旅游文化企业预算管理

旅游文化企业预算管理（精选12篇）

旅游文化企业预算管理 第1篇

一、旅游文化企业实施预算管理中存在的问题

1.盲目照搬预算管理模式

随着我国各个行业的企业都在开展全面预算管理的热潮, 许多企业开展与成本为导向的预算管理模式、以现金流为导向的预算管理模式以及以销售为导向的预算管理模式。不同的预算管理模式的出现给企业进行预算管理模式的选择带来了困难, 目前许多旅游文化企业在实施预算管理的过程中, 没有明确企业的目标定位与发展战略, 选择不合适的甚至错误的预算管理方式, 错误的预算管理模式与企业自身特点以及惬意的发展阶段存在许多不相适应的地方, 给企业的发展和预算管理带来了巨大的风险和隐患, 不利于旅游文化企业的健康发展。

2.缺乏有效的激励配套措施

旅游文化企业在实施预算管理的过程中由于缺乏健全的激励与考核机制, 造成了预算管理的实施效果得不到实现。主要表现在以下几个方面, 首先是缺乏配套的奖惩措施, 没有相应的奖励激励机制, 缺乏健全的预算绩效考核机制与企业预算管理体系进行衔接和挂钩, 削弱了预算管理的控制目标。其次, 旅游文化企业在进行以预算标准对企业的部门和个人进行考核时, 存在过度强调客观因素对于预算绩效的消极影响, 而避开主观因素的影响。另外, 在进行预算目标考核的过程中, 存在掺杂个人情感等因素, 严重影响了企业预算管理的效果的实现。

3.缺乏对预算管理的重要性的认识

旅游文化企业对企业的财务预算管理的重要性和作用以及重视程度严重不足, 没能够将企业的预算管理与控制作为企业管理中的重要环节和关键来抓。旅游文化企业对预算管理的概念认识不清楚。认为对企业的经营计划做好组织安排, 就是做好了企业的预算管理和控制。这种观点没有将预算管理作为企业战略发展的重要工具。企业领导者和企业各级管理人员对企业预算管理与控制缺乏正确的、科学的认识, 严重制约了预算管理与控制在现代旅游文化企业管理中有效作用的发挥。现代企业衡量企业管理水平高低的一个重要的标准就是是否实施全面预算管理, 而目前许多旅游文化企业对预算管理认识不清, 对如何组织和实施预算缺乏基本的认识, 比如会影响旅游文化企业的健康稳定发展。

4.缺乏有效的预算执行和过程控制

旅游文化企业的预算管理的目标是对企业的管理、资金、成本等进行预算, 并为旅游文化企业的各项经营管理活动的有效进行提供指导。但是, 在旅游文化企业预算管理过程中, 预算执行和预算目标考核往往流于形式, 没能够真正发挥企业预算管理的作用。在旅游文化企业预算执行的过程中, 预算管理目标的落实流于形式, 对企业经营管理活动过程中的影响因素和环境缺乏思考。当旅游文化企业在经营管理活动中发挥重大变化的时候, 旅游企业预算管理缺乏相应的应变机制, 造成旅游文化企业预算管理执行缺乏有效调整。另外, 企业预算管理存在的一个重要问题就是企业预算管理缺乏健全的管理制度和控制机制。旅游文化企业的预算管理制度的不完善、不健全, 造成预算管理的完整性、规范性不足。在旅游文化企业的经营管理过程中, 缺乏健全的预算控制机制, 会造成企业预算管理的不理想, 没有健全的预算控制机制, 旅游文化企业在预算执行的过程中随意性较大, 影响企业预算管理的严肃性和权威性。

5.预算管理的信息化建设有待加强

现代企业制度在旅游文化企业中的建立是伴随着信息技术的发展和现代网络技术的发展而进行的。当前, 旅游文化企业在预算管理的信息化建设方面依旧存在着许多的不足, 严重的影响到了旅游文化企业的预算管理的有效性加强。当前企业开展全面预算管理的信息化的一个发展方向就是企业上下采用统一的、高效的财务管理软件, 实现旅游文化企业业务流程与企业的财务信息一体化的实现, 许多企业还采用和自主开发了适合旅游文化企业自身特点的ERP系统软件, 加大的提高了企业在预算管理信息化程度。目前, 我国许多旅游文化企业在信息化建设方面的不足, 制约了企业采购以及成本核算等环节的财务资金信息时效性, 不利于企业的预算管理水平的提高。

二、改善旅游文化企业预算管理的建设性意见

1.企业应科学选用不同预算管理模式

作为旅游文化企业, 其企业生命周期同样存在着初创期、成长期、成熟期以及衰退期等四个阶段, 在旅游文化企业发展的不同生命周期中, 其预算管理的核心是各不相同的。首先, 旅游企业在初创期, 必须以资本预算作为企业预算管理的核心, 注重对投资的风险控制, 防止大量的资本支出和现金流出, 降低企业经营的不确定性。其次, 当旅游文化企业发展到成长期阶段时, 企业应该以销售为核心编制企业的预算, 为企业的销售目标的实现, 营销战略的实施以及企业市场竞争力的全面提升提供有效的预算管理支持。再次, 企业当步入成熟期发展阶段时, 旅游文化企业的预算管理的核心应该向成本核算转变。这一阶段, 企业的市场占有率得到了保证, 市场价格也趋向稳定因此, 企业面临巨大的管理压力和成本压力。因此, 企业预算管理在这一时期的目标应该将重点放在企业的成本控制上面, 企业应该以成本控制作为企业预算编制的核心。以成本为核心作为企业预算管理和预算编制的核心, 是大多数成熟期的企业的具有战略性意义的预算管理模式选择。最后, 当企业步入衰退期时, 企业面临市场份额的下降和市场占有率的下降, 企业的销售业绩出现负增长态势, 因此, 在这一阶段, 企业应该以现金预算作为企业预算管理的核心。有效的监控现金的有效回收和利用是这一阶段企业预算管理的关键所在。

2.加强对旅游文化企业预算管理的重视

旅游文化企业与其他行业企业相同, 是市场经济的主体, 是组织社会化的盈利性组织。因此旅游文化企业为了寻求生存和发展机会, 必须不断的创新和改善企业的管理模式, 树立系统的全局观念, 重视企业财务预算管理与控制在企业经营管理活动中的地位与作用, 建立旅游文化企业内部各个层级的预算管理机构, 促进旅游文化企业预算管理实施的组织保障。另外, 旅游文化企业应该加强对领导者、管理者以及员工的预算管理的观念的认识, 提高企业内部成员的预算管理与控制意识, 推动员工参与企业预算管理的责任感和积极性的提升使得全面预算管理和科学的预算管理模式在企业内部得到认可和深入推广。

3.完善预算管理相关激励机制建设

对于旅游文化企业内部而言, 完善的预算管理制度和奖励机制对于提高员工参与热情, 促进预算执行的有效性具有重要意义。旅游文化企业将预算方案分解时, 应该将预算管理落实到各个预算责任中心、管理人员以及员工身上, 充分的发挥企业全面预算管理的作用和效率。通过建立健全旅游文化企业预算管理与控制的激励机制, 鼓励企业内部员工积极参与旅游文化企业全面预算管理, 注重对企业员工的激励, 营造旅游文化企业预算管理的环境氛围, 提高旅游文化企业员工在预算管理执行中的责任心和自觉性。

4.完善预算审批制度和预算监督体系的建设

旅游文化企业的预算管理目标的有效实现, 需要完善的预算审批程序的制定, 旅游文化企业的预算审批不能够依照企业领导的主观臆断, 应该在透明有序的条件下进行。通常旅游文化企业在进行企业的预算审批时, 应该成立专门的预算管理委员会, 通过专门机构提供专业角度, 为企业的预算编制提供科学的依据和参考, 预算管理委员会通过对预算方案的综合考虑和分析来决定预算方案是否通过。旅游文化企业通过采取科学的预算审批和监督方法, 能够有效的加强旅游文化企业预算管理监督。

预算管理的有效性对旅游文化企业的持续经营和战略发展产生重大影响。目前, 旅游文化企业的竞争日益激烈, 企业如果不健全内部管理, 提高内部控制水平, 实施有效的预算管理, 势必将在激烈的市场竞争中遭到淘汰。因此, 旅游文化企业应该重视预算管理的科学实施和有效执行, 重视预算管理, 选择科学的预算管理模式, 加强预算监督和预算审批, 采用有效的激励配套机制, 加强预算管理的信息化水平, 促进预算管理目标的有效实现, 提高旅游文化企业的预算管理水平。

参考文献

[1]秦世宝.全面预算管理在现代企业中的应用研究[J].中国市场, 2007 (13)

[2]尹鸿燕.企业全面预算管理及管理创新[J].会计之友 (中旬刊) , 2006 (3)

[3]张建红.企业全面预算管理的问题及对策[J].时代经贸 (下旬刊) , 2008 (5)

企业预算管理 第2篇

资金预算执行作为完成企业预算管理目标的关键所在，已成为企业财务管理的一项重要环节，它是企业内部控制体系的核心。

以往开展的资金管理，预算管理制度不健全，资金使用金额往往只能以“大概多少”进行安排，随意性较大，不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制，大大降低了资金的使用效率。为弥补这个缺陷，将资金预算工作执行到实处，分公司财务科指定各个科室、分站每月需编制资金预算表，具体明确了预算上报时间、上报责任人。编制要求坚持实事求是的原则，不多报、不虚报，要结合本部门的生产经营计划，合理安排，并结合以前计划的执行情况，合理预测，适当调整。作为资金预算的编制和上报人员，要加强与本部门人员的沟通，了解影响资金计划执行的各种财务要素，以确保资金预算起到真正地指导意义。

预算管理的文化自觉 第3篇

经济效益是企业管理者最关注的焦点，如何实现最大效益，是企业经营管理的最终目标。全面预算管理作为集团公司内控监管的主线，是全面覆盖、全过程管理和全员参与的一种整合性管理手段，通过有效聚集和分配，使企业内部各部门、各环节做到统筹规划、协调行动。同时，作为聚焦企业战略管理体系实施中的重要一环，发挥全面预算管理的轴心作用，能够有力地提升企业的决策力和管控力。

纵观当前，我国企业在预算管理上还存在一定的弊病，影响了效益的最大化。

不足及原因

当前我国的企业预算管理存在问题主要体现在各级管理主动参与预算管理积极性不够和预算执行控制力不强，对企业预算管理的意识不到位；各级管理之间没有形成上下“共谋发展之要，共唱和谐之音，共行激情之道”的良好氛围，因而使得企业预算难以确保目标和结果的一致性，等等。

预算管理意识不到位。预算管理体系中各级管理层没有认真履行“委托-代理”责任，没有真正意识到预算管理在企业管理中的重要地位，仅把预算管理作为上级交待的任务来完成，编制预算的主要目的也是为了明天开展工作有钱用，甚至在组织本级预算管理工作与完成上级预算管理工作中存在两种截然不同的态度。

各级管理层和员工对企业使命、愿景和战略目标不甚了解，或者缺乏认同感。导致各级管理层和员工的价值取向和追求的目标与企业的战略目标相差甚远。预算编制过程中各级责任主体与上级单位讨价还价，导致各级预算责任主体与集团公司预算目标上不能达到一致。在编制过程中，设法留有余地，以轻易完成预算指标，争取好的评价；或者持有“头戴三尺帽，不怕砍一截”的思想，因而编制出来的预算必然失去提升企业价值和支撑战略目标实现的作用。

预算执行的控制力不强。在管理过程中规避预算控制，随意超预算执行现象时有发生，预算管理成为一种形式，没有发挥预算管理在经营管理中的导向作用。

上述三种情况的产生，主要原因是预算管理缺乏企业文化的支撑，执行阻力大，难以得到各级管理层应有的认同和支持。

文化影响管理

我国近几年的企业管理实践已经表明，管理是一个企业独特文化的反映，管理过程的有效性在很大程度上取决于企业文化。企业的行为模式、目标和战略的制定、业绩的衡量和报告，对履行社会责任的态度，都受企业文化影响。所以，加强企业文化建设对预算管理具有强有力的推进作用。具体来说，企业文化对企业预算的影响主要体现在以下几方面：

——对预算管理意识的影响。企业价值观是企业文化的核心，对企业及员工行为起到导向和规范作用。创新的企业文化带来更多的理性行为，创造一种员工自我管理的工作环境、个人勇于承担责任的氛围和适宜的激励环境，将会很好地解决“委托-代理关系”以及“授权、分级、归口管理”等长期困扰企业管理的瓶颈问题，真正为做好预算管理工作打造一个良好的环境。在企业文化影响下，各级管理层和广大员工将会以积极、主动的姿态，增强预算管理的责任心，把“要我预算”变为“我要预算”；不把预算管理当作束手缚脚的东西，真正把预算管理作为实现企业战略目标的保障工具。

——对企业目标的影响。通过企业文化的凝聚作用，树立企业员工积极向上的工作态度和优秀的职业道德修养，在共同价值观的驱动下，各级管理层、广大员工与企业目标相一致，从而提高预算目标的认同度，促使各级责任主体预算目标与上级经营目标一致。各级管理层和广大员工将会把实现公司愿景和价值追求作为自身努力的方向，这是因为：

企业文化能够消除企业各级预算目标不一致而造成的利益冲突，使各个层面的预算目标有机统一。企业目标是企业文化有机的组成部分，是企业理念的重要内容，需要企业全体成员认同和消化。企业道德也在一定程度上对企业预算的目标产生影响，高尚的道德素质能够本着企业的基本利益对企业预算进行正确估量。从伦理上协调企业与社会、企业内部之间的行为规范，把个人利益、小集体利益与企业利益、社会利益结合起来，形成内在的驱动。

预算的参与需要较多的工作信息，预算参与包括分享外部信息、分析内部信息、内部依存单位之间的合作、增加激励、增加满意度、减少预算松弛、减少工作相关紧张，其中，最重要的是分享内外部信息和内部依存单位之间的合作 。企业文化减少了预算信息的不对称性，提高了企业预算的准确度。企业员工的各种决策大部分是在结合自身获取信息的前提下进行的利益权衡结果，大部分时候只是追求实现眼前利益，而对长远利益的关注度不高，这就与管理层的预算目标产生一定差异。所以，要加强企业预算目标的实现，就需要解决企业成员间的信息不协调，制造一个较好的沟通渠道，使得企业成员充分了解企业的未来发展方向，形成共同的奋斗目标。另外，管理者也要加强对企业员工想法的了解，激发企业员工对企业热爱和对工作热爱，从而提高企业的经营效率，使得企业和员工双方都能实现最大的收益。而企业文化又恰好是实现这一基本目标的内在力量，企业文化较好地创造了一种完整信息的环境，通过沟通实现利益和目标的一致。

——对企业预算执行力的影响。我们在企业管理中，有时候并不是缺乏一种恰当的管理工具，而是缺乏执行力，体现在预算管理上，就是较为完善的预算管理体系容易建立，但预算管理政策在各级管理者中贯彻落实到位不容易。

企业文化一旦融入企业的经营管理，被全体员工所认同并实践，就会产生巨大的推动力。如：企業文化中对制度遵循作出了合理诠释：“没有规矩，不成方圆。”“按照现代企业制度所建立的各项管理规章制度和工作流程规范，它是企业健康运行、和谐发展的重要保障。”等等，这些观点能够很好地引导员工依制度而行，人人按规章办事。

预算过程需要对企业内部各要素进行调和，使其发挥最大的效用，在这过程中除了要掌握专业知识外，更重要的是要从业者身上反映出应该具备的职业道德和职业素质。有人说“态度决定一切”，可以想象一个“节奏要更快、标准要更高、工作要更实、状态要更好”的理性务实的企业文化，她不仅很好地体现了风清、气正、心齐的企业精神面貌，而且会成为企业的基本信仰、精神支柱，能够唤起企业成员的工作热情，促进预算管理者的思想统一，能在既定预算目标的前提下积极做好工作，并能够从主观上杜绝预算管理者“高估冒算、超预算执行、规避预算控制”等等不良做法。

（责任编辑：李万全）

旅游文化企业预算管理 第4篇

关键词：预算管理,个人行为,组织文化

收录日期:2012年11月15日

预算管理在企业管理中居于举足轻重的地位 (高严, 2011) , 预算几乎是所有组织管理控制的基石, 对组织的绩效评估与薪酬激励有重要作用 (潘飞, 2007) 。古人也云:“凡事预则立, 不预则废”。而在实际企业运作过程中, 通过国内外专家学者的著作就会发现, 预算在企业管理中越来越只是个形式问题, 没有发挥实质作用。

一、预算问题的产生根源

佟成生 (2010) 在《企业预算管理的功能:决策, 抑或控制》提到预算管理的基本功能就是决策和控制。郑石桥等提到, 预算作为一个常用的管理控制手段, 主要发挥两个方面的功能:一是激励功能, 即以预算作为业绩评价的标准, 以预算完成情况作为计算报酬的主要依据;二是计划功能, 即通过预算来优化资源的配置, 实现组织的战略目标。可以说, 综合前面学者的理论, 基于代理理论来讲, 在所有权和管理权分离的现代企业制度下, 预算做得好坏影响企业的走向和委托人的效用满足程度;也决定了管理人员的绩效薪酬及其个人效用满足程度。

预算管理问题的出现, 是预算功能没有发挥出它本来应有的作用;是预算功能发生紊乱;是人为导致的。企业的预算行为问题归根结底是人与人的问题 (郑婷婷, 2010) 。在代理理论下, 现代企业所有权和管理权的分离, 管理者的业绩评价由所有者来决定, 而所有者不能事事亲为, 只会通过管理者做的预算指标和实际得到的结果的差值来进行评价管理者的工作努力程度, 从而决定管理人员的薪酬;管理人员得到的报酬丰厚或者私利得到满足也就罢了, 如果不如意, 要么就“良禽择木而栖”, 要么就会思考原因。采取后者的管理人从而采取措施, 想办法。上有政策, 下有对策。由于管理人员时时刻刻都在经营着企业, 掌握的信息比所有者要多得多, 造成两者之间信息不对称, 在这样的情况下, 管理者的机会来了, 机会主义行为发生了。

就这样, 所有者与管理者之间的利益点不一样, 作为考察管理人员的业绩和评价的主要指标预算就发挥不了实际功能, 管理者会利用自己手上的独有信息, 利用与上层的信息不对称, 选择机会主义行为, 产生预算松弛, 预算卸责和预算寻租等问题。

在预算评价中, 由于利己行为的发生, 管理者利用二者信息不对称, 高估成本, 低估收入, 从而产生预算松弛。组织中的预算松弛是十分普遍的 (潘飞, 2008) 。预算松弛是预算责任人在预算编制和预算执行中的机会主义行为 (Stevens, 2002) 。在代理理论框架下, 预算编制过程被看作是一个信息交换过程 (佟冬生, 2010) , 预算松弛是特指预算编制过程中的利己行为, 预算责任人为了多获得报酬, 尽量将预算数确定在较低水平, 以防止自己完成不了预期的目标而受到惩罚。持有私人信息的企业可以利用其信息优势地位进行寻租 (姜翰等, 2009) , 寻租显然是一种机会主义行为 (高严, 2011) , 预算寻租的产生也是管理人利用信息不对称, 选择机会主义行为而导致的。预算卸责正是代理人签订预算契约后, 利用信息不对称, 采用隐藏行为, 以损害委托人利益所导致的必然结果 (高严, 2011) 。它是一项预算签约后的预算机会主义形式, 是管理人面对不好的事听之任之, 消极面对, 也是管理人不尽力的表现。这些问题都是信息不对称和管理者私利所导致的, 只要存在契约关系, 只要信息不对称和自利行为共同存在, 就会出现机会主义行为 (高严, 2011) 。

信息不对称是消除不了的, 谁都有秘密。况且信息掌握在人的手里, 是有主观思维的人。那么我们就可以尝试从主导者—人来着手, 自己主动来消除信息不对称程度, 那么所有者对情况理解更多, 那么就更好地避免预算问题的产生, 也就更合理地设立业绩评价制度、薪酬制度等来使管理者的私利得到更好地满足, 双方更好地了解, 互信合作。

上述讲到预算的效率不高使预算功能发生质变, 产生预算问题而导致的;而预算问题又是由于信息不对称和个人私利行为导致管理者机会主义从而导致预算问题的。我们也可以说, 解决好预算问题就可以更好地履行预算功能, 提高预算效率, 进而提高企业运作效率。对于信息不对称问题, 我们要从掌握特殊信息的人着手, 改善管理者个人行为就可以降低信息不对称程度, 从而避免机会主义的产生, 从而解决预算问题, 提高预算效率, 使预算功能重新回到正轨上。

至于私利, 在管理学中的人是指“经济人”, 它认为人是有私利的 (高严、彭韶兵, 2009) 。如果人的行为不受到私利影响也就不会产生这种行为了, 每个人的行为都是有目的的, 如果不是私利, 管理人就不会成为受托人, 委托人也就不存在了, 所谓“天下熙熙皆为利来, 天下攘攘皆为利往”就是如此。

那么我们可以说, 提高预算效率, 就需解决好信息不对称问题, 而信息不对称产生了选择机会主义行为是人的行为问题。也就是说, 改善了人的行为就可以解决好预算问题, 从而提高预算效率, 这也是本文的宗旨所在。

二、人的行为与企业组织文化

内部控制系统中的“人”, 包括管理者、员工、投资者、供应商、客户以及政府 (王竹泉, 2010) , 我们研究人的行为也是基于内部控制中的人的行为来说话的。人是有私利的, 它的行为是有目的性的, 比如思考、计划等等的行为。人是最不可以把握的。我们可以做的就是影响, 所谓“近朱者赤, 近墨者黑”就是如此。那么, 内部控制, 或者说企业预算管理中的人的行为是受到什么影响呢?美国著名的文化人类学家怀特说过“行为是文化的函数”。文化的因素对人的行为的影响是潜移默化的, 他们会被认为是“这就是做事的方式”而被自动执行 (王竹泉, 2010) , 得到人的行为受到文化的影响;而文化包含太广, 更进一步来说, 企业文化根植于组织之中, 对组织成员的行为和企业的发展有重大的影响 (邢以群等, 2006) 。范广垠 (2009) 也认为, 组织文化研究就是为了对人的行为定向进行优化和管理。我们可以说, 人的行为是受到组织文化影响的。

什么是组织文化?《内部控制应用指引》称, “企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神, 以及在此基础上形成的行为规范的总称。”邢以群等解释, 企业文化是处于一定社会经济文化背景下的企业, 在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观, 以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯及外化的企业形象的集合。

它是在企业员工认可的行为规范, 员工对企业文化认同感强烈, 事事关己, 积极参与预算, 那么企业运行不顺的问题相对不认同而言就会少许多。是否取得员工的大力支持和社会的广泛认可, 是检验企业内部控制人本化程度的主要标准, 也是衡量企业内部控制绩效及企业可持续发展的关键指标 (王海兵, 2011) 。

企业文化是一种非正式制度, 相比于正式制度而言, 更活络些, 更“软”一些, 更容易接受些。在长期工作实践中发展起来, 得到员工的认可。认可高, 就会遵循企业文化的这种做事方式, 全体上下一致, 每个人的价值观一致, 心齐, 办事努力, 沟通协调的很好, 信息不对称程度大大降低, 机会主义行为就不会发生, 那么预算等问题就不会出现了。

企业文化有好坏之分, 优良的组织文化能够指导员工自觉调整其价值目标和个人偏好, 解决组织内部的利益冲突, 避免过激行为的发生。而充斥着欺骗、钻营、徇私、尔虞我诈、弱肉强食劣质文化的组织则会助长组织内部的恶性竞争 (曹升元、赵周杰, 2010) 。

所以, 人的行为是受到组织文化影响的, 且好的文化或者是健康的文化对员工行为有积极向善的作用和影响, 而不健康的文化会导致员工自私自利严重, 恶性竞争。

三、组织文化与预算效率

本文阐述了预算作为内部控制的基础, 预算的好坏很关键。预算问题是普遍存在的, 预算松弛、预算卸责、预算寻租、预算棘轮效应在不同的企业屡见不鲜。预算效率低下是预算功能没有发挥实际作用, 发生的问题基本上是由于信息不对称和自利行为产生的机会主义所导致的, 而种种的一切都最终归结为个人的行为原因。个人的行为不是凭空产生的, 它是长期受到企业内部控制环境中的企业文化因素影响的, 好的企业文化会引导企业每个员工往善的方向发展, 为企业快速发展做出自大的努力, 贡献自己的力量;而不好的文化就会导致相反的结果, 内部控制系统会只是个形式, 每个人都有自己的打算, 心不往一处想, 力不往一处使, 预算松弛、预算卸责、预算棘轮和预算寻租就会产生, 最后降低预算效率。预算效率低下, 企业生存困难, 最终结果, 不言而喻。所以, 一个企业的组织文化会对这个企业的预算效率产生影响, 并且影响很大, 好的企业文化会改善和提高预算效率, 不好的组织文化会降低预算效率。因此, 企业应当关注企业文化的建设, 建立好的文化氛围, 引导员工正确的价值观, 培养员工良好的文化素养, 这样不仅预算问题得到解决, 企业许多问题都会得到解决。

参考文献

[1]曹升元, 赵周杰.基于组织文化的会计行为优化研究.会计研究, 2010.6.

[2]李成云.企业文化:内部控制的灵魂.学术研究, 2011.11.

企业全面预算管理论文 第5篇

一、确定全面预算管理目标

首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目标。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。

从内容上看可将预算目标分解为以经营计划为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的生产预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、成本等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。其中业务类预算是基础，财务类预算是关键，在企业扩大或收购期资本预算又成为重点。

其次，企业应该通过有效的方法来确定全面预算管理的目标。

当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越规范，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已达到了一个“压预算”的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。

传统的预算激励原理是对于超出预算实施奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸大完成预算的困难等；或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样就将预算管理的初衷扭曲化了。当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。

真实诱导预算的基本思路是少报罚、多报不奖，超额按系数奖励，不足补差额。系数制定过程中要注意少报惩罚系数，要介于超基数奖励系数的一半至一倍之间。这里举个例子，基本条件是上级要求的利润为120万元、两个下级部门A与B分别自报100万元与160万元、合同基数取上级要求与下级自报的平均数、假设期末实际都完成160万元，超基数奖励系数为0.8，少报惩罚系数为0.6。根据上述资料可计算得知，部门A的合同基数为110万元，超基数奖励为40万元，少报惩罚为36万元，净奖励为4万元；部门B的合同基数为140万元，超基数奖励为16万元，少报惩罚为0万元，净奖励为16万元。在这个例子中不是自报越多奖励得越多吗？当然，自报数也不是无止境的，个人认为当实际完成数与自报数基本一致时所得到的奖励应该是最多的。在这种预算编制方法下，向广大下级部门编制者引入了一个“务实”的导向，又由于实际完成情况存在很多不确定性，编制者将不得不根据实际情况努力做出真实的预算。

二、选择合适的编制方法

不管是何种预算的编制程序与方法，都需要内部认真研究与部署，围绕关键点展开，上下结合，达成共识。

在销售预算编制过程中，有些目标制定者盲目地要求每年递增一个固定比例，这样非常不科学。本人认为，目标利润分析与市场预测是两个非常关键的要点。目标利润可以根据行业趋势、企业发展战略确定，在此基础上可测算得出“保利点”，即能够使固定成本与目标利润的和得到满足的最低销售额。市场预测也很重要，它是对目标利润的平衡修正。企业要充分考虑经济周期、行业发展、竞争对手等客观因素，并适时调整定价策略、信用政策、宣传促销等销售手段。

在规模较大的企业中，下级单位对固定成本及其对应的保本点没有充分的认识，造成预算编制过程中出现过度自足的现象。这就需要强化固定成本的意识，将下级单位尽可能划分为利润中心，将集团资产合理地分解到下级单位以使其自行承担折旧费用，从而准确计算该利润中心所创造的贡献。

在期间费用预算编制中，可以将其分解为变动费用与固定费用，分别参考变动水平与固定额度来确定。此类预算中寻找驱动因素成为关键。如研究工资项目时应该考虑职工岗位、工人人数及人均工资水平，奖金项目应考虑业绩指标与奖励额度及比率，广告宣传费、包装运输费及售后服务费要考虑销售收入与费用比率等因素，修理费要考虑大修的维修计划与可行性研究、小修的成本额度，租赁费要考虑租赁时间与租金标准，折旧费应考虑固定资产原值、净残值与折旧年限，业务招待与差旅费要考虑人次、地点及人均费用标准，培训费应考虑立项计划与培训明细等。这些驱动因素往往体现在企业的经营管理规章制度中，所以预算编制者要深入研究与体会经营者的言行意图。

三、全面预算的考核与评价

还有一个很关键的地方是，要建立有效地考核与绩效评价。本人认为股权激励制度与经济附加值管理值得借鉴。

首先，股权激励是一种“放长线钓大鱼”的绩效考核制度。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉地为公司的长期发展服务的一种激励方法。这种激励方法又可分为现股激励、期股激励和期权激励。在期股和期权激励中，公司员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于公司员工获得了购股资金的贴息优惠。企业可以根据情况采取不同形式的激励措施，将既会达到激励的目的，又为企业节约了大量资金。

其次，经济附加值是一种突破传统“井底之蛙”思维模式的考核制度。比如在营口港务集团目前的财务管理模式下，由于投资与筹资基本处于有计划控制的阶段，基层众多的管理人员更多关心的是实际经营运作层面，很少考虑本基层运营所需资金的筹措、运营的项目是否满足目前的可行性要求，更加不会顾及由此产生的财务风险。比如，基层部门会在完成计划的时候认为本单位实现了很多收入，从而为企业做出了贡献。其实，如果没有集团从银行、股市、基金机构、债券市场筹集来的大量资金，没有集团各职能部门审时度势确定的良好资金投向，就不会有如此好的业务可供运作，更谈不上能为企业做多少贡献了。所以，大家都要有经济附加值(EVA)管理的思想。

EVA管理的基本要点是不仅要看企业实现的会计利润，还要考虑机会成本。如果放在目前本集团来看，本人认为可以将机会成本理解为还未分解到基层的筹资费用、资金使用费用、职能部门费用。比如某一专业化泊位，其运营效益很好，但如果考虑如此庞大的泊位筹资费用、资金使用费用、职能规划与设计费用的话，其经济指标会大打折扣，这个经济指标就是经济附加值的运用。如果全集团都用这种经济指标来考核，让那些创造高收入的基层人员都有一种大局意识，将会使绩效考核走向更加科学、更加全面的道路。

企业预算管理探析 第6篇

关键词:预算管理;内涵;措施

从20世纪80年代改革开放后,全面预算的概念和理论开始进入我国。但是预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广。近些年,随着我国经济与世界经济的不断融合,企业的视野越来越开阔,外国企业采取预算管理取得的成效使我国的大多数企业真正认识到预算管理的重要性与迫切性。虽然企业意识到预算管理的重要性,但我国实行预算管理的企业,由于对预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验,预算管理未能取得预期的效果。笔者基于从事预算管理的的多年工作经历,并结合企业在实施预算管理的现状,为企业的实行预算提出了相关建议。

一、企业实行预算管理的必要性

1.预算管理的内涵

预算是以资本计划和运营计划为依据,并对其进行进一步的分解,使之具体化为企业内部各管理部门、分支机构的目标,以此作为日常工作的参考标准和事后进行业绩评价的依据,通常表现为货币化的计划。而预算管理是指在企业在资本计划和运营计划的指导下,为企业各项管理以及执行各项业务主体制定明确的目标,以此作为其工作展开和业绩评价的财务参照标准,从而成为实现公司战略、经营计划和日常业务执行紧密结合的有效管理工具。

2.企业实施预算管理是提高公司治理水平的必然要求

现代企业由于其规模庞大,结构复杂,经营环境的复杂多变,运营管理过程中很容易出现纰漏,一个细小的问题和疏漏都可能引发比较大的危机,预算管理的实施有利于发现管理中的漏洞,同时为出资人提供了合理有效监督的平台,有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。同时,全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾。随着我国经济体制改革的不断深入,企业的产权结构逐渐趋于多元化,出现了所有权与经营权的两权分离。投资者不仅关注企业当前实现的利润,而且关注企业未来的盈利能力和发展能力和利润的质量。在这种情况下,全面预算管理有利于企业经营预警机制的建立,落实企业目标责任,挖掘企业资源潜力,实施精细生产、流程再造等现代管理模式。

3.企业实施预算管理是提高企业竞争力的必然要求

提高经济效益的有效途径以市场为导向、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理,可以合理配置企业内部资源,以保证最大限度地满足市场需求,长期在市场上获得最大收益。同时通过自上而下、自下而上的“层层下达,层层反馈”过程,将预算指标层层分解,落实到各责任单位,为提高企业经济效益提供了保证。

二、企业实行预算管理所存在的问题

1.编制预算的目的目标不清晰

一方面,一些企业编制预算,其目的并不明确,对如何安排和实施预算,缺乏深刻的理解。有些企业的上级主管部门要求编制,企业为了完成任务,简单应付了事;也有不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同,纷纷编制预算,实施预算管理,并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。另一方面,预算目标最终目的是要确保实现企业的战略目标。预算管理成功的企业都是先有企业战略,再将企业战略目标分解并细化为预算目标。但许多企业在预算管理过程中,只重视短期经营活动,忽视长期发展目标,致使各期编制的预算缺乏连续性,预算指标与企业长期发展战略不相适应。

2.编制预算的氛围不够和谐

很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实,预算管理的既是一个事前的管理也是事中及事后的管理,即事前预测、事中监控反馈、事后总结改进;而从其内容上来看,它包括资本预算、财务预算、筹资预算和业务预算,它不仅仅涉及到企业的管理层、财务部门,没有经营生产销售等部门的配合,也无法进行下去。

3.预算管理组织机构不健全

全面预算的编制和执行是一个系统工程,仅靠少数部门和少数人是不能做好的。有的企业没有一个统一的专门管理机构,以致预算管理中出现的一些矛盾和冲突不能得到有效地协调和解决,影响了预算的执行。

4.预算编制方法简单化

我国多数企业均采用增量预算编制方法,原因主要有三个方面,一是增量预算的编制简便,二是给预算的确定留下了讨价还价空间,三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素,但确立增量或减量的幅在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到高效率的作用。

5.预算管理的考核体系不完善

企业没有建立一套完整的体系来考核企业预算管理的成效。譬如,部分企业只是简单地对总费用率和费用总额进行粗线条的考核,考核之后又未进行适当的奖惩,对预算与实际执行的差距较大的,存在考核难、评价难、奖惩难,往往到年底草草了事,未能真正做到奖励先进、鞭策后进的目的。

三、企业实行预算管理的措施

1.完善预算管理编制机构

在建立各级预算管理委员会的基础上,按照营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算的要求,由各职能部门设计出具有自身特色的预算管理指标,最后拿出符合本企业的各项预算管理指标和办法,在本单位全面推行预算管理。目前多数企业没有建立独立的预算管理机构,只是在相关的业务处室内增设了一个部门,来抓具体日常管理工作。随着管理力度的加强和全面预算管理责权的明确,预算管理的执行力就会被大打折扣,全面预算管理的预期目标根本无法实现。所以说,建立一个隶属于全面预算管理委员会下的独立日常办事机构是做好全面预算管理的前提,是企业改革发展和企业管理水平不断提高的需要。

2.构建和谐企业环境,树立全员参与意识

全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。一方面,它的性质决定了它是一个“一把手”工程,它不仅仅是财务部门、计划部门的事情,而应该在企业整个高层(董事会、总经理)的直接领导和参与下进行方案的设计与实施。一般来说,要求董事会、总经理挂帅的“全面预算管理委员会”,直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节,而且在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威的领导阶层来加以推动;另一方面,全面预算管理又是一种涉及企业各个层次的责权利的制度安排,涉及到企业生产经营过程的方方面面,各个环节,需要企业各个不同的部门与个人加盟。

3.重视企业文化建设

企业文化对全面预算管理的实施效果具有十分重大的影响。正是由于不同企业的文化千差万别,才导致了实施全面预算管理的企业的效果大相径庭。影响全面预算管理的企业文化主要体现在:制度管理导向文化要求用制度规范一切,不以人情荒废制度。遵循制度管理导向原则,预算管理的相关制度就能得到有效执行。若非此,即使有完善的全面预算管理制度,也难以发挥预期效果。企业领导了解部门的情况和评估个人绩效有不同的偏好。如果以实绩管理为导向,则能促使各级管理者重视预算的制定与执行。若非此,则可能导致各级管理者在汇报时的选择性倾向,报喜不报忧,预算的执行效果就会大打折扣。偏向于增收和偏向于节支的文化,会导致绝然不同的预算模式。前者导致的是激进的以增加销售为重点的预算模式,后者导致的则是倾向保守的以降低成本费用为重点的预算模式。

4.建立科学、合理考核机制

考核和评价是全面预算管理的生命线,只有通过科学合理的考核,赏罚分明的奖惩措施,才能保证预算管理落到实处。因而,必须建立一套科学、合理、先进的绩效考核机制。根据一些企业的成功做法,强化预算绩效考核机制,要体现四项原则。一是要体现“全面性”原则。二是要体现“可控性”原则。三是要体现“先进性”原则。四是要体现“效益性”原则。

参考文献:

[1]李 雅:探讨企业预算管理的必要[J].当代经济.2009 年4 月(下).

旅游文化企业预算管理 第7篇

关键词:超越预算;预算管理;超越预算管理

一、“超越预算”概述

(一) “超越预算”思想的提出

1998年1月, 跨国型高新科技制造业联合会 (CAM-I) 在欧洲组建了“超越预算圆桌会议论坛 (Beyond Budgeting Round Table, 以下简称BBRT) ”。BBRT对欧洲许多未采用预算管理及放弃预算管理的公司进行了大量实证研究, 认为在社会高度信息化的背景下, 必须寻求一种新的经护理机制来替代传统预算管理, 于是“超越预算”应运而生。

“超越预算”管理以“适应性经营过程”和“组织分权领导”为原则, 以目标制定、战略、成长与改善、资源管理、调整、成本管理、预测、计量与控制、奖励、责任及权限与委托十个项目为理论基础, 同时通过三个阶段加以推进:第一阶段, 在最初准备工作上, 要求管理层建立“超越预算”的视角, 并在整个组织范围内达成共识, 以保证后两个阶段的顺利实施。第二阶段, 在预算管理方而, 提倡灵活应用建立在业务流程再造 (BPR) 基础上的平衡计分卡和价值基础管理, 并据此应用相对也即指标对企业进行业绩评价, 消除因传统预算的业绩评价所带来的负而影响。同时, 重视对竞争环境和市场需求的快速反映, 积极构建以战略成效为导向的经营系统。第三阶段, 在组织管理方而, 提倡企业组织的彻底分权化, 即将权限委托给企业高层的管理人员。

(二) “超越预算”的优势

1、超越预算有助于提高企业适应市场环境变化的能力

超越预算是一种动态预算, 坚持“适应性经营”的管理原则, 其编制与执行具有一定的灵活性。超越预算编制结合了财务指标和非财务指标, 采用了平衡计分卡、标杆竞争、作业管理及滚动预算等多种先进的预算管理方法, 以一套适应性的管理过程来代替预算编制的过程。由于超越预算编制与执行的灵活性, 企业适应经营环境变化的能力增强, 这促使企业取得更好的业绩。

2、超越预算有助于推动企业的战略发展

首先, 超越预算采用组织分权领导制, 在公司治理上明确了企业的价值观, 提供一个以明确的原则和限定为基础的监管框架, 强调企业的战略目标导向, 使管理者关注的内容从固定绩效合同转移到企业长远战略上。其次, 超越预算通过公开战略制定过程, 给予团队充分的自由和力量, 将价值创造的决策责任交给一线团队, 让每个员工都参与到企业战略中, 在面对威胁和机会时做出合适的反应, 使管理行为和战略目标更多的保持一致。

3、超越预算有助于维持企业的竞争力

超越预算以相对业绩为原则, 认为企业的目标不应该是绝对的盈利数目, 而是战胜竞争对手, 企业不能局限于内部预算目标的完成, 更要支持取胜于市场所进行的各项活动。在建立相对绩效目标的基础上, 超越预算采用如标杆法的相对评价标准来考核员工的业绩, 通过与企业内部同行和与企业外部竞争对手的对比来决定考核结果, 要求各管理基层时刻关注企业在竞争中是否处于领先地位。

二、“超越预算”在我国预算管理的适用性

(一) 我国企业预算管理现状分析

尽管预算管理在一定程度上为企业实现其目标发挥了作用, 然而随着商业环境的急速变化, 国内企业在实施预算管理过程中出现了下述的缺陷和问题。

首先, 预算的编制执行与企业的战略相脱节。现行的预算管理制度“刚性”过强, 预算目标僵化, 企业往往根据自己的需求进行预算编制而忽视了对竞争对手的关注, 不利于竞争战略的贯彻实施。此外, 一些企业在编制执行预算时过于关注“财务数字”的预算指标。因此, 企业编制执行预算管理并没有有效支持企业的战略。其次, 预算的编制执行阻碍企业的发展。由于全面预算编制遵循“自上而下, 自下而上, 上下结合, 分级编制, 逐级汇总”的原则, 预算工作往往费时耗力并且编制成本过高。现行的预算管理阻碍了企业的充分授权, 使员工的个人利益与公司整体利益相分离, 抑制了员工发挥能力的积极性。

(二) “超越预算”在我国预算管理的适用性

1、企业竞争环境发生改变

随着当今世界从工业经济时代转向知识经济时代, 企业所处的竞争环境的变化越来越不可预测, 企业关键的竞争因素也从财务资本转向知识资本和人力资本。加入WTO以后, 我国的企业开始认识到企业未来现金流量很大程度来源于对知识资本的有效利用和控制, 最大化知识资本价值会比最大化财务资本价值为企业的股东带来更多的增值。因此, 传统的以财务资本为主的预算管理已经不利于维持企业的竞争优势。这种大环境的变化为我国企业尝试超越预算管理创造了一定的条件。

2、企业组织结构逐步创新

在知识经济时代, 企业处在激烈竞争及快速变化的环境中, 组织结构形式由传统的M型转向了以市场为导向, 简捷而又灵活的N型:一线管理者是企业家、战略家和决策者, 面对新的商业机会要做出快速反应;中层管理者是组织内各种能力的集成者;高层管理者则成为组织内部框架与价值的创造者, 是革新的领导者, 并且富有挑战性。因此, 企业组织结构的扁平化趋势为以组织分权领导原则的超越预算管理的实施创造了一定的条件。

基于“超越预算”思想的企业预算管理探析

■李茜雯

3、企业价值观和企业文化的建立

企业的预算管理是企业文化的一种体现。超越预算的充分授权制以及给予一线员工决策的自由, 都需要有良好的企业氛围及员工个人的积极性。目前, 我国许多知名企业正在努力培养自主、进取、公平独具特色的企业文化, 通过企业价值观对员工的日常活动进行潜移默化的指导和控制, 使员工热爱自己的工作, 具有独立自主的精神, 勇于挑战有风险的工作, 努力为企业的发展而奋斗, 这也为超越预算的实施创造了条件。

三、“超越预算”对改善我国企业预算管理的启示

(一) 引进战略思想, 以企业战略为基础实施预算管理

我国企业未来的预算可以利用超越预算管理的战略控制思想, 加强战略导向, 将企业预算系统划分为对维持企业生存的现有产品、业务和客户进行的经营预算和对促进企业发展新产品、新客户关系进行的战略预算。企业在实施预算管理之前要明确战略方针和长远目标, 并以此为基础编制各期的预算。企业在编制预算时不仅要考虑财务指标, 更要关注能够影响

一、从内部控制到企业风险管理

(一) 我国内部控制发展阶段

我国内部控制研究起步较晚, 是随着

2、注重人的能动性。

我国内部控制提供的大多是一些政策手册和表格, 管理的理念不是发挥全体工作人员的能动性, 而是把他们管住、管牢, 员工之间相互推诿、职责不清。现代企业风险管理提出要更加企业战略和目标实现因素的非财务指标, 从而将短期的经营计划与企业的战略目标和长远规划有效地联系起来。

(二) 改良预算的编制与执行, 运用先进的工具完善预算管理

企业可以利用超越预算的思想来改善现行预算管理。首先, 企业要改良金字塔型预算管理组织结构, 建立相对扁平化的网络管理结构, 减少预算管理的层次, 从而缓解信息不对称的矛盾。其次, 企业在编制预算时可以将平衡计分卡与预算编制相结合来实现预算指标的多维化, 采用滚动预算编制方法来实现预算的弹性化。再次, 企业可以采用作业基础管理方法、结合滚动预算对经营过程进行控制, 对出现的偏差进行及时反馈和采取有效措施进行纠正, 使企业预算管理更好地为企业战略服务。

(三) 改善现有的业绩评价体系, 实现企业整体发展

在我国, 未来的预算管理应借鉴超越预算管理的业绩评价体系, 利用相对改善的合同作为绩效考核和奖励的基础, 将预算制定与业绩评价分开实施。预算专注于制定企业的经营计划, 而对于经营业绩的考核和评价, 企业应该建立一套以相对业

审计事业的发展逐渐发展起来的, 直到20世纪80年代, 学术界才开始了这一领域的探索和研究。随着内部控制理论研究的不断深入, 研究人员从站在审计的角度来讨论内部控制的作用与建设, 发展到站在企业的角度来讨论其对风险防范和规避的作用。

(二) 现代风险管理的重要意义

1、提高决策的科学性。

现代企业风险管理以风险为核心, 将控制由事中及事后延伸到事前并且自上而下地围绕着风险, 体现出全方位的控制思维。在此基础上, 开发出一系列针对风险的方法, 基于对不确定性能有较准确的判断, 保证决策的科学性。

■李晨

摘要:2004年, COSO正式发布了企业风险管理框架 (ERM) , 这是继1992年其发布内部控制整合框架后的又一突破。在目睹了众多触目惊心的公司丑闻和破产之后, 企业风险管理的重要性和必要性正日益明显地呈现在世人面前。文章首先简单概述企业风险管理的发展概况;其次对COSO及其由内部控制整合框架到企业风险管理框架的发展尤其对后者进行了介绍, 并分析了新框架的突破和进步, 由此引出该框架对我国企业风险管理发展的启示;最后介绍了在企业风险管理过程中可能用到的一些应用技术, 以期完善对该框架的介绍。

关键词:企业风险管理;企业风险管理整合框架

对对现现代企业风险管理的探讨

绩指标为基础的考核体系。企业在评价考核经营业绩时应该把个人和部门绩效挂靠在企业整体业绩上, 鼓励员工的团队精神, 实现企业的整体发展。

重视人的因素, 以增强风险管理的自觉性。

3、强调执行的关键性。

现代企业风险管理强调通过控制活动的设置, 建立独立的监督部门来保证制度实施的可行性。控制活动在整个组织的各个层次和各种活动中都发生, 而监督则指整个风险管理过程均应被监督, 且在必要时对所发现的偏离进行必要的修正。

二、企业风险管理框架内容

COSO委员会 (Committee of Spon-

mittee, 美国虚假财务报告全国委员会的发起组织委员会) , 于1992年9月提出了报告《内部控制———整体框架》 (1994年进行了增补) 。2004年9月COSO又提出了《企业风险管理———整合框架》 (Enterprise

简称ERM-IF) 。

摘要：企业预算管理, 作为许多成功的知名企业多年积累的管理经验之一, 在实现企业战略目标, 协调各部门的关系, 控制企业经济活动, 降低企业的组织成本, 以及提高企业竞争力等方面起到了重要的作用。随着“超越预算”思想的提出, 如何改进企业预算管理成为众多企业关注的焦点。文章结合我国当前预算管理的状况, 讨论了“超越预算”在我国企业预算管理中的适用性以及其对完善我国预算管理的启示。

关键词：超越预算,预算管理,超越预算管理

参考文献

[1]、杰里米·霍普, 罗宾·弗雷泽.超越预算——管理者如何跳出年度绩效评估的陷阱[M].中信出版社, 2005.

[2]、王放.超越预算若干问题思考[D].厦门大学, 2008.

[3]、刘伯溢.企业超越预算管理的研究[D].天津财经大学, 2009.

[4]、董萍.“超越预算”管理模式研究[D].中国地质大学, 2007.

[5]、袁耀坤.“超越预算”的探索——基于A公司的案例研究[D].暨南大学, 2005.

[6]、林峰国, 郭葆春.浅探超越预算管理[J].财会月刊 (综合) , 2005 (8) .

[7]、刘俊茹.管理会计人文化在“超越预算”上的体现[J].财会通讯 (综合) , 2006 (7) .

[8]、周竞男.超越预算模式及其应用价值探讨[J].财会月刊 (综合) , 2008 (3) .

旅游文化企业预算管理 第8篇

全面预算管理是增强港口企业竞争力的有效手段。结合港口企业预算管理的特征来看,企业在营运前和营运初期,涉及大量设备和设施的投资,此时注重的是资本预算;在码头吞吐量快速发展阶段,收入预算为重点,强调的是扩张市场份额;在码头吞吐量稳定增长阶段,收入的波动性变小,强调的是成本预算;在码头受到迁移、宏观经济衰退和竞争力出现难以逆转的下降等影响时,强调现金流预算,以满足企业积蓄力量,实现战略扩张的目标。可见,港口企业的预算管理在不同的时期会受到不同因素的影响。目前,由于港口企业在收费标准、投资政策以及货源等方面很大程度上受到国家政策宏观调控的影响,港口的利润、投资规模、吞吐量等也存在着很大的不确定性,加之不同时期不同因素的影响,给港口企业的预算管理带来了很多困难。如何通过全面预算的实施来完善港口企业的预算管理成为值得我们探析的问题。

1港口企业预算管理所面临的困境

1.1 预算编制方式单一,不能有效地实现企业各部门以及上下级之间的沟通

由于一些港口企业在思想上没有认识到全面预算管理是整个企业员工共同参与的互动过程,没有实现各个部门以及上下级之间的互动,预算编制所要求的“自上而下,自下而上”的实时互动并没有实现其应有的效果,只是将其定性为“财务部门的任务”,导致收集的数据信息等不完整,预算编制客观性有所欠缺。然而,预算编制的方式往往是采用固定的预算模式,即在固定的吞吐量水平上进行编制,同时以历史数据作为基础,进一步导致预算编制缺乏科学性,给后期的预算执行以及考核带来不利影响。

1.2 预算不能真正得到落实

港口企业在预算执行过程中,预算目标往往不能进行有效的分解,不能完全落实到港口企业各种经营和管理活动中。在实际工作中,既不能做到全员的共同参与,也不能做到全过程的动态跟踪与控制,会出现“编一套,做一套”的现象,使得预算失去了应有的严肃性与权威性,预算执行超标现象严重。比如,在成本费用的标准以及定额化管理的过程中,由于码头多涉及固定成本和混合成本,成本与吞吐量之间并没有直接的函数关系,在预算执行的过程中,员工往往随意性较大,定额化管理流于形式。

1.3 未形成多角度预算分析体系

由于我国港口企业的全面预算管理还处于逐渐探索和完善的阶段,在预算分析的方法和角度上还存在着一定的欠缺。多数港口企业在预算分析过程中只是注重预算数和实际数之间差异的分析,并且是对单一期间的差异进行分析。这种分析方式虽然简单明了,但是并不能满足港口企业进一步改进预算管理体制,推进预算考核激励机制建立的需要。同时,在预算结构分析上还存在着不足。比如上文所述的不同时期所要着重关注的不同预算板块,需要港口企业针对不同时期的预算结构进行相应的调整,从宏观上调整预算管理的方向。

2加强港口企业全面预算实施的方法

2.1 制订合理的全面预算管理计划,科学采用预算编制方式

要想充分发挥全面预算管理的作用,就需要有一个合理的预算管理计划。以大连港股份有限公司为例,其预算管理计划的制订结合国家宏观政策的引导,与企业发展的战略目标相融合,根据企业实际发展情况,制订了3~5年的长期预算管理计划。在此基础上,制订年度预算计划,并对年度计划进行分解,分解为季度和月度计划。在月度和季度预算的衔接过程中,强调根据预算指标完成的情况,采用弹性预算的方式对预算编制进行适当的调整。在具体项目上,对于业务稳定的,按照计划编制;对于业务不稳定的,根据计划以及目标业务量中最大概率业务量以及单价进行确定。除此以外,还要充分合理地运用价值链的分析方法进行预算编制,尽量减少非生产性的支出,控制无效的现金流出。

2.2 落实预算执行,强调动态监控

在预算执行过程中,港口企业需要紧密结合预算计划与预算编制,进行指标的落实和分解。以福州港务集团有限公司为例,该公司的预算执行严格按照预算计划的板块划分进行指标的分解。在财务预算上,按照成本预算、费用预算、资金预算、资产负债预算以及损益预算进行板块划分;在业务上,则将预算集中于设备购置、设备维修、采购、库存、销售以及人力资源上。除此以外,该公司在预算的执行过程中,针对企业不同阶段,结合季节性变化对于公司业务的影响,分别对财务预算的不同板块进行有区别的侧重。在执行过程中,采用动态的汇报指标完成方式进行监控和预算的调整。该公司指出,在预算执行过程中一定要采用计算机网络系统与人工报告相结合的方式,及时汇报预算执行情况,分析预实差异,以更加准确地洞悉可能存在的财务风险,把握资金的分配动向。

2.3 建立完善的预算分析体系

多角度预算分析体系的建立需要以会计核算的结果为参考,在此基础上将预算分析与会计核算紧密地结合在一起。一方面,在财务预算的分析上,要注重与当下财务会计报告所采用的方法与口径相衔接。利用季度和月度会计报表的数据,对预算执行完成的指标进行分析。福州港务集团有限公司通过建立报账中心,将筹资、投资、往来款项以及票据管理通过报账中心进行连接,快速地整合出近期的财务数据,为预算分析提供及时的财务信息。另一方面,以差异分析为基础,进行多期间会计数据的对比,分析出现差异的原因。

3结 论

全面预算管理对于港口企业实现企业战略目标,提高企业在市场上的竞争力有着重要的作用。这就需要港口企业各个部门相互协调,认真细致地做好全面预算管理各个环节的工作,使各个环节相辅相成,为促进港口企业发展提供有力的保障。

摘要：在全球经济大融合的状态下,港口企业面临着愈加激烈的竞争。为了企业的生存和发展,港口企业已经普遍通过实施全面预算管理来完善企业的内部管理机制。本文结合预算管理的相关理论知识,分析港口企业实施全面预算存在的困境,并提出相应的突破方法。

企业预算管理探析 第9篇

关键词：预算,管理,监督

1 预算管理相关知识

1.1 预算的定义

预算是行为计划的量化, 这种量化有助于管理者协调、贯彻计划, 是一种重要的管理工具。

1.2 预算的优点

(1) 制定计划, 预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标, 同时能使管理者考虑各种可能的情形; (2) 促进合作与交流, 总预算能协调组织的活动, 使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系, 预算是一个有效的沟通手段, 能触及到企业的各个角落; (3) 有助于业绩评价, 通过预算管理各项目标的预测、组织实施, 能促进企业各项目标的实现, 保证企业各项目标的不断提高和优化, 是体现企业业绩的一种好的管理模式; (4) 激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来, 促进发展, 有助于增强预见性, 避免盲目行为, 激励员工完成企业的目标。

1.3 预算管理的重要性

预算管理通过对业务、资金、信息、人才的整合, 明确适度的分权授权, 战略驱动的业绩评价等, 来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要, 进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式, 是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

1.4 预算管理的原则

(1) 责任制原则, 指对负责的工作范围可控制事项负责。如我们把各责任区域的成本划分为可控成本和不可控成本, 各责任区域对本区域发生的可控制成本负责。 (2) 例外管理原则, 是要把注意力集中在超乎常情的情况, 因为实际发生的情况往往与预算有出入。如发生的差异不大, 一般不逐一查明其原因, 只把注意力集中在非正常的例外事项。如某一段时间我们发现生产用刀具等用品特别节约, 经过核查, 是外方管理专家的非程序性采购造成记录的时间差和因非程序性采购造成的工作混乱、数量差错。这是一种不合情理的节约。于是公司重新修正公布了新的采购控制程序, 并随时检查该程序的有效性。 (3) 有效性原则, 是指预算编制不要过于繁琐, 预算控程序要有可操作性, 避免预算管理失效性。 (4) 经济效益原则, 是为控制所费与所得效益相比, 后者应大于前者。

1.5 预算管理的基本思路

(1) 分析企业的现状和未来发展, 制定科学合理的战略目标; (2) 将战略目标细化为财务指标和非财务指标; (3) 根据细化的战略目标确定预算目标, 并将细化的战略目标分解为可操作的预算目标; (4) 确定预算指标体系; (5) 编制预算方案; (6) 实施预算方案; (7) 预算方案的调整、实施控制和业绩评价。

2 目前企业预算管理中存在的问题

2.1 预算管理意识淡薄

目前虽然企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用, 并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准, 但对预算到底应是什么样子, 如何安排和实施预算, 尚缺乏深刻的理解。不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同, 纷纷实施预算管理, 并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上, 企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段, 而不是衡量管理水平高低的标准, 预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划, 对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制, 以使企业按照既定目标行事, 从而有效实现企业发展战略。所以, 企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白, 而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段, 重点不在于企业有无预算管理制度, 而重在预算管理是否有效实施和落实。

2.2 企业预算人才匮乏, 预算部门不明确

目前企业的预算管理主要有财务部门来组织完成, 就专业知识而言财务人员在预算管理方面的知识体系不完善、预算管理的能力低下, 就部门职能而言财务部门对于企业全局的把握不够, 就部门权力而言财务部门的权力并不足以来协调解决企业各部门预算。这就严重影响了企业预算管理的管理成果。

2.3 企业预算局限于财务预算

预算组织架构是预算管理体系的骨架和起点, 但很多企业未能建立层次分明的预算组织体系, 预算的编制和调整工作都落在财会部门, 各职能部门并未真正参与到预算的编制、控制等体系中来, 致使预算管理缺乏权威性和前瞻性, 难以发挥预算的控制作用。

2.4 预算管理监督体系和评价体系不健全

目前, 我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象, 在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与, 而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时, 其涉及面就明显缩小, 这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序, 缺乏严格的监督制度, 执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用, 投资与成本随意调节, 寅吃卯粮, 造成编制的预算与执行的结果偏差很大。在分析预算执行情况时, 仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算, 而没有对预算差异进行深入的、定量的分析, 难以确定预算差异产生的原因, 无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。而且, 预算调整权力也没有相应的制衡机制, 预算形同虚设。超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展, 预算对实际行为的预控作用严重受损, 严重影响管理水平的发挥。相当多的企业在业绩评价环节上出现问题。其主要原因就是奖惩制度不合理, 导致业绩评价不公平、不客观, 从而挫伤员工的积极性, 使他们不认同预算管理, 最终导致预算管理失败。预算应成为一个系统的过程, 对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视, 忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。同时, 由于缺乏相应的预算考评制度, 造成预算不能成为企业的硬约束, 使预算失去其应有的权威性和严肃性。由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标, 又未形成定期或不定期的预算反馈制度, 责任不明确, 成本控制的具体指标难以落到实处。对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施, 对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段, 影响了预算管理工作的深入开展。

3 解决预算管理中存在问题的建议

3.1 强化预算管理意识

企业领导应充分认识到预算管理在企业管理中的实际意义, 应制定切实可行的预算, 并对预算的执行过程进行严格控制, 充分利用预算管理了提高企业经济效益, 并对企业预算工作进行动员部署, 提出明确的工作任务和编制的具体要求。企业财务部门更应把预算工作作为重中之重来抓, 积极对参加具体预算工作的人员进行培训, 建章立制, 统一认识, 统一口径, 统一做法, 确保预算的质量, 实现高企业预算的制度化管理。根据现阶段的实际, 建立企业二级预算管理体制。通过制定企业内部预算管理等制度, 强化预算的严肃性, 同时要明确预算的收支范围、编制程序、编制原则和方法, 预算执行和调整的具体规定, 明确企业各部门各自在预算编制和执行中的职责和权限。

3.2 明确预算管理部门、提高预算管理人员素质

企业应明确预算管理部门的职责和权限并要求企业各部门予以充分配合, 另外企业预算管理人员应完善自身的预算管理知识体系、提高预算管理能力。

3.3 对企业进行全面预算

全面预算管理的核心在于“全面”二字, 它具有全额、全程、全员的特点。全额是指预算金额的总体性, 不仅包括财务预算, 还包括业务预算、筹资预算和资本预算;不仅关注日常经营活动, 还关注投资和资本运营活动;全程是指预算管理流程的全程化, 即不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上, 更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价, 真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用;全员是指预算过程的全员发动, 包括两层含义, 一层是指“预算目标”的层层分解, 人人肩上有责任, 每一个参与者都要建立“成本”、“效益”意识;另一层是指企业资源在各部门间的协调和科学配置的过程。

3.4 建立健全企业预算管理监督体系, 对预算进行科学合理的考核和评价

企业应制定科学合理的预算管理监督制度, 并要求监督部门履行好相应的职责, 将有关信息及时反馈到企业决策部门, 以便于全面预算管理机构进行比较和纠偏。预算的执行与监督是紧密联系的, 有力监督是有效执行的重要保证。进行预算考核时, 将实际执行情况与预算指标相比, 能够更好反映企业的生产经营水平, 也更能客观地评价员工的工作成绩。通过分析实际与预算指标的差异及差异发生的原因, 便于企业总结经验, 提出改进措施。同时各企业应根据实际需要, 合理设计各种反馈、分析、考核表格, 制定完整的预算控制制度, 如预算执行情况分析会等例会制度、预算执行预警制度, 及时反馈和监督预算的执行情况, 适时实施必要的制约手段。

参考文献

[1]财政部企业司编.企业全面预算管理理论与案例[M].北京:经济科学出版社.

企业全面预算管理 第10篇

一、企业全面预算管理的作用

全面预算涉及企业生产经营的各个层面, 涵盖企业生产各领域的全部经济活动。作为一种管理机制, 他更强调全程管理, 全员参与。企业全面预算管理在管理方面, 实现用战略的眼光审时度势, 合理配置资源, 完善计划工作, 科学防范风险, 最终达到企业效益最大化。

1. 降低经营风险

企业通过编制预算, 可以初步揭示未来的经营状况, 提前暴露许多问题, 有效预见潜在的经营风险, 可以帮助企业防患于未然, 及时改善经营现状, 从而达到规避与化解风险的目的。

2. 提升战略管理能力

企业通过对预算的有效监控, 明确企业各个部门的努力方向, 及时动态地调整战略规划, 提升企业战略管理的应变能力, 帮助企业确保最大程度地实现企业战略目标。

3. 协调企业内部各部门之间关系

各部门只有通力合作, 加强沟通, 才能提高工作效率, 实现预期目标。为协调好各部门之间的关系, 企业要加强全面预算管理的考核、奖惩制度, 以此激励并约束相关主体行为, 落实经营责任和经营目标, 督促编制全面预算的相关人员对预算和实际完成情况做出的理性分析, 并能通过对比, 及时反馈预算和实际产生的差异, 以便企业采取相关的措施, 追究有关部门责任, 加强对薄弱环节的控制, 保证预算目标的顺利实施。

4. 高效使用企业资源

预算计划过程直接体现了各子公司和预算指标数据, 这些数据是调度与分配企业资源的依据。通过全面预算的编制和平衡, 全面反映了各部门对各种资源的需求, 使用资源的效率等情况, 企业对有限的资源进行最佳的安排使用, 避免资源浪费和低效使用。

二、我国企业全面预算管理存在的问题

1. 全面预算缺乏战略导向性

随着我国市场经济体制改革的不断深入, 企业为谋求发展, 必须加强发展战略研究, 实现短期财务指标和长远发展战略相结合, 明确战略定位和目标市场, 促使全面预算的编制和平衡。但有些企业在没有企业战略目标的环境下做预算管理, 只重视短期行为, 忽视长期目标, 预算管理效果可想而知。长期实践表明:缺乏战略导向的全面预算与企业中长期战略规划严重脱节, 是企业目前编制预算过程中普遍存在的问题之一。

2. 全面预算缺乏有效的激励措施

各级各部门只有制定科学的业绩考核标准, 建立健全有效的激励机制, 严格执行考评结果和激励办法, 才能调动全体员工的积极性、主动性。但在执行考评结果的实际工作中, 很多企业领导对预算执行的奖惩不够明确及约束不严, 职工对完成指标与获得奖惩的吸引力不够明确。这样就无法实现全面预算管理的激励作用。

3. 全面预算盲目照搬照套预算管理模式

近年来, 我国也逐渐出现了全面预算热潮, 但企业由于对预算管理的理解不深不透, 同时可供借鉴的实际工作经验不多, 实施全面预算管理只是盲目照搬照套预算管理模式。不可否认, 某些企业摸索出来的行之有效的预算管理模式, 具有一定的借鉴意义。但是, 不同企业发展战略不同, 采用的预算管理模式也应不尽相同。切忌盲目套用, 必须结合自身特点做出正确的选择。

4. 全面预算缺乏组织体系保障

全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会, 在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有建立预算管理委员会, 预算的编制和执行由财务部门直接负责。这使预算的权威性大打折扣;另外, 财务部门直接负责预算的编制和执行, 这使预算因失去了独立性而流于形式, 这种情况不利于当期预算的有效执行和科学制定。

5. 全面预算方法模式化, 预算指标有效性差

预算管理的最直接目的在于充分利用价值链分析, 协调部门和单位关系, 剔除经济行为中的非增值因素, 确保各种经济行为为企业目标战略的实现保驾护航。企业采用什么方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响。因此, 企业在编制预算时必须结合自身的实际情况, 对不同的经济内容采用不同的预算编制方法, 切忌模式化, 重视实效性。有些企业为了追求规范管理, 通过标准化预算管理软件的应用来代替预算编制方法的选择。在预算管理中, 信息不对称的情况常有发生。这样的预算, 直接影响预算管理的效果。

6. 全面预算绩效考评激励机制不健全

大多数企业虽然制定了战略实施的管理系统, 但目前部分企业业绩考核还没有明确清晰的发展思路, 对人这一关键性因素还没有引起高度的重视。从人力资源角度讲, 业绩考核的结果应与人力资源管理相结合。但目前不少企业业绩考核结果孤立运用, 尚未与薪酬管理体系、任职资格体系科学结合, 没有将个人利益和企业长远发展联系起来。考核结果只简单地与员工工资奖金挂钩, 约束手段变成单纯的奖金扣减, 重数字、轻行为, 重结果、轻过程的考核, 没有长期的激励策略, 挫伤了被考核方的利益, 员工丧失不断开拓创新的动力, 这对提升企业核心竞争力非常不利。

三、企业全面预算管理的原则

1. 全面性原则

全面预算涉及了企业生产经营全过程的各个层面, 预算的内容涵盖了企业从市场营销到生产、成本、财务等各环节、各领域的全部经济活动。

2. 全程性原则

全面预算管理作为一种管理机制, 从预算的组织编制开始, 目标的下达实施、执行控制、定期考核和执行情况分析, 到下一个阶段持续改进的全部过程进行管理。

3. 全员性原则

全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排, 从而减少其可能带来的负面影响, 为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。

4. 目标性原则

全面预算管理的目标明确, 除目标利润外, 企业的资本结构、股东权益也得到体现。

四、企业加强全面预算管理的策略

1. 完善全面预算的内容

科学全面预算管理是建立在对市场需求的充分研究和科学预测基础之上的。完整的全面预算包括业务预算、财务预算、资本预算和筹资预算。只有将预算内容与市场调研有机结合, 根据市场的变化进行合理的计划, 才能成为企业决策的科学依据。才能提高企业整体管理水平。

2. 采用科学的编制方法

预算一经确定, 在企业内部就具有“法律效力”, 下属分支机构要充分按预算办事, 围绕预算组织经营活动。因此, 企业要不断健全预算管理委员会、预算办公室及预算责任网络, 加强预算控制力度。在预算的编制和审核过程中, 各部门之间要充分交流信息, 统一认识, 加强定额管理, 采用不同的预算编制策略和技巧, 使预算趋于准确可靠。

3. 全员参与预算管理, 全面落实预算指标

参与预算工作的主体, 是预算工作效果好坏的决定性因素。因此, 预算管理应以人为本, 离开了对人的关注, 企业的预算工作是无法做好的。公司每年制定的全面预算都应由董事长或总经理亲自领导。公司领导每月在经济活动分析会上, 应该公开各个单位指标的完成情况, 分析原因, 找出差距, 制定改进措施。同时, 全面预算要做到全员参与, 做到由点到面, 指标细化到车间、班组, 让每一位员工对公司的整体指标、本单位、本车间、班组承担的指标等有一个感性和理性的认识, 从而积极支持执行企业全面预算。

4. 完备人才激励机制

管理的最终落脚点还是在人, 全面预算管理也不例外。企业要想建立起完善的全面预算管理模式, 就必须引进、培养高素质人才。在商业竞争极其激烈的今天, 只有充分调动员工的工作积极性和创造性才能留住人才。实践证明:建立科学合理的业绩考评体系是激励和约束员工的重要途径。为调动员工的积极性、激发员工的工作热情, 企业要引进先进的业绩考评技术, 构建科学合理的业绩考评体系, 在期末终了, 企业针对预算确定的各项目标执行和完成情况, 采取多渠道、多层次, 中、长、短期激励相结合的方式, 目的是提高业绩考评的全面性、科学性和有效性, 对员工的业绩考核确保及时、准确。完善业绩考评信息管理系统, 激发员工的主观能动性和创造性, 发挥人才的聪明才智等方面起着举足轻重的作用。

五、结束语

随着我国企业化进程的加快, 全面预算管理已发展成为一种较为成熟有效的企业内部控制方法。全面预算管理是现代企业管理必需的管理行为。它使企业信息流实现了整合, 是企业分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。企业预算管理内在功能的发挥, 需要多角度认识和多方面的配合。企业只有采取合理措施, 加强改进预算管理环节, 才能切实提高企业的财务管理水平, 从而实现企业经济效益和社会效益目标的完美结合。

摘要：全面预算管理是现代企业管理的必然要求, 是提升企业治理能力和管理水平的必然选择, 是实现企业管理目标的必由之路。当前, 我国企业全面预算管理存在的问题是全面预算缺乏战略导向性, 缺乏有效的激励措施, 缺乏组织体系保障。加强企业全面预算管理, 应完善全面预算的内容, 采用科学的编制方法, 全员参与预算管理, 全面落实预算指标, 完备人才激励机制, 提高业绩考评的全面性、科学性和有效性。

关键词：全面预算,问题,策略

参考文献

[1]李莉.企业集团全面预算管理[J].合作经济与科技, 2007 (8)

[2]赵团结.关于企业全面预算管理的几点思考[J].中国总会计师, 2010 (2)

企业如何做好预算管理 第11篇

【关键词】 预算管理 模式 预算编制

一、预算管理的概述

作为企业生产经营中一种综合的计划管理方法，预算管理在企业管理系统中地位显赫。随着市场经济的逐渐完善，预算管理的有效实施有利于降低企业的风险，有利于提升的企业价值，有利于推动企业不断发展。所以，在进行实践之前，企业往往会首先展开预算，并实施预算的管理工作。但是，受我国长期以来计划经济体制的影响，许多企业内部管理人员，特别是企业的领导者没有准确把握预算管理的内涵。对于预算管理的工作没有做到位。普遍存在预算管理目标不明确、管理核心不突出、预算执行力度不够等不良现象。这些问题之所以出现，原因之一就是没有把握好企业的预算管理的定义及内涵。故而，文章在此首先对预算管理的定义进行了概述。

1、预算管理的定义

预算指的是对企业行为计划的量化。企业通过这种量化为管理者进行计划的协调和贯彻提供了保障。有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。企业的预算有助于企业制定并实施计划，有助于企业内部协调交流，有助于企业进行绩效考核和评价，有利于为员工描绘发展愿景，从而起到激励员工的作用。

企业预算产生于生产经营的预测及决策基础，通过一系列价值等予以反应的计划或规划。企业的预算管理通过预算的这一过程对企业内部的各个部门的经营活动、各种资源的有效配置进行复核和评价的一系列活动。企业预算管理的实施有助于企业预算的实现。具体而言，企业的预算管理主要包括下述几个环节：从企业全局出发综合考虑预算期内所需的各项支出费用；根据预算的规定，指导各部门展开生产经营活动；对企业预算的执行情况进行实时监督和控制；针对预算的执行情况进行考核和评价。

2、预算管理所要解决的问题

（1）沟通问题。预算管理中首先要解决的问题就是沟通问题。因为预算并不等于上级对下级传达的一系列指标，也不是下级上报给上级的一大堆数据。预算需要上级和下级之间在反复沟通的基础上达成一致，最终确定要实现企业的生产经营目标需要哪些资源，这些资源应当如何分布。而这很明显需要解决的问题就是有效的沟通。

（2）预算编制程序问题。企业要制定预算，必须要有科学、合理的预算编制程序体系，一般而言，预算程序体系可以划分为三种：预算的组织体系、管理体系以及模型体系。企业的预算组织体系主要阐述用为明确预算所涉及到组织结构；预算管理体系主要是进行预算的编制、审定、协调、调整以及反馈；预算的指标体系主要是指预算所涉及的指标的选取和确定。预算管理中应当对预算程序的这三个不同阶段的问题进行妥善处理。

（3）预算的决策者。预算管理需要解决的第三个问题就是最终决策者问题。许多项目预算的最终决策者应当是企业的领导：股东或代表股东利益的董事会，这在某个角度上是正确的。但是进一步考虑的话，股东或董事会由于并不直接接触企业的业务，所以很难对企业的情况直接把握，所以，为了做好预算管理，应当制定预算管理委员会，而且最终的决策权交由预算管理委员会执行。

二、预算编制过程的管理

1、预算编制的起点

预算在编制时应当确定起点，预算编制的起点是管理预算编制的首要问题。一般而言，企业编制预算时的起点有两大类：以销售为起点和以目标利润为起点。

首先，以销售为起点。采用销售为起点进行预算的编制即以预期的销售收入作为编制预算的基础，进而展开对销售、生产、成本、利润以及现金的预算，该模式以销售收入作为主要指标，以利润以及现金作为辅助指标。

其次，以目标利润为起点。该方法起始于企业的目标利润，进而编制收入预算、成本预算，在反复试算平衡的基础上，直至达到企业的目标利润。这种编制模式多为以利润最大化作为经营目标的企业所采用。

企业在选择预算编制的起点时，应当明确区分不同方式的利弊，比如目标利润为核心虽然能够激励企业不断提升利润水平，但是也可能会导致短期行为的发生，加大企业的经营风险和财务风险。因此，在编制预算时，企业应当综合考虑多方面因素，结合企业的实际情况，围绕企业的战略目标，展开预算。

2、预算编制的原则

预算管理中应当注意把握编制预算的原则，一般而言，预算编制时应当把握以下原则。首先，坚持量入为出的原则。企业在编制预算时，必须考虑企业期间内的收入和财力，只有在一定收入的范围之内的预算才是具有可持续性的。其次，应当坚持实事求是原则。企业在编制预算时必须坚持实施求实，避免因为瞒报、虚报、隐匿、舞弊等现象而导致的错误预算。再次，坚持综合预算和部门预算相结合的原则。所谓综合预算是指企业在编制预算时必须对企业内部和外部的资金进行统筹。同时，在编制预算时还应当坚持总体预算。而部门预算就是对单位内部总体的核算，它涵盖了企业内部所有的资金收支预算、资金的专项预算和正常预算、企业总体的预算和企业内部下属单位的预算。

3、预算编制的方法

首先，拟定科学的预算目标，使预算在编制过程中有的放矢，避免因盲目预算而导致的工作的无序性。预算目标的确定在整个预算管理过程中居于关键性的地位，预算目标设定的是否准确，关系到企业编制预算的正确性、预算的执行过程是否可控、预算的后期评价是否科学准确。所以预算管理应当明确指出：企业在设定企业的预算目标时应当综合考虑以下两点。第一，预算的目标应当具有导向性和可调整性。所谓预算目标的导向性指的是企业在设定其预算目标时应当着眼于企业的长远利益和长期竞争优势，充分考虑预算目标的导向性作用。所谓预算目标的可调整性，是指预算的目标并非“一经确定，永行不变”，而是应当根据企业自身经营过程中围绕企业的经营战略做出适当的调整。第二，预算目标的可执行性和层级性。强调预算目标的可操作性，即评价预算是否能与企业实际情况相符合。作为企业战略目标的具体体现，企业的预算目标必须相对清晰、明确，从而使其具备可理解性和可执行性。预算的目标应当具有层级性：通常而言，企业有多重不同的组织机构，当然也包含多个层级的管理层、业务部门以及执行部门等等。对于不同的层级，企业预算的目标也不同，与之相伴的则是不同的权利和不同的义务，所以，企业在确定预算目标时必须考虑与具体的管理层级相适应，这样才为企业的预算管理提供积极的作用。

其次，预算管理应当坚持销售业务的起点位置，并不断适应市场的需求。随着我国经济体制改革的日渐深入以及市场经济的不断成熟和深化，我国的市场化进程也呈现加快趋势。在激烈的竞争体系下，谁拥有市场，谁就会有更多的机会成功，同时，谁失去了市场，谁就无法在充满竞争的市场上生存。但是，市场瞬息万变，风险无处不在，这就对预算管理提出更深层的要求，即预算管理必须对市场上的风险性以及多变性加以考虑，从而使预算具有弹性。故而，市场在某种程度上引导了企业发展的方向，也就在一定程度上引导了企业进行预算管理的方法。销售是企业中与整个市场最贴近的环节，所以应当将其作为企业进行预算管理的起点。作为预算管理的基础预算编制，预算编制应当以哪种方式为起点是编制预算时应当解决的首要问题。而在面对着日益激烈的市场竞争的前提下，为了适应竞争，企业应当以销售为起点，以销定产的原则逐渐为越来越多的企业所采用。

再次，预算管理的重点在于对成本进行有效的控制。在公司收益确定的前提下，成本费用的高低决定了企业最终经济效益的高低，决定了产品的最终竞争水平。客观上而言，每一个企业都有自己的优势或是竞争力，所以，在开展企业预算管理时，必须将重点放在对成本费用的控制上。在展开对成本费用的控制时，首先应当重点确定同成本费用存在密切关系的因素和指标，它关系到企业成本的构成、成本的分析，对其的控制是否有效关系到企业最终成本的高低。同时，在对成本费用进行控制时，企业还应当把成本费用指标进行层层分解直至最基层的组织或个人，比如将总体的费用控制目标分解到部门、继而到车间、最终到个人。在指标分解的基础上，实施责任到人的管理。

最后，坚持预算管理应当把握资金的平衡，以为企业能够进行顺利的生产经营提供保障。作为企业的血液，资金是企业赖以生存的基础，也是为企业资金能够顺畅地流转提供保障的基础，尤其是面对资金短缺的企业，预算管理把握资金平衡的准绳更是意义深刻。

三、预算执行过程的管理

企业的预算是否有效，是否有利于实现企业的最终目标，关键的一点在于预算的执行，所以预算的管理应当特别注意在预算执行过程中的管理。而在执行过程中，所要重点关注的就是对预算的实施监督以及保持预算的一致性。

1、保持对预算执行的实时监督

预算执行过程中的管理应当重点把握对执行过程的实时监督。一般而言，预算执行的过程或结果，反映了预算是否得到有效的贯彻和执行。因此，企业对预算执行的评价和检查不能等到预算执行结束后才开始，而应当在预算执行的整个过程中实施监督。在预算的执行过程中，应当力求及时对整个过程进行监督，分析预算执行的偏差，分析偏差产生的原因，追根溯源，找出偏差产生的原因，并探讨改进措施。只有如此，企业才能更加准确地把握预算执行的效果，把握各种方案的执行情况，及时差错防弊，避免错误或损失的进一步扩大。

2、保持预算的一致性

预算一旦制定，就不应当轻易进行调整。因为企业在编制预算时一般是建立在一定的假设基础上的，倘若所依赖的假设条件存在变化，那么就会导致预算产生偏差，所以预算的编制在起始阶段就应当特别注意考虑预算的调整，通常，如果日后在企业预算的执行过程中所发生的事项属于之前编制预算时考虑的范围之内，则不应当进行调整。一般而言，企业不应当轻易调整预算，除非受到不可控因素的影响，该影响对企业原预算的执行产生影响较大，而且需要经过企业相关领导和决策部门认可之后，才可以进行调整。通常情况下，企业调整预算的时间为半年一次，不易过于频繁。

另外，在对执行过程中还应当注意对工作的评价之后所进行的措施。很多企业在进行预算管理时会将企业预算实施的成果同相关人员的业绩进行挂钩，通常而言，对于奖惩的实施应当注意分段执行，不可操之过急、不可一步到位，因为阶段性的成果并不等于整体工作的结果；一般而言，对于企业在执行过程取得的良好效果，应当及时加以奖励，以便增加工作人员的积极性，而对于工作当中出现的瑕疵，应当进行调查分析的基础上谨慎的予以惩罚，除非查明原因，方可酌量惩罚。

总之，预算管理为企业财务管理的重要组成部分，有利于对信息进行及时和准确的反应，有利于企业把握预算执行过程中存在的问题，从而有助于及时分析问题、解决问题。而企业的预算管理又应当分为两大方面展开——预算的编制方面和预算的执行方面，最终促进企业价值的提升。

【参考文献】

[1] 李永辉：严格成本控制提高企业竞争力[J].经济师，2010（8）.

[2] 王海杰、马冬梅、孙晓燕：浅谈企业财务预算管理[J].农场经济管理，2009（3）.

旅游文化企业预算管理 第12篇

1. 全面预算管理的内涵

全面预算是以货币或其他数量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明, 是针对企业预算实施的集计划、控制于一体的系列管理活动的总称。是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上, 对企业未来的内部生产经营活动进行的规划、控制与协调。全面预算管理通过“分散权责, 集中监督”促进企业资源有效配置, 实现企业目标、提高生产效率。全面预算为控制的依据, 其核心是通过将实际经营活动与预算设定的目标进行对比、分析、不断调整生产经营而实现的。各企业已从原单纯的财务预算发展到具有详尽的业务预算支撑的全面预算。全面预算管理作为企业内部管理控制的重要环节越来越为人们所重视。它是一种比较有效的现代企业管理手段之一, 是值得我们认真学习和合理应用。企业家和企业管理人员都应该树立全面预算管理的意识, 并且根据本企业的具体情况和特点, 将全面预算管理运用到企业管理中来, 从而为企业经营服务, 增强企业的市场竞争力。

全面预算本身属于计划的范畴, 但全面预算管理不等于计划管理;全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理, 而是企业全方位的管理;它是在市场背景下企业内部的管理, 是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。全面预算管理首先应先急后缓、统筹兼顾、量入为出;编制程序自上而下、自下而上、上下结合;以企业年度预测目标为预算基础;编制的重点应为销售收入预算;要以企业方针、目标、利润为前提;企业年度预算编制应紧紧围绕资金收支两条线, 涉及企业生产经营活动的方方面面, 将产供销、人财物全部纳入全面预算范围, 每个环节疏而不漏。在预算编制过程中, 每一收支项目的数字指标应依据充分确实的材料、并总结出规律, 进行严密的计算, 不能随意编造。全面预算确定后, 层层分解到部门、车间、各部门再落实到每个人, 从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责, 各司其职。只有这样才能大大提高人、财、物和信息资源之间的协调度, 并大大降低经济活动和管理中的盲目性与不确定性因素。

2. 全面预算管理的特征

(1) 战略性。战略问题要分析动态环境, 包括国际、国内环境, 政治、经济、金融、法律、自然环境等, 全面预算管理也要将市场和企业有机地联系在一起。预算不仅仅是某个时点的预算, 还是一个滚动式的概念, 是持续不断的。预算必须考虑企业的生命周期, 不同的时期其预算管理也各部相同, 特别是对于目前国内企业资产重组、企业合并、企业兼并、股份制等改革实践, 在编制预算时必须将这些因素充分考虑进去;否则, 预算必会失真, 缺乏可行性。

(2) 机制性。全面预算本身是个机制化的过程, 具有鲜明的程序性, 需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等。机制设立的目的是为了降低预算风险。从全面预算本身的管理角度看, 它是自我约束、自我管理的一种机制。

(3) 市场性。全面预算本身是模拟市场的, 因此预算管理是以效益为出发点, 以市场为导向, 以企业财务管理体系作为保障, 进而全面控制企业生产经营活动的市场化的计划管理模式。

二、对国内企业推行全面预算管理的思考

1. 企业推行全面预算管理存在的问题及分析

全面预算管理的重要作用已引起各个企业的逐步认同, 但从目前情况看, 还存在不少需要解决和思考的问题。诸如: (1) 企业在预算工作中缺乏整合思想, 没有融入总预算的概念。不少企业缺乏较完整的预算指标体系, 没有推行包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计在内的总预算, 不能将组织经营的各个阶段有机的联系在一起, 而只对成本费用或现金支出进行预算控制。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突, 导致预算控制的空白地带, 影响预算控制的整体效果。预算管理是一个整体工程, 仅仅靠财务管理一个部门努力不行, 必须与相关部门连动起来推行全员、全方位、全过程的管理; (2) 缺乏全面预算的组织体系保障, 部门间的信息沟通和协调机制不完善。全面预算管理工作能否做好, 主要依赖组织的保证。各级企业领导都要融入预算管理, 要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中, 普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程, 这就进一步削弱了预算的科学性和权威性, 造成企业预算的软约束, 使预算缺乏可操作性;而且即便预算不脱离实际, 没有基层业务人员的参与, 在预算执行过程中也会遇到很大的阻力; (3) 预算编制方法陈旧, 基本上都是采取基数预算和固定预算的形式; (4) 全面预算松弛, 预算指标有效性差, 松紧把握不准, 影响预算的激励与约束作用的发挥。预算松弛会对公司的经营产生不利。其一, 预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门, 造成资源的不合理分配;其二, 预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分, 导致公司内部各部门缺乏互相信任, 同时失真的内部信息在公司内部传递时, 会误导决策部门决策失误;其三, 松弛的全面预算使控制标准过宽, 妨碍全面预算差异分析, 掩盖了公司经营中存在的问题;其四, 预算松弛使公司业绩虚增, 缺乏客观、公正性, 激励的效果适得其反; (5) 预算管理的考评机制不健全, 相应的预算奖惩措施不到位。预算应成为一个系统的过程, 对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视, 忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。目前, 我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象, 在预算编制过程中大都有企业职能部门和各级下属机构参与, 而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时, 其涉及面就明显缩小, 这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序, 缺乏严格的监督制度, 执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用, 投资与成本随意调节, 寅吃卯粮, 造成编制的预算与执行的结果偏差很大。而且, 预算调整权力也没有相应的制衡机制, 预算形同虚设。超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展, 预算对实际行为的预控作用严重受损, 严重影响管理水平的发挥。

2. 国有企业的经验教训

翻开国有企业的发展历史。1980年以前, 我国实行计划经济, 无论是企业之间的供需, 还是生产者与消费者之间的供需关系都不是市场经济, 而是经过国家计划部门统一调配来实现的。国家就像一个大公司, 每个企业事实上是一个生产车间, 因而国家实际上不存在市场, 国有企业从计划体制下的统收统支到后来的承包制, 就没有过真正意义上的预算管理, 从而造成了预算管理的基础十分薄弱。在很多企业, 大都是依靠经营目标、任期目标来笼统地进行企业规划的, 实际上只是一种粗放式的经营管理, 由此也造成了很多的弊端和失误。如:收益和成本不能进行有机的配比, 导致国有资产大量流失和经营资源的大量浪费。近几年随着全面预算管理的广泛推行, 情况已有很大改观。随着经济的快速发展, 我国企业逐步意识到预算管理在企业经营管理中的重要性, 对未来的工作也从计划转变为预算。企业开始实行全面预算, 在此过程中虽然遇到了很多阻力, 但是我们仍然看到了全面预算管理带给企业崭新的希望, 最重要的是从中积累了许多宝贵的经验, 为全面预算管理的进一步推广奠定了基础。

3. 世界级企业的先进做法

在现代化的企业治理中, 尤其对各企业集团而言, 实行全面预算管理是十分普遍的。一些世界级企业, 其综合经济实力已经达到甚至超过了许多国家的综合国力。在这样的企业治理中如果忽视全面预算的作用, 其后果可想而知。而事实上, 许多的国际大企业和企业集团采用全面预算管理, 并且把全面预算视为企业的商业机密进行严格的保密管理, 也有不少竞争对手通过获知对方的预算而在竞争中处于有利地位。

4. 信息化下的全面预算管理探讨

企业全面预算管理是企业管理的重要方式, 也是一个复杂的控制系统, 要充分发挥该系统的功能, 必须使系统的各个要素相互协调, 使之成为一个有机的整体。一个健全的全面预算管理制度不仅要从经济效益的角度上去理解, 还应从经营机制的角度来诠释它的内涵。因此, 完善企业全面预算管理系统十分必要, 对预算管理信息化的需求也非常迫切。信息化下的全面预算管理是伴随着传统的全面预算管理而产生的, 与传统的企业全面预算管理相比, 它更能满足企业现代化建设的需求。首先, 信息化下的全面预算管理是所有业务部门参与预算管理的系统管理。它不仅涵盖了企业三级以上的下属单位和部门, 而且还要求每个部门和单位按照成本利润的中心模式进行考核, 并都纳入预算执行的组织之内, 形成全面的系统监管。其次, 信息化下的全面预算是覆盖所有经营环节的计划预算管理, 它集财务、市场、人力资源、生产、销售以及采购等为一体的计划行动和预算。针对不同的预算指标和预算标准, 指定了不同的控制方式。信息化下的全面预算管理系统, 其流程主要包括以下几个步骤:首先, 企业将所有的预算分解到各个单位或各个部门, 每个职能部门都有专业的预算管理人员;其次, 由各部门根据本部门的年度工作计划负责制定符合本身预算控制内容的预算, 并上报财务部门, 由财务部门归纳汇总, 由企业预算管理委员会审核通过后形成企业全面预算;另外, 各部门发生预算费用时, 由相关负责人监督管理, 并由管理员将预算信息上报到网络系统中, 由财务部门进行审核与核销;到了年终, 通过对网上信息系统的预算信息与执行信息进行全面的对比分析, 形成业绩统计数据, 并据此进行考核奖惩, 之后又进行下一个年度的全面预算管理流程。信息化下的全面预算管理的实际运用。首先, 信息化下的全面预算管理, 把预算管理系统纳入了网络中, 实现了网络化的管理, 企业以及其遍布各地的分公司或基层单位能够在同一时间发送和查阅各自的预算信息, 不再受时间、地点的限制;同时, 网络预算系统编制了预算导航、检查纠错和自动汇总计算的功能模块, 充分的保证了预算和执行的快速与准确性, 提高了企业预算管理的效率和质量。其次, 信息化下的全面预算管理系统, 财务和其他各个项目人员在录入相关信息时, 可以产生自动检查的处理方式, 保证企业各项业务的运营达到企业管理的理想范围内。另外, 信息化下的全面预算管理系统规范了预算的调整流程, 改变了以往调整随意性大、监管力度不强的缺点;充分实现预算编制、监督控制、分析调整、绩效考核的一体化。通过预算系统与财务、业务系统的紧密集成, 使得预算控制以及预算的及时有效分析成为可能, 达到整个企业的预算目标、执行过程、业绩结果的可视化, 便于及时发现、消除影响业绩目标达成的威胁因素。完善信息化下的全面预算管理的对策。首先, 企业要重视信息化在全面预算管理中的重要性。企业领导者和管理者要树立全新的意识, 跟上时代的步伐, 努力走向世界的前列;在实际的企业预算活动中, 管理者要看到传统预算管理的缺点和不足, 重视对信息技术和网络技术的投入, 为建立和完善企业信息预算管理打下良好的基础。其次, 建立一支专业的预算管理队伍, 完善预算管理机制。在企业的各个部门, 都应该配备一个专职或兼职的管理人员, 负责本部门的日常预算工作;在企业的组织机构中, 成立独立的全面预算管理部门, 着重对企业全方位的预算进行管理;建立和完善预算管理机制, 明确企业预算的责任制, 加强对企业预算管理的监督和控制, 形成强有力的管理系统。另外, 重视企业战略目标和全面预算的结合。信息预算管理系统的建立是以实现企业战略目标为依据的, 企业建立的战略目标, 被下达到预算系统中, 指导后续预算的编制, 使得预算流程真正成为以战略为核心的预算。从信息化预算管理系统的应用效用分析来看, 信息化应用到企业的全面预算管理中, 对于企业实现经营战略目标, 起到非常重要的作用。可以预见在未来的时间里, 信息化预算管理系统将会得到更加广泛的应用, 并且将会得到不断的完善和发展。

三、完善国内企业全面预算管理控制系统的思考

1. 正确理解全面预算管理与绩效管理的关系

全面预算管理是一种系统的方法, 用来分配企业的各种经济及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度, 有助于控制开支。预算本身并不是最终目的, 更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上, 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效, 以确保最终实现公司的战略目标。企业的经营管理是一个复杂系统, 要与企业绩效管理体系相结合, 形成一个完整的企业业绩控制系统, 预算才能够充分发挥其战略监控的作用。

2. 确立科学的全面预算管理的新观念

企业要有效实施全面预算管理, 首先要树立正确科学的理念, 即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构, 起点是企业的发展战略, 核心是企业经营管理的全过程。因此, 全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。确立“以企业战略为基础”的观念, 使全面预算管理成为实现长期发展战略的基础;确立“面向市场”的观念, 使全面预算指标经得起市场的检验;确立“面向未来和基于活动分解作预算”的观念, 使全面预算指标客观公正, 易于接受;确立“基于企业价值链分析作预算”的观念, 使全面预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段;确立“恰当的假定是预算的基点”的观念, 使全面预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上, 便于企业预算的编制和预算工作的开展;确立“考核与奖惩是生命线”的观念, 确保全面预算管理落实到位;确立以人为本的观念, 调动各方面的积极性, 全面提高预算工作的效率和效果。

3. 建立健全的全面预算管理组织机构

建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括:股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算管理委员办公室, 三者各司其职, 共同完成全面预算管理工作。其中, 股东大会是预算的审批机构;董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构, 根据公司发展战略的要求, 负责审查批准整个公司的预算方案;预算管理委员办公室是日常管理和决策执行组织。预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算方案, 并协调预算的调整、执行、分析和考核。

4. 预算管理必须以人为本, 以财务工作为基础

首先, 对于企业而言, 预算管理的内容贯穿在企业的整个生产经营活动中, 对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一的规划和控制, 全方位开展成本效益纵深活动。以降低成本增效为中心, 以实现公司利润为目标, 依靠科技进步和管理创新与优化产品结构、优化工艺、优化资源配置和资金运作相结合, 力创新的经济增长点。预算管理仍需体现以人为本的管理思想, 明确各自的岗位、责任、权力、利益。企业应掌握好合理分权的度, 过分分权容易各自为战, 忽视企业整体利益;如果事事都实行集权式管理, 则不利于调动个人的积极性。在两者之间寻找一个合理的平衡点应是较为可取的。

其次, 良好的财务基础工作是编制科学、严谨预算的前提。只有财务基础工作做好了, 预算所需的信息才不会失真, 才会充分, 预算工作才能顺利进行。因此, 企业仍需强调企业的财务基础工作, 保障预算的客观效果。

总之。全面预算可以提高企业财务治理效率, 充分发挥预算对经营权财务行为的约束, 确保最佳财务效率。处于国际竞争大潮中的现代企业为了求得生存、盈利和发展, 就要学习国内、国外成功企业的经验, 以全面预算管理为主线, 将企业视为一个整体, 在战略目标及战略计划的指导下, 注重企业内部综合协调管理, 强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能, 这样才能让生产经营活动贯穿起来, 从而提高企业整体的管理水平和经济效益, 提高企业的市场竞争力, 促进企业持续健康发展。

摘要：随着现代企业制度改革的推行, 国家烟草专卖局 (公司) 从2009年开始要求行业各企业要把加强全面预算管理作为加强企业基础管理的重要任务, 完善预算管理制度, 明确预算编制依据, 严格预算编制程序, 提高预算编制水平。严格执行预算规定, 切实做到凡是有支出必须先有预算, 超预算必须经过调整, 充分发挥预算的硬约束作用。全面预算管理作为一种普遍有效地管理制度, 已被国内、国外多数企业所采用。企业为了进一步发展, 必须加强精细化管理, 全面预算管理是企业提高管理水平的有效保障。企业通过实行全面预算管理, 来提高企业管理水平, 建立现代企业管理新体制, 充分调动企业各部门人员的积极性, 从而更有效地降低成本, 增强企业的市场竞争力。