组织机构变革范文

组织机构变革范文（精选11篇）

组织机构变革 第1篇

关键词：学校规模,组织机构,年级工作部制,主任工作室制

城镇化的发展, 使得城镇学校快速扩张、超负荷运行。“超大班额”、“超大规模”在许多地方已成为教育重要的甚至是主导的存在形态。大规模学校的出现, 已造成城镇教育的资源短缺、质量下降、区域教育责权不对称等问题[1]。虽然智者建言, 随着新型城镇化高潮即将到来, 不能再走学校大规模的老路, 但既成事实的大规模学校如何避免质量下降且应争取质量提升的问题不容回避。在解答这一问题的诸多因素中, 如何处理后规模时期学校的组织机构变革, 是带有源头性质的问题。

一、学校后规模时期组织机构存在的主要问题

相对于学校规模的快速扩张和课程改革的有序推进来说, 学校组织变革的步伐较为缓慢, 不少学校即使处在后规模时期的学校组织变革中还局限在修修补补上, 如改变原有机构的名称或新增一些机构等, 实质性的变革相对不足, 致使学校管理的这一源头要件仍较虚弱。

1.层级关系复杂

学校组织机构设计一般包括部门设计、层级设计、关联设计、流程设计、制度设计和人员匹配等多个方面, 而部门及其关联设计的滞后则是目前大规模学校存在的主要问题之一。当然, 随着校长办学自主权 (如自主“组阁”权) 的逐渐获得、课程改革 (如学生特色化多元化发展) 的逐步推进、社会对教育参与度 (如社区居民参与学校民主管理) 的逐渐加大、基于网络的开放教育 (如知名学校向薄弱学校提供资源) 迅速发展等, 一些学校尤其是大规模学校也都在对传统的处室等进行形式上的增删和职能上的调整, 且大都体现出“大处着想、小处着手、循序渐进、稳妥实施”的要旨[2], 但从多数大规模学校重点机构的设计状态来看, 仍显虚弱。学校规模的扩大旋即带来组织层级的增多, 如出现了小规模时期所没有的年级组及年级组的“实体化” (成了正式行政机构) , 传统处室所拥有的职权等受到冲击和挑战。在年级组与处室关系的设计中, 出现了从属式 (年级组接受处室领导) 、平行式 (年级组与处室关系平行) 、交叉式 (相关副校长兼任年级组主任, 处室干部兼任年级组副主任) 等方式。这些设计的效度如何, 固然因为受制于学校历史和现实文化氛围的影响而难作定论, 但有一个较为普遍的事实可以基本肯定, 即多层级、多交叉所必然带来的关系模糊, 必然会妨碍组织运转效能。因此, 后规模时期的学校在着意于校干主观“情意”教育 (追随发展愿景、悦纳角色意识、善于团结协作、把握执行艺术等) 的同时, 尚需继续思忖部门及其关联设计的问题。

2.科层色彩较重

绝对否定“工厂模式”、“官僚行政化”在学校组织中存在的合理性, 过分夸大“专业取向”管理在学校组织中的作用, 都是有悖于实际的。但确实应该认识到, 现实学校组织和工厂组织、社会行政组织在本质上的差异, 即教育工作本质上是一项更需要热情、更需要创新、更需要奉献的专业性工作[3], 为达成教育根本目标, 确需把追求较少的科层化和较少的机械性组织作为追求的组织理想。即使是摊子大、班级多、人员多的学校, 也不可能例外。从上述大规模学校年级组与处室关系的设计上看, 无论是年级组接受处室的领导, 还是年级组与处室成平行关系, 抑或是其他方式, 实质上还都存在着带有明显行政色彩的处室和年级组, 且从整体上看, 不管谁是命令和被命令、谁是管理和被管理、谁是规范和被规范、谁是检查和被检查, 科层性质显然浓厚。仅从相关人员匹配来看, 就形成了校长及副校长、处室主任及副主任、年级主任及副主任等多重行政关系, 加之可能存在的人员惰性影响, 明显会造成决策主体的繁多、信息传达的失畅、执行落实的推诿。尤其是从目前不少大规模学校所采用的“交叉式”科层形式来看, 由于是相关副校长兼任年级组主任, 处室干部兼任年级组副主任, 所处的行政职位和担负的部门职能互相冲突, 最终造成处室与年级组责任主体紊乱, 组织运转失调。

二、学校后规模时期组织机构变革的主要措施

结构是组织中最为直观和明显的要素, 学校组织变革往往始于结构的变革。为了使学校组织朝着自然、开放, 侧重于专业性的组织发展, 进而减少层级关系, 淡化科层色彩, 明确层级边界, 学校可以首先通过组织层级的扁平化途径实现组织结构的变革[4]。从大规模学校组织机构现存的主要问题看, 组织如何“结构”仍是“旧问题”当中的“新问题”。做好部门设计及其关联设计, 是当做的课题。一定意义上讲, 稳妥的“修补”是合宜的, 大胆的“重组”也值得尝试。

1.实施“年级工作部制”

学校在取得上级主管部门支持, 全面统筹、审慎定夺的原则下, 精简校长室成员 (校长室由校长和一位副校长组成) ;设立学校“大办公室” (相对于原“办公室”而言) , 负责学校重大事务、特别事务和日常事务的安排、协调、统筹、服务, 配备“大办公室”主任和副主任若干 (不设政教处、教务处、教科室、总务处) ;设立年级工作部, 强化年级部在教育、教学、教研、服务等方面的执行职能, 配备年级部主任、副主任及年级干事若干。“大办公室”和年级部均对校长室直接负责。另外, 根据大规模学校后勤管理社会化服务的现实需要, 设立后勤服务中心, 配备一定职数的管理人员, 直接对校长或副校长负责。如此以来, 学校行政组织机构整体看来好像仍由校长室、处室、年级等单元构成, 但其层级关系、成员职数、权责所属等已有相对的“质”的变化, 成员精简和职责明确为其主要特征, 校长室和“大办公室”处在“上层”, 年级部成为实质意义上的“中层”, 实体地位更加突出, 客观上或能更好地保障学校组织的高效运行[5]。

年级工作部制的设想, 有其现实的“倒逼性”。首先是学校在大规模状态下, 年级的实体作用不得不着力加强, 无论是教育教学一般性事务的处理, 还是师生管理上的思想产出及举措呈现, 年级都是第一责任者和主要责任者, 有人说现在的大规模学校“一个年级就等于一个学校”, 即是这个道理。也正是在此种状态下, 传统处室逐渐处在了“聋子的耳朵”的尴尬境地, 职能作用日渐萎缩。其次是在假定传统处室职能可以强化而不至于萎缩的前提下, 处室与年级共存且关系不清, 势必使普遍意义上的学校决策层 (校长室) 、执行层 (处室与年级) 、技术层 (教师) 中, 仍有处室与年级两个执行层, 且这两个层次的职位职能关系难以理清。因此, 年级部直接向校长室负责, 显然可以使事关师生管理方面的信息渠道更为畅通, 同时年级部主任参与校长的决策并亲自负责执行, 还可以使运转效率大为提升。

2.实施“主任工作室制”

学校以传统处室为基础, 依据现实状态及发展目标, 废止原有处室名称, 将其原属主要职能, 分配给相关主任职员, 成立以主任职员姓名为标识的工作室 (如“××工作室”) 。根据主任职员的具体工作能力和工作情趣等, 合理划分其工作性质和工作职责, 并以适当方式公之于众 (如“××工作室”, 或负责校务管理, 如办理领导交办的事务、行政事务及相关接待、公共关系建设、文秘工作、档案管理、人事劳资管理、会议安排等;或负责课程教务, 如课程规划与实施、校本课程开发、教学与考务管理、教学质量检测等;或负责学生指导, 如道德指导、生活指导、保健指导、班主任培训、社团指导、招生与就业指导、军训与社会实践指导、家校联系等;或负责教师发展, 如师德教育、教师培训、职业规划指导、妇女工作、计生工作等;或负责后勤服务, 如校产管理、物业管理、师生生活服务、校园卫生管理、校园安全管理等) 。当然, 更重要的是, 要明确这些工作室不再是学校的行政组织机构, 而是相关行政组织和非行政组织的业务服务单位, 学校行政组织机构简化为校长室和年级部, 业务服务单位向年级部和校长室负责, 接受年级部和校长室的领导和考核。

主任工作室制的设想, 是对传统处室职权的“渐变”和“软着陆”。其目的仍在于突出大规模学校年级部的实体地位, 同时精简学校行政组织机构层次, 提升运转效率。此种调整, 既不能理解为是对传统处室职权的简单削弱, 也不能理解为是对现实年级职权的一般加强, 而是对它们原有职能的重组、原有权利的重订。其中的关键点是, 年级更侧重于“管理”, 工作室更侧重于“服务”;年级更侧重于“实践”, 工作室更侧重于“理论”;年级更侧重于“微观”, 工作室更侧重于“宏观”。正视这些职能、职权侧重, 做到不生发误解, 是避免造成新的矛盾和掣肘的重心所在。而且, 工作室的专业性和技术性特点, 还决定着学校可以根据其现有或拟任“主任”的态度、风格、技能等, 灵活安排其工作职责, 以兑现“人尽其才”的选人用人法则。总之, 年级和工作室都应找准自身的位置, 规避心理、认知及行为上的偏颇和狭隘。

三、学校后规模时期组织机构变革的困难和举措

管理学家格林菲尔德认为:“改变组织的结构是很容易的, 而要改变人们通过组织表达出来的深刻的认识和目的却是很难的。”可见, 组织机构变革要得到广泛深入的支持也很困难。其中的原因, 除人们的理论水平和理解能力外, 还有他们的利益态度和利益习惯因素。如科层结构是长期客观存在的, 一旦要作出某种改变, 势必要涉及圈内成员的名义、待遇等问题, 他们不愿轻易放弃既已拥有的操控权;组织内部成员往往习惯于在原有的机制上开展工作, 变革总让他们感到焦虑, 给变革带来了阻力;许多公立学校的机构和干部都是行政化配置, 且对应主管部门的相关机构, 有行政级别、行政职数的限制, 如果改变可能在体制上程序上有一定的障碍和麻烦;目前学校管理事务日趋复杂繁琐, 校内、校外、政府、民间等教育因素和非教育因素很多都要面对, 有些看似多余的或闲置的部门实际上不可或缺, 很难革新[2]。

由此看来, 即使是处在后规模时期的学校, 其组织机构虽然确需变革, 也须考虑内外环境氛围, 考虑自身的承受能力和风险担当, 尤其要考虑变革数量 (变革宽度) 和变革程度 (变革深度) , 以及应对能力[6]。为此我们需要做到:第一, 主动思考学校组织机构与学校现实和未来发展不适应的因素, 结合自身先进的管理理念和价值追求, 明确组织变革目标和变革动向, 未雨绸缪, 以系统性、长久性的眼光, 探索组织机构变革的套路与方式, 尽量避免临时性、补丁式、照搬化的应急变革。第二, 坚持人本化的原则和思路, 加强学习型组织建设, 在组织机构形式变革过程中, 追求实质性的变革, 把育好、选好、用好机构所需的人作为形式背后的真正内容, 切实发挥人力资源在机构组织中的决定性作用。第三, 顺应教育改革的新趋势, 做好与主管部门的沟通和校内外舆论宣传, 征得政府、社会公众及校内教师或政策或情感的支持, 为校内组织机构变革营造适宜氛围。第四, 大胆尝试外来有益经验和自身熟虑后的设想, 将组织变革视为校本课题加以研究和实践, 随时纠偏纠错, 探索前行。

参考文献

[1]2014年两会民进中央提案.城镇化进程中要合理调整学校规模.光明日报, 2014-04-08.

[2]张建斌, 焦来宪, 严文鑫.学校组织结构变革我们应该做些什么, 基础教育参考, 2013 (10) .

[3]范国睿.学校管理的理论与实务.上海:华东师范大学出版社, 2003.

[4]周坤亮.指向教师专业发展的学校组织变革.教育理论与实践, 2013 (19) .

[5]朱彦体.提升中层执行力的组织结构改进及决策授权.教学与管理, 2012 (8) .

组织文化与组织变革案例 第2篇

上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。

随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。

一、公司组织结构变革的原因

经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。

(一)公司的目标有了变化

上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。

(二)公司经营环境的变化

上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。

(三)原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题 随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。

1.沟通不畅。公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。

2.总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和计划。

3.决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。

4.会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。

5.手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。6.权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法划清。

7.权力过分集中。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。

8.本位主义严重。各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。

上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设置以下图1表示：

图1原公司的组织机构设置

经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：

1.减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副职对正职负

二、公司组织机构变革的目的和要求

责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。

2.改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和合作网络。3.改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。

三、组织变革的具体实施

在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。

第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。重组后的销售部门如下图2所示：

第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理公司(分公司)，且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。再次调整后的结构如图3所示。

图3再次调整后的结构

从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来；较有效地了解市场，对各个市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。

第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。为此，公司领导便推行全公司的组织机构变革。公

司变革后的组织结构如图4所示。

图4公司变革后的组织结构

该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革其组织结构。

思考题

1．该公司进行组织机构变革的具体原因是什么? 2．该公司组织机构变革为什么要从销售部开始? 3.该公司组织结构变革采取了哪几个步骤?

案例2：时代华纳公司的组织文化碰撞

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。

收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差

异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯(Henry Luce)创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重。与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境。提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。

但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品—音乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险一高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。

以后这两种文化能够和谐共处吗?用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们!

思考题：

1．谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？

2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展？

浅论组织变革 第3篇

组织是在时代不断发展的基础上逐渐形成和发展的, 在不同的时代和不同的社会环境下将会出现不同的社会组织, 更具不同组织的不同需求就会出现与之相适应的组织形式, 但是最主要的是要在不断变化的环境因素中能够长期地去适应时代的发展, 能够长期地走在社会发展的前端。组织在其发展和成长的过程中为了适应企业组织的发展将会出现不同的组织形式, 从20世纪八十年代开始, 在企业界和管理思想界, 出现了推广和研究学习型组织的热潮, 并逐渐风靡全球。组织的出现是社会和组织发展的必然, 尤其是学习型组织的出现更不是一个偶然的结果, 美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业, 纷纷建立学习型组织。由此可见, 组织的发展在不断地向学习型组织发展演变, 这是未来组织发展的一个总趋势和总需求。

二、组织设计

(一) 组织设计的原则。

组织设计的任务是设计清晰的组织结构, 规划组织中各部门的职能和权限, 确定各职权的活动范围, 编制职务说明书。在现实生活中对组织的设计有很高的要求, 组织设计的原则主要有以下几个方面:一是专业分工原则。这个原则要求我们的组织管理人员和组织成员要有很高的专业化水平和娴熟的技术水平, 为了使组织的专业化程度得到提高, 就要求我们的管理人员在组织的日常管理中对员工要经常进行各种有关的技术指导;二是统一指挥与分权管理相结合原则。这样做有好的一面也有其不足的地方, 要求组织在其开始成立时起对组织就要有很严格的管理制度, 在适当的时候要求有适当的权利来执行;三是控制幅度原则。这和我们的分权管理有紧密的联系, 要求我们的管理人员要有比较高的管理水平和职业技能, 在组织高层的适当放权之后要有能力在自己的权利范围之内对组织的日常经营进行有效的管理。也就是说, 要求管理人员要在适当的范围之内管理好自己的组织;四是责、权、利相结合原则。冲突的发生和组织的变革在整个过程中都一直存在, 责任、权利、利润三者之间一直都存在着密切的关系, 一直在相互作用和相互影响。

(二) 影响组织设计的因素。

组织设计是组织管理中必不可少的环节, 也是最重要的环节之一。在组织发展过程中影响组织设计的因素有很多种, 主要有以下几个方面:一是环境。环境主要分为一般环境和特定环境。一般环境主要是指组织所处的大的社会环境, 而特定环境是指组织所处的特殊的环境, 是同类组织所不处于的复杂的环境, 要根据组织的一些具体的、相关的细节去分析;二是组织战略。从组织设计到组织冲突, 再到组织变革, 这一系列的变化都是围绕组织战略在发展和运行。组织的发展要有战略作为指导、作为航标, 避免组织在发展中失去前进的方向;三是组织的规模和生命周期。任何组织、任何事物都有其自身的生命周期, 有其产生、发展、壮大到衰退的过程, 我们需要做的就是在这个无法改变的过程中改变其内在的结构, 使得我们想要得到的部分总是出现的时间最长、延续的最久。以上几个方面长期以来一直在影响组织的设计和组织的发展, 为了使组织能够得到良好的发展, 就要求组织的设计者对以上因素有详尽的了解和分析。

三、组织变革

(一) 组织变革概述

1、组织变革的涵义。

组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化, 对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。组织变革是组织保持活力的一种重要手段。在组织为开放有机体的前提下, 组织必须随着内在及外在的环境变化, 进行调适与改变。对内的调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化;对外的调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会, 达成组织稳定成长, 致使组织绩效提升。这种适应环境与组织的调整策略, 也称为组织变革。

2、组织变革的类型和目标。

所有的组织都会不断地进行一定的变革。组织管理部门需要不断调整工作程序, 录用新的干部或员工, 设立新的部门或机构, 改革原有的规章与制度, 实施新的信息技术, 等等。组织总是要面临来自各方面的变革压力, 有来自竞争对手的、信息技术的、客户需求的各种压力等。因此, 组织变革已经成为管理的重要任务。组织变革可以大致分成三类: (1) 适应性变革。这是指引入已经经过试点的、比较熟悉的管理实践, 属于复杂性程度较低、确定性较高的变革, 适应性变革对员工的影响较少, 潜在的阻力较小; (2) 创新性变革。这是指引入全新的管理实践。例如, 实施“弹性工时制”或股份制, 往往具有较高的复杂性和不确定性, 因而容易引起员工的思想波动和担忧; (3) 激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践, 包含高度的复杂性和不确定性, 变革的代价也很大。

(二) 组织变革的管理。

关于组织变革的管理有很多的著作在说明与此相关的问题。当我们把变革结构制度看作是战略规划管理结构的重要组成部分的时候, 就可以看到它对整个组织规划实施的作用。变革结构制度对于正在筹划和业务具有特别的作用, 对于组织变革的管理, 我们就要进行对变革结构制度的组成进行分析和理解。

组织结构制度的实施过程分为三个阶段, 这三个阶段包括制定变革战略、变革进程统筹、贯彻和审查变革。理清业务变革是在一切尚未着手之前, 对业务的背景渊源、实施变革的渊源以及组织实现变革的能力的了解。分析利益相关者和一般受众的需求是指应当对利益相关者和一般受众给予足够的关注。如果不能了解他们的需求, 就会阻碍规划的成功实施。明确变革行动的目标是指组织的介入和行动范围的规划是变革成功的关键驱动力。制定变革战略是指应该尽早把变革战略形成文件, 它应该是一份活鲜的文件。另外, 变革战略的内容应该严格取决于实际情况。

组织变革的管理是有机要素的组合, 不是单一的行动。变革结构制度是一个简单的工作制度, 它指引企业完成所有的行动, 帮助企业发现和管理“人”方面的变革挑战, 这不仅可以使规划在短时间内实现, 而且赋予组织的灵活性, 从而能够更好地应付对未来不断变化的环境, 使得组织事业蒸蒸日上。

参考文献

[1]王关义.现代组织管理[M].经济管理出版社.

[2][美]彼得·圣吉.第五项修炼学习型组织的艺术与实务[M].上海三联书店出版社, 2003.07.

组织变革案例 第4篇

通用电气基于竞争环境的组织结构变革

1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。

70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。

到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经

营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。

问题：

（1）通用电气初次变革后，形成了何种模式的组织结构，优缺点何在？

（2）通用电气三次变革，针对何种不同环境，着重解决的问题又是怎样的。

答案：

（1）事业部制。优点：便于组织实现专业化和内部协作；最高管理部门可以摆脱日常事务；各个事业部作为自治单位，从整体观点组织部门业务等。缺点：机构重复，造成管理人员浪费；各事业部独立经营，考虑问题从本部门出发，忽视整体企业利益。

变革组织,管理下沉 第5篇

变革中的组织结构

组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通、体验和资源整合。其中，与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。社会经济的高速发展一方面带来极为丰富的物质需求，另一面也促使用户需求不断成长。用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而，当面对这种复杂多变的动态竞争环境时，企业要想实现自己的战略目标，其组织结构不可避免地也需要作出相应调整。

从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构的发展正呈现出新趋势，其特点是：首先，组织重心向两极化发展。一方面，企业的决策更加科学和复杂，另一方面，面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化。其次，组织结构外形更加扁平化。在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效地进行贯彻和实施，是组织层面极为关键的一个难题，而更加扁平化的组织结构能有效解决这个问题。再次，组织运作更加柔性化。从传统的企业管理来看，组织结构体现了工作的责任范围和权利分配，因而在企业的实际操作中往往比较僵化，但在企业面对更加复杂的竞争环境和更加多样化的客户需求时，组织运作更多是围绕工作流程而不是围绕部门的职能而建立的，柔性化的组织运作可以使工作更加顺畅，从而大大提高工作效率。最后，组织结构的动态化。组织结构的边界越来越模糊，团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现。

从国内企业的管理实践来看，组织结构的变革也在不断上演，这种变革的源起从宏观角度来看是由于企业战略的进一步明确或调整；从微观层面来看，则更多是客户需求的深度挖掘和客户需求的充分满足，而这种满足来自于更加快速的决策效率和更加灵活的服务产生的效果，因而部分决策权的下沉成为组织变革的必然方向。

组织创新的启示意义

无论是海尔的自主经营体模式，还是海底捞的让每位员工都拥有终端决策权的管理创新，无一例外都是通过提供选择权来激发员工的自主性、通过企业氛围的营造来提高员工的积极性、通过充分授权来释放他们的创造性。通过组织的创新，两家企业都实现了员工价值创造的最大化，从而达成了企业的总体经营目标，那么，这种模式能否广泛推广?对国内的企业又有何借鉴意义?

权利分配是企业管理中的一个永恒话题，可以说，组织架构的模式决定了权利分配机制。而组织中决策权的下沉就意味着一线的员工拥有更多的自主权，这也是海尔和海底捞取得成功的关键。如今，服务客户已经成为企业管理的核心，因此，对于大多数国内企业来说，如何由生产经营型向服务型转型，将是很长一段时间内的努力方向。而在企业转型过程中，如何激发员工的积极性、主动性和创造性，其关键就在于是否能够给他们更大的工作自主性。

但是，“自主经营体”的模式并不是对所有的企业都适用，它对企业提出了更高的管理要求。首先，要在具备一定管理基础的条件下才能进行适度放权，否则很容易造成管理的失控；再者，这种自主权的下放要与责任和利益匹配起来才能真正发挥作用；最后，要建立科学合理的评价机制，这是实现绩效提升的基础。于此同时，这种模式也带来了一些新的管理问题，由于过度放权和关注“自主经营体”，一方面会减少对新员工的关注、减少新员工的培训机会；另一方面，由于各业务单元都采用自主的模式，难以建立员工的长期职业生涯规划，在员工具备了一定的知识、能力后，由于不满足于现状，又在缺乏成长空间的条件下，就会很容易产生离职的现象。

浅谈组织变革与组织绩效的关系 第6篇

如何评价组织变革的成功, 一个重要的指标就是组织绩效。美国学者斯肖尔认为评估一个组织的绩效需要考虑三个不同层次的问题:一是组织长期目标的实现状况;二是本身含有短期目标标准的执行情况, 这些短期目标综合起来将确定组织的总体绩效;三是企业次级目标的实现情况, 这些标准能及时反映朝向最终目标的进展或能反映达到成功的可能性大小。

一、组织变革理论

在当今的世界, 企业面对着一个崭新的竞争环境。对此, 企业管理的研究者与实践者们都有一个共识:不确定性是企业所面临的新竞争环境的主要特征, 而造成这种不确定性的关键因素就是经济全球化、技术进步和消费者地位的提升。

首先, 经济全球化彻底地改变了企业活动的范围。现在, 不管愿意不愿意, 也不管是主动的还是被动的, 即使是一个只在某国内开展经营活动的企业, 也必须开始对远在大洋彼岸的竞争对手进行关注与研究了。因此, 经济全球化不仅增加了企业竞争环境构成要素的数量, 而且增加了企业竞争环境构成要素间相互作用的复杂程度, 这就意味着增加了企业竞争环境的不确定性。其次, 科学技术不仅以一种人们难以想象的速度向前发展, 而且人们也越来越难以预见这种进步所可能产生的影响。最后, 消费者的地位在经济发展中得到了不断的提升, 企业必须追随消费者, 因为消费者不仅掌握更多的市场信息, 而且不断地进行新的需求选择。企业必须让消费者满意和高兴, 因为这已成为企业在高度竞争的市场上获得成功的关键。消费者地位的提高意味着企业对消费需求变化性和多样性的限制能力越来越弱, 这也必然导致企业竞争环境不确定性的增加。

以不确定性为特征的竞争环境向企业提出了新的挑战, 组织想要生存和发展下去, 就不能抱残守缺, 一成不变, 而是必须不断地完善自我, 随机而行, 组织变革成为管理层需要时常面对的问题。

二、组织变革与绩效变化的规律

(一) 绩效快速增长期

当企业环境发生变化使得原有组织难以适应新环境时, 企业通过考察组织环境特性, 进行组织结构和运作模式的变革, 由于新的组织模式基本上适应了环境的要求, 因而能够提高组织绩效。但是新的组织模式要得以充分发挥作用, 显示其优越性, 必须有一个和企业外部环境及内部条件融合的“磨合期”。在这一阶段, 组织变革所带来的绩效是一个由小到大逐步增长的过程, 即增长的速度是递增的。

(二) 绩效缓慢增长期

绩效的增长不可能总是“加速度”的, 当组织模式与生产要素的融合达到一定程度后, 所产生的绩效的增长速度将趋于递减。这是因为, 随着时间的推移, 企业的内外环境又会发生某种程度的变化, 这些环境变动的结果构成了一个新的环境体系, 它和原先的环境既相联系又有区别。环境的连续性, 使现有的组织模式仍能产生一定的绩效;环境的变动性, 又使组织模式产生的绩效增长速度递减, 因而形成组织绩效的缓慢增长。

(三) 绩效递减期

企业的内外部环境仍旧在继续发展变化, 因而会产生一种更新的环境。此时的环境与组织模式所处的第一阶段的环境相比, 已经有了很大的变化或实质性的变化。组织模式再也不能适应环境的要求, 原有的组织结构及其运作机制就显得不合时宜, 窘态毕露, 因而组织变革所带来的绩效在达到一定点后, 呈现出急剧下滑的态势。

三、组织绩效驱动着组织变革

组织的权变理论认为组织结构必须进行变革以保证组织获得高的绩效水平。组织绩效的变化也能促使组织变革, 使组织更适合于环境。当组织绩效比较低时, 组织会陷入危机, 使企业的价值降低, 从而导致组织变革。组织绩效的变化可以作为组织变革的动力, 当组织不适应出现时, 组织绩效就会下降, 低于满意水平这样就会引发组织变革, 使组织由不适应转变为适应。只有不断的组织变革和改善组织适应力, 组织才会保持高的绩效水平, 并获得持续成长。

当商业周期持续低落时, 使得组织绩效低于满意水平, 从而引发适应性的组织变革;当竞争对手具有良好的组织适应力时, 组织的低绩效会驱动组织的适应性变革;负债会促进组织适应性的变革, 因为必须要经常支付利息, 所以管理者会不断增加组织绩效来达到满意水平;部门风险也会引发组织的变革, 如“明星”部门具有较高的部门风险, 会使得该部门经常处于不适应状态而引发经常性的适应性变革。

多角化经营会降低企业的经营风险, 会消除组织绩效的变动, 从而会减少组织的适应性变革;多角化经营会导致产生M型结构, M型结构也会更好促进了多角化经营来降低风险, 因此也会减少组织的适应性变革;从业务剥离得来的现金流, 会使得组织绩效达到满意水平, 从而会抑制组织的适应性变革。最后在一些实证研究中发现, 独立董事的存在会使得董事会的管理决策更具科学性会降低组织的风险, 从而会抑制组织适应性的变革。

四、良好的组织结构生成更优的组织绩效

良好的组织结构可以使组织中的每一个人知道他应该担当的职责, 能使每个人都有完成工作所必需的职权, 能使每个人都了解他在组织中的工作关系和隶属关系, 因而使每个人都可以完成各自所承担的任务。相反, 如果组织工作混乱, 不仅不能使组织成员完成任务, 反会挫伤他们的工作积极性。

良好的组织结构必须和企业的具体实际情况相结合, 在某一个企业或某一个部门行之有效的组织结构, 换到另一个地方很可能就不适合。影响和制约组织结构设计和建立的因素有很多, 如信息沟通技术特点经营战略管理体制企业规模和环境变化等。而且, 组织结构不可能一经建立便十分完善, 因为各种内外部因素总是处于不断变动之中, 只有及时发现组织结构产生的问题并采取相应措施, 实施组织结构的局部或整体调整, 才能保持组织的高效运转。因此, 在组织结构设计时, 一定要结合实际, 并且要根据环境的变化, 及时调整。

(一) 战略取向

组织的战略取向决定了组织的经营范围、所服务的顾客群体及所采用的竞争战略, 这些将在宏观层而上影响组织的绩效, 而组织的战略取向变化又会影响微观层面上的组织结构。

(二) 高层管理

高层管理者的心智及领导方式也对组织绩效具有重要的影响。具有领袖魅力的变革型领导行为相对于结构维度和关怀维度领导行为而言, 会对组织财务绩效和组织气候产生更大的作用。具有领袖魅力的变革型领导行为, 不仅可以提高员工满意度和生产率, 也能提高组织的有效性, 加强组织成员间的沟通, 激发员工的创新意愿, 从而使他们有更强的责任感, 努力提高工作质量, 促进组织财务绩效的提高。

(三) 组织结构

组织结构能影响组织绩效。绩效是指能带来利润的创新所实现的净现值。所以, 良好的组织结构能生成更优的组织绩效。

(四) 组织内部的信任关系

组织内部的长期有效的信任关系直接影响着组织成员归属的愿望, 信任与组织绩效密切相关。当组织实行充分授权后, 会导致员工的决策并不能支持企业的整体目标和方向, 结果会导致授权过程中相互信任的降低, 增加组织内部的协调成本和工作的被动性, 并降低组织的工作效率和绩效。所以, 必须对授权实施适当的控制。对员工的结构性授权能带来明显的益处, 但对于组织也会有道德困境和剩余索取权的潜在风险。组织制度和信任可以有利于对个体的授权, 并应结合标准化的过程和信任机制来实现组织的目标。

五、结束语

企业受到它所处的环境的影响, 当组织结构及其运行方式与环境相适应时, 其绩效会上升;当组织结构及其运行方式与环境不相适应时, 其绩效会下降。组织绩效是组织变革这一重大举措实施得成功与否的衡量标准, 更是组织变革过程中选择不同的组织模式的依据。因此, 企业必须随着环境的变化进行适当的组织变革, 采用不同的组织模式, 才能不断提高组织绩效。借鉴和吸收国外对组织变革和组织绩效关系研究的先进思想, 有助于我们更好地理解我国企业如何提高经营绩效, 以增强企业竞争力, 才能在国际竞争中处于有利位置。

摘要：随着我国市场经济的飞速发展, 我国企业面临着越来越激烈复杂的竞争环境, 此时我国部分企业组织结构反应僵硬, 不能适应外部发展的需要, 这时就要求及时调整企业组织机构, 来提高组织的绩效。然而有些组织结构的调整不但没能增加组织的绩效, 反而降低了组织绩效。

关键词：组织结构,组织绩效,组织变革

参考文献

[1]张双文.组织变革与组织绩效的关系研究综述[J].江西社会科学, 2003 (11) .

[2]杨洪兰, 张晓蓉.现代组织学[M].上海:复旦大学出版社, 1997.

浅析企业机构变革与组织战略的关系 第7篇

企业机构变革与组织战略创新发展是企业在当前我国经济发展转型时期遇到的重大发展难题。对于一个企业来说, 企业经济的发展依赖企业内部结构的整体创新, 提高企业的整体发展动力, 改善企业的组织战略思路, 有助于企业在转型时期获得发展优势, 提高市场竞争力。我国经济发展处于转型发展阶段, 许多企业正在面临逐步转型发展的过度时期, 在管理方式、管理思路、管理模式、资金运营方式上都存在各种各样的问题, 我国企业正在学习国际经验, 逐步完善各项不足, 向着国际化标准靠拢。企业的机构变革中, 创新性发展动力推动了企业的快速发展动力, 改善企业的组织战略创新能力, 提高企业的创新分为与企业机构的重新定位, 有助于企业的长期发展与可持续发展, 对企业的能力转变和体制创新都有一定的帮助。企业机构变革与组织战略发展的能力提高, 通过文章的综述得到新的论证, 为日后理论研究做好铺垫。

对于组织变革, 有些企业习惯性地将其称为“组织机构改革”。其实, 这样的称呼是不够科学的。原因在于, 组织是一个由众多要素构成的系统, 机构如何设置只是其中的一个要素, 它解决的仅仅是组织的横向结构方面的问题, 除此之外, 组织变革还应该包括组织的纵向结构、组织的运行以及组织的外部联系等方面内容。所以, 如果使用“组织机构改革”这个概念, 就会把企业组织变革的内容变窄, 局限人们的眼光与思路。组织变革的内容概括地说, 包括企业组织的职能结构、管理体制 (组织体制) 、机构设置、横向协调、管理规范 (以流程为中心) 、运行机制和跨企业联系等七个方面的变革与创新。

二、企业机构变革与组织战略的概述

(一) 企业机构变革的涵义

企业机构的变革指的是组织中部分工作的基础内容与企业发展的基础框架的构成。企业机构的变革的主要构成内容一般通过企业内整体的体系设计, 内容设计, 形成企业有效的发展框架, 在企业组织设计的内容中, 为了实现企业的战略发展与经营管理的任务协调, 可以帮助企业机构形成发展动力。在企业机构中, 主要目的是为了让企业实现稳定发展, 构成企业的有效发展动力, 提高企业的整体构成能力, 通过企业机构衡量企业组织结构的设计关系, 帮助企业获得新的发展动力。

(二) 企业组织战略的涵义

企业组织战略的新型发展是对企业组织战略发展的一种延伸, 企业组织战略指的是企业通过资源分配和企业环境协调, 加强企业的发展能力, 通过企业整体构成和企业的新型发展思路, 协调一致, 提高企业的发展动力。在企业的组织战略发展与构成发展中, 通过协调发展, 为企业组织战略提供一种有效的发展动力。

(三) 企业机构变革的时期和原因

企业组织机构变革的时期, 是我国经济发展的转型时期, 随着改革开放以来, 我国经济发展速度不断加快, 国际一体化发展趋势日益明显。因此我国多数企业面临着激烈的市场竞争环境, 需要积极开展创新发展, 实施企业机构变革。

企业组织机构变革的原因表现在股权变动及制度变动, 具体如下:

1. 股权变动。

股权的变动意味着企业管理方式的改变, 较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上, 为了体现新进股东的利益, 组织结构的调整成为必然。如国际资本进入民营企业, 在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构。

2. 制度变动。

随着国际化程度的不断提高, 企业在体制上大都也从计划控制模式走向了市场化运营模式, 制度的约束力也越来越少。而计划控制模式强调的是企业组织与政府相关部门的配合, 即企业的组织结构必须满足政府职能部门工作的需要。

(四) 企业机构变革的原则

1. 有效管理幅度原则。

有效管理幅度不是一个固定值, 有效管理的幅度原则限定了企业的机构变革的一个范围与能力。它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否条件的影响。因为企业机构变革的有效性欠缺安全管理, 由于管理幅度的大小同管理参差的多少呈反比例关系, 这一原则要求在确定企业的管理层次时, 必须考虑到有效管理幅度的制约。

2. 集权与分权相结合的原则。

根据企业的集权或分权关系, 衡量企业的机构变革的发展内容与方向。企业在确定内部上下级管理权利分工时, 主要应考虑的因素有:企业规模的大小, 企业生产技术特点, 各项专业工作的性质, 各单位的管理水平和人员素质的要求等。

3. 定性和适应性相结合的原则。

企业机构变革与组织发展的内容需要详细认定, 清晰制定企业未来的发展策略。企业制定稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时, 既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时, 能够继续有序地正常运转, 同时又要保证剧组织在运转过程中, 能够根据变化了的到情况做出相应的变更, 组织应具有一定的弹性和适应性。

三、企业机构变革与组织战略的关系研究

(一) 企业组织战略对机构变革的影响

企业的组织战略对企业机构变革与企业整体发展具有一定的影响力, 企业组织战略创新发展可以推动企业机构制度完善, 通过企业机构制度的完善, 不断改善机构整体运行效果, 提高企业机构工作效率。企业组织的承受能力, 是企业中管理能力得到完美体现的一种最直接印证。企业的创新发展能力表现在企业组织承受能力的一种最直接反应。企业机构的变革是组织战略创新发展的载体, 企业的战略创新发展是企业向前发展的直接动力, 如何有效的提高企业创新能力, 决定权在于企业的机构变革, 企业机构的变革有助于企业在市场竞争中获得全新的市场竞争力, 获得相应的市场竞争力的途径一般表现为产品质量的提高、产品营销部门的制度调整、人员的重新调整、广告营销策略调整、广告部门的重新调整、人员素质培训等等一系列措施。除了通过机构的变革, 部门的重新调整与定位, 还需要企业加强战略领导能力, 通过战略创新, 促进企业投资行为, 帮助企业强化管理, 获得经济收益, 加强企业执行力。

(二) 组织机构变革对组织战略的影响

企业组织机构和战略会随着外部市场环境的变化及内部运营环境的变化而发生变化, 企业的结构类型也会进行相应地调整和发展, 使其更好地适应新的企业文化和战略。调整了以后的组织结构才能对战略的实施起到坚固的载体作用, 使战略更加具有市场竞争力, 使企业文化更加广泛地传播。此外, 企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的, 企业组织结构也会影响到企业文化;战略经常是在组织当前的结构中制定的, 当前的组织结构设计约束或限制着目标和战略, 组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的, 制定目标与政策组织的结构方式会对所有战略实施活动产生相当大的影响。组织结构在传导文化及实施战略过程中, 根据实际和企业需求及时对文化和战略进行调整, 使企业能够最大化发展。

(三) 企业组织战略是机构变革的优化途径

企业组织战略的制定与执行, 可以帮助企业机构变革进行优化, 并且企业组织战略的执行就是机构变革的直接优化途径。企业组织战略发展对于企业机构变革来说, 企业的机构优化或机构重新调整, 就是企业社会化和市场竞争的结果, 我们需要高效地为客户提供性价比高的产品与服务。企业的发展流程优化或再造不仅关注企业内部管理流程的优化或再造, 更主要是关注针对顾客的业务流程的优化与重组。对企业内部管理流程进行优化或再造, 是为了通过高效率的工作创造更多优质的产品与服务;对业务流程进行优化或再造, 是为了有效管理企业与顾客之间的价值链, 以帮助企业如何缩短交易链条, 并保持交易流程的透明度。实现对企业全过程的有效管理和控制, 能够使企业真正着眼于流程的结果, 以及如何更优化, 消除传统管理中只消极地关注某一环节的目标而无人负责全过程的弊端。

由此可以看出, 在企业机构变革与组织战略转型的发展过程中, 机构变革与组织战略转型的发展可以帮助企业的职能管理获得新的机会, 帮助企业加强全面管理能力, 提升管理系统的思路, 同时还可以帮助企业改善管理职能, 利用信息化手段、结合企业科学管理思路协调管理企业的发展框架, 帮助企业获得全新的发展机遇, 增强企业的市场竞争力。

四、结束语

综上所述, 企业机构变革与组织战略的发展关系, 是结合了企业机构变革的创新与组织战略的发展基础形成的有效的发展途径。根据企业机构变革与组织战略的管理关系, 提出切实可行的企业机构变革与组织战略的关系内容。

参考文献

[1]康力, 石金涛.中国背景下员工—组织关系模式的选择与企业创新 (不同员工—组织关系模式下组织创新气氛差异实证研究) [J].现代管理科学, 2011 (3) :34-36.

[2]杨倩, 刘益, 王强.组织文化、战略类型与企业间竞争合作程度的关系研究[J].科学学与科学技术管理, 2012 (3) :160-164.

[3]孙锐, 王乃静, 石金涛.中国背景下不同类型企业组织创新气氛差异实证研究[J].南开管理评论, 2011, 11 (2) :42-49.

[4]肖洪钧, 苗晓燕.领导风格与团队创新气氛的关系研究[J].软科学, 2012, 23 (4) :65-68.

如何成功进行企业组织变革 第8篇

面对越来越激烈的竞争环境, 大多数公司都试图成为更加有力的竞争者。一些企业成功了, 一些企业正在探索他们的商业发展道路, 一些企业在竞争的过程中被淘汰。面对今天千变万化的市场环境, 组织变革已无法避免。如何进行成功的组织变革?本文试图通过比较研究来寻找答案。

二、关于变革的理论

在《Leading Change:Why transformation efforts fail?》一文中, John P.Kotter (1995) 通过对100多家企业的调查, 指出企业变革中存在的8个失误。

Kotter认为组织变革要经历8个步骤, 每一个步骤上都会有一个大的失误来阻碍变革, 在任一阶段的关键失误 (主要是这8个失误) 都会造成破坏性影响。这些失误包括:没有建立足够的迫切意识;没有创建强有力的指导联盟;缺少愿景;没有通过至少10个要素来传达这一愿景;没有移除通向新愿景的障碍;没有系统的计划和创建短期目标;过早宣布变革成功;变革没有涉及到企业文化。在文章中, Kotter详细解释了造成这些失误的原因和引起的结果, 并通过成功企业的经验阐述了克服这些失

(同济大学上海200092)

误的方案。

不难发现, Kotter的建议仅仅局限在比较宽泛的层面上。在某种程度上, 我们很难把这些想法运用到某一个具体的公司。近期, Bill Cowley (2007) 发表了名为《Why change succeeds:an organizational self-assessment》的文章。研究对象是某一大型跨国制药公司, 该公司的员工聪明独立, 公司对他们的管理方式也以信任为主。研究团队就公司的变革对72名员工进行了采访。结果表明该公司的成功变革很大程度上取决于上级领导运用了合乎公司文化的正式和非正式机制。员工通过三个“信号”来从事变革, 这三个信号是: (1) 上级领导的参与。 (2) 上级领导通过非正式渠道对变革的支持, 比如建立联盟、沟通、对非正式体系造成影响等。 (3) 上级领导运用正式机制, 如管理过程, 管理结构。当这三个信号被感知的时候, 员工个人的变革责任意识就产生了。而且, 对正式和非正式机制的运用应该达到一个平衡。

至于Roger D’Aprix and Chris Gay (2006) , 他们则认为任何变革战略的成功取决于员工如何改变他们的行为, 使他们的行为和变革需求、组织目标获得一致。在他们的《Change for the better》一文中, 着眼于组织内部上级领导如何就变革与员工进行沟通。他们认为人们对于变革有5种反应, 分别是:倡导者, 对变革怀有希望的人, 中间派, 对变革担忧的人, 反对者。了解这5个分类及员工在变革中将要经历的改变, 将有助于制订一个合理的沟通战略。

三、不同方式思考变革

三篇文章分别以不同的方式探索变革战略。Kotter的思考从宽泛的理论层面开始, 他认为组织变革的每一个步骤 (8个步骤) 都同等重要, 不可忽视。而且, 这些步骤有时间上的先后顺序和内在联系, 前一步的失误会阻碍后续步骤的实施。当整个进程结束时, 变革才可以实现。Bill Cowley阐述了决定某一特定企业变革成功的因素, 强调了上级领导通过正式和非正式机制影响员工责任意识的重要性。因此, 他的结论更适用于企业本身。然而, 我们需要明白, 即使存在很多的变革理论建议, 企业必须发现哪些建议才是适用于它的文化和结构的, 甚至企业需要从它以往变革的经验中去汲取教训, 这可能比现实的理论更有意义。Roger D’Aprix and Chris Gay则从沟通的角度来考虑这一问题, 他们讨论了“如何通过沟通使组织变革获得成功?”和“如何进行有效的变革沟通”这两个问题。不同于另外两片文章, 他们认为变革沟通是没有终结的, 对于组织而言, 在变革的道路上获取可以暂时松一口气, 但是又要等待下一轮不可避免的变革。这似乎更接近于今天的社会现实。

四、可以遵循的共同观点

除去这些区别, 在这些文章中也存在着一些共同观点。为了使变革成功, 我们应该更多考虑他们的共同观点并加以遵循。一是领导的重要作用。领导的重要性体现在很多方面:他们或许最先发现企业面临的市场挑战;他们是领导变革的先驱者;他们制订变革的战略和计划;他们与员工进行沟通并通过正式和非正式渠道激励他们参与变革;同时, 他们积极投身于变革, 给员工做示范。二是员工的重要作用。毫无疑问, 如果没有员工的努力和参与, 任何变革都难以取得成功。人力资本是最为重要的资源。因此, 如何使员工理解变革, 如何支持他们实施变革, 如何公正的评价他们的绩效对于变革成功也至关重要。三是沟通的重要作用。在变革的过程中, 沟通显得更加重要和复杂。员工们不仅希望知道变革可以带来什么 (企业愿景) , 也会评估变革对他个人和他的生活造成的影响。上级领导需要通过不同的方式和他们沟通交流, 对他们的疑惑做出反馈, 这些沟通甚至贯穿于整个变革的进程之中。

五、理论上的局限和值得改进的地方

通过对这些文章的研究, 我们发现这些学者认为变革实施是“自上而下”的。领导是变革的主要力量, 员工处于被动接受或拒绝的位置。领导决定了变革的愿景, 战略, 评价指标和进程。然而, 在变革的过程中, 员工也可以发挥更多的才能。一部分睿智的员工可以在变革初期就介入其中, 他们可以从业务层面上提出建议并从企业的基层角度来预测变革中会遇到的困难。同时, 他们也可以更好与其他员工进行沟通, 以更友好和非正式的方式使他们理解变革。此外, 这些文章都侧重于变革前提条件和进程的分析, 而忽略了对变革过程中控制和纠偏机制的阐述。对于变革的成功, 控制和纠偏机制非常重要。如何及时发现变革进程中的问题并提出积极的解决方案是对变革成功的有力支持。当然, 变革的成功也在很大程度上依赖于公司资源, 比如资金预算, 科学技术等等。变革是一个没有终结的进程, 因此, 对于公司而言, 如何培养公司支持变革、支持战略运用的企业结构和企业文化也很重要。公司内部每一个员工不仅需要理解他在变革中的责任, 更应该积极地面对变革。因此企业文化上的建设才是公司巨大而长远的挑战。

六、结论

本文通过对近期几篇探讨变革的文章进行分析, 提出他们理论上的共同点, 随后指出这些文章理论上的一些局限。那么, 如何进行成功的组织变革?不同的公司可以采用不同的战略。然而, 共同的原则是:一是以积极的沟通方式来发挥领导和员工的重要作用。二是协调企业资源、控制机制、企业结构、企业文化来支持变革。

参考文献

[1]John P.Kotter Leading Change:Why Transformation Efforts Fail[M].Harvard Business Review, 1995.

[2]Bill Cowley:Why Change Succeeds:An Organizational Self-Assessment.[J].Organization Development Journal, 2007 (25) .

[3]Roger D’Aprix:Chris Gay Change for the better[J].Communi-cation World, 2007 (5) .

组织机构变革 第9篇

一、大学理念

在复杂的环境中, 大学组织变革的主客体都要更新原有的思维和理念, 改变现存学校中已有的确定性。在当今的学校, “很多人仅对事实有了部分了解之后, 就认为已经全部了解了, 这被称为高尚的确信。我们越是对它们感到确信无疑, 它们就越会束缚我们自由思维的能力。这些确信信念可能是我们多年形成的, 我们害怕放弃它们, 而且在背后我们真正感到害怕的事情, 那就是后面再没有任何信念了”[1]。我们固守已有的知识和已有的观念, 并将这些知识和观念通过学校这个组织一代一代地传递下去。当我们要改变学校这个传递知识的世界的时候, 首要的是改变我们自己的思维或者观念。

在高校的变革中, 首先必须要明确高校的战略定位和目标。当前我国很多高校将建设区域或全国知名的大学, 扩大大学规模, 升级升格作为其战略目标。这就出现一些问题, 那就是知名的大学等于高质量吗?大规模等于高质量吗?大学提升质量是高校进行变革的根本目的, 但是大学质量用什么指标来衡量呢?中国校友会网2011中国大学排行榜采用三级评价指标体系, “一级指标”由人才培养、科学研究和综合声誉三个指标构成。“二级指标”由科研基地、科研项目、科研成果、培养基地、师资队伍、杰出校友和综合声誉构成。“三级指标”由科学创新基地、基础科研项目、重大科研成果、杰出人才、师资水平、学科水平、国家声誉、校友捐赠和社会声誉等9大指标构成[2]。然而, 学生的发展在大学的质量中处于关键的地位。因此, 衡量大学质量好坏是否应该更加重视学生发以及学生适应和服务社会质量的指标。大学提升组织知名度的战略目标, 应该转向学生素质的提高以及成果转化服务社会的质量。当然, 由于各个大学的历史及其学科特征不同, 学校要设定不同的发展战略。

二、大学组织结构及制度变革

在社会学理论中, 组织结构是组织发展的重要方面。结构是组织各构成部分之间的关系形式, 是组织最重要的特征之一。组织结构在一定程度上降低个体的变动对组织的影响, 确保个体按照组织的要求行动。组织结构决定着组织生活的多个方面, 是组织能够作为组织而活动的基础[3]。组织主要依赖于其结构发挥作用, 没有结构作为基础, 组织不可能存在;如果组织没有合理结构, 不可能是高效的组织[4]。

从客观角度来说, 学校组织结构是学校的实体, 是看得见摸得着的客观存在, 组织就是通过一定的结构来把单个的个体依据组织设定的目标联系起来。组织有很多层次, 每一层次都有其自身的结构, 都有按照其组织及其结构的性质实现它自身功能的性质。

随着社会的发展, 大学组织结构不断增加多样性, 在政府放松管制和放权的同时, 大学越来越追求管理效率。效率机制在管理结构设置上发挥着越来越大的作用。行政机构受大学规模较大影响[5]。当前的大学制度缺乏创新, 其与政府组织的同构性导致大学的非正式权力泛滥, 助长了大学的学术腐败。因此, 在高校变革中, 高校的组织结构、制度、职能等是提高高校质量的重要因素。

我国学者叶澜指出, 学校除了物质技术性的实存物之外, 学校组织与制度也可视为相对固定和有形之物。转型性变革在管理上必然涉及组织与制度的变革[6], 这就要求我们对大学组织结构和制度进行深入的研究。当前的院校研究为大学质量变革提供了较好的方式, 通过对本校的深入研究和分析, 通过实证和质性相结合的方法, 解决学校组织结构与学校规模之间的关系、学校管理机构与学校效益之间的关系、学校制度与学校效益之间的关系等。

三、大学的学习与教学

(一) 学习

大学是一个学术性的组织, 该组织的核心在于其学术性。高校应建立专业的学习共同体来提高大学的学术性。因此, 大学组织变革中的行动维度是非常重要的。我们在确保组织创新能力的同时, 要促进组织及组织个体的学习。“假如仅依靠从上而下地发号施令, 产生不了什么重大的变革”[7]。

当前在大学组织变革中, 对教师的要求倾向于对个体教师的科研、学习能力, 因而产出的只是单一的学术理论和知识。这就导致大学研究成果单一、割裂而且难以应用。这也是当前大学理论研究与实践存在着严重脱节、难以应用到实践中产生效益的主要原因。我们认为, 应当加强大学内不同学科、不同专业教师研究团队建设, 将不同学科、不同专业教师的研究成果整合起来, 应用到实践中, 从而实现学术研究的价值及大学的社会功能。我们可以采取网络学习的方法来促进一所大学、几所大学、乃至一个区域大学学术发展及理论知识的应用。来自理论、研究和最佳实践的知识, 即公众知识, 通过与实践者的知识结合, 通过学习和探究, 创造一种新的知识, 接着继续这个循环就是再由这个新的知识来修正来自理论、研究和最佳实践的知识, 提出新的理论、研究和最佳实践的知识, 然后再与实践者的知识结合起来, 通过合作的学习和探究……

(二) 教学

大学的功能在于教学、科研和社会服务, 理想状态下是三者的平衡。然而, 大学作为一个教育机构, 其教学功能应该在大学的教育中处于重要的地位。我们这里的教学不只是教师在课堂上简单地陈述知识, 还包括指导学生学会学习、学会思考、学会反思。然而, 在当前大学组织中, 对于承担教育传承的主体———教师的评价, 主要依据其科研成果而不是教学。由于市场经济的冲击, 大学教师过于强调科研和社会服务的职能, 而忽视了对学生的教学和培养, 导致学生难以接受和消化教师课堂上传授的知识, 大学毕业生的知识和能力水平难以适应社会发展的需要。这就要求大学加强对教师教学方面的监督和评价, 在职称评价和绩效考核的过程中, 加大教学评价的比例。同时还要重视学生学习情况的调查, 及时了解学生在教师教学过程中的情况, 询问其对教学的意见和建议, 提高学生对教学的满意度, 从而进一步提高学生的相关专业素养和社会竞争力。

四、高校与外部关系

学校组织要生存和发展, 需要学校内部和外部各个主体之间的通力协作, 才能够真正实现学校组织的发展。如埃德加·莫兰指出, “生命展现的组织型和事件性的特点说明生命组织不仅是一再的新陈代谢的系统, 可以通过与环境的交换来保持它的内部稳定性, 也不仅是一个具有反馈或自我校正能力的控制论系统, 生命还更深刻地是一个事件化的系统, 也就是说适合于对付事件 (变故、随机事件、偶然性) 的系统”[8]。这就要求大学组织要与外部系统之间协调相互的关系, 这其中涉及大学与政府的关系、与市场的关系、与其他组织之间的关系。

在大学与政府的关系方面, 在理顺二者关系的基础上, 建立现代大学制度, 强化政府对高校的“治理”职能, 同时加大大学的办学自主权, 促进大学的自主发展。另外, 加强对大学投入与产出的实证分析, 通过投入与产出的分析, 能够得出较客观的大学生产效益, 同时也可以为进一步的经费投入提供基础。

在大学与市场关系方面, 要敏于发掘大学与市场之间的关系, 加强大学与市场之间的融合, 结合市场的要求, 对学科、专业设置以及应用知识等方面进行变革, 使大学教育更加适应市场的需要。

在大学与其他组织的关系方面, 要建立大学与其他组织之间的紧密联系, 特别是一些基金会、知名企业、校友会等。充分调动这些组织的积极性, 鼓励他们对大学进行资金馈赠和投入, 使其成为政府有限经济投入的重要补充力量, 从而使大学获得更多的经济和人脉资源。

参考文献

[1][7][美]彼得.圣吉;王秋海译.变革之舞:学习型组织持续发展面临的挑战[M].上海:东方出版社, 2001:293, 11.

[2]卜范龙.2011中国大学排行榜评级指标体系[EB/OL].[2011-01-18].http://learning.sohu.com/20110118/n278938848.shtml.

[3][4]闫洪琴.公共组织理论:结构、规则与行为[M].北京:北京大学出版社、北京航空航天大学出版社, 2009:24, 23.

[5]阎凤桥, 康宁.中国大学管理结构变化实证分析[J].高等教育研究, 2004, (5) .

[6]叶澜.“新基础教育论”——关于当代中国学校变革的探究与认识[M].北京:教育科学出版社, 2006:39.

权力转移与组织变革 第10篇

不论对权力持何种观点，毫无疑问，权力是影响社会、团体和个人的重要因素。正如制度经济学家道格拉斯 · 诺斯（Douglass C. North）所指出的，离开了权力，社会发展过程中的许多重大变革将无从解释。在传统社会，权力的作用绝不仅限于获得财富，它能支配一切。所以，在中国曾经有过“拥有权力就拥有了一切，丧失权力也就丧失了一切”的说法。至今，还有掌握权力的人声称“上管天，下管地，中间管空气”，充分显示了权力的威力和傲慢。这里所说的权力，最重要的来源是暴力。出于畏惧，从传统社会到现代社会，有人惧怕权力，想方设法远离权力，但更多的人则努力争取权力，甚至以身家性命为赌注参与权力的角逐。

权力的来源：暴力、财力、脑力

资本主义的诞生，使权力发生了变化。马克思曾经不无深刻地指出，同中世纪相比，近代资本主义社会的一大进步之处在于权力开始受到限制，它不能再随意支配一切，尤其是不能随意支配资本，相反，资本倒有反过来支配权力的趋势。马克思的论述，道出了权力的一个重要来源——财富。

托夫勒同意马克思的观点，但他认为，权力的来源不是一个，而是三个——暴力、财力、脑力，三者互相影响，互相支撑，构成了“权力金三角”。托夫勒对于权力的论述，在三次浪潮的文明演变框架中展开。

在第一次浪潮也就是农业社会中，权力主要奠基在赤裸裸的暴力之上。只要一个人的力量足够强大，就能够迫使他人服从；只要一个集团的势力足够壮大，就能够奴役其他团体；只要一个国家的军队战无不胜，就可以“南面而王”，成为天下共主。因此，上至国家，下至个人，获取并维持强大的暴力是生存的不二法门。不可否认，在第一次浪潮中，也存在因拥有财富或者知识而获取权力的事例，如商人、祭司等，但是通过这两种途径得到的权力，基础并不牢固，很容易得而复失，所以必须同暴力结合才能形成稳定结构。

在第二次浪潮也就是工业社会中，权力主要奠基在财富的基础上。托夫勒认为，随着社会文明的进步，赤裸裸的暴力逐渐为人不齿，以财富为外在特征的资本逐渐成为权力的主要来源。他以“短颈、粗眉、大胡须和大鼻子的银行家”摩根（John Pierpont Morgan）为工业社会拥有权力的典型代表。托夫勒指出，1912年，摩根已经控制了“三四家大银行、三家信托公司和保险公司，十条铁路，还加上美国钢铁、通用电气、美国电话电报公司、西部联盟和国际收割机公司”，从而被《福布斯》杂志的创始人B.福布斯（Bertie Charles Forbes）称为“新世界金融领域的摩西”。因为拥有巨大的财富，所以摩根能够大力投资文化教育事业，并获得公众认同。连当时的罗马天主教皇庇护十世（Pope Pius X，1904.8.9～1914.8.20任教皇）也曾向新闻界宣称：“他是一位伟大而善良的人。”但在新闻记者那儿，摩根被描绘成一个“醉心于财富和权势，向股票市场、厂长经理、法院、政府和各个国家发号施令的金融恶霸”。不过，根据托夫勒的分析，在摩根的权力构成中，财富是最主要的，其次才是知识和暴力。

随着第三次浪潮的推进，权力再次发生了转移。工业社会的运行，立足于不可再生的矿物资源。对第三次浪潮文明而言，由于技术的进步，不可再生的资源不再是限制因素，人们可以凭借高新技术发现并开发可持续的新资源，所以，第三次浪潮的关键，不在于有限的资源，而在于无限的知识。由于知识分散在千千万万人的头脑中，所以，知识员工成为第三次浪潮中的权力拥有者。在第二次浪潮中，为了在竞争中获胜，工业国的企业往往在落后国家大力投资，以获取成本和资源优势。而在第三次浪潮中，知识是“终极替代品”，企业依赖知识参与市场竞争，并为此掀起了各种各样的“信息战”。然而，由于文化教育的相对落后，发展中国家的知识资源相对欠缺，这就基本上抵消了他们在工业社会中赖以立足的成本和资源优势，致使这些国家吸引外资的难度加大。知识的运用，不仅在经济中，甚至在战争中也表现出了新的作用，美国等国家在局部战争中能够获得压倒性的优势，靠的就是知识引发的权力转移，由此而使战争的方式发生变化，大规模杀伤敌方已成过去，“不流血的战争”开始成为新的追求目标。

自古以来，都是有权力的人控制无权力的人。权力发生转移，自然导致权力的主客体之间发生相应的变化。工业社会拥有权力的人，有可能将逐渐丧失权力；原来没有权力的人，也有可能将获得权力。同样，维护工业社会权力关系的组织，也会随之发生相应的变动，以适应权力转移的现实。

托夫勒认为，同工业社会权力关系相匹配的组织是层级分明的官僚制。理论上讲，官僚制的分工、层级化、专业化、部门化、书面化、服从规则等特点，有助于迅速执行决策，提高效率。然而，官僚制的理论优点，在迅速发展的社会环境中越来越不现实。人们对官僚制的批评，往往集中在过度理性化、压抑人性等方面，同时却往往认为，官僚制哪怕缺点再多，总归能够“使火车正点”。对于这类说法，托夫勒没有从理论上进行批判，而是以现实中官僚体系极端低效的事实加以反驳。他认为，现实中最接近韦伯官僚制理想范型的例子，就是希特勒的第三帝国和高度集中的苏联计划体制，然而，实践说明，现实中的官僚制，不仅没有韦伯想象得高效，甚至也从来没有使火车正点，反而成为极端低效率的典型。

那么，理论上高效的官僚制为什么到了现实中就扭曲变形了呢？实际上，这与官僚制的理论前提有关，韦伯勾勒出的官僚制模型，建立于决策同执行分离的基础上，决策者发布命令，执行者犹如机器的齿轮。在官僚制机器运转过程中，齿轮不需要思考，只需要行动。人毕竟不是齿轮，随着个人自我意识的觉醒，官僚制的前提假设越来越脱离实际，导致的后果就是活跃的自主精神同刻板的官僚体系不相容，所以组织成员的积极性荡然无存。不仅如此，任何人作出决策，都需要相应的信息。官僚制下的信息难以在不同层级和不同部门之间自由流动。再英明的决策者，一旦遇到信息屏蔽或者被虚假信息包围，也必然作出常人难以理解的愚蠢决策。许多精明的领导人干蠢事，往往同信息受阻和扭曲有关。另外，20世纪下半叶以来，社会变迁的速度不断加快，各种新情况、新问题不断出现，不确定性和不稳定性成为常见现象，而在官僚制的决策分工体制下，非例行性决策需要上级拍板，高层决策者的负担不断增加，在重大决策上花的时间越来越少，决策质量无可挽回地下降。这些，都使官僚制收不到预期成效。

在托夫勒看来，官僚制的顺利运行依赖于以下两个条件：“来自本领域的大量而精确的反馈；所要求的决策类型相对一样。”但社会的发展使这两个条件越来越不现实，于是，组织变革提上日程。既然第三次浪潮的权力依赖于知识，那么新型组织必然要围绕着知识进行构建。随着社会成员受教育程度的普遍提高，原来被少数精英分子掌握的知识，越来越被普通大众知晓。托夫勒认为，既然组织外部成员和普通员工能够掌握必要的知识，那么权力就应该随之而进行重新分配，将组织的部分职能以出售、委托、外包等形式向外转移，同时在组织内部进行分权、授权，鼓励创新，打破官僚体系下层层限制、事事审批的约束，走向灵活与自主型组织。

和官僚制相对的新型组织

与标准的官僚制组织模式相对，托夫勒描述了如下几种新型组织。

“收放自如的组织”（也翻译为“脉动机构”）：这类组织的典型代表是美国人口普查局。当需要进行人口普查时，该组织的成员会增至40万人，人口普查结束后，成员数量则自动降为7000人。该类组织根据员工数量的增减，收放内部权力，从而有效地完成组织任务。托夫勒认为，“事实上今天美国企业界最流行的组织形态是项目小组，即《未来的冲击》所说的临时机构（ad-hocracy），这只是收放自如组织的一种变形。因为真的收放自如组织是不断重复收放，但一个项目小组一次只负责一件事。他们结合、工作，然后解散，所以只是收放一次的组织。”需要说明的是，组织的收放，不仅指规模，还包括分散管理和集中管理，其实质在于，根据知识和权力的分布，随时调整组织的信息沟通结构，适应现实需要。

“两面组织”：顾名思义，两面的组织要求根据不同情况而采用不同的运作形式。“收放自如的单位，是随时间不同而忽大忽小，而‘两面组织’，则是依需要在‘由上而下法令指挥’或‘平等相处’两种状况当中作调整。”以著名的英国皇家空降特勤队（SAS）为例，在操练场上，该组织强调绝对服从，铁的纪律，所有成员必须严格遵守上司和下属之间的尊卑关系。然而，在执行任务时，“相同的一组人却会有完全不同的行为，阶级、排名和特权都因工作场所不同而必须完全改变”。对于企业来说，这种表现出严格的等级制和平等自治两面的组织将会得到人们的青睐。由于社会变动加速，企业会遇到越来越多的突发情况甚至危机。同一个企业在常态下的管理和危机中的管理，就需要这种两面组织。不同的形势会要求企业具备不同的行为模式，所以，“危机管理”呼唤两面组织。托夫勒强调，危机管理能否成功，“全看它是否能取得信息，并控制沟通”。

“棋盘式组织”：该组织类似于二战后奥地利政府和美国加州的日本银行。托夫勒指出，第二次世界大战之后，奥地利建立起了两党制，社会党和保守党通过竞选轮流执政。然而，同英美的两党制不同，在奥地利无论哪一党执政，“都必须延请一个反对党党员担任副手，从首相一路下来到每个机关都如此。这一交叉制度保证每个国营企业、银行、保险公司，甚至中学和大学中，‘红色’的社会党和‘黑色’的保守党形成交替。”加州的日本银行则让“日本和美国员工交错担任每个层级的主管”，以保证东京总部不但能从高层，而且能从每个层次都源源不断地得到来自日本人的信息。这种棋盘式组织的目的在于通过吸收对方人员，使组织的各个层级及时掌握各种情况和各派意见，避免因信息不对称造成决策失误。

“钦差大臣式的组织”（也翻译为“政委机构”）：托夫勒以苏联军队体制为例来说明这种组织。在苏联军队中，除各级军事指挥官之外，各级还专门设立政委一职。他认为，这种体制具备两条信息传播渠道：指挥官的军事体制渠道和政委的共产党体制渠道，两种渠道有助于传递不同的信息，提高决策质量和速度。托夫勒强调说，不要以为这种组织是共产党的专利，实际上在企业中也已经较为常见，在现代各种组织中，高层决策者往往在各层级安插“心腹”，目的就在于及时获知准确、真实的信息，把握组织的动态，同时利用“政委”规避官僚结构，保证高层对企业的控制。

“分封疆土的组织”（也翻译为“官僚-贵族机构”）：在整体官僚制框架下，保存有类似于西欧封建领主制的组织结构。历史上的分封制，各级领主在封邑享有各项大权，国王不干预其内部事务，“垂拱而天下治”。在美国，“封建制度残存至今最好的例证是在大学里，每个系都是一块诸侯领地”。各系的内部事务，如招聘、晋升、考核，甚至财务，都由本系的教授决定，校方无权染指。然而，就学校组织的整体来说，又属于官僚制结构。该类组织的另一典型是美国国会。国会由参众两院组成，每位议员都代表部分选民（参议员代表以州为单位的选民，众议院代表以选区为单位的选民），在互不重叠的选区内，每位议员都全权履行自己的政治职责。托夫勒认为，这种组织的产生往往是官僚制信息不畅的负面后果。从另一方面讲，如果决策者对各级“诸侯”层层授权，就能够充分利用他们掌握的知识，调动他们的积极性。然而，如何做到“放”不导致分裂，“收”不造成窒息，其中的“度”该如何把握，这是该类组织的决策者面临的关键问题。相形之下，美国的大型会计事务所、律师事务所、证券公司，甚至包括国家的各军兵种，都有这种比较成熟的诸侯式结构。

“放牛吃草组织”（也翻译为“竞技机构”）：常规的组织体制，能够有效应对例行性事务，但却难以解决模糊性、创新性问题。如果试图用常规体制解决这类问题，往往造成两种不良后果：一是各部门之间互相踢皮球，二是问题被扭曲、被掩盖。托夫勒认为，应该在正常的组织体制之外，成立“放牛吃草小组”，给予他们充分授权和必要的资源，允许他们选择合适的工作和组织管理方式，即通常所说的团队。在目前的条件下，为充分激发组织成员的热情，团队已成为学术研究和管理实践的热点问题。需要说明的是，这类组织所需要的充分授权绝非放任自流，高绩效和大权限是该类组织的一体两面，两者不可偏废。IBM和NEC在研发个人电脑时，就采取了这种结构，苹果、惠普也是采用这种结构的典范。对于这种结构在创新中的积极作用，日本学者野中郁次郎有很好的说明。

“自发性组织”：这是在现代电子网络条件下形成的新组织形式。同“放牛吃草组织”相比，前者还有高层交待的任务，而后者完全自发。自发性组织的成立、运作、退出全凭自愿，没有指派的领导，更没有事先制定的章程，组织的发起源于网络沟通中产生了共同感兴趣的问题，成员资源聚集，自觉贡献相关知识，以求妥善解决问题。由于自发性组织成员依靠互联网进行联系，所以现实的组织和等级、部门界限不能对其造成任何障碍。托夫勒认为，在合适的条件下，这类组织很可能会产生“一连串的创新”。随着电子网络的发展完善，这类自发性组织将会越来越多。

新型组织的特征

纵观上述所有新型组织，具备三个共同特征。

首先，同僵化的官僚体制相比，它们是弹性组织，根据形势、知识、问题的不同而随时改变组织内部的权力配置。在弹性组织中，每一位成员都是各自领域的权威，哪一部分知识最关键，其掌握者就拥有相应的权力。“权力转移非常频繁而且容易，只要新环境需要新技术，权力就会很快易手。”需要说明的是，托夫勒对弹性组织的论述，“并不是鼓吹要完全没有结构，而是鼓励企业在转型时，不要再当一群驴子，而变成由一只老虎、一群食人鱼、几头小驴和一大群采集信息花蜜的蜜蜂组成的一支队伍”。因此，官僚制并没有被一概取消，而是依然存在于它能够发挥作用的范围内。不过，在死守官僚制教条的人看来，这种弹性组织不啻是“乌合之众”。总经理的部下，很有可能包括了敢于抗命的诸侯领主、肩负另种使命的钦差大臣、表现欲望强烈的歌剧女优、不哼不哈的技术专家、喋喋不休的街头牧师、说一不二的霸道家长。权力的走向表现得动荡、复杂、模糊不清。而正是这种灵活性公司，有利于拆解当今的不确定性。

其次，官僚制强调上下级之间的命令服从关系，而弹性组织则往往强调成员、部门之间的平行关系。弹性组织内的权力立足于知识，由于存在知识分工，每个人不可能掌握解决问题的所有知识，只有彼此合作，才能做到人尽其才。托夫勒强调，在弹性组织中，往往只有很少的层级甚至完全没有层级，成员之间的平行关系“是很有适应性的，能随情况的改变而随时改组”。网络向水平延伸扩展，而不是垂直纵向发挥。它兼具正式组织与非正式组织不同结构，可以同时容纳官僚制和团队制。这种组织有利于知识创造，有利于打击恐怖主义，而不利于控制核弹头。

再次，官僚体制的成员犹如机器零部件，可以随时更换，弹性组织的成员则是一个个禀赋、性格和知识各异的人，具备很高的不可替换性。托夫勒认为，虽然工业社会的工人享有集体谈判权，使资本权力受到一定制衡。但是，“通常工作所需的技巧很少，所以任何人只要训练几分钟就可上手。哪个工人来都一样。总有一群‘失业的大军’随时等着接任何工作”。工人的可替换性，是他们在权力面前呈现弱势的“最基本的原因”。在信息社会，随着知识的普及，劳动者因为拥有知识而成为权力享有者。由于不同个人掌握的知识和自身特长均不同，所以，“知识型的劳工越来越不可替换，每个知识型劳工使用工具的方式都不同，就像工程师用电脑的方式都不一样，或者像营销专家分析市场的方式也不一样”。另外，由于信息社会的知识更新不断加快，组织不得不加大对成员的培训力度，从而一方面更新了个人的知识储备，增加了个人同组织谈判的筹码；另一方面员工一旦离职，组织对成员的所有培训投资都将无法收回，导致组织对员工的依赖性越来越大。所以，这种组织存在着控制上的局限性，甚至有可能出现知识员工对上层经理的反控制。

组织变革中的制胜策略 第11篇

一、组织变革的动因

在通常情况下,企业进行组织变革,主要有下面一些原因:(1)股权变动。随着资本市场的不断完善,日益增加的企业购并促进了企业股权结构的变化。同时近几年国有股权的退出也推动了中小型国有企业的民营化。外资企业的大量引入也部分地促进了民营企业与国有企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变,较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。(2)制度变动。随着国际化程度的不断提高,企业在体制上大都从计划控制模式走向了市场化运营模式。这种制度的变动推动了企业组织结构适应客户的需要,而不是适应上级单位或政府行政职能部门的需要。(3)市场环境变动。市场是推动企业组织变革的重要力量之一。企业组织的有效性与可行性唯一的评价标准是市场,只有适应市场化的组织结构才能满足企业持续发展的需要。从我国大型国有上市公司的组织变革来看,更多的采用了适应市场化的组织变革模式,如独立董事制度的产生,战略委员会作用的不断加强,审计委员会或投资委员会的尽责机制等等,这些都推动了上市公司组织向市场化组织结构的转变。(4)企业发展阶段改变。企业发展阶段的改变也是促进企业变革的一个主要方面。特别是民营企业,一旦企业发展到一定规模后,按创业初期的组织结构就可能造成创业者忙于处理细致性的事务,而对企业发展方向与发展定位没有时间进行深刻思索的现象。

二、组织变革的四大原则

在上述情况下,变革的引导者应视变革为机会。成功的领导者往往主动寻找变革,并知道如何发现恰当的变革良机,了解如何在组织内、外部发挥变革的作用。要成为成功变革的引导者,必须遵循以下四个原则。

1.有组织地放弃。在战略上,大踏步地撤退往往是为了大踏步地进攻。有组织地放弃是成功变革的第一个原则,也是所有其他原则的基础。在以下两种情况下,彻底的放弃始终是正确的选择。一是如果某种产品、服务、市场或流程“仍旧有几年好日子要过”,而组织却要为这些奄奄一息的产品、服务或流程投入最大的精力、人力、物力和财力,放弃就是恰当的选择。二是如果江河日下的原有产品、服务、市场或流程的继续存在,导致如旭日般冉冉升起的新的产品、服务、市场或流程的发展受到阻碍或被人们所忽视,这就更应该选择放弃。至于“放弃什么内容”和“以什么方式放弃”需要有系统地进行,应该在小范围内对答案进行检验或进行试点。

2.有组织地改进。变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织地改进。要做到持续不断的改进,就要明确规定绩效的含义。持续不断地实施改进措施,组织最终可以转变操作方式,带来根本性变革。

3.挖掘成功经验。我们不能忽视问题的存在。但对于变革的引导者来说,企业必须关注机会。他们必须扼杀问题滋生的土壤,创造机会生存的环境。挖掘自身的成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会,通常也是最好的机会。在持续不断的改进过程中,成功经验的挖掘迟早会换来真正的创新。每一小步的积累,最终会带来重大的和根本性的变革,即涌现出真正与众不同的新事物。

4.系统地创造变革。组织变革的的引导者要选准变革的“窗口”,这要求组织每隔一段时间,在以下方面系统地发现可能成为机会的变革:组织自身以及竞争对手突然取得的成功和遭受的失败;本企业突然出现的异常现象,特别是流程上的;流程变革的需要;行业和市场结构的变化;消费者需求的变化;消费观念的变化;新技术、新知识的出现。在对企业进行组织变革设计时,要注重对企业组织结构的动态分析,一方面根据其发展方向设计对应的组织结构,另一方面根据其战略单位完善其组织变革策略。关键是要围绕市场进行系统思考。组织变革的目的是为了获得更多的市场优势,从而带来更多的企业利润。组织变革最终目的不应是为了调和内部权利,而是为了更好地适应客户需求,创造客户需求。因此对组织变革的评价应该是按照客户服务的满意度来评价,而不是按照内部权利平衡性来评价。

三、选择变革管理模式

要领导好组织变革,作为变革的引导者,应根据组织规模、结构、人员、文化及变革的内容,选择不同的变革管理模式。

1.传统模式。主要包括:(1)三阶段模式。变革管理的传统模式遵循“解冻”到“变革”到“再凝结”的固定路线。解冻就是要刺激组织成员去改变他们原来的态度,改变旧的习惯和传统,促使组织成员认识到照旧的一套下去不能达到希望的结果。变革就是指明改革的方向,实施变革,使组织成员形成新的态度和行为的过程。再凝结就是利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来,使之持久化。(2)价值链模式。为了提高企业绩效,获得竞争优势,1985年迈克尔·波特提出了著名的价值链模式。他认为企业是在设计、生产、销售、交货和其他辅助产品生产的过程中进行活动的集合体。企业的竞争优势通常来源于生产、营销等业务层许多相互分离的活动。(3)卓越企业模式。该模式不仅重视产品的质量而且还重视供应商和顾客的反馈以及由此引发的学习与创新。它将企业的运行分为三个层次,由里到外分别是心智方法、技术层、标准要素层。

2.动态模式。主要包括:(1)PDCA模式。该模式最早由美国质量管理专家戴明提出。PDCA模式包括四个循环过程:P(Plan)即计划,确定方针和目标,确定活动计划;D(Do)即执行,实际地去做计划的事,完成计划的内容;C(Check)即检查、总结执行计划的结果,注意效果,找出问题;A (Ac tion)即行动,对总结检查的结果进行处理,对成功的经验加以肯定并适当推广,使之标准化,对失败的教训也要加以总结,避免下次再犯,没有解决的问题放到下一轮循环中去。(2)企业流程再造模式。自1990年由美国著名企业管理大师、麻省理工学院教授迈克尔·汉默提出以来,已经深刻地影响了欧美国家的企业管理界。汉默认为,流程再造是对企业业务流程作根本性的思考和彻底重建,目的是改善企业的成本、质量、服务和速度等,使企业最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业业务流程,是一种跨职能的对全部业务流程的创新。该模式有三个显著特点:一是更加强调顾客的需求;二是注重整体最优;三是追求企业性能的显著性提高。

3.协同创新系统模式。协同创新系统模式试图探讨企业各部分的结构与特点以及与其他部分的联系,其出发点是整个创新涉及要素的活动与关系。该模式由三个层次构成:第一层是企业经营战略,战略的核心就是市场定位,寻找企业的投资机会和经营方向。战略意味着通过一系列不同的活动去实现价值组合,战略研究就是寻求与市场环境的适应,获得竞争优势;第二层是技术方法层,企业可以采用主成分分析法、交合分析法、质量技能展开、并行工程等主要的技术和方法,使系统能够行之有效地运行;第三层是企业系统的职能层,企业系统的职能层包括产品的生产、组织的构造以及企业文化的构建。这些职能层在企业经营战略的总体部署协调下协同活动,同时又对经营战略形成反馈,影响着经营战略的制定和修改。

四、推动变革成功的要素

变革是为了应对外部的不确定性,但是变革本身也具有不确定性。即变革不一定都会取得成功。但如同人们常说的幸福的家庭都有相似的幸福,不幸的家庭各有各的不幸一样,不成功的变革各有不同的原因,但是关注一些通常会导致变革失败的原因,会有助于企业正确地进行变革。从一些企业变革的案例来看,失败与成功常常出于以下原因:

1.变革时机选择。企业是一个分工合作的组织,不同的部门和岗位的人员职责不同,接触的信息不同,做出的决策不同,拥有不同的责任和权力,因而对外界的机会和威胁的认识也会有所不同。通常来讲,处于企业内部较高层级的管理人员和领导者能够更早、更准确地感受到外部环境的变化,更早认识到变革的必要性,而处于较低层级的员工因为所处位置的原因而对外部环境变化反应较为迟钝。这种情形往往导致在企业家聘请外部专业咨询机构进行管理变革的时候,中下层员工却意识不到变革的意义和重要性。在这种情况下,变革的时机选择十分重要。如果在员工甚至是管理层还没有足够的紧迫感、危机感的时候进行变革,可能无法得到管理层和员工的有力支持,甚至遭到反对,变革成功的可能性就会大大降低。即便是领导者强行进行管理变革,也会出现一人推动、其他人观望甚至反对的局面。因此,当洞察到企业潜在的危机并有必要进行变革时,应通过深入的沟通使整个组织形成共识,至少应在管理层的多数人当中形成共识。

2.变革的组织保障。变革意味着企业外部利益和内部利益的调整,这种调整可能会因为变革的内容而影响不一。尤其是企业内部利益调整是对现有利益和权力的直接调整,有可能招致内部既得利益者的强烈反对。在这种情况下,仅靠企业家个人或者一小部分人的非正式努力就很难取得成功。因此变革企业需要协调一致,有效地配置资源以达到变革的预期目的。这就需要成立专门的组织来确保变革的强力推动,确保利益调整能够顺利进行,例如成立一个专门指导和推进变革的委员会,集中精力研究和执行变革,而不是在筋疲力尽的工作之余打着哈欠讨论如何变革。

3.重视变革目标的传播。称呼一个企业家为实干家往往意味着称赞和褒奖,但这并不意味着鼓励企业家埋头苦干,尤其是在企业变革的过程当中。即便是企业全体人员都对变革的必要性和紧迫性有了一定认识的情况下,普通员工甚至是管理层也仍然会处在被动的地位,他们仅仅是对变革持理解和跟随的态度。如果没有一个光明、美好的蓝图和激动人心的目标激励他们前进,他们的热情很难持久。一旦他们热情不再,变革就失去了持久推动力,而仅有前面的拉动力难以到达成功的彼岸。所以变革要想取得成功,美好的蓝图和宏伟的目标及其在企业内部的传播和沟通就必不可少。这就要求企业家和推动变革的组织要在企业内部广为宣传变革的必要性、紧迫感以及变革将会为企业带来的美好前景。

4.对变革的阻碍不能听之任之。变革永远不会一帆风顺,因为变革总会遇到阻力,不管是内部利益冲突、组织惯性还是对于不确定性和风险的回避。首先,变革是利益的调整和再分配,自然会引发利益冲突,既得利益阶层会为了保护既得利益而千方百计阻挠变革;其次,组织是有惯性的,例如当火车头要停下来时整个车身的惯性会迫使火车继续前进。惯性是变革的反向作用力,是不可避免的,组织惯性同样如此;再次,由于变革本身具有不确定性,企业对于不确定性的回避就会阻碍变革,因为变革会带来不确定性,会给人带来一定时期内的不安全感。出现上述变革的阻力不可怕,可怕的是对变革阻力的态度。如果因为阻碍而保持沉默,那么反对的声音就会增大,变革可能就会半途而废。因此,当出现变革绊脚石的时候,一定要表明变革的立场,坚定员工的变革信念,至少要将反对的声音控制在一定的范围之内不再扩大。

5.变革要有系统化思考。通常出现的情况是变革后的结构、关系、观念没有制度化,没有融合到企业文化当中并固化下来。变革取得成功后,变革的成果还有一个融合和固化的问题。如果没有及时地把变革后的结构、关系和观念制度化,固化到企业的硬件当中并融合到软件当中去,变革的成果就会随着时间的推移逐步消退,因为各种惯性和阻碍势力还没有彻底被击退。