中国蓝海梦想范文

中国蓝海梦想范文（精选4篇）

中国蓝海梦想 第1篇

我们设想市场空间由两种海洋组成:“红海”和“蓝海”。“红海”代表当前业已存在的所有行业, 这是一个已知的市场空间。“蓝海”代表当前尚不存在的所有行业, 即未知的市场空间。在“红海”中, 产业边界是明晰和确定的, 游戏的竞争规则是已知的。身处“红海”的企业试图表现得超过竞争对手, 以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤, 利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品, 而割喉式的恶性竞争使“红海”变得更加血腥。而当外部环境不佳时甚至会让一个大企业一夜消失。这不是天方夜谈, 而是真实的情况, 2008年10月份香港上市公司合俊集团就因受金融危机的影响关闭了广东的两家工厂, 工厂高管集体“失踪”, 涉及员工超过6000人, 拖欠了两个月的工人工资及数额巨大的供应商货款。香港合俊控股集团成立于1996年, 是玩具业一家知名港资企业。鼎盛时期, 在东莞市和清远市共设有4间生产工厂, 厂房生产面积达10万平方米, 集团雇员1万人左右。关闭广东工厂不久, 公司股票随即停牌, 停牌前0.099港元的收盘价和2007年7月20日收盘的历史最高价2.38港元相比, 股价缩水高达95%, 令投资者损失惨重。其原因就是合俊的业务严重依赖美洲市场的出口, 产品70%以上销往美国而且多为OEM (贴牌加工) 业务, 而2008年外围经济环境不佳, 导致其上半年就亏损2亿港元。

与之相反, “蓝海”则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些“蓝海”是在现有的“红海”领域之外创造出来的, 但绝大多数“蓝海”是通过扩展已经存在的产业边界而形成的, 在“蓝海”中, 竞争是无关的, 因为游戏规则还有待建立。

“蓝海战略”的着眼点是把视线从市场的供给一方移向需求一方, 创造需求, 突破竞争。“蓝海战略”的理论其实并不复杂, 但是它却清晰地总结了现在商品竞争的现状以及未来的发展趋势。我们没有发现任何能够永久保持卓越的企业或行业。然而, 我们发现那些貌似各不相同的成功故事背后, 都有着一个共同模式:就是创造和占领“蓝海”的战略行动。

陷于“红海”的企业遵循传统的战略取向, 在已有的行业范围内构筑防御工事, 企图赢得竞争。令人惊讶的是, “蓝海”的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑, 我们称之为“价值创新”, 这也是“蓝海战略”的基石。之所以称为价值创新, 原因在于它并非着眼于竞争, 而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃, 由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

今天看来“蓝海战略”确实没有什么新的东西, 因为中国的管理思想并不比国外的差, 中国几千年沉淀下来的儒家思想与兵家谋略, 以及由此而发展起来的中国管理哲学可谓博大精深。中国管理学家提出的“不与竞争者竞争”、“差别化经营”等等都与“蓝海战略”不谋而合, 异曲同工。构成“蓝海战略”的最基本的要素有三个:独特的价值诉求、清楚的取舍目标和精心配置的价值链。

在中国市场中, 已经有很多企业运用“蓝海战略”成功的经典案例, 盛大的“网络游戏”、百度的“搜索引擎”、阿里巴巴的“诚信通会员”等网络精英们成功地开辟了一个个互联网的空白市场;华为作为首个闯进通讯市场的佼佼者, 在进入通讯市场后很快筑起了自己的技术壁垒, 让跟进者无法效仿;“脑黄金”、“脑白金”在中国的保健品市场还没人开拓的时候成功地在一个空白市场里建立了一个商业帝国;“名人”、“商务通”在当时不被人看好的掌上电脑市场中掘到了一桶金。“大自然”在木地板还没在中国流行时, 就成了第一个吃螃蟹的。做成了中国实木地板第一品牌, 2000年至2005年间, 实现了700%的增长目标, 荣获“第四届金鼎奖/菲利普·科特勒奖”。

形势似乎一片大好, 但是不要忘了, 运动变化永远是事物发展的规律。如果你费了大量的人力、物力、财力创建了一片“蓝海”, 而你只能在一定的时间周期内享受到“蓝海”式的利益回报, 接着它很快就变成了“红海”, 而且这个速度越来越快。此时你又将如何面对?是重新淹没在“红海”里, 还是另辟天地?答案惊人的一致, 是后者。但要怎么样才能再度领先, 继续跻身于“蓝海”之列?

要想摆脱血腥混战的“红海”, 开拓自由飞翔的“蓝海”。应注意做到如下几点:

一、构筑优秀的品牌

“蓝海”本意是指未被开发新的市场空间, 而品牌无疑便是最不容忽视的另一个层次的“蓝海”。现在的市场是品牌之争, 而不是产品优劣之争。能够用品牌筑起一道防线, 也是“蓝海战略”的灵活应用。用自自己独特的品牌魅力建筑一个自己企业永远拥有的“蓝海”。这是竞争对手无法模仿与进入的“蓝海”。海尔、联想等一大批本土知名品牌已经建立了自己的品牌“蓝海”, 开始走出国门, 寻找更大的国际化的“蓝海”。

二、知识产权申请及保护

曾几何时, 有一种号称“中国匹萨”的“土掉渣”的土家族烧饼从武汉火爆到北京、深圳, 又急速蔓延全国, 制造了一个无声的土家族版的财富神话故事。面对这个财源滚滚的项目, 许多人纷纷跟风、效仿。于是产生了近乎疯狂的同质化竞争, 价格战、正宗战、广告战、口水战无所不用其极。由于创始人没有申请知识产权, 没有为竞争对手设置任何技术壁垒和品牌优势。仿冒者很容易就大批拥入, 跟风赚快钱, 于是乎, 大街小巷, 有人气的地方就有土家族烧饼店, 市场竞争白热化。没过多久这些烧饼店就一个个消失了, 来得快, 去得也一样快。

三、选择正确的战略定位。

一方面企业应去开拓无竞争对手或少竞争对手的空白市场, 在无人竞争的新领域里展翅飞翔。沃尔玛就用“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我走”这十六字方针建立起了一个世界级的商业帝国。同样是“中国匹萨”的案例, 有一个加盟“土掉渣”的土家族烧饼的经销商因为被竞争者挤得无法坚持下去, 转而通过这个项目想着其他的招。他把目光转移到了制造“土掉渣”的土家族烧饼烤炉上了。因为仿冒者越多, 需要购买的设备的就会越多, 于是他把这个项目作为了主业来做, 自然赚得越多, 成为背后真正的大赢家。

另一方面我们要在已有的市场里开拓新的消费需求, 比如有人在竞争激烈的内衣市场里开拓了“保暖内衣”市场, 有人在竞争激烈的饮品市场里开拓了“茶饮料”。这些先行者肯定是市场游戏规则的制定者, 也是最大的家, 如果说他们能够在模仿者跟进之前及时地建立起自己的知名品牌和技术壁垒, 跟进者会死无葬身之地;否则又形成了一个新的“红海”。

四、在营销战术上也要实现差异化

差异化战略是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别, 以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。

我们在营销战术上也要要实行差异化战略, 从战术上寻找战术“蓝海”, 而不是花大量的人力、物力去打价格战、广告战。如实行观念营销、文化营销、顾问式营销、会议营销, 建立自己的独具特色的营销模式, 让竞争对手无法超越。安利、天狮等直销品牌在观念营销、顾问式营销、会营销方面走在了传统企业的前面。他们抢占了营销战术上的“蓝海”, 比其他企业又先行了一步。

五、技术创新与产品创新

新产品和新技术是出奇制胜的法宝, 是创新精神的最好体现。新经济时代, 科学技术的发展一日千里, 新产品层出不穷, 对消费者产生了无限的诱惑力。而消费者“喜新厌旧”的本性决定了他们的期待永不满足, 总是在不断追求更好、更新、更奇的产品。一个在产品研发上一成不变, 不能满足消费者更多需求的品牌, 总是会在人们越来越挑剔的眼光中, 被视为“保守、陈旧”而被抛弃。

产品创新具有丰富的内涵, 它既包括新产品的发明, 也包括产品质量的提高、性能的改进和成本的降低等。从不同的角度可以把产品创新分为不同的类型:基于产品创新的原创性, 可以划分为突破性创新和渐进性创新;基于产品创新的方向, 可以划分为前向创新和后向创新;基于产品创新的维度, 可以划分为深度创新和宽度创新;基于产品创新的构成要素, 可以划分为设计创新、外观创新、规格创新、功能创新、工艺创新和材料创新等。

技术创新是产品创新的支撑。一方面, 产品通过技术创新而降低成本, 在市场上更具价格竞争优势;另一方面, 技术创新必然带来产品创新, 它可以提高产品质量, 增加产品用途, 完善产品功能, 从而大大强化品牌的竞争力。长虹通过精显背投彩电的推出形成了新的竞争力, 扭转了其在人们心目中品牌老化的印象。综观一些知名品牌的成长历程, 可以发现技术作用不可估量。特别是当今高科技时代, 技术的作用更是显得异乎寻常地重要。无论英特尔、微软, 还是北大方正、联想, 都是以技术作支撑, 是科技发展的结晶。

六、以核心竞争力为主导的整体实力的提升

核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力, 是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力, 是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力包含领先的技术与开发能力、完善的知识产权保护、完整高效的市场营销渠道、市场占有率、企业及产品的知名度、先进的管理等。

企业核心竞争力是企业在长期发展中逐渐形成的, 它蕴含于企业内部。打造和强化核心竞争力是当前中国企业的头等要务。企业核心竞争力决定着企业的生死存亡。企业核心竞争力是在竞争中形成的, 没有竞争何谈竞争力。因此, 企业要想在激烈的市场竞争中取胜, 就要正确的认识企业的竞争力, 特别是核心竞争力, 同样一件事情, 你比别人做得更好, 就说明在这一方面你的核心竞争力比别人强。企业制度的创新能力, 企业的技术创新能力, 企业的管理创新能力和企业文化的独特影响力是影响企业核心竞争力的四大因素。

企业发展的不同时期, 外部环境的相应变化, 都会对核心竞争的部分有所影响。世界经济演变是从物质经济向知识经济演变的过程。有专家称, 物质经济体现更多的是连续性环境, 而知识经济体现更多的是非连续性环境。非连续性的本质就是变异。变异意味着今天和明天不一样, 也就是今天的核心竞争力可能会变成明天的战略制约。或许这也是我们今天重新提出企业核心竞争力的最大原因。核心竞争力是企业适应环境变化所具备的独特价值实现能力, 所以企业的价值实现能力也需要“与时俱进”。

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉, 然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持, 核心竞争力将毫无价值。也正是基于这一点, 如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面, 包括各个职能系统, 而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。这个时代, 技术和企业都是可以通过购买得到的, 而如果核心竞争力的确定果真是来源于外部的变化和需求, 需要企业把客户的麻烦当作自己的麻烦, 帮助客户解决问题然后成就自己, 那么, 企业自身的需要有什么改变?核心竞争力除了外部环境的需求, 再深入下去还有技术、人员、管理, 单纯的人、财、物是流转不起来的, 一定要有规范。这个规范需要怎样的流程固化, 有人说信息化最大的好处不是节约多少成本, 提高多少效率, 而是把已经取得的东西固化下来, 把好的流程规范下来。这也是重新关注企业核心竞争力、重点探讨的一个内容, 不但要找到企业的核心竞争力, 还要成就打造核心竞争力的能力并一直保持领先优势。

在以上几点中, 构筑企业的核心竞争力其实是前面五点的融合, 因此在实际工作中企业经营者们应该注意运用系统的方法去开创“蓝海”, 不要光盯住现有的行业、现有的业务上、现有的管理模式, 而应该把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体, 不断的进行产品创新、技术创新与价值创新, 打造属于自己的知名品牌, 提供更多更好的产品和服务, 超越行业现有的功能性或情感倾向, 甚至应该超越时间。只有这样, 企业才能在提升自身整体实力的同时获得重建市场空间, 开创“蓝海”的新视角。

中国版的“蓝海战略” 第2篇

《不战而胜：以小博大的竞争战略》既是高建华老师的一部旧作，也是他的一部新作。说它是“旧作”，主要是说高老师“不战而胜”的观点不是近年才产生的，据我所知，从惠普离职后，高老师就一直潜心研究中国企业后来居上的方法与路径，《不战而胜》这本书正是他多年潜心研究的成果；说它是“新作”，是因为这本新书问世的时候，中国企业已经面临了一个全新的时代，而在这个大背景下，企业如果还依照或沿袭过去30年的竞争策略，那么别说什么“不战而胜”了，恐怕连“屡败屡战”的机会都没有了！

正如皇明太阳能股份有限公司董事长黄鸣看完这本书之后所言：“企业大都好战，几十年来中国商场成了中国杀场，杀敌三千自伤八百的故事天天在中国大地上演绎，当历经杀场伤痕累累、体无完肤时，智者告诉大家，做企业其实是可以不战而胜的，而且做基业长青的企业唯有不战！”

我想，这段评语恰恰是《不战而胜：以小博大的竞争战略》这本书的“新意”所在！

“高建华先生面对中国制造的生存危机，及升华中国创造的挑战和机遇，他总结在外企（惠普）及创业做咨询的多年经验，怀着对中国企业的深厚感情，揭示了中国企业做大、做强的唯一生路。不战而胜就是差异化，逃离竞争、远离竞争最终是没有竞争，无独有偶，皇明的“黑白棋理论”与不战而胜的思想不谋而合，所以我力推它，让大家明白经商的真谛。中国企业家很欠缺不战而胜的意识，我希望更多的企业家能通过他的书，真正明白未来竞争的真谛，明白商业的真谛。”黄鸣随后的这段感言恰恰说明了这本书在中国企业家内心所引起的共鸣。

在《不战而胜：以小博大的竞争战略》这本书中，高老师从市场营销的角度对以上问题进行了系统阐释，给中小企业管理者、营销管理者提供了简单易行的营销战略战术，它的实用之处在于有工具、有方法；包含了7个成功企业的完整操作范例，它的实战之处在于有案例、有点评。总而言之——实用！

我曾经对高建华先生做过这样的评价：“高老师是能把外企的管理馒头吃下去并咀嚼成葡萄糖的人，而这些葡萄糖是正在迅猛发展的中国企业，尤其是中小企业最需要的营养！”在我看来，本书便是我以上观点最有力的一个证明。

对此，高建华老师也有自己的观点，他在本书的前言中写道：“有人说，我像一座桥，前17年帮助跨国公司进入中国，后17年帮助中国企业走向世界。我听了很有同感和感触。尽管这不是事先设计好的职业生涯，却是现实的写照。这些年来，我一直致力于把我在跨国公司学到的经营管理体系和专业技能与国内的企业家和经理人分享，希望通过我的努力，让他们少走弯路、少交学费，尽快缩短与优秀跨国公司在经营管理领域的差距，从而达到事半功倍、后来居上的效果。其实，借助外脑的力量，企业完全可以实现‘鱼与熊掌兼得’的目标，把很多看似不可能的事情变成可能。我很喜欢苹果公司CEO乔布斯的人生理念：活着就为改变世界！当然，有些人是靠卓越的产品去改变世界，改变人们的生活；有些人是靠优质的服务去改变世界，改变人们的体验；而我是通过管理培训、管理咨询、著书立说去间接地改变人们的思维方式和行为方式，让更多的人了解、掌握、驾驭市场经济的游戏规则，从而让更多的中国企业走向世界、征服世界。我坚信成功的道路上一定有捷径！”

而《不战而胜》正是作者为中国企业，尤其是中小企业发展找到的一条“捷径”！

举个例子吧，大凡中国企业的管理者都知道《蓝海战略》，但问题是又有谁真正“读懂”了“蓝海战略”呢？人们是否已经画出了蓝海战略布局图呢？

而在作者看来，《蓝海战略》有两个非常实用的工具，也是很有价值的；一个是战略布局图，另外一个是差异化价值定位图。有了战略布局图，就很容易看出自己的产品与直接竞争者和潜在竞争者有什么差别，在哪些方面有优势，在哪些方面有欠缺。而差异化价值定位图就是把实现蓝海战略的途径描述清楚，通过增加什么功能、去除什么功能、强化什么功能或性能、弱化什么功能或性能，来体现产品的差异化价值。即告诉消费者我们靠什么实现了高价值，低价格。

这两个工具对于大家来说非常重要，作者也在过去几年里反复使用过，效果非常好，因为很多事情变得简单明了，通俗易懂，这也是作者最喜欢、最擅长的图形化沟通。在作者看来，如果一件事情用文字来表达的话，可能需要好几页，也许还说不明白，可是有了这样一张图就简单多了，可以让丝毫不了解情况的人一目了然，清晰明了。使沟通效率大大提高。就像新闻报道中所推崇的那样，一张图片胜过千言万语。所以在与他人沟通的时候，能用图形表达就尽量用图，而不是用文字，这样才容易打动投资者、上级管理者、下级员工、合作伙伴和用户。

仅从以上内容看，谁说《不战而胜》不是中国版的“蓝海战略”呢？

国内一位知名的企业家，也是一位“华粉”（高建华老师的粉丝），就针对《不战而胜》这本书列出了它的几大贡献。在这位企业家看来，这本书的第一大贡献，在于试图系统地为新生企业或“老树出新芽”的企业提供“切入指南”：放弃主流市场，直指次主流市场——放开大道，另辟蹊径，挺进无竞争领域！

《不战而胜》的第二大贡献，在于企图结构一种框架，布局一种系统，推演一种必胜之势。能不能必胜，姑且不论，但其融会贯通之势，深入浅出之笔，的确令人欣慰。

人们都说，企业家是最务实的，能得到企业家们的追捧，从另一个侧面也说明了这本书的价值所在。

『 点评人简介 』

傅强：

中国酒店式公寓还有蓝海 第3篇

高端一样同质化

亚洲的酒店式公寓的增长速度非常惊人，但目前高端的酒店式公寓同质化严重，无非全方位的服务、最低三个月的入住、不同面积的公寓组合、预先制定合同，以及与传统酒店相比较约有20％的价格优势。

酒店式公寓是房地产行业中的新兴产品，但当供大于求、市场竞争达到一定程度时，增长速度一样受制约，价格也会因为竞争加剧而下降。

目前，酒店式公寓的比较优势主要在地理位置和开发商声誉方面。优越的地理位置也意味着激烈的竞争，酒店的声誉也会因各种事件而变动。

高端酒店式公寓的主要差异化在优越的地理位置、建筑风格、内部设计、运营、维修以及客户回馈活动上。但这些特性差异化程度非常低，对客户吸引力有限，目前主要是针对长期的公司、企业和休闲的旅行人士。因此，其销售模式主要是通过中间机构、代理商来达成交易或者直接针对团购客户(企业)。

但这种合同式销售只是一种贸易交易而非独立的消费者选择。对贸易交易来说，品牌的影响是有限的，它不是聚焦于消费者的，因此销售过程中客户往往集中于对价格讨价还价，而对其他方面缺乏关注。

酒店式公寓市场的供给量还将继续加大，如果不能在产品创新、提升附加价值方面有所进步，酒店式公寓必然将陷入低水平的价格竞争泥潭而不能自拔。

俱乐部化

产权式公寓酒店行业的创新依赖于寻找一个细分市场，以满足目前还没有被满足的一种市场需求——我们可以称之为住宅体验。

我们要做的不是去高端酒店式公寓的大众市场混战(这个市场的交易量将会出现调整)，而是研究让住客能体验到家乡感觉的细分市场。目前有两种设置——家和私人俱乐部。有的酒店式公寓打出的宣传语是“离家时的家”，但这只是一个暗喻。不论酒店式公寓多么豪华和昂贵，都比不上家的感觉。

高端旅行者想在酒店式公寓体验的另一种感觉是他们私人的城中俱乐部，这才是远离家时候的另一个家。在这里他们可以与朋友们聚餐、娱乐、健身、与家人欢聚、会餐、谈生意、将朋友们留宿。

在中国开发此类产品和服务的物业将会是一种独特的创新，未来也许会因此改变“酒店式公寓”这一个平凡的名字。

绝大多数高端消费人士，如公司的执行官、经理、企业界、政府高层官员及富有的人士，这些人即是酒店式公寓的潜在客户。在西方国家，这些人也是私人俱乐部的重要客户。

在西方，绝大多数俱乐部，不论位于市中心的还是位于乡村的，都有住房。所有的俱乐部都有私人或公众／商务的设施、康乐设施以及不同的管理模式，人们可以在这里寻求身心的放松、与朋友们或商业伙伴进行社交、举办个人或者商业的活动。通常的收费方式是入会费和每月最低消费相结合。

上述俱乐部有住宿和非住宿的会员，并且与全世界各地的俱乐部形成联盟。如联合社团的会员或哈佛的会员到纽约时就可以住进摩天大楼，在华盛顿时就可以住进大学的俱乐部中；在芝加哥就可以住进芝加哥精英俱乐部或者芝加哥大学俱乐部；在伦敦就可以住进皇家汽车俱乐部或者东印度俱乐部。

这些地方的住宿费用比五星级酒店要便宜很多，虽然房间不是很宽敞，但俱乐部的气氛可以弥补这个缺憾。绝大多数俱乐部都会提升房间的质量，同时也配套了商务中心、体育设施等相关设施。这些俱乐部的会员们，特别是那些经常出差并往返于某些城市的人士都乐意住在联盟的俱乐部中，而非酒店中。

住在这些私人俱乐部的一个好处是，这里是一个真实的社区环境。作为一名外国客人，在俱乐部中吃饭，可以同时遇见当地和国外的会员和客人，可以与他们在吧台、烤肉架、图书馆、商务中心及健身中心碰面。作为全球精英的私人俱乐部的成员，会受到俱乐部高层管理人员的欢迎、尊敬和热情的接待。下次重返该俱乐部的时候，你还可以遇见熟悉的朋友、经理以及能叫出你名字、了解到你喜好的服务员。

在印度、东京、香港、上海及新加坡也有相關的私人俱乐部，但这些亚洲俱乐部与西方有所不同。他们并没有住宿的房间，主要是聚餐和社交俱乐部。一些俱乐部的主要客户是中国人，另外一些主要是外国人，少数是混合型的。

如北京的京城俱乐部是北京最著名的，集商务、健身与社交于一体的商务俱乐部。而其他的俱乐部主要局限于聚餐或者酒吧。一些俱乐部与周边的酒店签有协议价，但总的来说，俱乐部并没有住宿房间。因此，在提供了社交场所和商务联络的私人俱乐部(没有住宿的房间)和能提供住宿的酒店式公寓(不能提供高层次社交及商务会谈)之间形成了鲜明的对比。我建议，高端的酒店式公寓可以融合私人俱乐部的一些服务，以满足高端消费者的全面需求。

过去十年，一系列聚餐性质的俱乐部开张了，这些场所很好预定也很方便，主要提供商务早餐、中餐。这些俱乐部的管理风格主要是模仿私人俱乐部的态度和标准，但不提供过夜房间和会员管理。他们比餐馆能提供更多的隐私性，同时也包含了一定的康乐设施。对于这些隐私和独占性，需要支付相应的会费和较少的每月最低消费。

绝大多数此类俱乐部是连锁机构，相较于私人俱乐部，这种形式连锁机构的会员费和每月最低消费都较低。此类俱乐部的需求非常巨大，他们开发了中层管理层和年轻的专业人士这样一块细分市场(高端的私人俱乐部对于他们来说，负担有些过重)。虽然还没有达到跨越式成长的阶段，但这一市场的需求仍在不断增加。

新模式的新元素

我将高层次的私人俱乐部体验与酒店式公寓行业做了一些类比模型，思考如何达到独特的社交氛围和赢利之间的平衡。对开发商而言，如何将这个模型同成熟的商业计划结构起来，可能要花费一番精力。模型并没有改变酒店式公寓的根本，而是对于高端细分市场给出了一些修正性的建议。

在中国有很多独占性的私人俱乐部，很多都具有历史意义。我到过中国很多古城的俱乐部，如陕西、江苏、河北、镇江、广州等。旅途中的客户们在这些家乡式的城市客栈消费、停留。但1949年后，这些俱乐部逐渐消失了。直到最近15年，这些具有历史特征的新型俱乐部才如雨后春笋般出现了，让我们来为酒店式公寓检视一下这些俱乐部的元素。

设施类型：

拥有过夜房间的私人俱乐部在建筑和房屋布局方面与精品酒店是有可比性的。超过80间房间可以足够满足社交需求。房间的数量将会由商业计划来确定。

相应的内部的设施是需要的，图书馆为排遣寂寞也是需要的，带有IT网管的商务中心是需要的。同时还需要能够提供正式的聚餐的餐厅和酒吧以及烤肉架。健身中心也是必

需的，但不必追求最好的。

为了商务会谈，各自独立的小的聚餐房间数量可以加倍。舞厅的设置可以为商务活动和社交活动做保障，如果外部需求达到一定的程度，可以设置为了长期居住的家庭所设置的儿童娱乐设施。酒吧、美发店和SPA设施都应该具备。还应该设置扑克、桥牌的棋牌室。

所有权结构：

管理结构可以与西方国家的赢利性的聚餐俱乐部相类似，但要以顾问式参与的方式来建立会员制度。要以连锁店式的方式来经营，因为会员们可能在中国不同的城市之间往返。

营销：

这个模型的关键生存要素是结合西方国家赢利性或者非赢利性的私人俱乐部。中国客户的俱乐部数量和公寓数量等可以作为基础数据库，这个模型可以由开发商作为成员的一种福利提供给西方的俱乐部，这些西方俱乐部的成员可能会来到中国也想获得相似的社交环境，而不是酒店的或者服务式公寓的服务。

连锁机构向联盟的俱乐部支付一定的费用作为其向客户推荐的激励机制，或者在其俱乐部杂志或者邮件中支付一定的广告费用。连锁机构可以尝试从俱乐部中提取会员的名单，如果方式得当并且坚持努力，是可以达成的。

客户的会员制度：

设置一定的入会费是对于享受独一无二的尊崇级享受的代价。会费可以在会员第二次到访时或者是延期居住了一段时间之后收取。会员费应该是名义上的费用，就像私人俱乐部那些非留宿的会议制收取的费用一样。

客户应作为顾问的方式介绍给管理层，而且应使得客户感受到俱乐部公寓是在他们造访城市的生活中一个重要的部分。目标是使得他们的体验能够在他们的朋友和同事之间口碑相传。俱乐部式公寓应重视客户的贡献而且应将感谢表达出来，但回馈计划不是必须的。

康乐设施：

俱乐部或者俱乐部公寓应该拥有棋牌室和有趣而正式的中餐聚会或者晚餐聚会的日历表。长期和反复造访者能够享受一些免费的活动。也可以使得没有空余时间参加娱乐的短期客户感受到他们错过了一些很有趣的活动。

可以举办一些现场的音乐活动或者是私人的娱乐和结识新朋友的一些派对。应提供一些购物服务，为公寓的厨房采购一些必需品或者提供一些外卖食品，也应该提供一些租车服务，可以满足客户出去逛逛的需求。

管理层：

经理必须有过私人俱乐部工作的经验，必须从事过社交部门或者是商务部门工作，必须懂得如何招募并培训员工们，创造出居住区的社交氛围。

关键的管理层和那些将出现在客户视野内的服务人员，都应该施行高薪留人，因为那些经常造访的客户总是希望看到熟悉的面孔。员工的连续性是保持俱乐部工作的一个重要部分。与会员之间的一对一的联系应该是同私人俱乐部类似的。员工们能准确地识别会员的名字是建立俱乐部感觉的关键。

品牌：

酒店式公寓模型所指的目标消费者了解私人俱乐部的体验。他们是私人俱乐部的成员，而品牌的挑战是如何将这些体验复制到中国的城市(中国本土是没有类似的留宿的私人俱乐部的)。让人们延续熟悉的体验比号召人们从事一种新的体验要容易得多。

定价：

市中心的私人俱乐部的会费通常是每月500美元或更高(不含留宿房间)，各个公司一般会替公司的执行官和经理们支付这些费用，公司都希望他们能够在高端的私人俱乐部中达成生意。这些原则对于中国同样适用。营销研究中需要对房间、服务和入会费进行详细的定量研究，从而得出合理的定价区间。

定價还需要考虑商务旅行的趋势——如今短期的商务旅行比长期的商务旅行要频繁。合同的定价不应局限于三个月或者六个月的合同期，合同应该设置一年中的天数，并且给客户以选择权来更新他们需求的天数。这种新出现的模式解除了对于大段时间的锁定，采取了更为灵活的方式。

渠道销售：

销售最重要的渠道是与西方的俱乐部同业者联合，比如全球的私人俱乐部名单、公司那些经常出行的部门，以及高端旅行社等。俱乐部公寓自身规模的大小决定了是直接营销还是施行一对一的销售模式。

东盟：中国企业的蓝海市场 第4篇

对于一个饱经沧桑的国家，全球化进程中的中国企业家似乎特别热衷于通过商业的成功去证明些什么，尤其对于今天这个容易让眼睛向上张望的激越年代，仿佛最大的机会，最有象征意义的成功永远在欧美的高端市场。为了在这些市场实现品牌梦想，中海油铩羽美国、李东生兵败欧洲、海尔承担了巨大的财务压力，就连老谋深算的柳传志也发出了“中国国家品牌尚不能支持优质科技品牌”的感慨……如果现在为中国品牌直接进军发达国家市场算一个总账，我相信除了经验和激励士气的收获外，很难说是一笔合算的生意。

相比之下，美国企业在当初国际化高峰时却从来没有挑选过地方，美国的商业文化和企业家精神从来都是只让美国企业看到机会和风险，无论是上世纪80年代初的中国还是90年代末的印度，他们甚至不挑选收入，自信的认为自己可以推动市场和品牌需求的出现，正是因为这种精神和挟持“优势文化”的力量，美国公司才可以在全球各大市场攻城略地，为美国一轮又一轮的产业升级输送全球资源，而今天，当美国公司对欧美的衰老已经成为共识，言必称“新兴市场”的时候，中国的大多数主流公司依然把欧美作为国际化的象征，忽视了身边最大的一个新兴市场——东盟。

很多人提起东盟市场时经常有落后和购买力不足的联想，然而，事实却是这个5亿人口的市场(不足中国人口的40％)相当于中国整个购买力的一半，人均GDP也超过中国的很多发达地区，这个地区不但联接了南亚新兴市场，也产生了虎航、亚洲航空、泰国度假医院这样的迅速成长的新兴企业，与艰涩难啃的欧美市场相比，中国企业迅速开拓东盟市场无疑有诸多的优势：

1、距离和营商环境

距离节约的不仅仅是时间和物流成本，更能让中国企业感受到与国内接近的营商环境，这让中国企业的国内经验更容易在这个市场上得到运用，TCL可以依靠服务+渠道+公关的营销组合拿下越南市场的三分天下，依靠的正是营销环境与国内的接近，而同样的经验拿到欧美市场结果已经是有目共睹。

2、相对强势的文化地位

东盟市场是一个华人最多、受到中国文化影响最深的市场，近年来，中国的复兴已经初步营造出了很多东盟国家“抬头北望”的文化心态，这样的文化环境可以为中国品牌建立市场地位节约大量的营销成本。而这是在欧美甚至是印度市场都不能企及的。

3、商务成本

东盟市场拥有与中国接近的商务成本，这样的商务成本非常有利于中国公司发挥自己的管理特色，同时最大限度地降低学习成本，例如，TCL、力帆等企业都可以在东盟市场长期亏损后重新获利，依托的正是低廉的商务成本可以支付学习的代价，而在欧美市场，高昂的商务成本可能会容不得一次失误。

4、人才和商业理念优势

从上世纪80年代末到整个90年代，一大批的台湾、香港名不见经传的企业在中国大陆发展成为超级公司，与后来进入中国的跨国公司不同，这些公司得以发展的根本资源并不是雄厚的资金和技术，而是拥有相对优势的商业理念和人才。今天的中国公司相对于东盟的落后国家已经建立起了这样的优势，并且可以更轻易地比欧美的跨国公司派出适合东盟市场的人才，如果这样的优势和对机会的洞察相结合，无疑能进发极大的市场能量。

5、10+1协议的便利

中国和东盟已经签订了自由贸易区的协定，这个协议免除了双方货物的关税，事实上已经将东盟变成了中国企业的第四线市场，成为国内市场的自然延伸，而这个概念上的“第四线市场”的实际购买力居于一线市场和二线市场之间，可惜，大多数中国企业对此协议的了解不多。

综上所述，与欧美市场相比，东盟市场应该更容易把握“近亲市场”，世界城市化的历史表明，新兴市场各行业的品牌排序的高速变化会在城市化高速完成后进入一个相对稳定的阶段。东盟市场和中国一样都处于一个这样的阶段的前期，可惜，面对这样一个战略机遇期，中国主流企业并没有跨国公司那样的敏感和寸土必争，我们看到太多的中国大企业不是在迅速地把握身边的崛起机会，而是更喜欢沉迷于对“先进市场”的追逐，热衷于在欧美市场的成功梦想中得到满足、证明功业，以至于鲜有中国企业提出过像样的东盟市场战略。