企业管理的激励问题

企业管理的激励问题（精选11篇）

企业管理的激励问题 第1篇

1、激励可以调动员工的工作积极性, 提高企业绩效。

企业最关心的是什么?是绩效。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中, 常常可以看到有些才能卓越员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见, 好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。从“绩效函数” (如下) 可以看到, 个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高, 如果没有工作积极性, 也是不可能有良好的行为表现的。

其中, P-个人工作绩效;M-激励水平 (积极性) ;Ab-个人能力;E-工作环境。

2、激励可以挖掘人的潜力, 提高人力资源质量。

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现, 在缺乏激励的环境中, 人的潜力只能发挥出20%~30%, 如果受到充分的激励, 他们的能力可发挥80%~90%。由此可见, 激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见, 由此, 便有了随身听的诞生, 这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。由此可见, 以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。

二、激励以员工需要为基础

员工为什么可以被激励?怎样的激励才是有效的激励?首先我们必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明, 人的动机是由于他所体验的某种未满足的需要或未达到的目标所引起的。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要, 称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足, 尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足, 员工才有较高的积极性。激励之所以有效, 原因在于人们在事关自己切身利益的时候, 就会对事情的成败分外关注, 而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要, 才会产生积极的效果。好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之, 只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施, 就要立足员工的需要。

三、科学的评价体系是激励有效性的保障

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定, 是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据, 对员工进行奖惩, 才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。随着企业的发展, 员工的需要也会随之变化, 通过对激励手段的评价, 可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化, 调整激励政策, 达到激励员工的最好效果。

四、企业激励方法的选择

任何理论只有运用到实际中才有意义, 激励也是如此。现在, 多数企业已经引入了激励, 有的企业还有自己独特的一套激励方法。

1、为员工提供满意的工作岗位。

热爱一项工作是做好这项工作的前提。一是为员工提供一个良好的工作环境。包括良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及各相关部门的协调等;二是员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。员工素质过高, 对工作提不起兴趣;素质过低, 无法完成工作。现代企业的岗位需要的是最适合的人来干;三是工作的内容要丰富、具有一定挑战性。据调查表明, 当员工按部就班地工作一段时间以后, 积极性会有很大的下滑趋势。如果适当调整其工作内容, 采用工作轮换, 就会再次提起员工对工作的兴趣;四是为员工制定职业生涯规划。有关调查显示, 求职者尤其是高学历的求职者, 选择工作时最看中的就是发展前途, 要让员工明白自己在企业中的发展机会。员工职业生涯规划设计, 是一种长期激励措施。

2、制定激励性的薪酬。

员工进入企业工作的主要目的之一, 就是要获得一定的物质报酬。报酬, 是最有效的一种刺激物。在企业里, 报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以, 合理的薪酬系统具有很大激励效果。双因素理论认为, 薪酬只是一种保健因素, 不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计缺乏激励因素, 但是只要对薪酬体系进行科学的设计, 同样是可以起到激励作用的。

(1) 在保证公平的前提下提高薪酬水平。研究发现, 从企业内部来讲, 员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以, 薪酬体系要想有激励性, 保证其公平性是必需的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平, 要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平, 要求企业按贡献定薪酬。但是, 仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果, 还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势, 员工会有优越感, 认识到企业对自己的重视, 才会有较高的工作积极性。

(2) 薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性, 薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来, 员工为自己目标奋斗的同时, 也为公司创造了价值, 可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据。

(3) 适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者, 勉励先进者。但层次不要拉开太大, 否则会影响薪酬的公平性。另外, 在设计薪酬系统时, 要注意薪酬中的固定部分, 保持固定部分的比例, 使员工有一定安全感, 激励薪酬措施才会有效。

3、股权激励。

股权激励是一种现代化的激励手段。据统计, 美国500强中, 有90%的企业采用了股权激励后, 生产率提高了1/3, 利润提高了50%。可见, 股权激励具有较强的激励作用。股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具, 是一种先进的长期激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足, 把员工与企业紧紧联系到一起, 具有束缚员工和稳定员工的作用, 起到充分调动员工积极性的效果。

常用的股权激励手段:一是股票期权, 这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利, 是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励;二是期股, 这是带有中国特色的一种股权激励形式。现在我国企业常用的股权激励形式, 大多都是期股的变种。期股是指通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。

4、人性化的管理手段。

人性化的管理, 是以人文关怀为基础, 以员工需要为出发点、尊重员工, 是现代化管理的需要, 是激励员工的重要手段。

(1) 授予员工恰当的权利。现代人力资源的实践证明, 现代员工都有参与管理的要求和愿望。满足员工的这种需要, 不仅可以激励员工, 还有利于企业的长期发展。授权的过程中要注意, 授权一定要恰当。权力过大, 员工无法驾驭;权力过小, 员工无法完成工作。而且授权后, 不要对员工的权力乱加干涉, 否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉, 一个权力只授予特定的员工。

(2) 目标激励。目标激励是指通过设置恰当的目标, 激发人的动机, 达到调动积极性的目的。完成目标是员工工作结果的一种体现, 是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置, 只有恰当的目标才有激励效果。首先, 员工的目标要与企业目标一致。企业与员工都在追求自己的利益, 在这个过程中, 两者之间往往会有矛盾, 协调好这对矛盾, 在企业目标中分离出员工的个人目标;其次, 目标必须是恰当的、具体的。“恰当”是指难度不能太大也不能太小。过高的目标, 员工无法完成, 会挫伤员工积极性;过低的目标, 员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是“跳一跳, 够得着”的, 既具有一定挑战性, 还具有一定的可实施性。“具体”是指目标不能含糊不清, 最好是量化的目标, 这样完成起来更有目的性, 便于评估。

(3) 营造有归属感的企业文化。企业文化的塑造已经成为现代企业精神激励的重要手段。实践表明, 有着良好文化的企业, 人才的流失明显低于那些不重视企业文化塑造的企业。当企业的文化和员工的价值观一致时, 当企业文化充分体现到对员工的尊重时, 员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲, 愿意为企业奉献自己的智慧。良好的企业文化要尊重员工, 尊重是一种基本的激励手段;要强调人与人之间的协调合作关系, 强化团队协作;要鼓励创新。

五、激励的误区

1、企业中存在盲目激励现象。

不少企业看到别的企业有激励措施, 自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必要的, 但很多企业只是照搬。前文中曾论述过, 激励的有效性在于需要, 只有对员工需要做科学的调查分析, 针对这些需要来制定本企业的激励措施, 激励才会有积极意义。

2、激励措施的无差别化。

许多企业实施激励措施时, 并没有对员工的需要进行分析, “一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段。企业要注重对核心员工的激励, 在企业中, 核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工, 他们有着高于一般员工的能力。加强对他们的激励, 可以起到事半功倍的效果。

3、激励就是奖励。

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到, 需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态, 使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式, 其中的一部分并不是企业所希望的。因此, 必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是, 使用惩罚措施时要注意, 惩罚力度不能过大, 多用奖励, 辅以惩罚。

4、激励过程中缺乏沟通。

企业往往重视命令的传达, 而不注重反馈的过程。缺乏必要的沟通, 员工就处于一个封闭的环境中, 不会有高积极性的。一是要对员工所做成绩进行肯定。不要让员工总是抱怨, 领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。二是透明管理。让下属了解公司的发展方向, 了解公司的现实状态, 创造一种透明的环境, 为员工提供相应的信息, 可以极大地提高工作效率。

5、过度激励。

有人认为激励的强度越大越好。其实, 这也是一种错误的观点, 凡事物极必反, 激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力, 当这个压力超过员工承受力的时候, 结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。

激励中存在的问题有很多, 并且随着经济的发展会滋生出新的问题。本文只是对一般性问题的论述, 企业要想有科学的激励体系, 除了注意这些问题外, 创新是很重要的, 要结合企业自身的实际探索适合企业的激励机制。

摘要：近年来, 人力资源不再像过去那样被当作一种成本, 而作为一种重要资源越来越被企业重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。本文就有关激励的一般性问题做了阐述, 总结企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。

关键词：企业管理,人力资源,激励

参考文献

[1]斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社, 1997.

[2]傅永刚.如何激励员工.大连理工大学出版社, 2000.

论企业管理中的激励问题 第2篇

1.1 激励的涵义

所谓激励，就是企业采用一定的刺激手段，通过公开，公平、公正的工作方式，对员工进行奖励和惩罚，以此来激发员工的动机，有效地实现个人和企业目标，实现双赢的措施。其基本涵义为：

1) 激励属于管理概念，是人力资源管理和开发的重要手段。

2) 激励属于动态概念，信息沟通贯穿始终。

3) 激励以实现个人和组织目标的客观统一为最终目的。

4) 激励的出发点是满足个体的需要，进一步实现组织的目标。

1.2 激励在企业管理中的作用

其实完善的制度和体制像一具躯壳，怎样赋予它生命力，关键在于员工是否具有工作热情、积极性和现代精神状态。企业的效益由企业生产力要素的构成及其发挥程度决定，而劳动者是企业生产力最重要的要素。劳动者的积极性在很大程度上决定了其生产力。美国学者的一份研究报告指出，给予充分激励的员工的工作能力是不给激励的员工的工作能力的3-4倍。由于社会进步，科学技术的发展以及职业文化水平的提高等等，使得影响员工积极性的因素不断变化，因此可以采用科学合理的激励机制提高员工的工作积极性，增强员工工作责任感，激发员工创新热情。

二. 为什么要在企业管理中实施激励机制

2.1 激励能调动员工积极性,提高企业效率

科学合理的激励将会给生产注入一剂强心剂，能充分调动员工的积极性，提高企业效率，增加企业效益。企业中常常有一些才能卓越的员工的绩效低于才能一般的员工，可见绩效不总取决于员工的才能，而和激励机制有很大关系。如果能采用合理的激励机制，燃起员工工作热情，企业效益肯定会一日千里。

2.2 激励可以提高人力资源质量，挖掘员工潜力

论企业管理中的激励问题 第3篇

企业在激烈的市场竞争中如何成为常胜将军?企业长久的动力怎样获取?无数经典的案例表明:人力资源作为一种战略性资源, 已成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多手段中, 激励问题又是重要内容之一。激励运用的成功与否, 直接关系到人力资源运用的效率。面对企业的人才外流现象, 如何留住人才已成为很多企业发展过程中遇到的难题之一。有效的激励正是解决问题的关键。

一、企业管理中引入激励机制的必要性

(一) 激励机制是企业留住和吸引人才的重要武器

目前, 我国企业普遍存在着这样的现象:一方面员工文化素质相对比较差, 中学、小学文化程度的员工占了相当的比重, 大多数员工只能从事一般的简单劳动, 真正懂得经营、管理、技术的复合型人才很少;另一方面又存在一些有能力、有经验的管理者, 包括企业中的技术、业务骨干流失严重。人才的高度匮乏成为企业发展的瓶颈。因此, 建立有效的激励机制, 留住和吸引人才显得极为重要。

(二) 激励机制有利于提高企业的绩效

实践证明, 绩效的好坏与员工的技能、态度、企业的环境等有很大的关系, 其中态度起重要作用。正如国家足球主教练米卢所说的“态度决定一切”。管理学家研究发现, 同样的一个人在缺乏激励时仅能发挥其实际工作能力的20%-30%, 而受到充分激励时其潜能可以发挥出80%左右。所以, 通过激励可以激发员工的创造性与革新精神, 提高员工努力程度, 取得更大业绩。

(三) 激励机制有利于员工素质的提高

提高员工的素质, 不仅可以通过培训的方法来实现, 也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施, 对坚持学习科技与业务知识的员工, 给予表扬和激励;对不思进取的员工给予适当的批评, 并在物质待遇、晋升方面进行区别对待。这将有助于形成良好的学习风气, 促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓舞下, 为了能取得更好的工作绩效, 得到更多的回报, 必定会主动熟悉业务, 钻研技术, 从而提高自身的业务能力。

(四) 激励机制有利于实现企业目标

激励是对员工行为有目的的引导。企业人力资源管理部门可针对企业所制定的目标, 采取措施使员工自觉地发挥潜能, 为完成企业目标而努力工作。实践证明, 企业若有一个良好激励机制, 其员工总是表现为积极向上的精神面貌和高度的工作热情, 这正是企业实现目标的关键所在。

二、企业管理激励存在的问题

(一) 激励意识落后

有的企业, 尤其是我国的一些中小企业, 缺乏激励意识, 认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点, 把人才当作一种资本来看, 挖掘人的潜力, 重视激励, 否则, 必然会遭淘汰。还有的企业, 口头上重视人才, 行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后, 在这些企业里的员工很难有高的积极性。

(二) 企业中存在盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施, 自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必需的, 但很多企业只是照办。只有立足本企业员工的需要, 激励才会有积极意义。所以, 要消除盲目激励的现象, , 必须对员工需要做科学的调查分析, 针对这些需要来制定本企业的激励措施。

(三) 激励措施的无差别化

许多企业实施激励措施时, 并没有对员工的需要进行分析, “一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段, 结果适得其反!这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。

(四) 激励就是奖励

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到, 需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态, 使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式, 其中的部分并不是企业所希望的。因此, 必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

三、企业激励方法的选择

(一) 目标激励

人的心理活动通常遵守一种规律:发现需要-产生动机-引起行为-设定目标-满足需要。通过设置一定的目标作为诱因, 刺激人们未满足的需要, 激发实现目标的欲望, 这是激励的基本过程。因此, 通过设置目标激励员工的积极性, 引导员工行为方向, 运用目标激励时, 目标要具体明确, 方向要正确, 思想要统一, 措施要落实, 考核内容要具体。只有目标正确, 才能引导员工走向正确的道路。

(二) 榜样激励

用领导的行为激励员工, 领导是事业的带头人, 领导者除了自身要有出类拔萃的管理水平、工作才干, 业务素质外还要有健康的心态, 健康的心态重要标志就是善于控制自己的情绪、承受外界压力、把握自己的心理平衡能力。古人云:“天下有大勇者, 猝然临之不惊, 无故加之而不怒。”要以平常之心, 对非常之事, 要修身养性, 平心静气化解矛盾, 给员工以感染力。

(三) 竞争激励

市场经济的重要特征就是竞争, 有竞争才能进步, 才能有提高。竞争就意味着能者上, 庸者下。竞争机制能打破庸者长期占据领导岗位而影响工作的不利局面, 能有效的调动员工的进取心, 能把真正优秀的人才提拔到管理岗位。达到事业发展利益最大化。

(四) 强化激励

主要是正强化激励和负强化激励的运用, 对于责任心强, 工作出色的员工给予奖励, 对于责任心差, 工作失职造成不良后果的员工按制度实施必要的惩罚。管理是一门科学, 管理要以人为本的原则实施人性化管理, 运用有效的激励方法达到最佳的管理效能。

参考文献

[1]、林新奇, 《国际人力资源管理》, 复旦大学出版社, 2009年7月版132-133

[2]、李振华, 《防止人才流失的管理技巧》, 《铸造纵横》, 2008年5月80-84。

[3]、邵春玲, 《中小企业人才流动的因素分析》, 《商业研究》, 2006, 4, 76-77

浅谈企业管理中人员的激励问题 第4篇

關鍵詞：激勵機制與模式缺陷與原因對策

中圖分類號：C931文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）08-292-0

2激勵是指心理上的驅動力，含有激發動機，鼓勵行為，形成動力的意思，也就是說，通過某些內部或外部刺激，使人奮發起來，驅使人去實現目標。激勵是行為的鑰匙，又是行動的鍵紐，按動什麼樣的鍵紐就會引起什麼樣的行為，每個人都需要得到來自同事、團體、組織方面的激勵和相互之間的激勵。作為管理者，為了實現既定的組織目標，就更需要激勵全體成員。在現代企業管理中，提高員工的士氣，激發員工的戰鬥力，激勵是最好的催化劑。許多國內外的著名企業能夠在市場化的大風大浪中永駐潮頭，一個極為重要的因素就是懂得激勵員工。以下以某外資企業（下簡稱某外企）為例來談談企業管理中如何做好人員的激勵。

一、某外企的激勵機制與模式

獨具特色的人力資源管理模式是某外企成功的關鍵之一，而其中的激勵機制與模式是獨特人力資源管理模式的重要組成部分。

1.內部培養與晉升制度。某外企在人才管理上最顯著的特點是讓員工與企業共同成長，共享成長。他們餐廳的所有服務員與管理人員全部是由企業自行培養，如新招募的餐廳服務員經過至少一周的工作站帶訓並通過理論與操作考核後方可以獨立上崗，新招募的餐廳見習助理經過至少5個月的工作站及值班訓練並通過相關考核後才可以開始獨立當班。通過培訓，員工可以學到先進的餐飲管理知識與技能，如有關餐廳訂貨、排班、訓練的知識，溝通協調與團隊合作，積極正面的處事態度等，這些為在某外企工作的年輕人成長帶來了很大的幫助。隨著員工職位的晉升或變化，公司也會安排員工參加相應的管理課程培訓學習。如果員工在工作期間表現持續優良並通過考核，就能夠獲得崗位升遷，如服務員升遷為星級訓練員、全星級訓練員、管理組長以至管理組的職位，見習助理升遷為助理、副理、餐廳經理以至更高管理崗位，內部職務晉升是某外企員工個人職業生涯發展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為是企業對其工作能力與工作業績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業生涯成功的標誌。據了解，到目前為止，剛畢業的大學生應聘成為餐廳見習助理到升遷為餐廳經理（餐廳最高管理崗位）最快的只用了11個月時間。同樣，某外企行政及管理層人員也有相關的晉升途徑，從普通文員到高級經理甚至更高職位。公司為餐廳副理以上管理組人員及3級以上行政管理人員制定個人職業生涯規劃，使員工比較清楚地了解個人在公司的職業發展道路。僅2009年，約有8000餘人獲得內部晉升，走上經理人崗位。

2.不同的崗位薪酬與績效考核制度。（1）餐廳服務組員工薪資計時制。餐廳服務組員工採用小時為計薪單位，每小時薪資不低於當地勞動部門規定的最低小時薪資標準，每月上班時間一般不超過法定的174小時，若需要加班，超過的時間按照相關規定按加班工資計發。公司考慮到中班（16：00—次日凌晨1：00）工作比較辛苦，把晚上22：30分以後的工作時間按正常薪資的1.5倍計發，體現了公司對一線服務組員工的關心。餐廳服務組員工平時的工作表現是其崗位升遷及評選餐廳“每月之星”（每月最佳員工）的主要依據，他們還

可以報名參加所在餐廳定期舉行的崗位升遷考核，崗位升遷薪資也相應增加，如星級訓練員比一般服務員要高1.2元每小時，全星級訓練員比星級訓練員高1.5元每小時。

（2）餐廳經理季度紅利獎。餐廳經理除了固定月薪以外，又增加了季度紅利，就是以季度為考核週期，以月薪資乘以1.2為考核基數，根據餐廳的營業額、顧客滿意度、人員發展、利潤等四個方面指標的實際完成情況計算季度紅利獎金，完成的比例高，獎金相應也增加，沒有完成指標，則獎金按未完成的比例相應減少。通過與餐廳經營情況掛鉤來考核餐廳經理的績效，以此來調動激發餐廳經理的積極性與潛能。

（3）行政及支持部門人員寬帶薪酬與藍籌計劃。公司將行政及支持部門人員按崗位、工作績效、資深程度分為1~15級，每個崗位對應相應的薪資級別，如文員為1~2級，助理為3~4級，主任為4~ 5級。每個薪資級別又分別規定了上限與下限數額，即寬帶式薪資。每年初根據部門年度工作目標，員工與主管一起設定個人當 年的藍籌發展計劃，主要包括基本藍籌，指為了支持部門藍籌或公司藍籌所需承擔的具體義務；團隊發展藍籌，指為了加強人員和團隊能力所需承擔的具體義務；個人發展藍籌，指為了使個人更具效能所需承擔的具體義務。每年年中員工與主管一起進行半年總結與檢討，每年年末進行年度工作績效評估。六級以上的員工還要被要求做“360度回饋”，即由直接主管、同級同事、下屬、內外部客戶對被評估的員工進行評價，填寫完成無記名的回饋表。以員工藍籌發展計劃的實際完成情況、平時工作表現及“360度回饋”結果綜合來評估該年度員工的工作績效，並確定年終獎的考核係數。

3.各類競賽與各級人員年會（研習營）制度。企業通過舉辦各類競賽、設置獎勵項目來激勵員工做得更好，從而促進工作標準與工作績效的提升。其競賽及設置的獎項主要有以下一些。

大中國區餐廳操作技能冠軍挑戰賽，自1997年開始設立至今，每年舉辦一次，以餐廳為單位進行各工作站的操作技能大比武，要求每位員工都要參與，從小區（5~7家餐廳）開始，得分最高的餐廳進入下一輪比賽，到區域（25~40家餐廳），到市場公司（100家以上餐廳），到全國進行決賽。最後取得全國冠軍餐廳的參賽人員獎勵國內（外）旅遊度假一周。

大中國區冠軍計劃競賽，“冠軍計劃”即神秘顧客評估餐廳日常情況，自1998年開始至今，每年評出10~20家全年分數最高的餐廳，最高餐廳獎勵現金5000元，餐廳經理去國內（外）旅遊度假一周。

大中國區“造鐘人”獎，自2000年開始，由外企中國事業部總裁簽發，每年評獎，用於獎勵員工在工作中取得的比較大的創新成果，獎勵個數不限，分提名獎和年度大獎，提名獎獲得者獎勵現金5000元，年度大獎獲得者獎勵勞力士手錶一塊，價值40000元。

大中國區“金龍”獎，自1998年開始，由外企中國事業部總裁簽發，每年評獎，用於獎勵有突出貢獻的中高層管理人員。獲得者獎勵精美獎杯一個，並給予薪酬獎勵。

大中國區最佳開發獎，自2000年開始，獎勵市場開發拓展做得最好的團隊或個人；大中國區最佳營運獎，獎勵日常營運做得最好的團隊或個人；大中國區最佳人員發展獎，獎勵人員發展做得最好的團隊或個人。除了 外企中國總部的這些獎勵外，事業部所屬的區域子公司也根據需要設置了子公司年度獎，如年度最佳營運獎、最佳營業額獎、最佳利潤獎、最佳餐廳經理獎等。另外也會設置一些階段性的獎項，如新產品促銷獎等。

4.以企業文化為主的精神激勵。某外企的願景是成為全中國乃至全世界最成功的餐飲企業，其核心價值觀“群策群力、同心同德”中有一項重要內容是員工之間要做到互相認同鼓勵。每年的10月8日外 企的中國總部會策劃舉辦不同形式的公司成立日活動，由餐廳具體組織實施，在員工中宣導公司文化的具體內涵，激勵

員工與企業共同成長。每年年中，由總部高層管理人員組成的演講團，到各區域公司巡迴演講，內容主要是介紹企業當年經營管理的戰略部署及工作重點並表彰鼓勵工作優異的團隊或個人。企業內刊還會以各種形式讚美表揚一些工作表現突出的個人或團隊，每年末各區域公司在年底的迎春晚宴上，也會對當年度的優秀員工或團隊進行表彰獎勵。企業平時會製作一些精美的如PIN（帶企業標誌的徽章）、小用具之類的物品，在員工月會、工作場合、管理層到基層一線巡視調研等公開的場合，由領導或主管獎送給那些工作認真負責的員工並當面讚美其好的行為。另外還有員工的年資獎勵等。有些區域公司還不定期舉辦各種文體比賽、家庭日、英語培訓等各類活動促進豐富員工的業餘生活，提高凝聚力，激發積極性。

二、某外企激勵制度存在的缺陷及原因分析

一是餐廳管理組人員升遷速度偏快，激勵方式單一，過於依賴升遷來激勵管理組人員；二是餐廳員工流失率偏高，服務質量降低，現有薪酬制度激勵力度偏低；三是行政及支持部門人員薪酬未與營運業績掛鉤，有吃“大鍋飯”之嫌；四是各類競賽、年會等活動以餐廳管理組、行政及支持人員參與為主，餐廳服務組人員參與很少，激勵面偏窄。

三、對策與建議在競爭越來越激烈的現代社會，激勵已經成為調動員工積極性的最佳方式。針對其激勵機制與模式中的缺陷與不足，筆者認為應從以下幾個方面來改進:

1.從人性關懷的角度出發，真正去了解不同崗位員工的需求，結合企業目標，調整現有激勵模式。某外企在過去之所以能夠取得相當大的成功，與其相對完備的激勵機制與模式是分不開的。但隨著國內餐飲業的迅猛發展與多元化，以及人力資源市場對於勞動力與人才需求競爭的越來越激烈，其在人力資源等方面也面臨不少來自市場的挑戰與壓力，比如服務員招募難、流失率大，新招聘的餐廳管理人員半年內的離職率不斷上升，員工工作積極性不高、服務客戶的熱情降低等，人力資源管理部門應針對這些問題研究如何有效地激勵員工、保留員工。一是徵求並了解員工需求與關注點；二是綜合分析需求與關注點，對現有激勵制度與模式進行調整完善；三是在實施各類激勵方案時，管理層要進行跟踪，了解實施過程與效果，並要求執行者進行回饋。

2.建立有競爭力的薪酬、績效體系，發揮好薪酬、績效的激勵作用。薪酬激勵是企業激勵機制中重要的激勵手段之一，它相對於內在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同。薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作慾望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現，努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升。一是適當調高餐廳管理組、服務組的薪酬標準 ；二是設立餐廳其他員工考核獎，不僅限於餐廳經理季度紅利獎；三是圍繞公司目標，將營運業績與行政及支持部門人員的績效相聯繫；四是每年請諮詢機構做薪資調查，了解市場薪酬行情，為調整薪酬保持競爭力提供參考與依據。作為知名外企，每年請諮詢機構做薪資調查是必要的，這既能清楚了解競爭同行及其他行業的薪酬情況，又可以衡量企業薪酬水平所處的位置，薪酬調查的結果可以作為調整薪酬並保持競爭力的主要依據。有競爭力的薪酬可以吸引並保留適合企業的人才，起到應有的激勵作用。3.以企業文化為指導，運用精神層面的多種激勵方式，擴大激勵面。

（1）企業文化是激勵員工的核心，是企業的靈魂。某外企已經形成了良好的企業文化，這也是其取得成功的因素之一，其文化中的核心價值觀是“群策群力、同心同德”，主要包含“為客瘋狂、相互信任、認同鼓勵、輔導支持、有責任心、貫徹卓越、正面積極、力爭而合”等八項內容。這些價值觀本身就是一種很好的精神激勵，如“相互信任”就是尊重、情感的激勵，“認同鼓勵”是讚美激勵，“輔導支持”是培訓激勵，“貫徹卓越”是目標激勵，“力爭而合”是溝通、團隊激勵。應該要求全體員工在深入理解核心文化精神與內涵的前提下，從領導者、管理者做起，平時在工作中引導各崗位員工大力倡導推廣運用這些激勵方式，使員工的正確行為、貢獻得到及時的肯定、讚賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中。

（2）在物質相對豐富的今天，員工更期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到讚美和自我實現，精神激勵的需求和作用會越來越突出。

四、結束語張瑞敏認為，盤活企業，首先盤活人，如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。的確，企業管理中的激勵是相當重要的，也是企業人力資源管理的永恆話題，需要不斷深入研究和探討。筆者以某外企為例，粗淺地分析了企業（團隊）管理中如何做好激勵工作，認為企業既要完善薪酬待遇、績效獎勵等物質層面的激勵機制，又要以多樣有效的方式做好精神層面的激勵，全方位激發員工工作動力，促進企業目標的實現。參考文獻：

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5.石金濤主編.現代人力資源開發與管理.上海交通大學出版社，2000

6.如何激勵員工.傅永剛主編.大連理工大學出版社，2000

试论管理中人的动机激励问题 第5篇

关键词：动机激励管理

1什么是激励

激励，就其表面意思而言是激发和鼓励的意思，在管理工作中可以将其定义为调动人的积极性的过程，或者更完整地讲，是一个为了特定的目的而对人们的内在需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。需要、动机和目标作为激励的主要心理机制分别处于行为的不同阶段。三者既彼此独立又相互依存，并按照所处阶段的密切连结，顺次对行为发挥激励功能由此构成一个完整的激励过程，正如图1所示。

一位员工对企业的价值不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作积极性。员工的工作动机并不是天生就有的，他的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。本文重点研究的是激励中的动机问题。

2基本的动机激励理论

要了解动机激励，首先我们要了解什么是动机。动机是在需要基础上产生的，引起和维持著人的行为、并将其导向一定目标的心理机制，动机能唤起和驱动人们采取某种行为，动机也可以因为行为的结果而得到加强或抑制，并对以后的行为产生强化作用。

动机激励的代表性理论有马斯洛需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的三种需要理论、弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。这些理论研究一定组织中人的心理和行为规律，研究如何满足个体的需要，从中选择正确的激励方法。通过掌握规律性来提高预测、引导和控制人的行为能力，特别是研究采取相应的措施变消极行为为积极行为，以实现组织的预期目标，取得最佳的工作绩效。

3动机激励理论对有效管理的启示

随着激励机制的进～步完善，被激励者的心理因素应该得到充分的考虑，动机激励也必将在有效激励中得到更广泛的应用。

3.1满足员工的个性化需求麦克利兰的三种需要理论(three-needstheory)认为，主要有三种需要推动人们从事工作，它们是：成就需要(needforachievement，nAch)。即达到标准、追求卓越、追求成功的需要；权利需要(needforpower，nPow)，即左右他人以某种方式行为的需要；归属需要(needforaffliation，nAft)，即建立友好和亲密的人际关系的愿望。包括马斯洛需求层次理论和麦克利兰三种需要理论在内所有的当代动机理论都承认员工并不是完全相同的，他们在需要、态度、个性及其它重要的个人变量上售不相同。大量的研究证据表明，当个体与工作合理匹配时能够起到激励作用。由于当代员工更多地体现独立性、自主性、多样性的要求，有效的激励方式就在于满足他们的个性化需求。

因此，在有效激励措施方面管理者应该区分具体对象，针对不同员工的情况，采取不同的激励措施，设法满足每一位员工的个体需求，让每一位员工都能把所有的精力和才能投入到工作中去。

3.2制定明确具体的绩效考核目标根据期望理论。具体的目标不但会提高工作成绩，而且困难的目标一旦被人接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一。有关目标设置的研究也表明。作为激励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性。这种目标比泛泛的目标诸如“尽力而为”能产生更好的效果，且目标的具体化本身就具有推动力。

管理者应确保员工有具体的目标，并对他们工作的完成情况提供反馈，绩效评价应当充分考虑不同员工的工作特点，兼顾工作过程和工作结果，明确考评标准，做到有据可依。另外，管理部门在制定相关考核标准时，要广泛征求员工的意见和建议，集思广益，多提供机会让员工参与考评目标的设置，因为“参与目标设置最主要的优点可能在于，它提高了目标的可接受性，使得人们愿意为达到目标而努力”。

3.3重视工作内容设计和激励的及时性赫茨伯格的双因素理论重视和强调内在激励，这是一个重要的，有时代意义的新观点。这对推动现代管理的发展，对注重工作本身的满足，对职工的激励具有重要的指导价值。赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论是相吻合的，但比需要层次理论更进一步。他认为并不是所有需要层次的满足都能激励职工的积极性，有的需要的满足只会使人感受到外在的、有限的激励作用。而有些需要的满足则可以极大地激发人的工作动机，调动职工的积极性，这就为企业管理者更好地激发职工的职业动机提供了新思路。

3，4实现薪酬待遇的相对公平亚当斯的公平理论确实揭示了“比较”是一种普遍的心理现象，企业管理者应该从这里得到一些启示：

要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。管理者在工作任务的分配、工作绩效的考核、工资奖金的评定以及待人处事等能否做到公正合理，这既是衡量管理水平高低的重要标志，又是保证企业安定人际关系良好。职工积极性充分发挥的重要因素。

管理者必须认真研究现阶段人们产生不公平感的主要因素，只有准确把握了这些因素或原因，才能使自己处于主动的地位，确保员工“在经验、能力、努力以及其他方面的明显付出应当使他们在收入、职责和其它所得方面体现出差异”，因为“人们更乐于接受针对具体工作的量体裁衣式工资制度。而不是传统的‘一刀切的概念”。

3.5强化员工的期望行为期望理论认为，当人们预期某种行为能够带绘个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。它主要包括三种关键联系：努力与工作绩效之间的联系(期望)、工作绩效与奖赏之间的联系(手段)以及奖赏的吸引力(效价)。期望理论强调报酬和奖赏，注重被期望的行为。管理者要利用好奖励与报酬这两个激励手段加强对员工的正面激励，让员工从物质激励、荣誉激励、晋升激励等激励中获得外在满足，从成就激励和组织对员工的理解、尊重、肯定和关心中获得内在满足。

3.6重视组织文化对员工激励的影响力组织文化的主要内涵是价值观，即一个组织内所形成的独特的文化观念、价值观念信念、历史传统、价值准则和行为规范等，依赖于这些文化，组织内部各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。

4结论

浅析企业经营者的激励问题 第6篇

一、企业经营者激励和约束机制的现状及存在的问题

（一）企业经营者激励问题产生的背景

企业经营者的激励问题源于现代企业的两权分离--即所有权与经营权的分离。经理人员受聘于董事会，在董事会的授权范围内具体负责企业日常经营管理工作，超越权限的决策和被公司章程或董事会定义为重大战略的决策要报请董事会决定，董事会有权对经理人员经营的绩效优劣进行监督和评判。由此可见，企业对经理人员是一种有偿委任雇用制，董事会与高级经理人员之间是一种委托-代理关系。由于委托人的目标与代理人的目标并不一定完全一致，在信息不对称的情况下，有可能产生代理人偷懒和不负责等行为，即代理成本。现代企业中，董事会代表股东的利益，谋求公司的长远发展，而经理人员主要追求个人利益最大化。因此，现代企业的关键问题是要以最低的代理成本来激励出经理人的最大代理效益。

（二）企业经营者激励约束机制的现状及模式

改革开放以来，企业改革的基本思路在实质上一直是在如何建立有效的激励机制上做文章，无论是以政企分开为导向的承包制，还是以高层激励为主的年薪制和经营者持股制，都是这一思路的体现。但迄今为止，在企业中，尚未建立良性运转的有效的激励约束制度，导致企业委托代理关系内在动力机制的失灵。

首先, 我们看承包制：承包制是在委托人与代理人之间信息非对称状况相当显著，委托人面临较高的市场不确定性风险，代理人收入水平有待迅速提高等条件下较好的激励模式。在改革开放初期，由于政府面临多种不确定性风险，社会收入水平相当低下，企业经营者风险较高等历史条件下，中国各级政府开始大力在不同类型的企业中推行和落实不同形式的生产承包制，并取得了较好的经济效益和社会效益。然而随着改革进程的深入，承包制的弊端也日益显示出来，最主要的缺陷之一是承包者行为的短期化，他们往往将企业未来的资源在聘任期内就提前消耗完毕，或者不注重企业长期发展的后劲。

其次，我们来看年薪制：年薪制是以年度为计算单位决定经营者工资薪金的制度，包括基本薪金收入和风险收入两部分。年薪制在一定程度上把经营者的收入与企业绩效紧密联系在一起，从而提高了经营者的工作积极性。但该制度本身存在着不足之处：第一，总体水平偏低，激励力度不够;第二，在实际执行当中，往往基本薪金比例较大，而风险收入比例较小，达不到对经营者激励的效果;第三，风险收入是以年度为单位的，造成经营者为追求短期利益，而牺牲企业的长期发展;第四，年薪制下企业经营者的绩效评估制度不完善，相应的管理体制不配套。

最后是经营者持股制度：理论上讲，它可以在对经营者进行有效激励的同时，也使经营者受到相应的约束。但它在我国当前的实施情况却不如人意。

二、企业经营者激励与约束的对策及建议

（一）在物质激励的基础上，更加注重精神激励

企业经营者除了追求个人物质利益最大化以外，还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望，他们在实现其人生价值的需要上，甚至超过对物质财富的需要;在注重企业经营者物质激励的同时，更加应注重精神激励。

对企业经营者的精神激励手段主要包括控制权激励法、职业声誉、情感激励、参政议政、提拔晋升等。由于企业经营管理者具有丰富的经营管理能力和经验，是宝贵的人力资源，通过精神激励，不仅提高了企业核心竞争力，同时也提高了企业经营者的政治素质和经营管理能力，延长其任职生命周期的有效手段。

（二）对激励机制的主体进行改革

在现有企业现行的激励机制中，政府相关官员掌握激励机制设计和经理选择的大部分权力，这正成为制约企业经营者激励机制进一步完善的主要障碍。因此要想从根本上解决企业经营者激励机制问题，首先必须对激励机制的主体进行改革。具体来说，就是在不同的企业中确定不同的激励机制主体，使激励机制的建设与企业的分类改革结合起来。

根据企业所承担的目标的不同，现有的企业最终应该形成两类：第一类是承担国家政策目标为主(如执行产业政策、弥补市场“失灵”、保证充分就业等);第二类是不承担政策目标, 以利润最大化取向为主。与各自所承担不同的目标相对应, 两类企业的激励机制主体也互不相同。

第一类企业中, 作为所有者代表的主管部门是企业激励机制的主体。主管部门赋予这类企业经理以准公务员的身份，参照公务员标准来设计经理人员的激励方案，同时主管部门还根据企业完成政策任务目标的有效程度对经理进行任免和升迁。对于由于经营者选择不当、造成国有资产流失的，要追究直接领导或相关决策者的政治、经济责任，后果严重的要追究法律责任。

第二类企业中，企业最高权力机关股东大会所委托的董事会是企业激励机制的主体。董事会根据经理人员的能力、业绩等声誉因素从经理市场聘任企业经理，并根据其经营绩效来确定经理的报酬数量和结构。同时必须规范公司内部的法人治理结构，使作为经理激励机制和选拔机制主体的董事会充分发挥作用。

（三）建立与市场接轨并受宏观调控的企业经营者薪酬体系

1、转变政府直接管理高层人员薪酬的方式。

对于承担国家政策目标为主的第一类企业，经营者按公务员薪酬体系;采用市场化双向选择聘任的第二类企业经营者可按市场机制设计企业薪酬体系。

2、政府部门建立企业薪酬体系的调查单位。

政府或其支持的非营利的专业机构定期发布对不同行业、不同地区的市场上企业薪酬的调查及统计分析信息，提出相应的导向政策，以取代对国有企业的工资总额控制和一刀切的工效挂钩的办法，进而转向主要用间接管理取代直接管理。

（四）建立健全企业经营者绩效考核体系

对于第一类企业，由主管部门根据企业完成政策任务目标的有效程度对经理进行任免和升迁。同时尝试建立以完成国家政策目标为宗旨的主要负责人责任制度，使代表政府履行所有者职能的主管部门的主要负责人承担选择、激励企业经理的风险和责任。

对于第二类企业，首先由董事会及其下属的薪酬委员会根据公司战略和职责，核定企业经营者的业绩目标。其次，由董事会的薪酬委员会制定适当的业绩评估方法和标准，并对评定方法进行具体的介绍，从而使股东能充分了解确认评估的对象。最后，对企业经营者进行的业绩评估。

（五）建立企业经营者市场选拔机制

在现代企业制度下董事会必须能够自主的选择经营人员，这要求我国必须要建立企业经营者市场。在市场经济规律的作用下，市场会根据经营者过去的表现计算出这个经理将来的价值。大批的经理人才在市场中寻找各自的最佳位置，并且通过自己的努力工作来证明自己的能力，有效地进行自我约束和激励，以便让自己的近期和远期的价值都能达到最大。

建立完善企业激励机制的方向是明确的，任务也很紧迫，但它又是一个系统工程。一方面，应建立科学的选人、用人机制，改变“官员化管理”方式，加快经理职业化和市场化的进程，这是激励机制建立的基础;另一方面，为使企业经营者收入与其经营业绩更好地挂钩，应根据具体情况采取多种合理的方式。目前，上海、武汉、深圳等地已在股票期权、精神激励法、建立经营者考核体系等方面进行了探索和实践，这都将有利于企业激励机制的早日建立和完善，为企业经营者激励提供一个公平、合理、持久的社会平台。

参考文献

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试论企业中层管理人员的激励问题 第7篇

关键词：激励,中层管理人员,内在激励

在知识经济、信息全面发展的21世纪, 人才是企业众多资源中最宝贵、最重要的资源, 而中层管理人员又是企业的中流砥柱, 是企业人才的中坚力量。如何留住这类人才, 使他们发挥最大效用, 达到“双赢”, 是摆在高层管理者面前的重要课题。因此, 建立中层管理人员的激励机制对企业的发展具有举足轻重的意义。

一、激励的概述

(一) 激励的定义

激励一词是外来词, 源于国外, 译为“Motiviation”, 而《辞海》中“激励”的解释是“激发、振作”。从广义而言, 激励是调动人们的积极性和主动性;而从狭义而言, 激励则是一种刺激, 促进人们行为的手段。管理学家一般认为, 激励是诱导人们按照预期的行动方案进行活动的行为;综合各种学派对激励的定义, 所谓激励就是指管理者的认识和理解员工、下属的需求和特征为基础;采取积极的、有针对性的措施激发其员工工作积极性和创造性, 发挥其潜能, 并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。

(二) 激励的分类

1、物质激励与精神激励

激励按其内容可划分为物质激励和精神激励。物质激励是指从满足人的物质需求出发, 通过物质刺激的手段, 激发员工的潜能和工作热情。物质刺激的手段主要有各种奖金、福利、工资等形式表现出来的。精神激励是指从满足人的精神需要出发, 通过精神刺激的手段, 激发员工的潜能和工作热情。精神激励手段主要有表扬激励、榜样激励、晋升技术职称、颁发荣誉证书、批评和处分等形式。

物质与精神都是社会生活中最基础的需要。物质激励是基础, 精神激励是保障。二者相辅相成, 缺一不可, 两种激励手段有机结合, 灵活运用。

2、外在激励与内在激励

激励按其形式划分为外激励与内激励两大类。所谓外在激励就是由外酬引发的激励。内在激励则是由内酬引发的激励。外酬是指工作任务完成后或在工作任务外所获得的满足感, 它与工作任务是不同步的。内酬则是指工作本身的激励, 即工作中获得的满足感, 它与工作任务是同步的。[1]既包括如奖金、工资、福利等物质激励, 又包括表扬、晋升、颁发荣誉证书等精神激励。较之外酬, 内酬的实施成本更低, 其效果更好。在激励中, 应将外在激励与内在激励有机相结合起来, 以内在激励为主, 外在激励为辅, 力求收到事半功倍的效果。

3、正激励与负激励

正激励又称正强化, 就是当人的行为符合其社会需要时, 通过奖赏的方式来鼓励这种行为, 让人的这种行为进一步得到加强, 从而有利于组织目标的实现。[2]负激励就是当人的行为不符合社会的需要时, 通过惩罚或教育方式来控制这种行为, 以削弱或消除这种行为, 从而保证组织目标的实现不受干扰, 又称负强化。[2]正激励起着正强化作用, 是对人的行为的肯定和支持;负激励起着负强化作用, 是对人的行为的否定和反对。在企业中正激励与负激励都是必要而有效的, 不仅对当事人起作用, 而且会间接地影响周围其他人。因此, 企业在激励时要把正激励与负激励巧妙地结合起来, 而坚持以正激励为主, 负激励为辅。

以上三种分类, 虽然其分类标准不同, 但都以人的需求为出发点, 只是需求的侧重点不同而已。

二、激励中层管理人员的重要性

(一) 中层管理人员对企业发展的作用

企业中层管理人员是指从事联结垂直性相关团体的活动, 并对本部门工作承担责任的企业成员。[3]中层管理人员的主要职责是贯彻执行高层管理人员的重大决策, 监督和协调基层管理人员的工作。由中层管理人员的职责就可以看出中层管理人员的双重角色, 他们的角色定位决定了在企业中的重要作用。

1、企业的中坚力量

主宰、影响企业生存与发展的最重要的群体是中层管理人员, 而阻碍和拖垮企业的最重要的群体同样是中层管理者。有人曾这样形容一个企业“如果把一个企业比作一个人, 高层管理者就是大脑, 要思考企业的方向和战略;中层就是脊梁, 要去协助大脑传达和执行、命令四肢——基层。”这个比喻形象的描述了企业组织的结构层次:即决策层 (或领导层) 、中间层 (或执行层) 和操作层。中层就是老板的“替身”, 就是支持大脑的“脊梁”。而中层管理人员则是实践企业决策、落实企业目标、提升企业核心竞争力的“助推器”和中坚力量。

2、企业战略决策的执行者和战术决策的制定者

中层管理人员是企业的中坚力量, 它的双重性决定了它的双重地位。他们既是信息的传递者、联络人, 又是企业决策的左右手。对于企业中层管理人员来说不仅要有效发挥正确的决策和有效的执行, 而且要通过有效的战术, 提高执行的效率和效果, 将战略决策与战术决策有机结合在一起有效地实现企业的目标。二者相辅相成, 缺一不可。

3、沟通高层管理者和基层管理者之间的桥梁

管理工作中有一个“双70定律”, 即各层级管理者平均花费约70%的时间用于沟通, 而日常管理大约70%的管理问题是来自于沟通。[4]中层管理者表现的更加突出。中层管理在企业中一方面能有效的把高层管理者的意愿、决策传递给基层管理者。另一方面, 又将基层管理者战略实施过程中遇到的问题反馈给高层管理者。成为连接高层管理者和基层管理者的纽带, 以达到信息对称。

(二) 中层管理人员的特征

从中层管理人员的特质上来说, 他们不同于一般员工。他们更具有自我实现的需要, 能够对自身的行为进行理性的约束, 具体来说, 主要体现在以下几个方面:

1、从知识层次上分析

从知识层次上, 他们拥有了企业最稀缺、最宝贵的资本——知识技术资本。资源的稀缺性是指相对于人类的无限欲望, 用来满足人类欲望的资源总是有限的。[5]中层管理人员是企业的稀缺资源, 是实现企业目标的骨干力量。而中层管理人员的知识、技术资本又是其资源稀缺的核心。

由于中层管理人员通常都是从普通员工提拔上来的, 具有很强的专业技能, 是企业的技术骨干, 所以他们在组织中享有独立性和自主性。他们更加追求自主性、个性化和创新性, 并为企业注入了活力。但是, 他们缺乏管理经验, 能力和素质不够, 知识更新速度缓慢, 所以在担任领导职责往往显得力不从心。同时, 企业在对员工进行培训时, 主要侧重于新员工和高层管理人员的培训, 而忽视了对中层管理人员的培训。因此, 企业要加强中层管理人员的培训, 把中层管理人员的培训纳入今日的管理日程中。

2、从经济上分析

从经济上, 他们不再是马斯洛提出的从低层到高层的需要, 而是一种混合式需要。马斯洛需求层次理论是将人类的需要由生理、安全、社交、尊重和自我实现五个由低向高的层次组成。其中生理、安全需要是基础, 只有在满足生理安全的低层次需求的基础上, 才会向高层次的需求逐步过渡。中层管理人员作为一个特殊的群体, 他们的低层次需要基本满足, 温保问题已经解决, 他们一般是逐步过渡到社交和尊重甚至是自我实现的需要。然而自我价值实现的需要由于企业的各种机制或多或少的影响了中层管理人员的实现。企业的薪酬设计普遍比较单一, 缺乏弹性。薪酬设计没有基于岗位特点和中层管理人员的需求特点, 这是阻碍中层管理人员积极性发挥的主要因素。

3、从工作特点上分析

从工作特点看, 他们热衷于挑战性、创新性的工作, 更愿意从事有难度的工作。同时, 他们在企业中具有双重职责, 成为联结高层管理者与基层管理者的纽带。但是, 在企业中, 中层管理人员并没有起到良好的沟通桥梁的作用, 主要由两方面原因。一方面, 是由于企业高层管理者对中层管理者的忽视, 在工作中存在“架空”中层管理者的问题, 高层管理者未能很好的“放权”。另一方面, 中层管理者缺乏沟通和领导能力的技巧, 从而不能做到“上情下达或下情上报”, 使企业的战略制订和实施两项工作发生脱节, 使企业的信息不对称, 沟通渠道不畅通。

4、从价值实现上分析

从价值实现看, 他们具有更高的需求层次, 他们追求完美的结果, 渴望赢得他人的尊重和社会的认可, 更注重成就感、自身价值的实现。而评判一个中层管理人员的价值, 不在于能力素质, 而在于整个团队的绩效。而企业中, 绩效考核不完善极大挫伤了中层管理人员的积极性, 使得他们价值没有得到很好的实现。

三、建立相应的激励措施

综合以上中层管理人员的个性特征, 就要制定切实可行的激励措施, 以发挥中层管理在企业中的作用。

(一) 培训激励

随着知识更新速度的不断加快, 中层管理人员知识结构不合理和知识老化现象日益突出。

1、加强中层管理人员培训的因素分析

企业的中层管理人员大部分是由企业的生产和技术骨干提升上来, 没有接受过严格的管理培训, 大多数也只流于形式, 导致中层管理人员培训的市场需求不活跃。

2、加强中层管理人员的培训

(1) 加强内部培训

中层管理人员都是企业的技术骨干, 但他们重业务、轻管理的现象在企业中屡见不鲜, 企业必须加强中层管理人员的内部培训, 一方面使他们的自身能力得到提升, 另一面更新了管理理念, 丰富了管理技术, 进而提高了综合管理理念。

(2) 加强外部培训

要想提高中层管理人员的素质, 仅凭内部培训是不够的。而要考虑培训的一些外部因素, 并将两者有机结合在一起, 才能更好的激活中层管理人员。

(1) 培训环境:企业要根据实际情况, 通过参与决策、脱产学习、短期培训、导师制度等多种培训方式, 国内培训与国外培训相结合等丰富的手段和灵活的方式实现培训目的。

(2) 人才流动:定期改变中层管理人员的工作部门或岗位, 让他们到各个部门或岗位去丰富经验, 扩大对企业各个工作环节的了解, 以便他们对公司的经营理念和岗位的职责有一个全方位的了解, 同时也使培训与工作轮换相结合。

(二) 完善薪酬激励

完善薪酬激励制度, 就要设计出合理的薪酬体系。现代薪酬体系设计应包括以下几方面内容:

1、薪酬设计的目标

要走全面薪酬设计的道路, 完善薪酬激励制度, 就要求现代企业在薪酬设计时要达到三个目标:第一, 薪酬设计必须满足员工的需求, 要提供有市场竞争力的薪酬;第二, 薪酬设计要留住核心员工, 尤其是留住核心人才, 中层管理人员就是其中一部分;第三, 薪酬设计必须与工作业绩挂钩, 要结合行业和岗位特点来设计薪酬, 要能带来企业业绩的提升。

2、薪酬标准

薪酬标准不能低于同行业, 要具有前瞻性。要抓住人的攀比心理, 要提供具有市场竞争力的薪酬, 要能体现公平的原则, 要让中层管理人员感到在付出同等劳动程度时, 与同行业的薪酬水平和与自己往年相比都具有先进性。判断分配是否公平, 要看薪酬是否反映了中层管理人员的贡献大小, 要体现按贡献分配原则, 增强中层管理人员的激励作用。

3、薪酬结构

薪酬结构要充分体现其合理性。企业必须建立内在薪酬与外在薪酬相结合的全面薪酬结构。[7]内在薪酬是指为员工提供的可量化的货币性价值, 如:工资、奖金、债券、股票、退休金、医疗保险等。外在薪酬是指为员工提供的不可量化的货币性价值, 如:培训机会、休假、提供的舒适的工作环境等。外在薪酬与内在薪酬相辅相成, 构成了完整的薪酬体系。

一个富有竞争力的薪酬对于中层管理人员具有重要的激励作用。企业必须对中层管理人员采用多元化的价值分配要素。多样化薪酬的制定可以让中层管理人员参与完善, 使企业提供的薪酬更贴近他们的需要。

(三) 权力激励和加强职位交流

1、给予相应的权力

中层管理人员未能起到良好的沟通桥梁的作用, 在企业中存在高层领导“架空”中层管理人员的现象, 高层领导未能很好的放权。要想改变这一现象, 发挥出中层管理人员的潜能, 就要求高层管理人员给予中层管理人员相应的权力, 只有拥有一定的权力, 中层管理人员的工作才能顺利开展。给予中层管理相应的权力, 就是对中层管理人员的重视和信任, 进而增强了他们的工作责任感和使命感。

2、加强职位交流

适当扩大中层管理人员的职责范围, 有利于增强管理人员的责任感和使命感, 激发了中层管理人员的工作热情。新的职位和新的工作环境, 对于中层管理人员又是一项新的挑战, 这正符合中层管理人员善于接受挑战的个性, 并能促使他们工作的积极性的发挥, 激活组织的活力。

(四) 完善绩效考核制度

在企业中中层管理者存在的价值应该是集合员工团队的力量去达到企业的绩效。评判一个中层管理者的价值不在于能力素质, 而在于整个团队的绩效。21世纪衡量中层管理人员的标准已由过去的经验或能力、学历转向为绩效。在建立激励机制中, 仅凭薪酬是激励不了中层管理人员的, 要想使激励更加行之有效, 必须与中层管理人员的绩效结合起来, 完善绩效考核制度。

1、绩效考核

[9]绩效考核是管理目标的体现, 是绩效管理的重要内容, 通过一套科学的考评体系达到企业和个人发展的“双赢”;绩效考核对象是双向的, 即组织和个人, 是对工作中所表现的能力、业绩等进行的评估。

2、完善绩效考核制度

(1) 制定科学的绩效考核的内容和标准

(2) 完善绩效考核制度:一是坚持绩效考核规范化、经常化。二是完善社会保障制度。

三是加强考核人员专业化、高效化。

绩效考核作为整个企业激励的基础, 一方面可以更好的让员工了解自己, 增添工作动力;另一方面, 可增强员工的归属感、认同感, 有效的调动工作的积极性。因此, 企业要尽可能建立完善的绩效考评体系, 保证绩效考核的公平、公正, 更加有效的促使企业真正建立以人为本的观念。

参考文献

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[9]周三多.管理学[M].北京:高等教育出版社, 2000:191-192.

有关企业管理中的激励问题分析 第8篇

1 企业管理引入激励制度的必要性

1.1 激励能够促使员工更加积极, 从而促进企业绩效的提升

众所周知, 企业真正关心的是绩效, 绩效好才能确保企业生存和发展。企业的绩效水平和员工个人的绩效水平息息相关。按照绩效函数理论Y=A0+f (x, y, z) , 个人的绩效和个人能力、激励水平、工作环境等有直接关系。

其中Y是企业绩效假设为利润;z为公司治理;x是战略管理;y是运营管理;A0是原始资本投入。

过去, 我国企业注重员工的个人能力, 认为企业的效益决定于员工的素质。实际上这个想法具有一定的局限性。其中未考虑激励水平对于工作行为表现的影响, 员工的能力突出, 但是工作态度不积极, 想必其工作行为表现也不会太好, 因此我们经常会看到这样一些员工, 才能比较卓越、个人素质也比较高, 但是绩效却始终不如意。

1.2 激励能够挖掘人的潜能, 从而促进人力资源质量的提升

挖掘员工潜能在人力资源管理中具有重要作用, 美国一位教授研究得出, 如果是处于缺乏激励的环境下, 那么人的潜力也仅仅发挥20%, 如果激励充分, 则能力可以提升至80%, 所以激励可以充分挖掘人的潜能, 充分调动员工积极性为原则的激励是人力资源开发与管理的主要方法。企业管理引入激励制度一方面表现企业的现代化管理制度, 另一方面促进企业发展。

2 企业管理中存在的激励问题

我国许多企业在组织与实施激励制度的过程中存在诸多问题, 尤其是激励的理念、方式、原则等认识不足, 在运用过程中也存在误区。

2.1 激励制度欠缺针对性与差异性

许多企业采取激励措施, 大多是依葫芦画瓢, 模仿其他企业, 并没有根据企业自身情况进行分析, 也未对员工具体需求有所针对, 这种一刀切的激励方法仅仅停留在金钱和物质层面去刺激员工, 所以一提到激励就是发奖金, 激励等于物质奖励, 得到的结果却适得其反, 往往起不到预期效果。举例说明, 一些员工希望获得信任, 然而却丧失信任;一些员工需要体现自身价值, 获得认可, 但是却没有用武之地。因此, 企业会经常出现员工离职跳槽的情况, 导致严重的人才流失。出现这种情况, 企业还没有意识到人的需求之间的差别, 那么激励手段就无法取得预期效果。人的需求是存在一定差异性的, 如图1马斯洛需求理论所示。

2.2 企业管理人员欠缺激励意识

企业管理者在企业中发挥的作用是无法或缺的, 可以起到组织、管理、协调的作用, 一些领导认为自己是高高在上的管理层, 对员工下命令、定指标、不懂如何激励员工, 使得员工丧失工作积极性。认为员工做的出色是理所当然, 已经给予工资, 如果做的不尽人意则大骂一顿。这种只有惩罚而不鼓励的做法会造成员工心理失衡, 甚至会挫伤员工的积极性。

2.3 激励过程欠缺沟通

许多企业注重传达命令, 但是忽略了反馈过程, 在一定程度上欠缺沟通, 使得员工处于一种封闭的环境, 工作积极性自然不会太高。一方面, 虽然对员工的成绩给予了肯定, 但是员工并没有感觉到自己获得了认可, 最终结果适得其反, 导致许多员工抱怨, 领导忽略了他们的存在。管理人员要重视员工的正面反馈, 让员工知道企业感谢他们, 给予适当肯定, 这也许是正确的激励方式;另一方面, 透明管理, 使员工了解企业的发展方向, 明白企业目前的状况, 这是很重要的, 可以促进员工的工作效率。

2.4 激励方式比较单一, 欠缺长期激励

大部分企业采取的是“工资+奖金”的激励方式, 并没有对长期激励方式深入分析, 尤其是对企业关键的员工, 激励方面未采取必要的方法。一般而言, 工资加奖金属于短期激励的范畴, 企业管理人员仅仅采取短期激励的方式, 无法对员工长期激励产生更大的吸引力, 长久以此会导致短期行为而影响企业的根本利益, 从而不利于企业的长期发展。

3 企业管理如何选择正确的激励方式

通过上文中提到的激励问题, 可以得出激励理论是有一定规律的, 有时采取一种错误的激励方式往往适得其反, 有可能单一的激励方式也无法解决实践中遇到的问题, 而且一些激励方式并未结合企业的实际情况, 本文对此进行深入研究, 并给予一些建议。

3.1 建立和完善激励机制

企业要建立和完善系统的激励制度, 利用系统而全面的激励约束机制, 从而形成一种永久性的激励约束功能, 并可以预先制定好完善的奖惩标准, 并且公之于众, 让员工了解企业的激励制度。一般而言, 系统化的激励约束制度包括以下几个方面内容:

第一, 物质激励制度是最为基本的方法, 包含工资制度, 在一定程度上体现了按劳分配的原则, 比如可以适当加大内部分配浮动比例, 采取“骨干”倾斜政策, 丰富物质激励手段。

第二, 精神激励制度是利用满足员工的自尊、自我发展以及自我实现的需求, 在比较高的方面提高员工的工作积极性, 激励的深度比较大, 而且效果维持的时间也比较长。一般来说, 精神激励的方式包括目标激励、荣誉激励、参与激励以及工作激励。

第三, 竞争激励制度能够激发员工的潜能, 具体措施包括管理人员岗位进行公开招聘, 竞争上岗, 全员进行目标管理, 优胜劣汰。

第四, 人才开发制度就是逐步建立和完善系统的培训进程序列, 针对领导干部以及普通员工进行系统而全面的培训, 努力挖掘员工的潜能。

第五, 产权激励制度是以产权为前提而确立的企业分配制度, 这是激励机制最为根本的层次, 把员工的收入和企业的收益进行结合, 具体措施包括实施内部职工持股, 以及对主要管理人员实行股票期权制。

3.2 按照员工层次采取对应的激励措施

大部分企业在应用激励措施时, 未对员工的差异性需求进行分析, 一刀切的后果往往适得其反, 激励方式不能丧失针对性, 企业的激励方式要按照不同员工、不同阶段以及具体情况进行制定。具体而言包含两个层次。

第一, 对普通员工进行激励, 普通员工指的是一般职工和基层管理人员。职员人数众多, 工作内容相对固定和具体, 可以选择物质激励、培训机会、参与管理等方法。具体而言, 物质激励包括加薪、生活福利、发放奖金、生活用品、工资晋级等。研究发现, 层次越低的职工对于物质激励的手段就越重视, 因此物质激励的效果非常明显。同时要注意物质激励必须公平, 不能乱搞“平均主义”。

第二, 对中高层管理人员进行激励, 企业的中高层管理人员对于企业的成败负责, 是企业最为宝贵的资源, 具有稀缺性的特征, 这部分人更加在意的是如何实现自身价值, 而不是仅仅满足于被动完成工作。针对这部分人群可以采取以下激励措施:分配索取权、合理的企业利润分享机制, 要求适当给予管理人员一定薪酬之外, 还要有利润分成, 让管理人员关心企业的利润增长, 以及企业的长期发展。除此之外, 还可以实行股票期权激励, 让管理人员成为企业的所有者之一, 可以把管理人员的利益牢牢绑定在企业这艘大船上, 二者紧密结合, 形成一种共同的目标, 从而大大的激发管理人员的工作热情。

3.3 建立和完善评估体系, 确保激励制度可以真正落实

推行激励制度并无法确保一定可以实现激励的有效性, 需要评估体系配合使用。准确的评估才可以更加有针对性地开展激励。评估体系建立包括三个方面:标准体系、考核体系以及保证体系。

第一, 标准体系, 也就是考核标准一方面要科学、清晰、全面以及可量化;另一方面标准的权重要适当, 可以让员工也参与到标准制定过程中来, 帮助企业和员工进行充分沟通。

第二, 考核体系, 考核是目标管理的重中之重, 考核时考核官的选取要防止出现单一的情况, 由于考核官的一家之言很容易因为信息的欠缺而无法让人信服。所以, 科学而又全面的评价需要多加考虑。考核官要包含考核者的上级、下属、同事以及被考核者本人, 当然也包括客户等。

第三, 保证体系, 考核结果要及时地反馈给员工本人, 不论奖罚要确保可以兑现。奖惩要及时守信, 否则和预期激励效果相差甚远。

3.4 企业文化建设

企业文化对于企业长期发展是有所帮助的, 建设企业文化可以在员工之间产生凝聚力和机理效应, 让组织成员产生奋斗进取的热情。企业管理人员可以采取宣传、教育的方式, 让员工在企业环境中形成共同的价值观, 这种作用是永久而又巨大的。好的企业文化可以影响员工、改造员工, 从而留住人才, 让员工可以在自身的成长的同时和企业的成长结合, 这是企业长远而又持续发展的重要步骤。

3.5 避免过度激励

实际上, 激励是一把“双刃剑”, 一方面可以让企业更加充满活力和激情, 另一方面有可能导致消极怠工的情况, 从经济学角度分析发现, 任何事物都不可避免会出现收益递减的情况, 最终产生负收益。因此, 企业内部可以采取引入竞争的方式, 让员工产生一种危机感而达到激励的效果。一定要注意避免过度激励, 要明白过犹不及, 过度竞争也会让员工之间产生对立情绪。

4 结语

总而言之, 激励是企业管理的重要手段, 合理的激励方式能够提升企业的活力, 让企业员工以饱满的热情迎接工作, 本文对企业管理中的激励问题进行研究和探讨, 希望对于企业人力资源管理水平的提升, 起到一定的促进作用。

参考文献

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[2]赵永图.激励理论在组织中的应用[J].山西建筑, 2008 (26) .

[3]黄宝松.激励理论在煤矿管理中的运用[J].中国新技术新产品, 2011 (07) .

[4]周桂英.论激励理论在企业管理实践中的应用[J].建设机械技术与管理, 2004 (09) .

浅论企业管理中的激励问题 第9篇

1 企业管理中的激励模式

年薪制、管理层收购 (MBO) 、EVA管理系统

运用年薪制形成长期激励机制的方法, 能够有效激发高层管理者长期努力的工作动机和行为, 因此一些管理规范的规模化企业也纷纷效仿。所谓MBO (Management Buy-outs) , 是指企业管理层融资, 其形式实际上就是将所有权和经营权合二为一, 总经理和董事长由一个人来担任。通过收购, 企业的经营者变成企业的所有者, 实现了所有权与经营权的新统一。EVA管理系统即经济增加值, 又称为剩余收益。

2 企业管理中激励机制中存在的问题

管理者素质对激励的影响、激励制度的不完善、照搬其他企业的激励模式、物质激励与精神激励有失偏颇、激励的方式和手段单一

管理者的素质影响了激励机制的建立、发展和完善由于企业自身的特点以及发展状况决定了部分企业对激励机制的重要性认识不够, 管理者没有从根本上认识到激励机制的重要性及其对企业的生存和发展的影响。缺乏完善的激励制度, 激励制度是引导、规范员工行为导向共同目标的各种措施的总和。照搬其他企业的激励模式现在一些企业已经意识到了激励的重要性, 但是并没有从企业自身的实际出发, 而是照搬其他公司的激励机制, 结果造成“水土不服”。物质需要是人类的第一需要, 是人们从事一切社会活动的基本动因。激励的起点是满足员工的需要, 但员工的需要存在着个体差异性和动态性, 即员工的需要因人而异、因时而异。因此, 激励的方式和手段也应该随着员工需要的变化而变化。

3 企业管理中激励方法的选择

为员工提供满意的工作岗位、制定合理的薪酬福利制度、股权激励、人性化的管理手段、鼓励竞争、企业文化的激励手段

热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员创造一份满意的工作需要注意以下几点: (1) 为员工提供一个良好的工作环境。 (2) 员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。 (3) 工作的内容要丰富、具有一定挑战性。 (4) 为员工制定职业生涯规划。

制定激励性的薪酬和福利制度, 员工进入企业工作的主要目的之一, 就是要获得一定的物质报酬。股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具, 是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足, 把员工与企业紧紧联系到一起, 具有束缚员工和稳定员工的作用, 起到充分调动员工积极性的效果。人性化的管理, 是以人文关怀为基础的, 以员工需要为出发点、尊重员工的权益。人性化管理是现代化管理的需要, 是激励员工的重要手段。激发员工的工作激情。可以使企业形成良好的竞争氛围。在企业内创造一个公平的竞争环境, 对于竞争来说是必须的。竞争的有序性除了靠道德约束外, 企业也可以制定一些奖惩措施, 规范竞争。营造有归属感的企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明, 有着良好文化的企业, 人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时, 当企业文化充分体现到对员工的尊重时, 员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲, 愿意为企业奉献自己的智慧。从上面我们可以看到, 企业中常用的激励方法有很多。但仅仅知道这些方法还不够。要想让激励方法起到积极作用。必须在正确的指导思想下进行。很多企业在激励的思想、原则上把握不够, 在对激励的认识和运用上存在很多误区, 往往采用了激励手段, 也无法起到激励的效果。

结论

我们所处的时代是一个经济全球化的时代, 一个知识经济的时代, 现代企业的竞争达到了白热化的程度, 在这场没有硝烟的“战争”中, 许多有头脑的企业家越来越重视利用自己最大的财富——员工。企业的生存与发展依靠的就是员工的智慧。如何最大限度地开发企业的人力资源, 挖掘每位员工的最大潜力, 已经成为企业领导者的首要任务。

摘要：目前企业激励机制中存在着管理者自身素质影响企业激励机制的建立、发展和完善, 缺乏完善的制度性的刺激机制, 物质激励与精神激励有失偏颇, 激励方式和手段单一等问题。针对这些问题, 企业管理者应努力提高自身素质, 立足于企业自身的特点和实际情况, 充分利用现有的理论和实践经验, 建立一套科学合理的激励机制.充分调动员工的积极性、主动性和创造性, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：企业,激励机制,自身素质

参考文献

[1]高海军、刘霞, 企业管理中激励问题浅谈.《内蒙古煤炭经济》, [J]2010年7月号总第156期.

[2]卓玲, 企业高层管理人员激励机制存在的问题及对策.中国人力资源开发》, [J]2010年5月号总第239期.

企业股权激励中的公平问题分析 第10篇

关键词：股权激励；分配公平；程序公平；互动公平

越来越多的企业将股权激励看做能为提供企业持久动力和竞争力的灵丹妙药，却忽视了在实践操作中面临的种种困难、问题和风险。其中，公平问题是股权激励中最为关键的问题之一。如果企业不能很好地解决公平问题，将带来灾难性的后果。

1 公平的内容

关于公平的内容，学术界存在着不同的观点和看法，形成了多种关于公平维度的理论。Thibaut&Walker;(1975)提出了程序公平理论，形成了分配公平和程序公平的双维度结构；Bies&Moag; (1986)介绍了“互动公平”的概念，提出了分配公平、程序公平和互动公平的三维度构造；Colquitt(2001)的实证研究得出了分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四因素组成。

由于目前大多数学者认可公平的三维度构造，本文运用分配公平、程序公平和互动公平三维度理论对股权激励进行分析。

（1）分配公平。分配公平是指人们对分配结果的公平感受，是基于最终结果的公平。

（2）程序公平。程序公平关注的是决策程序或工具的公平性，关注的焦点从“决策的结果”转到了“决策的方式过程”上，是基于过程的公平。

（3）互动公平。包含人际公平和信息公平两层面。人际公平指在执行程序或决定结果时，上司对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严和是否尊重对方等；信息公平是指在程序执行过程或分配过程中信息的传递和解释。

2 股权激励中的公平问题

企业在推行股权激励计划的过程中也带来了较多的公平问题，这些具体的公平问题存在于公平内容的三个组成部分之中。本文从分配公平、程序公平和互动公平三方面着手，提出并分析了股权激励中存在的具体公平问题。

2.1 分配公平问题

（1）企业高管与核心技术人才、核心业务人员股权分配不公平。企业在股权分配中存在着重视高管而严重轻视核心技术和业务人员的问题。绝大多数企业侧重于对企业高管实施股权激励，基本上没有针对核心专业人才的股权激励安排。虽然也有一部分企业推行更为全面的股权激励计划，但是针对专业人才的股权激励也存在着激励不足，涉及人员少等问题。

（2）管理层内部股权分配不公平问题。一方面，高管团队内部存在分配不公平的问题。具体来讲，就是如何确定高管之间的差异，按照什么标准来确定，也就是如何把握激励水平的内部差异和结构控制的问题。现在大部分企业一般按照职务价值来确定高管人员的股权分配比例，但是这样就会对曾经做出过巨大贡献但现在职务不太高的管理者不公平。另一方面，高管与普通管理者存在分配不公平问题。股权激励计划着重激励高层管理者，忽视了对整个管理层的同步激励，造成了整个管理层的股权分配和收入严重畸形，使中基层管理者产生强烈的不公平感，尤其会使那些具有潜能和天赋成为企业的高管并能对企业未来发展产生重大影响的普通管理者极为不满。

（3）企业高管的收益和风险、责任不平衡问题。作为理性人的企业高管倾向于凭借自身掌握的巨大资源和力量，追求自身利益的最大化，尽量使自己可以获得的收益大于自己承担的风险和责任。于是，在许多企业的股权激励实施中，我们会经常看到企业的高管可以轻而易举的获得高额的回报，而自身却不用承担相应的约束、责任和风险，特别是在上市公司中，股权激励很容易演变成内部管理者获取更多个人利益的一种工具。

（4）忽视其他员工的贡献和努力。这个是时代已经不是仅靠某个人或某几个人的努力就可以使企业取得成功的时代了，企业的发展与成功越来越依靠团队和集体的力量和努力。企业的每一位员工都与企业的生存和发展息息相关，而企业对少数的高管团队和核心人才的股权激励，会使其他对企业的发展做出过努力的员工认为自己的努力被忽略，感到非常不公平。

2.2 程序公平问题

（1）股权激励的决策者与受激励对象重合问题。由于缺乏足够和有效地外部监管，企业股权激励中经常出现受激励对象恰恰是股权激励计划的主要提出者、制定者和决定者的问题。我国大多数企业的股权激励主要是针对董事、监事和企业高管，而这些人员又大多掌握着公司重权，在这种状态下，股权激励就成了“分赃制”或内部自我激励制。

（2）核心技术与业务人员的认定标准和程序混乱。如何界定哪些人属于核心人才，哪些人才应该受到股权激励是一个非常关键的问题。企业之中的技术和业务人员一般比较多，同一岗位上可能会有许多的员工，如何挑选和识别其中的核心人才给予股权奖励，而且使其他的技术和业务人员不会感觉到不公平，这是一个非常复杂的问题。由于技术和业务工作所特有的难以被具体量化的特性以及评价测定手段和方法的落后，技术和业务人员的贡献难以被全面衡量和评估，造成了我国多数企业确定核心和业务人员的标准不统一，程序混乱的问题。

（3）缺乏有效地业绩考核。要发挥股权激励计划的激励约束作用，必须建立完善有效地考核机制，制定合理的业绩指标。2006年我国颁布的《上市公司股权激励管理办法》要求以绩效考核指标为实施股权激励计划的条件。但是，许多公司的股权激励中所设立的业绩指标往往不具有“挑战性”，甚至有借股权激励之名行利益输送之实的嫌疑，企业高管可以非常轻松地完成规定的业绩指标，这就造成了无法对股权激励的对象进行有效地业绩考核。

2.3 互动公平问题

（1）企业高管与股东之间的信息不对称。企业高管对企业未来的规划思路和增长潜力了解之深非他人能比，他们设计的激励方案可能不会将未来的利好预期包含在内，这正是某些高管可以轻易实现授予权益的秘密武器；另一方面企业高管作为股东的代理人实际拥有了整个企业经营的运作权力，投资决策时更倾向于短期内可以获得高收益的项目，但这样的项目往往都是高风险的，从而很可能侵害股东出资人权益，损害公司的长期发展。

（2）企业高管和核心技术与业务人员之间的信息不对称。与核心技术和业务人员相比，企业高管凭借自身的能力、权位以及与大股东的密切关系，可以得到许多的重要信息。在股权激励计划的制定和推行过程中，核心技术与业务人员一般很少获得信息，很少参与计划之中，而企业高管则是其主要推行者，往往导致对企业高管过度激励却忽视核心技术与业务人员的问题。

3 股权激励目的与公平问题

3.1 股权激励目的

目前，管理界对股权激励的目的认识比较一致，笔者将企业股权激励的目的归结如下：第一，通过实行股权激励，使经理层与股东的的利益一致，约束经理层的短期行为，进而降低委托代理风险；第二，激励企业的高管人员、核心技术和业务人员，使其能够积极、自觉地为实现企业目标而努力工作，释放出其专有人力资本的潜在价值；第三，留住企业的高管人员、核心技术和业务人员，股权激励对于稳定“关键员工”的作用比较明显。

另外，股权激励还有一个非常重要的目的：通过公平、公正地实施股权激励计划，可以为企业所有员工树立良好的榜样，使广大员工都看到通过自己的努力获得股权的希望，进而提高广大员工的的公平感、忠诚度和动力。

3.2 公平问题阻碍股权激励目标的实现

企业之所以制定和推行股权激励就是为了实现股权激励的目的，以促进企业的长期、快速、持久和健康的发展壮大。但是，现在企业股权激励中存在的分配公平问题、程序公平问题和互动公平问题将会严重阻碍股权激励目标的实现，通过图（1）公平问题影响股权激励目的实现示意图，我们可以清晰地认识到公平问题对股权激励目标的消极影响。

通过示意图我们可以清晰地看到，股权激励中的不公平问题将会使整个企业产生和弥漫不公和不满的情绪，最终导致企业各阶层人员的普遍工作消极甚至流失，企业士气涣散，企业形象遭到破坏，股东和所有者利益受损的灾难性后果。

4 结论与启示

通过股权激励中公平问题的分析，我们可以发现：“公平”在管理中起着巨大作用，股权激励中的分配公平问题、程序公平问题和互动公平问题都会影响股权激励的效果，公平问题是阻碍企业股权激励目标实现的巨大障碍。

我们还可以获得一些能使我们更好地实施股权激励的启示：首先，推行股权激励过程中，企业必须引入强有力的、独立的外部力量进行全程监管，还要制定出可度量的、富有挑战性的业绩考核指标并坚决有效地实施考核；其次，确定企业的核心和骨干人员时，标准和程序必须统一和规范；再次，也必须考虑到如何留住和激励其他的普通员工和普通管理者，尽可能的保证股权激励计划的公正性和公平性,让他们能够获得所需要的信息并对自己的未来和企业充满信心；最后，在对部分人员进行股权激励的同时，一定要强调和鼓励团队合作，努力在企业内创造出通过集体努力取得成功的氛围.

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对企业管理中激励问题的新思考 第11篇

关键词：企业管理,激励,新思考

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?无数优秀企业的实践告诉我们:人力资源作为现代企业的一种战略性资源, 已经成为企业发展的最关键因素。在企业管理的众多内容中, 激励问题是重要内容之一。

一、企业管理中为什么要引入激励

1. 激励机制是企业留住和吸引人才的重要武器。

目前, 我国企业普遍存在着这样的现象:一方面员工文化素质相对比较差, 中学、小学文化程度的员工占了相当的比重, 大多数员工只能从事一般的简单劳动, 真正懂得经营、管理、技术的复合型人才很少;另一方面又存在一些有能力、有经验的管理者, 包括企业中的技术、业务骨干流失严重。人才的高度匮乏成为企业发展的瓶颈。因此, 建立有效的激励机制, 留住和吸引人才显得极为重要。

2. 激励机制有利于提高企业的绩效。

实践证明, 绩效的好坏与员工的技能、态度、企业的环境等有很大的关系, 其中态度起重要作用。正如国家足球主教练米卢所说的“态度决定一切”。管理学家研究发现, 同样的一个人在缺乏激励时仅能发挥其实际工作能力的2 O%~3 0%, 而受到充分激励时其潜能可以发挥出80%左右。所以, 通过激励可以激发员工的创造性与革新精神, 提高员工努力程度, 取得更大业绩。

3. 激励机制有利于员工素质的提高。

提高员工的素质, 不仅可以通过培训的方法来实现, 也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施, 对坚持学习科技与业务知识的员工, 给予表扬和激励;对不思进取的员工给予适当的批评, 并在物质待遇、晋升方面进行区别对待。这将有助于形成良好的学习风气, 促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓舞下, 为了能取得更好的工作绩效, 得到更多的回报, 必定会主动熟悉业务, 钻研技术, 从而提高自身的业务能力。

4. 激励机制有利于实现企业目标。

激励是对员工行为有目的的引导。企业人力资源管理部门可针对企业所制定的目标, 采取措施使员工自觉地发挥潜能, 为完成企业目标而努力工作。实践证明, 企业若有一个良好激励机制, 其员工总是表现为积极向上的精神面貌和高度的工作热情, 这正是企业实现目标的关键所在。

二、目前企业激励存在的问题

1. 激励意识落后。

有的企业, 尤其是我国的一些中小企业, 缺乏激励意识, 认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点, 把人才当作一种资本来看, 挖掘人的潜力, 重视激励, 否则, 必然会遭淘汰。还有的企业, 口头上重视人才, 行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后, 在这些企业里的员工很难有高的积极性。

2. 企业中存在盲目激励现象。

不少企业看到别的企业有激励措施, 自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必需的, 但很多企业只是照办。只有立足本企业员工的需要, 激励才会有积极意义。所以, 要消除盲目激励的现象, , 必须对员工需要做科学的调查分析, 针对这些需要来制定本企业的激励措施。

3. 激励措施的无差别化。

许多企业实施激励措施时, 并没有对员工的需要进行分析, “一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段, 结果适得其反!这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。

4. 激励就是奖励。

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到, 需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态, 使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式, 其中的部分并不是企业所希望的。因此, 必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

三、企业激励方法的选择

1. 目标激励:

人的心理活动通常遵守一种规律:发现需要——产生动机——引起行为——设定目标——满足需要。通过设置一定的目标作为诱因, 刺激人们未满足的需要, 激发实现目标的欲望, 这是激励的基本过程。因此, 通过设置目标激励员工的积极性, 引导员工行为方向, 运用目标激励时, 目标要具体明确, 方向要正确, 思想要统一, 措施要落实, 考核内容要具体。只有目标正确, 才能引导员工走向正确的道路。

2. 榜样激励:

用领导的行为激励员工, 领导是事业的带头人, 领导者除了自身要有出类拔萃的管理水平、工作才干, 业务素质外还要有健康的心态, 健康的心态重要标志就是善于控制自己的情绪、承受外界压力、把握自己的心理平衡能力。古人云:“天下有大勇者, 猝然临之不惊, 无故加之而不怒。”要以平常之心, 对非常之事, 要修身养性, 平心静气化解矛盾, 给员工以感染力。

3. 竞争激励:

市场经济的重要特征就是竞争, 有竞争才能进步, 才能有提高。竞争就意味着能者上, 庸者下。竞争机制能打破庸者长期占据领导岗位而影响工作的不利局面, 能有效的调动员工的进取心, 能把真正优秀的人才提拔到管理岗位。达到事业发展利益最大化。

4. 强化激励:

主要是正强化激励和负强化激励的运用, 对于责任心强, 工作出色的员工给予奖励, 对于责任心差, 工作失职造成不良后果的员工按制度实施必要的惩罚。

管理是一门科学, 管理要以人为本的原则实施人性化管理, 运用有效的激励方法达到最佳的管理效能。

参考文献

[1]吕学静著:《现代人事管理学》.首都经济贸易大学出版社1996年6月版