组织内部工作效率和经营成果, 用科学的方法评价组织文化建设成效, 并对其作出理性的判断, 及时调整各组织的行为, 使各组织的文化向基于供应链一致的方向发展。

6. 总结与展望

供应链是由许多组织构成的, 如果组织间不能协调地运作, 那么这个供应链必然不能维持和发展。组织文化是组织成员在长时间的运营过程中形成的共同的价值观念、行为方式和思维模式。而在形成和维持组织文化的过程中, 各种外部和内在的因素都影响着组织文化的塑造, 每个因素的差异都可能成为供应链上各组织之间文化冲突的来源。这种文化冲突必将给组织带来极大的成本, 而且这些成本往往是具有一定隐蔽性的将来成本或转移成本。

通过本文的研究, 通过对跨组织隐性成本的概念、内涵及产生的原因的展开, 探讨基于供应链一致的文化与跨组织的隐性成本的作用, 并提出了一些如何构建基于供应链一致的组织文体的对策, 但还存在许多的不足。在以后的研究中应该从以下几个方面进一步的深入:第一是加强跨组织成本中显性成本与隐性成本的界定、相互关系及相互影响程度的研究, 其次是组织文化对跨组织隐性成本影响的具体测量方法的研究。基于供应链一致的组织文化对跨组织隐性成本的影响因子、相关数据的获取, 及这些对跨组织隐性成本的影响程度和方向是今后进一步研究的方向。最后是加强对跨组织隐性成本的控制方法的定量研究。

参考文献

[1]Denison D R.Corporate culture and organizational effectiveness.New York:Wiley, 1990

[2]陈华娣.试论跨组织成本管理[J].南宁职业技术学院学报, 2007, 4:87~89

[3]宿晓.基于供应链的跨组织成本管理研究[J].财会通讯 (理论版) , 2007, 11:57~58

[4]黄园园.组织间成本管理研究述评[J].财会通讯 (学术) , 2008, 3:72

[5]邓金娥.刍议如何完善跨组织成本管理[J].财会月刊 (下旬) , 2009, 8:110

[6]邓金娥.跨组织成本核算的体系及其对策探讨[J].商业会计, 2010, 10:15~16

[7]刘湲.企业隐性成本分析与控制[J].西部财会, 2011, 8:28~30

[8]黄志军, 黄志宁.企业隐性成本研究[J].合作经济与科技, 2014, 10:12~113

[9]高妮妮, 刘子先.隐性成本含义、估测方法和控制方法研究述评[J].科研管理, 2014, 9:67~71

跨组织物流成本管理 第4篇

关键词：质量管理体系,挑战,对策

近年来, 随着社会经济发展, 质量管理体系正被越来越多的组织所认同和采用。那么如果组织存在两个或者多个产品实现过程, 尤其是当这些产品实现过程在组织的宗旨中处于不同重要程度时该如何建立和保持质量管理体系呢?本文将围绕这一主题, 从存在的问题和提出解决思路两个方面着手, 进行探讨。

从字面上看, 多领域产品实现的组织是指:拥有在多个隶属于不同行业或技术领域产品实现过程的组织。这句话看似拗口, 但实则并不难理解。举个例子——某农业大学培育了一种新型农业作物并销售该作物的种子。该大学作为一个组织, 其宗旨和首要职责是教书育人, 次要职责才是科学研究。在这个例子中, 该大学就是一个典型的多领域产品实现的组织 (以下简称“多领域组织”) 。类似的组织其实普遍存在于日常生活之中, 如生产药品的医院、提供技师培训服务的汽车厂、投资房地产开发的家电企业等。

众所周知, 质量管理体系的认证范围是基于产品专业领域和产品形态的, 这种架构就决定了多领域组织如果要将多个产品实现过程纳入质量管理体系, 必然要遇到一系列难题和挑战, 这些难题和挑战主要有以下三点:

1、最高管理者对次要产品缺乏重视和支持

按常理, 最高管理者理所当然会将大部分精力和工作重点放在主要产品之上, 尤其是在主要产品与次要产品的重要性对比悬殊的时候。质量管理体系中的一条重要原则就是“领导作用”, 按标准要求, 最高管理者承担着“管理承诺”、“以顾客为关注焦点”、“质量方针”、“策划”、“职责、权限与沟通”和“管理评审”等一系列职责。彻底失去或者不能完全获取最高管理者的重视和支持将导致次要产品所在的质量管理体系举步维艰甚至全面崩溃。

2、各部门间职责不清, 管理过程混乱

不难想象, 多领域组织内的各个部门在建立之初所采用的架构以及所分配的职责都是与主要产品有关过程相适应的, 其设定的目的和思路都是为主要产品服务的。所以, 当次要产品的管理要求落实到这些部门的时候往往容易出现职责不清, 管理过程混乱的局面。

还拿上文中的大学为例, 按“6.3基础设施”条款要求, 在主要产品实现过程 (教学) 中, 其需要确定、提供和维护的基础设施主要包括教室、教具、课桌椅、试验器材等。而在次要产品实现过程中, 基础设施则包括土地、灌溉设施、铲子、收割机等。对于基础设施的管理部门来说, 这主次两个产品实现过程所需的基础设施在管理过程上差别巨大, 要想两者兼顾则必将面临技术和经济上的双重压力。此外, 职能部门的工作量和薪资待遇核算也往往取决于主要产品实现过程中的工作。在这些条件下, 如果没有管理层额外的资源投入, 职能部门必将抱着多一事不如少一事的态度, 有倾向性地放弃次要产品实现过程中的管理职责, 从而导致在次要产品的管理体系中出现职责不清, 管理过程混乱的局面。

3、次要产品的质量管理部门难以行使职权, 产品质量失控

依照上述两点, 在多领域组织中很可能出现次要产品的质量管理部门既得不到最高管理者的支持, 又缺乏组织内各部门的配合, 既得不到应有的资源, 又要承担大量管理工作的局面。更有甚者, 将最终产品质量问题的责任完全归咎于质量管理部门, 从而导致质量管理部门在夹缝中求生存, 在困境中谋出路, 疲于应付层出不穷的管理问题, 无法真正履行起符合性验证的核心职能。可以说, 一旦出现这些问题, 次要产品的质量将必然下滑甚至失控, 最终在经济上和信誉上对整个组织造成难以估量的负面影响。

针对以上三点难题和挑战, 笔者现提出两种解决思路, 希望能抛砖引玉, 对本文的读者有所帮助。

1、在组织内部建立“特区”

在组织内部建立“特区”的意思是在有限的区域内建立次要产品的质量管理体系。最高管理者可以通过设立二级法人、成立子公司等方法, 将承担次要产品的关键部门和 (或) 人员从组织的主体中分离出来, 配以所需的资源, 使其职能相对独立, 形成一个低于组织规模的二级组织。将次要产品的质量管理体系建立在二级组织中, 并由二级组织负责人担任该体系的最高管理者。

经过这些改造, 可以使得次要产品的质量管理体系与二级组织的宗旨保持高度一致, 从根本上解决体系面临的上述问题。

采用此种思路的优点是:简便、快捷、建设周期短、建设难度低、职责和权限清晰;缺点是:因为必须为二级组织提供一定的资源, 所以很难最优化地分配以及最高效地利用组织所掌握的全部资源。

2、将主次产品的质量管理体系有机融合

考虑到质量管理体系一般都具有很强的相容性, 最高管理者也可以考虑采用将主次产品的质量管理体系有机融合的办法来解决问题。采用这种办法时, 应当首先识别和分离主次产品质量管理体系中的不同要求, 然后以主要产品质量管理体系为基础, 以附加要求的形式提出这些不同要求。在整个过程中, 最高管理者应当特别注意两个方面:第一, 必须严格规定附加要求的适用范围, 并在文件中予以区分;第二, 必须充分考虑如何有效解决附加要求与主要产品质量管理体系要求之间存在的明显或潜在的冲突。

采用此种思路的优点是:问题解决彻底、一劳永逸、无需进行组织结构调整;缺点是:投入成本大、建设周期较长、职责和权限比较复杂、对各级管理者的素质要求也相对较高。

在越来越残酷的市场竞争环境下, 跨领域提供产品不失为未来企业发展的重要方向。我们有理由相信, 只要企业各级管理者充分发挥智慧, 积极思考, 勇于创新, 必将在企业发展的道路上取得令人刮目的成就。

参考文献

[1]、本文中所涉及的质量管理体系的有关要求均以GB/T19001《质量管理体系要求》为例。