企业外包作业安全管理

企业外包作业安全管理（精选6篇）

企业外包作业安全管理 第1篇

随着软件外包企业越来越多、规模也越来越大, 如何控制软件服务外包企业的成本和提高软件服务外包产品的产量, 成为越来越重视的问题。

软件服务外包成本与软件自主研发成本有比较大的区别。企业的自主研发, 是一项极具挑战性的工作, 除了要具备技术核心竞争力、质量管理之外, 还有来源于市场和客户的压力。它包括研究与开发费用、软件生产费用、软件存货费用、其他软件费用。研发与结果具有高度的不确定性、研发成本比较高。

而软件外包, 是一种定制软件, 研发与结果不是高度不确定的。如果有客户给你发来定单, 你按照客户的要求保质保量的完成工作, 这项开发工作就完成。软件生产成本主要包括研究与开发费用、测试费用、其他软件费用。研发成本比较低, 主要体现在人工费和质量管理过程。

作业成本法于1994年引入到国内, 目前正处于理论研究阶段, 还没有大规模开始应用。与传统的成本法不同的是, 作业成本法没有固定的框架和统一的模式, 不同的企业有不同的实施目的和核算体系和方法, 必须结合本企业的实际情况实施。

作业成本法较传统的成本法有较大的优势。首先是作业成本法比传统成本法计算成本更加精确。传统成本方法在计算成本只注重与生产过程相关的成本, 大部分成本主要是指直接材料和直接人工外, 再加上传统意义上生产车间的制造费用, 缺乏前期准备和后期控制及质量管理等过程中涉及的成本, 计算方法比较粗略, 使成本计算不够准确。而作业成本法是以作业及相关作业形成的价值链来划分, 这个价值链基本上包含了生产的全部流程, 通过价值链的连接, 把分配到各作业中心的资源按照一定的动因再分配到产品中去, 从而可以计算出更精确的产品成本, 为信息使用者提供更精确的信息。

其次是作业成本法为全方面质量管理提供了基础。由于作业成本法是价值链上每个作业中心为基础, 这种核算方式必然要求各个生产环节的人员把好自我生产关口, 实现自我质量监督。所以作业成本法下的质量管理是全面质量管理。而传统成本法下的生产管理是一种从购入原材料开始进入第一生产工序, 依次类推按部就班的管理程序, 直至最终形成完工产品, 因而工作重点放在半成品和完工产品的质量检测上, 而不是象作业成本法那样在价值链上的每个作业进行管理控制, 把问题的解决控制在过程中。但是在传统成本法下一旦发现质量问题的话, 就很难回头及时发现生产环节的问题, 质量问题不能及时修补或剔除, 容易造成生产损失。

最后是有助于企业进行绩效考核。传统成本法的成本控制目标是按以往的历史成本为依据制定的控制目标, 是相对稳定的, 非高水平的标准。以此为标准进行考核不利于对各个考评人的功过得失的权重进行考评, 不能突出考评的激励作用。而作业成本法是按作业设立责任中心, 通过各作业层提供有价值的成本信息, 明确增值作业与非增值作业, 高效作业与低效作业, 以不断减少浪费而接近最优标准的程度作为业绩。实现的业绩可以用财务指标, 也可用非财务指标, 全面的衡量和评价个人和作业中心的责任履行情况。

本文针对作业成本法在软件外包企业内成本核算的应用进行简单的探讨。

作业成本法的基本原则是:1、产品消耗作业, 作业消耗资源2、生产导致作业、作业导致成本发生。资源按资源动因分配到作业或作业中心, 作业成本按作业动因分配到产品, 形成某一产品的成本。

作业成本法的作业设计是比较灵活的, 同时软件外包企业有其自身的特点, 以一个开发部门为例子作如下分析, 因为一个公司也只不过是多个开发部的集合而已。

一、作业中心的设计

作业设计是作业成本核算体系设计的核心。作业设计必须以实施作业成本法的目的为指导。软件外包企业的作业流程大概分为前期设计、软件开发、软件测试、用户改进和馈阶段, 开发过程中要穿插对软件开发的、进度控制和质量管理等, 但往往前期设计和软件开发又是一体的, 是不可分割的, 用户改进和反馈也是围绕着开发和测试, 所以在软件外包企业设计作业中心时分成了3个作业中心, 分别是:软件开发作业中心、软件测试作业中心和质量管理作业中心。

二、资源的设计

作业成本法也是针对间接费用如何分配到产品成本中的更好方法。相对于传统成本法, 发生的直接能归属于产品的成本也是直接计入产品成本, 比如直接发生于该项目的差旅费、协力费等。而人工是各种完成作业的必要条件, 需要计入各种作业中。在软件外包企业中, 人工工时数据是资源和作业分配的重要成本动因。

制造费用在传统成本下是产品成本的重要组成部分。我认为软件企业也存在制造费用, 主要是指各项目部门管理人员工资及交通费、部门折旧费、部门租赁费等。如果是一个企业综合管理部门发生的人员工资等管理费用一般会直接进公司的管理费用, 在这里就不讨论了。

以下的资源设计是一个开发部门的人员费用、房租、水电费等, 按照它们的动因最终归集到各作业中心里。

三、各作业中心分配

把分配到各作业中心的费用按项目开发工时, 分别分摊到各开发项目中去。

分配路径如下图如示:

四、数据的来源

作业成本法在企业中的实际操作过程中还是比较复杂的。最困难的是收集基础资料, 比如说在软件外包企业中主要指的是项目开发工时基础数据的收集。要想获取这些基础信息, 就必须要有实施工具。作业成本的实施离不开管理软件的支持。国外已经有成熟的作业成本管理软件, 而国内目前还没有成熟的作业成本软件工具。没有管理软件工具的支持, 作业成本在企业中的实施与分析都是困难的。同时软件外包企业还必须在日常管理过程中要注重项目开发详细文档的记录和过程的描述。企业应该借助管理软件系统来帮助自己的日常的管理和信息的积累, 不过这样做会提高企业过程管理的成本。但是这也是企业发展壮大的过程中提高管理和效率必然要付出的代价。

CMM的实施有利于作业成本法的实施。软件外包企业如果想做大做强并做出品牌, 走向国际, 应该进行CMM能力成熟度的认证。因为它会帮助软件外包企业规范过程中的质量管理并提高效率。CMM是评价一个软件企业项目管理及研发实力的国际准则, CMM是指有关软件企业或组织的软件过程进程中各个发展阶段的定义、实现、质量控制和改善的模型化描述。这个模型用于确定软件企业或组织的软件过程能力和找出软件质量及过程改进方面的最关键问题, 为企业或组织的过程改进提供指南。CMM在过程管理中具有独特的优势, 因为CMM强调开发过程中的文档记录以及对每一过程进行了详细的说明和阐释。这为基础数据的收集提供了条件。另外, 由于软件外包企业实施的是项目管理, 同时相比复杂的工业企业来说, 作业数量和作业驱动因子相对较少, 流程也相对简单, 这为企业能够实施作业成本法分摊成本提供了可能。

综上所述, 将作业成本法应用于软件外包企业中的成本核算, 按照软件开发的作业流程, 建立不同的作业中心, 从成本对象与资源消耗的因果关系着手, 将资源按不同的动因分配到各作业中心, 再按作业动因将作业计入产品成本, 从而能够更好的核算产品成本, 为使用者提供更精确的成本信息。

参考文献

[1]邓为民.个性化的成本核算管理方法.企业管理前沿[1]邓为民.个性化的成本核算管理方法.企业管理前沿

企业外包作业安全管理 第2篇

按照2016年外包项目施工安全专项治理行动工作视频会议精神的要求，为进一步加强公司电能计量装臵改造、运维等营销外包项目安全管理，有效防范和坚决遏制外包项目安全事故，以“严防触电、倒杆、高空坠落为重点，防范人身事故发生”为指引，结合营销作业实际情况，公司制定了营销外包项目作业安全专项治理行动方案。

一、总体要求和工作目标 总体要求：贯彻国家《安全生产法》，坚持依法治安，从严管控，完善生产安全责任体系。严肃查处施工、作业现场违章违规行为，开展隐患排查和闭环整改。坚持目标和问题导向，强化安全风险管控，狠抓安全责任落实，牢牢守住安全底线，确保公司安全生产目标实现。工作目标：杜绝营销外包项目较大及以上人身事故，不发生营销外包项目有责任的一般人身事故。

二、组织机构

（一）领导小组 组长： 成员： 主要职责：

1、负责审批公司《营销外包项目作业安全专项治理行动方案》。

2、负责协调和解决工作推进过程中出现的问题，以及重大问题决策。

（二）工作组 组长： 副组长： 成员： 主要职责：

1、执行领导小组决策，完成领导小组交办的各项具体工作。

2、负责本方案涉及各项工作的协调、监督、检查和指导，对各项工作开展情况进行评价及总结。

三、工作措施

（一）全面落实安全生产责任制

1、各单位应依据《安全生产法》，在项目实施前，明确现场作业项目经理、供电所长、工作负责人的三类关键人员安全履责规范。按照“谁主管、谁负责”的原则，明确营销作业安全有关职责和要求，落实专业管理和监督检查职责。

2、项目主管单位应切实履行职责，明晰与施工、监理等相关方的管理界面、安全责任和安全工作要求，确保安全生产责任落实到业主项目负责人、施工项目负责人、安全员、工作2

负责人、施工队长等关键工作岗位。同时,应明确专人，对每一个项目实行全过程组织、协调、管理和监督。

（二）加强项目承包商管理

1、各单位营销外包项目管理应参照《中国南方电网有限责任公司基建项目承包商管理业务指导书》规定，严格审查施工单位资质，确保其具备施工及服务外包条件。严禁超资质、超范围、超能力承揽工程。凡参与营销项目的承包商应按照相关要求和程序进行登记，必须签订《发、承包工程安全文明施工协议书（施工）》，并纳入公司统一的承包商管理。具有两级机构的外包单位应设有专职安全管理机构，并制定有安全文明施工管理制度。

2、各单位应加强营销外包项目作业安全管理，严格遵守《关于严格执行公司基建工程安全管理“五个严禁”的通知》（南方电网基建„2011‟109号）。即：

1、严禁非法转包、违规分包；

2、严禁以包代管；

3、严禁“皮包公司”、挂靠和借用资质施工队伍承包工程和入网施工；

4、严禁未落实安全风险控制措施开工作业；

5、严禁未经安全教育培训并合格人员上岗作业。

3、项目实施单位应督促承包商配臵安全管理人员并全面落实到位标准，做到制度落实到位、安全监督到位、检查整改到位。

（三）刚性执行电力安全工作规程要求 3

1、项目实施单位在项目合同或协议中明确承包商安全责任、考核标准、违约条例、处罚标准等内容。

2、项目实施单位向承包商详细说明项目实施可能存在的设备及作业风险，指导承包商根据风险评估编制具有针对性的安全技术措施，制定操作简单、行之有效的防范措施，督促承包商掌握熟悉、主动参与、积极落实各项措施。严防触电、高坠等风险导致的人身事故。

3、项目实施前各实施单位应对承包商项目负责人、工作负责人、安全员进行安全技术措施交底，并要求承包商应将安全技术措施落实贯彻到每个施工人员。

4、项目实施单位在项目实施过程中要加强对承包商实际到场人员的个人资格和安规考试成绩进行真实性复查与评估，确保实际到场人员满足现场作业的安全要求。

5、对于计量自动化终端安装及维护、低压集抄改造、户表改造等营销外包项目，应重点做好以下现场安全措施：（1）规范使用安全工器具及劳动防护用品。（2）作业应由两人及以上协同进行，如需登高作业，应使用安全、可靠、绝缘的登高工具，并做好防止触电和高处坠落的安全措施。（3）专变用户负荷管理终端的安装、维护和检修作业一般应停电进行，做好停电的安全技术措施。严禁不按规定代替用户操作用户产权设备。4

（4）若需不停电进行，作业时应有防止误碰运行设备、误分闸的措施；工作时站在绝缘垫上，防止相间短路、相对地短路、电弧灼伤；严禁电流互感器二次回路开路，严禁电压互感器二次回路短路或接地。（5）安装公变终端需要停电工作的，填写配电停电工作单或紧急停电工作单，并履行许可手续。（6）电源侧不停电更换电能表时，直接接入的电能表应将出线负荷断开。工作前，应先分清相线、零线，选好工作位臵。断开导线时，应先断开相线，后断开零线。断开的引线、线头应采取绝缘包裹等遮蔽措施。搭接导线时，顺序应相反。

（四）严格实施施工安全培训

1、项目主管单位要加强外包项目有关人员的培训管理。外包项目负责人、工作负责人、施工人员必须参加并通过公司每年组织的安规考试，现场施工人员应取得相应资质的进网作业许可证。

2、施工人员在项目实施前必须参加各单位组织的业务技能和安规知识培训、考核，考核合格后持证上岗。项目实施过程中，新增施工人员应同样进行相应业务培训和考核。

（五）强化现场作业检查和督查

1、各单位安全监察部、营销部门和施工单位应加大作业现场的督查频度和力度，切实有效杜绝违章现象。

2、各类检查中一旦发现违章现象，应立即加以制止、纠5

正，必要时立即停工，并下达违章整改通知书，对违章者严格按规定考核。

3、项目主管单位定期召开项目实施安全生产分析会，对施工过程中违规违章行为现象进行通报并责令整改。

4、项目主管单位应常态化开展施工现场作业安全督查，督促施工人员文明作业、规范作业，坚决制止不文明、不规范行为，发现问题及时记录、报告，并责令整改，及时跟踪整改情况。

（六）定期开展通报、考核

1、项目主管单位应协同安全监察部门，定期对承包商安全管理情况进行考核、处罚和通报。对造成安全事故、未遂事故或造成不良影响事件的责任单位，公司营销部将视其情况对有关单位分管领导采取问责约谈、视频检讨或通报批评等方式进行处理。

2、对发生人身事故的责任承包商，从事故发生之日起暂停其外包项目的投标资格并记录在案。经通报处罚的责任承包商仍存在安全措施不落实、安全隐患治理不彻底等现场安全管理混乱的情况，各级营销管理部门应责令其停工整改，整改不合格的不得复工。情况严重的，可按照将其清退出场并向其追偿违约责任。对事故责任单位、责任人员，按《公司安全生产问责管理规定》进行问责。对责任单位、责任人员，可视其情况对其进行经济处罚。6

四、工作安排 2016年全年开展营销外包项目作业安全专项治理。具体按照以下阶段开展。

（一）工作部署阶段（1～3月）公司营销部下发营销外包项目作业安全专项治理行动方案后，各单位按照本方案整体工作目标和安排，根据自身实际情况，细化治理措施和方法，制定具体的行动计划，落实具体责任人。并于2016年3月25前将行动计划报公司营销部备案。

（二）自查自纠阶段（4～9月）各单位要认真对照专项治理行动方案，明确工作目标，逐级落实责任，抓紧组织实施。各单位营销管理部门要对营销外包现场作业开展系统、全面的自查自纠工作，检查承包方施工资质和安全资质、施工人员资质及持证情况，检查签订的安全管理协议，检查施工方案及落实施工安全的组织、技术措施，现场抽查安全防护用品及安全工器具是否合格、是否规范使用情况等。重点记录暴露出来的问题，并闭环跟踪整改情况。各单位在自查自纠阶段结束后在2016年9月底前形成工作总结报告，上报公司营销部。

（三）重点监督阶段（4～11月）专项行动监督工作，将贯穿到全年的监督计划及安排之中。公司营销部将协同安全监管部门，根据各单位在专项治理行动自查自纠的情况，对各单位进行重点监督检查。7

（四）总结提高阶段（12月～2017年1月上旬）公司营销部对专项治理行动进行总结，并形成公司营销外包项目作业安全专项治理总结报告，提炼经验，查找不足，研究提出进一步持续改进提升的措施意见。

五、工作要求

（一）加强领导，落实责任 加强对营销外包项目作业安全的领导，强化领导责任、主体责任和监督责任，贯彻落实安全生产责任制，“一级对一级负责，一级保一级安全”，明确承包商安全管理职责和要求。

（二）加强项目专业化管理 各单位应抽调专（兼）职人员成立营销项目业主项目部，并负责指导、检查、监督和考核业主项目作业安全工作，建立常态化的项目安全管理机制，狠抓资质审核、设计、建设、验收等作业安全关键环节管控。业主项目部代表项目主管单位对营销项目作业安全管理负直接责任。

（三）周密计划，积极部署 要切实履行营销外包项目作业安全管控职责，认真学习专项治理行动方案，并结合自身外包项目工作情况，制定周密细致的工作计划，积极部署和实施，确保专项治理工作落到实处，确保营销外包项目安全实施。

（四）强化监督、严肃问责 强化现场安全监督，做到有章必循，有“法”必依，并配8

浅析企业人力资源管理外包 第3篇

关键词:人力资源管理外包;动因分析;外包模式

人力资源管理的理念在20世纪90年代开始传入我国,在我国的发展也就是十几年的时间,可是其发展是迅速的,人力资源管理现已经成为企业管理的重要组成部分,特别是大型企业把人力资源管理作为其提高管理效率的重要手段,并专门设立了人力资源管理机构,重视人力资源管理切实提高提高了企业的竞争力。既然是管理企业的手段就要面临管理成本与管理水平的问题,并不是所有的企业都有实力运行专业的、高水平的人力资源管理机构,如何使企业在较低的成本约束下实现较高的人力资源管理效率是企业追求的目标,在这种情况下,人力资源管理外包业务的发展应运而生。

一、人力资源外包的内涵

(一)人力资源外包的概念界定

外包是由于企业组织中人力不足,为维持组织的核心竞争能力,将组织的非核心业务委派给外部的专业公司,以降低营运成本、提高品质,从而集中人力资源提高顾客满意度。外包业是新兴起的一个行业,它给企业带来了新的活力。

Greer,youngblood和Gray把人力资源管理外包定义为由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。人力资源管理外包(郭彩云、刘志强、刘兵,2008)是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该项业务的专业机构,并向对方支付相应服务报酬的一种生产经营战略。

总结以上观点,本文把人力资源外包界定为企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。

(二)人力资源管理外包的内容

国外的人力资源管理外包业务发展比较早,也形成了较为完善的业务范围。流行的外包业务主要有以下几种:员工招聘、员工培训、人事代理、人员外包和人事相关咨寻等等。欧美国家的人力资源管理外包更进一步,不仅仅可以代理作业性的人事管理,而且还可以包揽企业人力资源管理工作的全部内容。人力资源管理工作在我国开展是近十几年的事情,人力资源管理外包业务的开展更晚,在我国业务范围主要是档案管理、劳动关系、社会保障代理,近年来人力资源管理外包业务扩展到员工招聘、培训、薪资福利、绩效考评等事务性工作的各个方面。

二、人力资源管理外包的动因分析

(一)人力资源管理的专业化发展和管理职能的重新定位

人力资源管理学科经过近几十年的发展,逐步形成了完整的学科体系,这就促使高效率的使用人力资源管理功能必须具备专业人员,还要有专业化的设备体系和信息平台。如果企业面临成本的约束,人力资源管理的开展就面临着较大限制。人力资源管理在企业管理中发挥的作用也是越来越大,现代管理理念的深入发展使人力资源部门的管理职能已经从一般性的行政管理转变为战略性的经营规划管理,更加注重人力资源的整体规划和动态发展,具有相当的前瞻性。在这种形式下,外包成为企业可以考虑的选择。

(二)培养企业核心竞争力的要求

从经济学的角度看,资源总是相对稀缺的,管理所追求的就是把有限的资源应用到最为需要的地方,企业所做的就是把有限的资源集中于核心竞争力的培养与发展,只有这样企业才能在长久的竞争发展过程中永远占据优势地位。在这种指导思想下,企业才把人力资源管理等非主营业务外包出去,与专业的人力资源管理企业合作,获得高质量的人力资源管理服务,而企业的优势资源仍然可以用于核心竞争力的培养。

(三)竞争的加剧

竞争的日益激烈化是企业选择人力资源管理外包的重要因素。人力资源管理相对企业来说是一个管理成本因素,而企业的业务水平才是企业实现发展的决定因素,当然有效地管理是提高业务水平的先决因素,专业化是降低成本与提高效益的选择,竞争的成功是靠降低成本和提高效益实现的,所以专业化的人力资源管理外包是在竞争日益加剧的情况下的必然选择。

三、人力资源管理外包的模式

根据企业与人力资源管理外包服务商合作方式的不同,现在主要有以下几种人力资源管理外包模式:

(一)PEO模式

PEO模式即是专业雇主组织,专业雇主组织出现于1984年,是由人才租赁公司发展而来,PEO的基本思想是雇佣客户企业的员工,对这些员工进行管理并提供薪酬再以有利于企业雇主的租金把员工出租给客户。PEO是企业的合伙人,也可以说是“中小企业的外部人力资源部”。

(二)ASO模式

ASO模式即是行政服务模式,行政服务组织可以为那些对员工租赁或专业雇主组织不感兴趣的组织提供薪酬、保险、福利和其他人力资源管理服务。ASO模式与PEO模式的区别在于ASO为企业提供服务但不为其租赁雇员不承担雇佣的法律责任,只是作为企业的代理商,也不需要帮助企业遵守地方法律最主要的区别是ASO没有组织机构费用和合同,实施全面服务定价。

(三)HR-BPO模式

HR-BPO模式即是人力资源业务外包,根据企业与外包服务商接触深度的不同,HR-BPO行业可细分为三种服务实体:顾问、行政服务供应商和技术服务商。与其他类型的外包不同,BPO或者提供新的技术,或者以新的方式应用现有技术来提高业务处理效率。在人力资源管理领域,确保以最新的技术支持企业的人力资源系统,如自我评估体系和人力资源数据库。

参考文献:

[1]Greer.C.R.,Youngblood.S.A.and Gray.D.A.Human resource management outsourcing: The make or buy decision[J]. Academy of Management Executive,1999,(13).

[2]郭彩云,刘志强,刘兵.人力资源外包研究[J].人力资源,2008,(10).

[3]覃庆.人力资源外包浅析[J].经济与社会发展,2008,(9).

企业外包作业安全管理 第4篇

一、物资采购业务外包的内涵

《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》指出, 业务外包是指企业利用专业化分工优势, 将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织 (以下简称“承包方”) 完成的经营行为, 通常包括研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。物资采购业务外包是业务外包的一种具体行为。

套用业务外包的定义, 物资采购业务外包是指企业 (发包方) 利用专业化分工优势, 将日常经营中的部分或全部物资的部分或全部采购业务 (如订货、运输、仓储等) 委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织完成的经营行为。

二、物资采购业务外包的管理流程和作业划分

作业成本法的基础是“作业”, 而作业又与生产或管理流程有关。因此, 采用作业成本法进行成本核算和成本控制, 必须了解生产或管理流程, 并根据流程中的节点来划分作业中心及其所包含的具体作业。

物资采购业务外包的管理流程主要包括客户的选择、承包方的选择、签订三方合作协议、订货、供货、储运、配送、验收入库或上线加工、款项结算等环节。发包方可以将这些管理流程划分为供货方管理、承包方管理、现场管理三个作业中心。其中: (1) 供货方管理作业中心承担对供货方进行管理的责任, 主要包括供货方选择、签订供货合同、通知发货、核对到货、货款结算等具体作业。 (2) 承包方管理作业中心承担对承包方进行管理的责任, 主要包括承包方选择、签订承包合同、通知收货、通知配送、承包费结算等具体作业。 (3) 现场管理作业中心承担对现场物资进行管理的责任, 主要包括验收入库、计量出库、库存等具体作业。

三、物资采购业务外包的成本构成和成本动因

1. 成本构成。

物资采购业务外包的成本包括物资的采购费用和库存费用。在作业成本法下, 物资采购业务外包管理流程包括供货方管理、承包方管理、现场管理三个作业中心, 因此, 物资采购业务外包的成本就由供货方管理成本、承包方管理成本和现场管理成本三个部分构成。其中: (1) 供货方管理成本主要包括合同签订成本 (含谈判过程发生的费用和合同签订时发生的费用) 和合同管理成本 (含通知发货、核对到货、货款结算等过程发生的费用, 但不含货款本身) 。 (2) 承包方管理成本主要包括合同签订成本 (含谈判过程发生的费用和合同签订时发生的费用) 、合同管理成本 (含通知送货、核对送货、承包费结算等过程发生的费用) 和合同履约成本 (即支付的承包费) 。 (3) 现场管理成本主要包括入库成本 (即验收入库过程发生的费用) 、出库成本 (即计量出库过程发生的费用) 和库存成本 (即库存过程发生的费用) 。

2. 成本动因。

供货方管理成本包括合同签订成本和合同管理成本。其中, 合同签订成本的动因主要是谈判次数、谈判地点、签约次数、签约地点。合同管理成本的动因主要是通知次数、通知方式、核对次数、核对方式、结算次数、结算方式。

承包方管理成本包括合同签订成本、合同管理成本和合同履约成本。其中, 合同签订成本的动因主要是谈判次数、谈判地点、签约次数、签约地点。合同管理成本的动因主要是通知次数、通知方式、核对次数、核对方式、结算次数、结算方式。合同履约成本的动因主要是承包业务量、承包业务难易程度。

现场管理成本主要包括入库成本、出库成本和库存成本。入库成本的动因主要是验收次数、验收数量。出库成本的动因主要是计量次数、计量数量。库存成本的动因主要是库存数量、库存时间、库存地点。

上述各项成本构成和成本动因见表1:

四、物资采购业务外包的成本核算

物资采购业务外包的成本应该单独设置会计科目来核算, 以单独反映外包成本的发生过程和结果, 为做好外包决策和加强外包管理提供真实可靠的外包成本信息。

物资采购业务外包的成本核算包括科目设置、成本归集、成本分配结转、成本信息披露四个环节。物资采购业务外包的成本是指物资的采购费用和库存费用, 主要由供货方管理成本、承包方管理成本和现场管理成本三个部分构成。根据现行会计准则的规定, 物资的采购费用计入物资的采购成本, 而库存费用则计入管理费用。发生采购费用时直接记入“材料采购”账户 (按计划成本计价) 或者“在途物资”账户 (按实际成本计价) 。发生库存费用时直接记入“管理费用”账户。这种核算方法不利于单独核算外包成本, 需要对之加以改进。

1. 科目设置。

对物资采购业务外包成本的核算, 企业可以设置“物资采购外包成本”科目。这个科目属于成本类科目, 用于核算物资采购的外包成本。企业支付或发生的各种外包成本, 包括供货方管理成本、承包方管理成本和现场管理成本, 按应计入外包成本的金额记入本科目的借方;按实际支付或发生的金额记入“银行存款”、“库存现金”等科目的贷方;月末, 将本月发生的外包成本按照应由本月采购物资分担的金额分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。这个科目的月末借方余额表示尚未明确应由本月所采购的物资分担的外包成本。“物资采购外包成本”科目按作业中心设置二级明细科目, 按具体作业设置三级明细科目。具体设置见表2:

2. 成本归集。

根据上述科目设置对物资采购的外包成本进行归集。属于供应方管理成本的, 谈判过程发生的费用和合同签订时发生的费用, 归集到“供货方管理成本”科目下的“合同签订成本”科目;通知发货、核对到货、货款结算等过程发生的费用的, 归集到“供货方管理成本”科目下的“合同管理成本”科目。属于承包方管理成本的, 谈判过程发生的费用和合同签订时发生的费用, 归集到“承包方管理成本”科目下的“合同签订成本”科目;通知送货、核对送货、承包费结算等过程发生的费用, 归集到“承包方管理成本”科目下的“合同管理成本”科目;支付的承包费, 归集到“承包方管理成本”科目下的“合同履约成本”科目。属于现场管理成本的, 验收入库过程发生的费用, 归集到“现场管理成本”科目下的“入库成本”科目;计量出库过程发生的费用, 归集到“现场管理成本”科目下的“出库成本”科目;库存过程发生的费用归集到“现场管理成本”科目下的“库存成本”科目。

3. 成本分配和结转。

“物资采购外包成本”科目所归集到的外包成本, 最终要分配计入所采购物资的采购成本。分配的依据就是前面所分析的成本动因。

供货方管理成本中的合同签订成本, 其动因主要是谈判次数、谈判地点、签约次数、签约地点等, 可根据这些动因将应由各种物资分担的合同签订成本分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。供货方管理成本中的合同管理成本, 其动因主要是通知次数、通知方式、核对次数、核对方式、结算次数、结算方式等, 可根据这些动因将应由各种物资分担的合同管理成本分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。

承包方管理成本中的合同签订成本, 其动因主要是谈判次数、谈判地点、签约次数、签约地点等, 可根据这些动因将应由各种物资分担的合同签订成本分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。承包方管理成本中的合同管理成本, 其动因主要是通知次数、通知方式、核对次数、核对方式、结算次数、结算方式等, 可根据这些动因将应由各种物资分担的合同管理成本分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。承包方管理成本中的合同履约成本, 其动因主要是承包业务量、承包业务难易程度等, 可根据这些动因将应由各种物资分担的合同履约成本分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。

现场管理成本中的入库成本, 其动因主要是验收次数、验收数量等, 可根据这些动因将应由各种物资分担的入库成本分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。现场管理成本中的出库成本, 其动因主要是计量次数、计量数量等, 可根据这些动因将应由各种物资分担的出库成本分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。现场管理成本中的库存成本, 其动因主要是库存数量、库存时间、库存地点等, 可根据这些动因将应由各种物资分担的库存成本分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。

4. 成本信息披露。

物资采购业务外包成本信息的披露主要是为企业管理者提供物资采购业务外包的成本信息, 为企业管理者加强物资采购业务外包管理提供信息基础。物资采购业务外包成本信息的披露, 应该披露总括的信息和明细的信息。前者是按照外包成本的构成披露全部物资的外包总成本, 通过编制“物资采购业务外包成本总表”来披露;后者是按照物资的种类披露每一种物资的外包成本, 通过编制“物资采购业务外包成本明细表”来披露。

这两张成本报表均属于企业内部管理报表, 不对外披露, 其内容和格式如表3和表4所示。

五、物资采购业务外包的成本控制

物资采购业务外包的成本控制是企业物资成本乃至整个经营成本控制的重要组成部分, 也是确保外包达到预期目标和效果的重要保证。物资采购业务外包的成本控制应该全面抓好外包过程事前、事中和事后这三个环节的控制, 针对这三个环节的管理活动特点和规律, 采取有效的控制措施, 把外包成本控制在可以接受的范围之内。

1. 外包决策控制:事前控制的有效措施。

物资采购业务外包和物资采购业务自营, 是物资管理的两种不同模式。企业将自营的物资采购业务外包给专业的服务商来提供, 必然面临外包的决策问题。物资采购业务外包决策, 核心问题是成本问题, 即外包成本和自营成本孰低孰高的问题。因此, 外包决策的基本模型就是“外包成本<自营成本”。

物资采购业务外包成本, 在外包决策这个层面上不仅仅是指前面所讨论的显性成本, 而且还包括前面没有讨论到的隐性成本。显性成本包括供货方管理成本、承包方管理成本和现场管理成本。隐性成本主要是指因外包管理不善而造成的缺货成本以及外包后企业可以将资源集中用于主业经营所带来的边际效益。缺货成本是指因管理脱节造成缺货而发生的损失。因此, 物资采购业务外包决策的具体模型应该是:外包成本 (即供货方管理成本+承包方管理成本+现场管理成本+缺货成本-边际效益) <自营成本 (即供货方管理成本+运输成本+现场管理成本+缺货成本) 。

2. 服务商选择控制:事中控制的关键措施之一。

企业在决定将物资采购业务外包出去之后面临的第一个问题就是外包服务商的选择问题。选择外包服务商既要考虑外包的显性成本, 又要考虑外包的隐性成本。显性成本与隐性成本通常存在此消彼长的关系, 即选择实力强大、服务质量好的外包服务商, 其显性成本通常比较大, 但隐性成本却比较小;反之, 选择实力不强、服务质量不很好的外包服务商, 虽然显性成本比较小, 但隐性成本却可能会很大。因此, 必须在综合权衡显性成本与隐性成本的基础上来选择合适的外包服务商。

3. 合同管理控制:事中控制的关键措施之二。

企业可以根据物资采购业务外包的范围、类型和方式, 分别签订一份主合同和若干份具体的子合同, 形成一个合同体系。企业可以通过建立专职的合同管理队伍, 设计全面、准确的合同条款, 聘请专家参与合同谈判, 建立合同跟踪管理制度, 建立合同信息沟通渠道和矛盾协商制度等途径来加强外包合同控制。

4.成本分析控制:事后控制的常规措施。

分析控制是财务事后控制的常规措施。物资采购业务外包的成本控制也需要充分运用这一常规措施。企业应该建立定期分析制度, 根据外包成本核算所披露的成本信息和其他相关信息, 定期对物资采购业务外包的成本进行分析, 及时了解外包成本的发生情况, 发现外包成本管理中的异常现象, 分析外包成本异常的程度和原因, 及时采取措施有效控制外包成本的异常现象, 把外包成本控制在可以接收的水平之下。

需要指出的是, 按照现行会计准则的规定核算物资采购业务外包的成本, 不能单独提供外包成本的详细信息, 不利于对外包成本进行分析控制。因此, 建议按照前文提出的以作业成本法为基础的核算办法, 将整个外包流程划分为供货方管理中心、承包方管理中心、现场管理中心等作业中心, 设置相应的一级科目、二级科目和三级科目, 对物资采购业务外包的成本进行单独核算、单独考核, 才能有利于外包成本的分析和控制。

5.内部审计控制:事后控制的强化措施。

物资采购业务外包涉及的范围比较广、链条比较长、环节比较多、人员比较杂、资金结算量比较大、成本影响因素比较复杂, 仅仅依靠上述控制措施还不足以对外包成本实行最有效的控制, 还需要借助内部审计的手段来进行控制。企业内部审计的职能应该充分延伸到物资采购业务外包的各项业务、各个环节、各个作业中心和具体的作业中去, 加强对合同签订成本、合同管理成本、合同履约成本、入库成本、库存成本、出库成本的审计, 确保外包成本发生的合法性、合理性和效益性。

6.其他常规控制:成本控制的有效措施。

除了上述五项控制措施之外, 其他常规的控制措施 (诸如不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等) , 也都是物资采购业务外包成本控制的有效措施。企业应该通过建立健全和完善内部控制制度来充分发挥这些控制措施的作用, 使物资采购业务外包的成本在完善的内部控制制度的约束下得到最为有效的控制。

参考文献

[1].财政部等.企业内部控制规范.北京:中国财政经济出版社, 2010

[2].谢庆红, 胡汉辉, 马云高.基于成本分析的物流自营/外包决策研究.山西财经大学学报, 2010;11

[3].蔡崇昱.供应链合作中业务外包管理模式研究.物流技术, 2010;6

[4].汤吉军.基于成本视角的企业外包研究.经济经纬, 2008;3

[5].怀劲梅, 崔南方.企业物流外包战略中的合同管理问题研究.物流技术, 2006;1

论企业人力资源管理外包策略 第5篇

摘要：随着国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设，优化人力资源配置，越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。

关键词：企业 人力资源 外包管理

0 引言

随着科学技术的突飞猛进和知识经济的迅速发展，国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设，优化人力资源配置，越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。

1 人力资源管理外包的内涵

人力资源的概念起源于上世纪60年代，其含义为：一个社会或组织所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总称。而人力资源管理视员工为组织的资产，是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。

人力资源管理与传统的人事工作相比，它强调入力资源在组织中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理。它是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。同时，它将重点放在资源的获得和使用上，满足组织对人力资源的动态需求。在开放经济条件下，人才力逐渐成为实力的象征，人力资源将成为社会经济发展的第一资源。近年来，企业人力资源管理方式发生了深刻的变化，外包就是这种变化之一。人力资源管理外包可以降低企业的运作成本、促进绩效的最优化、提高企业的核心竞争力。外包就是指企业或单位把整个项目交给专门从事这种工作的公司。21世纪以来，欧美发达国家和日本兴起了一种新型的外包服务——人力资源管理外包，一种企业委托第三方服务商连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是人事行政部门从事的人力资源管理活动。通常第三方服务商会按照惯例，对提供的人力资源服务与企业签订协约并收取费用。广义来讲，任何以付费的方式将企业内部人力资源管理活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以认作是人力资源管理外包。20世纪90年代以来，由于改革开放的推进，我国民营企业和外资企业相继兴起，人才开始在一定范围内流动。人力资源管理外包在我国应运而生各地的人才交流中心与职业介绍机构开始为各类企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务，这是我国早期的人力资源管理外包形式近年来。随着我国加入WTO，人力资源管理外包服务先后在上海、北京、广州、深圳、南京、宁波等地兴起，人力资源管理外包行业进入了发展时期，具有高速的成长性与巨大的市场潜力。人力资源管理的外包实现了人力资源部门向企业战略伙伴的角色转变。将部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作。比如企业的人力资源短期和长期规划等等。促进其职能从事务性走向战略性。然而，并不是所有的人力资源管理业务都适合外包，也并不是所有的外包服务商都适合企业的某项外包业务。选择正确的外包业务以及为外包业务选择合适的外包服务商，可以降低人力资源管理外包的各种风险。

2 企业人力资源管理外包策略的选择

2.1 人力资源管理的外包方式 现阶段对人力资源管理外包的方式，普遍认为有三类：一是专业的人力资源外包机构，这类服务机构集中配置了人力资源各方面的专业人才，从事人力资源管理外包专营活动，如人才市场、培训公司、招聘网站、猎头公司等组织机构。由于长期从事某一种或某几种职能的外包业务，他们具有较强的专业性，而且比较容易形成规模效益，运营更加有效快捷。二是独立于人力资源管理外包行业之外隶属于其他的行业，此类机构有广泛的业务，人力资源管理外包只是他们诸多业务中的一项，此类多数为其它行业中的企业或机构，例如数据调查公司、保险公司等。三是人力资源管理专家，他们大多为国内外高等院校与科研机构的教授学者们。人力资源管理专家的专业知识丰富权威、与时俱进，而且由于经常被聘为企业的顾问或从事相关活动，他们也具备比较强的实践经验这三类外包方式没有明显的界限，如人力资源专家可以置身于专业人力资源外包机构或是某咨询公司里，企业在选择时应该根据自己的实际情况挑选适合的外包方式。

2.2 人力资源管理外包方式的选择 企业人力资源战略型与特有型业务不适合外包，而附加型与专业型业务应该实行外包。在对附加型与专业型业务实行外包时，应该选择适合的外包方式，才能使外包业务顺利有效的进行。对于附加型业务建议选择外包给其他行业中的组织或机构，这种机构对企业人力资源管理的某一方面职能运作具有相当高的规模优势，因为外包业务对于这类外包服务商来说是其业务中的一部分，既能提高他们的规模效益也能减少本企业为此需花费的大量时间与精力，如向政府有关部门提供各种雇佣及社会保障相关的数据和报告等劳动关系方面的事务，可以外包给数据调查与搜集类的企业或机构；工资发放与退休金管理等事务可以外包给银行或相关机构；社会保障与各种保险的业务可外包给保险公司等机构，这类事务对其专业知识要求非常高，外包给相关行业的组织机构显然可以降低其复杂性，对本企业而言则减少了操作成本，对社会而言是减少了因不同行业重复设置机构而带来的社会损失相对于其它的外包服务商而言，附加型的业务选择其他行业中的组织或机构效果明显，性价比高。对于专业型业务。如企业薪酬制度与培训计划的设定实施、激励方式的选择等业务可以外包给人力资源专家，他们长期从事人力资源管理的研究与实践工作，具有敏锐的洞察力。能够针对企业自身的特点与经营模式来制定不同的薪酬、培训、激励等政策，而且能根据适时的变化来对政策进行修订与调整，从而提升企业的核心竞争能力。员工的招聘、人力资源信息系统的建立等业务可以选择招聘网站等专业外包机构；员工的培训开发、工作任务与岗位分析、绩效管理等事务可以选择专门的培训机构、绩效评估机构等相关的外包机构。专业外包机构的专业性与技巧性较高，而且具备规模效应，能够针对不同企业的不同业务来执行外包活动，有较强的适应性与灵活性。复杂多样的专业型职能业务，专业人力资源外包机构是合适的选择；若业务比较单一，既可以选择专业的人力资源外包机构，又可以选择人力资源管理专家。

3 人力资源管理外包策略实施中注意的问题

3.1 注意外包过程中企业对外包业务的控制力问题 人力资源管理外包并不是意味着某项工作可以放弃，不能让外包服务商全权负责而不加以监督管理，要防止企业责任外移，外包是使用企业本身不拥有的资源，与外包服务商建立长期或短期的伙伴关系，是不参与作业但参与控制的过程。在实践中应该监控外包服务商的行为，确保业务的顺利进行。

3.2 注意外包过程中的安全问题 在现代竞争激烈的市场中，寻找一个忠实可靠的合作伙伴至关重要。我国还没有完整的法律法规来规范外包行业的运作，因而容易出现外包服务商向企业提供不充分或不真实的信息，泄漏企业的内部资讯与商业机密，降低服务级别，增加潜在费用等现象。因此，在外包商的选择上要注意对方的信誉度，在外包过程中要注意对本企业重要讯息保密等协议的签订与施行。

企业外包作业安全管理 第6篇

关键词：企业信息系统；外包；风险管理

信息技术外包服务主要是借助外力打造自身的核心技术，外包服务行业正在不断的融合到企业管理之中。外包服务企业具有其核心的技术，且能够在不同的领域使用其核心技术，因此对于某项功能技术的设计和维护都显得非常专业，外包服务战略在创造高收益的时候往往会造成不可避免的风险，信息技术和外包服务的时候其必须要对风险特性进行分析，然后根据外包服务在信息系统管理过程中存在着的风险进行汇总，并制定出相应的外包服务风险管理措施。

一、风险管理与外包服务概念

（一）外包服务。外包其实属于一种合同的协议，主要将信息部门以及全部职能由外部组织执行，并且给予一定的费用作为劳动报酬。外包服务签约的时候要根据合同鉴定提供相应的资源和专业技能支付服务[1]。信息系统和外包服务的时候根据企业签订的委托合同书和委托方式向服务商、服务企业提供全部信息功能支持。常见的信息技术主要涉及到提供全部信息功能，并且常见的信息技术中包含了设备的引进和维护，然后将数据中心、网络管理以及信息系统的维护开发等实现信息技术培训。同其他的技术和服务外包相比较，信息技术在外包的时候很多地方都具有独特性，信息系统的技术管理呈现出三维一体管理模式。信息技术外包的时候包含了外包商选取，外包管理的风险控制等，所以企业选取外包企业的时候必须加强对风险控制和风险监管。

（二）风险管理。所谓的风险就是指在损失不确定的情况下不利于事件的发展，或者造成了损失概率函数。其表示为R=f（p，c），其中R表示管理风险，P则是表示不利事件发生的概率，

C则表示该事件发生的后果等。风险主要是人们对于未来的行为决策或者客观条件下的不确定因素，而且引起了后果和预设目标多种负偏离总和。信息系统的风险管理需要针对资源进行价值评价，然后对于风险进行预测、评估、识别、分析，评价组织和威胁以及脆弱性在此基础上给予有效风险处置。若风险在可接受的范围之内，那么采取必要措施可以确保信息系统的良性循环。风险管理的时候显得更加有效。

二、信息系统风险外包服务评估

信息系统的风险在识别和评估的时候必须根据相应的规则进行量化评估，如此才可有利于实际的管理操作。目前最为常用的量化风险评估工具则是使用风险值测定法进行评估。风险值其实就是一个估计值，对于个人或者组织在一段信用期内持续受到多个损失估计，其风险估算的方式为：风险度=风险造成损失x风险发生概率；风险评估计算公式为：V=CxP。其中V表示风险大小变量，另外C指风险带来的损失，P则表示风险发生的概率。具体风险计算评估的时候，对于企业的相关管理人员和外包专家进行定量化调查，然后针对风险事件的影响程度、加权平均，最终确定各项指标的风险发生概率和损失[2]。

三、信息系统外包服务风险控制对策

（一）加强外包项目确定。信息系统和外包服务项目在开始的时候，面临着极高的风险，这就要求对于战略决策以及外包风险等加强控制。企业必须要具有先进的经营理念，将外包服务看做为一项长期持久的战略，而在短期内实现临时性策略，只有如此才能够从根本是哪个实现对风险控制。企业在选择外包服务的时候更多是需要从战略的高度出发，然后认清楚自身的形势，然后对自身要有清楚的定位，将信息系统和外包服务结合起来。

（二）加强外包合同鉴定。签订外包合同其实是一项双赢和信任措施，合同签订的时候必须注重双方的目的，合同应加强双方的职责和最后的工作职责评价。信息系统外包服务合同签订的时候，一定要注意合同签订的环节，必须对风险来源和风险控制机等重要环节加强控制。明确的服务边界和灵活的外包协议。必须清晰、明确地指出服务范围，以便承包商明确自己的职责。签订外包合同的时候，必须在技术的允许范围之内然后在操作上进行改革或者技术创新。用服务水平来衡量承包商在信息技术外包业务中的质量表现，而不仅仅关注技术细节或只关注项目的进展速度。明确赔偿责任与争端解决程序，服务合同中应包含惩罚承包商未能提供约定服务级别的条款。同时，为了在争端出现时迅速解决争端以及在争端出现时可继续提供服务，合同中还应包括解决双方争端的程序。

结束语：当前外包服务整正在不断的发展，对于信息系统管理进行外包已经逐渐在我国IT行业应用非常广泛。信息系统与服务外包风险管理已经成为了企业信息管理的重要内容，无论是国外还是国内由于外包服务行业的兴起，对企业信息系统的风险控制将成为了企业日常管理的重点。

参考文献：

[1] 黄玉杰，王文卓，张国梅. 服务外包风险的控制机制研究[J]. 企业活力，2009，09：22-25.