纵向一体化战略

纵向一体化战略（精选8篇）

纵向一体化战略 第1篇

1.1 企业现状

企业间竞争激烈, 迫使行业间的加强协作, 企业间的联合兼并重组现象频繁发生。整个产业将朝着一个全新的、企业与企业之间将具有更强互动性与协作性的模式发展。各年销售量之间的变动较小, 利润增长的幅度也不大, 但是市场内的竞争变得更加激烈, 用户的见识更广, 要求也更加严格。环境迫使企业不断进行产业整合, 调整公司战略, 不断地完善产业链条。整个国民经济产业链受到、能源价格以及原材料供需影响, 市场跌宕起伏非常大。因此, 保有产业链利润的最好方法就是控制整个产业链, 通过此消彼长的内部缓冲来保证整个企业的稳定收益。通过大规模制造来摊薄成本, 提高产业进入门槛, 增强话语权, 淘汰竞争对手, 实现产业集聚。由此可以看出, 纵向一体化是产业发展的大趋势。

1.2 发展前景

打造企业产业链是行业大势所趋产业化经营之路, 打造和延伸产业链, 是当前经济形势下企业长久、稳定发展的客观要求。近年以来我国企业发展最困难的时期, 也是巩固发展极为艰巨的阶段, 企业只有改变发展方式, 大力推进产业化经营, 不断延伸、打造和完善产业链条, 才能增强自身竞争力和抗风险能力。实际上, 我国产业转型和集中度提高的趋势已日趋明显, 产业链打造和延伸的经营格局, 正从局部探索, 转入全面深入发展阶段, 形成了市场主导、企业推进、规模扩大、上下一体、领域延伸的新局面, 显现出了集中度提高、竞争力增强、带动面扩大的新局面。

2 宏观环境、竞争环境

2.1 经济环境因素

目前我国的经济正处于高速发展时期, 这一有利的条件将大大促进企业的发展, 但与此同时, 同业竞争也将更加激烈。同时, 随着经济的发展, 对质量要求的提高, 这对于企业的发展也算是一大挑战。

2.2 技术环境因素

市场或行业内部和外部的技术趋势与事件也会对企业战略产生重大影响。某个特定行业内的技术水平在很大程度上决定了应生产哪种产品或提供那种服务、应使用哪些设备以及应如何进行经营管理。为了提高企业内部的沟通效率和管理水平, 加强信息化建设和管理的前瞻性办法, 建设一套视频会议系统, 用于日常的培训工作, 为管理提供一个有效可行的办法。视频会议系统, 用于日常工作会议、远程培训、等, 大大减少了本部与分公司之间往返成本和资源浪费, 也节省了工作人员的时间和精力, 提高了工作效率。

3 五力模型分析

3.1 行业新进入者的威胁

新进入行业者越容易进入行业市场, 当前行业的获利能力就越容易被削弱。新进入行业的企业对现有的竞争者构成威胁, 削弱现有企业产生理想财务回报率的能力, 分割市场份额并激化市场竞争。新进入者的威胁力度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高低。

通常企业只关注现实的竞争对手, 而忽略了潜在的竞争对手。识别潜在竞争对手要比识别现实竞争对手困难得多。但为了能够在激烈的市场竞争中生存下来, 企业应该具备识别潜在竞争对手的能力, 随时准备迎战新的对手, 因为潜在竞争对手的进入可能会带来新的生产能力, 会给企业带来极大的冲击力。

3.2 供应商的议价能力

供应商的威胁手段有两类:一是提高供应价格;二是降低供应产品或服务的质量。近几年由于产业所需要的原料等价格不断上涨, 严重影响了产业的利润。因此, 有自己可以确保几家固定的原材料的正常供应, 同时可以提高对供应商的议价能力。

3.3 购买商的议价能力

购买商可能会要求降低价格, 提高产品质量和获得优质服务, 其结果是使行业竞争更加激烈, 导致行业利润下降。从本质上来说, 购买商的议价能力与供应商的议价能力是相反的。对于企业而言, 因为产业的进入壁垒比较低, 而且近几年产业发展也比较迅速, 购买商不需要锁定一家供应商, 因而, 对于企业来讲, 其购买商的议价能力比较强。

3.4 替代品的威胁

购买商所面临的替代产品越多, 其议价能力就越强。

3.5 同业竞争者的竞争强度

市场上的竞争者越多, 当中就必定有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和获取更高的利润, 而突破本行业约定俗成的一致行动的限制, 作为排斥其他企业的竞争行为。因此, 竞争之间越难进行有效的合作, 则竞争强度就越高。

4 一体化战略实施的必要性

4.1

总体形势是产需矛盾将更加突出, 尽管未来需求继续刚性增长, 但生产受到诸多棘手因素的困扰。对于企业而言, 产品同质性强, 服务模式和销售模式对于发挥增长潜力是关键, 领先的产业链模式会成为企业在未来竞争中制胜的法宝之一。购买或建立生产投入品的生产能力, 这样便可解决交货问题。

4.2

通过纵向一体化, 企业的交易成本可能会降低。例如, 可避免从其他公司购买或向其他公司出售产品的交易成本。企业每年花费在购买原材料, 维护自己的销售、售后服务上的费用占总费用的很大比例。如果能有自己完整的产业链条, 那么费用将会减少很多。

4.3

厂商纵向一体化可以增强或创造市场力量。例如, 一种极其重要投入品的唯一供应商可通过购买制造商进行前向一体化, 垄断最终产品市场从而提高他的垄断利润。相似的, 厂商或许可以设法购买他唯一的供应商以提高联合利润。通过纵向一体化, 厂商具备了价格歧视、消除竞争或阻止进入的能力, 从而可创造或提高他的垄断利润。

既能保证到原料的供应, 又能增强企业抗风险能力, 确保企业利益不受损。

5 纵向一体化战略实施的途径

产业间的竞争不仅仅在于行业间的较量, 而在于行业所在产业链上的竞争。为了应对市场上的不断变化, 应不断延伸其产业链条, 注重产业网络的构建。

5.1 以纵向资本扩张为形式的纵向一体化

纵向资本扩张是指在现有的资本结构下, 通过内部积累, 追加投资, 吸纳外部资源的方式将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围。这种纵向整合的形式不仅可以使企业迅速增加供应与销售等多种功能, 而且由于所有权与使用权的高度统一, 企业比较容易实现对整个产业链的全程监控, 从而可以迅速增强其一体化服务的能力。并最大程度的发挥其专业优势和规模优势。

5.2 以企业战略联盟为形式的纵向一体化

还可以采取其他扩张手段, 如战略联盟、品牌经营、等扩张形式。这里的企业联盟是指在产业链上的企业, 通过协同作业, 将设备供应、销售等结成供应链管理型的企业联盟组织。这种联盟是基于双方长远利益考虑而实施的一种行为。是长期的、比较固定的, 相互之间依赖性高, 且不易取代的合作伙伴关系。

5.3 以服务功能延伸为形式的渐变一体化

由于服务功能延伸的形式主要依靠企业自身能力增加相应服务功能、设置相应的组织机构来实现, 所以企业应根据自身情况, 遵循”分步推进, 稳步实施“的原则, 通过实施纵向一体化战略, 不断完善产业链条, 形成完整的产业链条, 不断促进企业的发展。

重视本企业文化与被兼并企业文化的融合。一体化企业必须认识到不同的企业文化的差异, 在把本企业文化灌输到对方企业的同时, 也平等地对对方的优秀企业文化进行认真的继承和发扬, 促进文化的融合。

鲁花：纵向一体化的奥秘 第2篇

胶东半岛乃至整个山东地区都盛产优质花生，每年，鲁花花生收购开称后，花生种植户及企业们便会将海量新鲜的花生运输过来。

随后的秋冬季，是花生油生产的旺季。在鲁花油香扑鼻的厂区内，精选的花生，经过去杂、去石、破碎、蒸炒、挤压、机榨、过滤等工序，被制成花生油，存储到巨大的恒温储油罐中，并依据市场需求，灌装成不同规格的小包装花生油，运输到全国各地的仓库，并发往超市或餐馆等用油企业。

从最初的花生收购到最终的花生油销售，成千上万粒花生完成了自己的“旅途”，也勾勒出了鲁花的技术商业路径——无论是在供应链，还是在营销连，IT技术都扮演了重要角色，由鲁花集团副总经理、CIO盖玉兴所率领的IT团队做了大量的信息化创新。以统一、完整，涵盖了各种功能的一套IT系统为支撑，鲁花构建了一个纵向一体化的商业样式。

山东鲁花集团有限公司是目前中国最大的花生油生产企业，在国内小包装花生油市场独占鳌头。

期货供应

对于食用油企业来说，原材料的收购并不是一件简单的事情。

花生油的商业模式具有期货的特点，需要“看天吃饭”，花生有着时间属性，并非能够随时大量获取。

一般而言，花生的成熟在每年的中秋之后，而过了第二年的夏秋之交，上一年度的花生因为存放时间太久，就基本上无法满足榨油的要求了。

因此，在每年花生成熟之后，鲁花都必须大量收购花生，储备原材料。

虽然在此后相当长的一段时间内，倘若花生储备不足，鲁花仍旧可以面向市场收购，但是生产花生油，开动机器，有着最基本的设备和人员成本要求，只有生产规模超过了某一数值，即收购量超过了一个数值，才值得收购和生产——在这一数值之上，产量越大，花生油的成本越低。

花生原料的收购是鲁花生产、销售的根本，能够及时保质保量的收购质优价廉的花生原料是鲁花采购部门的主要任务。

花生的收购是一门大学问：不能过量，也不能太少，既要保证生产出来的花生油卖的出去，也要保证花生油的产量能够满足未来的市场需求。

鲁花的IT系统，会在每天的第一时间，将前一日的花生采购量、采购金额、平均单价等有关数据，发送到相关负责人的手机上。

花生的收购量与收购价格之间，也存在着博弈关系。凭借IT系统提供的各种数据和分析报表，鲁花的决策层会综合历年来花生的收购量及花生油销售等数据，以及当年花生的产量、花生供货市场的变动、未来花生油市场的需求、销售目标等各种因素，制定收购数量和收购价格。

在鲁花，不同的品质的花生，有着不同定价。早在1992年，鲁花就创造了花生油的“5S纯物理压榨工艺”。据说，相比精炼法，物理压榨更能保留花生的各种营养成份，色、香、味齐全。

花生种植户将花生拉到油厂门口后，首先要整车过磅称毛重，然后将车开到抽样检验区，机械臂会随机从车中取样，并由仪器检验花生的成分，检验结果将与鲁花制定的收购标准比对，以确定收购价格。据悉，品质比收购标准好的越多，收购价格就会高的更多，以激励种植户培育更好的花生。单价确认之后，种植户就可以卸车，称车重，系统会自动算出花生的重量和收购的总价。

所有的采购数据会在系统中传递，计算，当收购量达到了上述最低生产要求时，花生油的生产可以开始了。当然，系统也会根据采购数量的不断增多，计算出油厂能够连续榨油的天数，给出建议，精细化管理，控制生产成本。

据鲁花CIO盖玉兴介绍，鲁花灌装的各种规格的花生油数量，达到了一年3亿瓶。这3亿瓶花生油，每一瓶都可以追溯到自己的“出生证明”，都可以通过油瓶上的唯一喷码进行身份识别：来自哪个油厂，哪个生产车间，哪个生产线，由哪个员工生产，生产日期是哪天；发往哪个营销公司，进入哪个物理库，在哪个卖场寄售，由哪个促销员销售等信息，都能在系统中清晰反映。

依靠喷码鲁花实现了对生产、流通的全流程监督，喷码将帮助鲁花防伪和防止窜货。

寄售营销

防伪的意义无需多言，窜货冲击的则是鲁花的销售考核体系。

相比竞争对手大多采用的强势经销商代理经销的营销体系，鲁花在全国建立了60多个销售分公司，由这些公司直面本地客户。

每个分公司在自己覆盖的区域，根据市场规模，鲁花都制定有销售任务，窜货也就意味着一家分公司抢占了另一家分公司的市场份额，提高了另一家分公司完成销售任务的难度。

食用油在商超销售，大多会采用寄售（放在超市中，销售完成后再结账）的模式。

这种模式下，由强势经销商代理经销的营销体系有许多弊端：食用油企业无法实时获知代理商和寄售单位的销售、库存等相关信息，市场对产品的认知度如何不得而知，市场中竞品价格的波动信息不能在第一时间获得，企业很难根据一线的实时数据，快速做出生产、销售等决策。事实上，代理商与企业之间也存有利益冲突，例如，在产品即将涨价的时候，会大量囤货，而在产品将落价的时候，拒绝进货。

鲁花销售体系的优势在于，鲁花能够尽可能的贴近市场，快速响应市场需求，并拥有强大的营销执行力。针对这一营销体系，盖玉兴所率领的IT团队也做了很多应用创新。

对于寄售模式，鲁花有一个观点，只要商超中的食用油没有销售给消费者，其就永远是鲁花的库存。

销售库存管理是一个非常复杂的系统工程，简而言之，鲁花各地营销公司向营销总公司订货，鲁花在全国有20多个油厂，产品会从各地油厂直接调拨到营销总公司位于各地的库房，这些库房在系统中属于营销总公司，实际上由各地营销公司管理。此时，理论上各地营销公司是零库存，所有库存都属于营销总公司。

各地营销公司向超市、用油企业铺货后，在系统中增加自己的寄售库存，减少营销总公司相应库存，产品所有权由营销总公司转移给了分公司。

nlc202309032230

营销总公司也好，各地营销公司也好，都有权限查看各种库存信息。这一管理模式，真实反映了营销总公司在全国的库存量，以及各地营销分公司的寄售情况。

有多少产品在超市和用油企业，有多少产品在物理库存中，有多少产品在油厂，各地油厂给分公司的发货情况，分公司每天的出仓情况等信息，鲁花的决策层和相关部门都能够快速掌握。

事实上，鲁花在各个商超都设立了促销人员，每天的销售状况，促销员都会以短信的方式报到系统中，于是全国的销售数据全部被集中了起来，鲁花的各级决策层在每天上班的第一时间，会收到短信，了解前一天的销售情况；系统也会将全国各店的销售状况反馈给相关销售负责人，支撑其分析市场走势，做出销售对策；每天的销售数据还会反馈到鲁花成本管理中心、市场部、商务部等可根据各种指标的变化随时指导价格的变化，灵活反应。

针对销售人员办公场所流动性的特点，鲁花的IT团队为其开发了移动应用系统。目前，销售人员可以直接通过手机，完成几乎所有的系统操作，例如订单申请、费用申请等。

理想与现实存在着差距。促销人员每日汇报的数据，难免会出现误差。例如，由商超团购销售出去的鲁花花生油，倘若促销人员不知情，系统就没有记录。

最真实的库存和销售数据来自于对商超寄售库存的周期性盘点以及商超结款时的发票额。

订单、交货和发票构成了一个完整的营销闭环。

鲁花集团的客户群中也有各种全国性的连锁集团，他们在全国各地设有几十甚至几百家连锁门店，连锁集团一般与属地分公司签订总的购销合同，货物则由各地分公司代为送达连锁集团下属的连锁门店，此时，经营业绩会从属地分公司划出，分配给代供货公司，由于实行“委托代销”的结算方式，因此这也被称为“三方寄售”。信息化实施以前，鲁花无法对各地分店的业绩进行汇总统计，而寄售业务管理流程实现了一张单据三方记账，信息高度共享，业绩自动划拨，解决了鲁花对连锁销售业务的精细管理问题。

一般而言，针对不同的商超，鲁花都有着不同的铺货信贷额度和结款账期，超过铺货额度或者超过结款周期，鲁花都会停止向这家商超铺货。

各地营销公司凭借信贷额度和结款账期这两个要素，来控制自己的寄售库存量。盖玉兴如是描述IT系统的效益，在鲁花年销售额20亿元的时候，销售应收账款为2亿元，而2012年，鲁花的销售规模达到了120亿元，应收账款还是2亿元。

梦想与挑战

盖玉兴认为，鲁花集团的发展与信息化建设是互为促进的关系，尽管IT为鲁花供应链和营销链的纵向一体化发展提供了有力的支撑，但信息化部门毕竟不是业务部门，对业务的理解很难超越业务人员，要想让业务部门在规范的信息化系统中工作，即使在技术上没有障碍，也要对系统进行反复试验，1年能够做成的事情，需要花2-3年去实现。

在完成了供应链和营销链的IT建设之后，盖玉兴率领的IT团队近两三年来，致力于全面预算系统的建设，涵盖全面预算、生产成本等子系统。

2013年鲁花集团的销售目标是150亿元，这个销售计划，在预算系统中分解到了每个营销公司，乃至每个业务人员；同时，系统也计算出了花生油、葵花油、调和油等不同产品的全年销售比例。

而生产预算植根于销售预算。鲁花各厂的生产能力是一定的，根据销售计划可以计算出，每个月需要灌装多少油，每天需要灌装多少油。针对中秋、春节等时间段市场的爆炸式销售需求，可以计算出工厂满负荷开工，需要提前多少天生产；针对花生油的180天保质期，可以计算出如何安排生产，既备有合理库存，又保证市场不断货。

销售预算和生产预算的作用，不仅仅限于计划的制定。前者能够根据销售计划的完成程度，对业务人员实施考核；后者通过对花生从压榨到灌装全过程中，人员、设备、物料等成本的梳理，控制总的生产成本。

此前，鲁花集团提出了未来10年的战略发展目标，希望在10年后年销售规模超过1000亿元。在过去的15年里。鲁花的年销售额从1亿元成长到了120亿元。在更遥远的过去，鲁花集团的前身是莱阳市姜疃镇的一个物资供应站，从贩卖花生开始涉足食用油市场。

尽管食用油市场竞争惨烈，但整个市场的规模仍在稳步增长中，对鲁花集团而言，1000亿元的目标，或许不仅仅是一个梦想。

目前，鲁花花生油的年产能达到了90万吨，2.5吨花生可以生产1吨花生油，也就是说鲁花一年需要200多万吨花生。据公开数据显示，2012年全国花生产量仅为1600万吨左右。花生的产量低，一亩地出产约为250？300公斤，农民收益低，种植积极性小，种植面积不可控。为此，鲁花也组建了专门的种子公司，培育和推广高产量、高含油量、高油酸的花生良种，并承诺使用鲁花种子的种植户能获得高于标准的收购价格。

另一个挑战来自IT系统，盖玉兴坦言，目前，鲁花集团的IT系统共有5000个用户，支撑了120亿元的业务量，如果企业快速成长，用户数快速增多，业务量迅速增大，系统能否持续支撑企业的发展呢？“信息化发展到目前的程度，5000个用户的行为管理已经是一个挑战。”他说，云计算和虚拟化或许是未来的发展方向。

我国水务企业纵向一体化战略研究 第3篇

1.1 我国水务行业研究现状

水务行业是一条复杂的产业链, 它包含了一系列的相互衔接的环节:原水、供水、排水、污水处理及水资源回收与利用等。我国水务行业划归于市政公用事业。随着社会主义市场经济改革的深化, 作为公用事业的水务行业的改革也逐渐深入。深化水务行业的市场化改革离不开国家出台相关法律法规及政策来指导。一些政府部门、运营管理者、投资主体、咨询公司以及法律工作者围绕水务行业改革进行了大量的研究。

1.2 我国纵向一体化战略研究现状

国内研究学者对纵向一体化的界定比较直白。孙经纬 (1997) 认为“纵向一体化是一种合并了同一个生产链条上的多个技术环节的模式”。邱少春、崔兵 (2006) 认为, “纵向一体化是将两个或两个以上的连续生产环节结合到一个企业当中去的活动”。田青 (2006) 认为“垂直一体化即纵向一体化, 通过结合或者收购位于产业链的其他环节的企业, 从而建立起的产业链条上的优势”。

在企业纵向一体化战略利益方面, 傅绍文和史晋川 (2004) 认为, 影响纵向一体化能否可以自我实行的不仅仅是科斯所主张的现场交易成本, 还应该包含相互联系的刚性成本, 艾青 (2005) 认为, “当完全的专用性所实现的潜在协同效应足够大时, 最好选择一体化的所有权结构;反之, 如果潜在的协同效应很小, 则应当选择非一体化的所有权结构”。

2 我国水务企业实施纵向一体化战略的必要性分析

纵向一体化战略根据企业实施一体化发展的方向不同可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。传统的水务投资企业一般采取后向一体化战略, 向着产业链的上游进行扩张, 而专业的工程公司则一般采取前向一体化战略, 沿产业链向下游进行扩张。最终, 水务行业将出现一批集投、融资建设、源水供应、管网铺设、运营管理于一身的综合性大型水务集团。

纵向一体化战略可以提高水务企业的行业话语权与控制权。这是因为企业通过实施纵向一体化战略, 将原先的部分市场交易环节转变成企业内部的经营环节, 不仅降低交易成本和信息成本, 也提高了企业的价格竞争力与控制权。

专业水务投资、运营管理公司与专业工程公司之间的收购或兼并, 都属于纵向一体化战略。当前我国水务市场化改革采取准入制的特许经营模式, 为了不使自身的工程建设受制于人, 水务投资运营公司必须要拥有自己的水务工程子公司。这样不仅能够内化市场交易环节、节约成本、提高话语权, 还能使仅使各部门的分工合作更加协调, 有利于掌握从项目可行性研究分析、项目概预算到项目实施的一系列具体信息, 实现固定资产的全生命周期管理, 降低信息成本 (信息不对称) 。因此, 我国水务公司实施纵向一体化战略显得至关重要。

3 我国水务企业纵向一体化发展战略选择

3.1 基于战略联盟的后向一体化发展战略

利用国家的政策支持, 基于战略联盟, 实施后向一体化发展战略, 进入上游水源行业, 保障水源供应, 确保公司顺利进军下游水务市场, 扩大经营规模, 有效应对市场竞争, 实现公司的可持续发展。选择此种发展战略应当注意的问题有以下几个方面。

慎重选择合资伙伴。在面对越来越激烈的市场竞争时, 降低潜在风险的最好办法就是选择合适的战略合作伙伴。这里合作伙伴的选择标准有以下几点可供参考:合作方必须要能够帮助公司实现总体的战略目标;双方核心能力及优劣势最好能互补, 以便实现双赢;选择战略目标一致的信誉良好的企业;选择实力相当的同级别企业。

做好前期市场调研。选择后向一体化项目应充分搞好供、需市场调研和分析工作, 必须考虑到生产经营链间产能是否匹配, 保证实施后向一体化后供需平衡, 并考虑未来发展的需求, 如果不能保证这种基本的平衡关系和未来发展的需要, 将会大大削弱原有企业的核心能力。

加强核心竞争力的控制。合作双方应遵循的基本原则主要有如下几点:一个基础即双方必须建立在平等、互利、共赢的基础之上;利益分配方案须由双方共同制定;双方的责权利范围必须加以明确;防止核心竞争力扩散, 以确保合作双方的共同利益不受损害。

3.2 基于购并的前向一体化发展战略

利用自身的优势和国家政策以及地方政府的支持, 取得城镇供水经营许可, 基于购并, 实施前向一体化发展, 进入现有目标市场的下游城镇供水行业, 控制下游终端市场, 解决产业链结构单一的劣势, 提高其他企业进入上游自来水管网市场和下游城镇供水市场的壁垒, 增强公司竞争优势, 形成自来水供应经营品牌, 逐步向其他城市的城镇供水市场进军, 获取综合利益, 实现公司永续发展。选择此种发展战略应当注意的问题有以下几个方面。

谨慎选择购并目标。购并目标的选择离不开充分的市场调研, 对潜在并购目标及其所在城市都应该进行全面地分析, 客观公正的评价被购并公司以便于后期的顺利整合。我国城镇自来水行业采取准入制的特许经营制度, 所以选择潜在购并目标时, 应当与当地政府进行充分沟通, 汇报相关购并事宜, 以获取政府支持。

做好购并后的有效整合。企业购并是否成功的关键在于购并后的整合, 要既能发挥购并企业的优势, 又要能与原有企业相融合;一般来说, 企业都会有正常运转的、完整的公司体系, 包括产品、物流、销售、售后等, 被购并以后可能会改变已有的体系, 同时也可能会引发员工的抵触情绪, 因此, 整合过程中的摩擦和磨合是不可避免的。

快速应对市场竞争。十八大报告明确提出要加快水利建设, 未来的一段时间内, 我国水务市场将会呈现激烈竞争的格局。水务公司要想成功进入城镇水务市场, 必须要与政府保持良好的关系, 同时发挥自身的地域优势, 有效应对日益激烈的市场竞争。

4 战略实施的保障措施

制度保障措施。水务工作开展离不开工程建设, 但同时还要重视方方面面的制度建设, 比如法制、管理等。水务企业应当建立现代企业管理制度与现代企业法人治理结构, 配合政府的监管, 获取合理的利润, 建立现代企业核算制度和薪酬管理制度, 成为真正的自主经营、自负盈亏、自我发展的法人和市场竞争主体。

人才保障措施。当今社会, 企业之间的竞争实质上是人才的竞争, 谁拥有了高素质的人才资源谁就能取得竞争优势。“十一五”期间是我国水务事业发展的重要时期, 成功建设了一批重大的水务工程, 将人才的重要性上升到战略的高度, 确立了“科教兴水、人才强局”的观念。营造“尊重知识、尊重人才、尊重创新”的良好氛围, 为人才的培养创造良好的环境。

资本保障措施。我国水务市场以政府和国企为主要投资主体, 准入制度使民间资本和外资参与我国水务市场的建设比较少。为了最大限度的发挥市场在资源配置中的作用, 同时按照“谁投资、谁决策、谁受益、谁所有、谁管理、谁承担风险”的原则, 逐步建立起多元化的投、融资市场, 拓宽资金来源渠道, 提高资金的使用效率, 促进资本的良性循环, 建立起规范的水务事业投融资机制。

摘要：文章梳理了我国水务行业的发展现状和纵向一体化战略的研究现状, 从多个维度分析了我国水务企业实施纵向一体化战略的必要性, 最终结合我国水务行业的实际情况提出了我国水务企业实施纵向一体化发展战略的战略选择, 希望对我国水务企业的发展有一定的现实意义。

关键词：水务行业,竞争格局,纵向一体化战略,战略选择

参考文献

[1]曹志来.立体重组:中国水务产业改革途径[J].东北财经大学发展研究参考, 2005.

[2]姚树荣, 陈立泰, 刘万明, 等.关于我国水务业市场化改革的探讨[J].生态经济, 2007 (4) :126-129.

[3]刘世庆.加入WTO与城市供水产业竞争化改革[J].2007 (4) :63-70.

[4]傅涛, 钟丽锦.供水行业改革的困惑与出路.清华水业蓝皮书, 2006.

纵向一体化战略 第4篇

产业形成与壮大的过程就是相应的产业链纵向和横向量的扩张与质的提升的动态发展进程。因此, 产业链前后向关联是否紧密、利益分配机制是否合理、产业流程是否顺畅、产业政策是否有效, 这都将影响着产业链并最终决定产业发展的层次与优劣。旅游产业是一个动态、有序的系统, 产业链各环节的有序活动的连接是这个系统的中心所在, 只有通过产业链上各环节和各参与主体的协同运作才能产生产业价值, 实现产业利润。

我国旅游产业发展水平之所以不高, 深层次的原因是旅游产业链中存在着严重的纵向外部性问题, 行业中一些主动者的积极行为是产业链整体利益得以增进, 他并未获得应有的利益, 而产生了大量的收益纵向外溢;那些驻足观望、没有积极创新的“搭便车”者反而坐享其成, 主动者所获得的收益却远低于其最初的预期。如果没有有效的收益补偿和对享受产业公共收益的规制措施, 久而久之便会削弱主动者的积极性, 并使整个产业链因缺乏内在激励而停滞不前而无法做大做强, 因此要构建合理的旅游产业链必须有效消除纵向的外部性问题。

2 旅游产业链纵向外部性的演化博弈分析

借鉴Hay和Morris建立的一个产品内分的工模型[1], 我们假定旅游产业链中只有相互独立的生产和销售两类企业:一类为景点, 它们只负责生产旅游产品;另一类为旅行社, 它们购买旅游产品, 景点和旅行社的行动方案可形成以下行动策略集:{积极行动, 积极行动}、{积极行动, “搭便车”}、{“搭便车”, “搭便车”}、{“搭便车”, 积极行动}。

如果景点和旅行社都采取“搭便车”策略, 则其各自的收益分别为R、L。由于景点和旅行社在经营规模、人力资本等方面存在较大差异, 在“搭便车”经营中获得的收益也略有不同。设R>L, 当景点和旅行社同时选择积极行动都对景点进行大力宣传和推介, 景点积极宣传和推介增加的收益为R1, 旅行社为R2, 这里R1>R2。设f1和f2分别为景点和旅行社在景点和旅游产品宣传与推介中所面临的投资风险, 显然, 由于在信息、规模、人力资本以及资金方面具有优势, 景点在宣传和推介中的风险系数f1小于风险系数f2, 即f1

假设在景点中, 采取主动宣传和推介策略的景点所占比例为x, 则景点中采取“搭便车”策略的景点比例为 (1-x) ;设旅行社采取主动宣传和推介策略的旅行社所占比例为y, 则在旅行社中采取“搭便车”策略的旅行社比例为 (1-y) 。景点采取主动宣传和推介策略的期望收益为U1=y (R+R1-f1C1) + (1-y) (R+R1-f1C1-H2) , 景点采取“搭便车”策略的期望收益为U2=y (R+H1) + (1-y) R。从而得出景点的平均收益为U=xU1+ (1-x) U2, 由此得到景点采取主动宣传和推介策略的复制动态方程为:

undefined

同理, 旅行社采取主动宣介策略的期望收益为:

V1=x (L+R2-f2C2) + (1-x) (L+R2-f2C2-H2) , 旅行社采取“搭便车”策略的期望收益为V2=x (L+H1) + (1-x) L, 从而得出旅行社的平均收益为V=yV1+ (1-y) V2, 由此得到旅行社采取主动宣介策略的复制动态方程:

undefined

方程 (1) 和方程 (2) 描述了集群中景点和旅行社在景点宣传和推介决策中的博弈演化过程。方程 (1) 表明, 仅当undefined时, 景点群中采取主动宣传和推介策略的景点所占比例是稳定的。同样, 方程 (2) 表明, 仅当undefined时, 在旅行社群中采取主动宣传和推介策略的旅行社所占比例是稳定的。由此, 景点和旅行社在景点宣传和推介决策中的博弈演化过程可以由式 (1) 、式 (2) 构成的微分方程组系统来描述, 可以找到这个系统的平衡点为: (0, 0) 、 (0, 1) 、 (1, 0) 、 (1, 1) 、 (X, Y) 。其中, 0≤X, Y≤1。而由微分方程组构成的系统, 其平衡点的局部稳定性可由该系统相应的Jaconbian矩阵的局部稳定性获得。对微分方程组 (1) 、 (2) 依次求关于x, y的偏导数, 可以得出Jaconbian矩阵为:

undefined

从而可以得出Jaconbian矩阵在这5个平衡点的行列式值和符号, 以及Jaconbian矩阵迹的值和符号, 并由此判断出这5个平衡点的局部稳定性[3], 具体见表2。

从表2可见, 在5个局部平衡点中仅有2个平衡点是具有局部稳定性的, 也就是该演化博弈的进化稳定策略 (ESS) 。 (0, 1) 和 (1, 0) 它们分别对应于旅游产业链中的景点和旅行社企业都采取宣传和推介或“搭便车”的策略。该演化系统还存在2个不稳定的平衡点和1个鞍点。

从演化博弈分析图1可以看出, (0, 0) 点意味着景点和旅行社均采用“搭便车”策略, (1, 1) 点意味着景点和旅行社都采取主动宣传和推介策略。

当初始状态落到Ⅲ区时, 系统将收敛到进化稳定策略点 (0, 0) , 此时景点和旅行社都将采取“搭便车”策略, 都希望对方来宣传和推介景点信息, 而自己坐享其成。当初始状态落在Ⅰ区和Ⅳ区时, 系统演化的方向是不确定的, 有可能进入Ⅲ区也有可能进入Ⅱ区, 这反映了景点和旅游产品在信息宣传和推介决策选择中的多样性。

当初始状态落到Ⅱ区时, 系统将收敛到进化稳定策略点 (1, 1) , 此时景点和旅行社都将采取积极主动地宣传和推介景点与旅游产品信息的策略。一般而言, 当旅游产业链利益分配机制合理, 景点和旅行社合作关系密切, 景点和旅游产品信息宣传和推介成本较低, 投入的回收期较短。尤其是当旅游产业链的纵向外部性带来的负面影响较小时, 这种情况可能出现。但上述前提假设成立的概率较小, 因此在现实中出现这种现象的可能性并不大。

参数R1和R2分别表示景点和旅行社对景点和旅游产品信息进行主动宣传和推介时获得的收益。由鞍点M可知, 当R1和R2增大时, 鞍点M的坐标将向左下方移动, 此时Ⅱ区面积增加, Ⅲ区面积减少, 表明景点和旅行社所采取的进化稳定均衡策略是积极主动宣传和推介;反之, 若当R1和R2较少, 鞍点M的坐标将向右上方移动, 此时Ⅱ区面积减少, Ⅲ区面积增加, 表明景点和旅行社所采取的进化稳定均衡策略是“搭便车”。参数f1和f2分别表示景点和旅行社对景点和旅游产品信息进行宣传和推介的风险水平, 参数C1和C2分别表示景点和旅行社宣传和推介的初始成本。当f1、f2 (C1和C2) 增加时, 鞍点M的坐标将向右上方移动, 此时景点和旅行社所采取的进化稳定均衡策略也是“搭便车”;反之, 当f1、f2 (C1和C2) 减少时, 鞍点M的坐标将向左下方移动, 此时景点和旅行社所采取的进化稳定均衡策略是积极主动地进行宣传和推介。参数H2表示由于被“搭便车”而造成的景点损失。当H2增加时, 鞍点M的坐标将向右上方移动, 此时景点和旅行社所采取的进化稳定均衡策略是“搭便车”;反之, 当H2减少时, 鞍点M的坐标将向左下方移动, 此时景点和旅行社所采取的进化稳定均衡策略是积极主动地进行宣传和推介。

上述分析表明, 旅游产业链中的纵向外部性强弱在一定程度上取决于某些参数, 可以通过减少宣传和推介的初始成本C1、C2, 控制宣传和推介的风险水平f1、f2, 降低由于被“搭便车”而造成的景点损失H2, 或增加主动宣传和推介获得的收益R1、R2等措施来解决纵向外部性问题。而这些措施的有效性最终都不可避免地归结到必须形成一个产权明晰、利益保护得力、经营规模适度、收益漏损较少、成本收益相对均衡、上下游企业风险共担、利益分配机制合理的旅游产业链模式, 其参数控制才能实现应有的效果, 旅游产业链中的纵向外部性才能得以消除或减弱。

3 旅游相关企业松散型纵向一体化战略联盟

从产业链的角度分析, 旅游业的健康有序发展在很大程度上取决于相关产权是否明晰、主动者的利益保护是否得力、经营是否已达到规模程度、产业收益是否有漏损、成本收益是否相对均衡、上下游企业是否形成了风险共担协议、利益分配机制是否合理。基于此构建的旅游产业链才能有效消除或减弱纵向外部性, 才能实现“多赢”的旅游产业模式。而在消除外部性的众多路径选择中, 一体化的战略联盟似乎是将外部效应内部化的有效之举。

所谓的战略联盟是指多个企业之间或不同企业的部门之间, 在业务、产品、战略等方面的连接。它既是一种组织结构形式, 又是一种经营策略。作为一种组织安排, 它可以有合作、合资、供销契约、联合研发、交互许可、供应链整合、渠道共享等多种组织形式;作为一种经营策略, 战略联盟则是指企业之间通过合作而获得一种竞争优势, 见表3。一般意义上的纵向一体化战略联盟, 是指产业链条中的上下游垄断企业为了纵向一体化利润 (即纵向一体化的垄断租金) 最大化的目的而进行的合约 (契约) 安排[4]。它必须能够满足以下3个条件:首先是联盟企业都致力于一系列目标, 并在联盟后保持其独立性;其次是合作企业分享联盟的收益, 并控制特定业务的绩效;第三是合作企业在一个或多个关键战略领域如技术、产品等方面持续地做出贡献。

就我国旅游产业发展所处的实际水平而言, 在旅游产业链中还不能采用兼并、接管、收购等这些传统意义上的纵向一体化形式。上述这些一体化形式虽然是消除产业纵向外部性的较好选择, 但由于这些形式多适于在某些成熟的产业内实行, 且在实践中对资金实力、经营能力和风险偏好有较高的要求。如果将这些一体化形式生搬硬套到还处于起步阶段的中国旅游业似乎并不可取。在旅游产业链的构建中, 与我国旅游产业发展情况相适应, 形式更为灵活的松散型纵向一体化战略联盟才是有效控制纵向外部性的最佳选择。松散型纵向一体化战略联盟, 是指旅游产业链中的上下游企业为了纵向一体化收益最大化的目的而进行的契约安排, 这是旅游企业之间的协定, 是一种界于市场和企业的“混合”组织形式。它不属于市场交易, 但又没有达到合并的程度。它并不意味着一个企业获得了对另一个企业实体的控制权, 也不用实际联合, 从而就避免了产权的冲突, 同时又能实现低成本并获得核心资源互补。

所谓的“松散”, 不是指企业达成的协议可以任意解除和违背。与所有合法协议一样, 一旦达成协议, 联盟各主体就必须遵守, 协议约定的目标、组织形式、利益分配方式等具体内容是实质性的而且也是稳定的。只是这种联盟更具有弹性, 它既可以是长期的又可以是临时的;它既可以是为市场渗透而定的, 又可以是为获得更高利润而定的;它的主体既可以是区域性的, 又可以是跨区域甚至是跨国的;它既可以有具体的组织机构和形式, 又可以仅凭协议行动而无需任何独立的实体。

需要强调的是, 松散型纵向一体化战略联盟必须满足以下几个条件:首先是目标性。即联盟主体进行纵向联盟的终极目标是为了获取一定的利益。其次是独立性。即联盟主体在联盟后仍然保持其独立。第三是利益的共享性。即联盟主体按照协议约定和对业务发展的贡献共享联盟所获得的收益。第四是合作性。联盟企业在一个或多个关键的战略领域, 如旅游产品生产、旅游产品宣传、旅游产品销售等方面持续进行合作。借鉴马君等人的研究成果, 我们可以大致描绘出在旅游产业链中松散型纵向一体化战略联盟的构建过程。即对所处的联盟环境进行分析识别, 选择恰当的联盟时机和机会;识别彼此的核心能力, 选择能够实现能力互补的合作伙伴;再通过联盟目标和任务的分解, 并最终通过一系列机制构建有利于产业链纵向外部性消解、价值链扩展和核心竞争力形成的战略联盟, 具体情况见图2[7]。

无论是从理论上还是实践层面上[8,9], 就效能而言松散型纵向一体化战略联盟都能使经营产权明晰, 经营规模扩张到适当程度, 有助于将外部交易转化为内部协调, 形成紧密的风险共担机制;有利于收益漏损降低到最低程度, 使收益外溢转变为收益的内部转移。我国旅游企业早已在实践运作中对这一战略联盟模式进行了积极探索。如2003年初由上海国旅、青旅等国内外多家企业联手打造了一个赴德旅游产品的跨地域出境游战略联盟体[10], 四川峨眉广之旅国际旅行社有限公司、《神农架旅游线路广东专营协议》等均是此战略联盟成功构建的经典案例。

参考文献

[1]Donald A Hay, Derek J Morris.Industrial Economics and Organization[M].Oxford University Press, 1991.

[2]程贵孙, 郭朝晖.集群中企业协作与竞争行为的演化博弈分析[J].沈阳工业大学学报, 2006, (3) ∶335-338.

[3]高燕, 郑焱.旅游线路开发决策演化博弈分析——兼论旅游线路开发中外部性问题的解决[J].北京第二外国语学院学报 (旅游版) , 2007, (7) ∶71-76.

[4]陈宏军, 江若尘.纵向一体化战略联盟研究[J].广西经济管理干部学院学报, 2002, (1) ∶33-35.

[5]Powell W W, Koput K W, Smith Doerr L.Interorganizational Collaborationand the Locus of Innovation:Networks of Learning in Biotechnology[J].Ad-ministrative Science Quarterly, 1996, 41 (1) ∶116-145.

[6]Lansiti Marco, Levien Roy.Strategy as Ecology[J].Harvard Business Re-view, 2004, (3) ∶68-78.

[7]马君.试论纵向一体化的解构与企业合作网络的构建[J].外国经济与管理, 2007, (2) ∶31-35.

[8]郭鹏, 等.基于合作博弈论的纵向一体化战略决策模型研究[J].工业工程, 2007, (1) ∶91-93.

[9]陶向京, 盛昭瀚.外部性与企业集团形成动因[J].管理科学学报, 2002, (1) ∶40-45.

纵向一体化战略 第5篇

一、基于价值链研究的大型建筑企业纵向一体化化概况分析

1. 基于价值链的企业纵向一体化的优劣势

价值链一词让我想起了生态系统中的食物链, 其实它们有一些相似之处。它们都像是一条中轴线, 将各个独立的个体连接起来, 组成一个整体。只是食物链连接的是各个生态物种, 而价值链是将企业生产的各个过程连接起来, 例如材料的采购、加工还有消费者购买的过程。在这个过程中, 各个生产消费环节成本不断增加, 各个企业部门的压力也不断增加, 效率不断降低。为了能够提高企业的生产效率, 降低成本, 现在很多企业都选择了合并道路, 这样一来就极大改变了企业之间的关系, 将原本的契约关系变成企业内部各事业部之间的关系, 也就是我们所说的基于产业链的企业纵向一体化。企业纵向一体化不仅能够有效提高企业的整体效率, 增加竞争力, 而且能够有效降低企业成本, 减轻负担。但是世界上没有绝对的完美, 事情总会具有两面性。基于产业链的企业纵向一体化虽然具有很多的优势, 但是企业并购并没有我们想像的那么简单, 难度比较大。本来是上、下游两家企业, 企业内部文化体系、管理制度和市场份额等各个方面都存在很大的差异, 突然让他们合并一家, 难免会出现很多的矛盾和问题。不仅如此, 我们还要承担巨大的风险, 如果我们的企业纵向一体化目标不能够实现, 那我们将要面临巨大的危机, 付出惨重的代价, 例如成本危机等。

2. 基于价值链的企业纵向一体化的历史研究

科斯在《企业的性质》和《社会成本问题》这两篇文章中他共同提出并运用了一个观点那就是交易费用论点。使用这个论点有一个前提条件, 那就是在知识产权界定清晰的情况下, 我们如果想要降低社会的交易费用, 那我们就可以合理运用价格机制, 这样一来我们就可以有效减少企业间的摩擦, 这样一来就有效降低了社会的交易费用。当然如果是相反的情况话, 我们的社会交易费用就会提高。除了科斯的论点之外, 张五常也提除了新的看法, 那就是契约论, 他曾经出版过《企业的契约性质》, 在这本书中他明确提出了契约论这个观点, 在他看来企业和市场虽然所处的机制不同, 但它们都只是一纸契约而已。我们所说的基于价值链的企业纵向一体化就是一份契约取代一系列契约而已, 在他看来很多上下游企业不接受并购除了组织文化不同、管理机制不同、市场发展差异较大等原因之外, 还有就是因为这些企业具有多个产业链, 而且在这种状态下, 他们就能够谋求到更多的利益, 面临的选择也是多种多样。

二、纵向动态联盟优势

1. 纵向动态联盟的含义

早在1985年, 就有专家学者意识企业竞争优势问题, 企业要想获得竞争优势就要学会利用外部资源, 而不能仅仅依靠自己的内在资源。企业要想在长期的竞争中获得有利条件, 那就要学会保持企业战略和目标的一致性。我们通常都会说要学会独立自助, 但是在我看来没有一个人或是一件事情是完全独立的。在企业的竞争发展中也是如此, 我们只有跟其他的企业互相扶持、互惠互利, 共同完成企业间的生产经营活动, 我们要清楚明白企业间的活动都是互补的, 这样我们才能在企业竞争中获得优势。这样自然就有利于形成我们所说的纵向动态联盟, 纵向动态联盟其实就是指从事互补性价值链活动的企业所组成的战略联盟, 而且它们具有一致的目标和战略。

2. 纵向动态联盟的优势与个案分析

纵向动态联盟就像是一个磁场一样, 它能够通过强大的吸引力将上下游企业有效连接起来, 指定契约关系, 这样一来本是相互独立的两个企业就会像是一条绳上的蚂蚱, 谁也离不开谁, 他们会为了共同的目标而奋进, 从而形成强大的企业联盟。除此之外, 它还能有效规避风险, 减少企业不必要的损失, 或是尽量将损失降到最小。进入21世纪之后, 信息产业和互联网技术快速发展, 这样一来就给我们基于价值链的纵向动态联盟的发展与实现提供了肥沃的土壤, 让它有机会生根发芽, 让它的实现成为可能。而且, 随着社会、企业的发展与进步, 我们的联盟结构也有所改变, 以前我们的联盟结构主要是一对一的形式, 但是现在这种形式已经很少见到, 主要是发展成多对多的形式, 而且近年来更是出现集群与集群之间的动态联盟。这样的联盟不仅能够有效利用全球的有利资源, 而且能够降低成本, 努力将我们的交易费用减少。下面我们就举个例子来证明一下纵向动态联盟的优势, 我们都知道耐克是全球著名的体育运动品牌, 而且深受潮人们的追捧。耐克为什么能够做到今天的成就?其实耐克就是采用纵向动态联盟的方式, 它们只专注于运动鞋的气垫创新研发生产, 将运动鞋的其他零部件都托付于跟它们有相同目标的、而且在同一条价值链上的其他企业生产合作伙伴。就是在这种运行模式下, 耐克的生产总值和销售额不断增长, 而且越来越受到消费者的欢迎。还有一个例子就是英国的马狮, 它销售的产品多种多样, 覆盖在生活中的各个角落中, 例如服装、家庭陈设品、化妆品等。除此之外, 马狮公司还有神奇的一点是, 他没有自己的制造工厂他所销售的主要产品都是“圣米高”品牌产品, 既然这样你们可能会问, 那这样的话“圣米高”品牌产品是如何制作的呢?其实这也是有原因的, 马狮是一家极其看中设计的公司, 所以他们把主要精力都放在设计上, 而把制造环节交付给与他们目标一致的协作公司, 连接他们的方式就是契约, 有了契约之后协作公司就会按照他们的要求严格生产, 而不是随意生产。通过上面的两个例子, 我们可以发现纵向动态联盟能够有效回避风险, 提高企业的竞争优势, 使其在市场中占有主导权, 除此之外, 还能够有效降低风险。

3. 如何实现纵向动态联盟

通过上面的分析, 我们可以清楚明白, 如果企业想要提高竞争力, 有效控制成本, 那么它们很可能就会走上并购的道路。但是通过分析我们也可以明白一点, 如果单纯通过并购的方式整合各个企业, 而且外部条件不完善的话, 我们在企业竞争中仍然不能够占有优势, 甚至可能会面临一定的风险。所以要想真正有效规避风险, 提高竞争优势, 那我们的核心企业只有一条道路可选, 那就是变革纵向一体化。只有选择变革纵向一体化道路我们才能在今后的发展中抓住机遇, 充分利用各上下游企业的资源优势, 通过资源整合等方式将这些优势发挥到最大话。这样我们既利用了外部的优势资源, 而且还能够利用这些资源快速占领市场。到这里可能会有很多人问, 什么时候会出现企业纵向一体化变革?其实很简单, 就是当出现一些与我们的核心企业目标一致的上下游企业时, 就会出现纵向一体化变革, 因为这种情况下, 核心的企业都会选择并购这个方式来实现纵向一体化变革。实现纵向一体化变革之后, 核心企业就能够与目标相同的上下游企业保持一种联盟的关系。在联盟的过程中, 他们会相互合作, 共同奋进, 为实现相同的目标而努力, 从而不断提高自己的核心竞争力, 在市场份额中占据有利地位。那么在这个联盟中我们是如何运行的呢?首先我们是有盟主的, 盟主可以按照各个盟员的实际情况 (意愿、能力等) 来有效分配任务。长此以往, 盟主心中就会明确各个盟员的实际能力以及他们的忠诚度, 这样一来, 我们就可以将劣者进行淘汰, 也就是我们常说的优胜劣汰。这样可以有效提高联盟的效率, 并且会有效降低我们的交易费用, 提高企业竞争优势。近年来, 随着信息技术和科学技术的快速发展, 计算机网络技术大大方便了我们的生活, 我们对其依赖性也不断增加, 在我们的纵向一体化变革过程中, 核心企业也可以通过计算机网络来对各个盟员进行统一管理。这样一来就会便利许多, 而且极大地减少了我们的投入, 有效控制了成本, 同时也提高了企业间的执行力度。

三、建筑企业基于价值链的供应链管理策略

1. 培育核心竞争力, 开展业务外包

为了具备在经营过程中不易被竞争对手轻易赶超或淘汰, 建筑企业供应链中的节点企业在供应链管理环境下必须具有独特的核心竞争力, 因此就需要根据自身特点重点从事某一领域、某一业务, 。例如建筑承包商可以将桩基础、玻璃幕墙、钢结构等众多专业性较强的, 常常会造成闲置造成较大的浪费的施工设备和施工班组进行外包, 以较低的成本取得更好的效果 (工期、质量等) 。而且承包商可以将更多的精力放在总包管理上取得更好的经济效益。

2. 进行有效的人力资源管理

建筑企业供应链管理中, 领导人有必要认识到从纵向一体化向横向一体化转变的意义, 通过实施供应链管理将企业配置资源的视角从企业内部扩展到企业外部, 同时还要做好现场施工管理的工作因为现场施工管理不仅能够对施工的材料以及施工的效率都能得到全面的监控, 还能让管理的总体效率得到全面的增加。所以, 人力资源管理对于建筑企业而言至关重要。科学合理的人力资源管理能够有效地降低施工的成本。

四、结语

基于价值链研究的大型建筑企业纵向一体化战略研究至关重要, 其不仅能够提升建筑企业的施工质量, 还能让建筑企业的施工进度得到全面的增强。在进行价值链纵向一体化的控制过程中应当结合实际情况, 做好动态联盟的全面展示, 同时还要提升企业的核心竞争力, 只有这样其供应链管理的效率才能全面的体现出来, 建筑企业才能得到全面的发展。

参考文献

[1]赵惠珍, 程飞, 王要武, 金玲, 陈琦.2012年全国建筑业发展统计分析[J].建筑, 2013, 6 (12) :7-18.

[2]董安邦, 廖志英.供应链管理的研究综述[J].工业工程, 2002, 5 (5) :16-18.

[3]王金辉, 陈茂喜.电子商务环境下的建筑企业供应链管理研究[J].企业导报, 2012, 12 (12) :178-179.

纵向一体化战略 第6篇

纵向限制又称为垂直限制或垂直约束，是指处于同一商品或服务的生产或销售的不同阶段上的经营主体之间限制其经营活动的协议。纵向限制可以发生在生产或销售过程的任何阶段。

纵向一体化是企业向现有业务的上游或下游发展，形成供产、产销或供产销一体化，以扩大企业现有业务和规模的企业经营行为。

纵向限制使用了企业间的市场交易制度，是交易双方签订的长期的、具有约束力的且不同于单位价格固定的简单合同的合同条款。它往往以某种方式约束了交易的一方，但这种约束又没有纵向一体化那么严格.与纵向限制相比较，纵向一体化使用了企业内的科层命令制度，它扩大了企业的规模，减少了在纵向的价值链中因不完全契约而产生的各种风险，同时却也增加了企业本身的经营风险。当前中国很多企业在发展的过程中，采用了纵向一体化的模式，在由对下游合作伙伴进行限制到完全纵向一体化的过程中也产生了一系列问题，这些问题急待解决。

二、文献回顾

从交易费用理论来看，科斯认为，价格机制的运行是有成本的，而企业行政管理机制的运行也是有成本的，价格机制和行政管理机制的运行成本都表现为交易费用，由此必然产生由市场机制和由企业行政机制进行同一资源配置活动时的交易费用比较，企业的产生和企业的边界均可以由企业的交易费用优势加以解释。威廉姆森发展了科斯的交易费用理论，他从资产专用性假设、人的有限理性假设和机会主义假设出发，证明了在动态的市场中契约是不可能完备的，然后在比较了短期契约、长期契约和纵向一体化三者优劣的基础上，得出纵向一体化可以有效避免市场交易由大数目条件向小数目条件转变而产生的双边依赖而带来的一系列风险，从而获得内部组织的如下优势：改善激励、增强控制手段以及保证信息流程的畅通。西蒙则认为组织同一性提供了与机会主义作斗争的力量。而在国内，史晋川和傅绍文认为，决定纵向一体化的是否可自我实施的不仅是科斯的狭义的现场交易成本，更重要的是与法院实施不完全长期合约相联系的刚性成本。但是，纵向一体化可以很好地解决物质资本的专用性问题，对人力资本专用性造成的问题无能为力，他们提出，当投资者面临关系专用性投资和一般性投资选择时，联合所有权可以作为一种双边承诺机制，通过向对方做出承诺，联合所有权可以提高协作和效率。艾青分析了纵向一体化的动因，他认为如果完全的专用性所实现的潜在的协同效应足够大时，一体化可能是最佳的所有权结构;如果潜在的协同效应很小，较低程度的专用性并没有像投资不足那样有害时，非一体化是首选的所有权结构。刘珊认为纵向一体化将带来交易成本的节约，企业经营者应注意环境的变化，提高纵向一体化模式对环境的适应。

综上所述，以往的学者都认为纵向一体化能够解决一些企业交易成本的问题，在一定程度上有利于企业实现更大的利益，但它并不是万能的，它不能解决企业在发展的进程中所出现的所有问题，与纵向限制相比，它有着自己的优势，但也有着无法消除的劣势。这就要求企业根据企业自身所处的行业、发展阶段与发展环境等条件，制定符合企业利益的最佳发展战略。

三、纵向限制到纵向一体化

当企业在最初的发展阶段时，与其上下游合作伙伴进行合作时，由于不完全契约的存在，这些企业之间往往会出现机会主义行为，其中一方很有可能会出现一些违背契约的行为，为了防止这些行为的出现，交易的双方都有可能凭借专用性物质资本的获得来加强对产业链上下游的控制，使用转售价格维持、独家分销、独家交易等方法来限制约束对方的不良交易行为。

但是即使在市场交易中使用了纵向限制，机会主义行为仍然不可避免，契约要协和关系中止仍可能发生，企业的供产销价值链就会受到威胁，企业的发展就会不可避免地受到影响;此外信息的不对称，资产专用性和交易不确定性导致交易成本的提高，纵向限制往往会约束企业自身对市场的适应能力;在这种情况下，为了使企业获得长远稳定的发展，企业开始通过并购、战略联盟等手段来实现纵向一体化，实现供产销价值链一体化，从而确保企业在市场竞争中处于有利地位。

企业在实施纵向一体化后，纵向一体化对产业组织的性质和形式具有十分重要的影响，它给企业带来的收益主要有以下方面：

1、降低市场交易成本

纵向一体化是用企业组织的内部协调代替市场交易协调的一种典型方式。纵向一体化后，首先，企业降低了信息成本，实现了信息的经济性，节约了市场交易过程中的销售、谈判和交易成本;其次，企业降低了经营成本，企业纵向一体化后会产生经济协同效应，相对于市场契约，纵向一体化使得企业处于更强的治理结构中，当环境改变或出现争议时，这种结构允许对交易条款进行适应性变化;最后，纵向一体化便利交易当事人处于重复的关系中，其结合在一起的两个部门会更积极进行专用性投资，与独立的两家企业相比，其投资成本大大降低。

2、增强规模效应，创造市场力量

企业实施纵向一体化战略后，其纵向边界随之扩大，规模效应也显现出来：在一定的规模区间内，规模扩大可以因单位产品所承担的固定成本减少而降低单位成本，从而产生规模经济效益，同时还能产生经济协同效应。同时，企业的规模增大，在上下游企业间的控制力增大，企业增加了垄断势力，创造了市场力量，与相同行业的其化企业相比，企业的竞争力也随之增强。

3、确保供产销价值链畅通无阻

纵向一体化的实施，加强了核心企业对原材料供应、产品设计制造和生产、分销或零售全过程的控制，这样，企业可以生产自己需要的投入品，从而来满足可以预期的大量的投入品需求;拥有自己的销售系统，也保证了企业销售渠道的畅通无阻。而在市场交易中，即使有纵向限制的作用，也不能保证上下游合作伙伴在市场出现波动时，企业仍能及时获得原材料并将产品顺利销售出去。纵向一体化则避免了这些问题的发生。

四、企业纵向一体化过程中产生的问题

企业实施纵向一体化，通常是基于各种因素，而纵向一体化的实施也确实能够帮助企业摆脱纵向限制所不能解决的很多问题，但是它同时也会产生很多问题：

1、一体化企业是一个经济组织，它不能离开市场，必须在竞争中生存。企业实现纵向一体化后，企业的竞争环境发生了变化，它可能而对更多的竞争对手，竞争面加完，竞争程度加剧，在这种情况下，企业的竞争风险也将增大，尤其是在中国，企业盲目追求庞大的规模，在较长的时间内，在变化的市场环境中，企业对变化的环境的反应能力必然有所降低，一定程度上必然会影响企业的发展。

2、企业纵向一体化后，内部企业可能在组织结构、技术和管理上有所不同，从而管理协调的难度和成本必加。而企业原有的管理人员不一定有能力能有效地管理纵向链中新增加的这一部分，而企业的整体发展要靠其各个部分的协调发展，如果任何一部分出现问题，都有可能会影响到一体化企业，使其受到巨大损失。在现实中，中国的一些企业因规模的迅速膨胀，管理能力的不足，而导致企业资金链断裂，最终导致企业破产。

3、企业实现纵向一体化的方法有很多，或自我发展，或并购，或战略联盟，而不管是哪一种方法，纵向一体化后的企业在人力资源的整合上，在企业文化的融合中，在企业新的核心能力的寻求上，企业的组织及产权结构，都是组织必需解决的问题，如果解决不善，企业的价值就会降低，企业实施纵向一体化也将得不到预期的效果。

4、企业纵向一体化后，可以产生一定的规模经济效益，但是这个规模需要在一定的区间限制内，即一体化组织存在一个极限，如果超越了这个极限，纵向一体化组织将出现效率损失，甚至被市场所取代。这也是威廉姆森在《生产的纵向一体化：市场失灵的考察》中所得出的结论。

此外，企业在纵向一体化实施中，资源浪费，市场定位错位，内部冲突等问题也都会随之出现，在一定时间之后，企业内部也会产生官僚主义，组织过于庞大，人浮于事等现象也不可避免。总之，纵向一体化虽然能解决一些纵向限制解决不了的问题，但它相应也会产生一些比较严重的问题，这些问题得不到解决，必然将会使得纵向一体化企业在变化的市场环境中发挥不了其固有的作用，反而会成为企业新的负累。

五、解决问题的建议

1、企业在决定实施纵向一体化前，首先需要考虑实施这种策略是否真的必要，企业是否有能力实施纵向一体化，实施后的收益与成本之差是否大于实施前的收益与成本之差，如果纵向限制能够解决企业的问题，纵向一体化就是不必要的。

2、企业在实施纵向一体化时，采用什么样的方法也是必须要考虑的：采取并购的方式，选择目标企业时要进行严格考察，重视企业文化与人力资源的融合，使新入盟企业成为企业真正的一员;采用自我发展扩张的方式，对新投入的资源要进行严格评估，根据企业的实际情况制定适合企业发展的策略。

3、企业在实施纵向一体化时, 切忌盲目追求规模, 企业就根据自身能力, 可以首先通过局部一体化, 如前向一体化或后向一体化来渐渐实现纵向价值链上的一体化。

4、本文所研究的纵向限制到纵向一体化过程中的一系列问题主要是围绕制造业来讲, 在现实中, 其它行业的情况有所不同, 例如旅游业, 医药行业, 其纵向一体化的问题可能会面临更多的问题, 这都需要企业管理层的能力与智慧。纵向一体化实施后, 企业必须为目标企业的专用性物质资本投入专用性的人力资本, 并且将投入的专用性人力资本融入企业的分工协作体系之中, 实现纵向一体化的战略目的。

六、小结

改革开放以后，中国企业迅速发展，尤其是中国加入世贸组织以来，中国将渐渐与国际接轨，中国的企业发展必须要面对全球化，具有更远大的国际化的战略思维，纵向一体化的实施对很多企业来讲是实现快速发展的必由之路，但这也是一条崎岖坎坷的道路，因此，中国的企业家需要有足够的智慧来解决在纵向一体化过程中所面临的一切问题，将困境变成寻求发展的机会，在未来的国际大舞台上抢占有利的市场位置，进而实现企业的自我价值。

摘要：伴随企业的发展及其战略的改变, 企业由对其上下游合作伙伴进行限制到实施纵向一体化, 在这一过程中, 企业的成本、企业的产业链及边界都发生了变化。本文将对这种变化及其对企业带来的影响进行分析, 并提出解决问题的意见。

关键词：纵向限制,纵向一体化,市场交易成本,产业价值链

参考文献

[1]Klein, Benjamin and Kevin M.Murphy.1997.“Vertical Integra-tion as a Self-Enforcing Contractual Arrangement.”American Economic Review87:415-20.

[2]杜建耀.企业纵向一体化的成本和收益分析[J].中国物价, 2007. (01) .

[3]吴绪亮.买方集中、纵向限制与抗衡势力——解析“加尔布雷斯假说”的反垄断涵义[J].财经问题研究, 2005. (08) .

[4]赵潘, 赵淑玲.我国企业纵向一体化过程中的问题与建议[J].洛阳师范学院学报, 2007, (03) .

[5]朱礼龙, 周德群.企业纵向一体化战略的利益协调——一个社会资本视角的分析[J].湖北经济学院学报, 2007. (03) .

[6]李厚廷.纵论纵向一体化[J].华东经济管理, 2003, (12) .

企业纵向一体化文献评述 第7篇

若在同一所有权控制下有两个或者更多相继经济阶段, 该企业则存在纵向一体化, 包括后向一体化与前向一体化。纵向一体化的实质为企业边界拓展, 是指将市场治理的交易关系内部化成为企业治理的过程。企业纵向一体化的问题历来都受到广大西方学者的关注, 正如奥利弗·威廉姆森所说, 纵向一体化是一个重要的经济理论课题, 且是被组织经济学所关注的核心问题, 旨在解释经济活动在厂商、市场以及一些混合组织方式间的配置问题。纵向一体化属于产业组织理论的研究范畴, 它是一种典型的企业行为。本文主要论述了国外产业组织理论、交易成本理论以及企业能力理论对企业纵向关系的解释与分析, 同时介绍了国内学者对纵向关系的论述, 最后对企业纵向一体化的测度方法做了相关介绍。

二、国外相关文献综述

(一) 分工理论分析

亚当·斯密于二百多年前提出分工带来专业化经济, 这是提高效率的重要原因, 同时他还认为市场规模制约了分工程度, 分工是为了交换, 只有发达的市场才能实现更多的产品交换, 而交换的产品种类越多就越能促进分工不断细化。

斯蒂格勒 (1951) 在斯密的分工理论的基础上解释了企业纵向一体化的动因。在产业发展的初期, 市场规模小, 企业难以从市场上购买到合适的中间投入品, 或下游产业的落后导致了对企业产品的需求很少, 企业不能够获得规模经济, 此时, 企业就要通过纵向一体化来构建完整的产业链, 用内部分工来替代市场交易。随着市场规模的扩大, 分工水平不断提高, 企业可以从市场上购买到合适的中间投入品, 并且有足够的销量来保证实现规模经济, 纵向一体化带来管理成本提高, 这促使企业要进行纵向分拆, 用市场交易来替代内部分工, 每个生产环节均由独立的企业承担, 企业纵向一体化的程度也随之下降到一个较低水平。当产业走向衰退, 市场规模将随之缩小, 企业会重新回到一体化的阶段, 由内部分工来替代市场交易。

(二) 纵向关系的交易成本理论分析

科斯 (Coase, 1937) 于《企业的性质》一书中提出交易成本的概念。所谓交易成本, 就是与生产成本相对应的, 在交易发生之前、之中、之后所产生的成本, 包括违约成本、搜寻成本、议价成本等。科斯认为, 通过市场进行交换会产生交易成本, 若交易成本较大时, 用科层组织替代市场来分配资源将会更加有效。

威廉姆森 (Williamson, 1975) 在科斯的基础上进一步丰富和发展了交易成本理论。他从不确定性、机会主义行为、资产专用性和小数目条件四个角度来分析交易成本对市场失效程度的影响。机会主义行为即在信息不对称时, 人利用信息优势进行损人利己的行为, 由于机会主义的存在, 人们只能利用自己所掌握的信息, 从而使契约设计的困难增加, 提高交易费用。不确定性即社会的运转不可预测, 当这种不可预测性与机会主义行为合在一起时, 人会尽可能合法的不去履行契约所规定的义务, 所以买卖双方所设计的契约就要尽量包括所有可预测到的情况, 设计这样的契约会提高交易成本。小数目条件即当交易一方的数目很少时, 交易另一方就会被对方“套牢”, 因而形成了较高的交易成本。资产专用性即交易一方的设备以及人力资源仅能用作某一固定的用途, 若挪作他用, 则会导致巨大经济损失, 这也会造成较高的交易成本。

克莱因 (1978) 提出可占用性准租这个概念, 他认为资产专用性可能会产生可占用性准租。资产专用性即指企业转售包括人力资本在内的资产会遭受的经济损失, 所以, 企业所选择的最优交易方与次优交易方之间的收益差即为一种租金, 即可占用性准租。

(三) 纵向关系的企业能力理论分析

Edith Penrose (1959) 认为企业是具有诸多潜在服务效用的不同性质的资源组成的集合体, 强调了企业在要素市场上购买的原料转变为产品或服务的过程中发挥的独特作用。与威廉姆森的理论不同, Penrose从企业能力的角度来研究企业的边界问题, 他并没有把企业看作一系列契约, 而是能够独立做出决策的从事产品或者服务的组织, 利用企业本身所具有的资源来进行生产活动, 该商务组织的经营范围是由以企业家作为代表的管理团队所具备的能力和知识决定的。

Prahalad C.K and Hamel (1990) 认为企业的经营范围与企业核心竞争力的发展有紧密关系, 企业的核心竞争力, 即企业内部一系列技能与对应组织的有机结合, 是企业获得持续竞争优势的源泉。核心竞争力是随着企业家与管理团队的知识积累及所拥有资源的扩张而逐渐建立起来的, 该竞争力的发展又深刻的影响了企业的边界演变。企业是要实行纵向一体化或是纵向分拆是跟据企业的核心竞争力来决定的, 若纵向一体化有利于增强企业核心竞争力, 则企业应选择纵向一体化战略;若纵向分拆有利于增强企业核心竞争力, 则企业应选择纵向分拆战略。

三、国内相关文献综述

在产业结构调整方面, 国内的学者也提出了自己的观点。如胡荣涛在《产业结构和地区利益分析》这本书中从我国现状出发, 探讨了产业结构失调的表现及原因, 提出中央政府有必要在地区之间建立两种新型的机制、即“利益分享机制”和“利益补偿机制”;并对如何调整与优化产业结构, 克服地区利益障碍提出若干政策性建议。

在专业化和分工理论方面, 杨晓凯、黄有光定义“人们争夺分工利益时可能产生内生的交易费用”。在交易过程中人们争夺分工的利益, 这种行为使分工的利益不能被充分利用或是资源配置偏离帕累托最优。合作本身就是一种克服交易费用障碍以最大化自身利益的结果, 这对我们研究合作中的问题有很好的参考价值。

四、纵向一体化水平测度的研究

Gort (1962) 提出了主辅分离法, 是指用企业辅业工作人员数量与总体工作人员的数量的比值来衡量该企业纵向一体化程度的测度方法。这种方法的原理为:若辅业工作人员的数量越多, 则说明企业内部辅业的生产环节就越多, 该企业的纵向一体化的程度也就越高。除了工作人员的数量, 还可用辅业产值和主业产值的比值来衡量纵向一体化的程度。

Adelmon (1955) 提出了一种纵向一体化测度的方法———价值增值法 (VAS) , 是指用企业在产业链各个环节上价值的增加值与销售总额的比来衡量企业纵向一体化的程度。这种方法的原理是:企业内部的生产环节越多, 则价值的增值额也就越大, 测度值越大, 该测度值所代表的企业的纵向一体化的程度也就越高。当然, 用这种方法来测量企业的一体化的程度是具有较大局限性的, 这种局限性主要表现在各个环节的价值增加值与其对销售额的贡献是不一致的, 有些环节的价值增加值较大, 然而其销售额并不一定高, 有些环节的增加值较小, 但其销售额也不一定低, 因此这种测度值一致的企业的纵向一体化的程度并不一定一致。

投入产出法 (I-O) 是指用企业的生产要素在不同部门内的流动量与该企业销售额的比来衡量企业纵向一体化的程度的方法。但是企业的生产要素在该企业内部不同部门之间的流动量是难以取得的。Davis and Morris (1994) 改进了上述投入产出法的计算, 改进的方法是通过投入产出表来反映企业内部的产业之间的纵向关系以及企业在不同产业上的市场份额来计算该企业纵向一体化的指数。

五、总结

连锁董事与公司纵向一体化 第8篇

关键词：纵向一体化,连锁董事,BP神经网络,社会网络分析法

最新推出的《2015国企兼并重组报告》表明国企改革兼并重组正迎来新的契机。新一轮的国企兼并重组是基于产业价值链的改造和整合,是全球资本资源配置在中国的延伸,是国有经济布局的战略性调整,需要我们因势利导构造本土产业价值链与骨干企业的核心竞争力,关注企业“纵向一体化”现象。现有关于企业资源和纵向一体化战略的研究主要考察企业资产专用性等内部异质性资源,但是中国企业的纵向一体化决策不仅受其内部资源的影响,还受企业高管外部网络资源的影响。社会网络理论为研究外部资源对纵向一体化的影响提供了一个极具价值的视角和方法,为了避免获取资源的不确定性和限制,企业常与其他企业结成连锁董事关系[1],形成连锁董事网络,由此企业之间可以互相利用资源协调关系。董事作为企业制定和监督战略的商业精英是企业与社会环境进行资源交换的关键“节点”[2],通过公务关系或私人关系等非市场机制,时刻不停地为企业获取所需的各种资源。本文从社会网络理论出发探讨和研究连锁董事如何影响企业价值创造,以及对企业纵向一体化战略选择的影响。

一、文献考察与研究假设

同一董事同时在两家或多家企业的董事会中任职,便形成了连锁董事。这些连锁董事受多家公司的委托并参与到公司生产经营活动中,使得这些公司因连锁董事的联系而形成一个企业连锁董事网络[3]。企业连锁董事网络作为企业所嵌入的一个重要的生态环境,影响着企业经济行为和企业间的关系。

国内外很多学者从不同的研究视角对连锁董事进行深层探讨。Hwang and Kim(2009)发现董事与CEO之间的较强的社会联系能给董事带来较高的薪酬水平及较低的薪酬业绩敏感度,使董事层保持较低的流动性灵敏度[4]。Bohman(2012)指出连锁董事网络与股权联系网络之间存在高度的关联,即所有权和控制权之间存在高度关联[5]。大部分学者在研究董事会对公司的影响时,选择企业最终产出变量———绩效作为研究对象。如彭正银(2008)通过实证得出连锁董事所担任董事公司数目与公司治理绩效之间具有正相关关系,而连锁董事的持股与公司治理绩效没有直接关系[3]。

连锁董事对绩效的影响没有统一的研究结论,可能是因为连锁董事和企业绩效之间关系存在着一些调节因素,通过诸如公司战略等机制间接地影响绩效。因此,随后的学者们不再把关注点直接放在企业绩效上,而是考察连锁董事对战略和组织结构形式选择的影响。Lindsey(2008)发现连锁董事能够提供信息并利用公司资源优势,使共享一个董事的公司间联盟更频繁[6]。Chikh and Filbien(2011)研究结果表明连锁董事能够解释收购的正面效果[7]。Natalia(2012)发现企业所在地区的制度环境越差,连锁董事对于环境战略的正向影响越强[8]。刘冰(2011)将企业战略选择的研究置于“资源-网络-战略”这一框架下,将企业所处网络位置作为调节变量研究冗余资源与多元化战略关系[1]。连锁董事网的形态及其承载资源的特性塑造着企业获取资源的途径。企业可以通过连锁董事网获取重要资源和外部信息,这可以减少企业的资源依赖及外部环境中的不确定性因素,进而改善企业绩效。杨跃(2011)从企业多元化战略角度来研究连锁董事与企业绩效之间的关系[9]。

高阶理论认为企业高层管理者是影响企业发展的核心因素,企业与处在相同战略网络中的企业共享资源与关系[10]。以往的研究局限于连锁董事与绩效、组织行为间的关系研究,并没有考虑到连锁董事对纵向一体化战略的作用机制,本文旨在研究通过连锁董事关系共享的资源与关系如何影响企业的纵向一体化战略。

目前中国的经济发展还处于转型时期,缺乏一个成熟和稳定的法律构架和功能要素供给市场,市场交易过程中存在极高的不确定性和复杂性[11]。Granovetter(1985)认为关系嵌入的弱连接有助于搜索和发现有用的知识,但不利于转移复杂信息[12]。从资产专用性角度来说,连锁董事在董事会中比例越高,关系嵌入度越高,个人社会网络的“异质性”越大,通过弱联结获取社会资源的几率也越高。意味着具备复合行业、专业和企业背景知识的连锁董事能为其在战略的设计和实施环节提供更为具体的观点,能很好地避免巨额资产投资的战略性损失,从而保证专用性资产投资。因此,本文提出假设:

H1:公司董事会中连锁董事关系嵌入程度与公司纵向一体化程度正相关。

Levinand Cross(2004)认为,结构嵌入中包含强联结,强联结可以通过增强主体间的信任转移和传递任何一种信息[13]。程度中心度较高的企业能够通过浏览商业环境和分享建议来扩大企业的信息交互和共享[14],占据网络中介位置企业能够掌握及控制的信息越多[15],他们越能更容易地找到最优和最多的资源供给方,同时能控制其与上下游企业的谈判交往。从资产专用性的角度来看,该企业可选择的合作伙伴比较多,从而减少了事后合同讨价还价的问题,企业经营活动外包的成本越低,市场交易成本就越低。因此,本文提出假设:

H2a:连锁董事网络中公司的程度中心度与公司纵向一体化程度负相关。

H2b:连锁董事网络中公司的中介中心度与公司纵向一体化程度负相关。

特征向量中间度是描述网络中节点综合影响力的指标,通过给网络中所有节点进行评分,反映节点在网络中的重要性。研究特征向量是为了在连锁董事网络总体结构的基础上,找到最居于核心的企业,关注的是“整体”的模式结构。特征向量中心度较高的企业具有丰富的管理运营经验,充足的资源及技术人力支持,企业总体实力较强,因此产业链上下游的企业倾向于与该企业建立长期合作关系。根据交易费用理论,企业会将相关生产活动交由市场组织,交易成本较低,纵向一体化的动机比较弱。因此,本文提出假设:

H3:连锁董事网络中公司的特征向量中心度与公司纵向一体化程度负相关。

二、研究设计

(一)样本选择与数据来源

沪市公司具有完整的业务体系和直接面向市场独立经营的能力,为了研究纵向一体化战略,本文选择2010-2014年沪市A股上市公司为研究样本,并按照以下标准对原始数据进行筛选:(1)考虑到管制行业的上市公司在组织结构选择及规模扩张方面受到严格限制,因此本文剔除证监会老行业分类中全部金融业、房地产业上市公司。(2)剔除3年中出现ST、*ST状态的企业。(3)对于计算VAS值时,由于某些公司财务报表披露中造假,或是其它会计准则中的问题,会出现一些数据奇点,为保证数据质量,公司净资产为负的样本全部删除。(4)根据VAS方法,纵向度应该是大于0小于1的一个数值,因此需将数据中纵向度偏离合理值域[0,1]的样本删除。根据这些标准筛选,共获得426家上市公司的数据。

为此首先从CSMAR手工提取所有董事数据,再使用EXCEL进行数据的初步加工整理,提取连锁董事数据;在剔除了重名的情况下,可以获得504×468的公司-董事矩阵,在该矩阵中每个格值用二进制数来表示每个董事是否出现在每个公司中,对矩阵进行转化得到反映公司之间的连锁董事情况的公司-公司矩阵,此时格值表达了每对公司之间共享董事的个数。将公司矩阵输入到UCINET6软件的NETDRAW中便得到2010-2012年的连锁董事网络社群图,如图1,通过对该图进行社会网络分析,可以得到描述企业结构嵌入程度的中心度指标。图中点代表企业,连线代表连锁董事关系,居于核心的企业中心度高。

(二)变量选取和定义

1. 被解释变量的测量。

纵向一体化被广泛运用且具有代表性的测量方法是由Adelman提出的价值增值法(VAS)。本文选取修正的增加值指数法(VAS)来衡量纵向一体化战略的程度[16]。VAS值的计算公式如下:

其中,销售额、税后净利润、平均净资产收益率都可以从上市公司历年的财务报表中直接获得,销售额是采用年度财务报表中公布的本期营业收入来表示的。净资产是由股东权益合计来表示的。而采购额不能直接获得,它的计算如下:

采购额=期末存货余额+营业成本-期初存货余额

2. 解释变量。

本文从连锁企业自身和企业网络2个层面提炼出3个维度的指标,采用连锁董事比率来描述关系嵌入程度,采用网络数量和网络质量描述结构嵌入程度。

本文参考彭正银(2008)等的做法,采用企业连锁董事人数与董事会总人数之比来衡量董事会层面连锁董事构成[3],以评估连锁董事在董事会中的相对影响。

中心度分析是社会网络理论中非常重要的一个分析方法,用来研究网络中个体的行为和影响。Freeman(1979)用网络中心度指标来衡量董事在上市公司董事网络中的不同位置[17]。衡量网络中心度的标准指标有4种:中介中心度、程度中心度、接近中心度和特征向量中心度。由于连锁董事构成网络是不完全连接的,因此本文不采用接近中心度来衡量企业的中心性,采用标准化的程度中心度和中介中心度测量连锁关系的数量,采用标准化的特征向量中心度测量连锁关系的质量。

3. 控制变量。

本文选取行业经济规模、企业规模及企业风险作为控制变量。

王冬(2012)发现资本与劳动的要素比例会对纵向一体化产生影响[12],不同的行业对资源配置的偏好存在差别,参考叶建亮(2014)的做法,用行业主营业务收入衡量行业经济规模[18]。企业规模通常反映了企业经济实力、市场开发能力等资源属性。在实证研究中,企业规模通常都是非常重要的控制变量。一般来说,规模大的企业机构庞杂,业务繁多,对企业发展行为有积极促进影响。本文采用企业总资产的自然对数表示企业规模的大小,采用资产负债率衡量企业的风险。

(三)研究方法

影响纵向一体化程度各指标之间并不独立,而是交互作用,需要我们对各影响指标并行协同处理,处理其复杂的非线性映射关系。神经网络模型有很多优点,它除了具备良好的模式识别能力以外,最可贵的是它具有学习能力,可随时根据新输入的资料进行自我学习,训练、调整内部参数来处理新的数据[19]。同时,本文自变量是通过手工收集的二手数据,神经网络可以通过调整非线性连续函数多层前馈神经网络的权重克服传统统计模型的很多限制,具有容错能力,对数据分布的要求不高,能有效处理数据由于手工收集引起的误差,以及处理遗漏资料的能力,因此本文选择神经网络建立模型。

BP算法作为人工神经网络的一种比较典型的学习算法,主要结构是由一个输入层,一个或多个隐含层,一个输出层组成,各层由若干个神经元(节点)构成,每一个节点的输出值由输入值、作用函数和阈值决定。本文将运用Matlab建立、训练和仿真BP神经网络,并运用该网络分析连锁董事与纵向一体化战略间关系。

三、实证分析

(一)网络建立

网络建立是通过函数newff实现的。首先,将426家公司的样本分成两部分,利用400家公司的数据作为训练样本,26家公司数据作为测试样本,检验模型是否达到了要求实现模型的基本功能。其次,选用3层BP神经网络建立网络模型,其中每层单元只接受前一层的输出信息再输出给下一层各单元。基于实际问题的分析,可知网络有七个输入变量,即连锁董事比例、点度中心度、中介中心度及特征向量中心度、行业经济规模、企业规模、企业风险;一个输出变量y,即最终的纵向一体化程度值VAS,故输入层与输出层的节点数分别为7个和1个。而隐层节点数的选取可以根据经验公式h=槡n+m+a(h是隐含层节点数,n是输入单元数,m是输出单元数,a的取值范围是1到10),通过计算得到隐含层的大致范围是4到14,依据对不同的隐含层训练结果,当训练次数为106,误差为19.3*e-009时,隐含层为9时获得最佳训练结果。因此网络模型的最佳隐层节点数为9。据此可知,基于BP神经网络模型的最佳网络拓扑结构为:7×9×1。

在神经网络建立起来以后,在利用该网络进行学习之前,需要对一些参数进行定义。生成神经网络以后,对学习速率、最大训练次数和目标误差三种参数进行定义。通过对不同学习速率的尝试,当学习速率取0.04时训练次数和误差达到合适水平,我们将最大训练次数设置为2 000,目标误差设置为0.01,隐含层及输出层神经元传递函数分别为tansig函数、purelin函数,其他参数采用Matlab默认数值。

以上完成了BP神经网络的建立,接着需要具体确定训练函数。从仿真结果发现,Levenberg-Marquardt法的误差明显优于共轭梯度法、动量及自适应学习速率法、标准BP算法,所以选择L-M算法作为训练函数。

(二)网络训练

网络训练是通过函数trainlm实现。根据训练样本的输入矢量P、目标矢量T,和预先已设置好的训练函数对网络进行训练。赵炎(2011)发现公司战略影响存在滞后效应[20],将2013年的VAS值作为输出,通过以上网络建立,发现其训练误差为0.27654,不符合要求。

将2014年的VAS值作为输出对象,重新建立网络,网络的训练结果比较好,训练误差在迭代7步时便达到了0.0077006误差率,网络达到预先设置的精度,网络训练收敛,符合预设误差目标要求,因此本文采用2014年的BP神经网络作为连锁董事对纵向一体化作用的模型。

(三)网络仿真

网络仿真是通过函数sim实现。网络训练完成以后,根据已训练好的网络使用该函数对测试数据进行仿真计算,表1展示了网络仿真值、输出值和仿真误差。运用建立的模型对所有样本进行检验,得出该BP网络的平均误差率为0.13<1,该神经网络能一定程度上仿真连锁董事网络对纵向一体化程度的影响。同时,我们对自变量与因变量间的关系进行了回归模拟,在可决系数R2=0.56基础上获得了output=0.56*target+0.11,其中output是因变量,target自变量模拟变量。

(四)连锁董事对纵向一体化影响的实证结果

以上完成了神经网络的建立与训练,通过检验与分析,验证了模型的正确性与可用性。因为基于神经网络的曲线拟和,其根本功能跟普通的函数曲线拟和方法相同,BP神经网络与常规的函数曲线拟和都运用系数来表征自变量变化对输出结果即因变量影响的大小,其本质上的不同是:它是运用权值矩阵的形式来替代原有函数的一维系数,但是系数的根本理论依据与实际含义没有改变[21]。在神经网络处理过程中,将自变量输入神经网络后,这些数据的每一个都会被乘个数,即权值w,然后这些值与阀值b相加后求和得到u,最后通过传输函数进行非线性处理,权值和阈值是神经元之间的连接,通过误差反向传导对比实际输出与仿真值,不断调整权值和阈值。因此根据本文通过以上步骤建立的三层神经网络其处理过程便是a=tansig(w1*x+b1);y=purelin(w2*a+b2),(w1是输入层到隐含层的权值,w2是隐含层到输出层的权值;b1是输入层到隐含层的阀值,b2是隐含层到输出层的阀值,x是输入矢量,y是输出矢量)其采用的传输函数是tansig函数、purelin函数,二者表达式为:

因此神经网络的处理函数便是:

经过对上式中xi求导分析,导函数为:

因为恒为正,自变量对因变量作用的影响因子正负号由w2*w1(w2是隐含层到输出层的1*9维矩阵,w1是输入层到隐含层的9*7维矩阵)决定。对于每一个样本x=[x1,x2,x3,…,xn]中xi系数,可以根据w2w1,i比较不同自变量之间影响力大小。因此本文运用该系数表征自变量对输出结果的影响系数,来进行复杂问题的分析。

基于MATLAB实现的神经网络模型的权值矩阵之积w2*w1为:

其最终的“影响系数”如下:

根据计算结果可知,连锁董事比例,程度中心度、中介中心度、特征向量中心度的“影响系数”分别为0.4462、-0.0617、-0.0807、-0.6637,假设H1、假设H2a、假设H2b、假设H3均得到证实。连锁董事比例正向影响企业纵向一体化程度;连锁董事网络数量负向影响企业纵向一体化程度,即程度中心度对纵向一体化程度存在负向影响,中介中心度对纵向一体化程度存在负向影响,特征向量中心度对纵向一体化程度存在负向影响。同时,从以上分析易知,行业经济规模、企业规模与企业风险正向影响企业的一体化程度。

四、结论与建议

本研究基于社会网络理论,运用BP神经网络对样本进行仿真,分析了连锁董事对纵向一体化战略的影响。研究结果表明,连锁董事是影响企业战略的重要因素,进一步检验了高管团队是战略决策影响因素的合理性。首先,连锁董事数量越多,内部资源越丰富,在没有专用性投资并且交易次数不多时,交易双方维持长期关系意义不大,市场治理为有效的方式。公司在纵向一体化战略获得成功,存在着专用性资产和多次交易,交易失败导致专用资产所有者的损失越大,他对机会主义行为的承受能力就越弱,此时关系网络的维持是有价值的。双方有形成持久关系的必要,从而减少不确定性,所以企业自然有意识增加连锁董事的数量,提高企业的关系嵌入性程度,此时关系性交易合约比市场交易行为更有效率,纵向一体化程度得到提高。其次,在结构嵌入程度方面,公司连锁董事网络数量越高,公司直接与其他公司联结的活跃程度越高,在网络中传播的媒介作用越大,企业纵向一体化程度越低;连锁董事网络质量越高的公司处于网络中的核心地位,拥有的权利与声誉资源丰富,其他公司愿意与该核心企业建立合作关系,降低企业纵向一体化需求程度。其三,根据网络训练结果,纵向一体化程度滞后两年的网络模型比纵向一体化程度滞后一年的模型误差小,效果显著。这说明连锁董事所具有的知识和社会资源对纵向一体化战略的外溢效应是滞后的。其四,经济规模越大的行业如钢铁、汽车制造行业,普遍采用纵向整合战略把价值链上的生产、分销等经济过程都置于企业内部,以实现企业核心能力在价值链上的拓展。企业的规模越大,其可用的无形资产及有型资产越多,企业更倾向于通过内部机制解决市场问题,提高企业绩效。对于风险水平高的企业,管理层属于风险偏好者,在专有资产投资及并购方面活动更加积极,企业决策者通过一体化扩大企业的市场份额。