接班人计划范文

接班人计划范文（精选12篇）

接班人计划 第1篇

一、建设后备干部队伍的意义

(一) 是构建人才梯队和干部队伍可持续发展的内在要求

加强后备干部队伍建设有利于构建干部队伍人才梯队, 可为保险公司管理岗位源源不断地输送优秀人才, 防止人才断层, 实现干部队伍可持续发展进而推动保险公司可持续发展。

(二) 利于打造高素质干部队伍

能够入选后备干部队伍的人都是经实践证明优秀、有培养前途的人, 他们有更多岗位培养、锻炼和积累经验的机会, 能更快地成长为担当重任、经得起考验的优秀人才。做好后备干部的储备与使用工作, 还需要按照保险业务的发展要求与班子的职能需要, 使干部队伍能够不断勇于创新、锐意进取, 打造成为高素质的干部队伍。

(三) 利于激发人才队伍活力

后备人才从保险公司内部产生, 一般比较熟悉企业经营管理情况, 认同企业的价值观和经营理念, 是企业管理岗位可靠的储备人选。后备干部队伍建设可以完善保险公司现有的内部晋升机制, 为员工提供更多向上晋升的机会, 有利于充分调动员工的积极性, 激发企业人才队伍的活力。

二、接班人计划与后备干部队伍建设的比较

(一) 两者内涵

接班人计划, 又称为管理继承人计划, 是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才, 并对这些人才进行开发的过程。接班人计划包含组织体系界定、了解职位需求、评选接班候选人、了解人员潜能概况、提供能力发展计划等内容, 并有先进测评技术。后备干部队伍建设是指按照标准和程序选拔出具有培养前途和发展潜力、为管理岗位补充人才而储备优秀人选的过程。保险公司主要通过组织选拔、民主推荐、竞争上岗等方式进行选拔。

(二) 两者异同

接班人计划与后备干部队伍建设在本质上都是给公司未来一段时间战略提供人力资源上的储备, 但是接班人计划与后备干部队伍建设在具体做法上有明显的区别。后备干部队伍建设的重点放在“选拔”上, 即“形成”或“组建”一支后备干部队伍, 而接班人计划则将重点放在“培养”上, 以科学的人力资源管理体系为基础, 通过任职资格、胜任能力、绩效考核等一系列专业技术与管理手段, 找到接班人在能力方面的差距, 并努力缩短差距。所以, 如将接班人计划中好的做法借鉴到后备干部队伍建设中, 将是有益的尝试。

三、借鉴接班人计划, 建设后备干部队伍

(一) 借鉴接班人计划管理体系, 将公司发展战略和个人职业生涯管理相结合

接班人计划中的继任人才选拔选拔基础是企业长期发展战略和人力资源管理战略。因此, 保险公司在制定后备干部管理办法时, 应先制定公司发展战略, 分析公司业务发展战略对人才需求, 将公司战略发展目标和个人职业生涯管理相结合, 畅通管理、专业技术、销售展业、运营支持等多种发展通道, 建立员工职业生涯管理体系。

(二) 借鉴接班人计划人才选拔时参考因素, 制定后备干部选拔标准

接班人计划将员工工作业绩、能力素质和领导潜质等项目同时纳入继任人才选拔标准, 既承认历史贡献, 又对当前的能力素质做出客观公正评价, 同时, 还能对发展潜力进行科学预测, 避免将业绩作为唯一选拔标准, 带来将业务尖子变成不合格的管理者等弊端, 有利于科学全面选拔后备人才。

(三) 借鉴接班人计划中人才测评技术, 科学合理地选拔人才

借鉴接班人计划测评方法, 引进评价中心技术, 将无领导小组讨论、公文筐管理、公开演讲等多种测评方式, 运用到后备人才的选拔中来, 提高评价的信度和效度。同时, 还应结合后备干部的选拔程序, 公开选拔条件和标准, 对后备人才进行公平客观地评价, 拓宽人才选拔途径, 将工作业绩好、个人威信高、群众基础好的优秀人员选拔到后备干部队伍中来, 增加选人的公信度, 使群众充分认可。

(四) 借鉴接班人计划中人才培养模式, 制定后备干部培养工作计划

1.开展后备干部全面培养工作。培养方式有三类:一类是专业知识和相关理论知识的培训, 通过多种方式, 将定期培训与不定期培训、公司集中培训或外派学习等形式相结合, 对后备干部进行系统培养和教育。集中培训主要进行政治思想素质和综合知识方面培训, 外派学习主要进行业务知识等方面的培训;另一类是“行动学习法”, 即在实际工作中学习和磨练, 通过双向挂职锻炼、导师制、参与重大项目等, 提高解决实际问题和驾驭工作局面的能力;第三类是搭建后备干部队伍沟通交流平台, 定期组织后备人才进行座谈、交流, 提供相互学习借鉴经验的机会。对后备干部进行完整的知识导入、问题解决、评估和跟踪, 通过持续不断的学习与反思, 促进后备人才行为与习惯的调整, 达到提升后备干部领导力与胜任力的目的。

2.管理层亲自参与培养工作。后备干部队伍建设是否成功, 在于各级管理人员的重视和投入程度。管理层应树立培养人才也是业绩的观念, 定期与后备干部接触, 深入了解后备干部的思想、工作、学习等方面的情况, 通过言传身教帮助后备人才提高工作水平、处事能力和自身修养, 使他们对公司的经营战略和管理理念有更深入的了解。同时, 结合后备人选的能力素质特点, 确定培养方向。

3.做好后备干部人才库管理工作。建立涵盖选拔、培养、考核、使用等各个环节的后备人才管理档案, 并将其嵌入企业人力资源管理信息化系统, 及时跟踪和掌握后备人才的最新动态。在此基础上, 定期对后备干部队伍的总体情况和主要特征进行统计、分析和研究, 为后备干部队伍的结构优化和深度开发提供借鉴和参考。设计培养方案, 建立培养档案, 有效跟踪和监控其绩效及能力的发展轨迹。

(五) 借鉴接班人计划中人才管理理念, 建立动态后备干部管理机制

1.建立分类管理机制。后备队伍建设要提高针对性, 根据公司实际情况和管理人员现状, 将后备干部队伍按照所属层级划分为不同类别, 实行分层分类管理。

2.建立动态调整机制。对后备干部要长期跟踪考核管理, 条件成熟的及时予以提拔任用;表现优秀的人才, 通过一定程序, 及时补充到后备干部队伍中来;对于考核不合格, 不适合继续作为后备干部的, 要畅通出口, 优胜劣汰, 及时调整, 使后备干部队伍保持动态平衡。

3.建立备用结合管理机制。被组织列为后备干部是公司对人才的一种储备, 也是个人的一种荣誉, 是培养和锻炼的开始, 但不是职务承诺, 所以要正确认识和把握“备”和“用”的关系, 既不能“备”而不“用”, 也不能“备”了就一定要“用”, 要建立起备用结合制度。结合实际情况, 岗位空缺时, 启用条件成熟人员;超过一定期限的, 取消后备干部资格。

四、后备干部队伍建设中应坚持的原则

(一) 坚持循序渐进的原则

后备干部队伍建设应坚持循序渐进的原则, 需要不断完善和改进。在实践中, 应该及时将好的做法进行总结, 固化成管理制度, 逐步推进。另外, 将后备干部队伍建设工作作为人力资源管理工作的有机整体, 才能实现队伍建设的整体化、系统化。

(二) 坚持公平、公开、公正的原则

后备干部队伍人才选拔方式多样, 无论选择何种方式, 都要在公平、公开、公正的原则下, 坚持民主、公开、竞争、择优的方针, 严格遵循选拔程序。唯有如此, 才能实现后备干部不再是由少数人决定, 也不再是在少数人中选人, 才能有效提高选人用人公信度, 激发企业人才队伍生机和活力。

(三) 坚持人才成长规律的原则

后备干部培养要符合人才发展的职业生命周期, 在不同的职业阶段, 个人工作经验、再学习能力、工作心态、自我期望各不相同, 因此, 在培养模式方面, 应有所区别, 顺应人才成长规律, 才能取得最大成效。

摘要：笔者通过阐述建设后备干部队伍的意义, 分析接班人计划与建设后备干部队伍的异同, 从五个方面借鉴接班人计划好的做法, 推进后备干部队伍建设。

关键词：接班人,计划,后备干部队伍,建设

参考文献

[1]王亚川.行动学习:国有企业干部培养新模式[J].企业研究, 2012 (10) .

让企业头疼的接班人计划 第2篇

接班人的重要性不言而喻。好的接班人可以让企业脱离困境，差的接班人也会让企业陷入更大的危机。但是无论怎样，没有接班人计划的企业更让人担忧。因此，美国证交会在和末颁布了新规定，要求上市公司的年度报告中必须介绍接班人计划，

接班人计划的制定，需要考虑几个纬度：哪些岗位需要接班人，谁来选，选什么样的人，用什么方式、流程实现目标。

在这些问题上，国内企业与国外企业做法有很大不同。比如，在哪些岗位需要接班人的问题上，国内企业倾向于仅仅是高管，特别是仅仅继任CEO的人事安排。而国外企业的人群范围更广，涉及了中高层团队。比如IBM则是主管以上的所有岗位。

由谁来选，国内企业的做法大多是企业的一把手、董事长、总经理等负责甄选。比如当年长虹的继任者是由前任倪润峰挑选出来，联想的继任者也是由柳传志一手操办，海尔的干部提拔一定也离不开张瑞敏的眼光。而国外企业通常是由一个部门，比如人力资源部，负责根据一定的条件、程序、要求执行。

选什么样的人，各企业有不同的标准。国内企业，有的喜欢能吃苦的员工，有的选择偏好听话的，还有大部分选择有血缘关系的。国外企业相对规范的较多，常常是实现通过制定可以明确的指标和标准进行选择和培养。

让接班人计划落地生根 第3篇

A企业的困境并不少见。据统计,很多企业都制定了接班人计划或建立了后备人才培养计划,但是真正发挥作用起到较好效果的却不足20%。接班人计划往往不能及时提供符合要求的人才,而有些计划中的接班人果真接班后却并不令人满意,甚至成为组织的累赘。相比之下,有些没有进入计划的意外晋升者却表现不俗。也有时,对于同一个接班人,支持者、反对者针锋相对……

警惕危险的断裂

那么,究竟是哪些环节出现了问题?

其一,在选拔接班人时高层领导的重视和参与不够。有的认为现有的人才很充裕,也很年轻,没有必要提前考虑接班人;有的认为接班人计划不是自己的重要职责,只是人力资源部门的一项工作;有的甚至认为这只不过是一纸名单,反正到用人时再作考虑也不晚。由于种种对接班人计划本身重要性的理解不一致,导致高层在制定计划之初就不能进行审慎的思考和判断,行动在一开始就偏航了。

其二,与企业发展战略结合不紧,没有从未来几年业务发展趋势和重点来分析对人才的需求。有时仅仅是从目前的岗位设置入手,而没有考虑未来发展会增加新的岗位、数量,结构和素质要求也会有较大调整等,从而造成提前储备不足。

其三,接班人一开始就选错了人。有时是选拔范围不够全面开阔、选拔的方法有一定误差,导致有的人才没有被发现;有时是缺乏统一的选拔标准,并没有对岗位需要的任职能力进行认真分析,并按其要求进行选拔,而是仁者见仁、智者见智;有时是只重视过去的业绩与成果,而忽视了未来发展潜力对一个接班人而言才是更为关键的。

其四,接班人计划被束之高阁。很多企业接班人计划制定以后就成为一纸名单,并没有得到组织不断的培养与落实。人才成长靠个人努力,没有组织平台的成长速度自然比较缓慢。因而,出现列入接班人计划时间不短、但迟迟不能成为理想接班人的现象,也就不足为奇了。

其五,接班人计划的责任落实不明确。现任各岗位的领导,对本岗位后备人才及所分管业务领域的后备人才计划,落实情况缺乏相应奖惩机制,往往感觉与己无关,接班人计划成为人力资源部门一厢情愿的事情。

让计划不再受阻

以上种种,使得许多企业的接班人计划成为“鸡肋”。如何才能把它做好、做到位?如何才能使企业发展源源不断地获得企业需要的人才资源呢?

第一,接班人计划本来就是针对未来而建,因此一定要与未来业务走势紧密结合。要根据未来发展方向和重点识别未来人才需求重点,提出战略性岗位框架。

例如:企业未来发展战略是要从研发向产业化延伸,那么接班人计划的重点则一定是为服务于未来产业化发展需要而定。要分析未来重点发展所需职位的数量、层级,与目前企业拥有的人才资源相比缺口有多少,确定需要培养的数量、层级。有时,虽然是同样的职位,但随着形势的变化也会要求有所差异。如高管的接班人素质在某些时期强调业务能力、管控能力等,但到了另一时期更强调行业经验和视野、与客户沟通等等。

第二,建立基于岗位胜任力模型的统一的接班人选拔标准,要关注未来潜力而非既往业绩。

现实中存在这样一种现象:一旦某个人才取得不错业绩、在现有岗位上展现出较强能力、得到领导与同事认可,往往就很容易被认为是需要晋升和发展的对象。但结果往往是多了一个平庸的管理者,少了一员得力的干将。这就需要针对接班岗位分析所需能力与素质,同时找出未来发展潜力与之接近或匹配的人才,这才是最有可能将来胜任岗位的人才。

要建立统一的选拔标准和尺度。建立一套基于岗位胜任力模型的选拔标准,体现整个组织的发展需要,统一评价要素和尺度,减少人为因素,保持评价标准的延续性,是接班人计划持续落实组织发展战略与要求的重要一环。只有这样才能避免出现由于标准不统一而理解不一致的现象,以及换一届领导,有时接班人计划就会发生较大变更,不能体现组织延续性的问题。

要避免过多关注硬能力而忽视软能力的问题。所谓硬能力指业务知识、技能、经验等,这些往往成为选拔接班人时特别关注的内容。但是,事实证明:软能力更为重要,往往成为决定胜任程度的关键。软能力包括很多,比如:对企业价值观和文化的高度认同,对企业未来发展战略的深刻理解与认可,有强烈的求知欲望、学习动力、成就动机,关注行业或外界变化,愿意尝试变革,有强大的深度思考能力,以及岗位所需的其他特殊能力,如灵活性等等。因为软能力的重要性及培养难度较大等原因,因此,在选拔接班人时应重点考察人才软能力的匹配性。

第三,建立持续、动态的接班人培养、管理模式,必须建立科学的评估方法与流程和多样化的培养手段。培养的关键是要搞清楚培养的需求。需求的确定要结合被培养人与岗位的差距来确定,更为重要的是要调动被培养人自身的主观能动性,结合其职业发展规划引导其对培养目标的认同,以建立其自主学习意愿为核心,配备相应的培养手段。

第四,打造系统化的接班人管理流程。要明确决策层的职责,充分发挥他们的作用;要建立定期的评估和检视制度,不断分析接班人的成熟度及培养方向的正确性,根据需求紧迫程度调整培养力度,补充新发现的接班人,调整经考察不适应要求的人员;要建立对接班人培养的考核指标,强化各级培养责任的落实等。

总之,只有建立以战略为依据、以岗位为基础的一整套分层分级管理的选拔、培养、评估、调整等流程,才能使接班人计划真正落地生根,发挥其应有的战略核心作用。

韦伯:哈勃接班人 第4篇

美国东部时间2009年5月11日14点01分,美国“阿特兰蒂斯”号航天飞机从佛罗里达州肯尼迪航天中心发射升空。在此次太空之旅中,机上的7名宇航员通过5次太空行走,对哈勃太空望远镜进行了最后一次全面维护,更换了大量的设备和辅助仪器,当时更换名单主要包括:用第三代广域照相机取代二代照相机;安装新的宇宙起源频谱仪并取回该处的光学矫正系统;修复损坏的先进巡天照相机;修复损坏的空间望远镜摄谱仪;替换损坏的精细导星传感器;更换科学仪器指令和数据处理系统;更换全部的电池模组;更换所有的6个陀螺仪和3组定位传感器;更换对接环、安装全新的绝热毯、补充制冷剂等等。而这次是哈勃太空望远镜的最后一次维护,将哈勃空间望远镜的寿命延长至2013年后。

风险史无前例

美国航空航天局与欧洲及加拿大航天机构耗资50亿美元合作研制的韦伯空间望远镜,预定于2014年升空接替标志性的哈勃空间望远镜。

自1990年起,哈勃就在距离地面570千米的轨道上运行,其所拍摄的清晰度是地面望远镜的10倍以上,它的观察能力相当于在华盛顿能看到1.6万千米之外澳大利亚悉尼的一只萤火虫,因此为天文学家提供了遥远宇宙中星系及邻近恒星诞生与死亡的最清晰影像。与哈勃一样,韦伯望远镜也必定带来令人叹为观止的宇宙影像,不过韦伯的视力要比哈勃更深邃,看得比哈勃更远。天文学家设计它的目的,是为了凝望宇宙的开端。它或许会发现大爆炸后诞生的第一批恒星死亡时产生的爆炸,揭露与我们所在银河系类似的星系起源的过程。它还会把视线深入到气体尘埃云内部,窥探正在孕育恒星及其行星家族的宇宙“子宫”。为了实现这些目标,韦伯望远镜与它的前任将截然不同。它拥有的超轻主镜口径将超过6.5米,与哈勃望远镜2.4米的主镜相比,集光能力是后者的6倍。望远镜主镜由18块镀金的正六边形反射镜拼接而成,为了让镜面平滑如一,拼接误差只有人类头发粗细的万分之一。

哈勃望远镜一直沐浴在地球散发的讨厌光芒之中,这意味着它只能在接近常温下运行。因此,哈勃看不见天文学家非常想要看到的那些遥远天体发回的微弱红外线——那些天体散布在可观测宇宙的边缘,是今天宇宙中星系的最早祖先。它们的光在出发时本来是肉眼可见的,也能被哈勃的相机拍到。但在传播到地球所花费的几十亿年时间里,随着宇宙的膨胀,这些光波已经被拉长,从可见光波段移入了红外波段。美国航空航天局将把这只蜂巢状的巨眼发配到比月亮还远得多的一条环状轨道上。整个运行期间,韦伯望远镜将展开一块巨大的遮阳板,把镜身全部笼罩在一片寒冷的阴影中——那里的温度会降到55K以下,只有这样,望远镜才能够察觉到历时130多亿年、穿越茫茫宇宙、历尽干辛万苦才抵达这里的极其微弱的光和热。

要完成这些壮举,就必须承担史无前例的技术风险。由于韦伯空间望远镜的运行“地点”距离地球非常遥远,一旦出错,就算想派宇航员过去维修,也是不可能做到的。哈勃空间望远镜升空运行20多年以来,已经接受过好几次维修和升级。韦伯望远镜就没有这种“改过自新”的机会。它的设计方案中根本就没有“维修”二字,所以发射时一切都必须万无一失。

为了飞抵它的运行“轨道”,韦伯望远镜必须先折金起来,塞进火箭狭小的货舱。为了能够搭乘这枚火箭升空,韦伯望远镜的质量和尺寸都受到了严格的限制。升空后,这座空间天文台还必须遵循一系列复杂的步骤,把折叠起来收在两边的镜片展开并拼接到位。我们甚至可以把它想象成一个折纸望远镜,还得让它在合适的温度下运转。

质量、大小和温度这三方面的严格限制,以及技术上必须实现的种种壮举,已经迫使美国航空航天局在韦伯望远镜上投入了远远超过天文学家原先预期的资金。一些气馁的美国科学家甚至认为,这座空间天文台榨干了美国航空航天局用于天文学研究的预算,把其他一些探测任务排挤到了一边:用来探测引力波、高能宇宙、其他恒星周围类地行星表面细节的先进探测器,现在都必须排到2020年以后了。就连韦伯望远镜的支持者也有些紧张不安,不知道如此巨大的投资能否收到成效,韦伯空间望远镜对于研究小组来说,就是一根难啃的硬骨头。如果进入太空,到时一旦无法展开,那就全完了。

新一代望远镜诞生

对于离我们较近的天体,红外线也会开辟出一条观测通道,让我们的视线能够穿透重重尘埃的阻隔,看清银河系里恒星及行星正在孕育和形成的地方。如今,天文学家在检测外星行星时主要还是用可见光,因此他们只能在气体及岩石碎屑盘已被“清空”、行星形成过程已经完成的恒星系统中看见行星。不过由于红外线能够穿透尘埃,韦伯望远镜将揭开行星形成过程中的诸多步骤,帮助我们确定太阳系在宇宙中到底是常见还是罕见的星系。一些行星会从它们母星的正前方经过,给目光敏锐的韦伯望远镜提供了一个机会,去检测它们大气中的气体成分。尽管可能性不大,但韦伯望远镜确实有机会在某颗行星上发现不稳定的气体混合物,如氧气、二氧化碳和甲烷——这将是其他地方存在生命的首个迹象。

接班人计划 第5篇

一、情况分析

本学期新接了初二（1）班,根据从原班主任、任课教师和各反面了解的情况，作以下分析：初二（1）班共有学生59人，女生比较自觉，成绩在全班靠前的居多数，但在年级排名，除曹颖稳定靠前外，其他女生仍然靠后。男生各方面问题比较多，平时散漫，课上都无组织、无纪律，没有良好的学习风气和集体观念，学习习惯较差。班级的学习成绩处于年级的末位。在新学年中要不断努力，争取使学生不断前进，养成良好的行为习惯，树立良好的班风。

二、本学期基本工作要点

1、确立班级体的奋斗目标

班集体的共同奋斗目标，是班集体的理想和前进的方向，班集体如果没有共同追求的奋斗目标，就会失去前进的动力。作为班级组织者的班主任应结合本班学生思想、学习、生活实际，制定出本班的奋斗目标。在实现班集体奋斗目标的过程中，要充分发挥集体每个成员的积极性，使实现目标的过程成为教育与自我教育的过程，每一集体目标的实现，都是全体成员共同努力的结果，要让他们分享集体的欢乐和幸福，从而形成集体的荣誉感和责任感。

①通过各种方式，端正学生的学习动机和态度，指导他们掌握科学的学习方法和良好的学习习惯。

"积极的人像太阳，照到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五不一样。②指导本班学生的课外阅读，组织和举行读书会，培养他们良好的文化底蕴。

③经常与各门学科的任课教师进行沟通，了解学情，使学生养成认真上课、多想多问的习惯。做好协调工作。

3、面对全体学生，要顾全大局，做到抓两头促中间；

4、关键要抓好班级的纪律，因为纪律是成绩的保证。要抓好纪律关键在教育好后进生。所以，转化后进生特别是双差生工作显得异常重要；

5、成绩、表现好的学生要经常鼓励，既要肯定成绩，也要不断督促，使他们不断取得进步；

6、力争做好每位学生的思想工作，使他们提高认识，不断上进。

7、积极参加学校组织的各项活动，使学生在活动中受到教育。

8、健全班委会，明确分工，提高学生的管理能力。

二、班级主要活动内容

1、组织部分学生到苏州补考，并及时对学习上重视的教育。

2、向学生进行尊师教育，在教师节到来之际，启发学生用各种方式向教师。出版第一期黑板报。

3、组织学生参加开学典礼，进行思想教育。

4、组织学生一次秋游活动。

5、开展庆祝国庆节活动，出版相应黑板报。

6、开展一次演讲比赛。

7、组织学生参加工程系的卡拉OK比赛，争取进入院比赛。

8、组织迎新年庆祝活动。

9、组织参加学校秋季运动会。

10、抓好复习，参加期末考试。

以上是我拟订的本学期班主任工作计划，我会尽我最大的努力，重点抓好学生的学习工作，抓好学生的日常管理工作，争取在本学期不出差错，把好每一关。使我班继续保持良好的班风和学风，再创佳绩！

三、具体工作内容、措施

（一〕德育以“目主与责任”为主题，不断深入爱国主义教育。

1、规范升旗仪式，发挥学生的自主管理，增强学生的爱国主义责任感，熟悉“五旗知识”的教育内容，加强歌颂中国共产党领导的教育。

2、开展以“自主与责任”教育，以学生发展为本，培养学生认真负责的态度和情感以及把事情做好的行为和能力，并努力依据校计划，从五个途径（认识自我，对自己负责、对小事负责、自我评价、自我教育〕加强“自主与责任”教育。

3、结合教师节、国庆节、敬老节，不断开展尊师领师．爱生重教，尊老爱老，团结友爱的传统教育，并在学生中评选积极分子，宣传先进事迹。

4、开展以“迎十六大召开，跟共产党走”，围绕建国五十三周年，以江泽民三个代表为指导思想，以此为中心，制订主题班会内容。作为班主任加强指导。

5、以“五爱教育”为基本内容，以“五心”教育为重点，从认识自我做起：认识自我存在的价值、认识自强的意义、认识现在的自我；从对小事负责做起；牢记不会做小事的人，也做不了大事。培养学生愿意做小事，学会做小事。在实践中增强责任感。继续开展“洵阳光荣我光荣，我为洵阳添光荣。”深入开展“四比四盘’活动，继续开展一帮一结对子活动，树立良好的班风与学风。

6、坚持每周三中午时政广播，从对学生加强自我教育做起，加强公民道德教育。结合迎十六大，认真组织好一份关于祖国建设和迎十六大内容的报纸剪辑工作。（二〕继续加强日常行为规范教育

以帮助学生“学会做人、学会主存”为方向，以培养学生善良、文明、守纪、自律、自主、友爱、理想为目标，以日常行为规范养成为抓手，以校园文化建设为载体。通过“五爱”“五心”“四会”“四个面向”’“六个文明”“中学生行为规范”“文明礼仪”等系列教育。本学期重点抓预备、初三年级。

1、以中学生行为规范要求每位学生，加强洵阳道德规范宣传教育，努力做到“爱校守法，明理诚信、友善团结，勤俭自强，敬业奉献”。重点是六个文明、一日常规、一行为规范养成教育，创设良好班风，树学风、校风。

（1）认真学习宣传《六个文明》、《洵阳一日常规机》。各班应根据本班特点，有目标、有措施，创设自己的特色班。

根据我班以往的表现，我班决定成立体育特色班，在学校的各项文体活动中争取好成绩。以体育为基础增强学生的自信心，在学习上同样奋勇向前，取得较大的进步。

（2）由于我班以前的行为规范较差，在行为规范教育中前五周重点抓文明休息、、文明交往，并同时对文明上课的二分钟预备铃进行检查。

（3）从小事做起、从自我教育做起，大家行动，树立良好班风。好人好事坚持天天记。

2、加强基础道德教育

基础道德教育是教会学生做人的基本准则，是行为规范教育的重要内容。从对自己负责做起，从自我评价做起。坚持以德育人，应用责任感的有关知识，对自己做事的态度、能力、完成情况进行判断。坚持十分钟队会（中午），并认真作好记录，提高自我评价的自觉性和能力。结合教师节、国庆节、老人节等活动，开展爱他人、爱集体、爱学习、爱劳动、爱护公共财物，增强自主与责任，树班民、创学风、有理想、会创新，做一个遵纪守法的好公民。

3、加强纪律、卫生、财产、两操等各项检查活动，努力争创文明班、示范班。

（1）以创建“绿色学校”为载体，推进研究性课程：

学会生存，注意生存环境，改善生存环境质量，人人爱护环境，保绿保洁美化环境。增

强“爱美光荣，破坏可耻”增强创新意识，人人动手，变废为宝，走近自然，亲近自然。

（2）爱护公共财物，每个学生必须从保护和管理好自己的课桌椅做起，严禁在课桌上乱涂、乱穿、乱刻、乱画。

（3）培养良好的卫生习惯，坚持每天晨扫和午扫。校内禁用餐巾纸，禁吃口香糖，严禁乱扔纸屑杂物。

（4）广播操加强进出场纪律的检查和指导。积极参加校秋季运动会，培养集体主义观念。

（5）放强二课、二操、二活动。眼保健操工作要进一步做到正确到位，坚待每周的健康教育。

（三）德育工作的渗透工作

组织一帮一结对子活动，创良好班风、学风。及时做好早期预防和行为偏差学生的转化工作。认真做好青春期教育和心理健康教育，对行为偏差及个别心理偏差的学主要加强指导、纠正工作。

作为班主任必须加强对学生的家访工作。学生无故缺席

半日，班主任及时家访或与监护人联系：旷课半日以上以及有逃夜现象，班主任必须及时向政教处汇报，并作好家访记录。学生入校后不得随意离校，如确要回去，班主任必须开出门条方可离校。

接班人计划 第6篇

苹果在金融海啸中依然稳步走强，但公司接班人问题一直是一团迷雾，迄今为止，苹果公司仍没有任何培养接班人的迹象。在多次传出乔布斯身体不适的消息之后，他的接班人话题变得重要了。

11月10日，《财富》杂志发表署名为亚当·拉什斯基的分析文章，首次指名道姓地提及乔布斯的潜在接班人。该文章称，深谙公司运营之道的商业奇才、苹果现任COO蒂姆·库克(TimCook)对苹果来说是必不可少的人物，如果说有人能够接替史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）出任苹果首席执行官，那么此人非库克莫属。

拉什斯基之所以敢于作出这个推测，是因为苹果公司于10月中旬任命库克为COO。但很快，苹果计算机发言人史蒂夫·道宁指出，库克的升职和乔布斯健康问题没有关联。

自今年6月乔布斯面容憔悴地现身旧金山以来，敏感的投资者便对乔布斯的健康状况产生担忧，这使得苹果市值近一段时间蒸发了数十亿美元。但在苹果，公司内外都弥漫着这样一种看法：作为公司一系列奇迹的缔造者，乔布斯就是苹果，乔布斯无可取代。因而长久以来，苹果公司接班人的话题始终讳莫如深。

非库克莫属？

库克出生在阿拉巴马州，毕业于奥本大学，获工程学学士学位，他的个人兴趣爱好不多，同事朋友都称他为“工作狂”。

48岁仍孑然一身的库克于1998年被乔布斯从康柏挖到苹果，自2002年起担任苹果计算机全球销售和营运副总职务，对于iPod数字音乐播放器和iMac计算机销售成长深具贡献。去年因乔布斯动手术割除胰腺肿瘤，曾短暂负责经营公司事务。

迄今，库克已拥有16年IT业从业经验，其中12年在IBM供职。多年来，他承担了许多重要工作。在此期间，库克面临过重大挑战，但他都出色地把原本一团乱麻的生产、销售和供应环节理出了头绪。

库克的管理经验是：你要像从事奶制品行业一样管理公司，如果奶制品过了保质期，问题就来了。正是在库克的这种逻辑原则的指导下，苹果的库存管理效率完全可同戴尔相提并论，后者的库存管理模式如今已成为电脑生产效率的黄金标准。

2000年，他担任销售部门和客户支持部门的负责人。那时，苹果的销售工作意味着要同零售商和其他Macs经销商打交道。在库克的坚持下，苹果开始用本公司训练有素的销售人员替换百思买（BestBuy）等经销商门店雇员。这可称得上是今天苹果零售店颇受欢迎的创新型服务“Geniuses”的开路先锋。

另外一个方面，库克的商业运营天赋也使产品成本一直处于可控范围内，有观点认为是他让苹果变成了一台源源不断制造钞票的“印钞机”。库克过去曾将苹果看成是一个“本质上具有创新精神、同时兼具整个‘资产负债表之母’的地方”。这意味着苹果至少可以获得245亿美元现金，且无任何债务负担。

如今，库克70万美元的年薪也比苹果的其他经理更多，甚至比担任CFO的彼得·奥本海默和负责零售的高级副总裁罗恩·约翰逊多了大约10万美元。另外，今年9月他获得了20万股赠股，比苹果其他人员获得的奖励都多。

而且，库克正在受到公众的关注，尤其是在华尔街，这一点也逃不过乔布斯的眼睛。库克是苹果季度收入名单上的主角，经常还在选择投资会议上唱主角。

美国调研机构SanfordBernstein的分析师托尼·萨科纳吉说：“从操作上来说，当你考虑他们的业绩时，零售店数量猛增、现有销售渠道扩大、推出新产品都说明公司运转非常正常。”他的这番话几乎涉及了库克在苹果公司监管的各个环节，由此可见他的地位。

面对这些让投资人满意的信息和数据，一些资深人士相信，如果库克最终成功掌舵苹果，这家公司至少在未来几年可以保持稳定，毕竟多年来他一直参与苹果的运营管理工作。

媒体对库克的多种采访报道也表明，虽然库克和乔布斯在许多方面截然不同，但这位苹果的二号人物具备同乔布斯一样的苹果精神——对工作执着、苛求。

接班不容易

即便如此，库克也低调表示自己不可能取代乔布斯。据知情人透露，库克最近曾说过这样一番话，“取代史蒂夫？别开玩笑了，他是无可替代的，这是人们必须要接受的现实。即便在我退休很久之后，我仍会在苹果看到满头灰发、年逾七旬的乔布斯。”

外界也有很多人士认为库克不可能成为苹果的下一任CEO。一位对苹果内部事务非常熟悉的硅谷投资人表示，“没人愿意让库克出任CEO，让他接任乔布斯职务的做法非常可笑。苹果不需要一个只会按部就班的人，他们需要一个有才气的创造型人才，库克不符合这个要求。他是一个只会执行他人命令的人。”

同时，还有观点认为，库克的地位在苹果内部仍会被一些人超越，尤其是那些与乔布斯的行事方法更相近的人。其中就包括苹果的两位高级管理人员——设计主管乔纳森·埃维和掌管零售店业务的约翰逊。

41岁的乔纳森·埃维(JonathanIve)和50岁的约翰逊(Johnson)——因为与受乔布斯宠爱的领域联系密切，已经得到提升。埃维曾出现在一些宣传苹果新笔记本电脑生产的录像中；约翰逊在加入苹果以前已经拥有很高的知名度，他为苹果零售店的成功立下了汗马功劳。不过，这二人涉及的业务面都没有库克广。

苹果第三位非常有实力的高管是首席财务官彼得·奥本海默，他已在苹果任职了12年。虽然奥本海默的地位很高，但多数苹果观察家认为，与从事管理的人相比，一名财务官员领导公司的可能性不大。

苹果最新的高级经理、iPod硬件部门主管马克·派普马斯特也可能成为接班人，派普马斯特今年47岁，曾在IBM工作了26年。

“我不清楚库克能否取代乔布斯的设计创意。然而我也不得不说，他不是下一任CEO的合适人选。”飞思卡尔半导体CEO迈克尔·迈尔(MichaelMayer)对库克接替乔布斯传言的观点更为鲜明。很显然，迈尔言有所指，库克在设计和营销方面或许需要一些帮助。然而作为一名CEO，不应该在这方面有弱点或比其他候选人差。人才猎头公司海德思哲国际咨询公司的副董事长约翰·汤普森同意迈尔所言。汤普森于1998年推荐库克到苹果，他说：“如果库克担任苹果的CEO，必须有不同类型的人帮助他，才能弥补他的不足，同样道理，乔布斯任用库克也是为了弥补自己的弱点。”

或许投资公司SanfordC.Bernstein分析师托尼·萨科纳吉的观点最令人相信。他认为，“从逻辑上讲，库克是乔布斯的合理接班人。但还不能过早下结论，只能说是库克的机会比较大而已，因为乔布斯目前仍是苹果的核心，库克的影响力不能与他相提并论。”

浅析企业接班人的培养和引进 第7篇

一、自己培养的接班人, 利益多多

首先, 企业自己培养的接班人对企业忠诚度相对较高, 接班后一般不会离开企业。毕竟, 有一些优秀的侯选者在企业发展阶段中已经离开了企业。留下的, 能够成为接班人候选者的管理者, 大部分是在企业工作了相当长一段时间, 其忠诚度是较高的。一旦成为企业的负责人, 长期干下去的可能性非常大。而一个引进的接班人, 如果不能在企业扎下根, 选择离开的机率较大。微软中国总裁, 从杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏到陈永正, 一直不断变化。毫无疑问, 这是影响微软在中国发展业务的因素之一。

其次, 内部接班人对行业和企业有深刻的理解和运作能力。现代市场竞争比较激烈, 专业分工非常细致。隔行如隔山, 外行指挥内行还是有很大难度的。企业内部培养的接班人, 一般都是从企业基层一步一步走上来的。他深谙行业运行之道, 在行业内有足够的资源。比如说, 和供应商、客户、金融机构, 都有密切的联系。因此, 能够调动资源, 相对容易地带领企业发展, 塑造企业竞争力。而一个从其他行业来的CEO, 可能会做出违背行业规律的决策, 给企业带来损失。在美国, 外聘CEO对企业进行的改革, 失败的案例不在少数。

第三, 内部接班人能够保持企业战略的连续性。很多CEO在退任之前, 已经高瞻远瞩, 制订了企业的发展方向和目标, 但由于健康、年龄等原因, 不能继续贯彻实施。他也非常希望下一继任者能够延续现有的路线, 不要改变企业的发展方向。在这方面, 内部培养的接班人更容易理解和执行前任者的意图。而新来者可能会新官上任放三把火, 把原有的发展计划烧掉, 另起炉灶。

第四, 内部接班人更容易在企业内部开展工作。内部接班人在企业内部有一定的威望, 熟悉企业文化和内部规则。而引进的接班人也许能力比内部接班人更强, 但他的行事作风存在着遭到企业内部抵抗的风险。

二、引进接班人, 精彩不断

首先, 引进接班人掌控大型企业的综合能力、经验可能比内生接班人更强。一般情况下, 引进的接班人有过多年在大型企业担任一把手的经验, 有些引进的接班人曾经有过非常辉煌的业绩。而内生的接班人可能是企业的第二甚至第几负责人。位置不同, 考虑问题的角度和综合能力不一样, 这是内生接班人的弱项。

第二, 引进接班人可能会具备内生接班人所不具备的特殊能力。当企业发生重大变革时, 比如说规模迅速扩大、运作方式发生变化、经营区域发生变化 (区域公司成为全国公司、全国公司成为全球公司) , 企业就会对接班人的素质和能力有特殊要求。而这些要求可能企业内生接班人所不具备的。笔者接触到一家处于关键发展阶段大型纺织企业的负责人, 他是工程师出身, 对生产制造、工艺标准非常熟悉, 然而对于资本运作、现代人力资源管理、网络营销等领域却知之甚少。该企业作为一家传统制造企业, 也缺少这方面人才, 这无疑将影响企业的发展。目前, 我国很多大型企业都在逐步走向世界, 实施全球化战略。然而, 不是所有企业家都有这个能力, 在欧美市场上驰骋。因此, 向全球招聘高级管理人员就势在必行了。

第三, 如果需要时, 引进接班人会更有力度来改组与再造企业。内在接班人在企业呆得时间久了, 在头脑中存在着大量的固有的观念, 有时反而看不到企业存在的问题, 认识不到问题的严重性和紧迫性, 或者说是虽然认识到, 却囿于面子不敢迅速行动。引进接班人却不是这样, 因为董事会在注视他, 要求他短期内完成一幅良好的答卷。他必须创新, 必须开拓, 在引进他自己的同时, 就引进了新的观念、作风和管理方式, 给企业带了新的营养, 带来新的气象和改变。

不论是内生还是引进, 都各有利弊。有大量的实例, 能够为两种观点佐证。显然, 目前以内生为主的观念占了上风。但还要是具体情况具体分析, 不能绝对化。

在下列情况下, 内生接班人的方式更好:

传统型稳健性的企业。这种企业一般集中在制造业, 行业发展速度迟缓、行业领先企业的市场占有率比较稳定, “敬若神明”的外来者, 也不大可能使企业发生多大的变化。

企业战略比较明确时。企业发展方向与目标已定, 内生的企业家可以萧制曹随, 按既定的方针驾驭大船即可。

企业已建立一套人才储备、培养机制。中国企业的成功, 很多都归功于杰出的企业家。然而, 有相当一部分企业家, 作风果断, 权力集中, 甚至不允许有其他的意见。大树底下不长草, 优秀的企业家身边特别缺少优秀的管理者。没有配套的人才培养机制, 企业也无法产生内生的接班人。

企业出现重大危机时。当企业内部束手无策时, 就需要请来扭转乾坤的英雄。

内生还是引进, 主要考虑三大类因素:一是外部环境、市场状况、技术发展、竞争态势;二是考虑企业现实发展情况、如战略制订与实施、发展阶段与方向、管理体制与机制;三是内生接班人与引进接班人比较。

接班人计划 第8篇

创业路从端盘子一步步干起

“对铁木真这个人, 我是打心底里敬佩。”在阿里巴巴集团内部, 素有起武侠小说“花名”的惯例, 陆兆禧“花名”就是《射雕英雄传》中的“铁木真”。铁木真素来以“深沉而大略, 用兵如神”著称。

公开资料显示, 陆兆禧1988年考入广州大学学习酒店管理。大学毕业后, 从端盘子的服务生做起, 一步步地做到大堂经理、客房经理、餐厅经理等职位, 于2000年加入阿里巴巴集团。

在阿里, 陆兆禧从一线销售人员起步, 陆续承担了阿里巴巴集团几块核心业务的全面管理职责。他在业内被称为“从端盘子干起的老总”。根据阿里巴巴退市前的一份年报披露, 在其2011年B2B公司高管年薪、花红及股票套现, 时任阿里巴巴B2B公司CEO的陆兆禧以4757万元位居第一。

员工说好玩的黄金单身汉

一位阿里内部人士在谈到对陆兆禧的印象时说, “老陆是个很好玩的人, 没什么架子, 有的时候挺像老顽童的。现在还是单身, 总的来说就是个很好玩的黄金单身汉。”

一位阿里员工认为:陆兆禧比较务实、不喜欢抛头露面, 执行力十分强。喜欢创新, 抗压能力强, 想做的事情就一定会做。“这次选择他, 除了他进公司时间长, 可以很好地传承公司的文化价值观, 也可能是马云希望公司可以有多元化的领导。”

在阿里多次临危受命平风波

陆兆禧在阿里更多被称为“老陆”。他生于1969年, 勉强算个70后, 符合马云此前提出的要求。

在阿里巴巴社交网站“来往”上面, 陆兆禧显得很活跃, 隔几天一发言, 有时候一天贴好几张图, 有蓝天, 还有饭菜或好友的秀图。他为自己选择的头像是手扶腮帮, 隐蔽在黑暗中呈沉思状。

在阿里集团任职的13年中, 陆兆禧几度被委以重任并表现不俗, 以此成为马云信任之人。

陆兆禧的“战绩”包括:2004年任支付宝总裁, 三年后将其做到占据国内电子商务第三方支付产业过半市场份额;2008年, 转任淘宝总裁, 启动大淘宝战略, 又成功推动C2C集市向电商平台演进。

上述战果之外, 他于风波中临危受命也是博得马云器重的原因。

2011年2月, 阿里巴巴B2B公司CEO卫哲引咎辞职, 由陆兆禧接任CEO一职。陆兆禧接替卫哲后, 加大了淘宝打假的力度。运用狠招反腐, 将风波平息。

2012年9月, 阿里集团宣布云OS独立于阿里云事业群运行, 陆兆禧兼任该业务总裁。在此之前, 阿里云OS业务与谷歌Android系统矛盾公开化, 阿里云OS与宏碁发布会曾因谷歌施压而取消。

挑大梁“129号”究竟凭什么胜出

马云就其接任人选曾表示说, “接任创始人CEO是个很艰难的工作, 特别是接像我这样性格鲜明的而又‘ET’类的CEO更是需要有巨大的勇气和牺牲精神。所以我提前数月宣布离任CEO, 鼓励年轻同事站出来担当。”

此后业界列出了接替马云任CEO的阿里巴巴众多热门人选人名, 前任支付宝总裁邵晓锋、现任CMO王帅等都曾被点名上榜, “坊间组织部”更是信誓旦旦地传出内定现任支付宝总裁彭蕾上位的消息。

最终的结果是陆兆禧, 前任淘宝网董事长, 兼任退市前的阿里巴巴B2B公司首席执行官。在接任阿里CEO之前, 陆兆禧的职务为阿里巴巴集团首席数据官兼云OS事业部总裁。。

为什么是陆兆禧?他既不出身于江浙, 也不是与马云共同创业阿里巴巴的“十八罗汉”。陆兆禧的内部员工号是129, 即第129位加入阿里巴巴的员工。能最终接棒马云成为阿里集团CEO, 广东人陆兆禧靠的是“实干闯未来”。

马云在陆兆禧的任命邮件上说, “陆兆禧和我共同工作了13年, 他不仅仅热爱并熟悉集团各项业务, 而且有自己独特的领导风格和魅力。更重要的是, 在阿里13年的经历造就了他乐观且坚韧不拔的毅力, 和对小企业、消费者的忠诚与感恩。我深信他会在大家的支持和帮助下, 带领阿里集团在商业生态建设上创造更大的奇迹。”

新挑战重塑淘宝服务优势

陆兆禧挂帅后必须直面的挑战, 包括上市的压力、来自竞争对手的威胁、供应链的短板以及再造服务的淘宝重塑等:

一是上市的压力。为了上市, 阿里集团已经一再融资, 而为了成功上市融资, 阿里集团必须让市场看到新气象。

二是来自追兵的威胁。明眼人都可以看出, 苏宁提出了云商的理念, 将矛头直指淘宝。另外一个潜在的强大竞争对手是万达, 万达已从淘宝高层中挖人担任万达电商的CEO。

三是供应链的短板。尽管马云最近和一些企业联合成立了物流公司, 阿里依然面临供应链的短板。供应链对于现代零售而言至关重要。现在的大淘宝是一种渠道+平台的模式, 而缺乏供应链体系。

四是再造服务的淘宝。其实最值得称道的是淘宝服务。

五是淘宝挂牌网店的良莠不齐和淘宝形象的优化与重塑。

有互联网分析师说, 马云是那种精神偶像型的CEO, 主要任务是务虚, 而陆兆禧是那种实干型的CEO。或许二者可以互补。

阿里的第二任CEO不管是谁, 都要面临来自内部和外部的诸多挑战, 把公司业务整体带上一个台阶, 而后成功冲击IPO。陆兆禧能否赶在年内交上首份答卷, 还需拭目以待。

谈生活我也很喜欢时尚

“我只是不善于讲话, 但是我是很爱玩的, 我也很喜欢时尚。”陆兆禧说。

陆兆禧打高尔夫, 曾在球场上收获77杆;他养过小狗, 叫“毛毛”, 他会记录下毛毛的“回眸”瞬间和陪他散步的样子;他会因为看了某场电影忍不住想哭;他会在多年后感慨再次坐火车热闹的感觉真好;他也会记下自己今晚吃的最好吃的菜……

陆兆禧说自己不爱说话, 不过也会用很“萌”的方式表达, “一生无非笑话一担, 且痛饮一壶, 化作多A梦!”他曾在自己的微博上贴过“好酒”的照片。

马云强调:“出任阿里巴巴集团CEO是个极具挑战和艰难的工作, 特别是接任我这么一位创始人CEO的工作, 身上肩负的职责和各方压力可想而知。”

来自阿里的信息显示, 陆兆禧CEO工作的职务交接将于5月10日完成。他表示:“和所有阿里人一道, 践行‘让天下没有难做的生意’这个核心使命, 为实现成为一家卓越公司的梦想努力。”

阿里新掌门简历

1969年出生于广东省广州市。

1988年考入广州大学学习酒店管理。大学毕业后, 陆兆禧被分配到广州一家四星级酒店, 开始了他的第一份工作——酒店服务生。

1997年, 陆兆禧和几个朋友合伙成立了一家网络通讯公司, 主要经营互联网长途电话业务。

2000年加入阿里巴巴集团。

2004年12月至2008年3月任阿里巴巴集团副总裁兼任支付宝总裁。

2008年出任淘宝网总裁。

2011年2月21日出任阿里巴巴执行总裁兼淘宝网CEO、总裁及阿里巴巴集团执行副总裁。

2011年6月, 他辞任淘宝CEO, 出任阿里巴巴B2B公司CEO。

2012年7月10日, 阿里集团宣布, 陆兆禧出任集团首席数据官, 负责全面推进阿里巴巴集团成为“数据分享平台”的战略, 向集团CEO马云直接汇报。

2012年9月, 阿里集团分拆云OS业务独立运营, 陆兆禧兼任云OS总裁。

接班人计划 第9篇

一、代际传承中接班人的自我挣扎

由于年龄、成长环境、思想观念等差异, 两代人对某些问题的看法必然有隔阂。Fox (1996) , Neubauer (2003) 等采用观察性质的案例研究方法, 阅读了大量家族企业家文献并到企业进行访谈之后, 得出结论:接班人的接班意愿与兴趣对顺利实现家族企业代际传承具有很大影响。但是根据一项针对浙商的调查显示, 仅39%的子女明显表示愿意继承家业, 23%的子女明确表示“不愿意”, 另有38%的子女表示“不清楚”。而且拒绝接班现象在民企接班人中不断蔓延, 尤其在民营经济发达的温州、台州、义乌等地, 这让精明的浙商束手无策。

接班人对接班回报的预期在很大程度上影响到了接班意愿, 很多专家在这方面进行了研究。Fox (1996) 就曾指出对进入家族企业后回报的预期会影响到接班, 比如加入家族企业带来的工作乐趣、个人满足感和金钱等回报会对潜在接班人接手企业增加吸引力。在研究大量文献的基础上, stavrou (1998) 用Q分析法 (q-stor ananysis) 总结出了影响子女接班意愿的四个因素:家族、企业 (商业) 、个人、市场。家族因素是指与家族成员、家族价值、家族要求有关的因素。比如, 接班人不愿意接班一方面可能是因为父母与子女沟通不畅或者父母经常在家里抱怨公司事务, 另一方面可能是因为接班人认为自己不能满足家族成员的期望或者与家族成员有矛盾。这些矛盾可能产生于家庭关系干预企业的管理的时候和准备过程中家庭成员明争暗斗的时候等等。个人因素与个人的需求、目标、能力、兴趣有关。一些比较外向的接班人之所以愿意继承家业可能是一旦加盟家族企业, 就意味着拥有某种权力, 这种权力是一个人在社交群体中地位和影响力的象征。企业因素与企业的运作息息相关。许多接班人不愿像长辈那样从生产缝纫机、皮鞋开始慢慢积累财富。他们更希望凭借自己的知识和能力, 在知识经济时代使财富飙升。市场因素是指与市场上获得就业机会直接相关的因素。比如, 就业环境的好坏, 工资报酬的高低等等, 都是影响接班意愿的重要因素。贾生华、窦军生 (2010) 通过以在浙江省高校就读的企业家子女为对象, 实证研究了影响企业家子女加盟企业意愿的因素。对数据的处理分析表明, 在校的家族企业主子女进入意愿的影响因素主要来自7个方面, 即个人目标、工作认知、自我发展需要、自我实现需要、家族责任感、家族企业发展预期和交接意图认知。可见, 这两个研究成果与上述四因素说具有很强的相似性。

所以, 当这份寄托父辈心血与情感的事业与自己的意愿产生冲突时, 是否应该出于家族责任担当起父辈交付的重任, 对于接班人来说是一个艰难的抉择。

二、代际传承中接班人与创业者的认知不一致

家族企业由创业者一手创办, 所以创业者对家族企业有深厚的感情, 对于创业者, 参与企业经营, 不仅是工作, 而且是一种生活方式。企业已成为他们核心认同的一部分, 是个人身份的象征。他们把失去企业控制权和退休视为在家族中特权地位的改变和权力基础的严重削弱。而且他们认为只有在自己的统领下, 企业才能发展, 没有人能够替代他们在企业中的作用。

创业者往往都有“惜传心理”。所谓“惜传心理”, 包括两方面内容。一方面是父辈对作为家族企业掌门人的这样一种生活方式的留恋, 他们一般会尽可能的延长自己在位时间。另一方面, 父辈往往觉得自己不可或缺, 担心子女不会善待自己的心血[2]。根据M-M-F模型主要内容, 对领导权接班计划的评估是由父辈领导者和子辈接班人各自的自我认知以及相互认知所组成, 可以分为四条路径:子辈接班人对父辈的领导者的认知归类;父辈领导者对子辈接班人的认知归类;父辈领导人的自我认知归类;子辈接班人的自我认知归类[6]。大量文献研究表明, 一旦父辈领导者感到对企业的管理时日不多, 他们总是避免制定接班计划且坚持施加额外的影响, 并积极构造措施以拖延本人对新需要的认知以及对死亡的感觉。因此创业者的自我评估通常导致接班过程的各种紧张。与此同时, 由于极强的控制欲和过度的自信致使创业者难以认同子女的领导地位, 并且可能会认为没有人是可以信任的, 包括子女, 更有甚者视子女为敌。由此可见, 父辈领导者的自我归类和父辈领导者对子辈接班人的认知归类是促使创业者形成“惜传心理”的主要原因。

据调查, 现在家族企业接班人中研究生学历以上的占17%, 本科学历的占78%。相对有些父辈连小学都没毕业, 接班人的知识更加全面、视野更为广阔。在父辈极力维护自己在家族企业中的地位时, 一些接班人认为自己的知识、实践已经足够, 需要借助实权来进一步提升自己的能力。但是父辈的“惜传心理”会极大得挫伤他们的信心和积极性, 有些不冷静的接班人, 可能会做出对家族企业不利的事。

三、代际传承中接班候选人之间的权力争夺

在中国, 家庭与事业往往是一体的。家庭是一切社会关系的核心与完美化身, 家族成员依据与核心成员血缘关系的远近呈现出“差序格局”, 即“近者越亲, 远者渐疏”。其中“父”与“子”是最亲密的血缘关系, 相互之间的责任与义务基本上是对等的。正因为如此, 父辈一生所积累的财富由其下一代继承被认为是合理的事情。

所有权的分配是家族企业代际传承过程中不可避免的, 在家族成员众多的企业中这一点尤为突出。平衡家族内部的利益关系, 对家族企业的持续发展具有深远影响。当企业创始人有多个子女时, 所有权和经营 (控制) 权的分配等问题都会引发候选人之间的矛盾。在长子女继承的初期, 由于长子女很早就与父辈一起创业, 在实践中积累了丰富的工作经验, 可以保证企业经营管理的连续性和稳定性。此时其他子女还没有显现出超出长子女的经营管理能力, 长子女继承容易使其他子女信服。虽然长子女继承减少了企业的不确定性, 但它是一项较为武断的制度, 因为它建立在家庭对年龄与性别的价值判断基础上。随着企业的发展和其他子女的成长, 如果长子女——继承人能力不足以应对日益复杂的企业管理, 或者创业者有能力超过长子女的其他子女。其他子女很可能对长子女心存嫉妒, 最终可能会发起对权力的争夺, 继而影响企业的发展。说到底家族企业继承人之间的矛盾是利益矛盾。但是唯一庆幸的是, 我国实行计划生育, 现在的家族企业创业者一般只有一个子女, 这也避免了出现多位继承人相互争夺家族企业控制权的现象。

四、代际传承中接班人与企业员工的冲突

接班人在进入企业之后, 以创业者为中心的老的管理团队在其经历与思维方式上与接班人之间常常存在着较大的分歧。因此, 在家族企业的世代交替期间, 企业员工特别是创业元老与接班人之间的关系经常十分尴尬。创业者将企业的控制权交给下一代, 这时对企业内部应得利益的分配权就由创业者转移到家族下一代接班人手中, 接班人是否会给予企业元老更多的应得利益, 会影响元老对接班人的满意度;创业者的经营魅力接班人能否继承、继承多少, 会影响企业元老对家族企业发展的信心;接班人对企业的发展思路和价值判断是否与创业元老吻合, 会影响企业元老在企业工作的舒适度。另外, 家族企业的接班人能否认可企业元老的工作作风、价值观念也至关重要。在一些接班人的眼中, 企业元老往往是仗着与创业者的关系或者在企业创立之初立下功劳而长期霸占企业的某些职位。接班后, 接班人会觉得老臣碍手碍脚, 甚至有些接班人为了树立自己的权威, 借机拿创业元老开刀, 大力培养或扶持自己的管理团队, 这在一定程度上激化了继承人与创业元老的矛盾。由此可见, 创业元老对接班人能力的认可和对自身利益的考虑以及接班人对元老的信任是接班人与元老之间冲突的根源。

五、代际传承中外部利益相关者对接班人的信任度变化

越来越多的学者强调家族企业成功的秘诀不仅在于单个企业的灵活与内部团结, 而更重要的是这些企业主深深根植于当地的人际关系网络之中, 并依赖人际关系网络这一重要的社会资本形成专业化的企业间合作网络, 从而不断获得市场信息和产品技术知识。企业的创业者一般在当地或者在所处行业具有很强的威望, 以至于他个人的声望就直接构成企业形象的一个重要组成部分, 他的言行本身就具有广告效应。

家族企业的外部利益相关者包括客户、供应商、竞争对手、咨询机构以及公共研究机构、技术转移组织、大学等合作伙伴, 他们独立于家族企业, 但是和家族企业有着紧密的协作。第一代创业者的兴起和发展很大程度上依赖于创业者的个人素质和魅力以及良好的外部关系网络。在家族企业的创建阶段, 从企业主的关系网络半径和企业组织运营半径来看, 创业者的关系网络和企业市场多数维持在血缘、姻缘和地缘所限定的环境内。尽管企业竞争环境具有低度不确定性与低度竞争性, 但是创业者无论是从企业创建、产品流通还是人员管理、市场开拓都深度依赖于它所具有的亲熟性社会资本。面临第二代继任的家族企业一般已进入成长期或成熟期。随着市场信息不对称性增加、竞争更加剧烈, 家族企业需要有与竞争环境和企业成长需求相匹配的企业家社会资本结构。然而, 这一时期的家族企业社会网络相对稳定, 在熟悉的“场域”中产生了“惯习”, 原有的社会网络可能不会使企业的社会资本增值, 反而会阻碍企业发展。所以, 在接班人继承家业后, 其亲熟型社会资本虽然对企业的发展发挥着正功能, 但是边际效用在降低, 而潜在的消极作用开始慢慢显露出来。要克服企业成长的障碍, 促进企业快速成长, 接班人必须对企业的战略、运作等做出不同程度的改变。面对合作伙伴管理者的更替, 家族企业原来的供应商、合作伙伴等会考虑接班人是否仍会像创业者那样与自己维持良好的合作伙伴关系。因此接班人上任后, 合作伙伴等对企业所有者的信任不可避免的会发生一些变化。信任在经济学中被定义为一种治理机制, 它是指交易对手不利用自己的脆弱性而行使机会主义的信心, 能够为经济主体的理性选择提供稳定的预期, 降低交易成本。可见高信任度可以为企业降低交易成本。但是, 创业者和企业外部利益相关者高信任度是通过长时间的通力合作来赢得的。家族企业的发展, 信任是基础。基础变了, 合作的方式、效果都也会发生或多或少的变化。因此, 接班人接班后要取得外部利益相关者的信任还有很长的路要走。

参考文献

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[2]应焕红.代际冲突:家族企业传承困境及解决路径[J].现代经济探讨, 2009 (4) , 16-20.

[3]陈凌, 应丽芬.代际传承:家族企业继任管理和创新[J].管理世界, 2003 (6) , 89-97.

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[5]储小平.家族企业研究:一个具有现代意义的话题[J].北京:中国社会科学, 2000 (5) :51-58.

[6]窦军生, 贾生华.家族企业传承过程研究的起源、演进和展望[J].外国经济与管理, 2008 (1) :59-64.

[7]储小平.职业经理与家族企业的成长[J].管理世界, 2002 (4) :100-108.

接班人计划 第10篇

中国的家族企业自改革开放以来得到了快速发展, 是国民经济体中的重要组成部分。截止2014年7月31日, 我国2528家A股上市公司中, 民营公司共1485家, 占比达58.7%, 其中家族企业为747家, 占比为50.3%。中国的家族企业已成为国民经济中不可忽视的力量, 在吸纳城镇人口就业、促进国民经济以及纳税等方面均有突出的贡献。

据2012年全国私营企业抽样调查显示, 我国家族企业企业主的平均年龄为46岁, 40-60岁的占了近7成 (68.2%) , 50岁及以上的企业家约占调查企业家总数的3成 (占比为27.3%) 。第一代创始人年龄渐长, 越来越多的二代进入企业, 未来的5—10年, 是我国家族企业代际传承的高峰期。家族企业接班人的培养问题作为代际传承的一个重要环节, 不仅关系着家族的基业与长青, 更影响着中国未来民营经济的健康和活跃程度, 是家族企业研究的重中之重。

本研究从当代中国家族企业代际传承的实证样本出发, 归纳其一般交接班方式和后代培养模式, 以探讨当代中国家族企业基业长青的后代培养模式。

二、文献回顾

目前为止, 判断是否是家族企业主要依据以下几点: (1) 所有权比重; (2) 投票权比重; (3) 对企业战略的影响力; (4) 管理权; (5) 是否多代家族成员参与。本文将家族企业定义为企业所有权或控制权归家族所有, 以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业。

(一) 家族企业接班传承研究综述

家族企业的代际传承是指企业的所有权和经营权由家族的创始人传递给继承人的过程。在内地上市的中国家族企业中, 成功实现交接班的有以下几种方式:一是共同创业型, 即创始人和继任者二代均是企业成长过程中的开创者;二是通过企业内部培养, 即公司内部逐层培养让最优秀的继任者脱颖而出;三是子承父业, 儿子通常出国留学回国后通过外部或基层锻炼的形式进入企业管理, 继承父亲的事业。

在所有747家A股上市家族企业中, 完成二代接班的企业有74家, 占比9.9% (约1/10) , 掌权二代的男女比例为7:1, 女性继任者虽总数仍远不及男性, 但近年来始终保持缓慢的上升趋势, 一二代交接的步伐仍在加快。据福布斯2014年家族企业调查分析报告显示, 二代掌权的家族企业表现抢眼, 其净利润以两位数增长 (11.5%) , 遥遥领先于一代掌权的企业盈利业绩 (2.5%) 。

掌权二代的接班年龄大多集中在30-40岁之间, 平均年龄为38岁, 这一阶段的二代通常已经度过与企业的磨合期, 对推动产业转型与现代化管理制度较上一代更为积极, 成为企业扩张和家族财富增长的领军人物。如横店集团的徐永安在父辈基础上, 进行大刀阔斧的改革, 逐步实施资产重组, 构成了“横店系”的三驾马车, 使企业发展进入全新时代, 开启了企业发展的新纪元。

(二) 家族企业接班人培养研究综述

培养 (Cultivating) 是指在专业领域中, 为使其成员或预备成员能顺利扮演好某一角色, 所进行的一连串引导、激发献身热忱、充实所需才能、协助其实现角色价值、学习适应新环境或新工作所需能力的努力。接班人的培养是影响其接班成败的关键因素。据2012年全国私营企业抽样调查的3826家家族企业实际做法来看, 让接班人接受正规教育和在企业内部轮岗是应用较多的培养模式, 分别占49.7%和30.7%, 而被国外学者和成功家族企业普遍认为重要的外部历练培养尚未引起国内家族企业的足够重视, 只有11.6%的家族企业采取了这种做法。

1、朗基奈克和苏恩的七阶段接班模型。

朗基奈克和苏恩将接班人培养过程分为七个阶段, 提出一个七阶段的接班培育模型: (1) 认知期:透过家族成员的引导, 接班人开始察觉到企业的存在, 但此时家族对于接班人的引导是随机的, 未经计划的。 (2) 接触期:接班人开始接触到企业的相关人物, 但尚未进入企业工作。第一代开始有意引导接班人认识与企业运营有关的人、事、物。 (3) 介入前期:接班人在企业内兼职或在其他企业工作, 在此期间接班人完成学校教育。 (4) 介入期:接班人进入公司担任全职工作, 此阶段包括接班人担任的所有非管理工作。 (5) 管理介入期:接班人开始担任管理工作, 一直到接任该企业的总裁为止。 (6) 传承初期:接班人接任该企业总裁, 直到成为企业真正的负责人为止。 (7) 传承成熟期:接班人成为企业实际的领导人, 能完全主导该企业的运营。

2、接班人职业生涯发展线。

美国研究家族企业继承计划的著名学者兰德尔·卡洛克, 通过大量的家族企业交接班案例, 拟制了接班人职业生涯发展时间线, 为家族企业内部接班人的培养提出了阶段性的发展目标。

兰德尔等人建议, 接班人在25-30岁左右加入家族企业, 在今后的几年中获得职能方面的专长, 积累做决策的经验。在这个过程中, 企业传承人的角色逐渐明确。为了掌握一般的管理技能, 他们准备好承担一两个利润中心的责任, 除此以外, 他们必须开始探索外部资源, 这可以使他们继续提高自己的职业能力。

3、陈万思和姚圣娟的中国家族企业接班人计划。

陈万思和姚圣娟 (2005) 对中国家族企业接班人的培养过程分为进入企业前和进入企业后两个阶段, 认为中国家族企业接班人正式进入企业前的培养包括了如下环节:构建家族企业继承人胜任力模型、家庭教育、精英教育、组建家族企业接班人辅助团队;中国家族企业接班人进入企业后培养:基层锻炼、适应角色、组建团队、累积权威。

三、研究过程及内容

本文采用大样本实证案例研究的方式, 探讨家族企业后代传承培养模式。首先, 作者搜集了《中国民营企业500强》、《2014胡润榜》《2014福布斯中国家族企业发展报告》。其次, 搜集了包括A股上市家族企业在内的中国已完成交接班或正进行交接班的杰出家族企业接班人培养情况。经过努力, 找到了76家家族企业二代接班人受教育背景、现任角色、对家族事务的参与以及现有的人生经历等资料, 以此作为样本研究, 同时展开相关数据分析。

(一) 样本描述及“企业接班人”特征描述

所搜集的76家家族企业样本中一代掌权者逐渐年迈, 大多数集中在50—70岁, 二代浮出。二代接班人年龄大多集中在30-40岁之间, 平均年龄为38岁, 这一阶段的二代通常已经度过与企业的磨合期, 对推动产业转型与现代化管理制度较上一代更为积极, 成为企业扩张和家族财富增长的领军人物。

二代接班人尽管个性、人生经历各不相同, 但某些文化特征确是具有共性的, 表现为以下几个方面:

1、教育良好, 大多有留学背景。

76个样本中, 根据公开资料显示的就有42家“企业接班人”具有留学国外的背景, 大部分留学美国、澳大利亚和欧洲, 且多数有经贸和工商管理背景;即使没有留学, 也在国内大学获得博士、硕士、EMBA、MBA、学士等学位, 且不少毕业于浙江大学、复旦大学等国内名校, 入职前有公务员、教师、当兵等职业背景, 受过非常系统的教育培养。

2、履历简单, 尤其缺乏草创的市场磨练。

所搜样本中, 只有14个二代接班人经过基层锻炼, 逐步升至高管。与其“草根”父辈相比, 缺乏一线生产、销售、甚至建厂房、搬货品、搞推销等草创的市场磨练。大多数从国外或国内大学毕业后进入企业担任高管, 或当公务员、当兵等转而进入企业, 在企业里面身份特殊, 没有经历过多的委屈与磨难。

3、高位介入, 基层人脉、经验积累不足。

调查样本中, 有约47.4% (36家) 的家族企业的二代接班人是受家族召唤或临危受命出任高管。与父辈艰难创业时的“革命兄弟”相比, 大多数接班人所交的朋友圈子是享乐型居多, 这种关系缺乏应逆境时的处事、处世经验, 显得不够踏实、落地。

4、关注“虚体”, 不少人对实体经济缺乏兴趣。

新一代的接班人往往热衷于“虚体”, 钟情于“虚拟经济”, 对于网络、电子商务、盈利模式、VC、PE等投资方式兴趣浓厚, 对创办实业、成本控制、精细化管理等则兴趣不足。如美的创始人何享健的公子何剑锋则热衷于资本投资而不愿接班。

5、冲突显著, 接班方式呈多元化。

实际上不足1/5的人主动要求接班, 有的是对严厉、事无巨细、自以为是的父辈不满, 有的是对传统产业毫无兴趣, 有的养尊处优惯了以后不习惯被约束, 有的是国外生活多年不适应国内风格, 大部分是出于责任或临危受命被动接班, 接班后与父辈急原始创业人群价值理念冲突显著。

(二) 家族企业交接班方式

本次样本调查显示, 当代中国家族企业交接班方式主要有以下三种:共同创业型、公司内部培养、子承父业。

1、二代共同创业型。

创始人和继任者两代人均是企业成长过程中的开创者, 包括一起创业的元老, 如登海种业就是由创业元老毛丽华接任;当然也不乏很多儿子与父亲共同创业的案例。如传化集团现董事长徐冠巨于1986-1992与父亲徐传化一起创办传化企业, 协助父亲工作, 任企业经营厂长。在父子两人的共同努力下, 将传化集团打造成如今“物流帝国”。洁丽雅的石磊也是大学毕业后与父亲共同创业, 而立之年他率众发力, 引领中国毛巾行业首次进行品牌整合营销传播运作, 获得成功。小毛巾做出大品牌, 到2007年, 洁丽雅集团有限公司已经成为中国毛巾行业的龙头企业。森马服饰的邱坚强22岁从部队退伍回来后, 就跟着父亲——森马创始人邱光和董事长创业, 前十年一直在广东负责森马服饰采购、开发以及管理设计团队。

2、公司内部培养。

这种方式很少, 多为企业二代不愿接班, 公司从内部选出最优秀的继任者。如恒安集团许连捷的三个儿子均热衷于投资, 无意接班, 其继任者许水深自1985中学毕业后进入恒安, 从一名卫生巾车间设备操作工做起, 历任质检部主任、纸尿裤公司副总、纸品事业部总经理, 到目前居首席运营官一职, 是一名纯正的“恒安子弟兵”。

3、子承父业。

受中国传统文化和职业经理人市场不健全的影响, “子承父业”一直是我国家族企业交接班的主流模式, 所调查的76家样本中有约90% (69家) 的企业采取了“子承父业”的接班方式。

四、家族企业后代接班人培养模式研究

本文着重研究了“子承父业”接班方式对二代培养的模式。研究发现家族企业二代培养的路径模式多为阶段性复合模式, 不能简单地归纳为某一种单一培育模式。大致可以分为三种路径模式: (1) 精英教育-高位介入管理, 子女接受高等教育, 多有海外留学背景, 随后立即回企业参与管理; (2) 言传身教-企业基层锻炼; (3) 独立创业或实战训练-回企业参与管理。各种途径所占比例见表1.

(一) 精英教育-高位介入管理

“80后”的接班人, 大多有海外留学经历, 且所学专业以经济贸易和工商管理居多 (约占64.5%) 。如科达股份的刘锋杰, 曾到英国曼彻斯特留学;而大湖股份的罗订坤, 曾留学加拿大主修国际经济学。

浙江广厦前董事长楼忠福的话, 或许可以解释二代热衷留学的原因。楼忠福曾说, 他的孙子“都要送到海外去学习一段时间, 做事要学西方, 学西方经济学;做人要学东方, 懂得人情世故。”

(二) 言传身教-公司基层锻炼, 逐步提升

不可否认, 有的接班人属于被“速成培养”。但大部分的“二代”, 在登顶董事长之位前, 经历了相当长时间的基层历练。

以隆基机械的张海燕为例, 她在38岁时从父亲那里获得了董事长的职位。此前十多年间, 她先后做过基层员工、记账员、财务科长、财务处长和执行副总。

而西王食品的王棣, “在西王食品是从一线工人起步的”。据报道, 当时他“每天的工作就是清扫建筑垃圾、辅助拆卸或安装机械”。其后, 王棣被派到香港拓展贸易业务、维护股价和融资。

据统计, 在公司基层锻炼时, 轮岗模式受到了越来越多的青睐。父辈对接班人的轮岗, 大多青睐销售、贸易以及财务部门。在一些科技企业, 有的接班人还需要到研发中心呆上一段时间。

(三) 独立创业或实战训练-回企业参与管理

除了高位介入、基层锻炼逐步提升外, 二代接班人独立平台创业或项目实战训练也受到越来越多的青睐。

在外创业回公司管理:如罗蒙集团的盛静生则是21岁独理一家服饰辅料公司;25岁创办中日合资三盛纺机公司, 任董事长兼总经理;1998年 (28岁) 执掌罗蒙帅印出任总裁。

独立操盘新项目:如2003年, 还在读大四的傅芬芬就接到了父亲安排的一项艰巨任务, 作为主要接班人介入圣农假日酒店的建造工作。她全程参与认证和设计, 最终圆满完成了任务。

摘要：未来5-10年是我国家族企业代际传承的高峰期, 家族企业接班人的培养问题是企业传承的重要环节, 关系着企业的生存和发展。本文搜集了中国典型的已完成交接班和正进行交接班的76家家族企业的传承样本, 进行案例搜集和实证分析, 归纳出三种交接班方式和二代接班培养的三种路径模式, 为有意选择二代接班的家族企业提供培养参照, 为家族企业继任培养提供了实证支持。

关键词：家族企业,接班,培养

参考文献

[1]王陆庄, 方洁, 谈晓燕.当代中国家族企业传承中后代培养方式的实证研究[J].科研管理, 2008, 12 (29) , 126-133

[2]余柳仪.论我国家族企业代际传承的特征与存在问题[J], 商业时代, 2010 (08) .63-67

[3]杨玉秀.中日美家族企业家族企业比较:基于文化的视角[J], 亚太经济, 2013 (01) 64-68

“○○后”接班人 第11篇

2小时前，2015WTA年终总决赛明日之星14岁以下组决赛刚刚结束，储佳玉在决胜盘通过抢十击败印度尼西亚选手塞巴提妮，夺得她打网球以来最有分量的一个冠军。夺冠的奖励之一是从李娜手中接过奖杯，14岁的姑娘因此幸福得忘了一切。

“感动啊！特别的激动！”听筒中，雀跃着的音符从新加坡呼啸而来，“她见到我就说：‘你玩心跳是吧！第二盘怎么搞得？吓死我了！’完了我搂着娜姐照了几张相，又说了挺多——不过我现在全忘啦，大脑一片空白！”毫无矜持的童音几度被笑声中断，满载幸福。

褚佳玉2001年在保定出生，2014年到湖北师从李娜的教练余丽桥，现ITF（国际网球联合会）排名1225位。这次年终总决赛，她本不是中国大陆地区的头号人选，预选赛中拿到第一的郑钦文因故退出，成全了她作为第二名顶替，一出手就拿了冠军。

这是一场绝对储佳玉式的决赛，不适合心脏病患者观看。第一盘，塞巴提妮被她打得毫无还手之力，居然交上了一个6-0；第二盘，局势完全翻了过来，完全找不到状态的变成了自己，2-6将优势拱手还了回去；决胜盘抢十，第一局的褚佳玉又不知从哪飘了回来，10-6干净利索解决战斗。

“现在如释重负了！因为非常紧张，这里WTA的中国工作人员很多，我上一轮把最强的打掉了，今天输掉就是阴沟翻船，压力很大啊。我的任务就是拿冠军——本来就没有冲着冠军来，但是都打到决赛了，肯定要冲一下。”

“今天能拼下来很不容易，毕竟第二盘（状态）掉得挺快的，我不知道这算我的长项还是短项，我在比赛里状态总是要游离一会，也总能找回来。”

网球根本不是这孩子现阶段最关心的事。她现在最大的目标是中考。

14岁的储佳玉正是上初中的年龄，她从六七岁开始学习网球，最初只是学校的兴趣班，锻炼锻炼身体，后来打着打着，不知不觉间到了现在这个程度。“网球是我自己挑的，当时看他们拿拍子打球，特别好玩就选了这个。”比起上个世纪的中国运动员，这个标准“○○后”成长经历聊起来格外轻松，“小时候参加了一个李宁杯，成绩还可以，慢慢就到这里了。一开始我在保定师范大学附小，那的教练不错，当时有很多打得很好的孩子，从周六周日上下午打，到放学也打，到半天上课半天打球，到现在全天打球。2014年4月份，我去了湖北，开始跟余教练练。”余教练是出名的严厉，但离他最近的储佳玉却不这样认为：“传说中很凶，打人骂人什么的，其实都没有——一开始我也很紧张，后来发现没有啊，她人很好的。”

尽管在同龄人中取得了相当不错的成绩，可是在父母——特别是母亲的心中，女儿首先是个学生。2014年开始，母亲陪她在湖北接受专业训练，每天绝大部分时间用来打球，但文化课一直没有放下，始终为升学做着准备。

在新加坡，储佳玉被打趣未来要成为莎拉波娃，她笑着回应“自己没长那张脸”，而当我们稍正式一点地谈起未来，她不加思索地回答：“先考上高中，再说。”她已经有了理想的目标：“中考还是回老家，希望能考上保定一中。”——保定最好的学校。

运动员加学生的生活很忙碌，储佳玉每天上午八点半到十一点训练，下午从两点半练到五点半。吃过晚饭后，七点到九点跟着家教学习。

所幸，目前一周的训练只有4个整天加2个半天，周三下午，周六下午，周日休息。这点空闲时间主要会被用来学习，但也给了她享受缤纷生活的更多选择。“最近开始偶尔去打架子鼓，其他时间一般就看书，听音乐，学习。”

因为要去赶运动员大巴，本不充裕的采访在渐入佳境之间戛然而止。当聊到家庭，提给这个新世纪年轻人的最后一个问题是：“朋友圈会屏蔽父母么？”

“当然不！”

争议

北京时间2015年11月9日，泰格豪雅宣布，由于盈方体育传媒（中国）有限公司单方面违约，泰格豪雅被迫暂别中国男子篮球职业联赛cBA的赛场，泰格豪雅已经向北京市朝阳区人民法院正式提交诉状。

泰格豪雅方面称，2015年9月29日，泰格豪雅与CBA独家市场代理商盈方中国在经过长达一年的谈判后签署了腕表品类排他性合作协议，正式成为2015-2017两个赛季CBA联赛的独家官方计时和官方腕表，但在10月9日，盈方中国在未说明的情况下突然发出解约通知，单方面终止原定协议。

泰格豪雅大中华区总经理潘锦基潘锦基表示，泰格豪雅不认可盈方的提前解约行为有效，并认为：根据双方合同约定的30天解约通知期，2015年11月10日之前依然为合同有效期。因此泰格豪雅决定坚持原定计划，行使和履行作为赞助商的权利和义务，并于10月21日召开新闻发布会，宣布了与CBA的合作。

与此同时，泰格豪雅积极寻求与盈方中国协商和沟通，希望了解原因并进行合理申辩。但盈方中国没有配合泰格豪雅的沟通要求，拒绝提供原因及继续履约的要求。就在合同有效期期间，竞争对手、另一瑞士品牌天梭的标识已经悄然出现在了部分CBA比赛的门票和海报上。泰格豪雅认为，这一事实清楚表明了盈方中国单方面解约的真正原因，并认为盈方中国违反了中国法律。

因此，泰格豪雅于11月2日向北京市朝阳区人民法院正式提交了起诉状，追究盈方中国的相关违约责任。北京市朝阳区人民法院已经立案受理。泰格豪雅当场展示了印有天梭标识的CBA海报和朝阳区人民法院的受理案件通知书。

马拉松

广州马拉松于2012年创办，每年的11月下旬在广州举办，2013年被中国田径协会评选为银牌赛事，2014年获得金牌赛事称号。2013年起，广马赛道主要沿珠江两岸设置，集中展示了珠江两岸最具岭南特色的人文风情、最具羊城历史的风景名胜，最具时尚气息的文化潮流，被国际田联公认为是当今世界马拉松赛最美赛道之一。赛事受到马拉松爱好者的热情关注，积极踊跃报名参赛。2015广州马拉松赛将于12月6日在广州举行，参赛名额扩大到30000人，马拉松10000人，半程马拉松7000人，迷你马拉松13000人。本届赛事采用先预报名，报名人数超过限额后将采用抽签确认参赛资格的报名方式。

羽毛球

世界羽联世界超级系列赛总决赛在每年年末进行，将邀请超级系列赛排名前八的选手参加。2014-2017年间四届总决赛都由迪拜承办。今年总决赛的奖金为100万美元，是羽毛球赛事中的最高奖金之一。在去年的比赛中，谌龙独挑大梁，时隔两年后再次登顶，第二次夺取总决赛冠军。张楠/赵芸蕾在混双决赛中战胜队友刘成/包宜鑫夺冠。柴飚/洪炜和田卿/赵芸蕾分别在男女双打决赛中落败屈居亚军。

迈阿密悲喜剧

ESPN 美国2015.11T.Y.希尔顿和安东尼奥·布朗看起来如此相似。他们是迅猛、敏捷、头脑聪慧的外接手，来自迈阿密的自由城，有一个做橄榄球教练的父亲。他们都在格温·绮莉公园打着球长大，在周五的傍晚蜷着身子塞满教练家的每一块地板，醒来后叽叽喳喳吃光他妻子做的早餐。只是少年的希尔顿温和少语，被高声训斥时把头深深埋到自己的胸前；布朗开朗而富有魅力，总是不停地要球，会大喊：“教练，我也能打四分卫！我无所不能，教练！”但他们有两种截然相反的父亲。老希尔顿是大家的教练、让小家伙们塞满自家门厅；而布朗的父亲远在万里之外。布朗一岁时，他的父亲抛弃了妻儿远走他乡；十六岁时，他和妈妈的男友大吵一架，从此浪迹街头。他们又怎么会相似呢？就好像走在林中小路分开的两径上，直到……直到十年过去。希尔顿在小马队，布朗在匹兹堡钢人，他们都成了全明星——迅猛、敏捷、头脑聪慧的外接手们。突然有一天，希尔顿在达阵后跳起了一种奇异的舞，一手指天，一手放在胸前，屁股不断扭动。现场的队友和球迷们迷惑不已，只有布朗在家中的电视机前一跃而起，哈哈大笑。那是他的舞，开朗的，自信的布朗的庆祝舞。来自少年时腼腆少言的希尔顿，我的兄弟。

像莱万一样开炮

4-4-2 英国 2015.12

莱万多夫斯基不是一个人！拜仁对狼堡的比赛，他从替补席上站起来，填弹，上膛，开火，命中，命中，命中，命中，命中！他在九分钟内打八五球，这是足球历史上最热烈奔放的个人表演之一，迪克西·迪西、迪·斯蒂法诺、巴蒂斯图塔、罗纳尔多……莱万多夫斯基加入了他们的光荣队列，九号的伟大传统在这一刻得到传承！本期我们将带你回溯这段英雄火枪手们的光辉历史，除了这些大家耳熟能详的名字，还有猫王发型的多情浪子和因才遭嫉的被绑人质……别笑，都是真事儿。

加速推进

F1竞速 英国2015.12俾斯麦首相说过，世间两物制造过程不可深究，其一为香肠，其二为法律，但我们偏要把镜头对准小黑屋里正艰难分娩中的2017年最新F1技术规则。引擎冻结已使这项运动不像它设立时的初衷一样，是“极限”运动了。我们像三十年前一样，有一个罗斯伯格，却没有了1985年银石那样让人心动过速的杆位圈。我们还有皮奎特，但恐怕再没有一个威廉姆斯，会像“那个”皮奎特一样，在布达佩斯的一号弯外切强超了。直到明年1月28日，干事们都将争论不休，只因昨日太美，何时重来？

猛兽的回旋舞

肌肉与健身 美国 2015.11

“野兽”巴蒂斯塔早就下定了决心：“我要让大家相信，我不是个到银幕淘金的摔角手，而是严肃地要开启演艺事业。”他在《银河护卫队》里对“毁灭者”的塑造如此成功，以至萨姆·门德斯很快给他发来了新片约——加入007系列新作《幽灵党》剧组，出演一个优雅、无畏、有着独特幽默感的坏蛋。本期封面访谈与大家见面时，你很可能已经在大屏幕上欣赏过“新晋动作红星”亨克斯先生与邦德火爆的飙车场面了。看起来坦荡的星路走起来可不容易，比抗阻训练更难吗？不如让他把两者都细细道来。

我的球友是总统

高尔夫大师 美国 2015.12

接班人计划 第12篇

浙江是一个民营企业大省, 许多企业基本上都是家族化管理, 也就是以血缘关系和朋友关系为纽带控制。改革开放历经三十多年, 八十年代起家的浙江第一代企业家已经步入商业成熟期, 很多人也走入了晚年生活, 在职业经理人制度很不完善的浙江, “子承父业”成为再也不能回避的“大考题”。未来十年, 是浙商一代和二代之间交接棒的集中爆发期, “危险”和“机遇”同在。对于浙江而言, “二代接班”已不仅仅是一个企业的问题, 也是社会需要思考的问题。

二、现状解读

2008年, 浙商研究会执行会长杨轶清就发起的浙商接班调查中显示, 45%以上的二代, 不愿意接受其父辈的事业, 30%的父辈不愿意二代接自己的班。而接班困境背后的原因是多样的:

第一, 父辈不愿孩子再吃“创业苦”。父母原先赚钱非常辛苦, 通过一步步积累, 才走到现在, 呕心沥血的他们不希望子女重走自己的老路, 而是希望孩子能有个好的出路。

第二, 父辈产业落后, 二代们不愿接班。浙江众多营企业的生存现实是:“赚的是卖白菜的钱, 操的却是卖白粉的心。”由于从事的是低端的产品加工, 利润少得不能再少。

第三, 二代不愿意再吃苦。对于二代们而言, 从小就在温室中长大, 像父辈们这样创业的经历是难以想象的, 让他们接手父辈们的产业也只能去做那些坐办公室、吹空调的工作。

第四, 二代有自己的理想。由于父辈给予了二代们良好的受教育环境, 二代们在思想方面更有自己的想法。他们拥有自己的奋斗理想和目标憧憬, 不愿意接受“子承父业”的传统观念。

三、问题分析

截至2009年底, 我省民营企业数量有56万多家。按照民营经济占我省GDP总量的70%, 去年浙江GDP总量将近2.3万亿计算, 我省的民营企业将直接关系到1.6万亿GDP。而根据麦肯锡的研究数据, 全球范围内家族企业的平均寿命只有24年, 其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代。“如果按这个规律, 70%的企业被淘汰, 那将是浙江民营经济的悲哀。”茅理翔说, 如果交接不顺利, 影响比这场金融危机还要厉害。

浙商二代不愿意或未能接班, 浙江民企的可持续发展面临隐患。不过, 如果我们能够有效地将这一次民企接班的危机转化成实现民营经济转型升级的契机, 那么浙江的民营经济和民营企业也将迎来第二个春天。

四、对策建议

在2012年1月30日召开的浙江省民营经济大会上, 浙江省委书记赵洪祝强调, 要加快培养新一代民营企业家, 建设一支具有现代管理理念和现代管理能力的“创二代”企业家队伍。“创二代”顾名思义是以创业前辈为目标的新一代创业群体。少帅们能否从父辈手中接过企业发展的接力棒, 这是企业永续发展、保证家业长青的关键。而一代们也希望自己的子女能够继承并创新他们现有的产业, 成为“浙商二代”基础上的“创二代”。

(一) 政府培训民企二代, 加强二代的创新创业意识和能力

随着浙商进入第一大接班高峰期, 民企二代接班问题越来越受关注, 最近, 学校经常收到各地政府“打包”送来的学员。从宁波家业长青民企接班人专修学校了解到, 这两年前往他们学校培训的民企二代人数在不断增长, 这些人主要来自长三角, 而且很多是各地政府牵头组织过去培训的。

(二) 企业通过制度改革和建设, 为“创二代”的培养和发展提供良好环境

在家族企业里, 所谓的二代接班有两个层次:一个是所有权的接班, 一个是经营权的接班。仅仅所有权的接班并不够, 对企业整体发展最有价值的方式, 还是企业家能培养好自己的第二代创业者, 让家族企业不仅是所有权的接班, 更是经营权的接班。

(三) 浙商二代通过自身努力, 实现理念的转变和能力的提升

在二代们的接班浪潮中, 许多浙商二代选择了超越, 涌现了一大批“创二代”。他们用先进的科学技术、用网络讯息、用现代理念去超越父辈, 甚至完全摒弃父辈们数十年来苦心经营的产品。这其中当然也有苦也有累, 但更多的是用脑力取代了体力。这种超越, 促使企业转型升级, 而很多“创二代”也因此成为了转变经济发展方式的重要推手——这, 正是我们所冀求的。

放眼今日浙商活动的舞台, 每天都在出演纵横捭阖、威武雄壮、色彩斑斓的活剧:父亲做实业, 儿子做“虚拟”;父亲做加工, 儿子做投资;父亲说家族管理便捷, 儿子非引进职业经理人不可……思维的跳跃、观念的碰撞、头脑的风暴, 正是这些, 让浙商的企业充满着永续的活力。

摘要：改革开放30余年以来, 浙江的民营经济风生水起, 发展迅猛。现如今, 一代浙商纷纷开始走向退休的年龄, 浙江民营经济的延续问题开始显现。本文通过实地走访了解了当前二代们的接班现状, 同时深入分析了接班困境对民营经济发展的影响, 最后提出了推进“创二代”发展, 助推民营经济转型升级的新思路。

关键词：浙商二代,接班困境,民营经济,创二代

参考文献

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