人力资源管理成本

人力资源管理成本（精选12篇）

人力资源管理成本 第1篇

随着企业的发展, 成本管理的内容不仅有所扩大, 而且更加规范与有效。目前, 人力资源已发展为我国企业竞争的实质, 人力资源成本也已成为我国企业整体成本构成中的主要部分。有效的人力资源管理, 能够提高企业的内部管理水平和运营效率, 还能为企业创造价值。

二、我国企业人力资源成本的构成

人力资源成本在我国企业的总成本构成中占比逐年提高。实际上, 人力资源成本主要由四部分构成, 即:人力资源的取得成本;人力资源的开发成本;人力资源的使用成本;人力资源的离职成本。

(一) 人力资源的取得成本

人力资源的取得成本是指企业为了获取用于企业发展和管理的人力资源而付出的财力、物力等代价。取得人力资源过程中所付出的成本开支为人力资源的取得成本。人力资源取得成本主要有人员招募成本和录取人员的安置成本。

(二) 人力资源的开发成本

人力资源的开发成本主要是指企业录取员工之后需要在其正式上岗前进行必要的培训和安排学习。这部分成本开支即为人力资源的开发成本。人力资源开发成本又可分为两部分, 即录取人员基础培训成本;录取人员专门培训成本。其中, 基础培训成本是针对企业所有录取人员的基本性培训的费用开支;专有培训成本则是企业针对需要具备特殊技能的录取人员所进行的培训开支。两项培训中所发生的资料费、讲师聘请费等均需计入开发成本。

(三) 人力资源的使用成本

人力资源的使用成本是人力资源总成本中最重要的环节。人力资源使用成本包含企业所聘用的人员的薪酬、绩效、五险一金, 以及各种福利。

(四) 人力资源的离职成本

企业在运营中, 难以避免员工的个人离职情况。每一个员工的离职都会给企业造成职位空缺。企业面对空缺职位, 可能难以及时找到合适的替代人选。这种职位空缺成本即为人力资源离职成本。此外, 倘若企业主动辞退员工, 交付职工的安置费用等也是人力资源离职成本的一项构成内容。

三、企业进行人力资源成本管理的必要性

首先, 企业进行人力资源成本管理, 能够充分了解企业人力资源活动的历史成本数据, 从而做出趋势把握和预测, 从而增强人力资源活动的预见性和目的性。同时, 通过对人力资源活动成本的管控, 能够实现人力资源管理活动的成本效益性。而且, 通过成本管控, 能够有效减少企业人力资源活动中的不必要的人力成本支出。再者, 通过对比标准成本和实际成本, 能够发现人力资源管理中的漏洞和失误。

四、人力资源成本的计量方法

目前, 我国人力资源成本的计量方法主要有两种, 即历史成本法、重置成本法。

(一) 历史成本法

采用历史成本法, 能够反映出企业在人力资源管理活动中的取得成本和开发、使用成本的实际数。在历史成本法下, 企业需要对人力资源的两方面成本进行计量, 即人力资源的取得和开发成本。比如, 人员录取成本、安置成本。二是人力资源开发成本, 比如岗前培训成本等。企业对人力资源成本采取历史成本法, 应对人力资本的耗用情况, 在各个会计期内对成本支出进行摊销, 摊销方法可参照固定资产折旧方法。历史成本法的好处是所计量的成本数据相对客观、真实, 易理解、易接受。缺点是人力资源成本所带来的经济价值与历史成本之间存在较大差异, 使人力资源成本计量有失可比性与真实性。

(二) 重置成本法

重置成本法是指企业在当前的市场环境下, 重新购买或取得某项人力资源所付出的代价。比如企业在当前条件下重新聘用、辞退、培训员工所支付的成本开支。该成本计量方法适用于企业对人力资源成本的预测和对比。重置成本法的优点是成本数据之间具有可比性, 缺点是重置成本并非是实际已发生的支出, 而只是一种估算, 成本数据的客观性相对较弱。

五、我国企业人力资源成本管理的当前现状及应用瓶颈

(一) 我国企业对人力资源成本的认知度不高, 理念相对落后

目前, 我国很多企业都对将人力资源视作一项成本开支难以接受。人们更愿意接受将非人力资源的耗费确认为成本开支。

(二) 我国人力资源成本理论尚不成熟

目前, 我国企业对人力资源成本的计量、确认与管理等都还存在许多问题。而且人力资源成本的计量方法也只是偏向于货币计量, 仅能从账面上获知人力资源的取得、使用、开发等成本, 忽略了其为企业所带来的经济价值。

(三) 我国企业人力资源成本缺乏统一规定

首先, 我国目前的劳动力市场存在很多体制上的弊端。比如, 人才流动不畅、供需不平衡;人力价格不统一;人力成本的计量与确认存在很大的随意性。这种状况造成我国企业对人力资源成本缺乏统一的核算依据。而且, 我国企业并没有一个统一的人力资源成本账户设置、账务处理等规定。再者, 企业报表中也没有体现人力资源成本的项目缺乏评价人力资源成本的客观依据或标准。

(四) 人力资源成本的确认存在难度

人力资源成本最后转变为企业的价值是通过劳动者日后在企业中的工作来体现的。倘若企业在劳动者劳动之前就对人力资源成本进行计量与确认, 具有较大的不确定性, 很难准确而真实的表现人力资源成本。目前, 我国很多学者都提出人力资源的真正所有者实际是劳动者本身, 唯有劳动者通过自身工作对企业做出贡献, 方能表明人力资源成本为企业带来价值。因此, 这些学者认为不能将人力资源视作企业的资产, 也即不能对其成本进行计量与确认。

六、我国企业人力资源成本管理的建议

(一) 我国企业应制定统一的人力资源成本制度和标准

首先, 我国政府应进一步规范劳动力市场, 统一人才价格, 并对人力资源成本核算与评估等制定统一的标准。与此同时, 作为核算主体的企业一方, 也应对人力资源成本的核算程序、会计处理、科目和账户设置等, 予以进一步的规范和完善, 使企业对人力资源成本的核算与管理更准确、规范和有效。

(二) 企业管理者应加大对人力资源成本的宣传力度

由于目前我国人力资源成本在企业中的管理效果并不明显, 很大一部分原因是由于人们对人力资源成本的认知度不足所导致。因此, 企业管理者应加大对人力资源成本的宣传力度, 改变人们的落后观念。首先, 企业管理者和财务等人员应充分意识到人力资源成本的重要性和实施管控的必要性。其次, 企业应积极组织培训学习, 提高企业各部门和相关人员的人力资源成本意识。再者, 企业应使人力资源参与到企业的税后利润的分配之中, 通过这种方式提高企业人力的积极性。

(三) 企业应落实和明确人力资源成本项目

除上述措施之外, 我国企业还应落实和明确人力资源成本项目。具体而言, 企业可以根据具体的人力资源活动的内容与范围, 确定人力资源成本核算的具体方式和主要项目, 并根据这些项目和核算方式确定人力资源成本的具体账务处理程序。前文已述, 我国人力资源成本的计量方式有两种, 即历史成本法和重置成本法。企业应结合自身特点, 选择合宜的成本计量方法。

(四) 我国应提高对人力资源会计的研究与应用

从宏观上讲, 我国应积极组织学者开展对人力资源会计的研究。随着市场经济的发展, 人力资源逐渐成为企业的一项重要资源, 而且是企业最具活力和创造力的资源。目前, 我国处于知识经济环境之中, 应积极开展人力资源会计的研究, 并加大人力资源在企业中的应用。在研究与应用中, 企业应将人力资源作为一项物质财富纳入会计核算与管理之中。同时, 还应进一步研究人力资源成本的计量、确认、核算等账务处理程序。

参考文献

[1]陶燕.关于企业人力资源成本控制的思考[J].中国商贸.2013 (03)

[2]刘倩.组织行为学在人力资源管理中的作用[J].中国证券期货.2011 (07)

[3]张磊只.浅议企业人力资源成本控制[J].企业导报.2012 (12)

[4]李辉.浅谈人力资源成本管理与控制[J].东方企业文化.2011 (12)

[5]陈云涛.浅谈企业人力资源成本管理控制措施[J].中国西部科技.2010 (13)

人力资源管理成本[范文模版] 第2篇

给你一篇关于人力资源成本控制的文章，仅作参考：

经济危机下的企业人力资源成本控制策略

经济危机下，人力资源成本的控制成了HR直面的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”，虽然“裁员减薪’是最快速最见效的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉，而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。

因此在经济危机下，我们必须实施战略性的人力资源成本控制策略，人力资源成本控制的关键不是降低工资，削减福利，而是通过强制的预算管理控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。

一、人力资源成本的构成：

传统意义上的人力资源成本是狭义的人工成本：指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要部分,传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。

战略性的人力资源成本是按照人力资源在组织中的流向所发生的成本划分的，包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出（离职）成本等。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。

1、人力资源的获取成本

是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。

2、人力资源的开发成本

是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。

3、人力资源的使用成本

人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。

4、人力资源的保障成本

人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括退休养老保障、失业保障、健康医疗保障、安全生育保障等费用。

5、人力资源的退出成本

人力资源的退出成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等。

二、人力资源成本中的显性成本与隐性成本

人力资源获取中的招聘费用，录用费用，安置费用，人力资源开发成本，人力资源的使用成本，人力资源的保障成本，人力资源的退出成本中的离职补偿成本等都属于显性成本。显性成本是直接表现出的直接人工成本。

人力资源获取中招聘成本中选择中的机会成本，错误甄选人员造成的低效成本，录用不合格的人员离职造成的补充成本，人员离职前的低效成本，离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等都属于隐性成本。隐性成本不直接显现它通过对其他成本的影响进而增加组织运营的总体成本。

三、经济危机下的企业人力资源成本控制策略

在日常的人力资源成本控制中人们通常重视显性成本的控制，而忽略了隐性成本控制，在经济危机下我们不但要强化显性成本的控制，而且要把隐性成本的控制提到战略的高度上来重视。

1.对显性成本的控制策略：

（1）强化预算管理，控制总体费用

在经济危机下，企业应该严格预算制度，根据企业经营计划，在确保企业安全健康的情况下制定人工成本总额计划，工资总额计划，福利计划，招聘费用计划、培训费用计划和保险福利计划。并且严格按照预算执行，对各项人力资源运营费用分项控制，坚决杜绝预算外开支，确保显性人力资源成本在预算控制内。

（2）创新人力资源运营模式，增强节约意识降低费用

创新人才招聘模式，降低招聘的直接费用。削减猎头费用或停止和猎头的合作，通过参加免费的行业会议，在专业的网站的博客，论坛搜寻高端人才。参加免费的人才招聘会，利用中介机构让利活动进行广告发布，通过免费网站、专业网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息等方式降低广告费用。通过网上视频面试，电话面试降低面试费用。通过熟人介绍，内部推荐降低人才寻猎费用。

立足内部培训，降低培训费用。充分发掘内部培训资源，创新培训模式，以岗位培训，工作经验交流，内部案例讨论分析为主。通过视频、网络培训，读书会等经济的方式开展培训活动以降低培训费用。

策略性用工，降低使用成本。对短期用工，临时性岗位进行优化，实施简单辅助业务整体业务外包，以便整合资源降低用工成本。对象搬运工，送货等用工由供应链上的客户来完成。

对法定保障成本的控制上，充分利用国家出台的有利政策，延缓支付，为企业节约现金流，在经济复苏企业经济状况转好的时候补缴。

（3）优化组织架构，实施流程再造降低总体人工成本

根据业务战略调整，优化组织架构，使组织架构扁平化，扩大管理幅度，减少管理层次。精简后勤服务类岗位，管理下移，充实市场，生产一线岗位。通过流程再造，优化组织运营流程，减少重叠岗位，合并同类岗位，削减非增值岗位，停止储备岗位的招聘以便于控制总体人工成本增加。

（4）加强工时管理,降低无效成本。推行“满负荷工作法”提高工作效率，强化监督措施，杜绝有效工作时间内无关工作的发生。提高工作效率，降低运营成本，严格控制加班费的发生。

（5）通过技术创新产品升级，提高人均产出降低相对人工成本

成本控制的关键不是降低总体成本而是降低成本比率，提高人力资源的投入产出率（人力资源的投入产出率=人均利润/人均人工成本），降低人工成本在企业总体成本中的比例（人成本比例=人工成本总额/成本总额）,和人事费用率(人事费用率= 人工成本总额/销售收入总额),企业通过技术创新，装备更新提高人均产出，通过强化管理，培训提高产品一次和合格率，通过产品升级，技术进步提高人均利润。人均相对成本的降低是企业长期不懈努力的目标，也是企业战略性控制人工成本的方向。

（6）合法操作，降低违约成本。在企业不得不采取裁员的时候，一定要提前策划，重点关注劳动合同到期的员工是否续签，以降低补偿成本，对于不得不裁减的人员一定要合法操作，减少违约成本。

2.实施精细化管理控制隐性成本的发生

隐性人力资源成本由于其不便于计量，因而在日常人本控制中最容易被忽视。在经济危机下，企业通过实施精细化管理降低隐性成本的发生。

（1）提高招聘质量，降低错选成本。错误的甄选将造成新聘人员的低效成本，录用不合格的人员离职将造成新的补充成本，在经济危机下企业对重要关键的岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，进行全面科学的测评甄选和深入细致的背景调查，提高招聘甄选的有效性，同时结合市场情况确定合理的薪酬待遇，确保人员配置的经济性。

（2）关注员工精神状况，降低低效成本。在经济危机影响下，员工的思想最容易受到影响引起波动，或恐慌或观望，造成产品质量下降，效率降低等低效现象出现。低效是组织最大的成本浪费，因而在经济危机下及时和员工沟通，组织有利于提高员工凝聚力的文化活动至关重要。

（3）关注员工忠诚度，降低离职成本。经济危机下也是竞争对手低成本招聘核心人才的时候，由于企业成本上的考虑，对核心人才的经济激励将会减少，因而要特别关注核心人才，关键岗位人才的思想动态，降低离职风险和由离职带来的隐性成本。

高校人力资源成本管理现状分析 第3篇

关键词：高校人力资源 成本管理 现状

人力资源成本管理是高校人力资源管理的关键所在，高校自身和教工双方都有加强人力资源管理的需求。在现行的高校管理机制中，如何加强人力资源的成本管理，使有限的人力、物力、财力资源价值最大化，是高校收入分配制度改革必须探究的重要课题，也是高校需要亟待解决的问题。

1 高校人力资源管理的特点

高校人力资源主要指教师、管理人员及其他相关服务人员。与其他行业有所不同，高校人力资源存在以下不同的特征：

1.1 稀缺性。高校教师擁有广博的理论知识能力和良好的科学素养，与其他行为的人力资源相比较层次较高，具有一定的稀缺性。

1.2 复杂性。高校人员的劳动相比其他行业复杂程度更高，由于行业的特殊性，其劳动转化为价值具有一定的复杂性。

1.3 主观能动性。高校教师由于文化层次较高，在满足实际物质生活的同时更注重精神生活的需求，特别表现于自我价值的实现和创新精神的培养，追求主观能动性发挥的最大值。

1.4 流动性。高校人力资源的稀缺性导致在实际的市场竞争中，竞争优势明显，进而导致其流动性比较强。

2 高校人力资源管理中人力成本管理的问题与分析

2.1 忽略人力资源成本的作用。这点在公立高校尤为突出。公立高校是事业单位，它们的教育事业费是由政府全额拨款的，并且是按照招生的规模和师生比直接拨款给教职员工的，这是它最显著的特点。同时上级部门在拨款的时候也会跟各高校核定编制总量和具体等级的数量。政府管理部门这么做是为了控制成本，但是也使高校产生了一些忽略人力资源成本的问题，因为这项政策表明工资是由政府发放的，高校不参与其中，容易滋生高校过度引进人才的陋习，从而使人力成本控制失调，甚至造成恶性循环。

2.2 高校人力成本与收益观念不足。从经济学的角度来看高等学校，它也是一个经济体，自然也有成本和收益均衡的问题。经济收益、研究成果和毕业生收益组成了收益，这是研究高校的职能和工作特点得知的。换一个角度来看，收益也可以分成直接的和间接的两种，其中教育事业费和科学研究等工作的收益属于直接收益，而培养优秀的毕业生所体现出的社会价值和收益属于间接收益。一些高校存在着不能正确认识高校人力成本和收益关系的问题，过度的注重人才的引进或者过度的注重收益，具体表现在花费很多的精力和财力在吸引人才上，却并没有明显提高学生的质量和数量，或者为了得到更多的直接收益，大力的开展科研课题的研究，前者会提高人力成本，后者不但会提高人力成本，还会使人力资源的使用效率降低。

2.3 人力资源管理基础较差，缺乏体系建设。目前我国高校的人力资源管理基础较差，管理方法和体系仍然是过去的人事管理，缺乏专业的前瞻性的研究和完善的人力资源管理体系，更多的依然是具体的事务性工作的管理。

3 优化高校人力资源成本管理的建议

3.1 处理好人力资源成本投入与收益的关系。在高校中能够产生收益的一个非常重要的关键资源就是人力资源，同时它也是实现社会效益和经济效益的主体。降低成本绝不只是减少人才的引进数量就可以实现的，因此，要意识到人才是高校收益的直接资源投入，要正确处理好人力资源成本投入和收益的关系，把握两者之间的平衡。

3.2 建立教育成本核算制度与人力资源成本的核算制度。通过建立教育成本核算制度和人力资源成本核算制度，可以实行成本对象化，细分成本项目，采用一些比较分析的方法，比如计划和实际比较、横向比较、纵向比较等方法，找出教育成本管理的问题。

3.3 科学设岗合理定编，提高人员工作效率。对于综合性大学来说，应该建立严格的综合岗位控制体系，应该科学的设岗和合理的定编，不能只是一味的引进人才。经核定编制比较多的高校应该好好利用这项优势，在对人才引进的数量进行有效控制的同时多吸引一些高层人才。

3.4 加强信息化建设，提高管理效率。随着现代化技术的不断更新，管理信息化也成为在现代管理工作中的一项重要组成部分，加强信息化建设可以整合管理工作的内容，缩减人力和降低成本，有效的提高管理效率。

3.5 明确学院财务与审计部门职责，财务部门应根据学校人力资源情况做好成本预测、成本决策、成本预算、成本控制方面的工作，审计部门应加强自身建设，严杜“人情牌”的出现。

总而言之，对于高校人力资源管理工作来说，加强和优化人力资源成本管理是很有必要的，也是大势所趋，因为人力资源的成本管理是高校人力资源管理的核心工作之一，可以实现对高校人员成本和收益的有效控制，可以形成有效的激励机制，可以提高管理工作的效率和水平。

参考文献：

[1]马维娜.高校人力资源成本管理的问题及对策研究[J].晋中学院学报，2008，25（4）.

[2]范先佐.教育财务与成本管理[M].上海：华东师范大学出版社，2004.

[3]钱晓红.高校人力资源成本管理科学方法的探讨[J].中国高教研究，2007（8）.

基金项目：

湖南省科技厅软科学研究计划资助项目，编号：2012ZK3129。

高校人力资源成本管理探究 第4篇

一是预测环节。高校人力资源成本的预测工作应从两个方面进行:(1)对学校人力资源需求额度的预测。高校人力资源工作每年都会出现新的情况,高校间的人才流动也十分普遍,应付人才流失与人才补充是高校人力资源工作的内容之一,因此对学校人力资源需求额度的预估是后期成本管理工作的基础之一。在需求额度的同时要根据现有的人才资源价值定位,对预估出来的需求额度进行定量, 当然,这种“量”必须要用货币的形式表示出来。(2)对高校在维持新晋人力资源和已有人力资源的价值发挥所需要付出的成本。这其中主要涉及的内容除教师工资之外,还有教师的福利待遇、科研基金、学术课题申报等方面所产生的费用。

二是决策环节。高校人力资源成本的决策环节应该贯彻两个原则:(1)全面性原则。在对成本管理工作计划进行决策时,长远眼光和宏观视野是决策者必备素质,只要综合考察成本管理工作计划的方方面面,同时结合当前人力资源工作的整体发展趋势和高校运行和发展情况,在综合各种因素的前提下做出原则性的决策,为后续工作提供基本的导向和规定。(2)理性原则。既然高校人力成本管理工作的决策环节如此重要,起着导向和制约的作用,因此这一工作的完成就必须要本着客观冷静的理性思维逻辑,个人主观性的因素应该被有效制约,决策过程集思广益,保证理性决策的水平和质量。

三是预算环节。高校人力资源成本的预算环节需要考虑两个方面的原因:(1)高校工作人员本身的因素。在对高校人力资源工作进行预算时,应该从本校工作人员的实际情况出发,安排相关的科研基金、福利待遇以及薪资水平, 毕竟高校教师水平、科研能力以及工作资历等方面都是参差不齐的。(2)高校发展计划对人力资源的实际需求。如果高校的发展计划是保守路线,那么人力资源工作就应该注重节源,不能盲目扩大工作人员队伍,带来额外的成本消耗。在综合各方面的因素之后,预算工作基本就可以按照宏观计划、部门落实、部门反馈、学校决策的程序来顺利完成。

四是控制环节。高校人力资源成本的控制环节应注意两方面的内容:(1)严格控制预算,保证控制工作精准程度的同时要预留一定的弹性空间,允许必要的超出预算的情况出现。事情的变化是无法尽在掌握的,如果盲目按照预算方案和工作计划来执行往往会拉低整个人力资源成本控制工作的水平和质量。(2)做好各部门的沟通交流工作, 及时通报各自的预算执行和控制工作进度,做好信息的对称。良好的信息反馈和共享是任何项目管理工作的必然要求。

二、高校人力资源成本管理工作推进办法

一是健全高校人力资源成本管理工作体制。从当前时代发展来看,以人为本的工作理念应被高校人力资源成本管理工作制度所充分吸纳和体现。以人为管理对象,就要充分考虑人的特殊性,将之作为制定工作计划和选择工作方法的重要参考指标。因此,现代化的高校成本核算机制、 评估机制、监督机制以及激励机制等都是整体现代化人力成本管理制度建设工作的重要内容,也是高校的努力方向。

二是引进现代化工作方法。传统的人力资源成本管理工作方法面对市场经济和知识资产时代都显得有些力不从心,因此现代化的工作方法应该适时被引进。这种现代化工作方法的引进不应该是单一的,而应该坚持多元选择,重点适用的原则,比如会计成本法、会计核算法、作业成本法等工作方法,这些工作方法都具有各自优势和局限之处,因此集思广益,扬长避短是一个很好的方法综合。

高校人力资源管理成本探索论文 第5篇

3.1取得成本

取得成本的主要内容包括招聘费、选拔费、安排费和安家费。其中的招聘费指的是高校在日常招聘活动中的所有经费开销;选拔费指的是在招聘活动中针对应聘者进行考核所产生的费用，主要内容有答辩费、考试费和身份调查费;安排费指的是任职差旅费;安家费一般是针对高端人才而言的，如科研人员在开展科研工作时对其补贴的安家费用。

3.2开发成本

人力资源的开发成本可以分为教育培训费用和科研项目的启动费用两种，高校开展的教育培训工作所投入的培训费用是教育培训费的典型代表，通过对教职人员开展教育培训工作，使其自身专业能力得到提升。在教育培训方面的投入主要包括资料费、教材费、交通费用和学费等。

3.3使用成本

人力资源的使用成本可以细分为维持成本、奖励成本和福利成本三部分内容。其中的维持成本指的是日常化的成本投入，对在岗人员发放的工资和岗位津贴;奖励成本指的是为了激发人才的工作积极性所开放的奖金机制中所投入的资金;福利成本指的是除去基本工资之外的住房补贴和社会保障服务等内容。

3.4保障成本

保障成本指的是对职工的安全、健康和社会保障所提供服务的成本投入，主要内容有养老保险、失业保险、离职补偿等，根据企业的工作性质不同，在保障成本方面的投入也会存在一定差异，对于一些高危行业来说，还会为职工提供人身安全险。

4实现高校人力资源成本高效管理的战略思路

高校的人才培养工作要想获取全面发展，就必须加强对人力资源的合理配置，提升资源利用率，使有限的人力资源在固定的生命周期内发挥最佳的作用，进而达到控制人力资源成本投入的目的。

4.1构建科学合理的人力资源管理机制

要想实现高校人力资源管理成本的有效控制，就必须做好基础工作，制定相对完善的人力资源管理机制，为高校人力资源管理工作提供科学有效的管理依据，这对于改善当前人力资源管理中存在的问题具有重要意义。人力资源管理机制构建过程中需要注意以下问题:4.1.1制定中长期人力资源管理规划人力资源的开发和利用贯穿高校发展的整个过程，对高校的发展具有一定影响。为此，高校需要根据自身的发展要求和实际发展情况，制订适合自身发展的人力资源管理目标，明确人力资源管理的内容、方法，制订长期的人力资源管理计划，提升人力资源管理水平。4.1.2优化配置人力资源人力资源配置工作的主要内容是以实际岗位的需求为基础，有针对性地开展人力资源开发和利用工作，以适应实际岗位的需求。实现对人力资源的优化配置，使人才能够在特定的岗位上发挥最佳的优势，这对于人力资源的利用效率具有积极影响。[5]对于高校这种以人才培养为目标的机构来说，人力资源的引进、开发和利用水平直接关系到高校人才培养的质量，对高校的社会责任具有直接影响。实际开展资源配置工作时，要以岗位需求为基础，人力资源的合理运用为目的，使有效的资源发挥出最佳的作用。

4.2建立人力资源成本管理制度

建立教育成本核算制度是高校人力资源成本管理的基础。根据人力资源成本核算制度，实行成本对象化，细分成本项目，运用横向比较、纵向比较、计划与实际比较等比较分析方法，找出人力资源成本管理中存在的问题。严格人力资源成本预算管理，规范支出范围，改善支出结构，优化高校资源配置，从而降低人力资源成本和教育成本，提高学校办学效益。

4.3优化配置人力资源

在开展人力资源配置工作时要以岗位需求为出发点，依据高校的发展现状和人才培养现状，制定科学合理的人力资源配置计划，实现对人力资源的合理利用，避免出现资源浪费的现象，这也是开展人力资源配置管理的关键内容。

5结语

在对高校人力资源管理的特征进行分析之后，发现人力资源管理存在创造性、无限性、自主性和重复性等特征，这就意味着在开展人力资源管理工作中，需要充分利用这些特性，避免出现盲目开发和利用的现象，有效控制人力资源管理成本，提升高校的人才培养质量。由于人力资源管理成本与高校的教育成本具有直接联系，所以，需要加强对人力资源管理成本控制工作的投入，提升人力资源的开发和利用价值，为高校人才培养工作提供可靠的人力资源。

参考文献:

[1]王丽.高校人力资源管理中的问题及对策研究[J].文学教育(中)，(11):112-114.

[2]容泽文.高校人力资源管理中负激励机制构建研究[J].钦州学院学报，(3):69-72.

[3]张健华.高校后勤人力资源优化配置探索[D].西南科技大学，2013.

[4]金涛.浅析高校人力资源管理系统的总体设计[J].中国地质大学学报(社会科学版)，2013(s1):50-51.

高速公路人力资源成本管理“三法” 第6篇

对员工的招聘、选拔其实是为的未来发展提供人才储备，因此在进行招聘时应考虑制订的未来发展战略，不应该为了追求低成本而降低对应聘人员的要求。对取得成本的控制应该从以下几个方面着手：第一，做好的人力资源规划。任何的员工招聘行为都应该是有计划、有目的的。要想降低人力资源取得成本，就应该做好人力资源规划。首先要做好工作分析，在组织结构设计过程中，对设计的每个职位都应该详细说明工作内容、权力和责任、任职条件等，人力资源部门在招聘前，就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件，在甄选中就可以找到适合的人选，避免发生其他费用。其次，人力资源管理部门要根据每个时期的生产经营实际情况，确定各个阶段的人力资源需求状况，做好各阶段的招聘计划，以确保员工招聘工作有条不紊地进行。第二，选择合适的招聘队伍。招聘人员素质的高低直接影响到所聘用人员的质量。招聘人员首先要对的业务相当熟悉，在招聘前清楚地知道所需要的人员类型，而且在招聘过程中要做到无私，这样才能在最短时间内招聘到合适的人才，从而降低人才的甄选费用。同时，特别是针对流动性较大的收费岗位，不应招聘学历过高和条件太好的学生，应该更加务实地立足岗位招收一些符合工作要求的学生。第三，选择合适的招聘渠道。进行招聘有多种招聘渠道供选择，比如：网络招聘、校园招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的发布成本上存在较大差异，高速公路可以通过削减搜索费用来寻求合作，与一些生源较好的学校建立定点招聘。在选择招聘渠道时同时也要考虑所要招聘的岗位、时间等，不能一味地要求降低成本。应根据不同职位的任职要求、不同阶段对人才层次的需求来选择并开辟多种不同的招聘渠道。

二、使用成本管理科学之法

首先，通过建立科学合理的人事薪酬福利体系，来促进员工的发展，确保员工的根本经济利益。在育人上要着眼长远、与时俱进；在选人上要不唯学历、资历，重在能力和责任心，对空缺岗位，积极建立和推行岗位竞聘制度和后备人才选拔体制；在用人上要注重开发潜能、大胆使用、人尽其才，培育多层次、复合型的人才队伍，适应高速公路营运持续、健康发展的需要。在薪酬福利方面，要敢于变革以往存在的管理人员和生产人员薪酬差距过大的格局，奖金分配要照顾一线员工，积极为员工争取适当的福利增长点，从职业发展和经济收入这一根本利益上稳住员工的心。

其次，采取民主管理和激励机制，充分调动员工的工作热情和积极性。员工的工作积极性和热情既在于其本身的责任心，也需要激励去调动。在工作当中，通过评先创优、文明服务之星、星级收费员评比等一系列劳动竞赛考核评比，对做得好的员工给予奖励，能极大地鼓励员工提高工作水平和服务质量；而对于一些在公司工作很长时间的老员工，通过设立“忠诚员工奖”来对之进行奖励，既体现公司对老员工的关怀，也能激发老员工甚至其他员工更为火热的忠心和工作激情。在民主管理方面，要着力做到 “知民情、重民情、解民困”，建立健全职工代表大会制度、司务公开制度和员工对管理层的监督机制，保证各层级员工对公司管理以及自身利益的知情权、参与权、监督权和选择权。

三、开发成本管理的发展之法

首先，建立科学的培训体系。对员工的培训有岗前培训、专业培训、技能培训等。不同种类的培训涉及到的内容是不同的，因此在培训过程中具体采用的培训方式是不同的。要建立科学、合理的培训体系，针对不同种类的培训设计一套完整的制度，使培训达到相应的目的。如技能培训，就可以针对受训者即将要担任的职位，通过担任助理、秘书等方式，让受训者跟在管理者身旁，通过观察及具体解决问题，获得相应的技能。在的培训体系里，还应该注意灵活性，应该要根据受训员工的特点选择相应的培训方式。这样，才能在最大程度上使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致，提高培训的质量。也可以通过建立“学习型团队”的方式，来达到集体培训、相互学习的目的。其次，合理安排培训内容。对员工培训的目的之一便是适应知识的更新换代。高速公路的培训既要注重岗位业务知识和操作技能，又要狠抓员工的思想道德、责任心等素质方面的培训。在培训中要引导员工注意新问题和新形势，使得所有的培训要跟上新的发展趋势。而且，在对员工培训中，要设计具有较强个性的培训方案，根据员工的需求、根据员工工作过程中所使用的技术等对培训内容及方式作相应调整，特别是加大对差错率大和失误较多的员工的帮扶培训，从而切实达到相对降低人力资源成本和促进经营效益，提高培训投资的收益。最后，对培训结果进行有效地评估。管理者不仅要关注员工参加培训的数量，而且更要注重培训的结果。因此，不仅要在事前做好培训计划，而且要在培训结束后做好培训结果的评估。可以通过对受训者培训结束后的工作行为进行连续观察的方式，确认培训效果。根据培训效果的评估，确定培训计划的调整或修改。这样，就可以节约下一轮的培训成本。

人力资源会计管理成本分析 第7篇

人力资源,广义上是指一定范围内的人口总体所具有的劳动力的总和。人是有价值的组织的资本。人能为组织提供现在和未来的服务,而且这些服务对于企事业单位具有经济价值。作为组织资源的人其价值是其管理方式的函数。人的价值除了来自其自身的技能、受教育程度、才智外,还受管理方式的影响,有效的管量能带来资源的增值。而人力资源会计是一种特种会计。美国著名人力资源会计学家埃里克·弗兰霍尔茨认为,“人力资源会计是把人的成本和价值作为组织的资源进行计量和报告的活动”。中国会计界对人力资源会计有不少定义,如“人力资源会计是以金额数字作为反映控制经济组织中人的成本和价值的管理活动,是会计体系一个新兴的分支”,这个定义对人力资源会计的核算对象仅局限于对人的成本和价值中可用货币单位计量的部分,对于人力资源的非货币性价值,如人力资源的教育程度、经验、知识水平等则未包括在内,这样,人力资源价值的计量模式———非货币价值模式也就难以找到理论支持了。笔者认为,美国会计学会人力资源会计委员会于1973年所下的定义更适合:“人力资源会计是用来确认和计量有关人力资源会计的信息,并将这些信息传递给有关利害关系人的程序。”这一概念将人力资源会计的核算对象、核算方法和核算目标等内容均包容其中,比较全面。

二、人力资源会计成本分析

人力资源成本主要包括原始成本与重置成本[1]。这两项成本基本上可以包括人力资源管理成本的全部内涵。人力资源原始成本,是指组织为了获得和开发人力资源所必须付出的费用,通常包括组织在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、开发等活动必需付出的经费和人力[2]。在人才资源管理成本核算中,人力资源的原始成本和重置成本是两个最基本的概念。而在这两项基本成本的分析核算中,都不同程度地涉及以下成本概念。

1. 人力资源管理的直接成本与间接成本。

直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿。例如,招聘广告费;培训费;缺勤、旷工、死亡赔偿费及抚恤费等等。间接成本是指不能直接记入财务账目的、通常以时间消耗,因生产或服务损失导致的加班工时及费用支出等等。

2. 人力资源管理可控制成本与不可控制成本。

可控制成本是指通过周密的人才资源管理计划和行为,可以调节和控制的人力资源管理费用支出。例如,可通过控制招募范围,控制人员招募和选拔活动的支出;通过严格挑选培训方案,可以控制人力资源培训活动支出等等。不可控制成本是指由人力资源管理者本身是很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支出。例如,由于人力市场供需因素造成人力招聘困难,导致人员招募成本上升。可控制成本与不可控制成本都是相对的。对人力资源管理成本的控制力一方面取决于外部环境,另一方面取决于人力资源决策及管理行为的正确性和及时性。

3. 人力资源管理的实际成本与标准成本。

实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。标准成本则是指组织根据对组织现有人力资源状况及有关外部环境的因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。确定这种投入标准对组织的人力资源管理成本控制具有积极意义,但前提是,这种投入标准必须是比较合理而客观的。将实际成本与标准成本进行比较分析,有助于发现组织在人力资源管理程序和行为方面存在的问题。

三、人力资源成本控制的积极意义

1. 为人力资源管理和人事决策提供经济核算信息。通过

积累、分析、研究人力资源管理活动的历史成本信息,增强人才资源管理活动的科学性、目的性和预见性。

2. 在控制人才资源管理过程中的成本支出的同时,提高人力资源管理活动的成本效益。

通过确定公平客观实际需要的标准成本,减少及到消除不必要的经费、人力和时间支出;通过标准成本与实际成本支出的比较,及时发现和纠正人力资源管理行为的失误和不当。

3. 明确人力资源管理活动在组织中的经济地位,逐步使

人力资源管理部门由传统的成本部门,即只对本部门要限以下发生的成本费用负责的部门,转化为现代的利润部门,即同时考核成本和效益的部门,以适应现代组织以人力资源管理为中心的管理模式的要求,切实人力资源活动的价值与组织的生产经营或服务活动结合起来。

四、如何控制人力资源成本

1. 确定人力资源管理成本顶目,建立成本核算账目。

各个组织可以根据实际人才资源管理活动的内容和范围,确定进行成本核算的主要项目,然后将这些项目分类排列,形成人力资源管理成本账目。前面说过,人力资源管理成本由人力资源原始和重置成本两大部分构成。下面,我们引用两个模型来说明一般组织可列入人力资源管理成本核算的主要项目。(1)人力资源原始成本核算的主要项目。(2)人力资源重置成本核算的主要项目。

2. 确定具体项目的核算办法。

组织可以根据需要和习惯来规定本组织的人才资源管理成本核算办法。包括核算单位、核算形式和计算方法等。现就上述模型所列项目的核算举例说明。(1)人员招募与人员选择的成本应按实际录用人数分摊。例如,某组织为招聘10名专业技术人员进行招募和选拔活动,共有100名应聘求职者,在招募和选拔过程中支出的广告、接待、资料、面试以及测试等各种费用共10 000元。核算应按10人计算、折合为每人体1 000元,因为这1万元成本是为招聘10人而非100人所付出的。(2)在某些直接成本项目中也包括间接成本。例如,在录用安置项目上,不仅包括为员工报到上岗所直接付出的培训经费,而且还包括各种有关的行政费用以及管理人员为员工上岗提供必须的物质条件而付出的时间等。在核算时,这些间接成本需折算合并入账。一般说来,对在人力资源管理活动是参与具体工作的管理人员的时间成本,应按其涉足具体工作的时间,根据其工资标准折合为具体金额。(3)某些成本项目部分交叉。例如,职业生涯管理成本与教育培训成本会有部分交叉。在核算时,要注意鉴别成本交叉部分,避免重复核算。

3. 制定本组织的人力资源管理标准成本。

(1)制定标准成本的依据为:对本组织管理历史成本,即以往人力资源管理活动费用及时间支出情况的分析研究及对组织的人力资源管理活动相关的外部因素的估计预测。(2)与人力资源管理成本项目分类一致,标准成本一般也分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置成本三类。(3)作为人力资源管理成本控制的主要依据,标准成本不仅力求客观、合理,而且在具体实施人力资源管理活动、计划和方案之前,应让负责这些活动、计划和方案的管理人员了解具体的标准成本,以便其在一定范围内确定行动方案。(4)审核和评估人力资源管理实际成本支出。审核和评估的目的在于确定人力资源实际支出的合理性。审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。账目和核算结果表明实际成本支出情况。原始记录和凭证能具体证明支出的合理性和必要性,其主要包括:人事变动记录,如人员进出流动记录;人力资源管理活动记录,如人员招聘计划;员工工作绩效评价方案;人力资源管理费用支出凭证,如收据、发票等等。进行实际支出评估的主要依据是既定的标准成本。通过将实际支出与标准成本进行分类比较。可发现两者之间的差距,对实际成本支出的合理性作出评价,并确定减少成本和提高效益的行动方案。由人力资源微观管理行为失误或不当所导致申诉成本进行人力资源管理成本核算的目的,不仅在于控制成本支出更重要是要提高管理效益[3],因此,在整个核算过程中,就高度重视由管理行为失误或不当所造成的成本支出,并采取相应的措施尽可能减少这种支出。人力资源管理行为不当所造成的成本,是指由于人力资源管理人员的行为对员工的工作行为乃至工作绩效产生负作用而导致的人力资源浪费或管理成本支出。

总之,人力资源微观管理成本核算和效益评估是现代组织人力资源管理中一项非常重要、必不可少的工作。同时,它也是一种相当复杂和困难的活动,本篇所作的只是一些比较简单的分析。

参考文献

[1]博迪.人力资源会计浅析[J].内蒙古农业大学学报:社会科学版,2006,(2).

[2]张玥,周革利.人力资源开发在医院人事管理中的应用[J].中国医院管理,2002,(10).

企业人力资源成本管理浅析 第8篇

关键词：人力资源,成本管理

知识经济时代, 人力资源至关重要。在激烈的市场竞争中, 只有拥有了高品质的人力资源, 企业才能占据优势地位。目前, 用于人力资源方面的支出在企业所有的支出中的占比越来越大。企业资本结构变化, 尤其是资源稀缺性推动了人力资源成本管理的发展, 而正确核算人力资源的成本是人力资源成本管理的基石。由于长期处于计划经济体制, 我国的人力资源成本一直处于被忽视的地位。在企业中推行人力资源成本管理, 对于开发利用人力资源成本的降低, 管理人力资源成本的降低, 人力资源效益的提高都有着重要的意义。

1 什么是企业人力资源成本管理

企业人力资源成本管理的概念包括两个方面的含义:一是利用管理人力资源成本的方式来进行人力资源的管理, 即充分利用人力资源成本支出, 最大限度优化配置人力资源。二是管控人力资源成本, 即重视企业的人力资源成本的支出, 将其与其他支出一视同仁。在人力资源成本管理方面, 偏重于投入与产出的配比;而提高企业的经济效益, 是两者共同的最终目的。

2 企业人力资源成本管理的对象

显而易见, 企业人力资源成本管理的对象就是人力资源的各项成本。人力资源成本包括取得人力资产使用权、提高人力资产使用价值、维持人力资产使用价值、结束人力资产使用价值、保障人力资产暂时或长期丧失使用价值时的生存权及其他为取得、开发和保全人力资产使用价值而付出的总代价。企业关于上述方面已经支付的实际成本和应承担的损失成本, 都属于人力资源成本范畴。所以, 由获取、开发和维护人力使用价值而生成的成本共同组合成为了人力资源成本。整体看来, 人力资源获取成本、开发成本、利用成本、维护成本和离职成本都可以归于人力资源成本。

3 企业人力资源成本管理的形式

企业人力资源管理的形式主要是指, 在清晰确切核算人力资源的成本后, 通过全方位预测和科学决策, 编制预算, 控制预算执行过程, 对人力资源价值进行量化计算, 对人力资源成本进行效用分析。涵括人力资源成本项目的区分与确认、账户系统的创建、人力资源成本报表体系设计等多项内容的人力资源成本核算是“人力资源成本会计”研讨的重点之一, 也是人力资源成本管理的基石, 其对于后续的管理有重要意义, 通过其提供的最基本的成本信息, 提高人力资源管理的效率。通过考虑人力资源的价值并将其进行量化, 最终判断成本的经济效用。换言之, 如果要真正衡量人力资源给企业带来的效益, 就只能通过人力资源价值会计核算, 计量出人力资源的真正价值, 并将其与成本进行对比。

人力资源成本的事前管理即成本预测, 由人力资源需求量预测和单位成本预测两方面组成。其主要目的是为了向后面的成本决策、预算控制等流程提供信息, 预测方式包括在历史的基础上的预测和零预测。

预测之后, 是否对某项人力资源进行最终投资取决于人力资源成本决策。人力资源成本预测和决策是后续流程人力资源成本预算和控制的基础, 人力资源成本预算和控制具体是指, 编制人力资源的长期、中期或当期 (年度) 的成本预算 (计划) , 从成本会计核算的角度诸如采用标准成本法核算成本, 利用恰当方式控制预算执行过程, 考核实际成本与预算的差异, 当然在此过程中也可以将核算与控制分开。

最终, 通过用人力资源成本对比其现在或将来给企业带来的收益, 对人力资源的成本 (投资) 进行效果评价, 分析投入效益, 为后期的决策提供依据。

4 人力资源成本基本组成

人力资源成本是利用计算来体现人力资源的经济价值, 这种经济价值一般是由人力资源管理和员工的行为所引起的。人力资源成本也是对人力资源的价值评估。它是企业的一种资产, 因为其具有提供以货币计量的未来经济利益或服务的潜力。而人力资源又不同于其他资产, 它具有共益性、系统性、创造性、动态性、复杂性等特征。根据人力资源成本与员工的相关程度, 可将其划分为直接成本和间接成本。直接成本包括招聘费用、培训费用等, 表示实际发生的费用;间接成本则涵盖类似因决策失误、工作状态的低下而造成的隐形损失, 是指将时间、数量和质量量化反映的成本。现代企业人力资源成本包括如下几个方面:

第一是人力资源的获得成本。包括招聘选拔时发生的费用 (如广告费、资料费、面试费、体检费等) 以及录用及安置过程中发生的费用 (如录取手续费与调动补偿费等) 。

第二是人力资源的开发成本。包括为员工提高工作技能而发生的费用以及保证员工的业务水平符合具体工作岗位要求而发生的费用, 如员工上岗教育的费用、岗位培训的费用以及脱产学习而发生的成本等。

第三是人力资源的使用成本。包括人力资源部门分摊的办公费用、管理成本、各种福利等方面。

第四是员工的离职成本。这里由于员工的离职使某项工作或任务的完成可能受到不良影响而造成的损失。

通过人力资源成本分析, 评估和计算人力资源成本, 对于明确企业人力资源对企业经营的贡献, 进一步完善与改进人力资源管理有重要意义。

5 企业人力资源成本管理的功能

对于企业来讲, 人力资源成本管理主要有以下四种功能:

(1) 提供人力资源成本基础信息, 方便企业决策

随着现代企业制度的建立, 人力资源流动性日益增加, 人才竞争也越来越激烈。很多企业加强了对人才, 对人力资源投资的重视, 不惜花费重金招聘人才。但同时也产生了另外一些问题:如花费的成本效益如何, 是否和市场行情相符等。当前形势下, 在企业内部只有通过人力资源成本管理, 才能向决策者提供人力资源成本的分类信息, 帮助决策者做出相关决策。

(2) 降低人力资源开发、使用和管理过程中的成本

人力资源成本管理的最直接的目的是降低人力资源部门在人力资源的开发、使用和管理过程中的成本, 提高人力资源使用的效益。成本和效益是相辅相成的, 人力资源成本与效益的产生也遵循这个道理。没有人力资源成本的支出, 就不可能有人力资源效益的产生;同时若人力资源成本支出过高, 也不会给人力资源的收益带来最大化。人力资源成本管理的目的就是要保证在同样的收益下, 成本支出最少。利用人力资源成本管理, 有效减少人力资源成本, 增加人力资源的效益, 这是我们需要继续研究和解决的问题。

(3) 有利于改变企业管理者和员工的观念

在企业管理者的概念中, 经济利益是最重要的, 很少有人能够把人力资源和经济利益联系起来, 通过人力资源成本管理, 能够提高管理者对人力资源管理工作的重视程度。人力资源成本管理有两方面的效果:从管理者方面看, 管理者可以通过人力资源成本管理直观了解企业人力资源管理活动的成本、投资以及管理的投入产出比。从员工方面看, 员工可以了解自己在企业中的价值、明确自己的劳动付出以及企业所给予的回报, 提高对企的责任感。通过成本管理, 人力资源管理的各项措施更加重视实际效果, 人力资源管理工作将会有显著提高。

(4) 有利于企业正确反映其真实财务状况和经营成果

由于缺乏对人力资源成本的管理, 企业的财务信息不能真实的反映企业财务状况和经营成果。其主要原因在于:对于人力资源成本粗放式管理, 无法确认已形成长期资产的人力资源成本, 错误地将其差别地计入当期费用后, 致使当期和以后各期的经营成果不真实。另外, 人力资源中的间接和无形的成本都无法得到反映。而企业通过人力资源成本管理可以了解到该部分信息, 从而有利于提高企业财务信息的真实性、有用性。

企业人力资源成本管理是一个复杂的系统工程。一方面, 人力资源成本项目和账户要不断依据战略和实际变化进行调整;另一方面需要从不同的纬度进行人力资源成本控制, 要不断提高企业劳动生产率, 增加企业效益。这就要求企业不能一味地强调降低人力资源成本, 要适时地增加人力资源成本的投入。如何通过少量的投入获取大量的效益增长, 是人力资源成本管理的难点。

参考文献

[1]赵凤敏.关注人力资源成本管理[J].中国青年政治学院学报, 2005, (2) .

[2]齐梅.浅析企业人力资源成本的控制[J].辽宁广播电视大学学报, 2005, (1) .

[3]赵永强, 张洁梅.人力资源成本结构和计量探析[J].市场周刊 (研究版) , 2005, (4) .

浅析如何控制人力资源管理成本 第9篇

一、人力资源管理成本控制

1、人力资源管理成本控制核算的理论依据

人类社会的劳动可分为物质资料的生产和非物质资料的生产两大类。在一定时期内, 被消耗了的物质资料以价值的形式表现出来, 在会计上就称之为支出或费用, 这些费用如果按照一定的分类对象 (产品、劳务、事务等) 进行归集, 就称为这种对象的成本。某类对象的总费用即总成本, 单位对象的费用即单位成本。成本核算就是对各种对象计算总成本和单位成本的财务活动过程。生产过程同时也是物质资料的消费过程。无论是从事物质资料生产的企业单位还是从事非物质资料生产的事业单位, 其人力资源管理成本控制核算都是攸关其健康发展、快速前进的不可避免的管理重点。

2、知识经济背景下人力资源管理成本控制

据统计和预测, 在21世纪的头十年中, 美国的蓝领工人将会从占劳动力的20%缩减到10%, 非专业的白领工人也将从40%减少到30%以下。而剩余的约60%左右的劳动力队伍将由知识型员工组成。比如我们信息中心35名职工, 有32名是技术人员和管理人员, 知识型的员工占总劳动力的91.4%, 因此, 现代机构和组织里的知识员工的管理日益重要, 国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工的重要作用和不可或缺性, 是和资金一样被看作企事业单位的重要资本和宝贵资源。由此, 对知识员工的管理和使用, 成为现代机构组织中一项非常重要的管理工作。同时, 人力资本作为一种可以创造价值的资本, 必然在使用过程中产生一定的成本——人力资源成本。相关的管理则构成人力资源管理成本。随着人才竞争的加剧, 人力资源的适用和管理成本骤增, 人力资源成本的升高, 对企事业单位的健康运行产生了较大影响。因此, 在知识经济背景下, 企事业单位必须有效控制人力资源成本。

二、人力资源管理成本控制的意义

人力资源管理成本控制是指运用各种方法, 预定成本限额, 按限额开支, 以实际与限额比较, 衡量经营活动的成绩与效果, 并以例外管理原则纠正不利差异。广义的成本控制包括一切降低成本的努力, 目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。研究人力资源管理成本控制的意义有如下几个方面:

一是树立成本意识, 提高资金使用效果。要研究培养成本, 调整企事业单位内部资源配置, 提高资金使用效果。

二是企业增加盈利的根本途径, 直接服务于企业的目的。无论在什么情况下, 降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业, 如果成本很高, 不断亏损, 其生存受到威胁, 也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用, 同时还会影响政府财政, 加重纳税人负担, 对国计民生不利, 失去其存在的价值。

三是企事业单位发展的基础。成本低了, 可减价扩销, 经营基础巩固了, 才有力量去提高产品质量, 创新产品设计, 寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一, 是在成本失控的情况下盲目发展, 一味在促销和开发新品上冒险, 一旦市场萎缩或决策失误, 企业没有抵抗能力, 很快就跨下去了。

四是有利于国家合理配置相关经济资源。近几年, 各企事业单位的发展规模发生了很大的变化, 收入总额及收入结构发生了很大变化, 用“基数+增长”的预算管理办法确定各企事业单位的育经费补贴数额, 越来越不合理。通过对各级各类企事业单位人才培养成本的研究, 结合“零基预算法”的编制方法, 就能更加合理地分配各种经济资源。

三、人力资源管理成本控制的方案

1、树立正确的人才观

企业选才要合理, 用才要适当, 避免大材小用、用人不当。大材小用会使员工感到学无所用, 工作积极性受影响, 工作热情受压制, 对企业来说就难以留住人才, 造成企业人才流失。人才的不当使用, 就等于加大人力资源成本的投入, 浪费企业的人力资源, 还会影响企业的正常运行和发展, 无形当中给企业带来很大的损失。

2、加强各个成本中心的控制

按照管理理论, 一般来说在不限制的情况下, 上司总希望让下属无限的扩大。那么, 在每项关键作业导入成本控制观念以后, 在总成本经过核定的情况下, 实行对人工成本的合理约束, 并模拟市场进行结算, 此加强人工成本的监控与管理。

3、提升员工的素质

企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量, 但是最重要的是提升员工的素质, 使员工的素质与其岗位相匹配, 提高工作效率。人员素质的提高是指员工综合素质的提高, 要培养员工有端正的态度, 具有敬业精神和价值理念, 要加强知识学习和技能的提高。要提高企业员工的素质, 企业的培训是关键因素。企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训等, 要在广泛征集需求信息的基础上严格制定培训计划, 这样可以为企业节省培训费用的支出。

4、强调核心作业, 优化作业与操作流程, 加强自动化设备, 以及广泛采用

计算机技术在这样的情况下, 首先要求在职位与岗位设计时进行认真仔细的分析, 每个作业流程必须进行最佳化设计, 或时时优化。比如对每个产品的每一道工序每一个具体操作都要制定严格的作业手则。在此基础上进行岗位编制, 以减少不必要的冗员。当然, 这样可能造成管理成本的增加, 但相对于人力成本, 应该说企业总成本还是有下降的, 况且涉及到管理理念转变的问题, 对企业深层次的影响不言而喻。在财务作业上相当于过程化的成本管理方法。

在知识经济背景下, 进行高效率的人力资源管理成本控制是每一个企事业单位在人力资源管理以至整个组织的管理中必须正视的议题。

摘要：无论什么单位在人力资源管理方面都面临一个如何更好更高效地进行管理, 以期得到最好的管理绩效、并使管理成本得以有效控制的问题。这个问题在知识经济时代, 更为凸出, 因为人才是知识经济运行中最核心的构成。本文将在知识经济背景下, 就人力资源管理成本控制相关问题进行探讨。

中小学人力资源成本管理 第10篇

一、学校人力资源成本的概念

1. 学校人力资源的概念[1]

学校人力资源, 是指以学校为单位计量的, 能够通过参与教育服务促进学校目标达成和学校发展的具有劳动能力的人的总和, 它包括数量和质量两个指标。学校人力资源概念有广义和狭义之分, 狭义的学校人力资源是指学校的教职工 (包括教师、教辅人员、政工人员、管理人员、后勤人员等) 。广义的学校人力资源不仅指学校教职工, 还包括学生、家长以及其他一些可参与教育服务的人员。这里, 我们探讨的是狭义的学校人力资源。

2. 学校人力资源成本的概念

学校人力资源成本, 简称学校人力成本, 是指学校为实现其教育目标和发展目标而在人力资源上付出的代价。它主要包括取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本、替代成本等。

二、中小学人力资源成本管理的意义

1. 提高学校人力资源管理水平

人力资源是学校生存和发展的根本资源。因为学校其他资源都是被动资源, 都需要由人来认识、开发和利用, 只有在人力资源的主导作用下它们才能被赋予活力、充分发挥作用。为此, 很多学校加大了人力资源投资的力度, 但由于缺乏人力资源成本信息, 学校在人力资源经费投入和分配方面往往是跟着感觉走, 这导致很多学校在人力资源经费投入和使用上不科学、不规范。学校通过实行人力成本管理, 可以直观地了解学校人力资源投资的比例、人力资源成本构成是否合理, 并进一步对学校人力

筅北京教育学院孟瑜

资源经费使用效益进行分析, 最终为学校作出科学合理的人力资源管理决策提供依据。此外, 学校人力成本不同于物力成本的一个重要特点是, 忽高忽低的人力成本容易挫伤教职工的积极性。通过人力成本管理, 有利于保证学校人力成本稳定地刚性增长, 这是发挥教职工积极性和创造性的基础。同时, 只有通过人力成本管理, 才能真正把“以人为本”落到实处, 从人的角度出发, 有效利用资金满足人的各种合理的需要, 最大限度地激发教职工的积极性和创造性。

2. 有利于建立科学的人力成本分担机制

中小学教育属于义务教育阶段, 教育经费完全由政府负担。但学校人力资源投资的受益者既有学校、学生, 也有教职工个人, 特别是一些经过学校精心培育打造出来的名师, 他们个人有了更多的经济和非经济收益, 而学校却增加了教师流动的风险, 这在一定程度上损害了教师原先所在单位的利益。按照谁受益谁负担的原则, 教职工在一定程度和范围内应合理分担一定的人力成本, 而不应由政府、学校全部负担。而建立科学的人力成本分担机制的前提条件就是要研究人力成本, 实行人力成本管理。否则, 无从谈起学校人力成本的分担。

3. 有利于促进学校教育经费使用结构合理化, 提高教育经费使用效率

当前, 学校使用经费的情况是, 一方面教育经费不足, 另一方面教育经费又存在浪费。提高教育经费使用效率的有效工具就是成本研究。通过学校人力成本研究, 可以进行科学人力成本控制, 使学校人力成本、物力成本之间以及人力资源内部各项目之间都保持合理的比例, 促进教育经费使用结构的合理化, 提高经费的使用效率。

4. 提高学校竞争力

市场经济条件下, 学校之间的竞争, 归根到底是人才的竞争。谁能保质保量拥有人才, 谁就会在竞争中处于优势地位。如何有效地保持人力资源在数量上和质量上的相对平衡, 使人力资源在学校短期、中期和长期发展目标中保持动态平衡, 是决定一个学校市场竞争力强弱的关键。而学校实行人力成本管理可以保证学校人力成本的合理投入和使用, 使学校能留住人才, 在需要的时候获得需要的人才, 保证学校的人才竞争优势。

三、中小学校人力资源成本管理的措施

1. 加强对学校人力成本各项费用数据的收集、统计与分析

要想做好人力成本管理, 首先就要进行学校人力成本核算, 注意学校人力成本各项费用数据的收集、统计和分析, 这是做好人力成本管理的前提。对于有些重要的人力资源会计信息, 应于年末单独汇编成会计报告, 以便学校管理者了解学校的人力资源经费使用状况, 并以此作为进一步决策的依据。这些报告主要有以下三个类型。

(1) 学校人力资源投资报告。该报告提供学校一定时期内人力资源投资额, 用以比较计划投资与实际投资, 并分析人力资源投资的比例是否合理, 投资目标的实现程度, 投资重点是否得当, 投资的问题等。

(2) 学校人力资源流动报告。该报告反映学校当年人力资源的变动情况。并进一步分析这种变动的优劣以及这种变动的经济和非经济原因, 从而及时调整经济和非经济投入, 促进学校教职工队伍的稳定发展。

(3) 学校人力资源使用效益报告。该报告反映学校当年对人力资源的利用状况, 便于学校管理者及时总结成绩、发现问题, 并作适度调整, 提高学校人力资源使用效益。

2. 建立合理的奖励机制

教职工的劳动报酬主要有三大部分组成:工资、奖金、福利。由于义务教育阶段学校教职工的工资是由政府按照国家规定标准统一支付的, 学校可变动的余地不大。那么在人力资源经费管理中, 奖金和福利这两大部分学校拥有较大自主权, 要想做好人力成本管理, 很重要的工作就是要做好奖金支付和福利管理工作, 使学校经费花得恰到好处, 教职工各得其所, 从而不断提高教职工的满意度和积极性。

奖金是学校在实现甚至超出某阶段规定的具体目标或因一些特殊事项 (如教学创新、科研取得显著成果等) 而向职工支付的奖励性报酬。奖金的一个重要作用就是:它能影响教职工未来的行为, 激发其工作的积极性。在学校资金有限的情况下如何进行恰当奖励呢?

学校在制定奖励政策和办法时, 应考虑以下三个原则。

(1) 公平性原则。它主要包括三点:一是外部公平。即学校所支付奖金与同等水平学校所付奖金水平相比应是公平的。二是内部公平。即奖金支付应根据工作岗位对学校整体目标实现的相对贡献大小来支付。三是个人公平。即个人所得奖金应与其对学校的贡献相匹配。

(2) 刺激性原则。即了解学校职工最看重、最需要的因素 (如高层次培训、高额奖金等) 是什么, 并以此作为刺激诱因, 达到有效引导、推动教职工的行为的目的。

(3) 多元化原则。教职工的年龄、工作岗位、家庭状况、经济条件是有差异的, 这决定了教职工的需要也是不同的, 因此, 奖励的形式也应是多样的。学校应注意经济奖励和非经济奖励相结合、短期奖励和长期奖励相结合、现金奖励和实物奖励相结合等。

3. 重视提供恰当福利

福利是指学校支付给职工的除工资、奖金之外的附加报酬, 它包括国家法定福利和学校自定福利两部分。这里我们说的是学校自定福利。福利的优点是:它是学校对职工的长期可靠承诺, 能持久地激励职工。一个学校的福利水平体现了它的管理特色, 反映了它对人力资源的态度和管理理念。也正因为此, 它成为影响学校吸引人才、留住人才的一个重要因素。

学校在提供福利时应注意以下几个问题。

(1) 充分考虑教职工的差异。不同的职工个人需求和爱好是不同的, 单位应充分考虑这些差异, 增强福利计划的针对性和个性化特点。

(2) 加强福利调查和沟通。职工的需求随着时间的推移也是在变化的, 只有不断进行福利调查和沟通, 单位才能及时了解职工需要什么, 才能为职工提供有效的福利服务。

(3) 重视福利成本控制。福利呈刚性增长, 如果学校不注意加以管理和控制, 其巨大的支付压力会影响学校的竞争力。必须通过有效管理理顺各种关系、控制成本、减少浪费, 提高职工福利服务的有效性。

4. 学校规模适度

学校规模适度是指学校拥有恰好可以使所有资源得以充分和恰当利用, 而又不衍生人际关系疏离和行政僵化等弊端的适当学生人数。学校规模适度首先有利于科学控制学校人力成本, 带来教育成本的节约。教育资源由于本身具有整体性 (即有些资源必须同时投入与运用) 和不可分性 (学校在教育教学活动中, 某些资源的运用一次至少是一个单位, 不能因需求不及一个单位而将其分割使用) , 即使学校规模小, 也因教育功能的需求而必须投入相当大的资源, 此时, 已投入的资源却因人数太少而未能获得充分利用。如果学校教育规模适度, 可以使资源得到充分利用, 这时就会降低教育成本, 从而产生教育规模经济的效果。其次, 有利于实现学校人力分工专门化, 科学发挥学校人力资源的作用。学校规模适度, 有利于教职工编制适度, 有利于学校依据不同课程需要, 聘请各种科目学有专长的教师, 实现课程教学上的合理分工, 同时也实现行政人员角色的专门化。这种教学与管理上的专门化有利于提高学校教学质量。有许多学者发现, 造成美国小规模学校学生学业成绩普遍不如大规模学校的主要原因之一, 就是前者无法全面提供各科专长教师、图书馆馆员、校医、心理辅导教师等以满足教育上的需求。学校规模小, 教职工编制必然有限。为应付课程需要, 教师往往不得不担任非其所长的科目教学工作, 教育质量就难以得到保证, 这有违学校人力成本管理的初衷。

5. 优化组织结构

学校在设计组织结构时, 应做到管理职能健全, 机构精简, 避免“橄榄型”的组织结构, 推行扁平式的组织结构, 减少管理层次。所谓“橄榄型”, 是指中间层臃肿, 高层和基层明显不足的组织结构。从人力成本控制的角度看, 这必然导致学校人员臃肿, 信息传达慢, 管理效率低, 人员经费相对较高。学校可根据自身的实际需要, 设立部门。学校要明确规定每一个部门的职能, 规定实现这些职能必须设立的岗位, 规定每一个岗位应承担的工作责任。同时, 部门之间、岗位之间必须衔接, 在整个组织内部形成合理的工作流程, 确保工作效率。学校每一个岗位都要有明确的岗位描述, 要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确、考核有据, 能够进行有效和科学的考核[2]。此外, 岗位的设置还要为职工个人发展、施展才干, 提供足够的空间, 使学校成为个人发展的平台。这样, 才能有效实现学校与职工个人都发展的双赢目标。

6. 关注学校文化建设

中国人民大学曾湘泉教授曾指出:“制度是砖瓦, 再好的设计也会有缝隙;文化是泥浆, 见缝插针, 无处不在”。它体现了文化的重要性。人力资本天然具备个人以及学校育人目标的实现必须依赖全体教职工共同协作的特点, 决定了在人力成本管理方面必须重视学校文化的建设。学校文化能够使学校全体成员对学校形成认同感充分发挥教职工的主观能动性, 激发教职工的工作动机和责任心。同时, 它还是一种特殊的精神“粘合剂”, 渗透于学校的一切教育教学活动之中, 能减少学校组织的内耗, 使教职工产生使命感、自豪感和归属感, 进而在学校形成相互信赖、团结协作的人际关系, 增强学校凝聚力便于更好发挥团队作用, 提高教育质量。

在建设学校文化方面应注意以下三点。

(1) 学校文化个性化。学校文化只有统一的形式, 没有统一的内涵。学校文化是在某一文化背景下, 将学校发展现状、发展目标、发展策略、学校内外环境等多种因素综合考虑而确定的、独特的文化管理模式。如果抛弃学校原来的基础, 去嫁接一个优秀的文化, 无益于学校的发展。建设学校文化首先要善于发现学校的优势和长处, 并在此基础上培育出属于学校自身的、适合本校的文化。它应是学校个性化的表现。

(2) 树立以人为本的理念。价值观、管理理念在学校文化的建设中具有发动、定向的作用, 要想建立有效的学校文化, 必须有科学的人力资源管理理念。学校是依赖有一定专业特长的人员进行育人的特殊场所, 学校只有树立尊重知识、尊重人才的理念, 才能积极为教职工创造适合个体成长的硬环境和软环境, 使教职工干得舒心和顺心, 充分发挥每位教职工的主观能动性, 在教职工得到发展的同时, 实现学校和学生的发展。

(3) 反思和改进。已有的学校文化不是完美的。同时学校文化也不是一成不变的, 它也应随着学校发展阶段、学校外部环境的变化而变化。因为学校文化一旦形成, 往往具有很大的惯性, 随着学校的发展, 它可能会阻碍学校的进一步改革与提高。学校应经常对自己的文化进行反思, 总结其合理性、有效性, 找出不足, 寻求改进。这样, 才能保证学校文化始终为教职工发展、学校发展服务。

需要说明的是, 学校人力成本管理, 探讨的重心是花钱的艺术, 而不是节约的艺术。基于人力资源独特的特点, 学校人力成本不是越低越好。人力成本低到一定限度, 会打击教职工的工作积极性, 对工作失去兴趣, 从而导致工作效率低下, 节约的成本不足以抵偿失去的、本应该得到的效益, 甚至影响学生的发展。学校人力成本管理探讨的是如何科学花钱, 激发教职工的工作热情, 使教职工的潜能、积极性、创造性等最大限度地发挥出来, 使工作效率最高, 最大限度地促进教育目标的实现。

参考文献

[1]孟瑜.学校人力资源的激励与保护.天津教育, 2006 (12) .

[2]陈晓明.简析企业人力成本控制.江苏商论, 2008 (6) .

[3]冯心怡.学校文化建设刍议.教育发展研究, 2004 (2) .

[4]刘艳.高校实施人力资源成本会计的意义与途径.湖南城市学院学报, 2007 (6) .

[5]孙德良.基于人力资本薪酬激励方案分析.合作经济与科技, 2006 (5) .

[6]邓婷.人力成本管控十律.人力资源, 2008 (18) .

[7]高宝英, 徐爱杰, 胡定荣.学校文化建设与学校的发展.基础教育参考, 2005 (8) .

[8]张祖英等.我国高校人力成本管理的理论方法研究.清华大学教育研究, 2002 (6) .

[9]胡昌全.薪酬福利管理.北京:中国发展出版社, 2006.

[10]范先佐.教育财务与成本管理.上海:华东师范大学出版社, 2004.

人力资源管理成本 第11篇

【关键词】人力资源；管理标准；成本控制

企业合理利用和管理人力资源，可以有效地提高员工的效率，使企业利润增加，对促进企业健康发展起到了积极的作用。人力资源管理的成本控制问题是企业发展的难点所在，管理者们必须要引起足够的重视。人力资源，正如其名称所暗示的，就是将人作为一种资源加以利用，开发，分发和使用。按照现代企业的管理标准，各部门必须准确的测算出人力资源的成本并做详细的记录，需要通过业务经理亲自确认，其有利于资源的合理利用，辅助领导层做出准确的判断和决策。此外，企业应基于自身“资源”的特点，做出适合自身发展的合理的规范机制。如工资待遇，保险福利，岗前培训等，必须做到科学规范，不仅有利于人才的培养，还要从侧面使企业的整体经济利润得到提高，一举两得。根据人力资源的成本核对，企业对每个人的价值进行评估，不遗漏。劳动力成本仍然采用会计模式，通过合理化和科学化人员分配，以促进人才消费的合理化，确保企业管理工作和内部的经营有序的进行。

一、人力资源的成本高的原因

1.除国有企业，民营企业是大多数都以高层的管理者为主导，而不是董事会模式，这样高层决策者难免就会做出一些错误决策，家族企业，员工及领导都是亲属关系，这些不合理的人力资源利用，加剧了资源成本过高的问题。

2.在我国现代企业制度还有很多需要改进的地方，企业的高管盲目追求经济利益却忽视了对企业长久发展的规划，使得企业内部资源配置极不合理，产生了大量的人力资源成本的浪费。

3.制度问题已经是企业改革面对的一大棘手问题。尽管中国的市场经济经过多年发展已基本成熟，但制度难题然存在，为企业的发展带来了很大的影响。例如，在编人员与不在编人员即使工作相同，其劳动强度或薪酬待遇的差距都十分巨大，这严重影响了个人的生产积极性人力资源的类型方面有很大的不同。

4.自改革开放以来，中国经济模式从计划式经济向以市场为主导的市场经济模式转型，这必然会对社会产生一定的影响，例如渐渐完善的社会保障体系及制度，即有效地保护人们切身利益，但同时也增加了企业的人力成本问题。

二、对企业人力资源管理和有效的成本控制计划

1.企业应重视人力资源招聘流程。企业在人员的招聘上时，一定要慎重全面的考虑招聘岗位的工作性质。有些岗位的情况是没有人工作，如不招聘新的人员进行填补就无法进行工作。另一种情况则是岗位空缺不是实际意义上的空缺，一些工作欠缺的地方可以通过加班、工作设计等方面来解决。因此，企业要事先对招聘的岗位进行全面的考虑，以避免浪费人力资源现象的出现。在招聘方面，除了常规职位人员招聘外，公司也可以考虑聘请一个临时来应对突发短期岗位真空难题，总而言之招聘就相当于应急，此外，企业还可以采取工作外包的形式，选择某些公司将需要完成任务交给他们进行工作，验收合格后支付相应的酬劳。

2.企业加大职业培训力度。企业人力资源管理中最重要的一项任务就是进行岗位培训。必须先了解用人单位的培训需要之后在进行岗位培训，接下来的环节按照以下三大流程来进行：首先，企业必须对各部门的任务职责进行综合分析，对“什么样的人才是我们需要的”。有一个明确的答案，然后根据应聘人员的专业素养，性格特点，操作能力，并最终筛选出适合的人员的进行岗位培训。其次，企业要坚持以人为本的原则，为员工腾出足够的空间和时间来充分了解自己，尊重员工的自我分析和理解的能力，了解自己的长处和弱点。针对相关人员及其开展的工作和其他人的自我评估进行比较，改善其中存在的差距。结合员工平时的工作能力和全面的自我评估结果来确定该员工是否符合其岗位的要求，如果有必要的话，可以对员工进行跨岗位调动，以确保人力资源的合理分配。最后，注重职业培训的质量。目前，许多单位都存在就业培训肤浅的问题。在职培训必须进一步落实，才能发挥其应有的功效。在训练中要根据成人学习科学教育课程的特色发展，注重理论与实践的结合，确保受训人员可以学习运用自己的知识专长。

3.公司定期制作人力资源成本控制计划。企业每隔一段时间就要制定出人力资源成本控制的相应规划目标，以应对不断变化的内部经营管理需要。适当的人力资源规划，可大大提高人力资源的有效性，避免人力资源浪费的产生，有效的激发人力资源中人才队伍的整体素质和潜力，人力资源规划主要针对两个方面，一方，应根据企业长期健康发展的目标，根据公司业务和管理进行充分的研究和分析，此外，还根据企业的资源进行全面的控制和规划以满足配置要求，在以合理配置资源为基础的前提下，对企业的管理者的管理目标、资源分配、结构调整和层次进行详实的分析，确保合理化和科学化控制人力资源成本控制的规划。从而有效地执行规划和实施。在另一方面，充分调研企业的基础上，严格按照标准展开工作，以确保智能的规划方案有效实施。

综上所述，人力资源的管理和成本控制，为企业的生存和发展起着显著作用，对于人力资源企业管理层要必须有足够的认识和重视，以确保企业的稳定经营及发展。

参考文献：

[1]刘仲文.人力资源会计[M].首都经济贸易大学出版社，2006

人力资源管理成本 第12篇

一、人力资源成本的构成

1、直接成本的构成

1) 人力资源的取得成本。人力资源的取得成本是企业在招募和录取职工的过程中发生的成本。具体包括以下几项: (1) 招募成本, 它是为吸引和确定企业所需人力资源而发生的费用, 包括对企业内外的广告宣传费用。 (2) 选择成本, 是企业为选择合格的职工而发生的费用。 (3) 录用成本, 是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而产生的费用。 (4) 安置成本, 是企业将被录用的职工安排在确定工作岗位上的各种费用。

2) 人力资源的开发成本。人力资源的开发成本是企业为提高职工的生产技术能力, 为增加企业人力资源的价值而发生的费用。具体包括以下几项: (1) 上岗前教育成本, 是企业对上岗前的新职工在思想政治、规章制度、基本知识、基本技能等基本方面进行教育所发生的费用。 (2) 岗位培训成本, 是企业为使职工达到岗位要求对其进行培训而发生的费用。 (3) 脱产培训成本, 是企业根据生产加工作的需要, 允许职工脱离工作岗位接受短期 (一年内) 或长期 (一年以上) 的培训而发生的成本, 其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。

3) 人力资源的使用成本。人力资源的使用成本是企业在使用职工的过程中而发生的成本。具体包括以下几项: (1) 维持成本, 是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用。 (2) 奖励成本, 是为激励企业职工, 使人力资源发挥更大作用, 对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。 (3) 调剂成本, 是调剂职工的工作与生活节奏, 使其消除疲劳而发挥更大的作用, 满足职工必要的需求, 稳定职工队伍, 并吸引外部人员进入企业工作而发生的费用。

4) 人力资源保险成本。人力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。具体包括以下几项: (1) 健康事故保障成本, 是企业承担的职工因工作以外的原因引起的健康欠佳不能坚持工作而需给予的经济补偿费用。 (2) 劳动事故保障成本, 是企业承担的职工因工伤事故应给予的经济补偿费用。 (3) 退休养老保障成本, 是社会、企业及职工个人承担的保证退休人员老有所养和酬谢其辛勤劳动而给于的退休金和其它费用。 (4) 失业保障成本, 是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的职工给于的补偿费用。

2、间接成本的构成

1) 人力资源的离职成本。力资源的离职成本是由于职工离开企业而产生的成本。包括以下几项: (1) 离职补偿成本, 是企业辞退职工或职工自动辞职时, 企业所应补给职工的费用。 (2) 离职前低效成本, 是职工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失费用。 (3) 空职成本, 是职工离职后职位空缺的损失费用。

2) 决策损失成本, 是在政策决定过成功而产生的成本, 主要指机会成本, 即当我们决定做一件事情时就必须放弃做另外一件事情, 这样放弃的另一件事情所带来的利益就是我们的损失。

3) 工作业绩低下成本, 由于组织结构不合理造成的企业冗员, 员工对企业的认同感不够, 工作的积极性不高, 造成劳动生产率下降和工作业绩低下所带来的损失。

二、对人力资源管理的作用

1、人力资源成本最佳状态“人岗匹配”

目前, 人力资源管理已经进入人力资本管理阶段, 为人力资本支付的人工成本费用实际上是对人力资源的一种投资, 投资其实是要有与其相适应的回报的, 但很多企业的人力资源的配置存在问题, 人岗不匹配, 片面追求高学历现象比较严重, 对聘用人员的学历要求较高, 如采油厂的采油队技术员、作业队的技术员等, 有中等专业水平的人就可以完全胜任。而且支付高学历的人才的成本一定比低学历人才高, 这样势必造成人力成本的相对增加。同时人才的凑合现象也很普遍, 这样也会导致人力资源成本的增加, 本来需要高素质、高能力才完成的工作岗位, 出现投入高而回报低的现象, 没有达到人力资本投入的目的, 造成人力资源成本的浪费现象。这样就要求企业建立相应的管理制度来规范用工的行为, 保证用工的质量, 达到人岗匹配, 如一些公司进行的岗位划分, 优化岗位设置, 制定岗位规范, 做到岗位职责、工作关系、工作内容、考核标准清晰明确, 优化人力资源配置, 做到人岗匹配, 提高了劳动生产率。

2、调整现有的劳动组织结构

目前我们都在探索和改变金字塔式的组织结构, 构建了精干高效的组织结构, 改善了机构的重叠性和无效性。同时明确规定每一个部门的职能, 规定实现这些职位能必须设立的岗位, 规定每一个岗位应承担的工作责任;并且部门之间、岗位之间必须衔接, 从而形成整个组织合理的业务流程, 提高了工作效率。通过这样一来的机构调整, 最大限度地减少员工之间的能量的内耗, 充分发挥员工的主观能动性, 提高劳动生产率, 在有效降低了人力资源成本的支出同时也优化了劳动组织结构。

3、相对稳定的员工队伍

在市场经济条件下, 人员的稳定是相对的, 流动是绝对的。但流动必须控制在一个相对合理的范围内, 员工队伍的流动分为一般员工的流动和人才的流动。对于企业来讲, 一般员工的流动不会给企业带来多大的影响, 最可怕的是人才出现异常流失, 不仅会带走技术、市场及其他资源, 甚至也影响到其他员工的士气和整个组织运转的灵活性。因此, 针对这一现象, 就要建立相应的管理制度和相应的激励机制, 如公司针对企业人才流失的特点 (个人发展、学习机会、工资福利、成就感等) 采取有效的措施, 建立了一整套的管理办法和激励方按, 做了大量的卓有成效的工作, 保证了人才队伍的相对稳定。

4、提升员工素质

要提高企业员工的素质, 调动其能动性, 企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代, 知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的, 这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训, 加大培训费用的投入。同时, 也要把培训制度化, 常态化, 确保培训的正常进行, 只有这样, 企业才能使用相对很少的人力资源成本的投入, 提升员工队伍的素质, 进而提高工作效率, 创造更大的经济效益。