分销渠道管理范文

分销渠道管理范文（精选12篇）

分销渠道管理 第1篇

现阶段中国航空运输市场的分销渠道按照分销过程可以分为三种,即航空企业—旅客;航空企业—代理人—旅客和航空企业—代理人—二代—旅客。这三种分销渠道也是目前我国民航企业分销的主要渠道,而随着地方航空企业的成立,国内空运市场展开竞争,内地各民航企业利用其对销售网络的控制权,排挤非基地航空企业,甚至控制非基地航空企业的销售,造成非基地航空企业航班客座率、载运率下降。面对新的市场情况,各民航企业便向对方城市派出办事机构,发展自己的代理商,并直接与其他中间代理人联系,提高自己企业航班的载运率,扩大市场份额。于是,销售代理逐渐成为民航企业分销的主要渠道。

1.1 各航空企业形成了地区性直销渠道网络,其营销收入占了一定份额

各航空企业基本上都设有自己的销售部门,在主要城市和机场建立了若干售票处,设置专门设备,配备销售人员,形成了覆盖相应地区的直销网络。1996年航空企业自己销售的收入占全行业航空运输销售收入的30%左右,1998年有所下降,为20%左右。

1.2 销售代理人已初具规模,并在分销方面发挥了主渠道的作用

现已批准的代理人主要有三部分:一是旅行社、宾馆、饭店、进出口企业等有稳定客货源的旅游服务和外经贸企业;二是民航系统除航空企业外的企事业单位或其所属“三产”单位,主要是各地民用机场及含有航空企业股份的企业;三是与航空运输无关、无稳定客货源的其他行业,如政府、学校等所办的“三产”机构。截止1997年底,我国各类航空运输销售代理人总数已近40 000家,其中经营国际销售代理业务的有500多家,从业人员逾3万,销售网点遍布全国各大中城市。1996年由代理人销售的营业收入占全行业航空运输销售收入70%以上。[1]

1.3 销售代理市场规则的基本框架初步形成,保证了代理业的基本服务水准

经过十几年的发展,我国民航运输销售代理市场机制的作用已开始显现出来。一是各代理人自主经营、自负盈亏;二是各民航企业已经建立起自己的代理销售系统,地区和部门垄断不断被打破,沿海内地销售网络的布局与发展同我国航空运输总的发展态势基本一致,销售代理市场的开放和竞争性明显高于其他行业;三是初步形成了“买方市场”,航空企业和旅客选择代理的自由度日益增大,竞争日趋激烈。竞争使销售代理市场准入规则、运行规划和竞争规划的基本框架初步形成。

2 民航分销渠道管理存在的问题

2.1 旅客购买机票受旧观念的局限严重

旅客原有的在机场现场买机票,拿到实实在在的机票才能安心的心理严重影响着如今多种售票渠道的拓展。例如网上销售,绝大多数旅客习惯从代理人那里购买机票,而对网上购票存在这样那样的偏见。这使得许多花大力气构筑起网上营销平台的航空企业大伤脑筋,感觉网上销售太费劲。其实,旅客上网购买机票的手续不仅不复杂,反而由于减少部分中间环节可得到更多的优惠。

2.2 民航企业内部的旅游分销渠道创新困难

民航分销渠道管理的提升很大程度上是要依靠渠道创新来实现,而渠道创新的最大障碍往往在航空企业内部。从管理上说,航空企业往往专注于对代理人的控制和管理(尽管它们并没有真正做到),忽视保持与旅客合理接触的重要性。目前中国的航空企业多没有专人或机构研究分析旅客的需求,不能及时、全面和准确地了解广大旅客感受和意见,更谈不上掌握旅客的购买习惯。在现代市场经济条件下,客户及其需要是企业建立和发展的基础。对于一家希望发现和利用渠道机遇以求降低分销费用的航空企业,只有一种方法能够帮助它们达到目的,就是加强与旅客的接触,从他们那里发现购买习惯。[2]

2.3 管理人员情感因素的制约

民航分销渠道的有效管理受到感情因素左右。由于受与传统代理人日益深厚的关系的制约和影响,航空企业中的一些人不愿意对代理人进行严格管理和甩掉业绩不好的代理人,不愿意按照国际惯例由中性组织来管理代理人,这就是中性票(Billing and Settlement Planning,简称BSP) 很难推广的原因之一。实行代理制已经十多年了,许多航空企业的业务员、营销管理人员,甚至是民航其他部门和企业的工作人员,都与代理人形成了千丝万缕的关系,为代理人所左右。

2.4 代理费用的持续上升带来的管理障碍

在全国推广BSP 之后,国内航空企业采用各种手段向代理人返还佣金。价格几乎成为航空企业之间竞争的唯一手段,航空企业似乎已经将代理人费用的持续攀升视为正常现象,最低限度是对这种现象无可奈何。其实,航空企业应该考虑在企业内部降低成本和费用的同时想方设法降低代理费用。忽视渠道成本意味着没有通盘考虑整个系统的竞争性。其实,最大、最重要的因素往往正是渠道管理。渠道改进创造的收益往往会大大超过企业内部成本削减或经营收入的提高。可以肯定地说,对绝大多数中国航空企业而言,尤其是对那些规模较大的航空企业而言,当前最重要的任务不是如何满足代理人日益上升的佣金要求,而是如何通过渠道创新大幅度降低渠道费用。

2.5 旅游分销渠道中间环节繁多

当航空企业力争取得增长或面对竞争挑战时,那些不愿意主动去适应新市场,却收入颇丰且贪图安逸、不思进取的代理人会成为航空企业的最大障碍。几年来航空代理业迅速兴起并形成了覆盖全国的代理人分销体系,但是,这一分销体系并不成熟甚至可以说还不太健康。许多代理人为了扩大销售量,简单地将代理费和折扣的绝大多数返还给中间人,致使大量票款流入中间人或非法代理人手中。事实上,当代理人不用科学的方法去扩大销量时,航空企业的任务努力都会付之东流,代理人安于现状是以航空企业的损失和不利于旅客为代价的。

3 民航分销渠道管理策略

3.1 以旅客满意度为主要管理目标

只有旅客满意,航空企业才能取得良好的业绩,这是一个被许多航空企业忽视的简单道理。如公务旅客对航空企业的安全性能和服务好坏比较挑剔,但这部分经常购买高价机票的特定旅客是公司利润的真正来源。因此,航空企业要让这一部分旅客感受到他们确实是公司的重要旅客从而成为忠实旅客,使这部分客人不被其它的公司覆盖。旅客满意度决定旅客忠诚度,只要旅客忠诚,就为航空企业进行渠道创新创造了良好前提。但许多航空企业没有以旅客满意度为主要目标,而是置旅客需求于不顾,将代理人的需求置于旅客需求之上。

3.2 运用现代信息技术进行渠道创新

技术发展正不断加速渠道的演进,今后几年,渠道管理所面临的挑战和机遇将以倍速增长。电子商务和网络技术的发展,为航空企业对分销渠道网络的再造创造了条件。电子商务已经能够使航空企业可以跳过传统分销商代理人和最终客户直接打交道,比如在线机票预订渐渐取代传统的旅行社机票预订便是“非中介化”的一个例证。电子票的推广应用,使得在大型企业直接销售,旅客自助购票实现起来更加容易,在方便旅客和代理人同时降低了航空企业的分销成本。航空企业应加快应用现代信息技术建设新兴的分销渠道,为企业削减成本和迅速占领特定的细分市场创造了机会,如服务中心(CALLCENTER)。

3.3 强化现代化营销队伍建设

在分销渠道创新方面无论做什么和怎么做,都必须由航空企业市场销售人员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段,也不可能取代代理人和航空企业市场销售人员的个人技能,不能取代简捷而正确的市场洞察力。航空企业渠道创新的成败,在很大程度上取决于市场销售人员能否正确认识创新的必要性和紧迫性,能否提升创新所需要的个人技能。

多年来国内大多数航空企业市场销售人员的作用是以推销航班座位为基础进行定义的。而将要进行的渠道创新是以专业营销和体系营销为基础的市场销售人员所做的工作,不再是以销售量为核心,而是以扎实的市场营销基础工作为核心。对市场销售人员的考核首先是他的旅客和客户为公司所创造的利润,其次才是销售量。因此,航空企业不仅要加强对市场销售人员的现代化营销知识培训,还要注意激励机制等管理制度的建设以保护市场销售人员的工作积极性和创造性。

3.4 筛选现有销售代理人,并合理开发代理人分销渠道

对现有销售代理人,按照有无自身销售网络、经济业绩、经济实力、管理水平、人员素质、商业信誉等标准并结合公司的目标市场,进行考察和筛选。对那些无固定客源且经济业绩欠佳的代理人、业务水平低下且有不正当行为的代理人、以索取高比例手续费要挟航空企业的代理人,应中止代理关系。在市场潜在顾客很多的地方可用招标的形式选择代理人。同时,应重点发展已具有一定销售网络的旅行社、大型宾馆和饭店等加入代理人行列。[3] 代理人的分销渠道模式如图1所示。

总之,随着航空市场的飞速发展,没有任何一种单独的分销渠道可以在今后的销售中起决定性作用,多样化相互平行的分销方式将长期并存,不同的渠道会在不同的市场区域各具吸引力。旅客将根据以往的旅行经验及不同的旅行时间来选择各种不同的渠道。因此,航空企业应根据不同市场区域不同顾客的需求,提供多样化的分销渠道,以取得竞争中的优势地位。

参考文献

[1]徐月芳,毛清芳.中国民航营销渠道探究[J].南京航空航天大学学报:社会科学版,2000(1).

[2]耿淑香.航空企业运营管理方略[M].北京:中国民航出版社,2000.

[3]刘江波.对规范航空企业销售代理市场的思考[J].民航经济与技术,1998(5).

[4]黄源昌.论航空企业对分销渠道进行增值管理的途径[J].工业工程,2003(1).

[5]陶非.市场营销学[M].北京:经济科学出版社,1998.

[6]林南枝,李天元.旅游市场学[M].天津:南开大学出版社,1996.

分销渠道管理 第2篇

订货流：指渠道成员定期或不定期向供货机构发出的订货决定。服务产出：是指分销渠道成员行使各种营销职能，提高服务，以满足消费者需求的总体表现。无缝组织：是指所有部门共同合作为顾客服务，使组织内各独立部门之间的组织界限变得模糊的组织。试分析分销渠道的类型结构、宽度结构和系统结构的异同？ 类型结构：零阶渠道、一阶渠道、二阶渠道、三阶渠道、直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道。宽度结构：高度分销渠道、中宽度分销渠道、独家分销渠道。系统结构：传统渠道系统、整合渠道系统。类型结构指包含中间商层级的多少来分的。宽度结构是根据渠道每个层级使用同类型中间商多少来分的。系统结构根据成员相互联系的紧密程度来分的。试论述分销渠道决策与管理在建立和强化企业竞争优势中的作用。分销渠道决策与管理对企业成功营销有极其重要的作用 1只有通过分销，企业产品或服务才能进入消费，实现其价值2充分发挥分销渠道组织，特别是中间商的功能，是提高企业经济效益的重要手段3建立和管理良好的分销渠道，是确定企业竞争优势的重要武器。生产者：是指那些从事提取、种植以及制造产品的公司，包含农林渔采矿业建造业、制造业以及一些服务行业。中间商：是指在分销渠道系统中，介于生产者和消费者之间的经营者。批发商：是指那些其主要业务是从事批发经营的组织或个人。

商人批发商：是指不依附于其他组织、具有法人资格的独立批发企业。零售：是指将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非商业性拥堵的活动。零售商：是指以零售为其主营业务的机构或个人。批发商和零售商有什么异同？ 不同之处：1批发商是以批发业务为其主营业务的组织机构或个人，而零售商的基本业务范围必须是零售。2批发商的主要职能集中在为消费者（用户）集中、编配和储运商品上，而零售商是终端服务，直接为最终消费者服务3批发商的经营范围要比零售商的大。相同点：都是中间商，都从事零售活动，都是分销渠道中不可或缺的成员，都是为消费者服务的。试评述批发商的类型及其经营特点。1商人批发商，其经营特点是自己进货，取得商品所有权后在批售给零售商或用户2代理批发商，特点是不拥有其经营商品的所有权，促成交易、赚取佣金3制造商销售部及办事处。办事处的特点是由企业派员，并进行管理；除批发业务外，还有其他功能。销售部除自营外与普通批发商并无大的不同。零售商在作经营方案（决策）时，特别关注的基本要素是什么？1毛利与存货周转目标2经营商品种类与花色3选址和便利性4消费者服务数量.专用资产：是指一个企业针对另一个特定交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投资。

内部不确定性：指一个渠道成员评价另一个渠道成员是否履行了诺言或承诺，以及履行程度（成效）的难易程度。搭车投机：是指交易的一方利用另一方的努力获得利益，却不承担其必须付出的成本。成本劣势：是指由企业进入某市场的初始阶段必须承担的许多额外费用所形成的，与该行业现有企业相比具有较高成本，难于竞争立足。报复威胁：是指行业内现有企业可能对新进企业采取的报复和威胁反应。分销渠道战略设计：是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。影响渠道的选择因素？1产品因素2市场因素3企业自身因素4经济形势与有关法规5中间商特性。分销渠道战略设计的程序包括哪些方面？1分析影响分销渠道选择的因素2评估选择分销方案3分销渠道管理与控制。对渠道进行评估的标准有哪些？1经济性2控制性3适应性标准。特许人：是指转让特许客体使用权和收益权的主体，可以是自然人，也可以是各种从事制造、批发或服务的企业法人，以拥有特许客体所有权为特许人资格成立的条件。特许经营组织的特征？有一个特许人2采用相同的经营方式与特色3倡导一个共同文化。契约性垂直渠道网络的特征和优势？特征为各种独立的生产企业、批发商、零售商甚至最终消费用户，为了共同的利益而自愿结合起来，通过不同形式的合法契约，来分配他们各自承担的销售渠道职能以及分工协作关系，从而形成的商品分销渠道系统。优势：1渠道建设成本低2渠道成员之间有着明确的分工与合作3具有很高的运作效率4渠道调整具有较大的灵活性。管理型垂直渠道系统的特征和优势？特点：1有一个龙头企业2有一个组织体系3有统一的营销策略。优势：1组织化程度较高2具有一定程度的稳定性和整体性3能避免渠道成员之间的竞争。仓储定额：是指在一定条件下，根据商品供应能力、运输条件和销售需要，为保证正常销售所制定的商品储存数量或者时间的标准。经济订货批量：是指既能满足市场需求，保证企业销路顺畅，又能使商品储存费用最低的每次商品订购和入库的数量。简述ABC分类法：企业仓储产品种类繁多数量巨大必须管理，一般的根据储存品价值及重要性将其分为三大类。A类储存品，占库存数的15%以下，但所占价值约为75%以上；B类储存品，占库存数的20%以上，所占价值为20%左右；C类储存品，占库存数的65%以下，但所占价值为5%以上，而且种类繁多。A类储存品是库存管理的重点，B类储存品要适当地控制，C类储存品是一般储存品。计算机硬件配置应考虑的因素1系统的处理速度2系统的信息容量3尽可能选择使用率较高的优选机型4考虑企业的经济承受能力5适应利用网络系统的要求：a、应具有标准的网络协议b、传输能力c、互联能力d、响应时间e、考虑环境条件和覆盖范围f、应考虑系统的安全性和可靠性。叙述分销渠道政策的主要内容所有的政策可归纳为三类：价格政策、政策支持、保护政策。价格政策包括：交易折扣、数量折扣、现金折扣、展示材料、培训项目等政策支持包括：传统的借贷方式、定期贷款、票据融资、季节性信贷延期保护政策包括：价格保护、代理协定、仓储保护、契约销售、经营范围保护。选择中间商应遵循的哪些原则？1把分销渠道延伸至目标市场2分工合作3树立形象的4效率5）共同愿望和共同报复原则

关于选择与管理国际分销渠道的探讨 第3篇

关键词：跨国公司；分销商；国际分销渠道

国际市场环境比国内市场环境更复杂，其不确定性、不可控性更强，因此，如何选择与管理国际分销渠道成为跨国公司最富有挑战性的决策之一。

跨国公司初次进入外国市场时，由于资金有限及其他原因，往往首先会考虑使用东道国现有的分销系统，委托当地分销商销售产品。这样，跨国公司可以利用分销商的业务关系、经验和专业优势，消除语言和社会风俗的隔阂，迅速了解和开拓市场。相对于自建分销渠道来说，使用当地的分销系统，既不需要投入大量的人力、物力和财力，减少风险，又能赢得市场时效。刚开始，销售量上升，营业额增长喜人，跨国公司选择当地分销商堪称是明智之举。然而，过了一段时期后，销售增长停滞，惊愕中，跨国公司管理人员试图查出增长缓慢的原因。最后，他们将其归咎于当地分销商的低效运作。紧接着，跨国公司做出相应的战略调整：中止与原分销商的协议，重新获得分销权，建立自己的分销体系。如果当地分销商对协议中止提出抗辩、拒绝合作时，即便跨国公司通过法律途径最终赢得分销权，当地分销商低价抛出库存商品，不仅有损跨国公司的形象，也使跨国公司日后的市场开拓陷于被动。此外，从间接销售到直接销售付出的代价很大，也会产生新的问题。

跨国公司初次进入国外陌生市场时，与当地分销商合作最富有成效。因为当地分销商对当地的市场特性了如指掌，而且当地客户多倾向于与当地企业做业务。跨国公司往往会授予当地分销商独家分销权，鼓励他们开拓市场。但是，随着时间的推移，情况会发生变化。跨国公司对当地市场有了进一步的了解，对分销渠道的要求也会随之而变。如果当地分销商达不到跨國公司的业绩要求，跨国公司可能会中止与他们的合作，建立自己的分销渠道。但是，并不是在任何情况下跨国公司都能解除分销商的。例如：很多发展中国家都存在地方保护现象，对于独家分销协议纠纷，当地法院偏向当地企业，如果当地分销商无明显过错，跨国公司就不得提前中止独家分销协议。即使最终解除了分销商，然而从间接销售调整到直接销售，代价很大，也会带来新的问题。

鉴于此，下文将探讨跨国公司应如何选择与管理国际分销渠道，以保证分销商有效地履行跨国公司所期望的分销职能，实现其国际营销战略。

一、选择分销商，不要让分销商来挑选你

跨国公司进入国际市场之前，应对目标市场进行充分的分析和论证，然后制定清晰的国际战略。但事实上，情况并不皆如此。很多中小型跨国公司，在国际展览会或交易会上与国外某分销商“邂逅”，如果分销商关于市场前景和其分销能力的描述有说服力，便与之“联姻”。

实际上，越是急于合作的分销商往往不是合适的合作伙伴。对于中小型跨国公司来说，如果是分销商来挑选你，在处于劣势和被动的情况下，你就只能答应分销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，签了“不平等”条约，付出很多，最后还是受制于人。

即使是大跨国公司，如果是被分销商“选中”而进入某国市场时，分销商掌握着客户信息，处于主动地位。凭借着其与零售商或终端客户的紧密联系，分销商也想控制产品系列。如果分销商实力强大，可以影响到该区域内产品的定价时，跨国公司对销售终端可能失去控制权。届时，即使跨国公司中止与他们的合作，重新选择分销商或建立自己的分销体系，跨国公司也因此付出高昂的代价。

鉴于此，跨国公司应首先选择目标国家，然后再选择分销商。至于如何选择分销商，可以巧借零售商。因为关于哪个分销商的服务好，哪个分销商的商誉不错以及哪个分销商的实力强等问题，零售商是最清楚其答案的。既然零售商对分销商是最了解的，那为什么不让零售商帮你选择分销商呢？

二、寻求文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户基础的分销商

渠道运作的关键是厂商达成战略上的一致，才能实现长期的稳定合作。如果选择的分销商在文化和战略方面与跨国公司一致，这些分销商往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。跨国公司与分销商建立的亲密合作关系，能够增强跨国公司的竞争力，从而使竞争对手难以模仿。但是如果选择的分销商与跨国公司在文化和战略方面有差异的话，跨国公司与分销商不可避免会发生“利益冲突”，双方的合作最终会以失败而告终。

所以，选择分销商时，要选择在文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户资源的分销商。文化和战略方面的一致表现为：一是分销商要具有对公司和产品的认同感；二是分销商要贯彻跨国公司经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通和互动；三是分销商愿意贯彻实施跨国公司的营销战略等。

三、对渠道的支持到位，使分销商对跨国公司充满信心

一般来说，跨国公司对渠道的支持，包括派出技术、销售人员或给分销商员工提供必要的培训，提供优惠信贷支持、广告支持，以及加强沟通(如：信函、业务通讯、促销会议、通过公司媒介的公共宣传，公司职员走访)等形式，使分销商对跨国公司充满信心，激发分销商开拓市场的积极性。

对于某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场，跨国公司可少量参股于当地分销商，或与当地的分销商合资建立分销公司。即使没获得控制权，也能在共享信息基础上进行营销合作，从而更好地开拓市场。

有时候，跨国公司仅仅把产品推向市场是不够的，还需要向用户提供技术支持和售后服务。这在IT、电信设备等技术密集型行业较为普遍。这种由简单地销售产品转移到提供技术支持和售后服务，不仅使分销变得更为复杂，同时也增加了分销的内涵。跨国公司可以帮助分销商“沿供应链方向，向上下游拓展”，从而改善与巩固与当地分销商的关系，促进业务拓展。譬如：欧洲某电信公司加大对某分销公司的投资，帮助其分销商从分销设备环节延伸到下游的服务环节。而事实上，技术支持和售后服务比简单地销售设备要难得多，当然利润空间也大得多。在电信公司的大力支持下，其分销商顺利实现战略转型。结果是，电信公司的销售额上升，分销商的营业额也大幅度增长，电信公司与其分销商的合作富有成效。

四、自始至终，掌握对营销战略的控制权

很多跨国公司认为产品卖给分销商后，任务就完成了。至于分销商如何在当地销售自己的产品（产品的定价、产品定位、促销方案等方面），跨国公司不太关心。

实际上，跨国公司与分销商是利益的共同体，分销商是跨国公司在当地的“代言人”，分销商的行为不当必定会影响跨国公司的形象。所以，跨国公司自始至终都应掌握对营销战略的控制权，并保留对销售产品种类、产品定位和营销预算方面的决定权。允许分销商针对当地市场的特点对跨国公司的营销战略做出相应的调整，但如何调整应经过跨国公司同意。

跨国公司要监督其营销战略的执行情况，派出员工到现场很重要。具体的做法有，派送部分员工到当地分销商处工作，或设立区域经理，加强与分销商的沟通，提供营销指导，监督分销商的绩效，掌握用户信息、需求变化等第一手资料。

五、分销商是跨国公司营销战略的实施者，跨国公司应与分销商建立长期伙伴关系

跨国公司自始至终应掌握营销战略的制定权，但分销商是跨国公司营销战略的实施者。无法实施的战略只能是没有实际意义的“纸上谈兵”。但是，即使是一个适当的战略，倘若未得到有效的实施，也会导致战略的失败；反过来，有时一个并不算好的战略，若实施得当，则有可能变成一个成功的战略。

如果战略制定与实施之间没有充分的信息双向交流，易产生“战略漂移”现象；实施过程中积累起来的知识与智慧不能及时有效地反映到新一轮的战略形成过程之中，许多能形成更好战略的想法和注意不能广泛有效地被搜集和利用起来；伴随着制定/实施分离的是两部分人员的分离（跨国公司和当地分销商），这不利于培养新的战略者，也不利于已有的战略者产生新思维，其对及时广泛和有针对性的战略微调也非常不利。所以，保持与分销商的信息畅通是至关重要的。

在许多国家，分销商是唯一提供市场信息的渠道。在分销协议中，跨国公司应要求分销商提供市场和财务业绩数据。大多数分销商视用户信息、价格为自己的“核武器”，凭此提高他们与跨国公司讨价还价的能力。凡是愿意与跨国公司共享市场数据的分销商，往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。

在市场剧变的今天，任何一个企业都不可能通过自身的改进而获得足够的适应性，因为每个企业都不可能孤立运作。唯有相关的企业联合行动，才可能真正提高市场反应能力——由此产生的竞争优势，在未来的企业竞争中将具有决定性的作用。跨国公司在国际化进程中，与国外分销商的合作是必要的。多数情况下，跨国公司自建的分销渠道往往无法达到广泛的市场覆盖面，所以仍需要与当地分销商合作。受渠道覆盖面限制，跨国公司往往管理战略性市场或重要客户，对于当地市场零星分布的客户或小客户，跨国公司自设渠道的成本过高时，可委托当地分销商分销。当地分销商可以成为跨国公司混合型分销渠道的一部分，为跨国公司的全球战略服务。

随着全球竞争的加剧，服务已成为企业竞争的焦点。跨国公司在选择与管理分销渠道方面要下大功夫。他们应认识到，分销商是跨国公司营销战略的实施者，而不是设在某国家或地区的营销部门。这样的话，跨国公司与分销商的利益冲突会减少，双方合作融洽，市场份额和销售收入能够持续增长。跨国公司与当地分销商建立长期稳定的合作关系，能够不断增强其竞争力，实现其全球战略。

参考文献：

1．杨德新．跨国经营与跨国公司．北京：中国统计出版社，2000．

2．罗进．跨国公司在华战略．上海：复旦大学出版社，2001．

3．原毅军．跨国公司管理．大连：大连理工大学出版社，2002．

4．（美）菲利浦.科特勒，加里.阿姆斯特朗．科特勒市场营销教程．北京：华夏出版社，2000.

饮料行业分销渠道管理问题研究 第4篇

分销渠道亦称营销渠道, 是指产品或服务从生产领域向消费领域转移过程中所经历的通道。它是生产和消费之间的桥梁和纽带, 主要由制造商、批发商、零售商和消费者构成。他们为使产品到达企业用户和最终用户而发挥各自职能, 通力合作, 有效的满足市场需求。良好的分销渠道不仅要通过在合适的地点以合适的质量、数量和价格供应产品或服务来满足需求, 而且要通过渠道成员的各种营销努力来刺激需求。

从分销渠道的宽度来看, 可分为广泛式分销渠道、精选式分销渠道、独家式分销渠道。

(1) 广泛式分销渠道是指企业产品通过许多愿意经销的中间商经销。消费品中的便利品 (如香烟、糖果、饮料、洗涤用品) 和产业用品中的供应品 (如企业办公用的文具) 等, 通常都采取广泛式分销, 使广大消费者和用户都能随时随地买到这些便利品, 但是由于市场分散, 较难控制。

(2) 精选式分销渠道即生产企业在特定的市场内慎重选择一部分分销商销售自己的产品。一般品牌质量要求较高的商品多采用这种渠道, 例如:可口可乐、百事可乐、麦当劳等优秀企业的渠道均为精选式分销渠道。选择该渠道不但成本较低, 企业还可以很好的控制市场, 既获得了市场覆盖率又保留了渠道竞争成员之间的良性竞争;但是企业对渠道的管理难度较大。

(3) 独家式分销渠道即生产企业在特定的市场区域内, 仅选择一家批发商或代理商经销特定的产品。这种策略, 一般适用于新产品、名牌产品以及有某种特殊性能和用途的产品。这种策略有利有弊, 企业对渠道的控制力较强, 利于维护品牌形象, 且经销商愿意投资自己开拓市场;但是过分依赖经销商, 会使企业处于被动地位。

因此, 一个企业要根据自身的特点合理设置渠道的长度和宽度。目前饮料企业几种典型的渠道模式如下所示:

2 分销渠道选择

一个企业要正确的选择分销渠道, 制定有效的分销渠道方案, 必须对影响渠道选择的因素进行系统的分析和判断。本文以饮料行业为例, 重点论述影响该行业分销渠道选择的因素。一般情况下, 影响饮料企业渠道选择的因素有以下几点:

2.1 产品的特性

由于饮料产品属于日常消费品, 易耗品, 价格比较低, 所以消费者在购买此类产品时, 会具有以下特点: (1) 饮料消费者常常表现为习惯性重复购买, 产品价格较低, 功能差异不大, 购买过程简单、迅速, 易形成冲动购买。 (2) 饮料消费者对品牌的忠诚度不高, 在购买过程中易更换品牌, 习惯就近购买。比如打算在一个商店够买一瓶雪碧, 如果没有, 就很可能换一个品牌, 因此产品购买的转换性相对较高。 (3) 饮料产品属于体积较小, 重量轻且自然生命周期较长的产品, 所以该产品耐藏、耐碰、运输方便、费用低。

考虑以上各因素, 饮料产品适合选择短渠道、宽渠道, 广泛式分销渠道, 销售网点辐射面要广, 以方便消费者购买, 实现较高的市场占有率。

2.2 市场特点

(1) 市场潜量越大, 越需要利用中间商。如果市场潜量很小, 企业可以考虑直接使用推销员推销。显然, 饮料产品拥有儿童市场、青年市场、甚至很多中年人也很爱喝蔬果饮料, 可见饮料行业必须充分利用分销渠道的销售能力。

(2) 消费者的分布。针对饮料产品而言, 消费者不可能只集中在一个或几个地点, 市场分散, 购买频繁, 一次购买数量少。当消费者有购买欲望的时候, 我们的渠道必须保证消费者能够快速、方便的买到饮料, 所以, 销售点应尽量广泛且密集。可口可乐公司为了实现其分销目标, 采用了22种渠道, 将可口可乐产品分销到每一个角落。

2.3 企业自身能力

(1) 资金能力。

如果生产企业规模大、资金雄厚、声誉高, 对渠道的选择就具有主动权和控制权。实力强的企业可以可以采取奖励中间商的优越条件建立较为牢固的渠道, 也可以建立自己的销售系统, 承担流通的职能。势单力薄的企业只能依靠中间商销售商品。

(2) 营销能力。

如果企业拥有足够的具有销售经验和开拓精神的销售队伍, 那么可以少用或者不用中间商, 否则只能依靠中间商销售产品。

2.4 市场环境

任何一个企业在市场环境中都面临着竞争者、产品替代者、新进入行业者的威胁, 那么企业应该如何应对, 主要取决于竞争的程度。如果竞争非常激烈, 必须采用与竞争者相同的分销渠道, 例如, 在可口可乐的货架旁边你一定会看到百事可乐。如果市场竞争不激烈时, 可采用维持战略, 即充分挖掘自己渠道的潜力, 不采取主动进攻策略。

3 分销渠道的管理

由于消费者对饮料产品的购买有其自己的特点。因此, 饮料行业的渠道问题主要是如何将饮料产品从生产企业那里转移到消费者手中, 使消费者能够在适当的时间、适当的地点买到自己需要的饮料。从起点到终点之间存在很多中间环节, 例如运输、仓储等, 每个环节都起着重要的作用, 只有对渠道各成员进行有效的管理, 才能更好的控制渠道。目前饮料渠道成员主要由经销商、二批商和销售终端组成。

3.1 饮料经销商的管理

经销商是指拿着钱, 从企业进货, 他们买货不是自己用, 而是转手卖出去, 他们只是经过手, 再销售而已, 关注的是利差, 而不是实际的价格。但是经销商作为企业到终端和消费者直接见面的销售渠道链中的一个最重要的环节, 他在市场中的作用是十分巨大的。

经销商作为渠道中必不可少的一个环节, 有人称其为“烫手的山药”。我们在抱怨经销商不能很好地与生产企业保持一致, 不能积极主动地配合生产企业的统一发展战略的同时, 生产企业更要认真分析产生分歧的原因, 并采取有效的措施激发经销商的积极性。

通常采用以下几种方式: (1) 加强对经销商的广告和促销支持, 减少流通阻力。如果分销商要开展大型的促销活动, 饮料企业应给予大力支持, 帮助他们做好品牌的宣传, 提高产品的知名度, 树立企业的良好形象。可以说是帮助分销商盈利, 激发他们推广产品的热情。 (2) 给予资金待遇支持。企业可以在付款方面给予一定的优惠措施, 以弥补经销商资金的不足;还可以通过增加折扣、利用特殊津贴等措施, 解决其经销成本过高的困难, 或者增加经销商的经销利润, 以调动其积极性。 (3) 定期对经销商进行培训, “授人以鱼不如授人以渔”, 让其掌握经营管理方法才是根本。我国现有经销商整体素质不高, 很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导, 提高他们的管理能力和营销能力, 使经销商的短期利益与长期利益紧密结合, 从而转变经销商的经营理念, 能够配合生产企业的发展战略, 共同发展, 成为能和企业长期合作的战略伙伴, 实现双赢。

3.2 二级批发商的管理

所谓二级批发商 (简称二批商) , 是指从厂家直接客户处 (指分销商或直接批发商) 进货再销售给零售网点的批发商。目前中国市场上90%的个体二批商承担着双重角色:即作为批发商面向零售网点, 又作为零售商面向消费者。二批商在市场上有自身的优势, 但同时由于它唯利是图的本质, 将导致市场价格混乱、影响企业品牌形象等问题, 因此, 生产企业必须重视二批商的管理与控制。

(1) 通过与二批商签订协议, 在一定方面控制主要客户, 调控市场。如在分销、助销、货架、价格、收款、库存、渠道方面。根据2/8原则, 可选择20%的大客户签订协议。

(2) 通过建立合理的价格体系来全面管理二级批发市场。减少价格等级, 避免二级批发商之间互相压价竞争, 对于大客户和小客户要采取不同的价格策略。

(3) 做好对二级批发商业务员队伍的管理, 全面发展二级批发商和二级批发市场。例如对其进行销售培训, 饮料企业对二批商的销售人员进行产品知识、销售技巧、客户管理、经营管理等方面的知识进行培训。为了让其更好的履行职责, 培养其全面、整体的观念, 长远发展观念、服务观念等。

3.3 销售终端的管理

对于饮料企业来讲, 渠道的各环节中销售终端最为重要, 终端的种类繁多, 层次不同、形式各样。可口可乐公司早就把饮料渠道分类成22种, 但是归纳起来基本分为四大类:一是大卖场、超市、便利店渠道;二是传统食品店、食杂店等渠道;三是餐饮、娱乐渠道;四是学校、机关渠道和网吧渠道。可见渠道终端的管理难度极大, 本文重点介绍对第一类渠道的管理。

大卖场、超级市场这样的渠道终端以其铺货能力强、人气旺、回款能力强等优势逐渐发展成为饮料行业销售终端的重要组成部分。但是, 大卖场也有让饮料企业十分头疼的问题, 例如, 高额的进场费、各种名目的“费用”及强制企业参加各种促销活动等等。因此, 做好这类终端的管理尤其重要。

3.3.1 商品陈列

大卖场多属自选商场, 故产品的陈列非常重要。为了吸引顾客的注意力应遵循以下几个原则: (1) 显而易见:应保持产品的正面朝向顾客, 且朝向一致, 分界成线, 使顾客能够一目了然, 不要交叉混放。 (2) 丰满:一般情况下, 商品所占据的空间应占所分配的空间的1/2, 由于销售出现的空位及时加货, 不要出现空位。 (3) 美观:相邻商品之间的颜色、形状、大小反差不宜过大, 颜色一般由暖色逐渐向冷色过度。 (4) 便于取放:商品丰满但便于顾客取放, 离地面120~160cm的区域被称为黄金陈列位置, 是最有利的位置。

3.3.2 补货、换货

丰富的商品、充足的库存是保证商品销售, 满足顾客需求、实现经营目标的重要前题。商品补货是卖场管理人员、柜组营业人员的日常重要工作, 必须做好。他们应及时核对店内库存情况, 列出补货名细, 并对补货时间明细进行沟通确认。同时, 还应考虑到节假日与平时销售量不同, 补货量也不相同。卖场的柜组营业人员应每天对产品进行检查, 如有问题 (已过保质期、缺少份量、表面不整洁、破损、溢出外表等) 应及时更换。

3.3.3 人员培养

企业的销售人员会经常和卖场的店长、营业人员、仓库管理员等主要人物进行联系, 因此, 要求企业的业务代表要具有一定的沟通能力、人际协调能力。除了利益关系之外, 维持好客情关系, 以保证自己品牌的产品在调货上架、安全库存、摆放位置等方面具有相对优势。另一方面, 生产企业也要注重对卖场人员整体素质的培养、提高。例如, 定期对员工进行培训, 让其多学习经营管理的知识。也可以采取内部培训和绩效考核相结合的方式, 做好管理人员的储备与培养工作, 同样可以起到很好的激励作用。往往是这些细节的工作, 对产品销售的全局起到重要的作用。

摘要：在竞争日益激烈的时代, 渠道管理变得尤其重要, 饮料产品作为快速消费品, 更加深刻的体会到“得渠道者得天下”, 本文主要分析了饮料行业的分销模式及其分销渠道的管理。

关键词：分销模式,渠道成员管理

参考文献

[1]李飞.分销渠道设计与管理[M].清华大学出版社, 2003.

[2]刘京文.我国饮料企业分销渠道的构建——以娃哈哈集团为例[J].河北科技师范学院学报, 2009 (3) .

[3]耿松涛.基于终端策略的饮料企业分销渠道模式探讨[J].中国流通经济, 2010 (2) .

[4]王铁明.分销渠道冲突的成因与协调机制[J].科技进步理论与管理, 2005 (9) .

分销渠道管理整理版 第5篇

①商业性：营销渠道是以商品所有权转移为核心的。

A.表现在参与营销渠道商品所有权转移的所有组织机构都有明确的、具体的盈利目标，并且各自的盈利目标会存在一定的差异。B.表现在渠道整体效率的导向清晰。②复杂性 ③系统性：产品制造企业、中间商和最终消费者构成了营销渠道的市场运作主体。A.体现在其组织成员和辅助机构之间的协作联系 B.体现在其组织结构的动态变化上 2.营销渠道的功能

①基本功能：A.实体分配 B.所有权转移 C.信息网络 D.促进销售 E.保护权益 ②衍生功能

A.信息：为制定生产经营计划和促进交换收集信息 B.沟通：寻找潜在购买者，并与其进行沟通 C.订货：按购买者的要求调整供应物 D.谈判：达成有关产品的价格和其它条件的最终协议，实现所有权或者持有权的转移

E.物流：从事产品的运输和储存

F.融资：收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用 G.承担风险：在执行渠道任务的过程中承担有关风险 3.营销渠道的流程及特点

流程：①实体流程 ②所有权流程 ③信息流程 ④货款流程 ⑤促销流程 特点：①主导性②方向性③跳跃性 4.营销渠道的参与者及其之间不同点

①以承担渠道功能的差异为标准的构成分类:A.生产商 B.中间商（经销商和代理商）C.辅助商 D.最终顾客 ②以参与渠道商业运作与否为标准的构成分类:A.渠道商业运作成员（制造商和中间商）B.渠道消费成员 C.渠道支持成员

▲中间商存在的经济意义：减少交易次数，提高交易效率,降低交易费用 5.营销渠道管理的含义、职能等

▲含义：营销渠道管理是指工商企业通过计划、决策、组织、协调、控制、激励、创新等要素，充分整合资源以实现企业营销渠道目标的职能和活动。▲职能：计划、组织、协调、控制、决策、激励、创新 ▲目标：畅通、经济、高效和适应

▲可利用的资源：营销渠道机构、营销渠道人员、营销渠道设施、营销渠道费用和营销渠道信息

6.营销渠道设计含义及基本内容

▲含义：渠道设计是指渠道管理者为实现分销目标，在对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而创建全新的行销渠道或改进现有营销渠道的一种决策。▲基本内容：

①渠道长度：零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道、多级渠道 ▲渠道长度各级优点

A.零级：易启动、快周转、强推销、稳价格、近市场；（控制、集中目标市场）B.一级：比零级渠道的效率高，比多级渠道的分销速度快；

C.多级：渠道网点多，线路长，快速铺设大范围市场，市场辐射的半径大，风险分担（灵活、高覆盖）

②渠道宽度：独家分销、选择分销、密集分销 ▲渠道宽度三种类型的含义及利弊分析 A.独家分销

含义：指在某一渠道层级上选用惟一的一家中间商的一种渠道类型。利：渠道易控制；中间商竞争程度低；管理费用少。弊：市场覆盖面小；顾客接触率低；过分依赖中间商。B.选择分销

含义：指在某一渠道层级上选择少量的中间商来分销商品的一种渠道类型。利：市场覆盖面较大；顾客接触率较高；渠道较容易控制。弊：选择中间商难度大；中间商竞争较为激烈。C.密集分销 含义：指生产商在同一渠道层级上选用尽可能多的中间商来分销产品的一种渠道类型。

利：市场覆盖面大，市场扩张迅速；顾客接触率高，更好掌握顾客需求；能充分利用中间商。

弊：人员众多，渠道较难控制；厂商控制成本高；中间商竞争激烈，分销、促销不专一。类型密集分销优势快速销售、迅速夸大销量和影响力、节省费用保证市场秩序、分销层次和价格层次稳定劣势处理原则恶性竞争、乱价、市场整顿梳理窜货独家分销无竞争、无活力、准确判断价格高、难控制有局限、风险大选择分销保证销量、兼顾利润、合理组合、防范风险、便于控制协调、组合运筹能力控制能力合理组合

③渠道广度：一条渠道、多条渠道

④渠道组织：松散型、公司型、契约型、管理型渠道 ▲长短渠道比较

A.长渠道的定义：是指经过两个或两个以上中间商的渠道。

B.长渠道的优点：市场覆盖面广；厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势；减轻厂家费用压力。

C.长渠道的缺点：渠道长，环节多，增加了厂家对渠道的管理控制难度；销售费用增加，商品价格提高，降低了价格竞争力；对市场信息的反馈慢，并有利于及时调整决策；增加了商品变质、毁坏的可能性，影响商品质量。

D.短渠道的定义：不经过或只经过一个中间商环节的分销渠道。（零级、一级）E.短渠道的优点：环节少，易控制；节省了时间，能迅速实现产品的价值转移；节省了流通费用，有利于降低价格；信息传递反馈快，有利于正确决策；降低运输途中的商品损耗。

F.短渠道的缺点：厂家要承担大部分或者全部渠道功能，必须具备足够的资源方可；难以向市场大范围延伸，市场覆盖面较窄。7.营销渠道规模设计的影响因素

①市场因素：市场区域、市场规模、市场密度 ▲市场区域----距离越远越使用中间商 市场规模----规模越大越使用中间商 市场密度----市场密度越低越使用中间商 市场行为----对渠道结构会产生重要影响 ②产品因素：

A.产品的种类（消费品、工业品和服务）

B.产品因素的影响（产品的技术性、生命周期、易腐性、时尚性、标准化和单位价值）

▲体积与质量大、重---直接渠道或较少中间商 易腐性高---短渠道或较少中间商 单位价值高---短渠道或较少中间商 标准化程度低---短渠道（订制品）技术性水平高---短渠道 崭新度高---短渠道

③消费者因素：消费者数量、消费者集中度、购买行为

购买习惯如何买少量购买对应的渠道结构原则长渠道何时买何处买谁购买季节性明显喜欢在家购买消费品：夫妻双方共同参与购买工业品：多人影响购买决策使用中间商以承担存货职责，减少产消时间差直销采用服务于夫妻双方的零售商对影响决策的各方直接分销 ④生产商因素：生产商规模、经济实力、管理水平、产品组合 ⑤中间商因素：匹配性、渠道成本、服务状况

⑥竞争者因素：分析竞争者渠道现状、选择渠道竞争策略（对抗型、共生型、规避型）

8.契约型营销渠道的优劣势

①优势：A.渠道网络建立容易 B.渠道系统具有灵活性 C.渠道资源配置较佳 ②劣势：A.与公司型相比，较难以控制 B.与管理型相比，灵活性较差 9.代理商的优势、种类及典型代理模式

①优势：A.熟悉区域市场 B.规避风险 C.渠道服务功能灵活 ②种类：A.销售代理商 B.制造代理商 C.采购代理商 D.佣金商 E.进口和出口代理商 F.信托商

③典型代理模式：A.独家代理和多家代理 B.总代理和分代理 C.混合式代理商

▲独家代理-优点：①厂商可得到代理商的充分合作，立场容易协调一致，彼此相互支持；②厂商对代理商易于控制；③独家代理商愿意承担在代理区域内的广告宣传和售后服务工作

▲独家代理-缺点：厂商易受代理商的控制

▲多家代理-优点：①有利于厂家开发更广阔的市场；②代理商之间相互竞争、相互牵制，制造商居于主动地位；③多家代理的方式，从法律上讲更易被欧共体等国家或地区所接受，无垄断销售的嫌疑，更符合商品流通自由的潮流

▲多家代理-缺点：①代理商之间易于推卸促销责任；②代理商之间易于恶性竞争；③与独家代理商相比较，采用多家代理的代理商促销积极性低 10.窜货（渠道冲突的表现形式）分类及危害

▲分类：①自然性窜货：指经销商早获得正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的饿市场倾销产品的行为。②良性窜货 ③恶性窜货：指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销的行为。

▲危害：窜货现象，都会从价格入手，侵蚀企业苦心经营出来的销售体系。窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。11.采用多渠道的利弊

①优势：A.增加市场覆盖面B.满足不同客户需求C.增加销售量D.降低销售成本 ②劣势：A.当多渠道针对同一个细分市场时，易产生渠道冲突。B.渠道较多，控制起来难度较大。

12.经销商、批发商和代理商的区别

①经销商：拥有产品实际所有权，通过自己的经营获得利润。具有独立的经营机构，多品种经营，经营活动过程不受或很少受供货商限制，与供货商责权对等。其商品可供应下级批发商，也可直接批发给终端零售商。②代理商：没有商品所有权，只是促成交易，从中赚取佣金

③批发商：向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节。相对零售商而言一次性供应商品数量较多，其价格比零售价较便宜的方式，不具有代理商品的代理权。

13.不同类型销售代理方式的选择

某市场代理商是否承担风险的数量及与厂家的交易关系独家非独佣金买断两家代理家代代理代理企业理互为代理考虑因素：考虑因素：

1、产品生命

1、产品特点周期

2、市场潜力

2、代理商实

3、厂家产品力类型

4、现有代理

3、价格策略商的能力混合方式分支机构指导下的代理方式经销与代理混合总代理下设经销商总经销下设代理商总代理与总经销并存 14.良性和恶性渠道冲突的含义

①（良性）含义：是指渠道成员把冲突作为消除渠道成员之间紧张气氛和沟通不畅的一种方法，通过提出和克服分歧，来激励对方，从而提高共同的绩效的一种冲突。

②（恶性）含义：是指渠道成员间的不安心理和对抗动机外化成对抗性行为，并超过了一定的限度，对渠道绩效水平和渠道关系产生消极的破坏性的影响的一种冲突状态。

15.渠道冲突类型 ①垂直渠道冲突：指发生在某一公司的渠道系统中不同水平公司之间的竞争。②水平渠道冲突：是指某一公司的渠道系统中处在同一水平的不同中间商之间的竞争。③多渠道冲突：指在生产商建立两条或两条以上渠道向同一目标市场出售产品是产生的冲突。

16.渠道冲突的根本原因

①渠道成员目标不一；②观念上的差异；③期望上的差异；（一是对环境条件的预期；二是指一个渠道成员对于其他成员行为的预期；）④角色不相称；（分销渠道中的角色就是指对各渠道成员应该发挥的功能、作用和活动范围的界定）⑤争夺稀缺资源；（渠道中最常见的稀缺资源是那些业绩好的大零售商以及富有销售潜力的市场区域。）⑥对决策权认识的分歧。⑦沟通上的障碍。17.渠道冲突的直接原因

渠道促销，还是深度分销 第6篇

H味精在淄博市深受广大消费者青昧，主要靠各位经销商朋友鼎力支持。为答谢各位经销商朋友对H的厚爱，沈阳H味精股份有限公司与淄博市张店区蔬菜副食品公司共同推出感恩酬宾活动。我们以最真挚的诚意邀请您，希望通过此次活动，加强我们的理解与沟通，为双方的发展奠定坚实的基础，具体活动如下：

1．时间：2005年6月22日上午9：30

2．地点：淄博市泰星大酒店二楼宴会厅(火车站正前方1 00米)

3．方案：H系列产品(味精、鸡精、鸡粉)2000箱为一组，每购20箱得抽奖卡1张，每组1 00张抽奖卡，中奖率100％，现场兑奖，设定二组。

4．奖项设定：

一等奖一名，奖金2188元；

二等奖二名，奖金1288元；

三等奖三名，奖金388元；

四等奖八名，奖金188元；

五等奖86名，奖金100元；

凭购货发票，领取H纪念品一份。

5．会后在泰星大酒店就餐。

6．本次活动解释权归H公司。

促销得到了什么?付出了什么?

让我们来详细分析H的促销结果：

1．最终实现销量：40T

2．本次活动的总费用：

奖金费用：2188×1+1288×2+388×3+188×9+100×86=16032元

二组合计：16032×2=32064元

礼品及餐费：

4000箱味精，依平均每客户50箱，小计40人到会，加厂家及经销商服务人员计10人，与会人员共50人。

礼品费用：估计礼品价值60元／份：60元×50=3000元。

餐费：50人就餐，5桌台。会议室租金、饭、菜、酒水、烟、水果、小吃按1200元／桌计：1200元×5=6000元。

以上费用总计41064元。

费用尚未包括人力成本、交通费、广告费、差旅费、电话通讯费、住宿费、公司支付的外勤津贴等费用。

3．分摊到每吨的促销成本：41064／40=1026．6元／吨。

H为此方案投入大量资源，活动执行有力，完全达到预期目的，结局皆大欢喜：经销商高兴了，因为有返利了!业务主任高兴了，因为有提成了!省区经理高兴了，因为有销售业绩！

H味精促销之困

但皆大欢喜的背后，却有一个人在偷偷的哭泣：厂家1

40吨味精销出去了，货款收回来了，41064元钱也花了，为什么厂家还要哭?原因在于：41064元钱只不过产生了40吨的销量!而且是一次性的，并非可持续的!下一次订货需要更刺激的促销了，还有再下一次……

迷惘在于：可持续性的销量究竟在哪里?渠道不促不动，都做成这样了，以后还怎么做?

针对这个有趣的案例，我们为H设计了另一套方案，供读者对比： 请一位本地县级业务代表，月薪1500元／月，41064元可支持41064／1500=27．376个月的市场开拓；

每月25个工作日，每天完成50个客户拜访，他将完成的客户拜访次数为：50×27．376×25＝34220次。

做34220次客户拜访，请你估计他可能完成的销量。

不管你计算结果如何，但肯定会超过40吨；

退一万步讲，就算小于40吨，但这个销量与40吨存在本质差别：

可产生递增销量的销量VS．一次性的销量：

可持续增长的销量VS．暂时性的销量。

亲爱的读者，您怎么看呢?

快消品营销之怪现状

快消品产品高度同质化已成事实：许多厂家盲目跟进，加上一些无良商家鱼目混珠的伪劣产品扰乱市场，价格节节下滑，低层次竞争加剧，长年累月，逐渐形成了快消品行业营销的怪现状：

行业——产品价格是撬动市场唯一的工具；

厂家——各种促销是市场营销唯一的手段；

经销商：手握几个产品，以此为据，要挟厂家，只在月初或月底看哪个厂家促销力度大，就向哪个厂家打款取货。

我们再来看看企业各部门都在做什么：

市场部——永无休止地挖空心思策划各种促销方案；

生产部——不停地生产各种不同促销方案的产品，

协勤部——实施不同的方案，忙碌于各方面、各种方案的协调、通知、汇报、请示。

省区经理、城市主任、片区主管……一面不停刺探对手促销策略，一面急如星火的促销申请雪片一样飞向总部；政策下来后，便天花乱坠口水四溅向客户推销、解释促销方案，千方百计花言巧语让客户打款就算了事，如此循环往复。

一时间，促销之盛几乎到了一种规格一个促销，一个地区一种促销的地步!不同产品、不同地区交叉、平行地实施不同促销，十几个单品在不同促销政策下变成了一百多个不同政策的产品!

表面看来，企业从里到外热火朝天，忙得不可开交!但有谁在真正关心市场?谁在真正思考市场该如何做?促销满天飞，日日不停，月月相异，从上到下，销售队伍和客户哪有时间和精力去操作市场呢?

促销是一种头痛医头，脚痛医脚的营销近视!促销是营销毫无远见、毫无创意的无奈选择!

促销资源部浪费在哪儿了?

一、费用都被渠道吃掉了。

我们再回顾一下H的促销：达成40吨的销量，花费了41064元。而这41064元都到哪儿去了呢?

答案显而易见：80％甚至100％的促销资源在流通环节就被瓜分干净了!终端得到的机会微乎其微，消费者就更得不到多少实惠了。

试看，H每吨投入了1026．6元，但H的终端零售价降了吗?没有，一分钱也没有降，也不会降!由此可见，消费者是何等无辜和无奈啊!最该得到关爱的人，没有得到关爱；最该得到实惠的人，也没有得到实惠。这就是味精促销症结所在。

二、促销都浪费在老客户身上。

促销的真正目的在于：产生可递增销量。因此，必须要将促销资源用于新客户、新网络的建设和开发上，才能产生递增销量，才与促销的真正目的一致。而H的做法恰好相反。

H味精通过对老客户的促销提升的销量上升，是虚假的销量上升。维护老客户的办法是：用小资源、用客情、用服务，而不是动用促销资源。

H味精对渠道大做促销的社会效果往往会很好，皆大欢喜，但这背离了促销的真正目的——产生可递增销量。针对老客户的频繁促销，不但对销量无益，而且助长了客户等政策、要政策的底气。

营销应该怎么做?

越是在同质化严重、竞争加剧的时代，企业越需要冷静思考，越需要将工作重点放在对提升竞争力、提升销量有贡献的工作上来。

与大投入促销带来的短暂销量提升的快感相比，把时间和精力放在营销网络的发展和维护上，效果更加持久：

1．产品铺货率高，铺货时间大大缩短；

2．拥有完善的客户网络档案；

3．能够有效地进行客户管理和通路建设，

4．可搜集真实的市场信息，

5．及时掌握市场动态，快速反应；

6．把握市场核心竞争力，拥有竞品可望而不可及的竞争优势。

那么如何实施深度网络营销呢?

具体操作分解为如下8个动作：

1．收集每个城市的终端网络系统信息；

2．编制终端网络客户代码卡：

3．绘制各城市的业务地图，

4．将每个城市主任的拜访路线图设计出来；

5．让每个城市主任都拿出业务地图，每天遵照路线实施50家拜访；

6．每一个客户都坚持拜访5次；

7．在每一个客户处都完成陈述、陈列、宣传画悬挂、客情维护、征单工作；

8．随时搜集终端客户对产品及竞品的信息反馈。

分销渠道管理 第7篇

特百惠(中国)有限公司成立于1995年底，是中美合资企业，公司总投资额为一千万美元。在2000年，特百惠对销售渠道及市场拓展模式进行了调整，根据中国国情，确立了以“特百惠专卖店”为主要渠道，以会员制为特色的发展策略。目前，在全国7大区建立分公司，各省建立省办，共计700家分销商，近2300家专卖店。

构筑渠道管理核心竞争力

特百惠早就意识到自身渠道管理方面的不足了。当时的特百惠依靠得是JDE World A 7.3ERP系统管理公司日常生产、销售、库存和财务;而在外部渠道管理方面，却一直缺乏完备的信息系统支持，所有分销商的订单管理仍采用电子邮件+电话服务的方式。随着渠道及市场模式的调整，特百惠对于渠道掌控、库存管理、信息把握等方面的需求越来越迫切。在这种情况下，特百惠在经过多轮解决方案供应商评估以后，最终决定选择科脉的分销供应链管理解决方案来优化渠道管理。

科脉在一开始就将构筑渠道管理核心竞争力作为项目定位，向特百惠管理层进行了全套方案阐述，双方在主体思路和构筑愿景方面有着惊人的共识，并随即携手共同致力于B/S业务系统的开发。整个系统规划分为三期，将逐步实施分销商在线订单系统(On-line Order System，以下简称O O S)，数据采集管理系统，专卖店管理系统。涉及总部各部门、全国三十多个省办及全部分销商和专卖店;涉及各省办的库存管理、调拨管理、销售管理、财务开票、渠道管理;销售部、市场部、服务部的费用管理等业务;财务的帐务处理、凭证处理，并与JDE World A 7.3 ERP软件接口等功能。

一期：分销商在线订单系统（00S)

在特百惠前期的订单流程中，区域等级复杂，各环节均由手工完成，工作量大、误差率高、并且库存账款数据不实时，业务准确性难以保证。2006年底，特百惠与科脉公司正式携手合作。科脉在分销DRP产品的基础上，着力开发分销商在线订单系统。

通过O O S系统，首先将原来订单流程统一整合为从登陆系统到仓库发货的八个简单操作步骤，快速拓展为分销商的订单无纸化，提高了总部处理订单的效率。

通过O O S系统，分销商提交订单时，分销商能随时了解订单审批情况和物流状态，客服人员和财务人员能及时查看和操作待审核的订单。系统自动检查库存数量，如库存足够就提交客服部门审核，否则提示用户并返回订单状态。客服部门审核后，分销商可以对订单执行确认(付款)操作，付款成功的订单经财务部审核后会自动上传至JDE系统。即使付款过程出现问题，系统也会在4个小时之内自动将订单撤销。这种对订单流程的调整，不仅提高了工作效率，加快了客服响应速度，而且减少了人为操作失误和业务数据不实时所造成的错误，有效提高了“订单正确率”和“订单满足率”。

通过OOS系统，产品信息、分销商信息、库存信息和欠交订单信息自动从JDE系统中下载更新。在财务审核订单之前，系统会修改JDE系统中的软承诺库存数量;审核之后，订单通过EDI数据接口自动上传至JDE系统。总部能够及时掌握分布在渠道中各个结点上的货物状态，并在此基础上实现对渠道中货物的均衡处理。

通过OOS系统，分销商还可轻松快捷地获取新品信息 (包含图片) 、产品价格、促销信息、公司新政策和报表统计等信息，而总部也能准确了解各分销商的具体情况和咨询、建议，并提供参考信息和反馈意见。

在OOS开发过程中，新老系统对接、网上实时转帐、网络条件水平差异、流程整合及逐层培训等难点，在双方互信合作的良好氛围里被一一解决。2007年3月，特百惠分销商供应链管理一期系统已全面上线。

二期：内部数据采集系统

在科脉设计的整个渠道管理优化方案中，OOS系统只是第一部分内容。因此，在一期任务完成后，新项目的开发又紧锣密鼓的展开。

原来的终端管理过程中，总部对于经销商各店状况了解片面，对于各店运营成本等数据，缺乏财务参考记录。难以对渠道各层级所产生费用进行有效监督和管控，容易造成浪费。数据采集系统的上线，对上述问题进行了根本性改进。

通过内部数据采集系统的实施，各省办的各类费用，如办事处费用，客户的补差，返利费用等进行集中控管;对各终端网点的数据进行采集，准确掌控终端动态;通过内部数据采集系统的实施，总部将各省办的费用预算做一个整体的统筹，省办要做公关活动，促销物料等，都可通过系统向总部申请进行;另外，还可管控各层级培训管理成本，并对于培训效果评估、参训人员状况都可在总部层面进行统一管理。

对于二期项目的开发，其难点在于各层级管理需求的不同，导致数据采集的侧重点不一致，以及审批流程复杂等。针对难点，科脉的研发团队充分发挥出了科脉产品“通用、易用、适用”的设计特色，将开发方向定格于用户自定义，将系统的通用性发挥到了极致。且二期项目已于2007年7月正式运行。

三期：专卖店管理系统

由于特百惠连锁经营的跨地域性，一直以来不能有效、及时的收集和处理所需要的信息，更不能准确对下一年的市场运作进行参考和指导。分销渠道既是合作者又是客户，总部简单的依靠各层级机构及销售人员的反馈，难以细致分析，准确把握市场动向，提供有效的服务与信息。解决了这个问题，特百惠分销渠道管理的核心将会更为完善，更加具备市场竞争力。

基于科脉最新研发的大中型软件系列——御商连锁商业管理软件的强大功能，三期系统将集中解决特百惠分销的三方面需求：终端销售数据采集，总部统一处理及分析和会员管理。

通过三期专卖店管理系统，总部能够获得各专卖店对于销售过程的全面记录与跟踪，对于每个门店的多项关键性数据指标，如商品种类、商品线状况、交易状况、价格及毛利状况、销售排行等，系统会定期生成上百张分析报表，总部人员可随时了解产品和终端状态，提升企业把握市场能力和决策精准度。

通过三期专卖店管理系统，将增强会员管理水平，针对性的进行顾客区隔，强化会员行销力。

其成功启动也标志着特百惠分销供应链管理系统即将全面上线，基于打造特百惠渠道管理竞争力核心的战略性任务也已完成。

分销渠道管理 第8篇

一、慎重选择分销渠道的战略组织模式

采用何种模式进行市场销售格局设置, 是关系到所有企业生存和发展的核心问题。分销渠道的组织形式通常有两种:“刚性”一体化组织与“柔性”分销组织, “刚性”一体化组织是企业自设或控股组建的分销渠道, 柔性分销组织是企业通过独立分销机构销售产品的渠道。生产性企业采用刚性一体化组织形式可以获得两个重要的利益:快速完成商品销售和提高市场信息沟通的效率, 促进企业对市场变化快速做出反应。但中小企业在渠道资源上不具有优势, 企业必须考虑交易成本和职能效率, 其中职能效率的决定因素是对消费者的了解及与消费者接近的程度。因此对中小企业而言, 自己组织商品销售是不经济的, 必须与社会商业机构合作 (通过柔性分销组织) , 把商品销售给需要它的顾客。柔性分销组织可以分为管理型垂直渠道系统、契约型垂直渠道系统和特许经营组织。采用管理型垂直渠道系统的生产厂家一般拥有创新的产品或服务, 拥有知名度高的品牌, 具有较强的商品供应能力和质量保证能力, 因而能吸引流通企业共同参与分销活动。采用契约型垂直渠道系统的生产企业和商业企业之间的合作是建立在商品分销契约基础之上的。其最主要的优势是渠道调整具有较大的灵活性。根据自身特点, 中小企业在渠道选择上应采取契约型垂直渠道系统——柔性分销的战略组织模式, 建立健全渠道网络, 加强管理与控制, 扩大市场覆盖率。

二、采用供应链管理思想, 开展渠道管理的关系营销

供应链管理的精髓是:企业只抓住核心的有竞争优势的资源 (如品牌资源、科研能力、生产能力、渠道资源等) , 至于非核心业务则外包给其它有核心竞争优势的企业去完成, 从而使各协作企业的优势资源成为基于供应链一体化的核心竞争力。中小企业没有渠道优势, 为了获得市场竞争力就必须与拥有渠道优势的销售商建立供应链, 完善企业资源配置。即与销售商建立在一定环境下的共享信息、共担风险、共同获利的战略联盟。具体思路是:

(一) 从法人素质、经济实力、销售网络等方面考察, 精心选择代理商

从经济性和控制性的角度考虑, 一方面中小企业应从法人素质、经济实力、销售网络等方面考察, 精心选择代理商, 另一方面不要轻易改变现有分销网络模式, 避免由于分销渠道成员缺乏相对的稳定性而对市场带来影响。

(二) 严格划分代理区域, 保证代理商的利益, 避免渠道冲突

中小企业要合理布局、划分责任销售区域, 如对设有独家代理公司的区域不发展第二家, 更不直接向该区其他用户供货, 保证经销商在所划分区域内独家销售企业产品的权利, 尽量避免渠道冲突。明确代理商的权利和义务, 变代理商的被动为主动, 使之意识到:市场是大家的, 品牌是厂商共有的, 利益是共同的。代理商有责任在市场上积极配合企业, 共同开拓市场和维护终端, 不断提高市场占有率。

(三) 采用入股分红等激励措施, 提高代理商的忠诚度

为进一步形成战略联盟, 中小企业可采用入股分红等激励措施, 如各代理商可向公司申请入股, 年终按当期银行存款利率分得红利并参加公司股东大会, 也可随时提出意见和建议。最终达到企业与分销商利益共享、风险共担、共同发展的目标。

(四) 建立健全各项管理制度, 规范管理, 均衡发展地区市场

中小企业渠道管理过程中, 一定要建立健全各项管理制度, 如建立工作目标和考核标准, 如销售额、货款回收、客户开发和管理等, 发现偏差及时解决;健全信用制度, 根据制度定期评估代理商;为保证货款回收, 要合理确定代理商信用额度及收账程序, 对代理商实行动态管理, 划分信誉等级, 对不履行合同、信誉差的代理商在清理完账目之后及时淘汰, 符合区域要求的及时吸收, 使代理商的队伍不断充实壮大, 操作更加规范。此外要处理好地区市场横向关系中的竞争冲突, 避免出现窜货行为, 并从供货、广告的投放额度等方面均衡各地区市场的市场份额, 以免出现受制于人、店大欺厂的局面。

三、利用电子商务, 降低分销成本, 拓展分销渠道的范围

进入20世纪90年代以来, 电子商务作为一种先进的交易方式, 已经风靡全球并对商业贸易领域中传统观念和行为方式产生着巨大的冲击和影响。电子商务将市场的空间形态、时间形态和虚拟形态结合起来, 将物质流、现金流、信息流汇集成开放的环路, 使经营者得到更多的市场机会。尤其对中小企业而言, 分销渠道的电子化改造已成为必然的趋势。

(一) 电子化的分销渠道可以降低分销成本, 提高分销效率

与传统分销渠道不同的是互联网可以缩短分销渠道的长度, 减少企业物质资源的浪费, 为企业提供最低的交易成本途径。网络信息流也弥补了传统分销渠道沟通能力的不足, 企业通过在网上发布技术性文件, 为客户提供在网上了解其订单情况的渠道, 不仅提高了沟通效率, 获得了更多的商业机会, 同时由于网上交易大大加快了用户反馈速度, 进而提高了用户忠诚度。所以互联网提供了一个全新的沟通平台, 生产商与中间商可以与最终用户进行直接沟通, 大大提高了分销效率。

(二) 电子化的分销渠道可以拓宽分销渠道的范围

由于互联网打破了地域和国界的限制, 企业的产品通过电子化的分销渠道就拓展到了全国各地以及更广阔的全球市场, 网上批发零售、网上采购配送、网上支付等新的销售形式的出现使渠道呈多元化, 这对中小企业意义尤其重大。而且在电子商务环境下, 由于虚拟渠道的介入, 使得分销渠道间的竞争加剧, 会迫使传统的分销渠道主体意识到只有放弃各自为政的想法和行为, 逐步走向合作双赢, 才能使各方面的利益达到最大化。因此电子化的分销渠道将改变中小企业目前的厂商博弈格局, 最终使企业渠道越来越通畅, 虽然这需要一个过程。

总之渠道竞争已成为企业重要的竞争策略与手段, 中小企业要增强抵抗市场风险的能力, 提高竞争力, 必须有效地整合利用渠道现有资源, 加强分销渠道的管理, 利用电子商务拓展分销渠道的范围, 使企业在有限的渠道资源下实现最佳的资源配置。

摘要：分销渠道管理是企业完成营销过程的必需, 也是提高企业经济效益的重要手段, 企业的生存与发展很大程度上依赖于分销渠道系统的协调与效率。本文探讨了中小企业分销渠道的选择、控制以及利用电子商务拓展分销渠道范围等问题。

关键词：中小企业,渠道管理,渠道控制

参考文献

[1]张继焦等.分销链管理.中国物价出版社, 2003.

[2]腾风华.中小企业增强渠道管理能力的技巧.商场现代化, 2007, (21) .

[3]万明贤.关于我国中小生产企业渠道管理的一点思考.科技创业月刊, 2007, (01) .

[4]朱玉童.渠道冲突.企业管理出版社, 2004.

分销渠道管理 第9篇

案例 (一) 如何做好渠道分销?

王总是江西某县的经销商, 其主要经营熟食面包、饮料、饼干、瓜子等十多个畅销品牌, 对于厂家的订货会, 王总每年都会参加, 但每次都不会拿太多的货, 尽管厂家承诺给予丰厚返利或搭赠条件, 正因为如此, 王总隐约感觉到与厂家的关系发生了微妙的变化:原先年头许诺的费用支持因为种种原因而迟迟未到;驻地营销人员也因为种种原因先后撤离。王总心里明白, 自己因为在关键时候没有支持厂家而“得罪”了厂家。可每次订货会拿这么多的货, 不仅销得慢, 而且还占资金、占仓库, 厂家的“空头支票”着实让自己吃了不少的苦头。而今年的订货会要不要参加?王总心里犯浑, 这家的饼干可是其经营品项的主营业务。不参加吧, 明年的经销权可能被取消;参加吧, 按照该厂家的作风, 肯定要“大面积”压货。思虑过后王总还是参加了, 在订货会上碍着公司老总亲自与其把盏的面子, 王总还是一口气订了50万的货, 并在订货单上签下了自己的大名。酒醒后, 王总直打“哆嗦”:50万的货相当于半年的销售额!再加上厂家许诺的搭赠促销力度, 折算人民币70余万, 是全年总销售额的65%左右, 更为严重的是, 该厂家的饼干保质期只有半年的时间了。该怎么办?王总陷入了沉思之中。

从以上案例中, 我们不难看出类似王总这样的情况是很多经销商经常遇见的, 因为不了解厂家的意图, 不顾市场接纳程度而进行压货, 最后导致不必要的资金损失。那么, 能有什么好的方法能避免类似的问题呢?其实, 就是要做好渠道分销。渠道分销主要包括两个方面:一是下游批发渠道。一般来说, 经销商参加订货会厂家都会有促销力度支持的, 而这些促销政策对下游渠道也是很有吸引力的, 经销商切不可因为蝇头小利而截留促销品, 导致货品积压而失去销售的黄金时期。二是终端零售客户。终端零售客户又可以划分为现通渠道和传统渠道, 要做好渠道分销, 终端的选择和品项的搭配才是至关重要的。那么, 经销商该如何做好渠道分销?

一、对渠道进行梳理。为了使产品快速分销出去, 这就要求我们对市场渠道进行详细的梳理, 找到能快速出货的渠道。比如, 该县由于人口太少, 现代商超并不是占有优势地位, 依靠商超并不是最好的选择;但其位于赣、湘、鄂三省交界, 批发市场非常兴盛, 那么可以通过选取几款比较有竞争力的产品通过该渠道迅速出货。

二、开小型订货会。经销商从开订货会回来后, 就应该考虑开一个小型订货会了。通过与厂家的销售人员进行策划, 邀请二批或重点零售终端参加小型订货会。一来不仅可以通过订货会快速把产品转移出去, 回笼资金;二来还可以借这个机会以提升与下游二批、零售客户的感情。

三、抓重点区域、重点客户。对于经销商而言, 资金回转率才是最重要的。在订货会中, 无论是新品推广, 还是消化即期产品, 经销商可以考虑抓重点区域、重点客户;通过这些重点渠道与重点客户可以快速出货, 迅速回笼资金, 为公司运营提供良好的资金支持。

四、争取更多的费用支持。按照以往的经验, 厂家在订货会上所许诺的条件或政策会因为种种原因无法兑现时, 经销商切忌不可干等厂家的支持或与厂家发生冲突。一是主动进行渠道分销, 尽可能快速的铺货, 争取消化库存;二是给销售人员适当的压力, 通过他向公司争取更多的政策支持。这样一来, 不仅可以快速出货, 回笼资金, 而且厂家也乐意支持, 从而也提升了与厂家的感情。

案例 (二) 如何做好渠道管理?

“李总, 今年的销售任务是不是有些太多了?去年的销售额才500多万, 而今年的销售额却翻了一倍, 咱们厂的情况您又不是不知道, 现在的库存将近200多万, 您叫我如何是好?”A果冻区域经理小杨抱怨到。

“小杨啊, 其实我早就想好了。这么多的库存的确是很让人头痛, 可是我们不是还有老吴嘛?这样吧, 现在也马上到旺季了, 你组织开一个订货会, 订货会之前约他一起吃个饭, 这个忙他一定会帮的。”李总笑者说道。

“对啊, 我怎么把他给忘了。我这就打电话约他……”

老吴何许人也, 能有这么大的能耐?老吴是江苏省某县A果冻经销商, 是该企业名副其实的大客户之一, 其所辖区域虽然仅为一个县, 但每年的销售占比却能占到30%, 分销渠道掌控能力强, 销售团队素质高。每次开订货会, 老吴都会参加, 而每次必是拿货最多的经销商, 又是完成任务最快的经销商, 在厂家心中享有盛名。这不, 公司支持的费用可是年年增多, 市场前景看好, 去年因为超额完成销售目标, 公司还奖励了一部面包车呢。那么, 有人或许要问, 销售区域如此之小而销售额如此之高, 难道是窜货完成的?非也, 与其他经销商不同, 老吴开发市场与管理分销渠道自有一套方法。

那么, 经销商老吴是如何做好渠道管理呢?

一、市场管理。与其他经销商不同, 每次订货会回来老吴都会邀请各个乡镇的分销商“开会”, 主要是与大家商讨如何开发市场, 如市场潜力、品类组合、分销渠道的管理、促销活动的制定等等, 通过一系列的分析并总结出一套实施计划书, 并分发到每个分销商手中, 以作参考之用。

二、分销商管理。对于下游乡镇二批管理, 老吴自己有一套。他对所管辖区域的24个乡镇二批划分为6个小区域, 每个小区域共4个分销商组成一个团队。这样做的好处在于便于统一管理, 相互监督, 依靠团队的力量把市场共同做好, 也避免了个别二批为完成任务拿返利而窜货的发生。如每次订货会回来, 老吴都会把销售任务分解到每个二批团队里, 通过一定的时间和一定的标准给予不同级别的奖励套餐, 以提高分销商的积极性。

三、销售人员的培训。简而言之, 就是分销商提名优秀人员, 经销商免费培训。老吴每个季度都会对乡镇二批优秀业务员进行免费培训, 通过培训不仅能提高二批销售人员的业务素质, 为二批赚到更多的钱, 同时这些业务团队在市场开发的过程中也会重点推销老吴的产品, 一举两得。

四、业务团队的管理。老吴对自己的业务团队的管理和培训一直是非常严格的, 他坚信管理与激励是相互挂钩的, 每半年通过考核的业务人员都会有一次提升, 从而享受更高层次的培训和待遇, 通过培训后下发到乡镇指导二批共同开发和管理市场, 这种输出式人才的做法得到了众多分销商的支持。

五、促销活动的策划与反馈。对于促销活动的安排, 老吴与厂家销售经理共同制定, 而后制定一系列的实施手册, 通过输出业务团队来指导下游二批团队, 以便能更快的出货;另一方面还注重市场的信息, 如终端的反馈意见、消费者购买心理分析等, 这样一来也就能更好的掌握市场信息了。

案例小结:通常来说, 经销商对于厂家五花八门的订货会并没有清楚的认识, 而是把订货会局限于压货、套资金的表层理解上。实际上, 通过订货会我们可以了解厂家的战略意图, 了解厂家做市场的决心与目标, 而且从订货会上我们也可以获取更多的促销资源。

分销渠道管理 第10篇

关键词：学科竞赛,实践教学,营销策划

实践教学是高校人才培养的重要部分,学生基本技能、方法和理论知识的训练都是靠实践教学来保证的,是提高管理类专业学生创新能力、实践能力和整体素质的重要环节。目前,高校的市场营销类课程教学环节薄弱,导致了“专业无用论”现象。大学生学科竞赛突破了以往脱离实践的教学模式,以竞赛的方式激发大学生实践创新。因此,以大学生学科竞赛为抓手探讨管理类课程实践教学尤为重要。

1市场营销学科竞赛及实践教学发展现状

1.1市场营销专业学科竞赛概括

合适市场营销专业的学科竞赛主要分为五类:第一是综合类,如创青春大学生创业计划大赛,突出综合实践能力,强调综合素养;第二是仿真类,如海峡两岸市场营销模拟大赛,针对营销活动流程,调动学生的主观能动性;第三类是实践类,如全国高校市场营销大赛,综合性考核学生实践能力;第四类是专业类,如全国大学生市场调查与分析大赛,侧重营销专业的技能点;第五类是竞技类,如我校有市场营销协会,举办过“商务谈判大赛”、“百元创业”等赛事。这些技能性竞赛形式灵活,由校园内学生社团开展,弥补前四类全国性的赛事时间约束。

1.2市场营销专业实践教学情况

以安阳师范学院为例,一直以来学校重视实践教学工作,近几年举行的“青年教师实践教学技能大赛”更是引起各学院领导重视。教师们从实践形式、实践手段、实践内容等方面探索创新,实践教学收效显著。市场营销专业这种管理类学科实践教学难度较大,不但需要走出校园,更需要协调校外相关企业,存在学生难以管理、安全难以保障等问题。不可否认的是:地方高校专业上可利用资源有限、专业师资不足、课程设置落后、实习机会少、教育经费紧张等,需要教学管理者与教师主动寻求专业实践教学改革之路。

2基于市场营销专业竞赛的课堂实践教学设计

安阳师范学院市场营销协会举办的“百元创业”活动,开展时间为每年下学期9-12月份,属于全国高校市场营销大赛(春学期)的校赛环节。该比赛要求参赛团队用每位参赛人员的100元初始资金进行进货、销售,可循环往复,最终以各团队人均销售额作为比赛的评判标准。大学三年级《分销渠道管理》课程也在秋学期开课,该比赛设计的进销货过程与本课程契合度较高,因此笔者创新性地结合“百元创业”进行该课程的实践教学工作。

2.1实践教学体系设计

(1)实践教学目标。该课程实践教学目标是培养学生掌握基本理论基础与必要的渠道实践运作能力。主要包括渠道战略、设计渠道、中间商管理、渠道销售、渠道激励等能力。注重学生实践创新能力的培养,提高学生分析问题与解决实际问题的能力。

(2)实践教学重难点。市场营销专业学生毕业后,更多就职于中小企业,故课程实践重点是中间商管理,增强学生市场开拓能力。而实践难点则是渠道设计,尤其是地方性高校学生视野及接触面较窄的情况下,理解会出现困难。

(3)实践教学方法。课程实践采取室内与室外相结合的方法。首先,课程实践按比赛要求进行分组,讨论设计“百元创业”策划书,教师从中间商选择、渠道设计技巧、渠道激励、渠道销售等方面对各组策划书进行全面指导。此部分工作更多要在室内教室完成;然后,走出课堂真枪实做,以“百元”为启动资金,通过经营管理达到盈利目的。

(4)实践教学步骤与课时分配。本课程实践课时共计18学时。实践教学步骤高度匹配于比赛程序,教学方法中试图将公司化工作流程引入,切实提高学生实践能力。如表1所示。

(5)课程考核方式。与比赛只考核销售额不同,本课程实践考核方式分为两部分,一是策划书,二是销售额,具体为:策划书占考核成绩的40%,销售额占60%。原则上要求所有学生参加比赛。

2.2实践教学指导设计

(1)分组与选题指导。《分销渠道管理》课程授课班级是2013级市场营销班,班级共25人。分组提倡自由组合,原则上每组人数不得少于2人。每小组即为一个团队,各组分别推选组长,即渠道经理。此次该班分了8个组,各团队讨论创业项目方向。期间,指导老师与各团队就创业项目方向讨论交流。

(2)策划书指导。策划书是后续活动开展的重要依据,各组应从产品、顾客、经销商、电商、市场需求、竞争分析、销售策略等方面完成策划书内容。然后以PPT的形式汇报,通过指导教师和班级同学的讨论交流后,进行策划书的修改和调整,从而保证各组策划书具有可行性、可盈利性。

(3)进货管理指导。在项目策划书的基础上,每个小组实际进货过程,此过程直接影响整个活动的开展。指导老师要从进货的具体实施步骤和方法上进行跟踪指导,包括准备进货订单计划,整理进货清单、签订协议发及对合同进行跟踪等内容,还包括怎样对供应商进行评估和管理。

(4)销货管理指导。各小组进货之后,应积极开展销售,具体包括:确定好产品针对的具体客户群体(年龄、职业、性别、收入等等);确定适合的销售区域(比如对哪些区域比较熟悉);建立好销售的渠道(如是网络推广还是电话销售还是陌生拜访等);做好竞争对手分析;策划营销方案;做一份售后维护的等级表。期间指导老师采取集中和分散相结合的方式进行指导,确保销货过程的顺利开展。

(5)经验交流与分享。“百元创业”比赛结束,全班8个小组均实现盈利,其中最多人均盈利为510元。同学们收获的不仅是比赛的成功,更是《分销渠道管理》课程的实践成果。班级内部还进行了“销售达人”、“创新达人”、“最佳合作”等个人单项奖,同学们在一起交流心得,分享体会,在指导老师带领下剖析问题,力争将实践教学内容与理论知识整合。

3基于市场营销专业竞赛的实践教学总结

3.1突破实践教学形式

目前,各高校市场营销专业制定的实践教学计划,多以参观访问和社会调查的形式展开,出现部分专业课程实践内容和专业结合不够密切的情况。解决这个问题的具体思路是在组织和实施的过程中,开展学科竞赛活动,活动内容上尽可能围绕着专业课程开展竞赛活动。目的就是要通过竞赛的形式,让学生在相对真实的实践环境中锻炼,巩固理论教学成果。

3.2转化师生角色

专业竞赛融入实践教学课堂,教师必须把学生作为活动的主体,转变指导思想和指导策略,强调学生重过程、重参与、重体验的教学过程。竞赛课堂变成实践舞台,任凭学生去表演,教师成为实践课堂上的幕后工作者。教师跟踪协调整个竞赛过程,力争发挥每个学生创造性,产生个性化的表现,使实践教学工作落到实处。

3.3以市场考核为导向

以“百元创业”竞赛为平台,项目式实践教学的考核方式就是市场检验,直接将高校课堂与市场接轨,符合市场营销专业学科的特点。实践教学关键点就是为学生创设各种有利于实践、体验的环境,而学科竞赛直接面向市场的检验,让学生直接面对消费者与供应商,真正体现理论联系实践。

3.4培养团队精神

目前的市场营销相关学科竞赛,往往涉及到知识、技能的多维度考核,大多数情况下,需要借助团队协作的力量。“百元创业”竞赛中,需要各组发挥团队精神,共同面对市场的不确定因素等。此次实践教学“真枪实干”,学生计划项目策划书、进货、销货及完成售后过程,也是培养学生与人交往能力的重要且有效的途径。团队精神意识的培养是其他课堂所不能替代的,作为实践指导教师,应多动动脑,应挖掘更多的教学资源,从细微处着手,在学生团队意识培养等方面做努力。

3.5提高实践创新能力

教育部曾多次发文强调加强实践教学,切实提高大学生的实践与创新能力。利用市场营销专业竞赛手段,能使学生立身于真实的商业环境,自觉认识到实践创新能力的重要性。“百元创业”竞赛中,有小组利用各App推广优惠赚取差价的,也有小组采用微信营销进行平安果销售的,可见各组同学创意无限。参与此类实践活动,有助于提升了学生的实践认识,能够调动了实践积极性。

4总结

实践能力的提升是学校创新教育的重要环节,也是开放式教育的重要方面。本文在以“百元创业”为抓手实施《分销渠道管理》课程实践教学的基础上,总结了市场营销专业学科竞赛在实践教学中所关注的问题,为运用市场营销专业竞赛作为课堂教学的有益补充提供了参考。

参考文献

[1]熊辉.基于广告学专业竞赛的实践教学研究——以广告设计与制作课程为例[J].新闻研究导刊,2015,(09).

分销渠道管理 第11篇

关键词：电子商务网络营销大规模定制渠道融合

1新经济下的营销变革

在二十一世纪，随着互联网在全世界范围的普及，电子商务逐渐成为一种流行的时尚，也成为销售领域的一大亮点。电子商务可以定义为通过网络渠道进行的商品买卖、服务提供和信息交换等活动。互联网突破了时间和空间的局限，为商家和客户提供了一个高效的互动沟通渠道。通过互联网，商家可以宣传自己的企业，创立企业的品牌和树立企业的形象，推广本企业的商品和服务，开辟新的销售渠道，培育新的经济增长点。客户则有更多的选择，可以获取更多的信息，包括商品的规格、价格等，并可以比较不同品牌的同样种类的商品，可以说是不出家门，买遍全世界。与此同时，营销组合又由传统的4P组合(产品、渠道、促销和价格)向电子商务时代的4C组合(客户、便利、沟通、成本)转变。4P理论和4C理论的关系可以描述为，企业生产的产品要以满足客户的需求为出发点，销售渠道的选择要以为客户提供方便为主导，变传统的推式促销策略为现代的拉式沟通策略，商品销售的价格的制定要以消费者可以接受的购物成本为基础。网络营销为客户提供了商品个性化的机会，并且能够实现大规模定制。大规模定制是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。进入网络时代，营销的主要变革主要体现在渠道方面，很多跨国公司采用了网络直销的模式，即不通过中间商，直接将商品由生产商销售给消费者，电子支付通过电子银行转账，物流配送交给专业的第三方物流公司完成。网络直销为企业降低了销售成本，使消费者得到了实惠，但是网络这种新型的渠道使得中间商的的作用不断弱化，必然与传统的销售渠道产生冲突。

2网络分销渠道与传统分销渠道的冲突

成本方面的矛盾。网络分销相对于传统分销在产品最终价格上有较大竞争优势，这主要有以下几个原因：①企业库存成本降低。网络营销采取了按订单生产的方式，同时采用产品定制化，降低了企业库存的压力，甚至可以实现零库存，从而减少了企业的库存成本：②流通环节减少。以前企业的产品从生产者到最后的消费者，一般要经过批发商、零售商等多个中间环节，而每经过一个环节，为了使中间商有一定的利润空间，必然要使产品的价格上升20-30％，这样就使得最终的销售价格大大超过生产成本。而网络营销一般是消费者直接与生产企业联系，商品直接由生产者通过自己的分销渠道或第三方物流公司送达。这样商品的流通环节就会大大减少，商品的销售成本也随之大大减少，这必将引起商品价格的下降：⑨价格竞争的结果。通过网络，消费者可以在更多的卖家中选择，并且可以获取更多的产品价格信息，在这种激烈的市场竞争中，为了吸引消费者购买。企业和网络中间商不得不制定较低的价格：④信息对称的结果。在传统营销中，生产者在定价中处于有利的地位，因为生产者掌握了更多的信息，而消费者根本不清楚商品的生产成本到底是多少，这也导致了成本只有几块钱的商品在市场上可以卖到上百块，而在网络时代，消费者要获得有关产品的制造成本的信息将不会很困难，他们在信息的掌握方面已经可以和企业处于一种平等的地位，这使得企业想再凭借信息优势获得超额利润已不太可能。

效率和效果方面的冲突。传统的销售渠道有固定的地点和不变的营业时间。而互联网上的企业没有时间和空间的限制。传统的营销手段只能提供单项的信息输送，营销部门因无法及时获得消费者的反馈信息而影响企业的盈利。网络的互动能力为企业提供了高效率。網络可以提供即时的交流，销售商可以根据顾客反馈信息对产品进行改进或推出新品，使得新产品的开发周期大大缩短。

消费者心理方面的反差。顾客对网络购物这种新生事物的接受要经过一个过程，目前大部分消费者还是习惯到传统的商店去购物。传统购物心理是眼见为实，消费者可以通过味觉、触觉、听觉等来感受商品，从而影响其购买行为：网上购物方式属于人机交往，网络营销无法适应所有的产品，网络营销因其虚拟性，生产者虽然可以尽情展示其产品的内部结构、功能等，但消费者无法接触到有形产品是它最大的缺陷。

3营销渠道冲突的解决方案

新生的网络渠道和传统的分销渠道都有各自的优势，并在很多方面是相互对立的。与此同时，它们彼此都有自身难以克服的劣势，因此营销渠道的设置应该从分散、独立的过程发展到统一的、协同作用的过程。为调和多重渠道间的冲突，我们可以根据顾客需求、商品特征和经济标准来重建渠道。

与普通的消费者相比，网络顾客更加年轻、收入较高和学历较高，工作生活与电脑网络紧密相关，更愿意通过网络定制产品，对于现实的购物不感兴趣或没有时间去购物，追求廉价、高效、快捷的购物环境。而传统的销售方式在满足消费者追求社会心理满足的方面更胜一筹，购物对许多人来讲并不完全是一种商品买卖活动，更大程度上是一种体闲娱乐方式，一种社会交往的过程，而这些心理需求只能通过现实的交易方式才能得到有效满足。

根据商品的特征进行渠道选择。随着网民数量的增长，网络销售的产品种类也增加。据统计，目前网上购买数量最高的商品依次为：书籍、软件、个人电脑外围设备、旅店预定、玩具、鲜花以及个人电子产品等。现阶段有许多产品不适合进行网络销售，有很多产品可能并不是理性所能完全决定的，例如服装、工艺品、食品等，更重要的是凭借一种主观感受，而不接触有形产品，这些主观感受就不存在了。根据经济标准进行渠道选择，通过网络渠道分销的商品一般被认为成本较低，但是当消费者购买的商品单位价值很低，数量很少，或者较远距离购买时，其运输成本会超过商品本身价值，这种情况就更适合传统渠道。

企业分销渠道建设浅析 第12篇

关键词：分销渠道,中间商,渠道设计,渠道管理,渠道控制

1 分销渠道的类型

分销渠道是指产品从制造商手中转至最终消费者所必须经历的一系列流通环节连接起来形成的通道。它由位于起点的制造商和位于终点的消费者 (包括产业市场的用户) , 以及位于两者之间的中间商组成。

1.1 分销渠道的类型

1) 按照企业的分销活动是否有中间商参与, 可以将分销渠道分为直接渠道和间接渠道。直接渠道又称零层渠道, 即制造商不通过任何中间商而直接将产品销售给消费者或用户。间接渠道是指产品从制造商向消费者或用户转移过程中要经过一个或一个以上的中间商。

2) 按照流通环节或层次的多少, 可分为长渠道或短渠道。一般来说, 产品从制造商到消费者或用户转移过程中只通过一个中间环节的渠道称为短渠道, 通过一个以上中间环节的渠道称为长渠道。

3) 按照渠道中每个层次选择的中间商数目, 可分为宽渠道和窄渠道。宽渠道是指制造商同时选择两个以上的同类中间商销售产品。窄渠道是指制造商在某一地区或某一产品分销中只选择一个中间商为自己销售产品, 实行独家经销。

4) 按照制造商所采用的渠道类型的多少, 可分为单渠道和多渠道。单渠道是指制造商采用同一类型渠道分销企业的产品, 渠道比较单一。多渠道是指制造商根据不同层次或地区消费者的情况, 选用不同类型的分销渠道。

1.2 分销渠道的特征

1) 分销渠道的起点是生产者, 终点是个人消费者或用户。这反映了某一特定产品价值实现的全过程所经历的通道。

2) 分销渠道是一组线路, 其参与者是由商品流通过程中各种类型的组织或个人所组成。

3) 在分销渠道中, 产品或服务从生产领域转移到消费者领域的前提是所有权的转移, 并且所有权至少转移一次。

4) 在分销渠道中, 除商品所有权转移方式外, 在生产者与消费者之间还隐含其他的物质流动形式, 如物流、信息流、货币流等, 它们相辅相成, 但在时间和空间上并非完全一致。

2 分销渠道的职能

分销渠道在营销系统中的职能有以下几项:

1) 信息职能。

信息职能是指收集与传播营销环境中有关潜在与现实顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息。

2) 促销职能。

促销职能是指发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通资料。

3) 谈判职能。

谈判职能是指尽量达成有关产品的价格和其他条件的最初协议, 以实现所有权或持有权的转移。

4) 订货职能。

订货职能是指分销渠道成员向制造商进行有购买意图的反向沟通行为。

5) 融资职能。

融资职能是指收集和分散资金, 以分担渠道工作所需的费用。

6) 承担风险职能。

承担风险职能是指在执行渠道任务的过程中承担有关风险。

7) 占有实体职能。

占有实体职能是指产品实体从供应者到最终顾客的联系的储运工作。

8) 付款职能。

付款职能是指卖方通过银行或其他金融机构向销售者提供账款。

9) 所有权转移职能。

所有权转移职能是指物权从一个组织或个人转移到另一个组织或个人。

3 分销渠道的设计

在现代, 分销渠道在整个营销系统中的作用越来越重要, 企业能否设计、建设好符合企业自身发展需要的分销渠道, 是获得成功的一个不可或缺的因素。分销渠道设计是指建立以前从未存在过的分销渠道或对已经存在的渠道进行变更的活动。它包括以下几个方面:

3.1 分析顾客需要的服务水平

设计有效的渠道, 首先要了解目标顾客在购买商品和服务时所期望的服务水平。顾客的服务要求通常包括供货批量的大小、收货等待时间、提供的空间便利、产品齐全程度、销售服务水平等方面内容。

3.2 设计并调整分销目标

设计营销渠道是为了更好地达到分销的目的, 完成分销任务。然而, 在需要做出渠道设计决策的阶段, 企业的分销目标往往尚不明确, 尤其是改变后的形式在需要企业做出渠道设计决策的同时, 也会要求企业确立新的或改进后的分销目标。因此, 在这一阶段, 渠道管理者应该仔细审核企业的分销目标, 判断是否需要添加新的内容。同时, 也要判定该分销目标是否与营销组合中的其他领域的分销目标相一致, 是否与企业的整体目标和策略相一致。

3.3 评估影响渠道结构的因素

在设计出集中可行的渠道结构之后, 渠道管理者应评估一系列将会影响到各类渠道结构的因素。尽管此类因素不计其数, 但是仍然存在着对可行性渠道结构进行分析的四类基本因素, 如下:

3.3.1 市场因素

在设计市场营销渠道的过程中, 市场因素应该是影响渠道结构的关键因素。所有的现代营销渠道管理都建立在市场营销概念的基础上, 而这一概念强调以市场为主导。市场因素中对渠道结构有重要影响的因素主要有三个:市场区域、市场规模和市场密度。

3.3.2 产品因素

产品因素是在考虑各类渠道结构的过程中, 必须重视的另一类重要因素, 包括产品的体积与重量、腐蚀性、标准化程度、技术性和非技术性及崭新程度。

3.3.3 企业因素

影响渠道设计的最主要的企业因素是:企业规模、经济实力和管理才能。

3.3.4 中间商因素

与渠道结构相关的中间商因素为:中间商的实力、使用中间商的成本、中间商所提供的服务。其中, 中间商的实力是企业在设计营销渠道时所要考虑的重点。每一个企业都希望有实力的中间商加盟自己的营销渠道, 因为与有实力的中间商合作, 可以把很多事情交给中间商来完成, 从而省去不少精力和成本。

3.4 制定分销渠道方案

从理论上讲, 渠道管理者应该从各备选方案中选出最佳的渠道结构。这一结构应该能在最低成本的基础上, 有效地完成各项分销任务。如果企业的目标是获得最大的长期效益, 最佳的渠道结构就应该与此目标完全一致。企业可以通过分析营销渠道结构的各种因素来初步判定所罗列的所有渠道结构, 剔除那些明显不合格的渠道结构。再通过结合企业及市场的实际情况对剩下的渠道结构作进一步的删除, 选出最适合本企业的渠道结构模式。

1) 确定渠道成员类型:

批发商;零售商;代理商;经纪人。

2) 确定渠道成员的数量。

(1) 密集性分销。在密集型分销中, 凡是符合生产商的最低信用标准的渠道成员都可以参与其产品或服务的分销。密集式分销最适用于便利品, 它通过最大限度地便利消费者而推动销售量的提升。

(2) 选择性分销。生产企业在特定的市场选择一部分中间商来推销本企业的产品。采用这种策略, 生产企业不但不必花太多的精力联系为数众多的中间商, 而且便于与中间商建立良好的合作关系, 还可以使生产企业获得适当的市场覆盖面。与密集分销策略相比, 采用这种策略具有较强的控制力, 成本也较低。

(3) 专营性分销。也称独家分销。即生产企业在一定地区、一定时间只选择一家中间商销售自己的产品。它的特点是竞争程度低。它适用于服务要求较高的专业产品。

3) 确定渠道成员的条件和责任:价格政策;销售条件;中间商的地区权利;双方的服务和责任。

3.5 渠道方案评估

3.5.1 经济性标准

各种分销渠道方式都将产生不同的销售量和销售成本。因此, 企业在对各分销渠道方式进行比较评价时, 必须对各种分销渠道方式可能的销售量和销售成本进行分析。如与短的分销渠道方式相比, 长的分销渠道和销售量会比较大, 但销售成本会比较高;宽的分销渠道方式比窄的分销渠道方式的销售量大, 但销售成本比较高;当产品的销量在某个量以下时, 采用由独立的中间商组成的间接销售渠道方式的销售成本比较低, 当销量超过这个量时, 采用属于制造商自己的直接分销渠道的成本就比较低。

3.5.2 控制性标准

即考虑对各种分销渠道方式的控制程度。短的销售渠道比长的分销渠道更容易控制;窄的分销渠道比宽的分销渠道更容易控制;直接的分销渠道比间接的分销渠道更容易控制;单分销渠道比多分销渠道更容易控制。

3.5.3 适应性标准

在对各种分销渠道方式进行选择时, 必须考虑各种分销渠道类型能适应企业建立销售渠道目标的程度, 或者说对企业维持义务的程度。当产品的市场容量比较大, 销售正处在迅速增长的时期时, 企业就希望建立能获得最大控制的、有长期稳定关系的分销渠道方式。

4 分销渠道管理

企业在设计好分销渠道以后, 能否获得更好的效应, 关键在于能否管理好分销渠道。渠道管理是指对渠道成员的选择、培训、激励、评价, 以及根据市场和营销环境的变化对整个渠道进行改进。公司建立渠道系统, 仅完成了实现分销目标的第一步, 而要确保公司分销目标的顺利完成, 还必须对建立起来的渠道系统进行适时的渠道控制。

4.1 选择渠道成员

渠道成员选择应考虑的主要因素:中间商经营产品的范围;中间商的营销网络、营销努力、发展前景;中间商的声望、信誉、企业实力、合作态度;中间商的财务状况、经营管理水平;中间商的商店地址、市场定位等。

4.2 渠道控制

企业对渠道的控制应是间接的而不是直接的。因为中间商是独立的经济实体, 而不是企业的下属机构, 企业无权直接插手。除非企业成立自己的分销系统, 如无此条件, 则应设法对渠道实施有限度的控制, 这是企业能够在市场获得成功的因素之一。

4.2.1 通过签订合同或协议提出制约性要求

企业可以使中间商了解企业的营销目标, 要求中间商在一定时间内完成一定的销售量, 要求中间商在推销产品时不得损害本企业的利益。

4.2.2 确定评价中间商工作绩效的各种标准

确定评价中间商工作绩效的标准包括销售目标、市场份额、平均存货水平、向顾客交货时间等。标准应尽量具体, 这样评价起来就比较准确。

4.2.3 衡量销售渠道的效能

企业定期考察中间商的销售额、市场覆盖面、提供服务情况、付款及利润情况。同时, 检查每个中间商同时经销多少种与本企业相竞争的产品;检查中间商是否及时发出订货单;检查哪些中间商在积极努力地推销本企业的产品;检查中间商的销售渠道所定价格的合理程度以及广告宣传效果等。这样, 就可以鉴别出对企业有最大贡献的中间商。同时, 可以激励成绩不佳的中间商。如激励无效, 此中间商已危及企业最高利益时, 应当机立断更换中间商。

4.2.4 激励渠道成员

激励渠道成员的方式有正反两种:正面激励中间商包括:了解他们的经营目标和要求, 必要时做出一些让步;提供市场需要的优质产品;给予中间商适当的盈利、独家营销权或者其他一些特许权;为产品做广告, 提高产品的知名度。企业协助中间商, 主要是协助他们的销售促进活动, 如应经常派人去店协助进行产品陈列、展销、操作表演;提供商业咨询以及帮助训练推销人员和维修人员, 进行技术指导等;协助他们搞好经营管理, 帮助他们总结经验教训, 在困难的时候与他们同舟共济。此外, 可以适当地提供财务协助, 如允许较长的付款期和为其提供财务担保等。负面激励包括提高产品售价、减少销售优惠等惩罚方式。正确的激励方式应该注意渠道成员间的长期性配合, 考虑彼此的基本需要及利益, 建立互助互利的合作关系。

4.3 渠道调整

随着市场和环境的变化, 企业的分销渠道系统应适应其变化而进行调整。当然, 一般来说, 销售渠道的选择应相对保持稳定, 但不可能一成不变。当以下情况出现时, 则应及时调整:

4.3.1 企业的实力变化时

如果企业的实力增强, 就可以建立自己的销售系统。这时, 可以保留较强的中间商, 淘汰成绩不佳的中间商, 增加渠道投资。

4.3.2 产品销售量变化较大时

当企业的销售量增减变化较大时, 应及时调整销售渠道, 改变使用中间商的人员和数量, 重新确定运输、库存、保管产品的方式和仓库位置以及数量。

4.3.3 新产品投入市场初期

如果现有的渠道不适合推销新产品的需要, 应及时调整渠道, 如增减某条市场渠道, 或是增减个别渠道成员。

4.3.4 企业的市场环境发生变化时

当企业的市场环境发生政策性变化、消费结构或消费习惯发生变化或企业的竞争环境发生变化的时候, 企业应适当调整原有的销售渠道。根据当时的具体情况, 企业或是调换新的中间商, 或是变化直接渠道和间接渠道, 或是调整长渠道和短渠道, 或是变换宽渠道和窄渠道, 甚至创建新的渠道系统, 以适应市场的新动态。

4.4 处理渠道冲突

分销渠道的冲突有三种类型:水平渠道冲突、垂直渠道冲突和多渠道冲突。水平渠道冲突是指存在与渠道同一层次的成员企业之间的冲突, 如经营某一品牌啤酒的中间商由于相互间的竞价销售造成了冲突;垂直渠道的冲突是指同一渠道中不同层次成员之间的冲突, 如制造商与中间商之间关于价格、广告、服务等方面的冲突;多渠道冲突是指企业采用双重渠道营销时, 各个分销渠道之间在把产品推销给同一市场顾客时产生的冲突。处理渠道冲突需要从制度层面去解决。具体来说, 主要有以下四种方法:

4.4.1 建立健康稳定的营销网络

明确某一区域为总经销商的市场范围, 并在相邻区域内分别设立不同的总经销商, 从网络体系上堵住可能产生跨区销售行为的漏洞。以中心城市为圆心, 建立区域内包括二级批发商、三级批发商和零售商在内的销售网络, 以区域内完成的销售体系来抵御其他区域外总经销商的冲击。总经销商一经确定, 不能轻易更换。要求各地经销商采取“高筑墙, 不扩张”的相邻市场关系政策。把主要精力放在本地市场的潜力挖掘上, 不给其他经销商创造进入本地市场的机会, 同时严格禁止向其他市场扩张。

4.4.2 培养稳健的经营作风

稳健经营要求制定既有激励效应, 又现实可行的营销目标。现实可行的营销目标和稳健的经营作风可以有效地控制窜货现象。对现有市场进行认真总结和自由资源详细清查, 不急功冒进, 不盲目扩张, 进可攻, 退可守。企业应该认识到营销竞争中一个很大的影响因素是服务之争, 良好的售后服务能使经销商对企业有亲近感, 在经营时对企业有责任感、忠诚感, 不至于主动窜货来破坏感情。良好的售后服务是增加厂家、经销商和顾客之间感情的最好纽带, 提供良好的售后服务, 少说多做。

4.4.3 制定完善的营销策略

首先, 要完善价格策略。进行价格策划时不仅要考虑出厂价格, 而且还要考虑一批价、二批价和终端售价。每一级别的利润设置要恰当, 每一级价格的执行要严格。其次, 要完善专营权制度。企业和经销商签订专营权合同时, 要对窜货问题作出明确的规定, 合同中注明区域限定、授权期限和违约处置。在此, 要完善促销策略。要确定合理的促销目标, 适度的奖励额度、恰当的促销时间、严格的兑奖措施和有效的市场监控, 以确保整个促销活动在计划范围之内进行, 防止出现失控。最后, 要完善返利政策。经销商对于返利的预期决定其是否扰乱价格、恶意竞争。所以在合同中注明返利的标准、时间、形式和附属条件是约束经销商的重要手段。

4.4.4 建立健全的管理体系

加强对销售渠道的管理, 一是对企业内部经销商的管理, 二是对销售终端的管理。首先, 设立市场总监并建立市场监察制度。市场总监经常巡视各地市场, 及时发现问题, 并会同企业各相关部门予以解决。市场总监是制止跨区销售行为的直接管理者, 由公司最高层直接领导, 一旦发现跨地区销售行为, 他们有权决定处罚事宜。其次, 实行奖惩制度。发生窜货的两地, 必然有经销商由于利益受损而向企业举报, 对于举报的经销商, 应该给予奖励;对于窜货的经销商, 则实行四级处罚, 即警告、停止广告支持、取消当年返利和取消其经销权, 按窜货行为的严重程度区别执行。对违规营销人员绝不姑息, 轻则处罚, 重则开出。最后实行产品代码制。所谓代码制, 指的是给每个销售区域编上一个唯一的号码, 印在产品内外包装上。产品代码便于企业对窜货作出准确区分和迅速反应。一旦在甲地发现乙地产品, 就可以判断出窜货的来源, 企业也就能迅速作出反应。

参考文献

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