预算管理考核范文

预算管理考核范文（精选12篇）

预算管理考核 第1篇

一、预算管理与绩效考核的概念

1、预算管理

预算管理是指企业的全面预算, 其涵盖对于营业预算、财务预算、资本预算以及筹资预算等各项预算的规划、协调和调控。通过预算管理可以制定出符合市场环境需要的具体可行性目标, 并且最大程度地促进不同部门之间的交流与合作, 能够使不同部门之间进行有效的良好沟通, 从而实现效率最大化。同时, 预算管理也有助于提高企业业绩, 对于企业的各项工作目标进行预算管理, 能够更好地保证目标的完成度, 以及企业的自身水平提高。最后, 预算管理还能够促进员工的积极性, 做好预算管理可以使管理层以及全体员工对企业未来发展方向有一定的认知, 从而更加有方向性地进行日常工作。

总之, 预算管理是企业走向现代化标准化不可或缺的管理工具。

2、绩效考核

绩效考核指的是企业通过科学的标准和方法对于企业员工的工作任务完成率以及完成质量等方面进行全面考核, 从而达到实现企业的生产经营目的。绩效考核的定义包括了三个主要部分:企业的生产经营目标、科学的标准与方法、以及考核。绩效考核是系统的工程, 它需要对企业的全体员工进行综合的测评, 这意味着在企业的绩效考核中, 每位员工都有自己的任务及目标, 而企业的生产经营目标则是最终的导向。制定科学的标准和方法进行评测是保证绩效考核结果公平公开科学的重要依据, 只有在这样的环境下, 才能调动员工的潜能和积极性。

绩效考核是企业管理的一种手段, 是提高企业生产质量和生产效率的保证。

二、预算管理与绩效考核的关系

清楚了预算管理与绩效考核的概念, 会有助于对于两者相互之间关系的研究。预算管理与绩效考核在企业中分别发挥着不同的作用, 但是这两者之间并不是没有联系的, 相反, 预算管理与绩效考核有着相辅相成的关系。将两者结合运用才可以更有效地提高企业的效益。

1、绩效考核需要以预算管理为前提

在企业发展过程中, 预算管理会在所有项目进行之前对于企业内的各种问题, 例如生产成本预算、费用预算、人力资源预算、顾客满意程度诸如此类等各个方面进行预算管理。通过有效的预算管理, 企业可以清楚地知道企业在本年度内所有的收入及支出的指标数据, 从而得出企业的收益指标数据。而这些数据是日后进行绩效考核的重要依据, 开展绩效考核工作的评定标准即为企业员工对于工作任务的达成度以及达成质量, 这些指标数据与实际数据的差额, 会对绩效考核的成绩起到决定性的作用。

2、预算管理需要以绩效考核来体现

进行预算管理而得出的指标数据是模拟各类情况后从而得出的, 而数据的准确性是通过绩效考核来验证的。绩效考核可以有效地检验预算管理结果。准确的预算数据可以使企业管理者对企业发展的前瞻性有更好的了解, 从而使企业更加科学稳固的发展。通过绩效考核的检验, 及时发现在预算管理时出现的问题并加以改正, 从而使得企业在未来的预算管理结果更加科学准确。

3、预算管理与绩效考核缺一不可

预算管理与绩效考核分别在企业管理中担任着不同的功效, 为企业的建设保健护航。所以在企业正常的发展运营中, 预算管理与绩效考核相得益彰, 缺一不可。

三、预算管理与绩效考核的意义

企业进行预算管理与绩效考核的意义主要为以下几点:

1、达成企业任务目标

对于企业来说, 经济效益是企业的命脉。能够科学地运用预算管理与绩效考核, 可以保证企业的经济效益。在预算管理中, 将企业的目标分年度、季度、月度等分层设置, 目标越详细明确, 越有利于目标的达成。相反, 许多企业在预算管理中会出现敷衍了事或虎头蛇尾的现象, 这样是企业对自身不负责任的表现。敷衍了事的预算管理将无法给与企业管理者一个明晰的未来前景, 而管理者缺乏前瞻性会直接导致下属员工对于工作任务的不明确, 最终导致没有达成任务目标, 影响企业效率。而虎头蛇尾的现象是指企业在开始时进行了非常完善的预算管理, 但是预算管理的质量却越来越低, 到最后甚至不再进行预算管理, 这样会导致前期的工作全部付之流水, 并无法保证企业能够实现最初制定的任务目标。

根据预算管理制定的年、季、月度指标进行绩效考核, 将预算管理的目标制定得详细, 可以更方便进行绩效考核工作的运作。在月度绩效考核的结果整理归纳, 从而发现问题, 并根据问题在下月度工作中进行改正。这样可以保证问题及时发现及时解决, 工作质量按月提高, 从而更好地确保企业最后能够保证任务达标, 高质量高效率地完成任务。

2、提高员工积极性

预算管理的运作会给企业员工提供准确的任务指标, 从而使员工在工作生产中目标更明确, 更有责任感。而绩效考核在提高员工积极性的过程可以起到很大的作用。首先, 对于企业员工来说, 工资是最重要的事情, 而工资是与绩效考核挂钩的。企业的工资发放一般分为两部分, 固定工资与绩效工资。而员工可以通过个人表现来提高的即为绩效工资这一部分。在企业设定了清楚的预算管理指标后, 员工可以清楚的计算自己需要完成的工作任务以及可以获得的绩效工资, 这样就直接将企业的效益与员工的利益挂钩, 从而使得员工真正的有参与感, 有责任心, 把企业的事情当成自己的事情一样, 从源头提高了员工的积极性。

3、企业的进步成长

预算管理与绩效考核在很多方面为企业带来的意想不到的效果, 下面将简单针对主要的方面进行简要分析。

预算管理与绩效考核都是为企业服务的, 所以最终的目的是能够使企业进步。我们分析了预算管理与绩效考核可以提高企业的经济效益, 可以提高员工的工作效率, 而这些提高最终总结可以理解为:提高企业的综合水平。企业的管理制度设立的规范标准, 是企业进步的根基, 预算管理与绩效考核都是这根基的组成部分之一。

企业能够合理地运用预算管理与绩效考核, 可以发现企业在发展中存在的问题, 找到自身与其他优秀企业的差距, 最终学习借鉴并自身完善。预算管理要求企业能够对于各个方面信息的准确掌握, 并且要求信息的传递及时, 这样的系统建立后更有利于企业基础管理的完善。同时预算管理可以协调企业各部门之间的作用, 使得部门之间能够学会沟通合作, 互惠互利, 达到双赢。而绩效考核起到了监督并督促企业员工, 为企业内部的正常运营提供了保障。

四、总结

在一个完善健全的企业机构中, 企业管理者应当对预算管理与绩效考核给予高度重视。将预算管理与绩效考核相结合, 相互完善, 能够更好地为企业服务, 是我们共同的愿望。中国市场经济的发展日新月异, 但因为发展时间较短的原因, 所以还存在很多不足, 对此, 我们应当虚心向西方发达国家求教, 寻找符合中国国情的方法。最后, 希望在日后的生产实践中, 预算管理与绩效考核的运用能够日趋完善并且全面普及, 能够更好地应用于服务企业, 服务社会。

参考文献

[1]王统军.浅谈全面预算管理中的绩效考核[J].苏盐科技, 2006 (12)

[2]王晓芹.全面预算管理与绩效考核的协同运用[J].财会研究, 2011 (11)

预算――企业的目标管理及绩效考核 第2篇

目前，全面预算作为企业对整个经济活动计划、控制和评价的重要的管理方法体系，已被越来越多的企业应用于管理实践，并取得了良好的效果。但也有不少企业对全面预算的现实作用和意义未能足够重视，认为全面预算耗时耗力，且会在执行中产生很大偏差;或仅把预算作为“压指标”的工具，或将预算作为单一管理手段，未能与企业的综合管理系统融合统一起来二全面预算虽然耗时耗力，但它对企业战略目标的实现、经济运行中的有效控制，暴露经营中的矛盾，解决矛盾、平衡资源，都是一个重要而有效的工具或手段。据此，本文就全面预算的编制重点、预算控制、目标管理及绩效考核试作分析，并做出方案实施。

1预算的编制重点

在编制预算时，我们知道自己是在制定公司未来的一年或下一季度的营业和财务计划。它能激励制定者去思考：价格、生产线、人员安排、额外所需设备以及同银行进行交涉等等一系列问题。其编制重点包括四个方面。

1.1编制营业预算

营业预算由销售预算、采购成本、销售成本、存货预算、营业费用预算组成二销售预算是总预算的起点，预计的损益表中的每一个要素都依赖于销售业务，在销售收入被确定后，就可以编制预计的损益表。营业预算的结果是预计的损益表，表明一定时期内预计的收人、费用和利润。

1.2编制资本支出预算

资本预算是正式分析长期投资的一种决策方式。它将对公司购买的财产、工厂、设备等非常规业务事项的投资进行预测和估算。一般需要考虑的有以下几种要素：

(1)回收期。以历年所获的净现金合计回收该项目投资所需的时间。

(2)会计报酬率。用该资产的营业利润除以投资额。

(3)净现值。把所有的未来现金流入量和流出量按照一个最低的期望报酬率贴现为现值来计算货币的净收益或损失的方法。

(4)内部报酬率。它是资本预算的另一个贴现现金的模型。

(5)货币的时间增值。众所周知，货币的价值随时间的推移而增值。越是长期的投资此因素就越重要。

1.3编制财务预算

财务预算由现金预算和预计的资产负债表组成。现金预算又称预计的现金收支表，由以下几个部分组成：现金收入、用于采购的现金支出、用于营业费用的现金支出、资本支出等。通过这些明细表，详细地说明了从初始现金余额到终结现金余额的全过程。现金收支以收入与费用为依据，因此，现金预算通常于预计的利润表之后编制。全面总预算的最后一步是编制资产负债。损益表、资本支出预算和现金预算都是编制资产负债表的基础。财务预算的结果是预计的资产负债表，它给出了预计的资产、负债和所有者权益。预计的财务报表的格式与普通报表相类似，唯一的区别是它列出的数字不是实际数而是预算数。最重要的预算资料是预计的损益表、预计的现金收入汇总表、预计的资产负债表。高层管理人员分析这些报表，以保证所有的预算数字都与公司的目标与实际状况相一致。

1.4敏感分析和弹性预算

全面预算是计划组织活动的模型。但实际结果往往与计划的结果存在一定的差异，因此管理者通过分析这种差异来计划各种各样的可能值。敏感分析是一项能够回答预期值未能达到或基本假设发生变化时其结果将如何的技术。运用计算机的数据表程序来编制全面预算的明细表及主表。管理者和会计人员通过改变某些数字就能解决一些不确定的因素，计算机能够自动编制一个包括各种变化情况的预算。它的高效性使得敏感分析成了一项有效的计划工具。为了能够详细地分析业绩，管理者经常使用弹性预算。弹性预算是按照各种业务水平编制的系列预算，它表明厂收入费用如何随业务量的变动而变动。管理者为了分析所有可能业务范围内——本、景、利的变动关系，通常在正式的预算形成之前运用弹性预算。

2预算的控制

预算目标的实现，需要全体员工的共同努力，每一位管理人员都应该负责公司的某一部分业务计划与控制工作，

怎样来评价管理者和他们从事的业务呢?那就是对比每一责任中心的实际数与计划数(预算数)。责任中心是组织内部的一个特定单位，其管理者运用责任会计系统这门技术来衡量与评价管理人员的业绩。责任会计系统是一种辅助性的管理活动，它通过制定责任给下级管理人员，用提供评价业绩的方法来帮助上层主管控制各分公司、各级部门的活动。具体设置哪些责任中心和将哪些部门归为何种中心监管，应根据企业的不同性质或作业特点而定。统一到预算责任的目标上，责任中心可分为三类：成本中心、利润中心、投资中心。

(1)成本中心因为这些部门不形成或者不考核其收入，而着重控制其发生的成本

(2)利润中心这些单位的管理人员对利润(收入减费用)负责。利润中心需要汇报收入和费用两部分内容

(3)投资中心为了计算投资报酬率(利润除以投资额)，在投资中心的报告中，除了收入和费用外，还应反应投资额。投资决策者可通过定期的责任会计报告，对比实际投资报酬率与预期报酬率来评价投资方案。

3目标管理

目标管理预算是年度战略和经营计划的数字化，又是目标管理的预期和基础。因此为了使预算目标能够实现，必须对与预算相关的事件实现目标管理(MBO)。公司每年预算完成后，行政总部组织各部门编制下一年度的工作目标展开图，可将各部门、各个员工的工作事件(日标)、完成的目标值、完成的措施、主管部门、负责人，何时完成等内容编成一份工作目标图。在进行各部门工作目标分解时，必须充分运用目标管理的SMART原则，即目标必须是具体的、可以衡景的、可以达到的、与其他目标相关和具有明确截至期限来编制目标图。公司在各部门的范围内实施目标管理不但有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核提供了依据和标准，使对员工的考核更加科学化、规范化、系统化，更能保证考核的公开、公平与公正。

预算的控制预算目标的实现，需要全体员工的共同努力，每一位管理人员都应该负责公司的某一部分业务计划与控制工作。怎样来评价管理者和他们从事的业务呢?那就是对比每一责任中心的实际数与计划数(预算数)。责任中心是组织内部的一个特定单位，其管理者运用责任会计系统这门技术来衡量。

4业绩评价

业绩评价一个部门或一项业绩的好坏既可以通过实际与预算的对比来评价，也可以通过实际与过去来评价。一般来讲，预算是比较好的基准，因为同过去的业绩相比时，公司的经营及所处的环境可能已经发生了变化;而预算是以公司的现状为基础，考虑了已发生的变化情形。管理人员通过业绩报告来调整业务活动。如果是销售部门的责任，管理者应决定采用何种方式予以改进。或将销售人员的工资同销售收入挂钩，或者考虑增加广告投入。管理者为实现经营目标运用预算进行计划和控制。预算与实际的对比是一项重要的工作，通过二者的比较，可以找出差距和症结的所在。

不切实际的预算指标会挫伤员工的士气。因此邀请一些员工来参与相应的预算编制工作很有意义。当雇员认为预算的目标接近公平时，激励性最强。用这样的预算指标来考评雇员的业绩效果最佳。同时编制的过程有助于管理工作触及一些更为具体的问题，以便作更合理的调整。

5全面预算管理对企业的影响

5.1积极效果

(1)企业创建了完整的全面预算管理体系，企业员工的预算观念明显增强。

(2)企业的一切经济活动均纳入预算管理体系之中，改变了过去财务预算和经营活动两张皮的现象。

(3)全面预算管理系统地调整了各部门利益关系，为合理授权提供了平台，使公司高层能摆脱日常事务性工作，有时间考虑企业的重大问题。

(4)全面预算管理加强了公司的过程监控尤其是成本费用控制和资金控制，有效提高了资金的使用效率。

(5)将三项资金占用、存货周转和应收账款周转纳入预算考核指标体系并给予较大的权重，营运资本管理状况明显好转。

(6)预算考核指标体系逐渐引导责任中心行为。

5.2主要注意事项

(1)由于市场的很大不确定性加上公司没有很好地开展市场研究，年度预算的准确度受到很大影响，造成季度预算时不少指标要进行修正。

(2)公司利用预算手段整合和分配资源的意识不强。各部门都在争夺资源，但总部在预算资源分配时没有很好地贯彻“战略”理念和“价值”理念。预算整合和分配资源水平的提升将是下一年度全面预算管理关注的重点。

(3)由于信息化手段不充分，预算信息传递不及时，影响了预算分析和管理改进的时效性。

医院加强预算管理和绩效考核研究 第3篇

【关键词】医院；预算管理；绩效考核；漏洞

一、引言

医院是个特殊的行业，具有局部垄断性特征，过去的很长时间，医院依持其特殊的地位，却不注重自身的经营管理，引起了很多消费者的抱怨，其中，医疗服务差和看病贵的问题最为突出。然而，随着医疗体制的改革，市场上涌现出越来越多的非公立医院，这直接加剧了医疗行业的竞争程度，而医院原来的松散的管理模式也越来越以难适应当前的市场环境。为应对当前的竞争环境，医院不得不从自身的管理体系人于，加强自身管理，提高运营效率，降低运营成本，从而为消费者提供满意价廉的医疗服务。财务管理是医院经营管理的一个重要组成部分，同时也是比较薄弱的一个环节，存在资源浪费、资产运营效率低等一系列问题，所以加强预算管理和绩效考核势在必行。

二、医院的预算管理和绩效考核存在的问题

1.预算编制不合理

当前，医院的预算管理首先暴露出了不严肃的问题。国家制定的医院财务制度中明确规定医院必须对本年度的资金安排编制预算，并报送当地财政部门和有关上级单位批复。事实上，相当一部分的县市级医院并没有按照要求编制全面预算，有的编制预算的医院也没有经过当地财政部门和上级主管部门的审批，医院的预算管理缺乏约束性。另外，医院的预算编制方法老套，难以适应医院财务管理的需要。日前，医院的预算编制普遍采用“上年度预算+调整”的模式，即在上年度预算数的基础上做出相应的调整。这种编制方法简单，给医院的管理人员省下了不少的功夫，医院依然朝着上年的目标努力。但是这种预算却鼓励医院循规蹈矩，打消了医院改进服务、降低成本的动力，不利丁医院实施长期发展战略。这也是因为医院对预算的认识肤浅，以为预算编制是财务部门的专属工作，却没有认识到预算管理需要采购、人资、后勤等多个部门共同参与。财务人员并不参与具体的业务，对于标准的制定缺乏理性认识。再者，医院的全面预算并不全面。目前，医院的预算编制重点局限在收支预算，却忽视了资本预算、财务预算。这样的预算无法对全局进行合理的规划和安排，无法充分地整合医院的各个组织和所有资源，因此预算的控制意义不大。

2.预算管理缺乏决算考核

科学的预算管理是要实现“事前、事中、事后”全过程的控制，这样才能保证医院的运营按着事先规划好的路线行进。然而，现实并非如此，很多医院的预算管理只做到了事前控制，事中、事后控制却流于形式。医院编制预算只是为应付上级的检查，而上级部门也不重视对医院预算的评估和审查，预算被医院定位为任务，而非经营管理的于段。并且，医院在执行预算的过程中也并不严格，常常以医药价格提高、设备采购和科研立项为理由，频频突破预算的控制。主要原因在于：一方面，患者对医疗服务的选择性不强，医院可以通过出售高价药和哄骗患者住院的方式增加收入；另一方面，医院是涉及民牛的特殊主体，特别是公立医院能够通过向政府施压，从而取得更多资金支持，所以在资金使用上有恃无恐。另外，医院的预算的执行结果缺乏监督考核，那些无正当原因超支预算的医院并没有因此受到处罚，而那些通过管理节约预算的单位也没有因此受到奖励。正是因为这种监督上的缺失严重削弱了预算的监督效力。

3.绩效考核不完善

日前，我国医院的绩效考核方法相对传统，很多医院的考核指标多为捕述性等级，而非量化指标。通常的做法就是考察员工的德、能、绩、勤等几项指标，每项指标都分为五级，一级都有具体的捕述，只要将员工的实际行为和定义捕述相匹配就能得i I相应的级别和分数，以此作为对员工的绩效考核的依据。在这种考核体系下，常常会出现一种不合常规的现象：犯错较少和业绩并不突出的员工和科室居然排到了前列，而一些积极工作和业绩突出的员工的排名比较靠后，这也充分证明了这种考核办法具有不合理性。主要有以下几个原因，首先，考核指标的标准并不明确，定性型指标的评判都是描述性，概念模糊难以判定，例如，优秀和良好怎么来界定。这使得考核的科学性和可行性较差。其次，考核标准不具有针对性。不同科室的工作内容不尽相同，难以采用笼统的指标来考核，日前医院对所有员工和科室采用一样的考核指标，这显然是不合理的。最后，考核主观性较大。医院多采用员工之间打分和病人对医生打分的方法，这其中难免会夹杂个人的主观偏见，使得最后结果的公允性较差。最常见的是，员工对领导的打分结果永远都是最高的。还有一个比较突出的问题就是绩效考核和员工待遇的脱节，员工的工资水平是同定的，绩效工资只占很小一部分。而绩效考核的一个重要日的就是激励员工的工作状态和服务精神。由此来看绩效考核并没有达到应有的目的。

三、完善醫院预算管理和绩效考核的途径

1.严格推行全面预算

长久以来，医院的管理水平相对滞后，对于医院来讲，要实现全面预算管理，就要对全面预算有深刻的认识，理解全面预算的意义，了解全面预算的编制和执行过程，加强相关人才的招聘和培养，日前，医院里懂得预算管理的人才较少，医院的人事部门应重视相关人才建设。转变日前全面预算编制模式是一个急需解决的问题，改变以往的增量预算的模式，日前医院体制正在改革，由原先的财政支持向自负盈亏转变，而增量预算掩盖了以往的不合理项目，不利丁优化资金管理，难以适应市场的变化。因此，未来医院在编制预算时尽量采用零基预算、滚动预算方法，使得预算管理和医院的长期发展战略相结合。要实行全面预算，首先要对医院的现金流向有全面的把握。医院资金的流人和流出可能包括财政补贴收入、医疗收入、投资收入、药品采购支出、医疗设备采购支出、科研立项等项目。医院应根据周边医疗需求、居民收入水平、医疗资源分布、医保政策等因素预测未来医院的收入状况，为了增强预测的准确性，应将收入具体细分为挂号收入、诊断收入、检查收入、治疗收入等，治疗收入可以再细分为普通医疗收入、手术收入、大病医疗收入。然后对于收入结构进行分配落实，制定相应的医药采购计划、医疗器械购置计划、人事增减计划、科研立项计划等。除了这些收支计划，还要针对大型设备购置、基建项目等资本性支出编制预算，使得资本支出和收支情况相匹配。另外，医院还应注重编制财务预算，预测医院的财务状况和现金流动状况，全面掌控财务分布状况。

2.加强对预算的监督

医院在编制出初步的预算后，应该聘请有关专家进行严格审核，对于收入预测的科学性、成本费用支出的合理性和与医院整体发展战略的匹配性进行严格的评估，保证预算能够发挥优化资源配置、提高经营效率的日的。另外，预算在执行过程中应及时反馈，使得医院对预算的执行进度进行监督，对于严重超支和结余的项目应查明具体原因，及时调整预算额，保证预算管理的指导性。每年年末，医院应对全年预算的执行情况进行总结，重点分析预算差异项目，查找原因，对于人为造成预算超支的责任人给予批评和惩戒，还要及时总结经验，挖掘能降低成本和提高资金使用效率的潜力。

3.完善医院的绩效评价

目前的考核办法和考核指标效力太差，考核办法应更加注重人性化，考核指标应由传统指标向量化指标转变，由笼统性指标向针对性指标转变。在这方面，我国可以借鉴国外的先进方法。日前比较流行的考核方法有这几种：目标管理法、360度绩效考核法、关键绩效指标法。我国日前浙江省、无锡、深圳等地借鉴日标管理法的理念采用“法人目标管理责任制”、“年度综合目标管理责任制”等方法。从曰前实施的效果来看，相比传统的绩效考核办法，目标管理法能够有效提高组织效率，对管理层的激励效果也更好。

四、结束语

看病贵、服务差是当前医患矛盾的重点，要解决这个问题还需医院白身加强管理，特别是财务管理能力。预算管理能够实现医院资源的有效整合，有助丁提高经营效率，降低营运成本。绩效考核能够加强对员工和各个组织机构的激励和约束，提高工作效率和服务质量。但是，目前医院在这两方面的管理还存在不完善的地方，未来，医院应对预算管理和绩效考核下足功夫。

参考文献：

【1】祝贞华.医院加强财务预算管理与绩效考核研究[J].财经界（学术版），2015（05）

预算管理考核 第4篇

一、背景情况

(一) 公司预算管理发展

2005年, 湛江公司开始实施全面预算管理, 有效提高了公司财务管理和内部控制效率, 同时每年年底开展生产经营目标考核, 预算准确性和控制力不断提升, 逐步建立了一套完整的预算管理机制 (见图1) 。

(二) 存在的问题

近年来, 随着国内外环境的复杂化, 不确定因素增多, 原油市场受到国际社会不稳定因素的影响, 价格持续攀升, 同时受到国内消费税政策和财政紧缩影响, 产品市场低迷, 价格疲软, 炼厂经营压力不断增大。因此, 现行预算考核方式已不能满足公司预算精细化管理的要求, 具体表现为:一是预算考核指标较少, 特别是财务指标考核, 仅有利润和相关成本费用的考核指标 (见图2) , 难以完全反映公司预算执行情况;二是预算执行与监控过程中, 主要由财务部门负责管理, 其他部门参与较少, 不能切实发挥预算对生产经营的指导和控制作用;三是考核的时间跨度大, 主要是年底开展一次生产经营指标考核, 频率较低, 降低了预算执行力, 不能准确反映预算执行效果。因此, 推进考核方式调整势在必行。

二、完善预算考核方式

针对预算考核存在的问题, 2012年湛江公司加强对预算考核方式的探究, 执行以月度预算目标为基础的月度预算考核试行办法, 进一步加强预算执行与管理, 完善了公司预算考核的不足。该办法将年度预算目标细化至月份, 落实到具体责任人并以公司月度滚动测算为基础, 从经营目标和基础工作两方面进行双重考核, 切实提高了预算对生产经营的指导和监控, 调动了员工的积极性、主动性和创造性, 促进公司各项预算目标和任务的完成。

(一) 细化考核指标

为解决年度生产经营指标考核方式中指标种类较少的问题, 公司结合自身生产经营特点, 围绕年度经营目标和基础管理工作设定了科学的、可操作性较强的财务及非财务月度考核指标, 使其全面反映公司当期的预算执行情况 (见图3) 。

1. 财务指标是公司月度预算考核的重点内容, 月度指标的完成是实现年度预算目标的可靠保障。此外, 该指标结合了公司月度滚动测算, 有助于提高测算的准确性, 更好地把握公司月度经营目标。湛江公司月度财务指标考核主要包括:一是为保障年度利润目标的完成, 结合月度滚动经营测算, 公司为营销部门设定了月度营业利润、产品月度销量和产品平均销售单价指标, 推动营销部门加强对产品市场的分析与预测, 合理、准确预计当期产品销售, 不断挖掘产品价值, 提升公司效益;二是为准确把握公司月度生产加工计划, 以预算为导向有效控制加工成本, 为生产和技术部门设定了月度原油加工量、产品量和综合商品回收率、辅料吨油耗用量、天然气吨油耗用量等指标;三是为财务部门设定资金集中度和财政补贴收入指标, 进一步保障公司年度预算目标的完成。

2. 非财务指标是公司对基础工作设定的相关考核指标, 包括了节能指标、安全生产指标和费用控制指标, 有利于持续改进和提升公司基础工作管理水平。

(二) 提高公司业务部门对预算管理的参与度

湛江公司月度预算考核办法的实施改变了原有仅由财务部门负责预算管理的困局, 而其他业务部门对预算目标知之甚少, 肩上没有预算任务的压力。因此, 公司结合年度经营目标, 将目标分解至月份, 落实到具体责任人 (见图4) 。目前, 公司考核对象主要是各部门经理和作业区主管负责人, 这些考核人员都是各部门的负责人员, 也是公司中层管理者, 他们对月度预算考核方式的推广起到承上启下的作用, 为后期考核对象的细化做好铺垫。后期公司计划将考核对象具体细化到一线员工, 做到“人人肩上有责任”, 使得每名员工都参与到预算的管理工作中, 从基层保障预算的执行, 切实发挥预算对公司生产经营的指导价值。

(三) 缩短考核周期

每年年底开展年度生产经营指标考核, 由于考核的时间跨度长, 降低了预算的执行力。湛江公司实施月度预算考核, 很好地弥补了这一缺陷, 考核周期缩短至月度, 预算执行效果有效提升。公司未来将进一步细化个别指标, 缩短考核时间, 如对相关费用实行周或旬的考核, 提升对费用的管控能力;对天然气进行旬的统计, 降低天然气的吨油耗用。

三、月度预算考核的实施

(一) 指标的考核标准

据前文可知, 湛江公司的月度预算考核指标包括了财务与非财务指标, 为更好地反映指标的类型差异, 实际考核工作过程中主要将考核指标分为定额指标和月度滚动指标。定额指标是每月固定或微变动的指标, 主要是根据年度预算及历年数据计算而出 (具体指标见表1和表2) ;月度滚动指标是每月滚动变动的, 它根据公司月度滚动经营测算得出 (具体指标见表3) 。公司月度预算指标考核主要由计划财务部负责统计, 综合管理部协助计算相关责任人的月度奖金额, 计划财务部对指标的执行情况进行比较分析, 肯定成绩、找出问题, 对未来工作提供参考和指导。

(二) 月度预算考核的实施过程

1. 每月月底, 公司各业务部门负责向计划财务部提供下个月预算数据, 包括费用预算、生产预算、销售预算等。

2. 次月月初, 计划财务部根据各部门预算数据和公司月度滚动经营测算, 向各预算考核人下达月度滚动指标。

3. 次月月底, 计划财务部负责统计指标完成情况, 计算各考核人的得分, 综合管理部计算奖金额, 纳入被考核者月度绩效奖金。

4. 在月度公司总办会上, 计划财务部将做专项汇报, 包括指标的执行情况和各考核人的得分情况并对指标执行进行差异分析, 找准问题, 不断改进考核工作。

四、执行效果

首先, 有效结合了公司生产经营特点, 细化并完善了年度预算考核指标, 更全面地反映了预算执行效果, 同时保障了公司月度滚动测算指标的准确性, 为公司生产经营提供可靠的指导价值。由图5可以看出, 实施月度预算考核后, 公司月度滚动测算与实际经营指标差异在缩小。

其次, 提升了公司各业务部门对预算管理的参与并落实到具体责任人, 更好地使预算的编制、执行与预算考核相对应, 做到预算权、责、利的统一, 也有利于发挥员工的主动性和创造性, 增强员工对预算管理的重视, 持续提升公司管理水平。

最后, 月度预算目标的落实有助于保障年度经营目标的完成, 实现月度预算考核与年度预算编制的有效连接, 进一步完善了公司预算管理机制, 促进年度预算指标的完成。

五、结语

湛江公司实施月度预算考核, 完善了年度预算考核存在的不足, 满足了预算精细化管理要求, 将年度预算指标不断细化, 逐月进行考核与分析, 同时也加大公司各业务部门对预算管理的参与, 缩短预算考核周期, 有效提升了公司预算执行力, 切实保障了年度预算目标与任务的完成。

有预算不等于落实了预算。湛江公司月度预算考核办法的实施, 进一步细化了考核指标, 加大了业务部门对预算管理的参与, 缩短了考核的周期, 持续提高公司预算执行力。公司将以管理提升活动为契机, 深入开展预算考核工作, 建立起有效的、高效的预算管理机制, 为公司发展贡献管理价值。

预算考核工作是个持续提升的管理过程, 湛江公司月度预算考核办法的实施处于初步推动阶段, 未来仍需不断丰富与优化考核指标, 并完善相关考核内容, 同时需加大对预算考核理念的宣贯, 做到全员真正参与和自主落实, 实现预算权、责、利的统一, 提升公司预算管理工作水平。

摘要：随着预算精细化管理要求的不断提高, 年度预算考核方式已不能满足公司发展的需要。为进一步加强预算考核管理, 公司启用月度预算考核办法。本文介绍了中海石油湛江燃料油有限公司 (以下简称“公司”或“湛江公司”) 实施月度预算考核、完善年度预算考核不足的情况, 同时阐述了执行月度预算考核后的效果及今后强化预算考核提出的一些设想。

关键词：全面预算管理,月度预算考核,执行力

参考文献

[1]龚巧莉.全面预算管理:案例与实务指引[M].北京:机械工业出版社, 2012.

[2]沈雪梅.推行预算管理提升国有企业控制力[J].当代经济, 2009 (12) .

预算管理考核 第5篇

业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。

一、企业实行预算管理中存在的问题

目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。

将预算与计划相混淆，只有综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。

没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；

预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；

缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；

在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；

企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。

在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。

二、解决方案

开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础，以现金流量为核心，资金集中统一管理的全面预算体制。

1、创建全面预算管理体系

在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。

预算管理体系分为二个层面，一个是各职能部门费用预算、资本性支出预算，一个是职能公司财务预算；着重于两个方面，一个是损益预算，一个是现金预算；落实在三个阶段，即的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。

企业财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。

2、预算运作计划体系

目标、计划和管理密不可分，一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析，结合经营计划的制定，并通过预算，使企业经营策略与目标相衔接，进而使部门工作计划与经营战略相配合，做到层层有计划，人人有目标。因此，目标是计划的方向，计划是战略目标的落实，管理则

是达成经营目标和保证有效实施的手段。

注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上，计划与预算都是相辅相成关系，共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划，预算则是通过货币计量，对计划做出的规划及其产生的结果，以价值量的方式予以综合反映。因此，基本的业务计划是预算最重要的基础。同时，制定计划、编制预算的过程，是一个相互作用、协调、平衡的过程，也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。

准确的市场预测，健全的统计、定额管理，是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定，要为细化预算执行提供条件。

规划中的总公司计划预算管理体系，是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、经营计划、工作计划、月度计划相衔接；营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础，以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥，使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面，使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成，把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态，利用考核体系进行监控，不断对企业人、财、物进行有机整合，从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力，以实现企业的持续稳定发展。

计划管理体系分为两个层次，第一个层次为各职能部门工作计划、职能公司综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。

第一个层次中的各职能部门工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调，互相支持，形成一个体系。

职能公司综合经营管理计划有8大类计划：综合经营指标计划，营销计划，生产计划，质量工作计划，技术改造计划，新产品开发计划，人力资源计划，行政办公计划。

第二个层次中，主要是职能公司8大计划的多个子计划，分别为：

（1）、综合经营指标计划

（2）、营销计划的子计划

（3）、生产计划的子计划包括：主产品生产计划，辅助生产计划，生产工时计划，工具工装消耗计划，机物料消耗计划，物资采购计划，物资库存计划，物资回收与节约计划，安全工作计划。

（4）、质量工作计划

（5）、技术改造计划的子计划包括：基建项目计划，房屋及建筑物修缮计划，技术改进计划，设备购置计划，设备大修计划，设备保养计划，设备配件准备计划，资产处置计划。

（6）、新产品开发计划

（7）、人力资源计划的子计划包括：员工需求计划，人员变动计划，人员增减计划，人员工资计划，保险福利计划，培训费用预算，培训计划。

（8）、行政办公计划的子计划包括：

制度建设计划，部门工作计划，车辆购置计划，计算机配备计划，房屋租赁计划，环保及物业管理计划，信息化建设计划。

2、预算执行中的分析与评估体系

一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。

首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。

例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。

其次，我们可以设计月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。

以往，预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。

通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。

在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。

针对这种情况，我们应设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

3、预算调整体系

预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。

我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。

我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。

4、预算管理考核体系

管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。

预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。

预算管理考核 第6篇

【关键词】建筑施工；全面预算管理；绩效考核

全面预算管理是企业构建的一种管理系统，目的是为强化自身管控，增强风险抵御能力，提高自身参与市场竞争的能力，实现最终的战略目标，这是一种新型的管理理念。全面预算管理推动企业内部控制与绩效考核等工作的开展，增强单位经营活动的组织性与协调性，创造巨大经济效益。全面预算管理是对公司整体经营活动一各种量化的计划安排。整体看，国内建筑施工企业内部管理水平有待提升，管理不够精细，全面预算管理的实施，能够提高企业管理水平，有效控制各项运行费用，提高经济效益。

一、建筑施工企业全面预算管理体系的构建

1.全面预算管理的定义及功能

构建全面预算管理体系，要求建筑施工企业通过预算管理将企业的各类经济资源调控在特定范围内，协调经营、财务与人力资源三者间的关系，致力于企业经营目标的实现。建筑施工企业实施项目具有期限长，投资大的特征，这就要求内部各部门间具备良好的协调性，互相配合，一旦产生耽误工期抑或工程质量等问题，将会影响企业经营，给企业带来重大损失。建筑企业实施全面预算管理，不但要积极落实施工预算，还要借助各种预算，如，投资、财务与经营等的各方预算，相互配合，推动企业各项管理活动的开展，从而优化企业内部管理，为实现企业最大效益奠定坚实基础。

2.建筑施工企业全面预算管理体系的制定

建筑施工企业以系统角度审视，全面预算管理工作的实施，特别是全面预算管理指标体系的制定，要兼顾绝对指标与相对指标，统筹实物量指标与价值量指标，全面考量，才能形成全面预算体系。同时，要兼顾共性与个性，处置共性与个性问题，对部分个性指标的设置，不宜过于具体化，如果指标太过细化，导致未来执行预算工作无法体现较强的操作性。

企业要构建完善的预算责任体系，在责任体系构建的中融入成本发生原则，以成本发生原则为中心，制定责任体系。具体划分责任负责对应的各个预算指标。使预算指标精细化，要求执行指标人员清楚自身职责。确保预算管理各项执行工作具体到每个人身上，如果产生问题，要追究到有关负责人。指标体系的细化设置、要统筹两个方面：预算体系与财务体系，财务指标体系设置的主要指标包括应交税费与利润率等，预算指标体系需将工程现金流与资产负债率考虑在内，预估投资效益及各类管理成本等。

3.建筑施工企业全面预算管理的执行与完善

全面预算管理主要工作在于预算执行，在通过企业董事会与预算管理委员会认证后，企业制定的全面预算计划才能执行。预算执行，细分预算，划分为具体时间段，跟踪各个时间段内预算的执行状况，在跟踪过程中，结合预算要求，比较实际发生的费用，对于超出预算的费用，要认真分析原因，如果确实是客观条件发生变化，为满足企业经营活动需求，履行相应的审批程序后，进行预算调整。

建筑施工企业为平稳推进全面预算管理工作的开展，要构建完善的预算体系，此外，需要企业提供其余工作的配合，如，优秀的企业文化助推了企业全面预算管理工作的开展。国内施工企业的全面预算管理工作尚不成熟，还需深入探究，找寻契合自身实际的发展道路。

二、建筑施工企业绩效考核制度的分析

1.建筑施工企业项目管理人员的考核

每月对项目管理人员工作情况实施考核，考核结果与管理人员工资待遇相挂钩，在人力资源部门协助下，及时、合理、有效分配有关项目部门工资，按照人力资源部门有关规定，开展考核工作，如：基本工资与日常出勤时间相关，结合项目开展情况，分配绩效工资等。详细地规定依照项目工期及项目工程质量的不同，具体分配绩效工资。如：如果施工工期偏长抑或施工周期在3个月以上，需要半年审核1次，根据结果分配各阶段的工资，如果施工工期小于3个月，有关工程结束后，开展绩效考核工作。如果项目利润较高，可适当调整绩效工资，进行分配，调动项目工程人员积极参与其中。如果具有经济效益考核，还要将安全性的考核加入其中，具体分析安全性考核，如，部分工程项目制定的绩效管理条例给出了明确规定，如果出现1次工伤事故，要从项目负责绩效中扣除5%的工资，如果产生1次死亡事故，全部绩效工资被扣掉，用作风险准备金。

2.建筑施工企业经营者的考核

在经营者预期目标考核中，建筑施工企业要通过多种指标开展考核工作，如经营收入与资产回报率等一些指标，还要配合以下指标实施，如收入贡献比与人员结构等一些指标。另外，承包指标考核与利润指标考核也是工作内容。对承包指标中的管理费用与工程收入的考核，通常建立相应的奖惩机制开展工作，如，当收入减少时，降低1个点，就要扣减相应的奖金收入，如果超标严重，将会被取消承包资格。利润指标的考核不仅是收入完成方面的工作，还衡量着企业成本的减少方式及管理费用的降低，以获得更大的利润，在预算评价过程中，当降低相应的成本还得不到应有的利润时，将根据绩效考核制度取消掉承包工程资格，严格管控亏损的项目，追究相关责任人的责任。经营者的考核不仅是经济利润的考核，而且还需考虑工程项目的安全性，主要基于建筑施工企业行业的特殊情况而定。

3.建筑施工企业绩效的分配与管理

在建筑施工企业看来，奖惩制度决定了全面预算管理与绩效考核工作的开展，按照工资制度，调整奖惩考核机制和相关制度。企业以绩效考核结果为依据，推行科学有效的奖惩制度，激发员工积极参与工作。绩效考核有助于企业发现管理中存在的不足，凸显人力资源的价值，当奖惩制度不科学，也就不能显出绩效考核的效果，导致员工不重视绩效考核，员工敷衍应对工作。所以，企业务必构建完善的奖惩制度，激发员工工作积极性，对员工形成良好的约束能力。如，根据考勤，发放高层管理及辅助等人员基本工资，人力资源部门统计完有关绩效指标后，测算绩效工资，严格遵照全面预算管理的规定，开展绩效指标考核工作，扣除有关成本费用。

此外，绩效指标考核透明公正，凸显激励功能，带给企业巨大的经营绩效。年终奖问题的处置，考核辅助人员，将切入点定位在有关管理费用的控制上，当企业管理费用远远超出预算控制范围，需要扣除一部分年终奖。对项目管理人员形成的绩效工资，借鉴部分企业先进的规定，在人力资源部门结束有关绩效考核前，先发放一部分工资，剩余部分在每季度考核项目部门的成本费用预算后，抑或项目工期完毕后，结合项目盈亏状况发放工资。如果项目亏损比较严重，要扣除所有绩效工资，以作为工作未能有效实施的惩处。建筑施工企业在项目工程中因为自然抑或人为等一些原因而出现停工情况，只发给员工基本工资，并归入有关成本，惩罚相关责任人，务必让有关人员承担相应的法律责任。

三、结束语

对建筑施工企业而言，全面预算管理有助于企业成本控制，健全绩效考核制度，推动全面预算管理活动有效开展。建筑施工企业工程具有特殊性，尤其成本控制非常必要，成本的控制，需要借助预算的约束及绩效考核的支持。所以，在施工企业看来，应构建健全的全面预算管理体系，明确预算指标，体现精细化，在执行预算的过程中，密切关注预算与实际的状况，采取行之有效的绩效考核，维护预算工作的顺利开展，以实现企业经营活动的调控，确保企业稳定运营，具备应对市场竞争的能力。

参考文献：

[1]党晓芸.对于建筑施工企业实施全面预算管理的几点思考[J].甘肃科技，2012，15：105-106.

[2]王学锋.建筑施工企业全面预算管理与绩效考核研究[J].中国经贸，2015，（9）：263-264.

烟草行业全面预算管理执行与考核 第7篇

由于烟草行业所处的特殊地位, 卷烟价格受到国家严格的管控, 并实施特殊的财税政策, 烟草行业只有通过降低成本才能够保障企业的收益。实行健全的全面预算管理制度能够使烟草行业的整个运作过程处于经济化的节约状态, 并且能够为烟草行业提供一个良好稳定的发展环境。例如, 上海烟草公司的全面预算管理经历了从无到有, 从事后反映到事中控制, 从手工操作到信息化管理, 从单体化到集团化等一系列转变, 在成本控制上取得了较好的成绩, 给我国烟草行业的全面预算管理做出了表率。由于烟草行业业务流程复杂, 加之我国各地烟草企业管理水平参差不齐, 全面预算管理从设计到实施方面还存在着很多问题, 特别是全面预算管理方案的执行与考核, 成为烟草行业发展壮大必须面对的课题。

二、烟草行业全面预算管理执行与考核中存在的问题

(一) 管理基础相对薄弱

烟草行业建立全面预算管理的执行必须以烟草行业经营管理各个环节的规范化、标准化为前提。我国卷烟的流通环节与生产过程较为复杂, 涉及到很多环节, 因此其全面预算管理的执行存在着很多困难, 需要相当规范的管理机制予以协调。一方面, 管理基础的薄弱导致预算管理执行缺乏到位的监督制度。其选种、筛选原材料、加工以及养护等都需要严格的控制成本, 这对管理基础提出了很高的要求。另一方面, 管理基础的薄弱导致企业的发展计划缺乏战略性以及前瞻性。烟草生产时间跨度较大, 在预算编制过程中, 如果管理者与预算编制者缺乏对于未来发展趋势的预计, 将导致编制的预算不能够得到最大限度的执行。

(二) 全面预算管理制度科学性不够

全面预算管理的执行除了需要良好的管理基础作为软件的支撑, 还需要有科学、完善的预算管理制度。首先, 预算编制不科学。目前, 烟草行业的预算大多是建立在以前期间预算编制的调整之上, 年初制定第二季度调整或者上年度制定本年度调整, 而不是建立在对预算执行进行科学、有效的分析与评估的基础之上。此外, 烟草生产的原材料生产还受到季节性的影响, 这同样加大了预算编制的难度。其次, 缺乏良好的预算沟通机制。目前, 烟草行业的信息反馈系统不完善, 各个生产环节的预算要求以及预算执行情况衔接性不好。实务中, 信息往往更多的通过企业的财务部门得到反馈。

(三) 全面预算考核评价机制尚不健全

目前, 很多烟草企业较为重视预算管理的执行, 却忽视了考核评价机制的建立。一方面, 在预算考核的指标上, 往往采用本年度实际数据与上年度实际数据进行比较, 而没有将预算编制中的预算数与实际数进行对比, 很容易造成财务信息的失真, 影响到下一年度的预算执行。另一方面, 考核机构以及考核对象不够明确。烟草企业部门较多, 因此需要专门的考核机构负责对预算的执行进行考核。目前, 烟草企业的考核机构往往是由财务部门负责, 缺乏专职化的管理。此外, 部分烟草企业还缺乏科学奖惩机制对各部门的员工形成监督。

三、烟草行业全面预算管理执行与考核的完善

(一) 完善烟草行业预算管理基础

1. 建立预算管理战略性目标

烟草行业在很大程度上受到国家的管控, 同时也得到国家相关政策的优惠。烟草行业承载着国家社会经济方面的特殊使命, 其预算管理目标需要具有战略性。一方面, 从宏观上来讲, 其预算管理目标需要结合国家政策、行业的发展要求以及市场环境的发展, 具有一定的前瞻性, 避免根据预算目标进行的预算编制与行业发展存在较大的偏差。另一方面, 从微观上来讲, 预算管理的目标需要与烟草产品本期或者近期的开发相协调, 为预算的执行提供一个科学的基础, 保障执行力度不偏离预算管理的战略目标, 降低成本的同时提高生产效率。

2. 细化预算管理基础

全面预算管理需要规范、细化的管理基础作为保障, 因此烟草企业应当细化企业管理。烟草企业的业务流程较多, 可以通过对业务流程的整理来进行细化管理。一方面, 从总体上把握预算管理的体系, 根据整个体系的需要对各个部门的预算管理工作进行分配、细化。另一方面, 将预算管理细化到每一个员工, 根据每个部门不同的业务流程安排每个员工所需要执行的预算责任。广东中烟工业有限责任公司在进行原辅料高架库的处置时, 将车间内部的每个原辅料高架库都视为是一个仓库, 视各种业务类型不同, 在财务上体现费用或成本, 同时将机台的余料, 视为是高架库中库存, 精确记录每个机台、每个班次, 以及针对每个工单、每个成品或半成品的投料, 对预算管理进行细化。

(二) 预算管理制度规范化

1. 重视预算编制

正如上文所述, 烟草企业的预算编制需要考虑很多方面的因素。首先, 正确的选择预算编制的方式。由于烟草行业的各个环节在一定程度上受到自然环境的影响, 因此其预算编制在每个不同的期间都需要由专门人员进行复核, 考虑其是否适应本期的生产销售。企业除了在参考上一期的预算编制外, 需要针对性的分析本期受到外界环境的影响, 烟草原材料收购、仓储等方面的变化, 适当的考虑采用零基预算。其次, 综合考虑各方面因素。烟草企业在进行预算编制时, 需要考虑国家关于烟草行业各个方面的政策、地区天气气候原因、原材料的收成以及质量、生产设备以及技术的更新等多方面因素, 形成较为客观的编制基础。

2. 强化预算管理信息沟通

在烟草生产链以及供应链上存在着很多关联部门, 预算的执行状况需要得到及时的反馈, 以满足相关部门之间的信息沟通。浙江中烟工业有限责任公司作为中国烟草总公司的全资子公司, 其前身是浙江中烟工业公司, 经由与原下属杭州卷烟厂、宁波卷烟厂两家卷烟生产企业重组而成。重组后, 由于公司规模扩大, 带来了许多信息沟通上的问题。公司于2008年在信息化总体规划的基础上开始进行ERP系统建设工作, 为企业各个业务环节以及预算管理提供信息基础。其在成本归集的流程与方法整体上, 采用标准成本法, 以工单作为成本对象, 进行成本归集, 以达到梳理流程的目的。然后, 采用预算与财务联动的方式, 通过预算模块, 每天从核算中取出数据, 进行预算计划与执行进展的对比分析, 同时在核算过程中, 通过自动比对部门费用预算进行费用的财务控制, 以达到信息的及时反馈。

(三) 健全预算考核机制

1. 健全预算考核指标

烟草行业的预算指标尤其需要重视实际数与预算数之间的比较, 根据比较的结果分析差异所在。值得注意的是, 这种差异并不一定就是不利的影响, 要将各种差异归类予以分析, 分析产生差异的原因, 找出执行中的漏洞, 最终明确经济责任。比如, 在对烟草物流费用进行分析时, 有可能出现实际成本小于预算成本的差异, 那么原因可能是大额交易替代了多次的小额交易, 节省了运输成本, 也有可能是运输部门的内部控制做的比较好等原因。同时, 也可能出现实际成本高于预算成本, 这可能是购进原材料的次数增多或者销售次数增多等原因, 然后根据产生差异的原因查找责任人, 给予奖励或者惩罚。

2. 健全预算激励与约束机制

烟草行业的全面预算管理需要每一个员工的积极配合, 因此企业需要建立健全的预算激励机制以及约束机制, 以进行明确的赏罚措施。一方面, 建立精神上的激励与约束措施, 这是最为常用的一种措施。对于完成定额预算目标的员工予以口头表扬或者批评, 尤其是对于企业高管人员, 因为他们在一定程度上还存在着较为强烈的“官本位”思想。另一方面, 建立财务激励机制, 即将其绩效工资与预算任务完成的状况相结合, 激励员工完成预算目标, 增强预算的执行力度。实务中, 常常将两者予以结合, 以促进全面预算管理的执行与考核。

四、结论

全面预算管理既是企业管理的有力工具, 更是当前形势下我国烟草行业健康发展的必然需求。我国烟草企业需要结合区域规划与自身业务制定战略性的预算管理目标、科学的预算编制, 完善预算管理所需求的管理基础, 使预算管理得到真正的贯彻执行, 促进财务管理水平及整体管理水平的提升, 促进我国烟草行业的发展。

参考文献

[1]郑笑珍.如何加强烟草企业全面预算管理[J].中国总会计师, 2014 (01) .

[2]侯少华.加强全面预算管理促进烟草企业内部管理上水平[J].财经界 (学术版) , 2014 (03) .

企业加强全面预算管理与考核研究 第8篇

一、企业全面预算管理概述以及特点

1. 全面预算管理

全面预算管理指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标, 是企业内部控制的一种管理办法。全面预算管理包括对企业经营战略的计划、协调、发展以及控制、激励、评价等诸多功能, 针对企业的经营目标制定一项全面的财务战略规划, 对企业的成熟与发展起到重大的推动作用, 是信息社会对财务管理的客观要求。

2. 全面预算管理的特点

首先是全面性, 企业全面预算管理的全面性可以体现为全额、全程、全员。其中全额指企业全面预算管理对象不仅包括企业的日常经营活动, 还包括企业投资和资本运营活动, 预算不仅包括企业财务预算还包括企业的业务预算、筹资预算和资本预算。全程指预算管理活动从预算的编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节。全员则指企业各个部门全员参与、共同完成, 实现企业经营活动的高效进行。

其次是制度性, 企业全面预算管理的根本点是要通过预算来强化企业的内部管理, 使预算成为企业发展道路的管理制度, 而不仅仅只是一种临时性、分散性的管理手段。该制度的构建必须以企业的发展战略为导向, 符合战略要求的全面预算管理才能对企业战略发展起到全方位的支持作用。

二、我国企业实施全面预算管理存在的问题

1. 企业预算管理概念认识不透彻

在对全面预算管理的认识上, 大部分企业把预算仅视为单纯的财务预算, 把全面预算管理仅视为财务部门的工作, 缺乏各级各部门的相互协调、配合, 使得财务人员编制出来的预算与企业的实际情况严重不符, 导致预算在编制、执行中出现大量的矛盾和问题。同时, 仅仅依靠财务数据编制的企业预算会导致预算不科学、内容不全面、结果严重失真, 也会使得企业的预算指标体系不完整。

2. 预算编制过于形式化, 企业意识不强

目前许多企业还没有完全意识到全面预算管理的重要性, 仅仅只是为了预算而预算, 在预算编制的过程中忽视对市场的调研与预测, 缺少编制调研和指标的细化计算过程。企业缺乏对全面预算管理的长远规划, 只重视企业的短期活动将导致预算管理不能获得较好的长期收益。企业预算管理达不到预期的效果, 管理层也将降低对预算管理的重要性认识, 企业内部工作人员在执行预算管理的时候不能切实执行将直接导致预算管理流产。

3. 缺乏完备的预算执行、分析和考核环节

企业在预算管理的执行方面缺乏完善的责任体系、有效的监控措施以及规范的预算执行流程。预算指标没有按照企业组织结构得到层层分解, 人员工作不明确使得预算管理实施效率低下, 同时缺乏有效的监控措施定期对预算执行情况进行检查和监督, 也没有对预算执行情况进行科学有效的分析, 导致预算执行容易失去控制。

三、我国企业实施全面预算管理可采取的有效解决措施

1. 修正思想认识, 转变预算管理的思想观念

企业领导应正确认识全面预算管理的全面性, 真正意识到全面预算管理必须贯穿整个企业管理的组织结构, 确保每一个部门、每一个员工提高对预算管理的重视, 明确自己在全面预算中的职责和任务并严格执行预算内容, 充分发挥每个职能部门的最大作用。可以建立预算管理委员会, 对企业的预算管理工作统筹管理, 合理安排人员和岗位分工合作、统一协调, 加大预算管理的宣传力度, 加强企业内部组织结构之间的联系和互补, 推动全面预算管理的有序进行。

2. 保证预算考核指标的全面性、考核方法的科学性

预算考核是推动全面预算管理的动力机制, 考核指标设定是否合理、制度执行是否严格、考核方法是否科学, 是决定预算管理是否有效的关键因素。考核指标的设定需要保证指标的全面性, 克服单纯以财务数据作为考核指标, 需要根据公司所处的经济环境及竞争环境的变化随时调整预算目标, 采用科学的、更加切合实际的考核方法, 建立完备的预算考核体系, 保证企业长期发展战略目标的实现。

在对预算的执行情况进行分析的报告中不应该只是进行简单的数据对比或者文字性比较分析, 应该充分运用数字信息化技术, 并且结合企业实际内外在环境的动态变化去查找问题, 对问题的研究不能只是停留在表面, 而应该进行更加深入的探究, 从而使分析得出的结论具有高度的真实性以及可行性。

应该对现有的预算管理考核办法进行完善, 使考核指标更加丰富, 与此同时还应该着手致力于构建完备的考核指标体系, 大多数企业忽视一些较难量化的预算指标, 仅采用书面考核的方式, 大大降低了预算考核结果的准确性, 因此应该加大对于较难量化指标的研究, 对其进行准确、清晰的了解, 以此来提高预算考核结果的准确性。同时, 企业的预算考核也应该同奖惩机制结合起来, 使企业的预算考核起到很好的惩罚和激励的作用, 充分利用考核成果的各项内容, 使得考核成果得到充分而有效的利用。

3加强全面预算管理的监督机制

为了更有效地实现预算目标, 企业需要建立完善的预算监督体系和奖惩制度。首先需要明确预算执行责任, 确定预算相关责任人, 保证任务下达到每个人, 避免出现任务不明确、责任推脱的现象发生;其次需要加强对各部门的监督, 可以采取人员间相互监督、相互鼓励的方式, 通过在各个部门设立预算管理监督员, 要求定期回报预算执行情况, 保证对全面预算的执行情况进行随时监督了解, 增强各部门之间的联系, 能够及时有效地对预算执行过程中出现的问题改正并做出相应的调整;最后应该将预算管理与奖惩制度结合, 提高员工对全面预算管理的重视度和积极性, 提升预算考核在企业经营管理中的地位, 加强预算考核成果的有效利用。

摘要：在竞争激烈、风险难以预测的现代经济社会中, 全面预算管理能够帮助企业更加有效地实现战略目标、提升企业资源利用率、增加企业资产收益, 是企业经营管理的一项重要手段。本文通过阐述全面预算管理的涵义和特点, 结合我国当前企业全面预算管理以及预算考核的现状以及面临的重大问题, 为我国加强企业全面预算管理提出有效的改进措施和意见。

关键词：企业,全面预算,运营管理,预算指标考核

参考文献

[1] .陈卓.浅谈企业全面预算管理存在的问题及对策.中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2011 (02) .

预算管理考核 第9篇

开展科学的全面预算是实现有效绩效考核的基础,有效绩效考核对于预算管理来说也是能够顺利开展的保证。全面预算管理是一种以预算为管理核心的全员参与的财务管理模式,在我国企业中已经得到广泛的推广应用。这种全面的财务管理必须建立在严格的绩效考核系统上,由企业内部奖惩措施作为保障才能顺利开展,否则会导致这种管理模式的形式化。这样看来,绩效考核就是企业实现全面预算的重要保证和关键因素。

二、当前企业预算管理与绩效考核中存在的问题

1. 企业中存在割裂预算管理与绩效考核的问题。

从我国企业目前情况来看,存在着一种普遍的错误观点,认为预算管理属于财务的事情,绩效考核属于人事部管理,两者之间根本不存在任何的联系。正是由于这种观点的影响,很多企业在进行绩效考核标准制定的时候不会将预算管理的目标列入绩效考核中,这样就造成绩效考核没有了理论参考的依据。另外,在很多的企业还存在,绩效考核目标只是针对员工的考勤和工作进度等进行考核,而没有包含对预算使用情况的考核。除此之外,很多企业的预算管理和绩效考核是两个部门分别负责的,由于存在利益上的冲突,可能会造成部门之间没有实现有效沟通且各自为政的情况发生,这样预算管理和绩效考核就不能形成有效的融合,发挥出整合作用。

2. 绩效标准针对性不强,可比性差。

在现行的企业绩效考核中,存在着很多漏洞,总结看来主要表现在:第一,针对同样工种在不同岗位上的员工,个体工作性质存在的差异缺乏全面的考虑,并且标准不够细化,不利于优劣区分,在员工的绩效考核中这点表现的尤为突出。例如,两个工作性质不同的员工却存在着一样的绩效评价标准。第二,缺乏统一的绩效尺度,大大影响了绩效考核的公正性和科学性。这点在管理及技术人员的考核上的表现特别突出。例如,同时对经营管理人员和技术人员进行考核,虽然存在不同的考核标准和参与人员,但得出的结果可能经营管理人员整体评分是高于技术人员整体评分的。

3. 企业内部绩效考核机制不够科学。

从现阶段我国企业绩效考核机制来分析,确实存在很多地方需要进行整改和完善。第一,绩效考核方式和标准都缺乏科学性。在很多企业开展绩效考核采取的上级对下级评分的方式,在这个过程中,评分就很容易受到双方关系的影响,存在主观性较强、缺乏明确标准的问题,丧失了考核的公平和公正。第二,绩效考核一般是单向性的,缺乏互动原则。考核者往往考虑到之后的人际关系的相处或处于其他考虑,不乐于将考核的结果或者意见对被考核人员进行传达,考核效果就会因此而丧失意义和效用。第三,企业内部的绩效考核往往没有系统的规划,很多企业存在临时性的在年终加入考核,缺乏了日常对员工的评定和表现分析,最终导致绩效考核流于形式。

三、基于企业预算管理系统的绩效考核优化措施

1. 明确绩效标准。

第一,建立正确的企业指导,引导员工工作标准化;第二,创建公平公正的竞争机制;第三,确定公平的员工考核基准。公司要充分的结合自身情况,从财务预算的编制、审批到执行、考核、监督等各个环节进行全程的管控,促使企业实现资源的优化配置,达到提升资产质量和经营管理水平的目的,让绩效考核有据可依。

2. 甄选考核者和考核人员。

在进行考核人员选取时,我们要遵循以下原则:第一,选取的考核者应具有代表性。比如,选取各级代表,上到管理层下到客户代表,这样才能达到全方位、立体化的客观绩效评价。第二,参加绩效考评人员应具备良好的职业品德和丰富的专业素养,具有坚实、广博的理论知识和一丝不苟的高度责任感,才能保证考核的专业性和公平度,避免出现由于自身和专业问题导致的考核不准确、不公平的情况出现。

3. 建立有效的绩效考核信息和反馈平台。

要达到信息在企业内部可以进行纵向和横向的畅通,企业要积极为员工和部门及决策层之间搭建起沟通平台。企业在进行预算和绩效考核落实中,难免的会产生各种的问题,员工可以通过沟通平台进行绩效考核体系问题的反应,这样决策层就可以迅速的了解到情况,及时做出批复、修改。在这个过程中,领导层要避免出现对员工反应问题怠慢或者搁置不理的情况出现,以免给员工造成意识上的对绩效考核不重视的影响,长期使绩效考核无法发挥出应有作用。

4. 加强基层预算管理,促进绩效常态化。

针对基层单位开展预算管理情况的定期检查和诊断,并明确标示排名,促进其自身主动的进行整改。定期开展预算管理经验分析和总结大会,对具有先进性的经验予以推广并注重应用,促使在基层形成绩效考核的常态机制,从根本上达到加强财务预算可操作性及科学性的目的。

四、结语

总而言之,预算管理和绩效考核对于企业来说是一项需要长期开展、系统复杂的管理工程,因此,企业要结合实际情况,合理、科学的制定绩效考核的相关内容,并严格贯彻执行,在不断的开展中完善和改进绩效考核体系,这是我国企业目前应引起重视必须执行到位的一项至关重要的管理工作。

参考文献

预算管理考核 第10篇

一、医院在财务预算和绩效考核工作中存在的问题

(一)不合理的预算编制

随着市场化改革的不断深入,医院经营的市场化程度也越来越高,对其财务管理水平也提出了更好的要求。随着经营管理上的自助经营,自负盈亏改革以及财政补贴的缩减,医院必须对财务管理中出现的各种问题有明确的认识,以保证医院的长期发展。然而,目前大部分医院在编制财务预算时,仍然沿用以前的模式,即根据所属财政部要求,照搬上一年的预算,必要时做些调整就算是完成预算编制工作了。没有根据实际情况和周围竞争环境的变化来因地制宜地编制预算。这样的预算工作必然与实际工作脱节,容易造成一些部门资金盈余花不出去,一些部门资金短缺。

(二)不健全的财务体制

健全的财务体制可以规范财务预算过程,然而我国大部分医院却缺少健全的财务体制,以至于在实际的财务管理过程中,一个医院的各部门为了争取更多的预算,常常虚报资金需求量。如果这样虚报的资金获得批准,难免就会发生腐败,挥霍等不良现象,使得医院整体的资金使用效率低下,造成有限资金没必要的浪费。另外,有些医院虽然建立了比较完善的财务体制,但因为执行的问题,导致财务体制沦为形式,不能发挥应有作用。一般医院各部门都有一定的预算指标,但是这种指标一般都会与实际情况有或多或少的出入,使得预算指标的制定难以科学化,因此,医院应该从长远和近期着手,分别订立预算计划,使得预算管理工作符合实际各部门资金使用情况,提高各部门的资金使用效率。

(三)缺乏有效的预算监督

制定了科学的预算体系,倘若没有有效的监督体系,便成了一纸空文。现如今由于我国大部分医院缺乏对预算的有效监督,使得一些资金浪费的现象得不到控制,且有愈演愈烈之势。一般医院在制定财务预算或者审核下属部门的预算申请时,一般都是走走形式,审核一般都会通过,然后直接下发预算各部门。很少有对预算的合理性,资金的使用目的进行深究,这些监管的缺失导致部门有夸大资金需求的动力,医院资金常常被用于其他不合理的用途,对于提高医院服务水平的资金需求又难以满足,使得资金使用效率低下。这些都是监督缺失导致的后果,事实证明,没有有效的监督体系,即使预算编制多合理,财务体制多健全,都将是形同虚设,难以发挥应有的作用。

(四)绩效考核不健全

医院的绩效考核一般通过一定的绩效考核体系来完成。通过对不同指标的设定,分别赋予相应权重,打分确定相应的绩效得分。当然,在绩效评价中仍然有很多问题存在。比如:在权重的设置方面过于主观,很少依据一定的客观标准或科学方法来设置,使用起来难免激励不够,员工在这样主观性过强的评价指标下也难以提高工作的积极性。另外,绩效考核的最终目的是为了使得各部门工作有所激励,然而绩效评价体系中缺乏相应的传导和反馈渠道,使得医院在对各部门工作进行评价的同时不能将相应的问题反馈给各部门从而是各部门进行改进,这样,绩效评价的作用就难以充分发挥。

二、医院改进财务预算管理与绩效考核的措施

(一)完善多层次的预算体系

层次丰富、内容完善的预算体系在医院的资金有效使用,助力企业稳定发展方面具有重要意义。其关注的不仅是企业的短期利益,还聚焦医院的长期发展。建立多层次的预算体系就是在原有预算模式的基础上,取长补短,建立全新的预算体系。首先,一定要立足医院的现实情况,结合医院的发展战略,来制定预算体系。尽量将资金用在有利于医院实现其战略意图,有利于科学研发投入,有利于提高医院服务质量,满足人民需求的地方。其次,在建立多层次预算体系之后,一定要严格执行,将资金用在需要的地方,避免出现铺张浪费的现象,同时在预算执行过程中,做好回访工作,保证预算工作和实际情况相符,不一致的地方及时调整。将收支平衡原则贯穿在预算体系的方方面面,保证各部门的预算安排合理,不偏不倚。医院财务部门应该统筹兼顾,保证医院的预算体系贯穿始终,保证医院有序发展。

(二)优化医院财务体制

完善的财务体制对于医院的预算管理具有重要意义,它使得医院预算管理工作有了可以依据的规范,它可以指引医院财务管理活动的有序进行。2012年,我国颁布了新的《医院会计制度》,其中对许多会计科目进行了优化,对很多事项的记账方法也做了新的规定。新的会计制度使得医院财务工作更加准确。医院在建立财务体制的时候,应该充分借鉴新的会计制度要求,制定相应的规章体系,保证医院规章与国家会计制度相衔接,保证医院财务体制的优化有效。同时保证医院的资金有效使用,保证预算管理的合理性。对于没有建立财务制度的医院来说,应该及时借鉴已经建立财务体制医院的已有经验,尽快建立有效的财务体制,保证医院财务预算工作的顺利进行。要建立的财务体制应该对医院的资金使用做出严格的要求,对各部门之间的预算申报给予引导,避免虚增需求,铺张浪费。

(三)对预算执行进行严格监督

在预算编制工作完成以后,还要保证预算执行工作的质量,才能发挥预算工作的作用。要保证预算执行,就必须建立相应的监督体系。严格的监督能有效防止资金浪费,挪用等不合规现象的发生。必要时应该建立专门的监督部门对预算工作进行监督。其工作主要是从预算编制,执行工作进行下手。对于预算编制的监管,主要从其指标选择的合理性,资金分配的公正性,预算作用的发挥上来进行监督。对于预算执行的监管,主要是从财务部门资金下发过程是否严密,资金下发后是否能满足各部门正常需要,各部门是否将资金挪作他用等方面来监督。除了医院专门的监督部门外,还应鼓励自我监督,对于检举有功的员工应给与一定的奖励。在监督过程中很重要的一点是保证监督工作的精细化。对于各部门应结合其所拥有的人财物资源核定收入情况,对于管理费用和其他消耗的开支在预算过程中应该进行合理分配。充分保证各部门预算工作与实际情况相符,使其更加科学合理有效。

(四)建立科学的考核制度

科学的绩效考核制度是保证医院预算有效执行,评价各部门工作绩效的重要制度。科学考核制度的建立首先应该具备充分的实践基础,对于指标的选取要结合现实情况,做到客观公允。对于指标权重的赋予,要做到科学合理,运用模型进行设置,尽量避免过于主观化的倾向。而且考核制度一旦想成,便应该督促各部门严格按照考核指标经营竞争,形成良性互动。另外,绩效制度要形成有效激励,必须与相应的工资,升职等奖惩制度挂钩。充分调动起各部门,各岗位员工的工作积极性,使得考核指标与员工切身利益紧密结合起来。通过绩效考核评价的不断反馈,使得各部门不断改进工作,提高医院整体的预算管理能力。

三、结束语

目前医院在经营过程中可依赖的财政支持越来越少,要适应市场化改革,必须加强自身资金管理能力。而医院财务预算管理体系和绩效考核体系的建立是其提高资金使用效率的重要保证。同时,医院各部门也应该加强自身的资金管理能力,自觉将资金用在提高自身服务水平的地方,不做违法乱纪的行为,为提高医院整体资金管理能力贡献自己的力量。保证医院预算与实际情况相符,促进医院健康发展,为我国人民提供更高质量的医疗服务保驾护航。

摘要：随着经济的发展,人们的生活质量不断提高,对医院的医疗服务水平也有更高的需求。如今,医疗服务业竞争激烈,医院作为竞争个体要想在激烈的竞争中脱颖而出就必须提高经营水平,其中比较关键的是医院的资金使用效率,而资金使用的高效率依赖于高效的财务预算管理和严格的绩效考核制度。因此,分析当前我国医疗行业中财务管理的问题,针对问题提出解决对策建议,对于保证医院稳步发展具有重要意义。

关键词：医疗行业,财务预算,绩效考核

参考文献

[1]向娟.浅析公立医院全面预算管理.行政事业资产与财务,2014;06

供水企业预算考核的问题及对策 第11篇

关键词：供水企业；预算考核；问题；对策

近年来，供水企业在履行社会赋予的义务责任同时，自身也在不断发展壮大，管理意识逐年增强。随着企业向内挖潜增效的同时，预算管理作为一种先进的管理方法，在各供水企业已经得到了逐步的推广和使用。预算考核作为预算管理的重要组成部分，对供水企业实施成本管理、提高经济效益具有十分重要的意义。

一、供水企业预算考核存在的一些问题

1.考核制度不健全

供水企业预算考核制度虽然存在，但内容上并不健全。考核制度不能下达到每个供水员工，相当一部分员工不了解预算考核的相关内容。预算考核流于形式，供水员工不能认真对待考核。

2.考核指标片面

有些供水企业在设置考核指标时，仅设置了财务类指标，比如：利润完成率、药剂使用率、售水量等指标。指标单一、考核宽松、部分指标甚至可以人为调整。考核过程中经常出现“讨价还价”现象，影响考核的效果。

3.考核周期不靈活，考核流程简化

供水企业在考核过程中经常因为工作任务紧，把考核流程简化。预算考核工作通常放在年终结束时一次性考核，考核完成后仅仅发布考核结果，不能及时编制考核报告。预算委员会不能根据考核结果，找出企业管理存在的问题，提出针对性的改进建议。

4.考核不严肃，不公正

供水行业属垄断行业，行业特性造成部分供水企业人员和业务相对比较稳定，竞争意识较差。考核有“人情”问题存在，实施过程中不能严格执行考核制度，存在“吃大锅饭”现象。考核不能发挥应有的监督职能。

二、预算考核存在问题的解决对策

1.建立健全供水企业预算考核制度

供水企业应充分认识预算考核的重要性，清晰法人治理结构，全面梳理供水业务的工作流程，评估企业的各项风险指标。将各项工作进行量化，制定详细的职责描述和人员岗位制度。明确企业预算目标，建立和健全企业预算考核制度。加强对供水员工的培训，将预算考核制度传达给每个部门和员工。

2.优化供水企业考核指标

供水企业在设计预算考核指标时应充分考虑以下因素：（1）企业的长、短期目标相结合，防止企业短期盈利行为；（2）企业的非财务指标。非财务指标通常能反应企业的发展和创新能力；（3）指标的设置要符合供水企业的实际情况，不能过于激进也不能过于保守，数据要“蹦一下才够到着”；同时根据预算的实际执行结果不断调整，能够引导员工形成一种积极向上的价值观；（4）设立日常指标和专项指标。

设立供水企业预算考核指标时，可应用“平衡计分法”。充分考虑内、外部的平衡，按照四个方面设计指标体系。

财务类指标。供水企业的财务类指标主要包括：利润总额、资产负债率、净资产收益率、销售利润率、资产保值增值率。

客户类指标。近几年为完善企业服务质量，一些供水企业推行“大客服”服务体系。考核指标主要包括：客户服务满意率；抢修及时率；水压低处理及时率；水质合格率；COD处理合格率等。

流程类指标。供水企业可设立内部流程类指标，主要包括：产销差；水费回收率；单位制水电耗；生产及安全管理情况；工程管理情况指标；管理提升指标；

成长类指标。该指标可考核企业持续发展力，例如：员工满意率；后续教育执行率；档案完备率；人才的激励机制；班组建设情况等。

3.完善预算考核流程、周期

供水企业应全面梳理工作流程，确认各责任中心的执行结果，编制预算执行分析报告。考核小组应及时找出问题，编写考核报告。考核结束后及时对结果进行整理、公布。供水企业应采用定期、不定期结合的方式进行考核；供水行业政策发生较大变化时（如：水价调整），也可进行临时考核。

4.严格执行预算考核

供水企业应严格执行预算考核制度；坚持公正、透明的原则，防止弄虚作假，奖勤罚懒，考核力度要大，切实做到有奖有惩、奖惩分明；所有的单位和员工均进行考核，以激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。

三、考核中应注意的几个问题

供水企业在实施预算考核过程中应当重视激励机制。企业应当制定与业绩考核相挂钩的薪酬制度，员工职务晋升、评优与预算考核相结合，切实做到薪酬安排与员工贡献相协调，体现效率优先，兼顾公平，增强员工的责任心，促进供水企业整体团队充满生机和活力。

企业应当加强对预算编制、调整、分析体系运行的考核。采用先进的考核方法（如：博弈法）对预算编制的准确性、及时性、预算调整的规范性、分析报告的质量进行考核，逐步完善预算考核体系，实现供水企业预算管理体系的良性循环。

四、结语

浅谈电力企业预算管理的绩效考核 第12篇

一、电力企业开展预算管理的作用

在我国, 电力企业是经济发展中的支柱产业, 在社会经济中发挥着非常重要的作用以及占据着十分重要的地位。所以, 加强对电力企业预算管理的研究, 在促进我国电力行业发展过程中发挥着不可代替的作用。首先, 在电力企业中的预算管理发挥着激励企业发展、全程控制企业以及促进奖罚等作用, 实行预算管理不仅可以使企业内部的管理更加规范化, 加快企业的健康、可持续发展, 还可以充分调动企业所有工作人员的主动性与积极性。其次。在电力企业中实行预算管理, 对年度预算的经营情况给出了初步的计划, 进而为避免企业内部出现管理问题提供了可靠的依据, 在预防企业经营风险以及规避企业风险等方面发挥着非常重要的作用。最后, 在电力企业中实行预算管理有着一定的监督作用, 通过预算管理工作的开展, 对企业资产的管理人员有着相应的监督与控制, 一定要严格根据企业的相关管理职责执行工作。除此之外, 预算管理工作也可以绩效考核工作提供相应的平台。

二、电力企业预算管理中存在的不足

(一) 缺乏对预算管理的充分认识

在实际工作的过程中, 部分管理人员与相关工作人员缺乏对预算管理的充分认识, 通常情况下在预算管理工作中都带有消极的工作态度, 工作的目的就是为了应付领导的检查, 在执行预算的过程中也不是很规范;还有工作人员认为预算工作只是财务管理机部门的事情, 进而忽略其在资金、人力资源、财务等方面发挥的作用。将预算管理工作的范围与作用限制在财务方面, 致使极大的削弱了预算管理工作的功能。

(二) 沟通与协作方面的工作不到位

预算管理是一种控制与协调的手段, 通过对企业内部各部门之间的管理与协调, 对资源进行有效的平衡, 激发工作人员的积极性。但是在实际执行的过程中, 各个部门内部以及各部门之间均缺乏有效的沟通, 经常导致发展目标出现偏离的情况。因为在预算编制与控制中缺少相应的协调工作, 导致企业发展的财务目标比较分散, 并且在预算编制的过程中缺少一定的积极性, 相应的权力与责任也不是很明确, 造成互相推诿的局面, 引起不必要的损失。

(三) 预算管理对企业战略目标的体现不够充分

企业需要在制定相应战略目标的基础上开展预算管理。在实际工作过程中, 部分企业尽管制定了有关自身发展的战略目标, 但是在对目标内容进行具体实施的过程中, 经常会出现制定的方案与对策缺乏一定的可行性。其存在的主要原因就是在制定相关预算的时候, 对预算管理的开展认识不够深入, 太过注重财务指标, 进而对相应的非财务指标进行了一定的忽视, 同时也太过于注重结果, 进而忽视了过程的重要性。企业战略目标的执行状况除了可以用财务指标体现之外, 还可以利用其它非财务的相关因素予以体现。如果在管理过程中太过注重财务指标与结果, 没有开展相关的调整与监控, 就会导致企业只是重视了短期效益, 而忽略了企业自身的长期发展, 进而无法实现企业的战略目标。

(四) 预算管理的考核不够规范

现阶段, 对于预算管理工作而言, 主要关注的就是预算编制内容, 对于执行效果与考核结果的控制存在着一定的不足, 导致相关的预算工作无法发挥出约束与指导业务活动的功能。因为缺少相关的激励与考核机制, 导致相应的预算结果对于各部门以及所有工作人员的努力程度以及取得的工作成果方面存在着一定的差异。不完善的预算考核机制、考核制度以及方式, 导致考核的过程缺少一定的公开公平性, 同时相应的激励机制也不够健全, 这些因素都会影响到相关工作开展的积极性, 进而影响相应的预算管理。

三、预算管理开展绩效考核的重要性

在电力企业预算管理中开展绩效考核是非常重要, 其主要体现在以下三个方面:一是, 有效的将绩效考核融入到相应的预算管理工作当中, 同时绩效考核也是提升预算管理水平的有效手段。预算管理工作主要包括预算的编制、执行、控制以及考核这四个环节, 企业在开展具体工作的时候可以将预算目标进行逐层的分解, 将其落实到每一个部门与工作人员上。通过相关预算指标的制定, 对工作业绩展开相应的评价与调控, 以此来缩小实际情况与预算指标之间的差异。二是, 绩效考核可以对资源配置进行一定的优化。因为预算工作就是对资源的分配与协调, 以此来使企业实现有效资源的最大化利用。绩效考核工作就是通过对职责权限的明确, 将各个活动的流程进行详细的划分, 并且对关键指标进行一定的量化, 同时通过业绩评价反馈等手段对资源的利用率开展相应的评价, 从而在其中找出存在的不足与偏差, 对其进行相应的改进。三是, 实施绩效考核制度是实现企业长期发展的有效手段。由于企业预算管理工作是在战略基础上开展的, 对相应的预算管理工作展开绩效考核, 均是在战略一致以及目标一致的基础开展的。可以将预算看成是战略发展的具体化。绩效考核的开展是从全局出发的, 对工作业绩进行综合评价, 衡量结果与过程、局部利益与整体利益之间的关系, 进而促进企业的长期发展。

四、实施绩效考核的方法

(一) 建立并且完善绩效考核制度

企业的各级领导与相关的工作人员都要具有正确的意识, 将预算作为工作开展的核心, 建立并且完善绩效考核制度。工作开展的首要任务就是明确预算管理的目标, 将企业发展的战略目标分为短期规划、中期规划以及长期规划, 结合规划的实际内容开展财务预算、市场收益预算、人力资源预算以及成本预算等方面的编制工作, 同时将预算内容划分为财务因素和非财务因素, 比如, 营业收入、投资回报率以及利润等, 将其当成是相应的绩效考核指标, 进而对企业的整体发展与工作人员个人的业绩进行衡量, 进一步优化企业整体的经营管理。

(二) 加强对绩效考核标准的统一

在企业管理中, 一定要对绩效考核的标准的进行相关的统一, 使得相应的考核工作可以遵循公正公平的原则。在开展工作的过程中一定要进行认真分析, 将相应的职位考核标准进行一定的细化与量化。同时对于不同工种的绩效考核一定要结合相应的实际情况制定考核标准, 开展分级考核, 进而使绩效考核能够与预算目标相符合, 建立相应的反馈通道, 充分发挥绩效考核的约束与激励功能。

(三) 改进绩效考核方法

为了提升企业的综合管理水平, 一定要从全局考虑, 运用科学的方法对相关的绩效展开全面考核, 例如, 平衡计分卡法与目标管理法。平衡计分卡指的就是一种具有较强综合性的绩效考核机制, 其主要包括财务、内部运营、客户以及学习与成长这四个维度, 将战略组织落实为可进行操作的目标值与衡量指标的新型绩效管理机制。平衡计分卡主要就是在实现原有财务价值最大化的情况下, 将内部运营、客户以及学习与成长这三个维度成功的融入到企业发展目标当中, 促进企业财务绩效的有效提升, 进而达到企业价值的最大化。

五、结束语

总而言之, 预算管理是电力企业各项管理中非常重要的组成环节, 关系着电力企业的长远发展情况。随着电力行业的不断发展, 对于预算管理工作的关注也就越来越多, 其中存在的问题也就不断出现, 进而出现了相应的绩效考核, 随着绩效考核的逐步实施, 不断完善预算管理的同时, 也促进了电力企业的长远发展。

摘要：在企业中开展预算管理可以实现资源配置的优化, 充分调动企业所有工作人员的工作积极性, 使企业内部的管理更加灵活, 进而为企业达到最大化的效益提供可靠的保障。在市场竞争日益激烈的形势下, 电力企业越来越重视预算管理工作, 其不仅是制度整合的一种表现形式, 也是一种具有战略思想的手段。但是对于我国而言, 预算管理还是一种比较新的管理方式, 在实际操作的过程中, 还存在着一些问题, 相应的管理效果也没有达到预定的标准。所以, 加强对预算管理开展绩效考核, 已经成为电力企业发展的重要手段, 也是电力企业需要思考的重要课题。

关键词：电力企业,预算管理,绩效考核

参考文献

[1]陈世强, 杜伟伦, 郑传浓等.电网企业绩效评价体系研究 (系列二) [J].会计之友, 2011 (04) .

[2]黄维宗, 李庭生, 庞圣玉.电网企业绩效评价体系研究 (系列一) [J].会计之友, 2011 (04) .

[3]吴光伟.供电企业加强绩效管理的主要途径分析[J].北京电力高等专科学校学报 (自然科学版) , 2012 (29) .

[4]王统军.浅谈全面预算管理中的绩效考核[J].苏盐科技, 2006 (04) .

[5]李光富.企业全面预算管理中存在的问题与对策[J].恩施职业技术学院学报 (综合版) , 2005 (03) .