清单式管理范文

清单式管理范文（精选10篇）

清单式管理 第1篇

所谓清单式管理, 是指针对某项职能范围内的管理活动, 分析流程, 建立台账, 并对流程内容进行细化量化, 形成清单, 明确控制要点, 检查考核按清单执行。它方便快捷地反映出动态化的痕迹, 能追溯到整个管理过程的来龙去脉。因此, 清单式管理又称为台账式管理、流程式管理等。清单式管理最初是为了配合《ISO9001中国式质量管理》的实施, 由福州日出东方管理咨询有限公司首创而推出的支持性管理工具, 由于它突出了全面提醒、细节提醒等特点, 简单实用, 后来慢慢延伸至整个项目管理, 并渗透到企业管理的方方面面, 被越来越多的管理层所接受[1]。

清单式管理的特点是:首先, 它有着鲜明的导向性和计划性。它以组织整体目标和组织根本任务为依据, 以工作单位及其人员的承担职责和实际能力为着眼点, 以现实阶段工作预期为出发点, 将具体工作清单化, 并将清单信息传递给相关单位, 督促其按时按量按质完成。其次, 它为工作单位的执行提供研究和行动的蓝本。工作单位可以根据接收到的清单, 围绕焦点、难点问题, 成立研讨小组着手研究, 找到项目管理的办法。再次, 它可以实现可控制性和可追溯性。组织可以通过了解单位工作项目的进展情况, 随时进行调控, 并可根据需要, 对工作项目的最终结果和其先期过程进行追溯考量, 以总结成绩找出不足等。总之, 它可以实现管理的动态化, 以保证工作过程和结果的效度相对最大化。

二、中小学中层执行力的提升适合采用清单式管理

不管是说学校管理赢在中层执行力, 还是说学校管理赢在中层创造力, 抑或是说学校管理赢在中层领导力[2], 但笔者以为, 在组织结构目前仍以科层化为其主要特征的中小学校, 中层的“天职”仍在执行, 同时中层执行力的提升, 不妨结合学校工作的特点, 借力于清单式管理。

1. 清单式管理适用于中小学发展的“第一阶段”

从现代教育管理的角度来看, 一个好学校的发展需要经过三个阶段:第一阶段是人治阶段, 即学校的管理主要依靠好校长的观念、人格与能力;第二阶段是从人治走向法治阶段, 学校的管理主要依靠一套完善的管理制度和机制;第三个阶段是完善法制、超越规范阶段, 这时的学校管理主要依靠校园文化来引领学校的可持续发展[3]。究其实质, 这三个阶段尚可理解为“养育阶段”、“习惯阶段”和“自觉阶段”, 即学校管理境界的提升需要“养育习惯以达成行为自觉”。相应而言, 校长管理中层境界的提升一般也需经历这样的阶段, 这和学校管理的境界提升相辅相成。

中小学中层执行力的“养育”, 固然离不开中层的主观能动, 但从学校管理的客观角度而言, 校长能否把自身的“观念、人格与能力”嫁接于中层, 并通过中层对师生施加影响, 是中层执行力是否得以“养育”的关键。而这个关键的实现, 在中小学发展的“第一阶段”经常遇到以下尴尬:校长利用会议、交流或文字等一般形式, 对中层进行口头或书面的灌输, 试图对中层作思想、思路、办法、举措等方面的引领, 而中层却云里雾里, 摸不着头脑, 即使有部分中层人员领悟能力较强, 对校长的用心有所体悟, 但由于中层整体队伍的相对茫然, 仍不能以较好的合力对校长的意图贯彻执行, 最终使学校管理长期滞留在初期阶段而不能跃进。其中的原因, 可能不是校长主观情意上存在问题, 而是在客观方式上存在不足。鉴于此, 若运用清单式管理方式则可能有所突破。

清单式管理的关键词是“清单”, 它是反映工作安排的明细单。当校长意识到自己正在统率的学校尚处在发展的“第一阶段”、其中层队伍尚需强化引导时, 不妨在阶段工作 (如周工作或月工作) 中, 以清单的形式, 安排布置工作、检查调控工作以至评议推动工作。其优势在于四个方面:1、导向性。工作清单能于点滴或方寸之间折射校长的办学理念和管理理念, 让中层在经常性的审察中, 发现校长的精神风貌及品质内涵, 进而受其影响趋于思变。2、计划性。工作清单能把学校阶段工作在经过校长统筹后予以协调分配, 且眉目清楚, 条理分明, 使中层处室部门既能在职能范围内“各行其事”, 又能在学校全局上密切配合, 形成支持关系。这种“工作清单计划”, 当能在很大程度上克服“空口无凭”式的工作安排弊端, 表现出“法定性”、“郑重性”、“规范性”和“强制性”的格调。3、调控性。校长或其委托人可以根据工作清单对中层工作进展情况加以跟踪, 对存在的“滞、缓、劣”等现象及时加以提醒或帮助其改进。4、反馈性 (追溯性) 。校长根据阶段工作清单的兑现情况, 对中层的阶段工作进行综合性或总结性考量, 定出等次或打出分数, 作为学期、学年度 (或年度) 评选优劣的依据, 作为中层干部是否续聘的依据, 同时作为以后相关工作力求科学安排的参考。

2. 清单式管理同样有利于中小学发展的“二、三阶段”

清单式管理同样有利于学校发展的“二、三阶段”有两个方面的内涵:一是纵向方面的某一学校, 其发展已由“第一阶段”向“二、三阶段”迈进, 清单式管理仍有其续行的意义;一是横向方面的某些学校, 其发展状况可能已经处在“二、三阶段”, 也可试行清单式管理。因为工作的导向性、计划性、调控性和反馈性是处在不同层次阶段学校管理的“过程主题”, 永远不会淡化, 也不会湮灭, 而清单式管理恰恰具有相关特质。

处在发展过程中“二、三阶段”的学校, 由于其制度和机制已趋于完善, 尤其是其文化氛围已变得浓厚 (主要是其执行文化已形成气候) , 中层执行力已由主要靠“外部推动”转向“内部主动”, 已由主要靠上层的“具体指导”转向自身的“理性把控”, 已由“要我干”转向“我要干”, 好像无需带有明显“规范性”、“强制性”、“约束性”的清单式管理予以控制, 但学校管理的高层次进展仍然不排斥清单式管理存在的意义。

首先, 从校长层面而言, 校长的管理理念在主客观因素的左右下带有复杂的流变性。如现代学校民主管理趋势渐进的影响、新课程改革与实践活动的推动、人员绩效管理的不容回避的现状以至校内干部选聘真正由“校长负责”的新动态等等, 都在校长的思想、情感、意识、态度上产生着即时反应, 这些反应自然会引发校长对于处在校内中坚环节的处室及其人员管理的新思考、新尝试, 而这些新内容如反映在清单上, 自然可以促成中层对校长新理念的直观和快捷的认识, 进而以此为准则, 安排好处室工作。

其次, 从中层层面而言, 一是要不断接纳和了解校长的管理意图, 并合乎“规则”地执行;一是要在新内容的安排空间上寻求拓展, 增强潜在的创造力和领导力, 以跨越和赶超的姿态, 争取达成既在校长意图之内, 又超出校长所料的理想局面。原因很简单, 无论学校处在何种发展阶段, 无论校长授予中层何等“自主权”, 中小学“校长负责制”的主旋律不可能改变, 无论是校长“喜欢”对上负责, 还是“愿意”对下负责, 校长都是学校的核心负责人, 中层只有也只能对校长直接负责, 校长的核心作用也才能顺利发挥。由此来说, 中层执行校长把关的“清单”, 即是对校长负责的表现。

再次, 从清单层面而言, 处在发展“二、三阶段”的学校自然可以和处在发展“第一阶段”的学校有所不同, 相对而言, 前者可能更趋向于宏观、粗犷和宽松, 后者就应该注意微观、具体和严格。这种不同点不仅是学校发展特定阶段状况的客观要求, 恰好也是对清单式管理同样适用于发展处在“二、三阶段”的学校的反向证明。

三、清单式管理怎样运用于提升中小学中层执行力

一个明显的事实是, 清单式管理是在借助“清单”这个载体, 撬动和提升学校中层执行力。这种清单不只是白纸黑字, 而是一种思想和行动的过程。若要达成过程的有效性乃至高效性, 把握好以下三个步骤是关键。

1. 制定清单, 注重引领

学校决策层可在认知本校“执行文化”所处的相对水平 (如中层人员的德能素质) 的基础上, 依据上级及校内阶段整体工作计划, 将“月工作”或“周工作”分门别类地列出清单 (如政教工作、教务工作、教研工作、总务工作等) , 明确工作项目、工作目标、工作方法、责任人、完成时间、预期效果、完成情况及原因等, 以纸质或电子形式, 传达给中层。“清单”制定时, 不仅要注意常规工作与临时工作的统合, 处室工作与其他工作的配合, 工作办法与工作目标的切合, 完成时间与预期效果的谐和, 更要注意完成过程与主观情意的融合, 体现出思想性、时代性、创新性。如某校制定学年度开学“第一周工作清单”, 在给相关部门的工作清单中, 列出的工作项目为“组织好开学典礼暨教师节庆祝活动”, 拟达到的目标为“增进校园活力, 调动学生参与活动的主动性和创造性”, 建议的方法为“本着隆重热烈、简朴节约的原则, 活动由团委会、学生会组织, 大会由学生主持, 对教师的‘爱心’表达方式由学生确定”, 预期效果为“训练学生的组织能力、表达能力和创造能力, 让教师在观看中受到感染和鼓舞”。

2. 兑现清单, 注重创新

中层当建立落实台账, 认真落实清单内容, 根据内容性质, 至少做到三个递升层次的执行:第一是按照“命令”和“规则”做事 (听话照做, 完成清单中的简单事务) ;第二是按照预定的计划有所作为 (按章做事, 完成清单中复杂程度一般的事务) ;第三是将想法变成现实 (规划实现, 完成清单中复杂程度较高的事务) 。这三个层次的执行是逐步支撑的, 只有到了第三个层次, 执行的效率才算是真正提升, 因为只有第三个层次带有创新性, 在设计、策划、走出自我习惯等方面有显著进步[4]。学校工作带有周期性、循环性, 极易陷入“惰性”、“惯例”和“低效”的迷谷, 如果在兑现清单过程中缺乏新意, 敷衍了事, 即失去了清单式管理的原初意义, 有损学校管理档次的品位进级。相反, 如若中层能够围绕清单重点, 按照平等、民主、自由的方式研究问题, 找到项目完成的新颖高效的办法, 则可以助推执行的质量。

3. 点评清单, 注重提升

学校应在清单列明的时间范围内, 先由校内分管领导对所属部门和具体责任人的工作完成情况进行督促检查, 后由校长或其委托人进行细查, 发现问题及时对上或对下酌情反馈, 同时提出纠偏纠错的意见或建议。月工作或周工作结束后, 由学校领导组成考核点评小组, 对各项工作完成情况进行“追溯式”点评, 研究查找问题, 总结交流经验, 展示特色亮点, 并将点评结果与中层日常考核对接, 与中层年度考核联系, 与中层任职聘任挂钩, 借此拉开“干与不干、干好与干坏”的差距, 力争通过“清单式管理”模式, 充分调动中层“愿意干事、想着干事、乐于干事、善于干事”的积极性, 逐步营造“不干事不行, 不干好事不行”的理想氛围。

四、结语

学校管理“赢在好校长”、“赢在中层执行力”已获共识, 而提升校长领导力和中层执行力的理论研究方兴未艾。笔者以为, 在这一强大声场中, 注意探寻具体的实践法式, 是学校管理实际的急需。“清单式管理”模式作为一种尝试, 既是在考验校长之“好”, 又是在考验中层之“能”, 同时也是对一所学校能否真正做到规范化、精细化、人本化管理的检验。“清单”作为一种形式载体, 可以以点带“面”, 针对不同职能中层单位而设计的清单, 能够组成学校现实工作的立体画面;可以以点成“线”, 学校不同时段的清单, 能够连缀成学校发展的历史进程。“小清单, 大世界”, 相信该种法式能在实践中不断进步。

参考文献

[1]清单式管理[DB/OL]http://baike.baidu.com/view/6678365.htm.

[2]张俊平, 等.话说“中层执行力”.江苏教育 (教育管理版) , 2009 (11) .

[3]蔡宗奎.一个好校长就是一所好学校吗.中国教育报, 2009-12-29 (6) .

“清单式”家庭教育 第2篇

现实生活中存在着一种叫做“清单式”家庭教育的教子方式。它如同一种慢性毒药，正在侵蚀着我们的孩子，使我们的孩子存在着这样那样的问题。那么，什么是“清单式”家庭教育呢?“清单式”家庭教育就是父母把孩子的生活、学习、运动、娱乐一手包办，孩子只需照着父母列出的“清单“去做就行了。

一、“清单式”家庭教育有很多不良后果。

1、没有自我。几年前，广州某大学一名入学新生因“不能忍受生活“，从宿舍的七楼纵身跳下，当场殒命。跳楼前，他向同学抱怨：“饭菜不好吃，衣服不会洗，不适应住校生活。“新闻跟踪报道：“这孩子从小就像木偶一样被父母过度帮助、过度保护、过度操控，久而久之，变得脆弱不堪，无法适应社会。“

2、叛逆偏激。北大毕业生、留美研究生王猛，写万字长信控诉父母，他在信中说：“从小到大，我都是在父母的意愿下生活与学习，无论是学习，还是交友，甚至是穿着。“他从美国读研回来后，没有回家过春节，不联系父母，甚至拉黑了与父母所有的`联系方式。

3、缺乏生活能力。一位名牌大学毕业生，以笔试、面试第一的成绩考进一个单位，她父母给她在单位附近租了一处房子，离单位只有三四百米。出了单位门，几分钟就能到，她却花了一个星期才弄清回家的方向。回乡下老家，她也不敢坐公交车，每个周末都眼巴巴地等着她父亲来接她回家。很多时候，父母事无巨细地用尽心思，为孩子安排好了一切，可最后，当孩子慢慢地实现了父母的目标时，却渐渐地失去了他自己，变成了脆弱不堪的“温室花朵“、叛逆偏激的“白眼狼“、缺乏生活能力基本常识甚至都比不上10多岁孩子的“低能儿“。这一个个案例警醒着我们，并向我们展示了“：清单式“家庭教育正在毁掉我们的孩子，我们必须告别“清单式”家庭教育。

二、告别“清单式”家庭教育的方法。

1、转变思想，正确认识成功。别把成功狭隘地定义为考上好大学、找到好工作，而是更多地关注孩子的习惯、心态、身心健康，有了这些，他们才能在哪都能成功。

2、从现在开始让孩子干些家务。哈佛格兰特研究发现：专业上的成功，取决小时候做的杂活，越早开始越好。诺贝尔物理学奖获得者、美国能源部长朱棣文也说：“动手做饭跟做实验一样，可以训练一个人专注与解决问题的能力。每个孩子都应该从小就学会下厨、做家务。“

亿万富翁的“穷游”式家庭旅行清单 第3篇

有人说，旅行能让娃长见识，应该去；也有人说，孩子那么小，不管去哪最感兴趣的都是玩，对名胜古迹压根不关心，啥也记不住，怎么长见识？

那到底要不要带孩子去旅行呢？

今天，我们向您介绍一位已当爹的“85后”，他带孩子去旅行的目的也许能对您有所启发。

这位爸爸1989年出生，叫盖瑞特·基。

盖瑞特是美国犹他州杨百翰大学的学生，他喜欢足球，入学第二年就成了校队队长。

在读书和踢球的间隙，盖瑞特发现市场上没有用着方便的二维码扫描和生成工具，于是他跟两个同学花了6个月时间，开发了一个叫Scan的App。扫扫二维码，就能收到商家的优惠信息。

结果，第一天就有两千人下载Scan，第二天五千，三个月后用户达到了100万。到2012年底，全球77个国家的近2500万用户下载了Scan。2014年底，Scan被Snapchat（现在美国最火的社交软件之一）以5400万美元的价格收购（约合3.5亿人民币）。

有钱有娃的盖瑞特做出了一个惊人的决定—— 带着老婆孩子来一场说走就走的旅行。旅行本身并不奇怪，不一般的是，作为一个亿万富豪，盖瑞特决定变卖所有家当去旅行。

盖瑞特一家的家具、电器、衣物一共卖了45000美金，这笔钱就是他们旅行的钱。

出发前，盖瑞特和妻子定了一个旅行清单，列出了此行的7个目的，并把这次旅行定义为“穷游”。希望在行走的过程中感官全开，发现更多，思考更多，更了解世界，更了解自己，也能收获更多的快乐和幸福。下面我们就来看看盖瑞特一家的旅行清单。

更紧密的婚姻和家庭

钱钟书曾说过：“要想结为夫妻，先去旅行一次。”旅行，就是面对未知。夫妻、亲子一起迎接挑战、克服困难，能让彼此的关系更紧密。

做周围人的好朋友

盖瑞特一家是和两个朋友及其家庭一起全球旅行的，他们是伙伴，也是彼此的摄影师和保姆，可以想见这一路多么欢乐。

有同情心和服务精神

之所以要把这项列入清单，是因为妻子杰西卡21岁时曾前往俄罗斯教会服务，她深知服务他人的喜悦及体验不同文化时的惊喜，所以，希望孩子们也能对此有所体会。他们每到一个地方都会做善事，资助因为还不起贷款即将辍学的大学生，捐助5名眼疾患者做了手术，等等。

但与此同时，旅途中为了省钱，盖瑞特一家不惜赶凌晨4点起飞的廉价航空。

孩子小，或许记不住名胜古迹、自然风景，但在旅途中、在不同地方习得的人与人的相处模式，会像一颗种子在他们心里生根。这是最好的同理心教育，会让孩子懂得关心他人、不自私、不任性，更容易与人相处。

学会发现简单的幸福

盖瑞特一家出发前就决定在路上尽量少带东西，一来，行动更方便，到了当地可以穿当地的衣服，充分感受当地人的生活和文化；二来，他们也想知道最简单的幸福到底来自哪里。

盖瑞特说：“轿车、豪宅……我们不需要那些，我们还年轻、健康又彼此相爱，除此之外我们需要的东西不多了。”

心胸更开阔

美国著名作家马克.吐温说：“旅行是偏见、偏执、狭隘的终结者。”

旅行是一种成长的方式，正如美国国家地理频道的宣传片所说的：

如果你说话，你就会问；如果你问，你就会思考；如果你思考，你就会探索；如果你学习，你就会成长；如果你成长，你就会期许；如果你提问，你就会理解；如果你理解；你就会知道；要知道更多，这就是生命的意义。

热爱、尊重自然和地球

生命，是大自然最永恒的主题。盖瑞特一家去了新西兰、澳大利亚、泰国、斐济……在海洋中和座头鲸一起游泳，在每块不同的土地上教儿子走路。

盖瑞特说：“我们热爱路途上的生活，我们会在定居前给孩子更多不同的思维和创意。”

创造一生的回忆

夫妻+孩子=家庭。全家出游的核心不是孩子，更不是为了孩子。但带着孩子去旅行的父母，他们的记忆、体验、快乐都和只有夫妻两人截然不同，那是另一种幸福，更是永恒的记忆。

清单式管理 第4篇

所谓清单式管理, 是指针对某项职能范围内的管理活动, 分析流程, 建立台帐, 并对流程内容进行细化量化, 形成清单, 明确控制要点, 检查考核按清单执行。它方便快捷地反映出动态化的痕迹, 能展现整个管理过程的来龙去脉。因此, 清单式管理又称为台帐式管理、流程式管理等。清单式管理最初是为了配合《ISO9001中国式质量管理》的实施, 由福州日出东方管理咨询有限公司首创而推出的支持性管理工具, 由于它突出了全面提醒、细节提醒等特点, 简单实用, 后来慢慢延伸至整个项目管理, 并渗透到企业管理的方方面面, 被越来越多的管理层所接受[1]。

清单式管理的特点是:首先, 它有着鲜明的导向性和计划性。它以组织整体目标和组织根本任务为依据, 以工作单位及其人员的职责承担和实际能力的培养为着眼点, 以现实阶段工作预期为出发点, 将具体工作清单化, 并将清单信息传递给相关单位, 督促其按时按量按质完成。其次, 它为工作单位的执行提供研究和行动的蓝本。工作单位可以根据接收到的清单, 围绕焦点、难点问题, 成立研讨小组着手研究, 找到项目管理的办法。再次, 它可以实现可控制性和可追溯性。组织可以通过了解单位工作项目的进展情况, 随时进行调控, 并可根据需要, 对工作项目的最终结果和先期过程进行追溯考量, 以总结成绩和找出不足等。总之, 它可以实现管理的动态化, 以保证工作过程和结果的效度相对最大化。

二、中小学中层执行力的提升适合采用清单式管理

不管是说学校管理赢在中层执行力, 还是说学校管理赢在中层创造力, 抑或是说学校管理赢在中层领导力[2], 笔者以为, 在组织结构目前仍以科层化为主要特征的中小学校, 中层的主要任务仍是执行, 而中层执行力的提升, 不妨结合学校工作的特点, 借力于清单式管理。

1. 清单式管理适用于中小学发展的“第一阶段”

从现代教育管理的角度来看, 一个好学校的发展需要经过三个阶段:第一阶段是人治阶段, 即学校的管理主要依靠校长的观念、人格与能力;第二阶段是从人治走向法治阶段, 学校的管理主要依靠一套完善的管理制度和机制;第三个阶段是完善法制、超越规范阶段, 这时的学校管理主要依靠校园文化来引领学校的可持续发展[3]。究其实质, 这三个阶段可理解为“养育阶段”“习惯阶段”和“自觉阶段”, 即学校管理境界的提升需要“养育习惯以达成行为自觉”。相应而言, 校长管理中层境界的提升一般也须经历这样的阶段, 这和学校管理的境界提升相辅相成。

中小学中层执行力的“养育”, 固然离不开中层的主观能动, 但从学校管理的客观角度而言, 校长能否把自身的“观念、人格与能力”嫁接于中层, 并通过中层对师生施加影响, 是中层执行力是否得以“养育”的关键。而这个关键的实现, 在中小学发展的“第一阶段”经常遇到以下尴尬:校长利用会议、交流或文字等一般形式, 对中层进行口头或书面的灌输, 试图对中层做思想、思路、办法、举措等方面的引领, 而中层却云里雾里, 摸不着头脑。即使有部分中层人员领悟能力较强, 对校长的用心有所体味, 但由于中层整体队伍的相对茫然, 仍不能以较好的合力对校长的意图做出贯彻执行, 最终使学校管理长期滞留在初期阶段而不能跃进。其中的原因, 可能不是校长主观情意上存在问题, 而是在客观方式上存在不足。鉴于此, 若运用清单式管理方式则可能有所突破。

清单式管理的关键词是“清单”, 它是反映工作安排的明细单。当校长意识到自己正在统率的学校尚处在发展的“第一阶段”及其中层队伍尚须强化导引时, 不妨在阶段工作 (如周工作或月工作) 中, 以清单的形式, 安排布置工作、检查调控工作以至评议推动工作。其优势在于: (1) 导向性。工作清单能于点滴或方寸之间折射校长的办学理念和管理理念, 让中层在经常性的审察中, 发现校长的精神风貌及品质内涵, 进而受其影响趋于思辨。 (2) 计划性。工作清单能把学校阶段工作在经过校长统筹后予以协调分配, 且眉目清楚, 条理分明, 使中层处室部门既能在职能范围内“各行其是”, 又能在学校全局上密切配合, 形成支持关系。这种“工作清单计划”, 能在很大程度上克服“空口无凭”式的工作安排弊端, 表现出“法定性”“郑重性”“规范性”和“强制性”的格调。 (3) 调控性。校长或其委托人可以根据工作清单对中层工作进展情况加以跟踪, 对存在的“滞、缓、劣”等现象及时加以提醒或帮助其改进。 (4) 反馈性 (追溯性) 。校长根据阶段工作清单的兑现情况, 对中层的阶段工作进行综合性或总结性考量, 定出等级或打出分数, 作为学期、学年度 (或年度) 评选优劣的依据, 作为中层干部是否续聘的依据, 同时作为以后相关工作力求科学安排的参考。

2. 清单式管理同样有利于中小学发展的“二、三阶段”

处在发展过程中的“二、三阶段”学校, 由于其制度和机制已趋于完善, 尤其是其文化氛围已变得浓厚 (主要是其执行文化形成气候) , 中层执行力已由主要靠“外部推动”转向“内部主动”, 已由主要靠上层的“具体指导”转向自身的“理性把控”, 已由“要我干”转向“我要干”, 好像无须带有明显“规范性”“强制性”“约束性”的清单式管理予以控制, 但学校管理的高层次进展仍然不排斥清单式管理的存在意义。

首先, 从校长层面而言, 校长的管理理念在主客观因素的左右下带有复杂的流变性。如现代学校民主管理趋势渐进的影响、新课程改革与实践活动的推动、人员绩效管理的不容回避的现状以及校内干部选聘真正由“校长负责”的新动态等等, 都在校长的思想、情感、意识、态度上产生着即时反应, 这些反应自然会引发校长对于处在校内中坚环节的处室及其人员管理的新思考、新尝试。而这些新内容如反映在清单上, 自然可以促成中层对校长新理念的直观和快捷的认识, 进而以此为准则, 安排好处室工作。

其次, 从中层层面而言, 一是要不断接纳和了解校长的管理意图, 并合乎“规则”地执行;二是要在新内容的安排空间上寻求拓展, 增强潜在的创造力和领导力, 以跨越和赶超的姿态, 争取达成既在校长意图之内, 又超出校长所料的理想局面。原因很简单, 无论学校处在何种发展阶段, 无论校长授予中层何等“自主权”, 中小学“校长负责制”的主旋律不可能改变。无论是校长“喜欢”对上负责, 还是“愿意”对下负责, 校长都是学校的核心负责人, 中层只有也只能对校长直接负责, 校长的核心作用也才能顺利发挥。由此来说, 中层执行校长把关的“清单”, 即是对校长负责的表现。

再次, 从清单层面而言, 处在发展“二、三阶段”的学校自然可以和处在发展“第一阶段”的学校有所不同。相对而言, 前者可能更趋向于宏观、粗犷和宽松, 后者本就应该注意微观、具体和严格。这种不同点不仅是学校发展特定阶段状况的客观要求, 恰好也是对清单式管理同样适用于发展处在“二、三阶段”的学校的反向证明。

三、清单式管理怎样运用于提升中小学中层执行力

一个明显的事实是, 清单式管理是在借助“清单”这个载体, 撬动和提升学校中层执行力。这种清单不只是白纸黑字, 而是一种思想和行动的过程。若要达成过程的有效性乃至高效性, 把握好以下三个步骤是为关键。

(1) 制定清单, 注重引领。学校决策层可在认知本校“执行文化”所处的相对水平 (如中层人员的德能素质) 的基础上, 依据上级及校内阶段整体工作计划, 将“月工作”或“周工作”分门别类地列出清单 (如政教工作、教务工作、教研工作、总务工作等) , 明确工作项目、工作目标、工作方法、责任人、完成时间、预期效果、完成情况及原因等, 以纸质或电子形式, 传达给中层。“清单”制定时, 不仅要注意常规工作与临时工作的统合, 处室工作与其他工作的配合, 工作办法与工作目标的切合, 完成时间与预期效果的谐和, 更要注意完成过程与主观情意的融合, 体现出思想性、时代性、创新性。如某校制定学年度开学“第一周工作清单”, 在给相关部门的工作清单中, 列出的工作项目为“组织好开学典礼暨教师节庆祝活动”, 拟达到的目标为“增进校园活力, 调动学生参与活动的主动性和创造性”, 建议的方法为“本着隆重热烈、简朴节约的原则, 活动由团委会、学生会组织, 大会由学生主持, 对教师的‘爱心’表达方式由学生确定”, 预期效果为“训练学生的组织能力、表达能力和创造能力, 让教师在观看中受到感染和鼓舞”。

(2) 兑现清单, 注重创新。中层当建立落实台帐的制度, 认真落实清单内容, 根据内容性质, 至少做到三个递升层次的执行:第一是按照“命令”和“规则”做事 (听话照做, 完成清单中的简单事务) ;第二是按照预定的计划有所作为 (按章做事, 完成清单中复杂程度一般的事务) ;第三是将想法变成现实 (规划实现, 完成清单中复杂程度较高的事务) 。这三个层次的执行是逐步支撑的, 只有到了第三个层次, 执行的效率才算是真正提升, 因为只有第三个层次带有创新性, 在设计、策划、走出自我习惯等方面才会有显著进步[4]。学校工作带有周期性、循环性, 极易陷入“惰性”“惯例”和“低效”的迷谷, 如果在兑现清单过程中缺乏新意, 敷衍了事, 即失去了清单式管理的原初意义, 有损学校管理档次的品位进级。相反, 如若中层能够围绕清单重点, 按照平等、民主、自由的方式研究问题, 找到项目完成的新颖高效的办法, 则可以助推执行的质量。

(3) 点评清单, 注重提升。学校应在清单列明的时间范围内, 先由校内分管领导对所属部门和具体责任人的工作完成情况进行督促检查, 后由校长或其委托人进行细查, 发现问题及时对上或对下酌情反馈, 同时提出纠偏纠错的意见或建议。月工作或周工作结束后, 由学校领导组成考核点评小组, 对各项工作完成情况进行“追溯式”点评, 研究查找问题, 总结交流经验, 展示特色亮点, 并将点评结果与中层日常考核对接, 与中层年度考核牵连, 与中层任职聘任挂钩, 借此拉开“干与不干、干好与干坏”的差距, 力争通过“清单式管理”模式, 充分调动中层“愿意干事、想着干事、乐于干事、善于干事”的积极性, 逐步营造“不干事不行, 不干好事不行”理想氛围。

四、结语

学校管理“赢在好校长”“赢在中层执行力”已获共识, 而提升校长领导力和中层执行力的理论研究仍方兴未艾。笔者以为, 在这一强大声场中, 注意探寻具体的实践法式, 是学校管理实际的急需。“清单式管理”模式作为一种尝试, 既是在考验校长之“好”, 又是在考验中层之“能”, 同时也是对一所学校能否真正做到规范化、精细化、人本化管理的检验。“清单”作为一种形式载体, 可以以点带“面”, 针对不同职能中层单位而设计的清单, 能够组成学校现实工作的立体画面;可以以点成“线”, 学校不同时段的清单, 能够连缀成学校发展的历史进程。“小清单, 大世界”, 相信该种尝试能在实践中不断进步。

参考文献

[1]清单式管理[DB/OL].http://baike.baidu.com/view/6678365.htm.

[2]张俊平, 朱从卫.话说"中层执行力"执行力:一个时髦话题的标本意义[J].江苏教育 (教育管理版) , 2009 (11) :4-13.

[3]蔡宗奎.一个好校长就是一所好学校吗[N].中国教育报, 2009-12-29.

清单管理制度 第5篇

清单管理制度

一、组织机构及安委会成员

二、各管理人员及管理部门安全生产责会制

三、安全生产教育制度

四、安全生产检查制度

五、安全生产检修制度

六、各类事故管理规定

七、劳动保护管理制度

八、安全生产动火制度

九、焦炉煤气管理制度

十、受限空间、容器内作业安全规程

十一、煤气事故管理制度

十二、厂内交通安全管理制度

十三、仓库安全管理制度

十四、防尘、防毒管理制度

十五、电气仪表安全管理制度

十六、蒸汽锅炉安全管理制度

十七、各类气瓶安全管理制度

十八、安全装置与防护器材管理制度

十九、新建、改建、扩建“三个同时”规定

二十、安全作业证管理制度

二十一、各种台帐管理制度

二十二、各种票证管理制度

二十三、隐患整改制度

二十四、火灾隐患整改制度

二十五、消防安全管理制度

二十六、安全设施、器材管理办法

二十七、急救药品管理办法

二十八、避雷防护装置安全管理制度

二十九、关键装置、重点区域安全管理制度

三十、危险化学品安全管理制度

三十一、易燃易爆危险物品和场所防火防爆管理制度 三十二、安全生产奖惩制度

三十三、安全管理制度和操作规程评审和定期修订制度 三十四、安全技术措施管理制度

三十五、安全检查和隐患排查治理制度隐患排查制度 三十六、安全生产费用提取和使用管理规定

三十七、安全生产例会制度

三十八、安全投入保障制度

三十九、变更管理制度

四十、承包商管理制度

四十一、抽堵盲板作业安全管理制度

四十二、领导带班制度

四十三、易燃易爆危险物品和场所防火防爆管理制度 四十四、防泄漏安全管理制度

四十五、工艺管理制度

四十六、公用工程 管理制度

四十七、施工临时用电管理制度

四十八、设备管理制度

四十九、编制特种设备管理制度汇编

五十、特种作业人员管理制度

五十一、巡回检查管理制度

五十二、应急管理工作制度

五十三、重大危险源监控管理制度

清单式管理 第6篇

一、清单管理的概述及其性质

(一) 概述

采用精细化的思想对企业各种支持性保障工作、管理工作和业务等进行分析、评估, 充分了解并掌握其核心元素, 对其各个元素之间的先后转变顺序、关联性等进行探究, 并将其关键的控制点确定下来, 进而根据相关结果绘制管理图标, 同时还需要使图标工具的高效性和简洁性得到保证, 采取该种管理图标监督并考核企业员工的业绩落实情况, 被称作清单管理。其是众多管理控制体制当中的一种, 其需要依靠企业建立的严密制度, 才能够达到组织和协调企业日常运转活动的目的, 除此之外, 采用表单的性质能够避免事物繁杂, 能够采用清单管理达到清楚明了的效果, 使企业员工都能够有序开展自身的工作。

(二) 性质

单纯的清单管理的基本特点有关键性、防错性、明确性、执行性、可查性和高效性等, 若是在管理会计体系中融入清单管理, 便赋予了其更多的性质, 如以下几点: (1) 重要性。对清单管理工作的高度重视和严格执行能够达到平衡企业的成本利益的目的; (2) 相关性。清单管理并不是一个独立的工作, 其或多或少都会联系着其他项目, 且用于其在企业内部管理工作当中占据着极其重要的位置, 所以企业必须高度重视清单管理工作, 使其在日常执行的过程中具有较好的相关性, 促进企业的经济发展; (3) 参与性。在日常控制清单管理的过程中, 为了使工作完成得更好, 需要企业员工积极参与到控制清单管理的日常工作当中, 使其具有一定的参与性; (4) 计量性。在管理会计中融入清单管理, 其存在着较多的描述性内容和计量性内容, 主要是由于细化会计管理体系而产生的结果, 在研究管理项目的过程中, 需要更加规律、细化和精准; (5) 专业性。清单管理能够使其创造的特性得到及时的表现, 这也是其属性之一, 由于在企业内部会计当中, 清单具有一定的管理作用, 所以其必须具有较强的专业性特性; (6) 结论性。如果企业无可完成自身目的不断归纳和判断管理会计时, 将会赋予其较好的促进作用, 所以可一直到评价过程是有某种规律性存在的, 但是其并不具有结论性, 而是具有说服性, 但是其在嵌入企业会计管理工作还是存在一定的知道意义。

二、清单管理的应用环境及其应用的优劣势分析

(一) 应用环境

清单管理在应用的过程中, 将会根据企业的不同类型存在着不同的应用环境。若是企业属于同一种类型, 却不处于同一发展阶段, 其在应用清单管理的过程中仍旧会存在着较大的差异。因此, 企业需要根据自身发展的具体情况, 来合理地应用清单管理。对于一些大中型的企业而言, 其具有较大的发展规模, 且其内部结构呈现出繁杂的形势, 还需要根据企业的规定来设立决策机制, 因此这种企业必须充分掌握自身的发展阶段和经营范围, 以此来对管控模式进行良好的选择。对于一些小型企业而言, 若是其在初期不具有较大的发展规模, 且相对而言企业的控制工作和管理工作都较为简单, 其以管理人员的工作经验为主要依据, 因此并未重视清单管理。除以上两种以外, 清单管理还能够应用于一些管理规范的企业、制度健全的企业当中。

(二) 应用的优劣势分析

清单管理的应用对于企业内部而言具有积极意义, 其能够使企业的管理竞争优势得到稳定提高。不过也需要适度地把握应用的程度, 若是对其过分强调也可能会出现一些反效应。例如若建立的制度过多, 就会导致企业员工的日常工作过于繁杂, 使企业员工的工作效率降低, 同时还会使企业的管理成本明显加大。因此, 应用清单管理也存在着一些劣势, 若是在应用的过程中未融入人文情感和管理艺术, 企业员工无法感受到温情, 导致该种体系不具有较好的有效性和长久性。

三、在企业管理会计体系中应用清单管理的逻辑分析

(一) 可接受性。

将清单管理应用到管理会计体系当中, 不会过多影响企业内部的财务管理体系、组织结构、信息体系、业务程序和运营模式, 也不会改变员工的各种行为和对其多管理, 不会阻碍员工的正常工作, 具有较强的可接受性, 但是其可能会收到一些不稳定元素的影响, 如政策、道德和时间的影响, 但是相对而言该些因素所造成的风险便于控制。因此, 在具体应用清单管理的过程中, 必须加大投资的力度, 其在应用成果之后能够使企业员工的工作效率得到明显的提高;

(二) 可行性。

将清单管理应用于企业管理会计的工作当中不具有较高的难度, 大部分企业在组织水平管理、技术资源管理等方面都具有较强应用清单管理的可行性。在进行相关工作时, 企业必须支持和保障所需的时间、智商资源、财力和人力, 使管理人员的自主性、创造性得到充分的激发和发挥, 使其能够处理清单管理的相关工作, 使工作具有快捷性和高效性的特点, 使企业的核心竞争力得到有效提高;

(三) 适当性。

在我国顶层设计中已经广泛应用清单管理模式, 这给企业应用清单管理提供了一个良好的实例和基础保障, 其的良好应用能够促进企业在战略方面的发展和成功。该管理模式能够应对企业面临的各种困境, 使其能够不断适应市场的发展环境, 且充分支持经验过程, 具有适应性的基础;

(四) 必要性。

清单管理的特点密切联系着管理会计的特性, 其主要分析清单管理和管理会计, 明确清单管理具有可预见性、执行性的特点, 管理会计则具有价值创造、战略属性的属性, 四种特性之间的相互融合和关联, 能够保障企业实现自身的目标。

四、在企业管理会计体系中应用清单管理的路径设计

在设计企业管理会计体系中应用清单管理路径时, 必须充分融合价值链的相关模型, 并严格遵守战略引导。在管理会计手段当中融入企业活动的各项主次内容, 如公司基础设施、企业人力资源管理、企业技术研发、物品采购、产品售后服务、产品市场销售、产品销货后勤、产品生产制造和产品进货后勤。根据设计可以知道, 企业管理会计的工具对应的工作的多种多样的, 其与企业的其他工作有着紧密的联系, 其使一个系统的、多维度的、全方位的工作, 对其的应用能够促进企业实现自身的各项价值。

五、结语

清单式管理 第7篇

现代大型工业企业间的竞争日趋激烈, 这些企业无一不在借助高速发展的计算机技术、网络技术来加强自身的信息化建设, 以提升竞争力。工业企业信息化是指在产品的设计、开发、制造、管理、维护等方面广泛利用电子技术来完善信息服务。在工业企业中, 企业是以物料清单 (Bill of Materials, 简称BOM) 为新产品开发与生产主线的, 它也是产品数据在整个生命周期中传递的载体, 贯穿于产品设计开发、生产制造、销售维护直至报废全过程。

产品数据管理 (Product Data Management, 简写PDM) , 是大型工业企业在制造过程中进行自我管控的系统。目前, 很多国际化大型企业在制造管控中都广泛采用。美国CIM Data公司总裁ED Mill给出PDM的定义:“它是一门管理所有与产品相关的数据和相关过程的技术”。实际上, 就是把所有与产品有关的数据和过程进行有效整合, 并贯穿于整个产品寿命周期。而有效的PDM系统必须以BOM为基础, 不同的阶段有不同的BOM视图与之对应。

1 PDM研究现状

PDM作为产品数据管理系统, 已经在大型工业企业制造管控系统中得到了广泛应用, 它主要覆盖以下业务:

1.1 结构化工艺管理

PDM中的文档管理分系统, 可以实现对分布式异构数据的存储、检索和管理的功能。在PDM系统中, 所有用户都可以轻易地访问和调取相关数据, 并且完全透明。用户无需寻找数据存放的位置和这些数据是否是最新版本, 上述这些工作均由PDM系统自动完成。PDM系统已经能够将工艺流水、冷热工艺规程、新模式工艺规程、装配试车工艺、数控程序及仿真过程、工艺资源 (机床、刀具、工装等) 、仿真资源、材料数据等业务进行PDM系统管理。

1.2 结构与配置管理

PDM系统的最重要功能就是结构和配置管理, 这项功能可以轻松、快速地实现产品结构、配置和物料清单等信息的综合管理。在PDM系统中, 零部件是按照被设计确定的装配先后关系组织起来的, 用户可以将这些繁杂的数据与零部间关联起来, 进而形成了对产品结构的整体性认识。

2 基于PDM平台的BOM管理现状

BOM定义了产品结构的技术文件, 描述了产品的各零部件之间的结构关系。因此, 它又被称为产品结构表 (树) 。如果计划采用计算机来管理这些名目众多而又相互联系的清单, 就要使系统能够知道产品的结构和所有要使用到的零部件。为了便于识别, 首先要把产品结构图转换成易于计算机辨认的数据格式, 即物料清单。目前, 大型工业企业在PDM系统平台上主要从以下5个方面开展管理工作:

1) EBOM (Engineering Bill of Material) 。即设计BOM, 是设计部门产生的数据, 是按设计要求划分而成的结构和各零组件的组成关系, 反映产品的属性和零件间设计关系的物料清单。EBOM包括装配结构、零组件属性以及定义产品的电子图 (MBD模式下, 为三维模型) 文档等数据, 是工艺、制造等后续部门的其它应用系统所需产品数据的基础。EBOM为下游生产单位流水的编制、发放及工艺PBOM构建等提供了结构化的设计信息。

2) 装配PBOM。在装配工艺设计过程中, 需要BOM反映物流过程, 确定产品装配顺序, 按各零组 (部) 件装配顺序提出各装配阶段的零组 (部) 件及数量。装配PBOM为零件级BOM, 是工艺BOM的上层BOM, 是基于EBOM重构而成, 其所有叶子节点完全来源于EBOM。装配PBOM为结构化装配工艺的编制提供了结构化信息, 保证了装配工艺零组件信息的准确。它与EBOM的区别在于, 在EBOM上出现的物料在制造物料清单中不会出现。

3) 定额PBOM。是零件的毛坯、毛料、原材料等因消耗关系而形成的BOM结构。定额PBOM为材料级别的BOM, 是工艺BOM的下层BOM。它通过中间连接件方式与EBOM叶子根节点 (零件) 关联, 最终提供ERP系统, 作材料采购计划及成本计算使用。

4) 中性BOM (Netrual BOM) 。代表零件生产前的技术工作的结果, 是生产进行的重要依据。中性BOM是在PBOM基础上后勤属性的完善, 后勤属性主要包括:替代件、替换件、是否追踪、是否序列化、是否按批管理、是否可消耗、是否可再用、是否保持数量、是否寿命有限、特征参数等。它是实物BOM的对象模板, 也是目前开展的制造数据中心项目的基础数据模型。

5) 实物BOM (单台发动机BOM) 。是生产制造现场按生产计划通过对实际制造装配过程进行实际数据采集的结果BOM数据, 它在工艺BOM的基础上完善了技术、生产、质量、采购、售后等信息, 满足质量追溯及售后维修服务等的需要。

3 基于PDM平台的BOM管理实施方案

BOM系统作为大型工业企业制造管控的核心, 是PDM系统的重要管理对象, 同时也是产业链信息系统集成的关键数据。由于BOM目前在很多类型的企业信息化系统中都占有举足轻重的地位, 所以, 当今国内、外很多知名企业、学术机构对BOM的管理技术以及产品开发进行深入研究和开发, 也取得了有价值的研究成果。同时, 因为BOM涉及到计算机软件技术和企业管理技术的融合, 使得BOM的深层理论极其复杂。国内、外很多专家学者对BOM管理技术都从多种角度进行了不同深度的研究, 这些研究只是针对某个具体的行业或者某个具体的技术层面, 并且出现了在同一个领域的不同观点。

目前, 很多大型制造企业将BOM视图主要划分为:“设计BOM”、“装配PBOM”和“定额PBOM”, PDM系统对产品在设计、制造和装配等阶段的BOM进行统一管理。PDM系统在区分不同阶段的BOM时, 利用的是多视图管理功能, 并将不同的BOM纳入系统管理范围。在PDM系统中主要定制了设计视图和工艺视图:在设计视图中, 设计人员进行原始设计BOM的编制;在工艺视图中, 可借助EBOM信息进行流水发放、工艺设计、工装设计及模拟仿真。在实际操作中, 工艺人员对设计BOM进行调整, 产生了装配PBOM和定额PBOM。在系统集成中, PDM系统将组建好的BOM数据传输给ERP系统和MES系统, 三系统间通过接口表的方式进行对接, ERP和MES系统再对PBOM增加生产信息, 最终用于生产计划、准备。

4 结语

BOM是大型工业企业进行设计、制造、装配、试验、维护的产品管理的核心。良好的BOM管理能给企业带来长久可持续发展的动力。目前, 随着国际信息化集成度越来越高, 大型工业企业对实现BOM管理的要求越来越急迫。前期, BOM管理在各大型工业企业中的推广应用说明:PDM系统是实现多种BOM管理的理想平台, 只要能够科学合理地规划各个阶段, 分步骤实现各个阶段的不同目标, 逐步整合现有PDM系统, 一定能在BOM管理上跨上新的台阶。

摘要：目前, 大型工业企业是以物料清单为产品设计和开发主线的, 而物料清单在实际应用时, 它可以是被计算机高效识别的产品数据文件, 是产品中重要数据在整个寿命周期中相互传递信息的载体。构建有效的产品数据管理系统离不开物料清单的支持, 同时, 产品数据管理系统也对各个阶段的物料清单提供了管理平台, 并贯穿于产品的设计、制造、装配和试验, 直至使用维护和报废的寿命周期, 而且不同阶段有不同的物料清单。

关键词：数据管理,物料清单,管理,加工制造

参考文献

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[10]韩晓宇.航空飞机研制全生命周期的BOM管理[J].企业技术开发, 2012 (26) :59-61.

建设工程清单计价管理探讨 第8篇

关键词：工程量清单,招标,管理

工程量清单 (Bill Of Quantity BOQ) 是在19世纪30年代产生的, 西方国家把计算工程量、提供工程量清单专业化为业主估价师的职责, 所有的投标都要以为主提供的工程量清单为基础, 从而使得最后的投标结果具有可比性。工程量清单报价是建设工程招投标工作中, 由招标人按照有关部门颁发统一的工程量计算规则提供工程数量, 由投标人依据工程量清单, 结合企业自身情况, 自主报价的计价方式。随着工程量清单计价模式在建设工程招投标工作中的推广应用, 基本建设工程中将由传统的预算定额报价模式被工程量清单报价模式所取代, 这标志着建设工程招投标的改革进入一个新的阶段。

在工程建设中推行工程量清单报价方式, 是工程造价方式适应社会主义市场经济改革的需要, 符合当前建设工程造价体制改革和监督管理机制, 是建设工程招标行为规范化、法制化的一项改革性措施, 也是同工程计价模式与国际接轨的一项具体举措, 也是规范建设工程招标公正、公开、公平竞争的一项重要措施。为完善工程项目管理程序和制度, 本文从四个方面谈工程量清单管理。

1 建设工程前期准备管理

建立科学的投资决策机制是做好项目立项的根本, 首先对拟建项目的技术经济评价和投资风险做出正确的分析, 对工程项目在做出是否投资以及应该怎么决策之前, 先对拟建项目有关技术、经济、环境等有关方面进行调查研究, 对工程项目各种可能拟建方案进行技术经济分析论证。项目的经济评价和风险分析既是可行性研究报告的重要组成部分, 更是项目决策科学化的重要手段。因此, 要坚持科学的态度和实事求是的原则, 做好可行性研究工作。

2 工程量清单招标管理

加强工程招投标管理工作, 科学合理地确定工程造价。在招投标准备阶段, 由于普遍存在缺少专业工程造价人员, 大多是委托工程造价咨询、招标代理等机构编制工程量清单, 由专业的工程造价人员根据工程的特点及招标文件的要求、图纸和工程量计算规则计算工程量。这就要求建设单位必须选好资质好的咨询公司和业务能力强的造价员。工程量清单作为招标文件的一部分随招标文件分发给各投标人。在行业主管部门的有效监督和招投标各方的严格自律下, 通过公平、公开、公正的原则, 依法进行招投标。在评标时可以对投标人的最终总报价以及分项工程的综合单价的合理性进行评分。

3 工程量清单成本管理

3.1 施工方案管理

施工方案的编制段遵循两个原则:一是科学合理, 有利于施工;二是有利于提高效率, 降低工程成本。

(1) 对特殊工艺编制相应的方案。

除了常规的施工方案外, 如遇特殊工艺或者重大变更, 请技术部门或设计人员编制相应的施工方案。制定详细的改造方法和施工步骤, 使施工工艺和工序部位变得直观, 便于竣工后的计量、计价, 结算。

(2) 新材料、新技术和新工艺的应用。

通过采用新材料、新技术和新工艺, 提高施工效率, 降低工程成本。

3.2 工人费的管理

人工费支出约占建筑产品成本的17%, 且随市场价格波动而不断变化。对人工单价在整个施工期间作出切合实际的预测, 是控制人工费用支出的前提条件。

施工过程中, 依据工程分部分项, 对每天用工数量连续记录, 在完成一个分项后, 就同BQ单报价中的用工数量对比, 进行横评找出存在问题, 办理相应手续以便对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后各自同BQ单报价中的用工数量对比, 考核控制指标完成情况。通过这种控制节约用工数量, 就意味着降低人工费支出既增加了相应的效益。这种对用工数量控制指标, 最大优势在于不受任何工程结构形式的影响, 分阶段加以控制有很强的实用性。如果包清工的工程, 结算用工数量一定在控制指标以内考虑。确实超过控制指标分项工日数时, 应及时找出问题的工程部位, 及时同甲方办理有关手续。在人工费用支出中, 要杜绝没有收入的支出 (即BQ单以外用工) , 这些支出意味控制指标的失控, 减少已取得控制成果。人工费用控制指标, 主要是从量上加以控制。

3.3 材料费用的管理

材料费用开支约占建筑产品成本的63%, 是成本要素控制的重点。材料费用受BQ单报价形式不同, 材料供应方式有所不同。如业主限价的材料价格, 如何管理?其主要问题可从施工企业采购过程降低材料单价来把握。首先对本月施工分项所需材料用量下发采购部门, 在保证材料质量前提下货比三家。采购过程以工程清单报价中材料价格为控制指标, 确保采购过程产生收益。对业主供材供料, 确保足斤足两, 严把验收入库环节。

3.4 施工阶段的管理

建设项目的投资主要发生在施工阶段。在这一阶段中尽量节约投资的可能性已经很小, 但是浪费投资的可能性却很大, 因此, 加强施工阶段投资的控制非常重要, 仅仅靠控制工程进度款的支付是不够的, 应该从组织、技术、经济、合同等诸多方面采取措施, 控制好项目投资。

(1) 按照建设进度安排上的资源均衡原则, 进行优化施

工组织设计, 选择技术上可行、经济上合理的施工方案, 是控制建设项目投资的有效手段。

(2) 要重视施工图设计的审查, 尽量减少设计变更和漏项。在工程建设中, 有多方面的原因造成设计变更, 就会出现工程量的增大, 这样不仅影响工期, 而且还会使造价失控。除非出现自然因素或不变更就会建设项目功能的正常发挥或使工程无法继续施工下去, 否则, 不允许变更, 更要严禁通过变更扩大设计规模, 提高建设标准, 增加建设内容, 提高造价。

(3) 严格控制现场签证, 由于我们现在对承包单位不是采用固定价的承包方式, 所以要加强施工管理和监理, 严格控制现场的预算合同外的签证的管理是非常重要的, 尽量减少签证也是监控项目投资的重要环节。

抓好施工管理, 对加快工程进度, 提高工程质量、保证工期、施工安全、节约投资起着极其重要的作用。

4 工程量清单竣工管理

工程竣工验收是在工程项目施工完成且质量合格和资料已移交等条件下由建设单位主持的的工程最后验收。实行工程竣工验收制度, 是全面考核工程项目, 检查工程是否符合承包合同约定, 工程质量是否符合验收标准, 能否交付运营、投产、发挥投资效益的重要环节。

4.1 工程竣工验收

首先检查是否满足了竣工验收的要求, 单位工程质量是否达到竣工验收合格标准, 各项系统是否达到运行条件或满足使用要求, 全部工程都能否满足投入使用的各项要求。然后由建设单位组织工程验收小组, 由工程师、承包商等专家组成负责对现场检查, 重点检查工程项目是否达到验收条件, 是否存在质量和安全隐患, 竣工文件是否齐全真实可靠, 是否与现场工程实物一致。

4.2 检查项目承包合同文件以及补充协议的实施

(1) 工程承发包合同, 它是结算编制的最根本最直接的依据, 因为工程项目的承发包范围、双方的权利义务、价款结算方式、风险分摊等都由此决定, 另外结算中哪些费用项目可以计入或调整、如何计算也都以此为据。

(2) 投标报价、合同价或原预算, 它是实际做法发生变化或进行增减删项后调整有关费用的依据。

4.3 竣工资料的验收

(1) 图纸及图纸会审记录, 审核其真实性与完整性。

(2) 变更通知单、工程停工报告、监理工程师指令等。

(3) 经审查批准的竣工图、工程竣工验收单、竣工报告等。变更通知单、工程停工报告、监理工程师指令等。

以上这些资料在施工项目治理中, 分属于不同的治理部门和人员, 从整个施工项目治理而言, 项目部应统筹安排, 合理分工, 确保资料的完整, 同时应及时提供给结算编制部门或人员, 确保这些资料在结算中能发挥其应有的作用。

由此可见, 工程量清单计价工作是一项复杂的系统工作, 也是一套比较科学的报价体系, 是完善建筑工程招投标、健全工程造价管理形成机制的有效途径。

参考文献

工程量清单计价的合同管理 第9篇

但是, 目前在我国工程造价管理由传统的“量价全合一”的计划模式向“量价分离”的市场模式转变时期, 尚没有工程量清单计价新模式的合同文本相配套, 而且在实施过程中也没有相应合同管理的措施。为此, 依据《建设工程工程量清单计价规范》 (以下简称《规范》) , 同时参照国际FIDIC合同条件, 对清单计价合同的订立、履行及索赔处理进行一些探讨。

1 合同的订立

对于招标工程, 工程量清单是合同的组成部分;对于非招标工程, 其计价活动也必须遵守《规范》的规定, 所以订立合同的内容必然涵盖工程量清单。工程量清单是合同的组成部分。

1.1 计价方式

工程量清单计价要求采用单价合同, 且合同中工程量清单的计价应包括按招标文件规定, 完成工程量清单所列的项目, 并考虑了各种技术、质量、进度和风险等因素的全部费用, 即分部分项工程费、措施项目费、其他项目费和规费、税金。其中, 清单中各工程细目的单价采用的是综合单价;措施项目费, 是根据拟建工程的施工方案或施工组织设计, 参照《规范》规定的综合单价组成确定的。因此, 合同价款就是根据招标文件中的工程量清单和有关要求、施工现场实际情况、合理的施工方法以及按照省、自治区、直辖市建设行政主管部门发布的社会平均消耗量定额进行编制确定的投标中标价。

1.2 风险约定

显而易见, 这一新模式的计价方式, 对工程量的计算错误或工程变更所带来的风险应由承包商承担。对投标所报的成本、单价等所带来的风险应由承包商承担。为了在合同的履行中更好地界定和计算因风险所承担的责任和费用的支出, 合同中应进一步明确有关风险约定的条款。如合同中综合单价因工程量变更, 即工程量清单漏项或设计变更引起工程量增减, 应约定单价的具体调整幅度。

国家建设工程承发包计价办法中规定:实际完成的工程量与招标人提供工程量清单中给不定期的工程量差额幅度在5% (含5%) 以上时, 允许调整投标报价中的单价。其调整方法和单价确定按招标文件及合同约定来变更价款。

对于较大型复杂且工期又较长的工程, 建议采用可调单价合同较为合理。合同中应明确:在合同工期内, 因物价变化对施工成本产生影响后, 计算调价的原则和计算方法等约定, 如采用动态调值公式的计算方法。

1.3 合同备案

合同备案和跟踪监督, 应是建设行政主管部门对工程招标后工程合同管理的主要内容。不可否认, 有些工程中标后其合同价款的确定和调整施工的保护措施等并不符合招投标文件和工程量清单要求的现象依然存在。做好合同备案和跟踪监督是维护合同当事人双方合法利益的保证, 是贯彻工程量清单计价的基础。

2 合同的履行

如果订立合同是基础, 那么履行合同则是关键。

2.1 工程变更及其计价

合同中的综合单价因工程量变更需调整时, 除合同另有约定外, 应按照下列办法确定工程量清单漏项或设计变更引起新的工程清单项目, 其相应综合单价由承包人提出, 经监理人确认同意后作为结算的依据;若监理人与承包人的意见不一致, 应进一步协商一致后修改单价;若监理人与承包人协商不一致, 按合同争议处理方式解决。由于工程量的变更, 且实际发生了规定以外的费用损失, 如措施项目费等, 承包人可提出索赔要求, 与监理人协商确认后, 给予补偿。

2.2 计量支付及竣工结算

单价合同在合同管理中具有便于计量支付及竣工结算的特点, 且合同的公正性及可操作性相对较好。合同履行中, 发包人只要按照合同约定的时间、方式和经监理人确认的符合质量要求的已完成项目工程量, 按相应项目的清单单价计算支付工程进度款。当承包人按照合同规定的内容全部完成所承包的工程, 并符合合同要求, 经验收质量合格后, 根据清单中实际完成的工程量和工程变更的增减工程量乘以相应单价, 即为竣工结算价款。

3 索赔的处理

在传统的招标方式中, “低价中标、高价索赔”的现象屡见不鲜, 其中, 设计变更、现场签证、技术措施费用及价格是索赔的主要内容。对工程量清单计价的合同结构, 其单项工程的综合单价不因施工难易程度、施工技术措施差异、取费等变化而调整, 从而减少了承包人的索赔。

但是, 若发包人提供的清单工程量与实际差异较大时, 承包人的索赔也将大大增加:a.工程量的错误使承包人不仅会通过因不平衡报价获取了超额利润, 而且还会提出施工索赔。b.工程量的错误还将增加变更工程的处理难度。由于承包人采用了不平衡报价, 当合同发生设计变更而引起工程量清单中工程量的增减时, 会使得发包人不得不与承包人协商确定新的单价, 对变更工程进行计价。

4 结论

招标文件是招标投标的核心, 而工程量清单是招标文件的关键, 是确定合同价款、计算工程变更价款、追加合同价款、支付工程进度款、竣工结算和处理索赔的依据。准确、全面和规范的工程量清单既有利于工程费用的管理, 也有利于发包人对工程系统目标的控制。

责任编辑:鲁艳

摘要：我国工程造价管理正处于向“量价分离”的市场模式转变时期, 既没有工程量清单计价新模式的合同文本, 也没有相应合同管理的措施, 将参照国际FIDIC合同条件, 探讨清单计价合同的订立、履行及其索赔事件处理。

工程量清单模式下招标管理探析 第10篇

工程量清单计价是建设工程在招投标工作中, 投标人根据招标人提供的招投标文件及工程量清单中的项目及工程数量, 结合自身企业的定额, 合理确定人工、材料、机械等要素的投入与配置, 优化组合, 合理控制现场管理费用和施工技术费用, 按自身的技术、财务、管理能力进行投标报价, 并经专家评审的投标价格最低 (投标价格低于成本的除外) 中标的工程造价计价模式。

1 工程量清单在招标中的作用

优化工程设计是实施工程造价事前控制的最有效的手段, 而工程招标对设计目标的实现有着至关重要的作用, 是工程造价事前控制的一个关键性环节。工程量清单在招标文件中所占篇幅多, 并且关键性的内容。因为招标工程量清单合理与否, 不仅影响投标报价的合理性, 而且对工程实施过程中的质量和造价控制都会有直接的影响。工程量清单计价的实施, 提高了招投标工作的透明度, 为承包商竞争提供了一个共同的起点。由于淡化了标底的作用, 把它仅作为评标的参考条件, 设与不设均可, 不再成为中标的直接依据, 消除了编制标底给招标活动带来的负面影响, 彻底避免了标底的跑、漏、靠现象, 使招标工程真正做到了符合“公开、公平、公正、诚实信用的原则”。概括起来, 招标工程量清单在工程造价控制中的作用主要有以下几方面: (1) 是投标人投标报价的共同基础。 (2) 是承包商编制施工进度计划的依据。 (3) 是承包商制定资金需求计划和业主制定投资计划的依据。 (4) 是工程计量与支付的依据。

2 加强工程量清单模式下的招标管理

2.1 提高招投标管理人员、工程造价从业人员的自身素质

现代管理工作要求基建工作招投标管理人员及概预算人员必须充分了解基本建设的程序, 知晓国家相关的法律、法规, 加强职业道德教育, 使其能以维护国家和公共利益为宗旨, 严格按照相关法律、法规开展招投标工作。

2.2 提供高水平、无纰漏的完整的招标文件

招标文件的编制必须充分反映工程的实际情况, 针对工程要求逐项逐条地提出详细的细则, 条款严谨、明确, 严禁漏项或与实际不符, 以免中标施工后突破原标价, 不仅给结算工作带来麻烦, 而且难以控制工程造价。

2.3 保证施工图的设计质量

近年来, 国家基本建设投资增幅很快, 设计单位业务量较为饱和, 因此设计质量、设计深度往往达不到国家要求, 有些图纸工程做法及要求不明确, 影响工程量计算及明确特殊材料要求, 致使工程开工后图纸变更、修改设计、明确做法等联系单过多, 给工程造价调整打开缺口, 使工程量清单招标失去意义, 所以必须保证施工图的设计质量与设计深度。

2.4 对工程概预算人员的要求

熟悉施工图纸, 全面详细了解设计意图和工程全貌, 结合统一项目划分, 正确分析工程中各分部分项工程;充分了解施工组织设计及施工方案等, 以便确定清单项目。只有熟悉了工程量清单的计价规范后, 才能够准确计算工程量。

2.5 增加招投标的透明度, 提高评标的科学性

当前, 招标投标工作中存在着许多弊端, 有些工程招标人也发布了公告, 开展了登记、审查、开标、评标等一系列程序, 表面上按照程序操作, 实际上却存在着出卖标底, 互相串标, 互相陪标等现象。有的承包商为了中标, 打通业主、评委, 打人情分、受贿分;或者干脆编造假投标文件, 提供假证件、假资料;甚至有的工程开标前就已暗定了承包商。一些业主仍单纯看重报价高低, 以取低标为主。评标过程中自由性、随意性大, 规范性不强;评标中定性因素多, 定量因素少, 缺乏客观公正, 开标后议标现象仍然存在, 甚至把公开招标演变为透明度极低的议标。所以, 要体现招标投标的公平合理, 评标定标是最关键的环节, 必须有一个公正合理、科学先进、操作准确的评标办法, 利用工程量清单来有效地解决以上遇到的一些问题, 提高投标的效率。

2.6 利用工程量清单, 减少投标单位成本

实行工程量清单, 投标单位不必在工程量计算上煞费苦心, 避免了招标方、审核方、投标方重复计算工程量, 节省了大量的人力、物力, 同时缩短了投标报价编制的时间和招标周期。而且有利于中标企业精心组织施工, 控制成本。中标企业通过对单位工程成本、利润进行分析, 统筹考虑、精心选择施工方案, 根据企业定额或劳动定额合理确定人工材料、施工机械要素的投人与配置, 优化组合, 合理控制现场费用和施工技术措施费用等, 更好地履行承诺, 抓好工程质量和工期。

3 结语

工程量清单满足竞争的需要, 符合我国当前工程造价体制改革“统一量、指导价、竞争费”的大原则, 有利于业主选择价格适中、信誉好的优秀施工单位, 在项目实施过程的各个阶段, 从组织、技术、经济等多方面, 采取主动控制的方法和措施, 从而促进招标工作的开展。

参考文献

[1]俞国亭.建筑工程造价动态控制全过程管理探讨[J].大众科学, 2008 (7) .