供应链企业范文

供应链企业范文（精选11篇）

供应链企业 第1篇

一、贸易企业转型的必要性

贸易通常指进出口贸易及国内贸易。为适应激烈的市场竞争, 上游供应商往往通过收购兼并等方式实施扩张, 寻求更大的市场话语权和垄断权。下游零售商和最终用户则千方百计谋求与上游供应商直接成交以缓解成本上升、利润缩水的压力。居于供应链中端的贸易公司的盈利空间遭受严重挤压, 甚至被淘汰出局。以铁矿石为例:多年来, 国际市场的铁矿石供应被必和必拓、力拓和淡水河谷等几家寡头垄断, 他们任意破坏沿用已久的长协定价机制, 联手主导现货价格和航运价格。贸易商既往的议价能力和稳定供货优势正在逐渐失去, 在整个产业链中面临被边缘化的危险。因此, 在市场环境及操作模式已经发生重大改变的环境下, 为了能够保有竞争力, 并且保持继续开拓, 获取利润, 传统贸易型企业必须转型, 构建新的贸易模式, 寻求新的发展路径。而构建并延伸价值链, 转型成为供应链管理运营商, 就成为当今具有规模、资金和销售渠道优势的贸易企业的必然选择。

二、供应链管理的本质

现代意义的供应链是以消费者为核心和起点, 将供应商、制造商、经销商、零售商和最终用户连成一体的链式结构, 各环节由商流、物流、信息流和资金流建立起紧密但形式各异的联系, 体现高效与协调。围绕上述相关核心企业, 以最低的成本和最好的服务水平实现供应链从采购开始到制成产成品再到满足最终顾客需求的有效运作。供应链管理的核心思想是“系统”思维观 (system thinking) 和“流”思维观 (flow thinking) , 对供应链中一切活动的优化要以整体最优为目标, 对各个环节的运作管理必须像小河流水般顺畅。本质上, 供应链管理整合了企业内部与企业之间的供应与需求管理[1]。其精髓在于, 供应链的整合已经不再是原始的单个企业之间交易契约型关系, 关键节点落在了战略联盟的高度协同。供应链管理运营商与产业链上的其它生产、销售、消费企业, 形成伙伴型合作关系。这种运营模式, 便是贸易企业转型后要达到的目标。

供应链管理的有效组织与传统买卖的最大区别在于, 随着价值链的延伸, 它的获利形式已发生很大变化, 它不再局限于某一产品, 而是某一行业整体或行业以外的东西, 追求的不是每一节点的获利, 而是整体的价值体现。2010年, 我国社会物流总额约达125万亿元, 每1个单位的GDP大约需要3.2个单位的物流量来支撑[2], 降低这一成本的潜力巨大。而供应链管理作为物流行业的高端服务, 不仅显著降低了物流环节成本, 还以多项增值服务来提升整条供应链的绩效, 并从中分享了整体利润。

企业转型面临的主要问题

较大规模的贸易型企业一般都有基本的物流业务作为支撑, 诸如运输、配送和仓储等。较大规模的传统贸易型企业在转型供应链管理运营商这个方向上, 具有三大天然优势:一是具备规模化效应, 有一定的客户资源基础, 这就形成了市场基础;二是具备专业化的运营能力, 对经营行业有较丰富的经验积累, 具备较强的研判能力和风险规避水平;三是发展到一定阶段, 管理能力和资金实力的提升, 产生了业务扩张的需求。但既然求变, 那么该类企业在转型的过程中, 同样面临需要克服的困难。在整合供应链的过程中, 主要会遇到几个需要解决的核心问题:

首先, 局限于自身经营的贸易品种产业链条, 难于吸引外部新客户。传统的贸易型企业在发展的过程中, 积累了宝贵的客户资源, 经过大浪淘沙的筛选, 形成较为稳定的客户群, 同时致力于扩大传统的主营贸易品种, 但在发展的同时由于缺少开拓, 在转型过程中, 便难以迅速的形成新的客户资源, 这成为转型的障碍。其次, 既要扩大网络布局, 又受限于资金实力, 在轻资产运营和重资产运营之间难以协调。

再次, 人才短板问题在整合过程中不可避免。企业的转型必然需要有新的思维模式运作, 企业的发展与人才的贡献息息相关, 在传统贸易模式下的公司人员组成, 思想较为固化, 企业的转型能否顺利的实现, 人才的作用不可忽视, 而这是传统贸易型企业所欠缺的。

建立供应链管理体系的有效途径

针对前文所提到的传统贸易型企业的发展障碍和瓶颈, 均需要寻找相应的解决途径, 而首要明确的是, 不同于一般物流企业的转型, 贸易型企业应当先从“深度”入手取得突破, 再进行“广度”的扩张。也就是先从经营品种的上下游供应链整合开始建立体系, 再逐步扩张到其它类型客户的供应链整合。具体到实际的转型过程, 需内外结合, 合理组织, 打破发展瓶颈。

1. 建立信息化平台, 解决供应链企业间信息交互问题

以国内上市的供应链管理运营商怡亚通为例, 其信息管理系统分为内联网与外联网两部分, 内联网主要是联系集团内部各个事业部、子公司等, 实现订单、信息的实时沟通, 提高营运效率;外联网则实现公司与外部客户的联系, 为上下游提供信息传递, 简化订单在供应链上的传递时间[3]。通过平台的建立, 能够及时应对变化的市场需求, 缩短响应市场的时间, 提高服务速度。信息化平台是解决供应链条节点多而散的关键所在, 也是降低和控制交易成本的必要条件。基于这个平台, 贸易型企业可以将已有的上下游客户信息融合, 并据此迅速做出响应, 取得1+1>2的效果。

2. 转变价值导向, 以客户需求为第一优先。

传统的贸易企业利润来源于贸易品种的买卖价差, 因此在与上下游企业交易时常是以对手的身份进行议价。而要做供应链整合运营商, 在这个价值导向上要作出转变, 即将客户的价值置于企业价值之上。供应链一体化可以认为是服务于上下游产业链客户的整体技术体系, 为客户群建立起供应链上的无缝连接, 帮助客户实现产购销渠道无障碍, 减少他们的业务管理成本。通过将供应链的价值转化为顾客价值, 才能真正做到以市场为导向, 以客户为中心, 提高客户价值实现的效率和质量, 促成更为频繁的交易, 建立起更为长久的关系。

3. 完善人才机制, 突破扩张过程中的人力资源束缚

在绝大部分行业里, 人才资源都是企业能否保持竞争力的一个关键因素, 而供应链管理是现代物流服务的高级阶段, 放到全球体系下看也仍属于新兴产业的一种, 国内的发展更是处于起步阶段。因此在转型过程中, 随着客户群体的增加、服务环节的增多, 人才的配备是必须要考虑的问题。除了完善招聘、考核制度之外, 还需要在培养人才梯队方面付出更多努力, 稳定管理层队伍, 重视中青年骨干的培养, 以及在职业规划过程中提供适合的平台让骨干有更多专业进修机会, 奠定理论基础, 累积实际经验。

4. 引入优质战略合作伙伴和投资者

如前所述, 供应链最终是要实现企业间成为合作伙伴的共生互利关系, 因此贸易型企业应通过转型契机, 将合作的上下游企业从交易对手转变为战略合作伙伴关系。一般情况下的整合, 一家运营商要面对多家供应商与下游客户, 选择哪一家作为长期的战略合作伙伴则需要仔细考量。在日本的供应链整合运营商经营中, 其做法是任何一种上游材料它只选择一家供应商, 建立战略关系, 帮助其提高管理水平, 协助运作整体体系, 当供应商的品质有问题的时候, 共同解决问题, 而不是放弃合作重新选择另一家。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候, 他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析, 并寻找降低成本的方法。换言之, 这样的战略合作伙伴关系, 供应链整合运营商不但对伙伴企业的经营情况深入了解, 也取得了定价调价的一部分主动权, 可以更加灵活的应对市场, 二者的关系走向协同, 形成供应链体系的良性循环。

网点的覆盖是供应链管理运营商需要培养的核心竞争力之一, 但如同怡亚通那样布点全国4大营运中心和32个城市物流配送点的物流网络, 不是一时一刻能达成的。贸易型企业从“深度”入手整合的初期可以采取跟随策略, 根据经营品种的产销路线以轻资产的方式布点。而达到向“广度”转变的时候, 可以考虑引入优质战略合作伙伴和具有较强资金实力的投资者, 借助他人资金和已经成型的网络渠道以及先进的供应链管理经验为我所用, 逐步将轻资产布点的方式转向重资产, 从立足本市本省转向布点区域乃至全国, 撬动更多的社会资源, 形成广泛的营销网络, 共享利润, 提升企业核心竞争力。

5. 融入供应链金融体系

在传统的贸易融资中, 金融机构只针对单一企业进行信用风险评估并据此做出是否授信的决策, 供应链金融是从整个供应链管理的角度出发, 提供综合的财务金融服务, 把供应链上的相关企业作为一个整体, 根据交易中构成的链条关系和行业特点设定融资方案[4], 将资金有效注入到供应链上的相关企业, 提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资创新解决方案。它涵盖了从原材料供应商到最终消费者的整个过程, 能够对物流、信息流和资金流进行集成管理。供应链金融通过对一个产业供应链中的单个企业或上下游多个企业提供全面的金融服务, 促进了供应链核心企业及上下游配套企业产供销链条的稳固和流转畅顺。贸易型企业一般都有长期与金融机构合作的渊源, 应在整合供应链的过程中, 充分利用金融机构的产品提升对资金流的运作能力。

总体而言, 从行业发展趋势来看, 供应链运营管理是更先进的服务业态。从客户需求出发, 提出从原料采购到批发销售的全程解决方案, 然后通过物流、商流、资金流完成组织实施, 一体化程度高, 盈利节点较多, 客户稳定性高, 而具备一定规模的贸易型企业具备转型的天然优势, 是值得积极推进的一种可持续发展的运营模式。

参考文献

[1]美国供应链管理协会, 2004[1]美国供应链管理协会, 2004

[2]数据来源:中国物流与采购联合会[2]数据来源:中国物流与采购联合会

[3]海通证券公司研究报告怡亚通002183, 2010年9月[3]海通证券公司研究报告怡亚通002183, 2010年9月

供应链企业 第2篇

4.1 内部因素分析

4.1.1企业的经营管理水平

目前我国连锁企业，只追求短期利益，但没有放在眼睛的长期目标，导致昂贵的，盲目扩大，导致了资金周转不灵，后劲不足。连锁经营是一种更为复杂的业务活动，选择一个更先进的经营管理模式是特别重要的。由于长期的传统观念的影响下，中国的采购运作模式远远低于美国和欧洲一体化进程。传统的手工操作的方式使链不能准确评估产品的销售和资金周转和预测。连锁经营企业分为：直接操作和特许经营。一般采用直接业务，拥有绝对的控制权由总部；总部和分公司签署了一项协议，分具有一定的约束力。因为一些公司未能区分二者之间的关系，使企业内部管理混乱，经营管理能力。连锁企业，因此，必须立足于长远发展必须加强其内部生产经营管理能力，提高管理水平。

4.1.2信息化管理

随着信息时代的来临，信息化管理又凸显了连锁企业的竞争优势。而我国连锁经营企业大部分缺少完善的物流基础信息平台和物流网络的支撑，再加上构筑这些物流信息平台和引进新的物流技术、设施，需要企业投入巨大的资金和费用，政府又缺少财力支持，企业没有能力执行，严重影响着物流信息化的进程，导致信息化管理水平没能在我国连锁企业中得到很好的利用。

总之，我国的连锁企业普遍缺乏信息的相互共享机制和能力，信息化程度还是比较低的，这都影响着连锁企业的信息化进程，很难与国际大型的连锁企业进行相互衔接，影响和不利于连锁企业的一个飞快发展。而连锁经营企业是一个综合的行业，业务范围广泛，需要有完善的物流平台和物流网络做支撑，这都对企业的信息化提出了新的要求。而欧美等国在连锁经营供应链领域中不断建立和完善物流平台和物流网络系统，广泛采用互联网技术、电子数据交换技术、无线射频识别技术等，使得物流信息化方面的程度得到了提高。所以这也对我国的连锁经营企业实行信息化管理提出了新的挑战和要求，只有实行了信息化管理，连锁企业才能真正提高其运作效率和服务水平，增强其核心竞争力。

4.1.3物流专业人才

中国连锁企业,专业人员短缺,主要为:第一,员工的资历和治疗通常是低的。第二,缺乏专业管理人才,人才培养方案并不完美,学校和企业之间的合作。第三,缺乏有效的激励机制,员工流失率很高。支付的一种方式,招聘企业,但连锁企业缺乏更多的中层管理人员,特别是管理者,高薪的许多商店的经理,显然,运营成本急剧上升。因此,学校和企业培训专业管理人员之间的合作,输送链企业的人才是一个非常有效的措施。建立全面人才培养规划和推广,是内部开发、留住人才的有效方法。.据了解，廉价的劳动力价格是我国连锁企业的竞争优势。与国外连锁零售企业的涌入，增加国内连锁企业的竞争，高、低劳动力成本不再是竞争的国内连锁企业，劳动者的基本素质，教育水平和专业水平的关键因素。作为一个现代连锁企业，必须知道如何运用先进的物流技术，商业活动的信息技术和供应链管理。所以，无论是先进的管理理念，管理模式或现代化和信息化，都需要有高质量，现代化的管理，并能适应市场，国际竞争力的外向型，知识型人才。我国的跨学科人才连锁企业，然而，是相当稀少的，即使创造一流的像沃尔玛物流配送系统的能力，和不匹配的人才管理，随着连锁经营企业不过是一个致命的打击。连锁企业，因此，必须重视人才的培养和使用，以最小的因素的影响程度，使链，能够迅速发展。

4.2外部因素分析

4.2.1业务外包

作为当今系统提升企业利用资源的一种合作方式，业务外包可以这样的核心优势，定义：企业在供应链上的某一业务做得不够专业，即该业务对企业自身发展不具有优势，当然不会影响企业服务于自己的顾客。但会造成企业的额外消费，所以，企业应该将该业务外包给更专业的公司去运作，如采购外包、仓储外包、服务外包、配送外包、人力资源管理外包、信息服务外包等等。任何一个企业所

掌握的资源都是有限的，“纵向一体化”已经不适用于当今市场的竞争。因此，连锁企业应分清局势，对自身的发展要有前瞻性。将其自身不具有优势的业务外包给合作伙伴，有效利用和整合优质的外部资源。

通过业务外包，连锁企业能够将非核心业务外包给合作企业，通过市场信息的共享，连锁企业能够随时掌握外包产品的生产进度与状况，为企业的决策提供有效的支持，同时通过企业间的良好合作，降低成本，更大程度的满足顾客的需求，实现“多赢”的局面。

4.2.2合作伙伴的选择增值过程中提供任何企业不能拥有所有的优势，如何接触其竞争优势的发展是非常重要的。因此，只有少数公司寻求合作共赢，寻求供应链企业之间的优势互补，扩大合作，协作，每个企业，每个整体利益最大化之间的联系，以弥补供应链缺乏自己的。合作伙伴的选择是供应链管理的重要组成部分。一方面，企业应充分利用其互补的合作，充分发挥竞争优势；另一方面，也要估计成本和灵活的合作伙伴。供应链合作伙伴的战略联盟，然而，只有坚持到最后被实施，以确保供应链有效地发挥其成本优势，增加市场份额。

供应链在建立合同或协议的基础上的战略联盟组织形式，是不足以依靠合同风险厌恶，在每一个企业的供应链需要不断加强有效的合作机制之间的分配。一方面，以确保效益的供应链总收入分配之间的每一个成员公司，这就是共享收益。另一方面，必须通过严格的规范和标准，控制了制造商的行为。双方的激励措施可以大大降低供应链风险导向，加强合作伙伴的感受和巩固战略合作伙伴之间的合作和信任。连锁企业，因此，实现供应链的战略联盟，实现企业的战略目标，必须加强供应链企业之间的密切合作，以实现利润共享，互利共赢。

4.2.3物流配送网络

目前，物流配送体系尚处于初级阶段，相关的技术支持物流配送过程中的不到位，结合传统的落后的物流配送系统和技术设备，使我国的物流市场发展缓慢，网络服务体系不健全，使物流配送速度大大降低。因此，建立一个高效的物流配送网

络系统是连锁企业核心竞争力的重要手段。例如：沃尔玛供应链管理沃尔玛实现从底部到顶部的信息传输，通过总结和信息的使用。供销系统分为一个统一的订单部门，主要通过对专业提供分销服务全球数十个连锁店的物流配送中心，响应时间只有48小时。然而，业界先进的零售连锁企业在我国，120小时是最快的响应时间。运输成本比沃尔玛高得多，沃尔玛有高效的物流配送系统，使其供应链的发展趋于完善，而且独特的核心竞争力成为全球最大的零售连锁。

在中国连锁企业的传统发展模式,大多数公司将有一个错觉,建立自己的物流网络系统,大量投资于自己的建设,造成资源的巨大浪费。因此,在中国连锁企业供应链管理,优化物流配送网络体系,加强企业之间的合作,一个明确的分工,和充分利用外部建筑材料和设备。因此,优化物流配送网络建设连锁供应链是一个关键因素。

4.3 供应链弹性是连锁企业提升核心竞争力的关键影响因素

目前，我国供应链管理的连锁企业，有一种客观规律也在供应链管理，是连锁企业必然的因素，产品的供应和需求的不确定性。因此，在合作连锁企业的部分，以消除外部环境因素的不确定性，应相互提供灵活，及时和准确的交货信息供给与需求。目前，JIT管理模式是一种可以降低库存，降低成本的重要手段。但由于弹性对连锁企业的健康稳定发展的经营模式，一旦遇到突发事件是非弹性的，像变色龙是生活了很长一段时间，因为它具有很强的应变能力。因此，在供应链管理中，不仅要注重效率，也要保持供应链的弹性适中。和供应网络的特点（例如，网络定位，网络结构，网络治理）和柔性水平将大大影响供应能力和供应链网络的性能，在这种方式中，不同行业的深入的案例分析和比较分析的研究具有重要价值的供应链的灵活性。

5连锁企业实施供应链管理提升竞争力的措施建议

5.1 优化供应链信息管理系统

目前,物流信息网络基础设施的缺乏,低水平的物流信息和连锁物流信息平台的建设应该更多关注,并增加金融输入。与此同时,物流信息系统建设,需要大量的人力、财力、物力只单靠企业自身建设很困难,物流和信息技术能力有限。政府应该对企业给予大力支持，如对建设物流信息平台的企业给予政策优惠，同时，政府也应加大投入帮助企业建设物流信息系统平台，促进物流企业间的信息交流分享，提升供应链系统在我们国家的信息化的程度。因此，连锁企业应加快信息化的建设步伐，建立起完善的信息化体系，这是现代化物流配送的内在要求。

5.2 实行业务外包策略

随着电子商务和第三方物流的快速发展，越来越多的连锁企业意识到业务外包的重要性，特别是物流外包，当今快递公司的迅速发展也应证了这点。为了确保外包业务适应企业的发展，连锁企业必须结合企业实际发展状况和水平，选择合适的外包业务合作伙伴。首先，连锁企业必须认清自身的核心竞争力，认清自身的核心业务，其次，根据自身定位，设定合适的客户服务水平；最后，选择合适的合作伙伴，将自身非核心业务外包给合作伙伴。连锁企业实行业务外包策略后可以使企业专注于自己的核心业务，提高企业的资源利用率，有效地降低企业的风险，从而使企业能够迅速地发展壮大。

5.3 建立供应链成员企业长期的信任与合作目前,许多供应链合作只有在传统的短期合作。由于企业的资源有限只有依靠自身的力量很难在激烈的竞争中获得长期竞争优势,企业应明确自己的战略目标,获得关键的竞争优势,积极与其他公司合作,建立战略联盟伙伴关系。首先,建立信任共享机制。企业间信任是合作成功的关键,是供应链成员之间最基本的底线,在相互信任的基础上,消除显性和隐性冲突,创造一个自由和开放的沟通环境,鼓励信息技术联盟企业之间的合作,企业之间的知识共享和共同利益。其次,动态控制设置合同,开发不同类型的合同,研究在不同的发展阶段,降低一次性合同价款覆盖风险。最后,加强企业之间的文化交流的集成。先进的企业文化和价

值观。因此,连锁企业应该有一个核心力量和供应链,供应链战略合作伙伴关系,相互补充,从而实现外部资源的综合利用,和供应链成员的长期信任与合作将变得越来越重要,成为一个稳定的供应链。

5.4 积极构建合理的物流配送网络

一个完整的供应链，除了信息传输，在信息传递过程中的物流配送更加依赖。一方面企业开发供应商，连锁店的快速的物流配送系统，另一方面，为了实现货物运输高效的供应链快速交货的同时应充分利用外部资源，积极发展第三方物流或外包物流。为了使产品线可迅速分布在市场中，我们必须设置好的供应链物流配送网络系统。因此，建立物流配送网络优化是钥匙链企业的供应链，供应链企业应该积极建立一个合理、高效的物流配送系统。

独立企业供应链优化 第3篇

本文的创新之处在于, 将这两种研究视角进行连接和整合, 以“先里后外、先简单后复杂、先单一后整体”思想为指导, 建立一个以单个企业供应链优化为目的的实用体系。

企业内部供应链优化

所谓企业内部供应链, 它将企业内部经营业务如订单、采购、库存、计划、生产、运输、市场销售等, 都纳入一条供应链内进行统筹管理。企业内部供应链优化要求改变传统企业采购、销售、生产、库存等分解思维的方式而代之以系统资源管理的思维的方式, 对客户的需求能够快速反应, 消除各部门本位思想的影响, 实现企业内部整体最优。

企业内部供应链单节点优化。单点就是指企业中的各项职能。所谓单点优化是指在不损害其它职能利益和效率的前提下, 对各项职能进行调整, 其目的是降低各职能的成本、提高其效率。

订单是企业内部物流的主要拉动力量, 对于大多数企业来说订单处理环节是以串联的方式与内部供应链进行连接。这就使订单处理环节的速度直接影响整个企业对于客户需求的响应的速度。不仅如此, 订单管理还与客户满意度和企业坏账率有着很大的关系。所以对于这个环节的优化目标在于提高订单处理效率、客户满意度和降低未来坏账发生的可能。

第一, 订单处理环节中能够并行的流程尽量并行。如 (1) (2) (3) 这三个环节是可以同时进行的, 这样可以加快处理速度。第二, 建立完善的流程, 减少人为决策。人为的决策往往是由于事情超出了公司的现有流程框架而产生的, 过多的人为决策会大大降低订单的处理速度。解决的办法建立完善的订单处理制度和流程。如 (6) (7) 这两个环节, 一定要建立完善的制度和流程, 来保证面对可能出现的状况, 尽量有据可依, 避免人为决策。第三, 订单电子化和标准化。人工录入环节不仅效率低, 而且出错率高。向客户提供电子化的标准定单, 以自动导入代替人工录入。第四, 订单内部传递电子化。

(6) (7) (8) 这三个环节与客户满意度联系很紧密。对于 (6) 一定要综合考虑客户的重要性、信用度、时间先后、付款情况等建立相应的处理原则。

对于 (7) 要在分批履行和压后处理之间权衡, 与客户之间良好沟通。对于 (8) 可以给客户提供一个通过网络查询的平台, 增加订单处理的可视化程度。

(3) 这个环节与坏账率有很大的相关性。对于客户的交易信用要分级管理、严格管理、动态管理。分级管理是根据客户的以往交易记录和其他信息对其给予相应的信用等级, 每个等级都有明确的相应的授信额度、回款时间等销售政策。严格管理是对于制定的制度要严格执行。动态管理是指根据交易的情况不断的更新和调整客户的信用等级。

采购是企业全部商务活动的起点, 这一环节对企业整体商务活动效率的提高具有非常重要的作用, 在一定意义上是企业的成本之源、质量之源和效率之源, 采购优化内容包括:明确采购重要性;明确采购目标;严格管理灰色采购行为;简化审批流程;与公司内部其他工作团队发展紧密的联系, 降低无效采购;充分利用采购活动的中信息。

库存管理的主要目标是维持生产和销售稳定的前提下, 降低库存水平、提高库存周转。库存跟企业内部和外部都有着密切的关系, 对于库存优化是个系统工程。对于此环节的单点优化目标有三点:准确了解库存状况、提高仓库内部作业效率、利用现有的信息降低库存量。

建立数据库, 按照各部门、各职级设置权限, 共享企业内部信息。共享内部信息所带来如下好处:第一, 减少信息传递时间, 提高工作效率。第二, 信息共享可使许多流程由串行改为并行。第三, 杜绝各个部门由于信息不对称所造成的决策失误。第四, 运转效率的提高, 可以有效降低不确定性, 从而减少库存。

将设计、工艺、采购、生产、销售、库存各个部门集中起来, 组成一体的物流规划小组。小组成员由各个部门的关键人员组成, 制定一个统一的运作计划, 有效避免部门之间的冲突及物料在部门流动过程中的不畅通。这种组织结构灵活机动, 适应性强, 将各部门人员组织在一起, 使许多工作可平行处理, 从而可大幅度地缩短新产品的开发周期, 增加产品市场反应能力, 从而有效地降低库存。

对企业具体流程进行改造, 就是尽一切可能减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动, 其基本原则是ESAI, 即清除、简化、整合、自动化。

自动化这里的自动化不是简单地以计算计化就完成了, 事实上, 对于许多流程, 往往计算机的使用反而使流程更加复杂和繁琐。因此在流程自动化以前, 应该完成对流程任务的清除、简化和整合, 在此基础上才可应用自动化。

企业外部供应链优化

企业外部供应链即是本企业上下游相关企业, 后端为供应商, 前端为销售商。在企业内部供应链优化结束后, 将视野扩展至与本企业相关的供应链, 以相同的思路加以优化, 其最终目标是使信息流、物流、资金流在内外供应链中流转顺畅, 内外供应链之间实现无缝连接, 提高整条供应链的反应速度和协同性, 降低总的运行成本。

物流是由信息流而带动的, 以往各企业信息相互独立, 彼此之间以订单驱动。这就会出现三个问题:其一, 信息是逐级向后方传递, 供应链对市场需求反应速度慢, 这既会降低市场竞争力, 又会增加供应链中的库存。其二, 各企业信息不透明, 信息在传递过程中极易产生变异, 如牛鞭效应。其三, 各企业之间相互孤立, 极大的增加各企业面对市场的不确定性, 使企业只能进一步提高库存来应对。所以, 外部供应链信息共享是优化的前提。

有些信息有关企业机密, 企业共享会有一定的风险, 实施信息共享可以“先表、后里, 先局部, 后整体”。所谓“先表、后里”是指信息共享可以从风险性小的信息开始, 如与供应商和销售商共享库存信息。在合作一段时间后取得信任、改进效果后再进一步扩大共享范围。所谓“先局部, 后整体”是指信息共享可从单节点开始, 如先与供应商单独共享信息, 再与销售商共享信息, 最后三者能够同时共享信息。

销售商和供应商与本企业可共享的信息包括:供应商的生产计划安排、供应商的生产能力状况、供应商的实时库存状况、销售商的销售状况、销售商的实时库存状况。

本企业与销售商和供应商可共享的信息包括:实时库存变化情况及订单计划信息、实际生产安排计划信息、生产能力状况信息、采购信息、库存状况信息。

企业间的协同包括:需求和预测数据的协同、采购订单作业协同、生产计划和供应能力协同、质量管理与品质认证协同。最终在信息共享前提下, 使产品的设计研发、生产制造、产品交货、财务处理、绩效评估等都能够实现同步作业。这将极大提高供应链的反应速率, 降低结点库存。

企业通过与供应商、销售商建立的长期合作关系, 在信息共享的前提下, 以小批量、高频率的方式及时补充存货, 可以大幅度降低采购成本, 减少库存的占用量, 还将减少物料搬运成本和其他非价值增值成本。

通过对整体供应链作业流程分析, 找出其中不增值的部分和效率低下的部分, 进行优化改进, 以实现供应链整体流程合理。具体方法与上文公司内部流程改造相同。

企业供应链管理八大核心过程 第4篇

成功的供应链管理需要我们改变以前只对单个过程管理的模式，需要对一系列整合的过程进行管理，

在很多大公司，管理经验证明，没有首先执行正确的商业过程，他们就不可能使生产流程达到最优化。有少数专家认为，在商业生产过程中运用供应链管理时，工业标准就得不到统一。使用标准化商业过程的价值在于使得供应链管理环节上的各个公司的管理者能使用统一的语言并有效开展合作。

实施管理，涉及八大核心过程。这八个过程是：(1)客户关系管理、(2)客户服务管理、(3)需求管理、(4)订单完成、(5)制造流程管理、(6)供应商关系管理、(7)产品的开发和产品商业化、(8)回收管理。客户关系管理

客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤，管理者能辩认关键客户和客户群，并把他们作为公司商业计划的一部分。目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。

客户服务管理

客户服务管理表示公司对客户的态度。这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产品服务包的关键步骤。客户服务中通过与职能部门比如制造和物流部门联系，为客户提供他们想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用。需求管理

需求管理是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行，

必须注意到这个过程不仅仅是指预测。它还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供应有效支持。它也有效地协调市场需求和生产计划。完成定单

供应链的这个过程不仅仅指下达定单指令，它还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列活动。它的目的是建立一个从供应商到公司，再从公司到不同客户的无缝衔接的系统。

生产流程管理

生产流程管理包括与以下生产活动有关的行为：原材料的取得、生产、管理供应链的生产环节和将产品运出工厂。这个过程的目的就是在既定的时间内以尽可能低的成本生产出尽可能多的产品。为了达到预期的生产要求，计划和执行就需要寻求供应链参与者的合作。

供应商关系管理

供应商关系管理过程是讲如何与供应商建立和维持友好关系。从字面意思就可以理解，这个过程与客户关系管理过程类似。简言之，供应商关系管理就是定义和管理产品服务包。产品开发和产品商业化

供应链管理的这个过程是讲要和客户及供应商共同开发产品，并把产品投放市场。负责产品的设计和商业化过程的团队应该和CRM过程中的团队合作以确认客户和需求，应该和SRM过程中的团队合作来选择材料和供应商，和生产流程管理过程中的团队合作根据市场的需求来发展新产品技术。回收管理

浅谈企业供应链管理 第5篇

关键词：企业；供应链管理；对策

一、引言

企业的正常运行需要从原材料采购开始，经过产品制造和加工、产品运输、产品销售等途径，最终到达消费终端成为商品。在这样的一个过程中，原料供应商、产品制造商，销售商、零售商和消费者之间就建立了紧密的网路关系，形成了一条供应链。对企业供应链的管理就是对产品的信息流、物流、资金流等进行控制，把供应链中的各个环节作为一个有机的整体，分配好各个环节的职能，实现各个环节之间的有效衔接，实现企业的可持续发展，为企业创造更多的利益。根据国家经贸委调查数据显示，我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99℅，是拉动国民经济的重要增长点。对于我国众多的中小型企业来说，加强企业供应链的管理对于提升企业的竞争力有着至关重要的作用，它可以使企业更好的适应市场需求的变化、降低企业风险、实现“低成本-高效益”的战略管理。在不断变化的经济环境下，特别是在后金融危机时代条件下，如何实现供应链的科学管理显得尤为重要。

二、我国企业在供应链管理中所面临的若干问题

图1中给出了供应链的示意图，从图中我们可以看出，对供应链的管理主要集中在对物料流、信息流、资金流的控制，企业只有合理的控制内部的采购、财务管理制度，与供应商和销售商密切协作，不断提高服务质量，提高运行效率，才能降低成本，实现产品增值，创造效益。

然而在实际的操作运行中，我国的企业却面临着诸多的问题，如人力资源短缺，专业技术不成熟，企业资源规划不合理，信息化水平低等。

1.供应链各环节之间缺乏协作，不能实现资源共享，优势互补

长期以来，企业供应链中的各个组成都逐渐成为了专项业务的独立体，如运输专业，专门从事为各个行业的产品运输。企业在开展业务合作时往往是根据自身的实际的需求临时选择所需方，各个企业之间这就存在着经济实力和竞争力的差别，相互信任程度低的现象和合作关系不稳定的情况时有发生。企业经营都是以营利为目的的，如果各个企业之间不能建立相互信任的协作机制，实现“互利双赢，共担责任”的合作伙伴关系，反而不利于企业的长期可持续发展。

2.企业内部管理机制不完善，资金和人力资源匮乏

企业的经营活动需要高素质的管理团队，完善的内部管理机制。然而对于一些中小企业来说，在管理经营人才和专业技术人才的引进和聘用中存在许多的限制性瓶颈，如人力资源成本高、综合性人才稀少等因素，再加上资金周转时间长，资金紧张等因素，导致企业经济效益低下，缺乏市场竞争力。由于企业内部管理方式落后，导致企业内部的供应链出现脱节，直接对外部供应链产生影响，对上下游企业也会造成不利因素，使企业信誉蒙受损失，不利于企业产期发展。

3.企业信息化平台建设滞后，跟不上供应链的信息需求

随着信息化技术的飞速发展，信息化的管理平台已经越来越多的应用于供应链的管理中。然而，鉴于企业资金和人员的问题，虽然已经基本上建成了覆盖公司内部的信息网，实现了信息化的管理，对于外部的与供应链相关的上下游企业之间尚未形成统一的信息技术平台，对供应链的信息掌握不够及时，不能对物流、资金流等进行有效的监管。

三、提升企业供应链管理能力的对策

1.协商供应链的各个环节的关系，组成企业战略联盟

随着市场经济体制的不断深入，企业之间的关系也变得越来越复杂，单纯的竞争反而会两败俱伤，通过合作实现互利双赢逐渐成为一种发展趋势，这供应链的管理活动中，亦是如此。供应链管理强调核心企业与有竞争优势的企业组成战略联盟，形成“资源共享，优势互补，密切协作”的伙伴关系，这样不仅缩短了资金的周转时间，实现了信息共享，而且还提高企业抵抗风险的能力和综合竞争力。企业之间的战略联盟是将其信息流、物流及资金流整合为共享的优势资源，形成了双赢的投资。这样，企业之间不仅可以共享优秀的人才、信息资源平台，甚至可以利用对方的资金周转，也就相应减少了成本，增加了利润。在未来的企业发展中，建立供应链合作伙伴关系，形成统一、稳定、有效的供应链联盟必将显现出强大的市场竞争力，

2.建立企业内部和企业之间的信息管理平台

企业内部的信息化管理平台已经逐渐完善，企业可以根据自身规模选择对自己最有用的管理软件，建立统一的信息技术平台和数据中心。对于企业之间的信息化平台建设，就需要各个企业加强合作，共同出资建设。近些年来逐渐兴起的EPR（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）系统就是一种可靠的选择。EPR系统实现了对整个供应链信息进行集成管理，对通过协调、管理供应链中上下游企业的业务活动，统筹规划和集中分配各个模块的职能，实现信息资源的共享，使得供应链的运转科学化、顺畅化、规范化，减少企业资金流动风险，有效的提高了效率，强化企业的竞争力，为企业创造了更多的效益。

3.着力提高企业管理人员的综合素质，提升供应链管理水平

人才是企业发展的重要因素，因此，必须实施企业管理人才振兴计划，培养即懂管理又懂技术的综合人才，使他们及时找准市场定位，提法哦市场敏感度，及时制定合理的供应链管理计划，与上下游企业处理好关系，提高管理水平。于此同时，随着在消费者个性化需求的日益提高，必须加紧实现产品的创新，加快产品的开发和技术改进，这就需要一大批的专业技术人才的引进。

四.结束语

供应链的管理是企业内、外两个链的结合，必须找准两者之间的结合点。企业的管理人员必须充分做好“润滑剂”的作用，与上下游企业密切协作，加强沟通和联系，加紧推进信息化建设，提升企业竞争力。

参考文献：

[1]谭诗乐，中小型企业供应链融资问题研究[J].经营管理着（Manager Journal），2012，（01）

企业物资供应链管理 第6篇

物资计划管理是一项复杂、繁琐的工作, 涉及规划、项目、设计、物资等多个部门和ERP操作、电子商务平台操作、初审、退回、修改、提报、三级审批等多个环节, 而国网公司在推行物资标准化的过程中, 各种要求也在不断更新、调整和变化。为切实做好这项工作, 不断强化责任意识、质量意识、时效意识, 坚持执行统一标准, 及时、准确、完整无缺地上报每个批次的物资计划, 确保物资计划全面覆盖、及时准确。工作中, 注重协调沟通, 严格要求把关, 对每批、每条计划都认真审核、仔细梳理, 对过期、线外、非标准物料的申请一律不予接受, 确保物资计划合格率、计划标准化率和招标采购规范等主要物资从接到公司批次计划上报通知后, 物资供应公司汇总计划上报时间截点和需要提示的审查要点, 组织各项目单位计划专责召开计划上报预备会, 初步汇总可能出现的问题并提前解决。物资计划报送以设计部门为源头, 项目部门进行设备物资审核后, 将设备清册、技术规范书导入ERP及ECP系统并提交一级审批, 物资供应公司对计划上报的完整性、规范性进行审核后汇总, 组织召开内部初审会, 形成物资计划审核单报送省公司物资部, 同时抄送各项目部门。物资供应公司在ERP系统中对物资计划进行二级审批, 至省公司项目主管部门进行三级审批, 省公司物资部最后召开批次计划审核会, 最终形成招标采购计划及实施方案。在计划上报结束后, 物资供应公司汇总本批计划上报中出现的问题, 依据考核办法, 统计各项目单位本批计划上报需考核清单, 组织召开计划上报总结会, 总结本批计划上报的经验和教训, 以免以后计划工作中再次出现。

二、实施物资仓库信息化改造提升仓储配送管理水平

以标准化仓库改造为契机, 全面实施物资仓库的信息化改造, 通过现代网络技术构建公司库存信息数据平台, 实现标准化货物管理, 智能化仓储管理, 构建以配送型仓库为主体, 储存保管型仓库为依托的现代化仓储体系, 实现仓库管理的标准化、仓储作业的数字化、库存管理的可视化。

1. 物资接收管理

首先做好接收准备, 仓库报关员要了解接收货物的具体情况, 查明物资的种类、性质等特点, 并合理安排所需要的劳动力和相关设备, 并落实货物存放的准确地点。

2. 物资验收管理

物资验收相关人员对物资的数量、外观、内在质量及相关的技术资料、凭证等进行检查, 以检验物资是否符合规定。

(1) 验收准备。为保证验收工作及时、准确进行, 要提前做好验收的各项准备工作。

(2) 核对资料。验收时要核对相关手续是否齐全, 核对发货明细, 包装是否完整, 无破损、无水渍等确保物资质量的事项。

(3) 货物验收。要针对货物的数量, 内在质量和外在质量进行详细的验收, 确保物资无误, 同时还要记录发现的问题及时反馈相关部门便于以后的退换货物。

3. 物资入库管理

(1) 收货。入库物资验收合格后及时在ERP系统中进行进行相关的操作。对物资名称、规格、数量、送货单等一一清点核对, 确认无误后, 按照收货数量在“验收入库单”中记录实收信息并录入ERP, 如发现实物与采购合同上所列的内容不符或存在货品损坏、资料不全等情况, 不予收货;规范调拨出库。

(2) 利卡。建立物资实物标签, 表明物资的相关特点, 悬挂货物上方, 便于核对和管理。

(3) 建立档案。要保存物资出入库的有关单据资料, 便于日后的查询。

4. 物资出库管理

(1) 仓库保管员要根据领料单等凭证对相关物资进行发货, 首先要核对领料单, 核对相关的数量, 品名, 规格型号是否一致, 确认无误后方可出库;其次复查核对, 在货物装车后还要再次核对相关的物资信息, 确保物资准确无误。最后清点交接, 核对无误后便可发货, 接收单位的相关人员要在物资的领料单上签字确认, 仓库人员及时在ERP系统中进行进行相关的操作。

(2) 保证仓库实物可用和库存物资与ERP账面一致是仓储工作的要点, 也是平衡利库的基础。为此, 我们进一步加强了仓储管理, 建立物资一本帐, 确保帐内库存资源统一管控;实体仓库与ERP信息系统库存地点一一对应, 实时准确反映物资存放地;标准化仓库开展WM仓库管理模块和条形码应用, 对库区、库位进行数字化定义, 准确查询和定位物资存放位置和库容资源, 提升作业效率。

5. 物资配送管理

(1) 明确轻重缓急, 把握催货顺序。根据工程项目建设计划安排, 结合设备生产周期特性和施工现场安装顺序, 尤其是重点基建工程等, 采取“早接触、早动手、早预防”的措施。中标结果一出来, 就通知项目单位, 联系安装施工单位, 了解工程进展情况, 提前与供应商沟通协商, 确定排产计划, 对于主设备、主材料的催交工作上, 派出专业技术人员驻厂监督, 催交催运, 从而有效把握了催货顺序, 确保工程所需设备及时到货。

(2) 跟踪供需进度, 及时处理问题。密切跟踪工程进度和厂家生产进度, 结合电力工程施工时间和设备材料要求到货时间较集中, 一些生产周期较长的设备材料往往出现到货紧张的情况, 积极协调厂家及时下达排产计划, 对于可能影响工程进度的供货厂家, 我们将此类问题列入周例会督办事项。对一些供货实在难以保证进度的物资, 公司领导亲自带队深入生产现场与厂家及时协商安排生产周期, 确保设备材料顺利到达施工现场。

(3) 加强管理, 降低配送成本。配送成本的高低是衡量物资配送水平的一个重要标志。经过分析我们发现通过减少物资流转环节, 可以有效地降低物资配送成本。这就需要及时了解供应商生产情况, 定期分析合同履约信息, 掌握合同履约进度, 按照项目进度提前掌握物资需求信息, 对提前和推后供应的物资, 及时与省公司和供应商协商沟通。确保项目所需物资能够不提前、不滞后, 按时到位, 减少物资二次搬运资金, 降低成本。

6. 物资保管保养

为了确保存储物资的数量、质量无误, 并保持物资帐、卡、物的一致就必须对库存物资进行定期的检查和盘点。

三、质量监督管理目标描述

1. 质量监督管理理念或策略

通过加强产品质量监督工作, 实现信阳供电公司所需物资从产品制造-到货验收-安装投运-生产运营等阶段均能采取有效措施进行质量监督, 并就发现的产品质量问题, 根据有关规定向上级部门提出相应的处理建议。1.2质量监督管理范围和目标质量监督工作管理范围是信阳供电公司所需物资在产品制造、到货验收、安装投运、生产运营各个阶段的质量监督。质量监督工作目标是通过对公司采购产品质量在全命周期内进行全面动态监控, 为电网建设和安全运行提供优质产品。

2. 质量监督管理指标体系及目标值

质量监督管理指标体系是将质量监督管理指标分解到各项目单位、各县局, 要求定期上报各种信息, 按期完成上级下达的各项任务, 对发现的产品质量问题进行及时处理, 对供应商的不良行为及时向省公司物资部反馈, 并根据相关规定提出相应的处理建议。

四、废旧物资管理

1. 管理理念

充分发挥废旧物资的使用价值, 盘活存量资产, 提高经营效益, 确保电网安全、优质、经济运行。

2. 管理范围和目标

废旧物资管理的范围是在企业生产过程中, 由于技术进步等原因淘汰、更换, 或因本身原因长期闲置不用, 以及自然灾害、意外事故等原因已遭毁损的固定资产、工程物资、低值易耗品、原材料、备品备件等。废旧物资管理的目标实施废旧物资管理, 有利于物资的闭环管理节约创效益, 以监督促廉洁, 以效能强管理, 进一步严格、规范废旧物资处理程序, 健全和完善了废旧物资管理制度, 并督促执行, 以杜绝人为浪费和闲置, 减少资产损失, 堵塞管理漏洞, 强化企业内部监督, 提高企业的经济效益, 促进公司廉政建设。

3. 转变观念, 提高认识

供应链企业 第7篇

近年来,随着世界经济的快速发展,基础原材料供需的矛盾日益突出,世界各国以获得战略性矿产资源为特征的企业并购几近白热化。黄金作为一种重要的矿产资源,同时还是一种特殊商品,兼有货币和一般商品的双重属性,长期以来备受人们推崇。黄金资源在全球储量非常少,因此十分珍贵。根据美国地质调查局的统计,截至2006年世界查明的黄金储量为4.2万吨,基础储量为9万吨,资源主要集中在南非、澳大利亚、秘鲁、俄罗斯、美国、中国、乌兹别克斯坦、加拿大等国,资源的稀缺性十分突出。

2 黄金行业特点及并购动机分析

2.1 黄金资源的稀缺性使并购成为必然

随着勘探的进展和技术水平的进步,探明储量可能不断上升,但是地球上黄金的总储量毕竟是有限的,即使通过技术手段可以提高服务年限,矿山仍然不可避免地要经历勘探、开发、衰老、报废的过程,根据统计,矿山资源企业的平均寿命约为20年。另外,随着矿物价格的不断上升以及人类环保忧患意识的提高,矿产资源的回收利用越来越受到重视,然而矿产回收使用的增长毕竟无法解决消耗日益增加的问题,可供人类开采利用的矿产资源越来越少。基于这种特征,黄金企业要获得持续发展,必须克服矿产资源日益不足的问题,不断获得新的资源。

2.2 产品无差别性对于企业规模有着内在要求

规模经济理论认为,并购活动的主要动因在于谋求平均成本下降。通过实现规模经济,可以达到降低成本、提高技术开发能力和生产效率的目的。这种平均成本下降的规模效应可以在两个层次上取得:一是在工厂,包括众所周知的生产专门化的技术经济、工程师规律等;二是在公司,包括研究开发、行政管理、经营管理和财务方面的经济效益。

2.3 纵向并购可以有效地节约交易费用

交易费用理论认为企业并购实质上是企业组织对市场的替代,是为了减少生产经营活动的交易费用。该理论用资产专用性(即某项资产或生产要素最适合于某种特定的配置)解释纵向并购。它实际上测量的是某一资产对市场的依赖程度,资产专用性越高,市场交易的潜在费用就越高,纵向并购的可能性就越大。当资产专用性达到一定程度时,市场交易的潜在费用就会阻止企业继续依赖市场,而是将其相关部分内部化,从而发生纵向并购。该理论又用“微型资本市场”解释混合并购。由于某些部门的企业组织管理互不相关的经营活动费用低于通过市场来组织这些经营活动的费用,于是通过混合并购产生了多部门企业组织,因此可以将多部门企业组织看做是一个内部化的微型资本市场,通过统一的战略,使资本能集中起来获得最有效的使用。

2.4 通过并购产生协同效应

Ans off第一个提出并购可以产生协同效应。所谓协同效应,指两个企业通过并购方式组成一个企业之后,其总体效应应大于两个独立企业效益的总和,既2+2>4效应。协同效应的产生表明并购并不是两个企业的简单结合,它隐含了并购给企业各方面带来的效率提高以及由此产生的效益。

3 国际黄金行业近年的并购情况(1996—2005)

过去10年,黄金行业共发生的189宗公司并购交易,总金额为571亿美元,2005年黄金公司并购总金额约为2004年的4倍,达到165亿美元。平均交易额为每宗3.02亿美元。1996—2005年交易额在10亿美元以上的并购交易共有12宗,其中3宗交易发生于2001年,2004年和2005年则分别有两次。购买者主要是Newmont Mining公司,3次交易总额达到了72亿美元;Gold corp公司两次交易金额合计38.9亿美元;Barrick Gold公司两次交易总额为127亿美元,其中2005年12月对Placer Dome公司的收购,成为历史上最大的黄金企业收购案例。2005年10月Barrick G old公司曾主动出价92亿美元(现金和股票)收购Plac er D o m e公司,但直到公司将出价提高到104亿美元后,Placer Dome公司最终同意了此次并购。并购后的公司(不包括下述相关交易中被Goldcorp公司收购的Placer Dome公司的资产)2005年将生产金约840万盎司,铜16.8万吨。该公司有探明和预计的金储量1.498亿盎司,铜储量300万吨;此外,还有金资源5730万盎司(包括在智利的Cer ro Casale金铜项目)。2005年金的现金成本为245~250美元/盎司。该公司在四大洲还有9个项目,在16个国家有广泛的勘探区域。

4 国内黄金行业近年并购情况

由于历史形成的原因,国内许多有色金属上市公司在最初上市时,股份公司的资产主要由冶炼厂构成,而矿山资源一般掌握在集团名下,黄金企业也不例外,比如中金黄金和山东黄金上市时所控制的资源量占集团公司资源总量的比重都很低。随着经济环境的变化和股改的顺利进行,控股股东集团和上市公司的利益趋于一致,这就使得集团将矿产资产注入上市公司或者整体上市的意愿增强。而增发收购集团资产或者整体上市往往是上市公司迅速实现资源扩张的便捷途径。

5 主要结论

资源短缺已严重制约着世界经济快速发展,抢占资源也已成为世界各国推进经济持续发展的重要手段。拥有资源就能抢占先机,就拥有主动权和话语权。

改革开放以来,我国经济发展取得了举世瞩目的伟大成就,经济实力显著增强,为我国进入国际矿业市场创造了条件。但与此同时,由于中国黄金工业长期实行计划经济的管理体制,形成了黄金资源的严重分割,重复建设,小矿连片,缺乏规模经济的格局。我国黄金企业应抢抓机遇,通过并购重组手段实现强强联合,主动而又稳妥地进入国际市场,掌控矿产资源,为我国经济的可持续发展奠定基础。

摘要：本文主要阐述了近年国内外黄金行业的主要并购交易情况,并对并购动机进行了理论分析。作为资源型产业,能否获取足够的矿产资源决定着黄金企业的核心竞争能力,直接影响其行业地位和发展的持续性。黄金行业在世界范围内的竞争愈演愈烈,并购已成为获取资源的重要手段。

关键词：黄金企业,资源型产业,并购

参考文献

[1]Goldberg L G.The Effect of Conglomerate Mergers on Concentration[J].Journal of Law and Economics,1973(16):137-158.

企业供应链成本构成解析 第8篇

美国会计学会 (AAA) 所属的成本概念与标准委员会于1951年在所发布的“成本概念与标准委员会报告”中, 对成本的定义为:“成本是指为达到特定的目的而发生或应发生的价值牺牲, 它可用货币单位加以衡量。”美国会计师协会 (AICPA) 于1957年在所发布的第4号会计名词公报中, 对成本的定义为:“成本系指为获取财货或劳务而支付的现金或转移的其他资产, 发行股票, 提供劳务或发生负债而以货币衡量的数额。成本可以分为未耗成本 (Unexpired cost) 和已耗成本 (Expired cost) 两部分, 未耗成本可由未来的收入负担, 例如存货、预付费用、厂房、投资、递延费用等, 已耗成本不能由未来收入负担, 故应列为当期收入的减项或借记保留盈余, 如出售产品或其他资产的成本及当期费用等。”美国著名会计学家埃尔登·享德里克森在《会计理论》一书中, 对成本的定义为:“成本就是为了取得某一财产或某种服务而付出的现金或其它支出。”这些定义的一个共同点就是认为成本是为了特定目的而付出的代价, 这种代价应该可以货币计量。我国将这种定义称作为“广义成本”;在此基础上, 我国一些学者从微观角度, 提出了“狭义成本”的概念, 即“成本是指企业为生产产品, 提供劳务而发生的各种耗费。”这一概念目前也已是我国财政部制定的《企业会计制度》中明确的成本概念。

无论是广义还是狭义的成本概念, 都更多侧重了企业的个体成本, 未能站在企业供应链的角度审视成本的内涵, 笔者认为企业供应链管理的目的是满足最终用户或顾客的需求, 以实现企业“共赢”, 这一目的符合广义成本定义中的“特定目的”;而供应链上的不同企业为了实现这一目的, 也必然付出一定的代价, 所以笔者认为站在企业供应链角度, 成本是指为满足最终用户或顾客, 供应链中所有节点企业的资源消耗之和。这是一个更加广泛、更加系统的成本概念, 与之相应, 供应链成本控制即是对这一过程中资源消耗的合理性控制, 以达到节约供应链成本, 实现供应链企业“共赢”的目的。

二、供应链成本构成分析

在国内外学者对供应链研究的同时, 关于供应链成本构成也成为众多学者讨论的热点之一。主要观点有:一种认为供应链成本包含在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流动所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本。还有人认为供应链总成本应该由各个节点的作业成本及节点间的留存利润组成, 事实上等于顾客支付的最终产品的价格。也有人从供应链整体出发, 认为供应链中有三层成本:第一层是直接成本, 指生产每一单位产品所引起的成本, 包括原材料、零部件、劳动力和机器成本等。这些成本主要是由原材料和劳动力的价格所决定。第二层是间接成本, 指管理产品生产及交付过程中所引起的成本, 这些成本因公司的组织结构而生。第三层是交易成本, 包括处理供应商和客户信息及沟通产生的所有成本。这些成本主要源自公司与供应链上其他合作伙伴所进行的相互交流。

可见从不同的角度, 供应链成本的具体构成内容也不同。总之, 供应链成本应包含供应链中所发生的一切成本。笔者赞同第三种观点, 并在此基础上将供应链成本项目划分为:企业内部的采购成本、研发设计成本、生产成本、库存成本、营销成本, 以及企业外部的供应商成本和用户 (顾客) 成本等。

其一, 采购成本分析。企业的采购成本主要包括两种成本:采购进价成本和采购管理成本。材料进价成本, 又称购置成本, 等于采购单价与采购数量的乘积。采购管理成本, 是指企业为达成此项采购, 从向外部的供应商发出采购订单开始, 至材料验收之前的所有成本, 包括交易费、差旅费、运输费、保险费、装卸费、合理损耗、整理费、检验费、中转仓储费等支出。

其二, 研发设计成本分析。一般产品研发设计阶段可分为三个阶段:调查研究与前期开发阶段、原理方案设计样品设计与试制阶段、小批量是生产阶段。从成本角度出发, 开发阶段是十分重要的, 研究表明, 这一段的决策决定了产品在整个生命周期内大约80%～90%的成本。也就是说, 开发阶段制定原材料和生产处理规范总是影响着产品剩余寿命期间的成本。在计划和开发的过程中多花时间, 往往会带来“更低的生产成本, 从设计到投产的更短间隔, 更高的质量, 更大的灵活性和产品在生命周期中更低的成本。”

其三, 生产成本分析。生产成本即产品生产成本, 是指为生产产品而发生的直接生产成本和间接生产成本总和。制造企业的产品生产成本构成项目主要有:直接材料:产品生产过程中直接消耗的原材料和外购半成品, 它们或构成产品的实体, 或有助于产品的形成。直接人工:直接从事产品制造的生产工人工资及企业为其所提供的其他职工薪酬费用 (如福利费) 。制造费用:间接用于产品生产的各项费用, 如车间或分厂组织和管理生产所发生的费用, 也包括直接用于产品生产但难以直接计入产品成本的费用支出, 如机器设备的折旧费。

其四, 库存成本分析。在库存决策时, 有三大类成本起着重要作用, 即库存持有成本、交易成本和缺货成本。库存持有成本 (Holding Cost, Ch) 。库存持有成本又称之维持库存费用, 主要包括资金成本、仓库及设备折旧费、税收、保险金等等。库存持有成本与库存价值和库存费的大小有关, 其沿着供应链从上游到下游有一个积累的过程。交易成本 (Transaction Cost, Ct) 。交易成本主要由订购成本和货物成本构成。订购成本是指与订购相关的费用, 包括谈判、准备订单、人员外出、商品检验、佣金等费用, 订购成本只与订货次数有关, 不随订单规模变化。货物成本包括不同批量下产品的价格或制造成本、货物运输成本、收货地的物料搬运或商品加工成本等, 货物成本不同程度地随着订货批量和规模发生变化。缺货成本 (Shortage Cost, Cs) 。缺货成本是由于供不应求所产生的, 包括延期交货成本、当前利润损失 (潜在的销售量) 、未来的利润损失 (商誉受损) 以及客户的罚款等等。缺货成本取决于对缺货状况的反应。

其五, 营销成本分析。营销成本包括产品营销费用与客户服务成本。营销费用, 是指为销售产品而在产品售前、售中和售后发生的包装费、运输费、储存费、促销费、人工费、印刷费、邮寄费等。客户服务成本, 是一种隐性成本, 是企业为提高产品附加值促成销售, 为客户提供服务发生的成本, 以及当企业服务水平令客户不满时, 产生的销售损失, 这种损失不仅包括失去现有客户所产生的销售损失, 还包括失去潜在顾客所带来的销售损失。曾经有调查显示, 每个不满意的客户平均会向9个人诉说这种不满, 而这种诉说有可能使听众打消选择该企业产品或服务的念头, 从而使企业丧失潜在的销售机会。

其六, 供应商成本。这是一些与特定供应者相关的成本, 与订货的数量和种类无关。这些成本包括供应商与公司间就公司的产品计划、交货要求和生产计划而正在进行的谈判所发生的费用;整理、维持关于供应商的身份、特征和业绩表现等有关档案所发生的相关费用;对供应商业绩表现进行定期评估所发生的费用等。供应商的成本也是我们的成本, 研究供应商成本, 运用这些信息, 则可以巩固企业的供应者基础, 这样, 企业就能够与较少的供应者进行更有效、更高效的合作, 进而降低自己的成本, 增加企业的赢利水平, 提高其竞争力。

其七, 顾客成本。随着市场经济的繁荣发展, 以卖方市场为主的历史已不复存在, 买方市场主导地位的确立, 为争夺客户, 企业间的竞争日趋白热化, 谁能赢得顾客, 就赢得了市场, 所以原本由顾客负担的成本也不得不纳入生产厂商的考虑范围, 而且这己成为成本控制的重要组成部分。顾客成本包括顾客在交易中所付出的金钱成本、时间成本、精力成本、体力成本, 以及交易后的消费使用成本和废弃处置成本。体力成本、精神成本和时间成本都属于顾客非货币成本的消耗, 这部分消耗越少, 顾客满意度越大。

参考文献

[1]张涛、孙林岩:《供应链不确定性管理:技术与策略》, 清华大学出版社2005年版。

浅析建筑企业供应链管理 第9篇

供应链管理专家克里斯托弗指出:“市场上的竞争将不再是企业和企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争。”在经济全球化、市场国际化的和电子商务迅速发展的背景下, 建筑企业面临异常激烈的市场竞争。此种情况下, 如何有效地进行供应链管理是建筑企业必须面临和思考的问题。

2 建筑供应链及其特征

建筑业是以建筑产品生产为对象, 从事建筑生产经营活动的行业。建筑企业通过投标与竞标, 最后以业主认为最合理的标价获得某一项目的建设权, 在这一过程中同样存在供应网链结构。无论从建筑的设计、施工、验收、销售、交付使用、物业服务, 还是从投资策划、材料采购、材料供应、施工进度保障等方面, 都可以视为供应网链上的环节。建筑供应链是指从业主的有效需求出发, 以总承包商为核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从原材料采购开始到施工、竣工交付使用的全过程中, 将材料供应商、工程机械设备供应商 (租赁商) 、劳务分包商、工程分包商、业主构成一个整体的功能性网链结构模式。如下图所示:

图中模式是针对一个业主的一个项目而形成的, 当建筑企业作为多个业主的多个项目的总承包商时形成的供应链是一个更为复杂的网络图。

建筑业与制造业同属于订单式生产的行业, 但与一般供应链相比, 建筑供应链更为复杂。建筑业的特点决定了其具有的特征:第一, 建筑供应链是用户驱动的, 每个客户都有其独特的要求, 业主的需求是建筑业供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源;第二, 连接建筑供应链上成员的纽带主要是工程合同和协议, 但在要求的工期内, 以最低的成本, 获得最好的质量, 完成工程项目不能仅依靠合同和协议, 还需要各方的信赖、承诺、合作以及信息共享;第三, 建筑供应链通常是项目性的, 建筑供应链中各参与方的合作关系与项目周期等长, 即建筑供应链有明显的动态性;第四, 现行的建筑供应链的各参与方往往站在对立的立场上, 相互之间缺乏信任;第五, 建筑业基本上采用招投标的方式, 承包商往往不能在项目的早期即规划设计阶段介入, 不利于建筑企业实施供应链管理。

供应链管理就是要对供应链系统进行有效的协调管理以使整个链条的绩效达到最优状态。伊文斯认为“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流, 将供应商、制造商、分销商、零售商, 直到最终用户构成一个整体性的管理模式”。建筑供应链管理是以工程项目为载体, 基于项目信息的共享, 为达到项目的最优完成效果和项目参与方共赢的结果而采取的一种对工程项目的所有参与方 (总承包商、业主、供应商等) 协同集成化的管理模式。

3 建筑企业供应链管理现状、问题及完善对策

3.1 建筑企业供应链管理现状、问题

目前, 建筑业仍属于劳务密集、粗放式经营和外延式发展模式, 即产出基本上依靠增加资源的投入来提高, 建筑业总产值与从业人员数量的变化趋势成正比关系, 总产值的增加依靠从业人员的增加来实现。建筑企业“大而不强, 小而不专”, 在施工生产中随意性强, 管理上缺乏实用、先进的方法。企业信息管理技术还处于空白, 项目管理信息系统方面的软件应用水平也很低。

就建筑产品生产本身而言是不可能进行批量生产的, 其生产是流动的, 工人和施工队伍辗转于不同的工地和建筑地区之间进行露天高空作业, 周期较长, 机械化、自动化水平较低, 劳动强度大且各方关系协调复杂。从供应链管理视角来看, 在建筑企业传统的采购模式中, 供需双方之间的合作关系多不稳定, 临时或短期合作, 未建立合作伙伴关系, 且竞争多于合作。

建筑企业供应链管理存在的问题有:①项目承包制的影响, 割裂了供应链的整体性而导致物流管理落后, 无法达到动态响应的要求, 不能有效利用供应链的资源。②信息技术落后, 供应链上各企业间的信息传递与共享, 仍然局限在传统的书信和电话联系等方法, 不能针对供应链的不确定性进行及时的动态跟踪与调整, 容易使库存增加或信息中断, 供应链响应速度慢、运行效率低。③建筑供应链上各企业没有形成长久的紧密合作关系, 供应链上的供、产、维修、服务等环节没有形成一条协调的“链”, 链上企业各自为政、相互脱节, 缺乏有效的沟通。达不到整体的最优状态。

3.2 完善建筑企业供应链管理的对策

完善建筑企业供应链管理要从时间、柔性和绩效三个方面来考虑, 即在不断变化的建筑市场环境中, 通过对信息流、物流、资金流的有效集成与控制, 使整条供应链有较好的柔性与快速反应能力。

(1) 整合企业内外物流资源, 提升企业竞争力

在企业诸多潜力中, 物流增值是一个新亮点。现代建筑企业要提升整体竞争力, 必须要针对自身特点在物流领域通过资源整合来追求高附加值。一是针对建筑企业运作过程中存在的诸多不确定性, 做到及时、动态的内部整合;二是对企业外部资源系统整合, 以提高核心竞争力, 实现整体最优, 既能达到资源整合的目的, 又能最大限度地调动各方积极性。上述两点可采用物流业务外包的方式得以实现, 即第三方物流的方式。采用第三方物流, 企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上, 提高了供应链管理和运作的效率。建筑企业在建立自己的物流体系时, 应该明确自身在物流体系中的位置, 不能搞大而全的模式。要充分利用设备供应商、第三方物流企业等社会物流服务体系, 特别要选择一个稳健的第三方物流服务企业进行长期合作, 并与第三方物流企业形成物流联盟, 达到建筑企业、物流企业等多赢的目的。

(2) 构建信息共享平台, 实现建造方式一体化

在企业的供应链中, 当产品的最终市场需求很稳定时, 从零售商到分销商的订货波动很大, 而向供应商订购材料的波动量更惊人;这种需求信息在从供应链的一端向另一端传递的过程中发生严重扭曲现象, 被称为“牛鞭效应”。建筑业的信息量大, 且离散性、差异性大、结构化程度低的特点, 牛鞭效应就更为明显。“一体化”建造方式是指工程项目在设计、施工等过程中, 在工程项目各阶段, 业主、设计方、施工方、供应商等各方围绕共同认可的建设目标, 包括降低成本、缩短工期、便捷施工、运用新的科技成果及构配件、材料等, 充分发挥各方的专业知识和经验, 在建造的各环节中信息共享, 相互交叉, 深度融合, 共同致力于项目产品的建造的多方协作模式。

要实现多方协作的“一体化”建造, 信息的有效共享是关键。就是要使供应链上的信息流通顺畅, 首先应该及时准确地跟踪收集信息数据, 分类编码实现建筑信息标准化、规范化, 并利用电子商务 (E-business) 技术建立供应链信息管理系统, 以实现信息及时准确的传递。建筑企业内部可采用制造资源计划 (MPR-Ⅱ) 整合企业内部的资源;业主或政府可采用辅助决策支持系统和专家决策支持系统进行项目的前期研究;承包商与供应商之间可采用企业对企业 (B2B) 电子商务;承包商与业主、承包商与政府部门、咨询公司与业主、承包商与金融机构、业主与金融机构之间可以采用企业对顾客 (B2C) 电子商务以及顾客关系管理 (CRM) ;将各系统有机地联系起来, 实现供应链上的信息共享, 完善企业的信息结构。形成企业资源计划 (ERP) , 整合供应链上可用资源, 实现信息共享顺畅, 最终实现“一体化”建造方式。

(3) 加强供应链上合作关系, 实现多方共赢

供应链合作关系 (Supply Chain Partnership, SCP) 通常指的是供应商与制造商之间为了实现某个特定的目标, 在一定时期内的共享信息, 共担风险、共同获利的协议关系。供应链是围绕主导企业, 同多个具有需求关系的企业构成的网络化系统, 通过企业间的协作, 完成产品或服务从原材料供应商、经过制造、分销等环节, 直到最终客户的增值过程。企业间合作关系的建立是供应链在动态环境中高效地进行供需协作过程的基础。供应链上合作伙伴关系是指在一定时期内, 基于利益共享和风险共担的一种协议关系。这种合作伙伴关系是为了特定的目标和利益, 通过信息共享而实现集成化的供应链管理关系。合作的目的是为了抓住机遇, 优化实现目标, 占领市场, 并取得竞争的成功。而实现合作的基础是各方共同追求的利益和相互的信任。

建筑企业供应链上合作关系, 主要是建筑材料 (包括预制构件) 供应商、劳务分包商、工程分包商与建筑施工总承包企业的合作关系。建筑施工企业在选择合作伙伴时, 选择那些能够为最终客户增值的企业为供应链节点企业。在供应链构建之初, 对候选企业进行评估, 评估候选企业是否对业主增值, 尤其是竞争供应链中同一位置的企业。通过筛选, 剔除不增值的企业, 保留增值企业, 与之建立合作伙伴关系。能够与总承包企业建立战略合作关系的是少而精的、自身实力强大、在某些方面有强大竞争优势的企业。建筑企业应关注其早期的绩效和信誉, 按照“最佳价值”的选择与谈判原则来进行战略伙伴的选择。这里的“最佳价值”是指将来的承包商 (供应商) 和设计商、业主之间的组合是一种最优组合, 能发挥各自的最大优势, 降低建设总成本, 创造最佳价值。

摘要：实施供应链管理是企业适应全球化竞争的一个有效途径。文中从分析建筑供应链的特征出发, 阐述了建筑企业供应链管理的现状及存在问题, 并针对问题提出相应的对策。

关键词：建筑企业,供应链管理,问题与对策

参考文献

[1]宋艳华, 金维兴, 张文荣.基于供应链管理的建筑企业核心竞争力分析[J].建筑经济, 2004 (12) .

[2]马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2002.

[3]刘安业, 王要武.基于建筑供应链的物流资源 (整合研究[J].哈尔滨工业大学学报, 2007, 9 (4) .

[4]乔建升.现代建筑企业物流资源整合方式研究[J].铁道物资科学管理, 2006, (2) .

[5]雷星晖, 朱琳, 沈缓翎.供应链中牛鞭效应的策略及方案[J].同济大学学报 (自然科学版) , 2004 (11) .

汽车制造企业供应链柔性探讨 第10篇

关键词：供应链；柔性；汽车制造企业

1引言

汽车的生产和消费关系到工业化的各个主要方面，汽车制造业被认为是对经济影响最大、最具代表性的产业之一。面对快速变化的市场需求，作为汽车制造业微观基础的汽车制造企业必须选择供应链柔性管理来应对。要使其能更好地进行供应链柔性管理，要先对其柔性水平进行评价。而影响以汽车制造企业为核心的供应链柔性水平的因素众多，必须立足于了解影响柔性水平的关键因素。

2汽车制造企业实行供应链柔性管理的必要性分析

2.1汽车制造业的行业特性驱使汽车制造企业推行供应链管理

汽车制造行业链相对较长、关联性相对较紧密，需要有多级供应商、部件的配套、设计研究、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。汽车制造企业是无法独立完成从零件生产、整车装配到最终把产品卖到客户手中的全过程，必须借助于汽车制造业形成的专业化的原材料供应、汽车零件加工、零部件配套、整车装配到汽车分销乃至售后服务所形成的一整条汽车制造——销售——服务供应链。

2.2汽车制造企业自身存在的问题可通过推行供应链柔性管理得到有效的改善供应链柔性水平不足是阻碍中国汽车制造企业供应链提高自身竞争力的绊脚石之一。中国汽车制造企业柔性水平不足体现在两方面：一是，汽车行业相关性行业的发展滞后于整车的发展，主要体现在，物流配送多数企业不能达到主机厂要求。根据美国汽车工业行动组（AIAG）发布的《中国汽车供应商调查报告》显示，只有四分之一的合资企业能做到及时供给，国内企业能做到此的只有该数字的一半[1]。二是，整车制造企业产能及响应性同国外汽车企业相比，不具竞争力。从汽车生产制造过程看，早在2000年，丰田的汽车厂就可以共线生产4000多种类型的汽车，8小时单线可班产500辆汽车。而截至2006年，国内汽车装配线单线班产能力一般仅能达到300辆，共线生产的车型也一般在1000种左右[2]。

2.3市场的不确定性迫使汽车制造企业推行供应链柔性管理 随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场的不确定性大大增加。汽车供应链管理一直以来是国际公认的最复杂、最专业的管理。对于汽车供应链来说，面对不断增加的不确定性因素，要提高供应链效率，拓展更大利潤空间，必须以较高的响应性和有效性来增强其竞争力。要想实现较高的响应性和有效性就必须依赖于供应链柔性管理。

3汽车制造企业供应链柔性水平分析

供应链柔性是供应链面对不确定时的变化能力，这是一个多因素的概念。因此，对供应链柔性水平的研究，应从多个角度切入。本文将整个汽车制造企业供应链看成“黑箱”，判断以汽车制造企业为核心的供应链是否达到一定的柔性水平。由于任何一家企业运营的最终目的都是为了能够最大限度地满足市场的需求。因此，判断汽车制造企业供应链达到柔性与否的标准，就以汽车制造企业是否在正确的时间，将正确的产品，以正确的数量，正确的质量送到正确的顾客手中作为评价依据。

3.1时间柔性 时间柔性体现于整车订货提前期、整车准时交货比率。它反映了汽车制造企业供应链对顾客需求的响应速度。整车订货提前期的长短并非由单个汽车制造企业决定，而是供应链上各节点企业是否达到同步、协调运行共同决定的。撇开顾客对汽车品牌偏好的因素不谈，整车的订货提前期，成为决定汽车制造企业竞争力的重要因素之一。整车准时交货比率相对于整车订货提前期的“快”而言，更注重于“准”。要保证整车的准时交货比率，要求供应商、制造商、零售商、客户之间在及时、准确信息引导下，实现整条供应链上产品流的通畅。

3.2产品柔性 产品柔性体现于现有整车种类、预开发新车种类、整车价格。它反映了汽车制造企业供应链现有整车可供顾客选择的维度有多大，根据技术发展及市场需要开发新车的能力、同一档次的车子整车的价格优势。汽车市场呈现个性化要求，汽车产品品种多样化，新车型不断推出，单一品种大量长时间生产已不复存在。为此，汽车制造企业供应链系统的机器设备具有随产品变化而加工不同零件的能力，可满足及时快速调整更换车型的要求，不需要更换设备。再者，汽车制造企业要达到产品柔性中的预开发新车种类多样化，还必须做到加强车型设计能力。此外，尽管顾客对质量、品牌等因素的考虑日益增加，价格不再是影响销售的最重要因素了，但价格仍然影响着人们的消费，特别是在市场不大稳定时，经常出现“持币待购”的现象，此时企业的价格策略能发挥很大的作用。

3.3数量柔性 数量柔性体现于整车缺货比率、整车平均延迟订单比率、整车平均提前交货比率、整车平均等待订单比率。它反映了汽车制造企业供应链根据外部环境变化，整合内部资源，对汽车市场变化的响应程度。即，基于顾客需求，有效的增加或减少总的整车生产数量的能力。数量柔性通过防止在某种整车需求突然增加情况下的缺货现象的发生来直接影响顾客对汽车制造企业供应链的知觉。

3.4质量柔性 质量柔性体现于整车安全性、整车操纵性、整车舒适性、整车经济性、整车环保性。它反映了汽车制造企业供应链所提供的产品的含金量。现今，顾客被动接受企业提供产品的“卖方市场”时代已一去不复返了。日渐成熟的消费者越来越关注产品的性价比、多元化的选择空间和全方位服务。这一点在汽车市场上显得尤为突出，汽车不是一般消费品，是一种一次购买花费较大，同时需要长期维护保养的产品。顾客在购买时，会对汽车的品牌、款式、质量、价格、售后服务等多种因素进行综合性考虑。

3.5顾客柔性 顾客柔性反映的是顾客对汽车制造企业供应链满足程度的主观感受。汽车制造企业供应链顾客柔性，即顾客满意度评价应从最终顾客的需求出发，顾客的满意度包括整车售前服务、售中服务、售后服务。在汽车产业里，产品的技术差异已经越来越小，服务水平的差异越来越大。与以往单一呆板的服务模式不同，时刻适应消费者的口味，赢得消费者依赖的特色服务模式越来越受到消费者的青睐。因此，各大汽车生产和销售厂商无不把追求高质量、独具特色的服务体系作为竞争的手段，从售前服务、售中服务及售后服务三个方面着手把握好顾客的满意度。

4结束语

经济全球化的背景下，汽车制造业的竞争凸现为以品牌为特征的各个汽车制造企业供应链之间的竞争。一条具有持续竞争优势的汽车制造企业供应链应以最终顾客的需求为起点，以能够在正确的时间，将正确的产品，以正确的数量，正确的质量送到正确的顾客手中，致力于提高顾客对汽车品牌的满意度来获得较高的利润水平和更大的市场份额，从而使供应链上的各节点企业达到“共赢”的状态。

参考文献：

[1]美国汽车工业行动组（AIAG）调研报告．中国汽车供应商调查报告[R]．2004．5．

企业绿色供应链管理初探 第11篇

一、绿色供应链的概念与研究现状

20世纪90年代初, 国外学者对返回物流进行了研究, 研究的内容主要集中在制造商如何通过环境准则来选择合适的原材料, 合理回收利用产品和包装物, 以达到成本最低、对环境影响最小的目的。后来的学者采用了产品寿命周期的分析方法, 把企业生态学的理念引入到供应链的研究中, 用生态评估工具来评估整个供应链的环境影响。1996年密歇根州立大学的制造研究协会 (MRC) 进行了一项“环境负责制造 (ERM) ”研究, 正式提出了“绿色供应链”概念。在Hart的文献中作者分析了企业价值链对整个环境的影响。1999年, Beamon设计了考虑环境因素在内的供应链模型。Hock研究了供应链实际操作过程中的生态平衡问题。绿色供应链理论是环境科学与供应链的学科交叉。由于供应链本身并没有一个统一的定义, 所以绿色供应链至今也没有一个成熟的定义。这里参照供应链比较常用的提法和绿色竞争力的定义, 可以认为绿色供应链是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式, 它以绿色竞争力理论和供应链管理技术为基础, 涉及供应商、生产厂、销售商和用户, 通过链中各企业内部部门和各企业之间的紧密合作, 使产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中, 以较高的资源效率来实现整个供应链对环境的影响的负作用尽可能小, 并使企业整个供应链的经济效益和社会效益协调优化。企业同时能否具备降低成本、提高质量、降低环境污染、节约有效资源的能力是对绿色供应链绩效的综合评价。

具体实践的主要有欧美一些大公司, 如惠普 (HP) 、IBM、通用汽车 (G M) 、宝洁、耐克等许多企业都实施了某种形式的绿色供应链管理方式。其中, 通用汽车还被美国环保局 (E P A) 认定为实施绿色供应链管理的标兵企业。

二、绿色供应链与传统供应链的比较

1. 传统供应链

传统的供应链管理仅仅是基于供应链上企业利益最大化的管理, 虽然它也涉及原材料、能源的节约, 但这只是考虑到企业的成本和企业内部环境的改善, 并没有充分考虑过在制造和流通过程中所选择的方案会对周围环境和人员所产生的影响, 并没有考虑到使用产品的废弃物和排放物如何处理、回收与再利用, 等等, 因此, 其对资源和环境的可持续发展的作用十分有限。

传统的供应链往往是企业从原材料和零部件采购→运输→加工制造→分销直至最终送到顾客手中的这一过程, 被看成是一个环环相扣的链条。供应链起始于原材料供应商, 终止于用户, 是所谓的“从摇篮到坟墓” (cradle-to-grave) 。图1描述了传统供应链的结构:

传统的供应链的设计、建模和分析是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制, 从而增强竞争实力, 提高供应链中各成员的效率和效益。

2. 绿色供应链

绿色供应链把“绿色”理念融入到传统供应链当中, 能够实现经济效应和环境效应双重目的, 具有很大的现实意义。它把传统的供应链进行扩展, 考虑了在产品的整个生命周期中对环境短期及长期的影响。其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、运输、使用到报废处理的整个过程中, 对环境影响最小, 资源效率最高。通过充分利用具有绿色优势的外部企业资源, 并与具有绿色竞争力的企业建立战略联盟, 使各企业分别集中精力去巩固和提高自己的绿色制造核心能力和业务。绿色供应链的提出使得企业从传统的单纯靠技术解决环境问题转化到从产品整个生命周期的角度进行全面环境管理, 这不仅在解决环境问题上取得了好的效果, 同时也给企业带来了潜在的效益。例如, 通过在设计产品时就考虑了环境因素, 避免了未来环境治理成本。

图2就是扩展后的供应链, 它包含了传统供应链的所有的元素, 但是增加了包括产品及包装回收、再利用和回收处理商的半闭合链条, 其中“W”表示废弃物。可以看出, 绿色供应链中的物流不仅是普通的原材料、中间产品和终产品, 更是一种“绿色”的物流。在生产过程中产生的废品、废料和在运输、仓储、销售过程中产生的损坏件及被用户淘汰的产品均须回收处理。当报废产品或其零部件经回收处理后可以再使用, 或可作为原材料重复利用时, 绿色供应链没有终止点, 是“从摇篮到再现” (cradle-to-reincarnation) 。如经处理后可继续使用的产品可重新销售, 拆卸后可重新使用的零部件可回到制造厂, 可重新回炉的报废零部件可作为原材料使用。

三、绿色供应链管理的基本内容及措施

1. 绿色采购

供应端是供应链的上游, 供应端的绿色化能极大地提高整个供应链的环境效应。采购对环境友好实践具有很大的影响, 通过与供应商的良好沟通, 企业根据绿色制造工程的需要向供货方提出要求, 选择环保材料作原料, 一方面尽量降低材料的使用, 减少废物的产生。同时帮助供应商一起解决环境问题, 努力做到需求方、顾客、环境的“三赢”。

2. 绿色生产

大量的研究和实践表明, 产品制造过程的工艺方案不一样, 物料和能源的消耗将不一样, 对环境的影响也不一样。绿色生产就是要根据制造系统的实际, 尽量规划和采用物料和能源消耗少、废弃物少、对环境污染小的工艺方案和工艺路线, 要求生产过程所有活动均按ISO14000标准生产, 它意味着对生产过程、产品及服务持续运用整体预防的环境战略, 以期增加生产效率, 减少或降低人类和环境的风险。绿色生产过程要求供应链企业的生产过程中对环境无污染或减少污染, 对于生产过程, 绿色生产意味着节约原材料和能源, 取消有毒原材料, 在生产过程排放废物之前减少和降低废物的数量和毒性。

3. 绿色物流

物流过程中减少对环境造成的危害, 使物流资源得到充分利用。具体的说, 绿色物流就是在输送、保管、流通加工、包装和装卸过程中注重生态效应。做好企业外部、内部物流管理, 把物流管理中的环境友好作为绩效评价的重要指标, 降低企业的物流成本。

4. 绿色消费引导

绿色消费又称可持续消费, 主要包括如:消费无污染的产品, 消费过程中尽量避免对环境造成污染, 自觉抵制和不消费那些破坏环境的产品。产品生产的最终目的是满足用户的消费, 因此, 企业在生产活动中, 必须了解消费者对绿色消费的态度, 并且积极引导消费者进行绿色消费, 从而提高企业的形象, 增加用户对其产品的忠诚度。

5. 绿色回收

绿色回收是生态消费的最后环节。产品生命周期结束之后, 若不回收处理, 将造成资源浪费并导致环境污染。产品生命周期结束之后可以有多种不同的处理方案, 各种方案的处理成本和回收价值并不相同, 绿色产品回收就是考虑产品及零部件的回收处理成本与回收价值, 以最少的成本代价, 获得最高的回收价值。

6. 技术支持

绿色供应链管理能够获取优势的基础是要有先进的技术做支撑, 同时要紧随技术的发展, 加强企业应用和集成技术的能力。这方面的技术比如:物流过程自动化、企业资源计划 (ERP) 、业务流程重组 (BPR) 以及电子数据交换 (EDI) 等。而建立绿色供应链还需要特别的环保技术作支持。把先进技术与绿色供应链管理有机地结合起来, 从而提高企业的环境管理水平。企业还应该重视管理咨询的作用, 寻求相应的咨询管理专家的支持, 对企业领导、员工加强绿色供应链管理理念的培训, 可以提高企业绿色供应链管理的成功率。

总之, 绿色供应链在传统供应链基础上考虑环境的因素, 通过再造供应链达到了经济效益和环境效益的双重目的。从传统的供应链管理转向绿色供应链管理已是国际供应链研究和实施的必然趋势。

摘要：绿色供应链管理目前仍处于研究阶段, 目前尚没有完整的理论体系。但, 面对越来越严峻的环境问题与能源危机, 政府环境保护法律、法规、标准日益严格, 进行绿色供应链管理的研究对提高企业竞争力、保护环境和实施可持续发展战略具有十分重要的意义。本文在对传统供应链与绿色供应链进行对比分析的基础上, 提出了绿色供应连管理的基本内容与有效措施。

关键词：绿色供应链,绿色采购,绿色生产

参考文献

[1]郭敏赵彦罗晶:浅议绿色供应链管理及其业绩评价[J].物流科技, 第28卷114期

[2]贺艳许云:我国企业绿色经营问题探析[J].经济师, 2002