混合供应链范文（精选3篇）
混合供应链 第1篇
家居零售连锁企业根据经营主体的差异可分为专业家居连锁模式和混合家居连锁模式。专业家居连锁是由产业链中的制造商、品牌商发起,利用品牌知名度向产业链下游拓展,以直营店、加盟店等形式覆盖目标市场,自建销售渠道销售本企业、本品牌的产品;混合家居连锁企业大都不生产产品,而作为专业的零售商嵌入产业链条。在家居连锁零售业态中,混合家居连锁模式为主流,是近几年受电子商务冲击较大的业态形式,也是本文的研究对象。
在传统的家居产品流通渠道中,除了经销、代销、直销、连锁等方式,网络销售近年来也有了突飞猛进的发展。多年来,混合家居连锁企业以其辐射地域广、产品线广而深、售后服务相对完善等优势成为家居产品流通渠道中最重要的环节,但这种情况随着电子商务的崛起而逐渐被打破。互联网时代企业的大范围“脱媒”,标志着家居产业已由渠道主导演变为渠道主导和制造商主导共存的格局。面对电子商务的巨大冲击,混合家居连锁企业应当转变视角,从降低供应链成本、提高供应链运作效率的角度出发,重塑自身在供应链中的主导地位。
二、混合家居连锁企业在供应链中地位和作用的变革
混合家居连锁企业除少数企业兼具生产职能外,大部分企业处于产业供应链的中下游环节。在家居行业的垂直化分工体系中,供应链上游的家居产品制造企业与中下游的销售及服务配套企业一直各自为政,混合家居连锁企业既没有与上游品牌商、制造商形成稳固的市场化可持续发展的合作关系,也没有与其他服务配套企业(如装修装饰公司)等进行跨界合作,且未能积极响应市场需求并进行有效对接。近年来,各大品牌家居卖场都不约而同地提速扩张。同时,原材料、物流、人工等成本的持续上扬,卖场租金的上涨,运营成本的提高,使得家居制造企业及经销商的利润不断被摊薄,家居行业进入高渠道成本时代。在“渠道为王”的指导理念下,许多家居制造企业及经销商被大型混合家居连锁企业“绑架”,作为其攫取利润的主要来源。
电子商务的崛起,为家居制造企业提供了新的渠道,许多家居制造企业或自建销售网站,或入驻第三方电子商务平台,在拓宽销售渠道的同时,极大地降低了相关成本,利润率大幅度提高。混合家居连锁企业在供应链中的核心地位受到了巨大冲击,与网络平台的矛盾也不断尖锐、激化。这种矛盾集中体现在2013年天猫“双十一”期间,全国19家连锁家居卖场联合抵制天猫的“线下体验、线上消费”活动。
一方面,混合家居连锁企业应意识到自身目前的困境;另一方面,虽然B2C、O2O在撬动产业链、行业整合等方面正在发力,但混合家居连锁企业具有区位、规模化经营、实体体验等先天优势,依然是厂商稀缺且重视的渠道资源。因此,混合家居连锁企业应以降低供应链成本为原则,进行供应链的垂直整合,将相关企业纳入产业利益共同体,形成品牌效应或品牌集群效应,增强市场竞争力。
需要注意的是,在大部分行业中,担负垂直整合责任的企业都是制造产业链最终产品的企业。但是对于家居产业来说,由于混合家居连锁企业垄断渠道资源,“渠道强,制造商弱”的局面长期存在。同时,随着消费者对家居产品需求的衍生性、配套性要求的增加,“体验家居”的消费新模式正日益形成。因此,要求混合家居连锁企业以自身为纽带,将供应链中原本孤立的制造、销售、服务等环节有效衔接起来:向上,打通传统供应链中零售环节和制造环节之间的分工隔离,在卖场平台及合作伙伴大数据分析的基础上,对产业供应链进行逆向整合,将收集到的消费者数据反馈给厂商,指导厂商进行产品的研发、生产;向下,依托数字化平台,整合设计、物流、支付等服务环节,打造全方位“一站式”体验情境,线上吸引客流,线下引导消费,形成良好的闭环购物体验。在新互联网的大背景下,混合家居连锁企业应以企业为主体对供应链整体进行优化设计,采取措施有效缔结供应链上、下节点,从而推动供应链的整合。
三、混合家居连锁企业关键成本节点分析
混合家居连锁企业的供应链如上图所示。从整个供应链分析,混合家居连锁企业成本的发生主要有以下节点:
(一)物流成本
1. 采购成本。
对于混合家居连锁企业来说,产品采购不仅是操作层面的职能,而且是企业的重要战略组成部分,应当营造一种供需双方友好合作的环境。因此,对采购环节的管理已具备供应链整合的相关特征。传统的家居采购有直接采购、间接采购、谈判采购和委托招标等方式,其缺少主动性,采购周期冗长,出错率高,效率低下,对市场的响应能力较差,安全库存量高。在电子商务的大背景下,利用电子商务平台提高采购效率、降低采购成本已成为业内的共识。电子采购的战略目标是集中采购、统一采购过程中的业务流程,实现采购信息共享、整合,优化供应商群体等。
2. 配送成本。
大部分家居产品本身体积较大,消费者对家居产品的运输要求较高,产品外观破损、时间延误等都会影响购买行为和顾客满意度。因此,如何选择适宜的配送模式,有效降低配送成本,是混合家居连锁企业亟须解决的问题。同时,配送质量的好坏直接影响消费者对产品及销售企业的评价。
混合家居连锁企业产品的配送成本主要包括总部配送成本和各分店(地区配送中心)配送成本。目前常用的配送模式有:①自营配送。企业自建物流配送的各个环节,并对其进行统筹管理,承担企业内部及外部货物配送。②第三方物流配送。企业将配送业务委托给第三方物流公司,这有利于降低物流成本,分散企业经营风险,提高顾客服务水平及满意度,提升市场竞争力。第三方物流的实施需要解决以下问题:选择具备资质的第三方物流商、由卖场和物流供应商共同组成配送中心、做好重要环节的服务工作、货款回收等。③混合配送。总部向各分店(地区配送中心)的配送由供应商或自营物流系统完成,而各分店(地区配送中心)向消费者的配送则由第三方物流公司承担。
三种配送方式的成本支出有很大差别:自营配送由企业自行租用仓库、自购运输车辆、自养运输工人,初始投资较大,且产品附加值越低的产品,其仓储物流成本的比例越高,这将直接拉低企业利润空间;第三方物流节省了庞大的初始成本,减少了对仓储、车辆保养、安全隐患的担忧和对人工的管理和保障,但对企业的管理能力及协同能力要求较高。
3. 库存成本。
库存管理是价值链全方位管理的首要环节,库存效率直接关系到各分店(地区配送中心)的销售以及配送环节的运作效率。对于混合家居连锁企业来说,库存费用在流通环节整体费用中所占的比重较大。因此,如何系统管理订货和产品流、优化库存、降低库存成本,是混合家居连锁企业需要解决的重要问题。混合家居连锁企业的库存成本包括总部(总部配送中心)的库存成本及各分店(地区配送中心)的库存成本。
(二)运营成本
混合家居连锁企业的运营成本主要包括土地使用成本、水电成本、人工成本、线上运营成本、营销成本等。在各种运营成本项目中,土地使用成本、线上运营成本、营销成本所占比重较大。目前混合家居连锁企业的土地使用情况分为自营物业、租赁物业和混合式三种。对于租赁物业的企业来说,由于近年来物业租金不断上涨,以叠加值的方式计算成本,如果其中有一个环节成本增加,将导致价格上涨,从而降低产品的市场竞争力。自营物业可以凭借资产向银行贷款、融资,从而扩张规模,因此,其运营成本会比租赁物业低30%~40%。长期来看,优质地产还具有较大的升值空间,也很可能成为企业新的利润增长点。
从中国产业信息网发布的《2014年中国家居建材超市十大品牌企业排名》发现,10家企业均开设独立主页,用于提供产品及品牌信息,其中有6家企业拥有B2C商城式主页(红星美凯龙、居然之家、百安居、月星、金海马、好百年),有4家企业入驻第三方电子商务交易平台(红星美凯龙、居然之家、金海马、好美家),10家企业均开通了官方微博及微信平台。以上调查表明,混合家居连锁企业已全面涉足网络运营,开辟了O2O的运营模式。针对不同网络运营模式进行成本分析:独立主页、官方微博、微信平台的运营费用较低;与B2C商城式主页相比,入驻第三方电子商务交易平台成本较低,但在促销方式、产品展示、互动交流、支付方式等方面均受到所在平台的限制,而自建的B2C商城式主页赋予企业较大的发挥空间,但对于企业资源和成本支出要求较高。
营销成本是指企业产品在由最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价。近年来,随着市场竞争的日趋激烈,实体店及在线经营的营销成本均呈现上升趋势。实体店受到网络销售的巨大冲击,大部分企业采取的对策是加大促销力度,具体体现在降价幅度较大、促销活动频繁等。虽然促销活动的增加短期内提升了销量,但是由此增加的营销费用也抵销了销量增加带来的毛利,使很多混合家居连锁企业陷入“有量无利润”的尴尬境地。与此同时,在线经营的营销费用也居高不下。以2013年入驻天猫的居然之家为例,它需要向天猫缴纳的费用有:15万元保证金、6万元家居技术服务年费(年销售额达18万元返还50%年费,年销售额达60万元返还100%年费)、扣点(每笔成交金额的2%,不包含邮费)。此外,还有高额的广告成本,如果顾客从天猫首页位置点击进入并成功购买,商家就需要向天猫支付30~50元不等的费用。
(三)售后服务成本
售后服务是整个销售活动的最终环节,也是直面消费者的“第一阵地”,售后服务质量直接影响消费者的购买评价及后续行为。混合家居连锁企业的售后服务成本分为线上和线下两个层面,两个层面的成本既包括材料成本和人工成本,也包括由于企业管理不善而产生的额外售后服务成本,如企业发错货物或发货数量、型号出错,导致运输费增加、售后服务人员服务时间过久等产生的成本。
四、优化混合家居连锁企业供应链的建议
基于以上对供应链各成本节点的分析,笔者将成本管理嵌入各个环节,对以混合家居连锁企业为主体的供应链节点加以完善,从而达到提高供应链整体效率和盈利的目标。
(一)改变供应链合作方式,建立新型产供销合作体系
国内的家居流通渠道大多经历“制造商→经销商、品牌商→家居卖场、建材超市→消费者”四个阶段。通常在家居产品进入经销商阶段后,价格就开始大幅度上升。原因在于,经销商以4~5折的价格从制造商那里进货后,将产品零售价中减去进货价的差价作为毛利,而毛利的45%~60%分摊给了卖场租金。经销商要想获得既定的利润水平,就需要将卖场租金加在销售给顾客的产品的价格上。零售价格升高,导致销量减少,经销商难以承担高额的卖场租金,只好继续加高价格,由此陷入恶性循环,与零售企业的矛盾也日益尖锐。对此,混合家居连锁企业应转变营销理念,重新审视自身与供应商的关系,与供应商结成战略合作联盟,通过代理销售、联合经销、特许经营、买断经销等方式与供应商、制造商合作,逐步取消租金、进场费。同时,为上游企业承担调研、促销、品牌维护等营销任务;引入厂商直供模式,缩短供应链层级,从根本上降低商品采购成本,打造新型供应链合作模式。
对于混合家居连锁企业来说,打造ODM、自有品牌,进行供应链逆向整合,也应是其未来战略部署的重要环节。混合家居连锁企业可根据其规模优势及掌握的消费者信息,以品牌拥有者、销售者、服务者的多重姿态嵌入供应链,开辟新的利润来源,提升企业在供应链中的价值和竞争力。
(二)实行一体化物流外包,打造精细物流
调查10大家居建材超市后发现,家居连锁零售企业在末端物流的运作中均选择了外包,但外包的方式不尽相同。具体的操作方法有:①以零售连锁企业为主体的一体化物流外包模式:由零售连锁企业制定统一的一体化物流外包方案,按照统一的标准选择物流供应商,与之建立长期的合作关系;②零售连锁平台下代理商、经销商单独外包模式:由卖场中各代理商、经销商自行寻找外包合作伙伴。后一种方式在服务水平、响应速度、顾客满意度等方面明显存在劣势,因此,对于混合家居连锁企业来说,一体化物流外包模式可以提供标准化、专业化的服务,实现物流业务的整合,提高零售企业对物流环节的掌控,从而产生较强的联动效应。
混合家居连锁企业在物流系统中不应当充当局外人的角色,而应该作为品牌商代表参与物流系统的构建、布局,与物流服务供应商配合,将同一区域的物流任务进行整合,从根本上解决“最后一公里”的问题。企业借助ERP或SAP等软件将与物流服务供应商、保险公司、厂家售后等合作伙伴的合作关系流程化,通过信息共享系统实现合作流程信息化,加速物流信息在合作伙伴间的流动。同时,根据消费者个人需求设计物流方案,实现物流服务客制化,打造精细物流。
(三)双管齐下,全面优化库存管理
1. 引入利益相关体,分担库存成本。
在传统的供应链中,零售企业自己管理库存,根据自身的需求向供应商发送订单,供应商仅负责在接到订单后根据合同规定实现商品的地点效用和时间效用。目前,国外许多企业都在采用VMI(供应商管理库存),即由供应商负责零售商库存的管理,供应商共享零售企业的销售和库存信息,并根据即时信息调整零售企业的库存。在结成战略合作关系的VMI框架下,供应商在一定程度上承担了混合家居连锁企业的库存任务,库存压力由零售企业向其上游的供应商转移。
VMI的实施以供销双方的深层次信任和信息共享为前提,零售商与供应商的信息系统进行对接,由零售商向供应商提供有关市场需求变化的实时数据,使多个企业在统一的信息系统下实现协作经营以及资源和信息的共享,从而获得成本优势,增强供应链的整体竞争优势。混合家居连锁企业还可与供应商签订独家分销协议,将供销双方结成真正意义上的利益共同体,营造诚信和双赢的战略合作伙伴关系。
2. 借助信息技术,动态管理各分店库存。
在网络商城及网络旗舰店的大数据支撑下,企业可以利用数据分析、数据挖掘、平台开放等手段,通过收集在线商品点击率及购买率,结合实体店经营的相关数据,来判断分析客户的潜在消费需求,预测未来一定时期内各个分店产品的销量,将客户可能购买的产品提前运到当地的仓储或配送中心。这种以预测销量为基础的库存管理模式,可以在保证门店正常经营活动的前提下,缩减商品库存量,降低库存成本。
(四)关注成本管理,实现客户资源整合
对于运营成本和营销成本的管理,企业可以采用目标成本法和作业成本法相结合的方式。首先,运用目标成本法对企业的各项目标业务进行成本的计算、设定和分解,为企业提供客观、真实的成本信息,做到有效的事前控制;然后,利用作业成本法细分实际中发生的运营成本、营销成本,将各项成本科学地分摊到各项业务中。同时,在特定的业务活动中尝试成本的改进(例如以自主式交流系统取代以往的部分人工服务),以使产品或服务的预期成本与其目标成本保持一致。
家居产品本身的特性决定了消费者多为一次性购买,即使发生重复购买,其购买周期也较长。因此,企业必须最大限度地挖掘现有客户的价值。从客户需求的角度看,家居产品满足的是消费者安居的需求,但是消费者还可能有休闲旅游、美食娱乐、健康养生、培训、理财等方面的需求,家居零售企业可以与能够提供这些增值服务的机构进行跨界合作,由各方共同承担相关成本。例如,针对刚性消费群体,如因结婚而购买家居产品的顾客,企业可以寻求与婚庆服务机构、母婴品牌的合作,共同为顾客提供整合后的产品和服务,最大限度发挥成本的增值作用。
(五)线上线下共同发力,打造全面售后服务体系
由于大部分混合家居连锁企业已步入双线经营(线上线下)模式,因此应从网络和实体店两方面共同改善售后服务的质量。
1. 线上服务的一致性以及与实体店服务的协同整合。
在O2O模式下,通过电子商务平台为客户提供产品信息或完整的家居配套方案、装修方案,消费者网上下单并完成支付,然后到实体店体验消费。消费者在线上获得了良好的虚拟体验,才有可能到实体店将其转化为真实体验。因此,企业需要为线上服务制定统一的收费标准、服务流程、服务标准等,以标准化的服务规范来体现企业、品牌的影响力,从而为消费者带来良好的购物体验。同时,顾客可以从实体店感受、体验商品,直接在网上下单,并去就近的实体店自提商品。网购的家居可以去实体店维修,从实体店购买的商品也可享受一系列在线服务。线上线下销售、服务互相促进,最终实现协同发展的目标。
2. 实体店服务的规范化管理。
在调查中发现,在供应链各环节中,售后服务是整合度最低的环节之一,各混合家居连锁企业除了其自有品牌及ODM产品由卖场提供统一的售后服务外,其他各品牌的售后服务均由供应商、品牌商自行负责,由此产生售后服务质量良莠不齐、客户评价褒贬不一的弊端。售后服务是企业与客户接触的最终环节,也是提高客户满意度和忠诚度的最直接途径,因此,对售后服务的整合已成为混合家居连锁企业刻不容缓的任务。在目前售后服务承担对象较分散的情况下,短时间内进行高度整合难度较大,成本也较高。因此,建议以混合家居连锁企业为主导,为进驻的各品牌商制定统一的服务标准,规范售后服务,统一服务质量,将各品牌的售后服务体系纳入统一的规范化管理,打造一致、稳定的服务形象。
另外,可由混合家居连锁企业牵头,由同种或相似类别的品牌商结成战略联盟或合作伙伴关系,整合各方的售后服务资源,为客户提供高标准的服务。例如,大自然地板四川公司和圣象地板四川公司结成战略合作伙伴,共同推出“地板管家”服务——针对所有遇到地板问题(包括所有地板品牌)的家庭,由圣象和大自然共同派出维修服务团队为消费者提供服务。对于实力雄厚的混合家居连锁企业,也可自行组建售后服务系统,以租赁的方式将各项服务分拆或打包提供给各供应商、品牌商。
需要说明的是,在某些行业中(如家电、汽车保险设备),售后服务外包的呼声日益提高。对于家居零售行业来说,售后服务外包在将来可能是行业发展的必经阶段,但是就目前的行业情况来看,企业之间还不具备售后服务外包所需要的信息实时共享、联合反向预测与补货、决策同步化、协同激励等条件。因此,企业售后服务质量的提升应在现有的供应链和企业自身条件范围内进行。
五、结语
本文针对混合家居连锁企业目前面临的困境,从降低供应链整体成本的视角对企业的各项业务进行整合、优化,具有非常现实的意义。本研究的不足在于文中提出的供应链优化建议对企业的要求较高,主要适用于大型混合家居连锁企业,而中小型家居零售企业由于其商业模式、经营规模等的差异,不适用于文中的情况。但是中小型家居零售企业面临的经营压力也是客观存在的,因此,为中小型家居零售企业寻求改进办法将是未来的研究方向之一。
摘要：受到电子商务的影响,家居产业已由渠道主导演变为渠道主导和制造商主导共存,混合家居连锁企业在供应链中的核心地位受到了巨大冲击。本文基于供应链视角,对混合家居连锁企业的关键成本节点进行分析,并提出企业可以通过建立新型的产供销合作体系、一体化物流外包、全面优化库存管理、实现客户资源整合、打造线上线下全面售后服务体系等方式降低供应链整体成本,实现供应链整合和优化,重塑其在供应链中的主导地位。
关键词：混合家居连锁企业,供应链,成本节点,整合
参考文献
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混合供应链 第2篇
由于人们对产品多样化性需求的增加, 市场竞争加剧, 信息技术迅速发展, 产品更新换代加快, 企业生产跨越地区和国家, 使制造业向多品种、小批量生产方式发展。面对复杂的客户, 组织需要多样化、低成本、高质量的产品以及更快速的反应。为适应这种变化, 组织日渐依赖于供应链管理, 而供应链管理能够集中于提升企业价值的一系列活动中, 因此, 供应链管理观使竞争从企业与企业之间转移到了供应链与供应链之间。
西方发达国家从20世纪80年代末期到90年代中期提出一些新的制造概念与模式, 产生了一系列先进制造技术, 如FMS、CIMS、并行工程 (CE) 、精益生产 (lean production, LP) 、敏捷制造 (agile manufacturing, AM) 、虚拟制造 (virtual m a n u f a c t u r i n g, V M) 、智能制造 (intelligent manufacturing, IM) 和合弄制造 (holonomic manufacturing, HM) 等等。其中精益生产和敏捷制造是比较流行的生产模式。精益生产需要建立和推进层级计划调度, 而敏捷制造最适合于满足产品的批量和品种的需求波动。以前对这两种生产模式的研究与改进是孤立的, 现在逐渐把二者结合起来研究, 称为混合供应链 (hybrid supply chain, HSC) 。
二、供应链管理类型
供应链, 是一种组织结构模式, 是由物料供应商、制造商、零售商和最终用户等实体所组成的一个系统。这些实体通过物料流、信息流和资金流联系在一起。供应链管理 (supply chain management, SCM) 是一种集成的管理方法, 是围绕供应商与需求商之间的物料流、信息流和资金流所进行的计划、协调与控制过程。SCM主要特征:订单信息透明、物料流同步、关键资源管理和供应链配置等。SCM策略包括:稳定伙伴建立、零部件模块化外包、柔性制造技术、信息获得和共享等。供应链系统的目标包括成本最小化、提高用户服务水平、改善供应链企业间的通讯、通过配送和快速响应来增加柔性等。
近年的研究认为供应链设计应该是最终用户预期和产品特征功能的结合, 并研究了标准的、创新的和混合产品等三种产品类型的供应链。认为标准产品需求稳定, 设计特征和产品需求变化缓慢, 只需定期与客户交流。创新产品是需面对新客户、新市场以适应需求变化, 产品设计不稳定, 需要紧密持续的客户交流。混合产品是多种成分混合的复杂产品, 是标准产品和创新产品的混合, 具有以上两种产品特征, 存在于产品生命周期的任何阶段
针对不同产品类型需要不同类型的供应链管理, 主要有标准供应链以及由此衍生的精益供应链 (lean supply chains LSC) 和敏捷供应链 (agile supply chain GSC) , 以及二者混合而成的混合供应链 (hybrid supply chain, HSC) 。
1. 精益供应链
精益 (leanness) 意味着构建价值流来消除一切浪费, 确保层级计划调度。“精益”通常与精益生产联系起来。美国生产和库存控制协会 (APICS) 定义精益生产是指使得用于企业各种活动的一切所需资源达到最小。精益生产的基本原理是:不断改进, 消除对资源的浪费, 协力工作, 柔性生产。精益生产的主要支柱是及时生产制 (just in time, JIT) 、成组技术 (grou technology, GT) 、全面质量管理 (tota quality management, TQM) 和并行工程
精益供应链集中于连续改进、消除供应链中的浪费和无价值活动。如果在制造环节采用精益生产体系, 同时后勤系统 (包括采购、分销体系中的发运交付) 能配合精益生产体系要求, 产品设计环节采用联合设计手段, 并把这种精益思想延伸到整个供应链, 对整个供应链采用精益生产体系, 就形成精益供应链。精益供应链管理能使客户和供应商之间价值流所产生的浪费最小化, 让产品以最大效率流动, 适应市场对企业生产管理提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
精益供应链需要对整个供应链实施精益技术, 而不是单纯在企业内部实施, 要求组织内各企业把精力集中在整个供应链运作上, 不只注重本企业、企业员工或职能部门的利益, 而是整合整个供应链的整体利益。
2. 敏捷供应链
敏捷性 (Agility) 意味着采用市场知识和虚拟企业在一个多变市场中挖掘可以获利的机会。敏捷性是一种事务范围内的能力, 它包含企业的组织结构、信息系统、后勤供应处理和思维集合等。敏捷制造是指在合适地点、合适时间和合适数量上的潜能或作用域的积累。敏捷制造的主要特征:企业间联作集成, 具有高度制造柔性, 充分发挥企业职工作用。
敏捷供应链的最终形式是将供应链所有成员形成一个供应链共同体, 供应链经过合作从成员之间的集成发展到协调的、利益一致的、创新性的供应链共同体, 并且其中一个成员占主导地位的共同体。
敏捷性是供应链构建与运行的一个重要目标。敏捷供应链强调根据企业内外环境变化, 按需实现供应链快速重组, 敏捷地适应市场需要。敏捷供应链强调:根据动态联盟的形成和解体 (重组) 进行快速重构和调整;支持动态联盟迅速结盟;优化运行和平稳解体;实现企业间的业务协同支持;结盟企业能根据敏捷化和动态联盟要求经常性地进行组织;管理和生产计划的调整;集成其它的供应链系统和管理信息系统。实施敏捷供应链有助于促进企业间合作和企业生产模式转变, 有助于提高企业集团综合管理水平和经济效益。
3. 混合供应链
对企业来说, 往往存在有些产品需求是稳定和可预测的, 但有些产品需求是波动的情况。这种情况下, 单纯使用敏捷或精益策略往往是不恰当的, 而采用将两者结合起来的混合策略则可能是合适的。这种将敏捷制造和精益生产策略集成在供应链上的混合策略称为混合供应链。这种供应链能够延迟最终产品的差别化以获得大量客户。精益和敏捷供应链技术已被用来组合不同产品特征, 例如汽车生产中, 安全气囊大多是精益生产, 而引擎则需要创新主要是敏捷生产。
在供应链结构中, 实际需求从下游渗透到上游的点界定为解耦点 (或称战略库存点) , 即解耦点是将面向用户订单的供应链部分与基于计划的供应链部分隔离开来的分离点。当生产是由预测驱动的, 就要求需求平稳, 产品品种少;而当生产是由需求驱动的, 产品品种和需求可以是高度变化的。这说明产品的变化点位于供应链的解耦点或下游位置上。解耦点作为所维持的战略库存在用户需求变化、产品品种变型和生产平稳产出之间起到缓冲作用, 这点对考虑何时采用敏捷制造或精益生产十分关键。精益生产方式可以应用于供应链解耦点的上游, 因为在上游需求平稳, 所生产产品也标准。敏捷制造方式必须应用于解耦点的下游, 因为此时需求可变, 产品也多变。供应链从一个整体的精益供应链在解耦点下游转变为合成敏捷供应链, 这样使供应链成为一个集成敏捷制造和精益生产策略的混合供应链。
三、精益、敏捷和混合供应链的比较
根据有关研究文献, 表1列出了供应链策略的精益、敏捷和混合供应链的主要特征, 表2归类了产品类型和产品生命周期下各种供应链生产类型。
1. 相同特征
精益和敏捷制造模式都强调利用市场知识、集成供应链和缩短产品交货期, 这三个特征都是精益生产和敏捷制造的基础。供应链中的所有业务都针对最终用户, 最终用户直接影响哪种生产模式更适合于供应链或供应链的局部。不管采用哪一种生产模式, 业务流程必须协同工作以形成集成供应链, 以便能够满足最终用户的需求。精益生产通过消除对过程或服务不增值的任何东西, 缩短产品交货期。敏捷制造需要一个快速响应的供应链, 通过信息流和物料流来缩短交货期。
2. 相似特征
重要程度比较接近的两个特征是消除浪费和供应链的快速重构。精益生产要求消除一切浪费;而敏捷制造意味着生产过程能够对市场信息的变化作出快速响应强调对生产过程的快速重构。
3. 不同特征
明显不同的特征是生产模式的健壮性和要求对产品需求的平稳性。敏捷制造商必须能忍受各种变化和干扰, 利用需求波动使利润达到最大化;而精益生产通过市场知识和信息、前推计划使需求稳定。采用精益或敏捷的主要决定因素是产品品种的多样性 (或变型程度) 和生产批量。
四、结论
S C M是随着信息和网络技术的发展应运而生的一种新型管理系统, 能够帮助企业实现从订货、进货、生产、销售等日常工作流程的自动化, 并方便管理者获取相关信息。先进制造技术的应用为供应链管理提供了新的挑战和机遇, 对我国企业来说, 通过比较精益生产方式和敏捷制造模式, 结合实际情况将两种生产模式结合在同一个供应链中形成混合供应链, 对企业逐步参与国际市场和提高综合效益具有十分重要的现实意义。
摘要：摘要:通过探讨精益供应链、敏捷供应链和混合供应链的相似和不同之处, 发现在供应链中集成精益生产和敏捷制造往往是合适的, 这种混合供应链能考虑市场知识和解耦点的定位, 能更快捷地响应和满足客户需求。
关键词：精益供应链,敏捷供应链,混合供应链
参考文献
[1]、达庆利, 张钦, 2005, 敏捷供应链的构造方法和敏捷策略, 科研管理, 第1期。
混合供应链 第3篇
经济全球化的快速发展, 使得家电行业之间的竞争日益激烈, 企业纷纷转移目光以寻求新的利润源, 使得物流活动成为了企业降低成本, 提高自身竞争能力的重要手段。目前, 越来越多的企业将自己的物流业务外包给专业的第三方物流公司来完成。但是, 由于我国物流业起步较晚, 物流业的发展状况与发达国家还有很大差距, 存在着大量制约物流外包发展的因素, 因此物流服务外包是存在诸多风险的。为了能最大限度地在事前避免这些潜在风险, 物流服务商的评价与选择就成为企业物流服务外包成功与否的关键环节。
目前, 关于供应商选择的问题, 学者们进行了大量研究, 主要集中在对供应商评价指标体系和评价方法两个方面的研究。黄荣光 (2008) 将物流服务供应商的评价指标分为:第一, 定性指标, 包括信誉状况、发展潜力、企业文化等;第二, 定量指标, 包括成本指标、质量指标、时间指标等。许焕刚 (2014) 在对绿色供应链管理条件下的供应商选择问题中从供应商的地理位置、绿色评价、发展能力、服务等进行评价分析。在供应商评价方法的研究上, Ali Kokangul, Zeynep SUSUZ (2009) 出于同时考虑定性和定量因素的原则, 利用层次分析法和非线性整数和多目标规划对供应商进行评价选择。吴楠 (2010) 应用加权模糊聚类评价第三方逆向物流供应商, 解决了传统模糊聚类算法中没有区分各指标之间的不平衡性问题。林云、谢敏等 (2012) 结合逆向物流供应链结构特点, 构建了汽车行业逆向物流供应商评价指标体系, 并创造性地提出了基于TOPSIS和AHP结合定权的模糊综合评判法模型。朱军军、台玉红 (2014) 在对供应商选择的问题上, 应用蚁群算法 (ACO) 求解相关问题, 以Matlab为仿真实验平台, 对蚁群算法的信息要素更新策略做出改进。
本文在归纳和整理供应商选择经典文献的基础上, 建立了混合决策模型, 结合层次分析法 (AHP) 和基于折中妥协解的多属性决策方法 (Visekriterijumska Optimizacija I Kompromisno Resenje in Serbian, VIKOR) 对企业物流供应商选择进行分析, 采用AHP法确定出各影响因素相对权重, 用VIKOR建立企业物流服务供应商评价模型, 对物流服务供应商进行选择评价。
二、评价指标体系的建立
通过定性分析阶段搜集的资料, 从物流供应商评价的相关因素中找出决策者比较在意的几个评价标准: (1) 物流成本因素, 包括物流服务价格、降低交易成本、降低转换成本3个指标; (2) 物流处理能力因素, 包括快速响应时间、物流作业准确度、客户满意度; (3) 风险因素, 主要包括降低市场风险、降低财务风险、降低信息风险等。该评价指标体系, 见图1。 (图1)
三、AHP-VIKOR混合决策模型
在本文的物流服务供应商评价与选择的研究中, 采用了AHP-VIKOR混合模型的方法。VIKOR的最大特色就是最大化了集体效用, 所以其得到的妥协解很容易被决策者接受。根据上述的物流服务供应商评价指标体系, 对初选后的物流服务供应商进行定量评价。首先, 采用AHP法确定图1中准则层各指标的权重, 然后采用VIKOR法对备选的物流服务供应商进行加权排序。
(一) AHP确定指标权重。
AHP理论发展已经较为成熟, 在此简要介绍其主要步骤。
1、构造判断矩阵。
AHP中常采用9级标度法给判断矩阵的元素赋值, 标度定义如表1。 (表1)
2、计算指标权重。
假设针对某一准则, 各元素的权重向量为:Wi= (w1, w2, w3…wn) T, 可通过求解下列方程得到W, , 对于任意的i=1, 2, …n, 式中 (AW) i为向量AW的第i个元素。
(二) VIKOR综合排序。
基于折中妥协解的多属性决策法 (VIKOR) 是由奥普里佐维奇和曾提出的。VIKOR法的基本思想是, 首先确定正负理想解, 其中, 正理想解是一个虚拟的最佳方案, 它是由各决策方案各评价指标中的最优值组成;负理想解是虚拟的最差方案, 由各决策方案在各评价指标中的最差值构成。然后, 将所有的备选方案与正理想解和负理想解的距离进行比较, 逼近正理想解而远离负理想解的方案即为最优方案。由于各指标的量纲不同, 为方便比较, 通常要将各指标进行标准化处理。
1、对指标进行标准化处理。
用xij代表第i个供应商第j个指标的原始值, 其标准化值为fij,
2、求解正负理想解
3、计算各备选方案到正负理想解的加权距离。
用Si表示每一备选方案到正理想解的加权距离, Ri表示到负理想解的加权距离, 则有:
其中, wj代表第j个指标的权重。
4、计算折中可行解。
用Qi代表折中的可行解, 则有:
其中, , v为决策机制系数, 当v>0.5时, 表示决议要考虑大多数的群体决议值;当v=0.5时, 表示决议要兼顾大多数的群体利益和少数人的反对意见;当v<0.5时, 表示决议要大部分取决于少数人的拒绝情况。本文令v=0.5, 即同时追求群体效用与个别遗憾的最小化。
四、实证分析
本文以某家电制造企业M为研究对象, 该企业主要以制造空调为主, 长期以来的物流业务主要是企业自身承担。目前, 家电制造业的市场竞争非常激烈, 海尔、美的、伊莱克斯等知名企业不是将物流业务剥离出去自建物流本部就是将物流业务外包给第三方物流公司。目前, 业内已经基本认同家电业未来的发展方向必须依托第三方物流。在这种环境下, M企业决定选择一家物流企业建立合作伙伴关系。通过专业渠道公开的物流企业信息M公司发现有很多优秀的物流企业可供选择, 因此它首先初步筛选出3家备选的物流合作伙伴, 各物流企业的指标数据如表2所示, 然后采用上述混合评价模型做出最后的择优。 (表2)
(一) 基于AHP法得到各指标权重。
在得到物流供应商评价指标体系后, 采用AHP法计算各指标的权重。根据各指标的相对重要程度得到目标层到准则层的判断矩阵D, 以及准则层到指标层的判断矩阵A、B、C如下:
利用上述AHP法步骤得到个指标权重如表3所示。 (表3)
(二) 基于VIKOR法的物流供应商排序
1、原始数据标准化处理。
利用公式 (1) 对表2中3家供应商的原始指标数据进行标准化处理, 得到标准化后的指标数据如表4所示。 (表4)
2、求解正理想解及负理想解。
根据公式 (2) 和公式 (3) 得到各指标的正理想解和负理想解, 如表4中所示。
3、计算各备选方案到正负理想解的加权距离。
根据公式 (4) 和公式 (5) 得到各备选供应商的指标到正负理想解的加权距离, 之后通过公式 (6) 得到这种可行解, 如表5所示。 (表5)
通过AHP-VIKOR混合模型的排序结果可以看出, 供应商丙的评价结果是最接近相对理想方案的, 因此该企业的最佳合作物流供应商为供应商丙。
五、基本结论
本文采用AHP-VIKOR混合模型进行企业物流供应商评价与选择的研究, 在很大程度上解决了决策过程中主观因素影响过大的问题, VIKOR法的最大优点就是最大化的考虑了集体的效用, 因此所得到的折中方案很容易被接受。但是在确定各要素的相对重要程度时还是不可避免地受评价人员主观因素的影响, 所以在评价过程中评价小组成员一定要对外包决策的过程、步骤有全面的了解, 在准备评价前掌握充分的信息, 并且在整个评价过程中做到客观公正, 这样才有利于评价结果的准确有效。
摘要：本文针对物流服务供应商的评价与选择问题, 构建AHP-VIKOR混合评价方法。首先建立企业物流供应商评价指标体系, 然后采用层次分析法确定每个评价指标相对权重, 最后在方案排序中采用兼顾最大集体效用和个别遗憾的VIKOR法, 其最大的特色就是最大化地考虑了集体效用, 得到的妥协解很容易被决策者接受, 实例验证中该模型可以得到满意的折中可行方案。
关键词：物流外包,混合决策,供应商选择,家电业
参考文献
[1]黄荣光.第三方物流供应商的评价与选择研究[D].上海.同济大学, 2008.1.
[2]许焕刚.基于绿色供应链管理的供应商评价与选择研究[D].大连.大连海事大学, 2014.6.