标杆管理中的营销管理

标杆管理中的营销管理（精选12篇）

标杆管理中的营销管理 第1篇

作为电网公司最基础的管理单元,供电所在实行标杆管理后,管理水平亦得到极大地提升。

1 标杆管理在电网公司的应用现状

自2005年1月起,国家电网公司开始推行标杆管理,出台了同业对标指导意见和管理办法,构建了安全、资产、营销、运行、设备、人力资源、信息、基建、信息管理9个大类79项指标的管理指标体系,在省、市公司实行同业对标,迄今为止已经整整10个年头。标杆管理对于国家电网公司建设“一强三优”(电网坚强、资产优良、服务优质,业绩优秀)现代公司,起到了十分明显的成效。

同时,一些基层县级供电公司也在公司内部推行供电所同业对标管理,但由于基层管理人员的认识差距,导致管理成效参差不齐。主要问题表现在以下3个方面:一是标杆管理指标选定不科学,发布了一大堆指标,供电所眉毛胡子一把抓,都来分析比较,调整管控,结果反而失去了提升供电所业绩的方向。二是忽视评估与比较,只对于发布的指标与本单位的差异的表象进行分析,不针对领先单位的管理模式、流程、人员配备等进行深度剖析,自然达不到应用与看齐的效果,更谈不上超越。三是忽视动态管控、持续改进,标杆管理应用的动态调整应用不够,不能结合短期业绩改进重点进行调整,平均发力,不能有的放矢。

2 标杆管理在供电所绩效管理中的应用

2.1 发布指标要有的放矢

推行标杆管理一般都由供电公司的某个管理部门统筹推进,一般为营销部。

作为供电所的职能管理部室,发布哪几类供电所的管理指标十分关键,这体现了公司营销管理的导向。同时,每收集一个指标都是要付出管理代价的。如果发布了大量的指标,而这些指标是我们管理区域内的供电所都已经做得很优秀的指标,那么就失去了发布这些指标的意义。在已经做得很出色的条件下,至少在短期内,客观环境没有发生明显变化的情况下,这些指标是没有必要发布管控的。譬如:上级公司下达的线损率考核指标是5%,而我们整个公司所有供电所的线损指标完成都很轻松,我们就不需要在这一方面投入与以往不同的管理成本。

那么,我们要发布哪些指标呢?

笔者以为,发布指标的要点如下:一是发布重点业绩指标,管控公司核心绩效,譬如线损率、电费回收率、抢修及时率等。二是发布业绩落后指标,管控公司的管理短板,哪一个指标需要提升,就发布哪一个指标,简单说就是“提升谁,发布谁”。三是发布短期任务指标,管控公司的阶段重点工作,譬如短期要完成用电采集系统建设任务,就发布有关采集系统建设的指标,使管理指标具有导向作用。含山供电公司即是选择了核心业绩指标线损率、电费回收率以及采集成功率、系统接入率等阶段重点指标以及其他落后指标,组成了动态标杆管理指标体系,供各个供电所实行标杆瞄准,提升了供电所绩效。其动态性是指依据管理与工作重点的调整,可以相应调整指标体系,以发挥“指挥棒”的作用。

2.2 标杆瞄准过程是关键

管理部室发布各个供电所的指标完成情况,这只是标杆管理的开始,实施标杆管理的落脚点是供电所。供电所是实施标杆瞄准的主体,没有有效的标杆瞄准,发布指标的效果等于零,标杆管理势必流于形式。

各个供电所长是标杆瞄准的第一责任人,所长选择实施瞄准的指标,其原则是“谁落后,选择谁”,也就是哪个指标落后于其他供电所,就选择哪个指标进行标杆瞄准。所长选择实施瞄准的目标供电所是“领先加匹配”,领先就是指标在本公司内优秀,匹配就是供电所管理规模和难度与本供电所较为相似。

此后,实施标杆瞄准的供电所要全面收集分析标杆供电所的管理模式、手段、流程等信息,当然,管理部室需要互相帮助与支持。然后,供电所认真分析双方差异,形成差异分析报告,制定正确的纠正性行动方案和标杆指标绩效改进实施计划。为了保证该标杆指标绩效改进实施计划能够取得实际成效,需要管理部室对计划进行审查,确定是否可行,之后报请公司领导批准后执行。周而复始,实现持续改进。

实际上,县级供电企业往往忽视了这个主要环节的重要性,导致对标杆供电所分析学习不够,整改计划执行不力,从而降低了供电所标杆管理的效果。

2.3 科学评价激励是保障

作为县级供电企业推进供电所内部标杆管理,改进单个供电所的绩效不是最终目的,其终极目标是提升供电公司整体的营销业绩,因此建立科学的评价激励机制不仅可以有效推进供电所推行标杆瞄准,也有助于推进供电公司业绩改进。其要点是科学设置指标与权重,注重正向激励的效用。

每项指标考核权重的确定是个十分困难的题目,本身各个供电所的用电构成、市场环境、规模大小、人员组成等都有差异,用一个权重大小来衡量不同指标的重要程度,至多也只是一个非常模糊的决策,所以各个供电所的认同度很关键。在某种程度上,大家都认同就是合理的,这样的制度就能执行下去,否则即使执行下去也达不到预期效果和目的。比如电费回收率在整个考核指标体系中应当占据多大的权重,很难用一个数学百分比来衡量,更无法用科学与否来评价。所以,可以采取由各个供电所长和管理部室负责人各自针对考核指标库,依据各自的管理经验确定各自的权重比例,然后计算均衡确定每项指标的权重。当然局于各个供电所管理的实际情况,在考核最后得分上可以设计一个管理系数调整,尽量趋于合理。

激励制度的设计原则是:只要供电所的业绩指标有明显改进,就奖励这个供电所。所以,国网含山县供电公司设计了每月奖励2个优胜供电所,命名为优胜奖;同时奖励2个指标得分进步最快的供电所,命名为进步奖,这样充分调动了全体供电所对于实施标杆瞄准管理的积极性。

3 结束语

标杆管理中的营销管理 第2篇

论文摘要：标杆管理作为企业管理的有效工具，正在被越来越多的国内企业所接受和应用，介绍了怀柔供电公司标杆管理的应用实践，指出了开展标杆管理所取得的成效和目前还存在的问题，同时阐述了今后怀柔供电公司标杆管理的工作思路，以期对其他公司开展标杆管理工作提供有益的借鉴。

论文关键词：标杆管理;电力企业;经营管理

标杆管理、企业再造、战略联盟被称为20世纪90年代三大管理方法，在全球众多大型企业中都在应用，并且取得了突出的成绩。目前，标杆管理也越来越受到国内企业的重视，并被视为企业提升经营管理水平的一个重要途径。本文简要介绍了标杆管理的历史，针对怀柔供电公司标杆管理工作进行了详细介绍，并提出了存在的相关问题和今后的工作思路，以期为其他公司提供借鉴。

一、标杆管理的历史和概念

1.标杆管理的历史

标杆管理产生于20世纪70年代末至80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，施乐公司首开标杆管理先河，随后，西方企业纷纷学习借鉴，形成“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐、柯达、福特、IBM等行业领袖。那些通过标杆管理取得系统突破的企业，其投资回报都在五倍以上。

2.标杆管理的概念

标杆管理是指不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业得到不断的改进，并进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。

标杆管理的实施过程可简单概括为八个字，即：立标、追标、超标、创标。

二、标杆管理的种类

从适合企业类型的范围和内在的结构方式上，标杆管理可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理和战略性标杆管理五大类。

内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，是最简单、易操作的标杆管理方式之一;竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理，目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者;职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理;操作性标杆管理是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，并找出达到同行最好的运作方法;战略性标杆管理是在与同行业最好的公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。

三、怀柔供电公司标杆管理应用实践

1.怀柔供电公司标杆管理现状

自20按照国家电网公司和北京市电力公司统一部署开展标杆管理工作以来，怀柔供电公司建立了常态标杆管理工作机制，制定了相关管理办法及工作流程，同时建立了绩效考核体系，并制定了严格的绩效考核办法。标杆管理已成为怀柔供电公司的日常工作之一，并取得了可喜的成绩，公司经营管理水平明显提升，电网供电可靠性逐年提升，人员素质也得到了明显提高。

2.目前存在的问题

(1)各部门重视程度不一。由于各专业体系指标权重指数不一，考核程度不同，加之有些指标投入大、产出小，导致各部门对指标管理的力度不一，对于难以提高的指标便放任之，影响了公司整体指标的提升。

(2)全员参与程度低。由于指标管理工作主要在各职能部室进行，各工区以及一线班组人员基本上接触不到指标管理工作，对标杆管理更是理解甚少，所以导致大部分一线人员对标杆管理不闻不问，积极性不高，从而影响了指标管理工作的开展。

(3)指标设置存在不合理性。标杆管理在怀柔供电公司还处在一个不断改进和摸索的阶段，指标的设置及分解还存在一定的制约性，导致了一些指标的不合理，主要表现在以下几个方面：

1)只注重考核结果，没有考虑现实条件。有些指标对网架结构依赖性很强，如果没有一个坚强的网架结构，要完成指标只是空谈，但要完善网架结构需要上级主管部门和地区政府的大力配合和资金支持，实现周期长、难度大，短期内想要实现几乎不可能。

试论标杆管理在学生激励中的应用 第3篇

本文将探讨标杆管理应用到学生的激励方面上的几个关键环节。

一、标杆管理的概念

美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。

其实，这个定义并不全面、深刻。标杆管理不仅仅是个信息评估过程，它还涉及到规划和组织实施的过程。究其根本，标杆管理本质上是一个定点赶超的学习程序。企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效指标和行为，将自身和这些行业的领先企业之间进行比较评价，分析关键绩效差距的形成原因。在此基础上，企业对关键业务流程进行重新思考和改进，从而创造出企业最佳实践的程序与方法，以提高企业的经营业绩。

标杆管理的精髓是“持续标杆”，它可以使企业经营持续改进。其精髓是创造一种环境，让员工能够按照企业的战略目标自觉进行学习和变革，从而促进企业不断改进、发展，实现企业不同阶段的目标。

二、标杆管理在学生激励中的应用

在实施标杆管理过程中，必须遵循标杆管理的步骤和程序：第一要分析现状、找到薄弱环节，确定对标主题；第二要选择标杆同学；第三要进行对标找差；第四是实践阶段；第五是持续改进阶段。具体应做到：

（一）分析现状、确定对标主题

学生本人应对自身状况进行分析，主要分析的方面包括：个人的基本素质和潜力、各科目的状况及提升空间、个人的学习方法、个人各时段学习效率状况及时间利用率等。

通过对个人学习方面的全面分析，找出要对标的主题，比如学习成绩、班级名次、学习方法、学习效率、时间控制等。

（二）选准标杆同学

一般而言，标杆同学应具备两大特征：首先应具有优异的成绩，应是本班同学中成绩最好的人之一；其次应与本人有相似的特点，要具有可比性并且其学习方面是可以模仿的。

标杆同学的选择程序：第一步是从实力方面来判断， 必须在有实力的同学中寻找对标标杆；第二步是从个人承认方面来判断，应该考虑自身对这些实力同学的认同程度；第三步是从学习意义上来判断，应该考虑这些同学对本人的学习借鉴意义的大小；第四步是从合作态度、沟通方面来判断，应把那些合作态度好、容易了解对方学习状况、沟通无障碍的同学作为最佳的对标伙伴。

（三）对标找差比较

对标找差阶段主要是与选定的标杆进行对标，收集、分析标杆同学的具体做法，研究与标杆同学在学习方法、时间投入等方面的差距，进行差距分析，以便制定改进措施及实施方案。

在获取标杆同学的相关情况时，主要靠自己对它的观察和深入沟通。在了解到对方相关情况后，要分析个人与标杆同学的差距。分析的时候既要有定性分析，也要有定量分析。比如，对方能够努力学习的精神动力、针对某一科目的学习方法技巧等，可以定性找出差距；针对两者在某科或总成绩的差距、各时间段的学习课目安排、学习效率、学习时间等，尽量做到定量分析和描述。

（四）实践阶段

通过以上分析，结合自身情况及自己高考的目标，首先应制定计划。制订的计划要有阶段性和可行性，切忌盲目自信或对自己要求过于严格，以致于在执行中难以达到计划要求，而草草收场。

计划制订好后，要坚决有效的执行。在执行过程中要将对标同学的学习方法等结合自己的实际情况，创造性地执行。在执行的过程当中，要调动一切资源，为了更好的执行创造有利条件。

在执行过程当中，还要对自己的执行情况进行监督和效果评估。可以是自己，也可以让自己的家人或朋友一起来监督自己的计划执行情况，对所取得的效果也要进行客观地评价。

在经过一阶段的计划实施后，要对改进结果进行总结。要对改进的学习方法的实施情况、学习效率的提高情况等，进行认真、客观的总结。对成功的地方要总结出来并继续坚持，对失败的地方或不足的地方要寻找解决方法。

（五）持续改进阶段

通过实施标杆管理，在一定的时期及范围内提高了自己的学习成绩，获得了一定的成功。此时，切忌满足现状而不思进取。在部分或全部达到和超越标杆同学后，应动态调整对标标杆同学，维护和更新标杆管理的指标，与学习成绩更优秀、学习方法更好的同学进行对。

标杆管理的精髓是“持续标杆”，它可以使学生通过持续的改进取得良好的成绩。通过实施标杆管理，它可以使同学设定目标，并能够激励士气和改进学习方法，进而取得全面进步。

参考文献：

[1]卞康麟. 以标杆管理推进“同业对标”[M]. 中国电力企业管理，2006，5.

论标杆管理在国有企业管理中的启示 第4篇

一、标杆管理提供了一种间接的市场竞争机制

国有企业特别是自然垄断的国有企业, 市场竞争力度不够, 面对市场竞争的压力不大。而标杆管理为国有企业设立了管理的基准, 在管理实践中提供了可比较的参照系。在与基准标杆进行比较时, 可以帮助企业发现自身的缺点和不足, 促使企业敏锐地挖掘外部市场的机会和企业自身的优势, 学习别人符合市场规律的生产方式和组织模式, 在寻找差异的过程中引导企业管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展。因此, 标杆管理事实上为国有企业提供了一种间接的市场竞争机制, 通过这种竞争机制, 能够揭示经营者经营业绩的好坏, 并通过经营权或者岗位的重新安排表现出“市场的竞争”结果。国有企业在与内、外部标杆对象对比并寻求超越的过程, 实际上已经体现出一种间接的市场竞争机制, 这种机制能使企业达到虽然没有进入市场却有置身于市场竞争之中的目的。不过, 与一般企业面对的竞争不同, 这种竞争的力量不是直接来自于消费者或同行竞争对手等, 而是一种人为的、虚拟的竞争机制。标杆管理为国有企业提供了一种形式上通过行政方式, 实则通过市场方式来配置资源、提高效率的特殊管理方式。因此, 标杆管理是适合于国有企业内部管理的一种重要管理方法。

二、企业应建立一个完善的信息情报系统

标杆管理的关键是要找准标杆目标, 目标不准, 整个标杆管理工作将前功尽弃。事实上, 没有高质量的信息情报, 就不可能有高质量的标杆比较。例如, 施乐公司、美国电话电报公司以及科宁公司之所以能够成功地将标杆目标的竞争优势转化为自身优势, 正是因为它们具备完善的情报系统。

三、树立准确有效的标杆目标

对于国有企业而言, 企业状况千差万别, 发展并不均衡, 标杆无须也不可能一致, 因而标杆可以追求最好, 也可以选择更优;可以选取行业内的顶尖企业或在某一专业擅长的业内企业, 也可以选取行业外某一领域内的领先者。业内标杆的优势在于情况彼此熟悉, 职能对应明确, 流程跟进简单明了, 便于整体对标, 其弊端在于这种相似性很可能会成为标杆管理进一步发展的“瓶颈”。业外标杆的优势是关注局部对标, 有利于快速、准确找到最优最合适的标杆, 通过跨行业的借鉴以取得突破性的发展。例如, 一家生产子弹的军火商想找到一种使弹匣更为漂亮的方法, 最终它选择一家生产口红的企业作为标杆目标, 因为口红生产商利用自然界坚硬的果壳作为口红盒, 这就使得装口红的盒子十分漂亮, 而这恰恰是这家军火商所要寻找的目标。因此.企业对标的对象要找好, 既不能好高骛远, 也不能得过且过。它要求企业在经营管理实践方面“优中选优”, 但同时考虑企业自身情况确定标杆对象。国内企业的标杆管理目前主要采取同业对标的形式。对于排位靠前、综合实力较强的国有企业, 选择发展最好、实力最强的国际国内企业作为标杆, 有利于企业的快速发展。对于大量的综合实力不强的国有企业来说, 选择标杆必须实事求是, 循序渐进, 不可盲目求优崇洋, 可以在不同的发展阶段确立最适合的标杆企业。

摘要：标杆管理是现代企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要管理方式之一, 文中通过分析标杆管理的基本内涵, 主要论述了标杆管理应用于国有企业的价值, 找到提升国有企业竞争力, 促进我国国有企业的蓬勃发展之路。

关键词：标杆管理,竞争力,标杆目标

参考文献

[1]戴昌均李金明:标杆瞄准.天津人民出版社, 1996, 12

[2]冯俊文:现代企业标杆管理.科学与科学技术管理, 2001 (5) :61～64

学习标杆管理 第5篇

3月28日下午，在北厂五楼会议室召开食品厂3月份月度学习会。生产二部主管吴诚林分享《学习标杆管理，促管理升级》培训，本次是月度学习会形式创新后，让更多的管职人员走上讲台，分享管理实践的第一堂课。吴师傅前期充分的准备和富有激情的演讲，为管职人员开了个好头。他从三个方面，阐述了培训内容：

一、什么是“标杆管理”；

二、标杆管理六种“性能对标法”；

三、“标杆管理”过程步骤是什么。从标杆管理的定义、作用、由浅入深，重点介绍了标杆管理的四个步骤。分别是立标、对标、达标、创标。他讲到：“无论是外部标杆还是内部标杆，要找到适合自身的方法才是最实用和有效的，而不是照搬、硬套。”立标环节并不仅限于寻找外部标杆，可以“培植”一个内部标杆，推进、培养一个试点，试点成功后，再复制或推广。生产二部通过班组间立标杆，学标杆，创标杆，班组管理水平有很大提升。之后观看孙少雄老师的培训光盘，现场6s—之清扫章节。

标杆管理：使学校管理渐入佳境 第6篇

江苏翔宇教育集团总校长卢志文说：“管理的科学性在于让人高效地做事，管理的艺术性在于让人愉快地做事，而管理的战略性在于让人做正确的事！”那么，怎样才能实现管理的科学性、艺术性和战略性？怎样才能使学校的管理落到实处？自2003年起，我校积极推行标杆管理，取得了显著的效果。

认识自身，

确定标杆管理思路

我校地处县内偏远塬区，交通不便，成了全县被其他中学末位淘汰的教师们的“理想”归宿。与全县的优质中学相比，我校的差距很大：

1.教师队伍整体素质较低

教师总体学历层次低，学历达标率仅为71.4%。

教师流动频繁，工作惰性大，教育观念滞后，教学思想不新，创新意识不强。

有的教师热衷于做生意，经常请假、旷课，严重影响了教学秩序。有的教师倚老卖老，知识老化，又不愿学习。有个别教师欺校长、骂老师，夜郎自大。教师中赌博、酗酒等不良习气盛行。

2.教学绩效低

在课堂教学中，大多数教师教法陈旧，忽视学生的主体地位和接受能力，讲得多，练得少，甚至“满堂灌”，教学质量不稳定。

3.教研教改层次低

学校教研教改层次低，教研课题少。到2002年底，全校竟无一人在市级以上刊物上发表过论文。

4.学校管理漏洞多

特别是过程管理被淡化，所实施的各项制度注重常规的多，改革创新的少，有些提法明显落伍，措施疲软乏力，难以激发教师的工作积极性和内在潜力。“以分为本”的评价体系使教师管理工作严重异化。

凡此种种，严重影响了我校教育教学质量的稳步提高。针对这种现状，2000年,我们在“榜样的力量是无穷的”的朴素的管理思想的指导下，向学校周边几个发展较好的学校学习，改进学校管理。2004年，我们读到华东师范大学唐宗清教授《标杆管理：提高学校管理绩效的有效策略》一文，很受启发。校领导决定利用三年时间推行标杆管理，提出“一年扭转局面，二年跻身先进，三年争当标杆（即一年内实现教风、学风、校风的彻底转变，二年教学设施逐步完善、管理水平上档次、教学质量跻身先进，三年力争成为全县教育目标管理综合考核先进集体）”的奋斗目标。

确定标杆，

分析标杆成功的机制

帕特里夏·基利等人指出：“标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程。”通过翻阅近年来全县的教育文件、请教县文化教育体育局局长后，我校选择了标杆学校──正宁县苟仁初中。

苟仁初中尽管与我校的办学规模、教学设施、地域条件相差无几，但该校已连续7年初中毕业会考位居全县前3名，连年被评为“教育教学先进集体”。《庆阳颂》、《正宁教育》、《庆阳教育》、《未来导报》等多家新闻媒体先后报道了该校的办学事迹和主要成果。学校即刻与标杆学校建立了联系，之后成立了以校长为组长，副校长、教导主任、政教主任为副组长，各处室副主任为组员的教育教学标杆管理工作领导小组。我们认真分析了标杆学校的发展状况，认为该校的成绩主要归功于以下几方面：

1.赋予师生管理的自主权

该校学校制度教师定，班级制度学生定，指标担子自己压，让师生自我管理，自我约束。

2.侧重管理的薄弱环节和关键环节，建立激励机制

该校自筹资金发放班主任津贴和值周员津贴，给教师设教研教改奖、工作业绩奖，为学生除设优秀奖外，还设后进生进步奖、学困生转化奖、边缘生跨越奖、尖子生拔高奖等。

3.提高教师的自身造血功能

该校狠抓教师继续教育，坚持学科培训和电脑培训，教师互相听评课，结队帮扶。学校组织教学基本功大赛，组织教师外出参观，邀请专家来校做专题讲座等，使学校变成了骨干教师的“孵化器”。

4.注重教学研究

该校在教学研究上充分发挥了中心教研组、集体备课组的优势，并在班级授课制下，按好、中、差抓常规工作，渗透思想教育，既优化了教学过程，又促进了学生的全面发展。

在分析过程中，我们也发现：尽管苟仁初中教师的学历达标率为94.7%，高于我校教师的学历达标率，但他们临时代课的教师大多为学非所教，教师中第一学历是专科的比例低于我校。这表明，我校教师队伍有一些潜在的优势。

学习标杆，

全面实施质量管理

华东师范大学唐宗清说：“就中小学而言，标杆管理是识别最优秀学校教育与管理实践并引进学习的过程。”

我们及时吸收标杆学校可供我校借鉴的经验，并派专人前往洽谈合作的具体事宜。每学期期中和期末，我校都要派人去标杆学校，比较分析管理程序、方法、结果上的差距。

1. 改革内部管理体制

（1）打破分配中的平均主义，建立新型的用人机制和民主机制。学校制定出台了《长乐初中内部管理体制综合改革方案》、《结构工资制实施办法》、《长乐初中班主任奖金实施细则》，积极推行校长负责制、奖金浮动制。建立了“能者上，平者让，庸者下”的新型用人机制和民主机制，如民主对话制、民主评议制、专任教师会议制、家长会议制、学生干部与学生代表会议制等，让师生真正成为学校的主人。

（2）强化教育教学质量管理。学校制定出台了《长乐初中教学管理实施细则》、《长乐初中教育教学标杆管理考核奖惩办法》等。明确了各处室进行教育教学管理的具体内容和常规要求，明确对教师教学工作评价的具体要求。

（3）落实管理责任，依法治校。学校制定出台了《学校领导包级包组制度》和《职务双轨制》等针对性、适用性、操作性强的管理制度，明确了各方面的责任，并把教师职务在校内分为代课教师、教师、学科带头人、骨干教师，极大地调动了教师的工作积极性。

2.与标杆校建立协作机制

学校邀请标杆学校的管理人员、省级骨干教师、学科带头人，来我校上示范课、做报告、介绍经验。

学校要求每位教职工都把自己的工作与标杆校的教师作比较，找出造成差距的原因，制定切实可行的改进方案，明确提出自己的目标、目的、任务以及完成任务的方式等。

学校不失时机地先后派青年教师赴标杆校学习他们推进新课改的经验，返校后通过上示范课、讲座、报告等形式，使外校先进的经验在我校生根发芽。

3.结合学校实际适度创新

我们比较分析了我校与标杆学校的相关数据，制定了改进自身实践的方案，在操作方法、过程、绩效评估等方面有所创新。

比如：为了提高教师的学历层次，学校出台了《长乐初中教师自学奖励办法》，在费用支出、评优选模、职称晋升等方面实行政策上的倾斜。学校领导还与教师进行个别谈心，鼓励他们参加各种培训，自觉在岗参加自学考试。

又如：在创建高品位的校园文化时，我们先从培养学生良好的卫生习惯入手，注重发挥教师的表率作用，要求在教师中杜绝赌博、酗酒、抽烟等不良行为。学校利用重大节日开展演讲、签名、征文等丰富多彩的活动。学校组织师生利用业余时间硬化道路，培养劳动意识。学校还建成了校园计算机信息网络，启动了校园绿化美化工程。这些措施有力地促进了学校的发展。

标杆管理工作小组定期召开信息、经验交流会，研讨和解决问题，鼓励全体教职工结合实际情况不断创新，对于好的想法、建议及时推广。这样一来，每位教职工都成了管理者，强化了主人翁意识和责任感，扩大了管理的时空，真正实现了全员、全程、全面的民主管理。

4.树立本校标杆，提升教师队伍的整体素质

实行标杆管理后，广大教师通过分析比较自身与标杆的差距，增强了工作的信心与热情。借这一良好势头，校领导不失时机地激励教师争优创先，为教师树立身边的标杆。学校组织评选教坛新苗、课改能手、五项全能、学科带头人、教学骨干、模范班主任、优秀教师，设立了教学绩效单项奖、教育教学进步奖、学困生转化奖等。通过张贴当选者的照片、请优秀教师介绍经验以及举行报告会等形式，使他们的做法在全校生根发芽。其他教师通过与他们的比较，明确了自身需要改进的地方，强化了竞争意识。

“超越”县优质初中，

争创特色学校

几年来，我校教师通过在岗自修、自学充电、参加各类形式的学历培训等，学历合格率达到了92.3%。

更为可喜的是，学校形成了“人人重教研，个个爱教改”的良好氛围。2003年，学校有27人次在县级以上的论文征集活动中获奖，5人受到县以上的表彰奖励，4人在优质课竞赛和五项全能竞赛中获奖。

2004年，在县文教体局、县督导室联合综合督导评估中获三等奖。多家新闻媒体介绍我校的办学经验。2005年6月，学校12名教师在全国“和谐杯”教学案例、教育教学论文征评活动中获集体二等奖，4人获一等奖，8人获二等奖。

实践证明，标杆管理是提升学校管理水平的一种有效策略。

【点 评】

非常欣喜地读到甘肃正宁县长乐初中通过运用标杆管理的方法提升学校管理水平、提高教学绩效、促进教师发展的文章。

从文中可见，该校运用标杆管理方法之所以取得成效，首先是基于学校敢于直面现实、承认落后而又决心改变现状的强烈愿望，这是一种极为可贵的实施管理变革的内在动力，缺少了这一点，任何良好的管理手段都是无济于事的。

其次，学校接受并遵循标杆管理的一整套基本操作程序，如寻找与本校情况接近的最佳实践、确立标杆、与标杆单位建立协作关系、学习并研究标杆单位的经验，并结合自身状况，从建立相关制度和激励机制入手，采取了一系列卓有成效的措施。

尤其值得注意的是，长乐初中在标杆选择方面的明智之举。他们没有盲目选择全省、全国的最佳实践，而是选择与本校条件、规模、类型相近的学校，这样就凸显了标杆单位的可比性和可学性。长乐初中对标杆单位的学习是诚恳的、虚心的，对标杆学校的经验不是一味照抄照搬，而是走“借鉴──改造──采纳”之路，因而取得了成效。还需要特别提到的是，该校注意树立本校的教师标杆，这种方法特别具有亲和力。

当然从长乐初中的经验看，在运用标杆管理方法方面，还有可进一步挖掘的潜力。比如：标杆管理计划的精细程度可以再提高些，如果在教学绩效、管理过程与教师发展三方面分别设立子目标及衡量目标实现的标准，也许效果会更显著。标杆管理常常是与学习型组织的建设联系在一起的，因而需要倡导在学习标杆学校经验的同时，加强相关理论知识与其他先进的教学管理经验的学习，加强学校文化建设。学校提出3年争当标杆的决心是有气度、有激情的，但若同时能在全县或全市乃至更大范围内挖掘新的标杆，确立更远大的目标，则学校的发展天地或许会更宽广。

长乐初中的个案昭示了标杆管理策略在我国中小学管理领域中是有生命力的。一所学校，无论其现状如何，只要愿意正视自身的不足，只要用标杆管理的视域去观察，就一定能找到适合自己的标杆，学校管理水平的提高就具有可持续性。这样的学校最终会成为其他学校学习的标杆。

(点评人:华东师范大学教育管理学系唐宗清)

参考文献：

[1] 唐宗清.标杆管理：提高学校管理绩效的有效策略［J］.中小学管理，2004，(2).

[2]卢志文.管理是什么?［J］.中小学管理，2004，(7).

[3]帕特里夏·基利，等.公共部门标杆管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2002.

设备标杆管理在实践中的应用 第7篇

中钢集团邢台机械轧辊有限公司铸铁分厂是生产各类高端铸造轧辊的专业生产厂家, 拥有工、中频炉, 离心铸造机及其他热处理炉等各类设备100多台, 装备规模和技术水平均处于国内外领先水平。设备不仅成为保证正常生产、确保产品质量和增加产出的基础, 也成为企业提高经济效益的根本保障。为进一步提高设备管控水平, 发挥装备优势、挖掘装备潜能和保证装备保值增值, 为生产一流的产品服好务, 维修车间从2008年下半年开始在设备管理工作中引入设备标杆管理模式。设备标杆管理是在不断寻找和学习同行业最佳经验与模式时, 要与本企业的设备管理工作开展情况进行有机结合, 制定出符合本企业实际情况的设备管理工作标准, 并使其成为不断改进、发展和创造出优秀业绩的良性循环过程, 是一个面向实践、面向过程和以人性化管理为主的管理摸式, 能促进企业的经济、管理和技术水平呈螺旋式不断上升。

二、设备标杆管理的实践与应用

1. 选定标杆设备制定相关标准

标杆设备的评比范围, 首先是生产线上的关键设备, 担负的生产任务较重, 发生故障对整个生产秩序影响较大;其次是生产线上的单台设备, 因生产替代性较差, 发生故障会导致生产线停产;第三是对产品质量起重要或决定性作用的设备。按照生产工艺流程对生产线上的熔炼、铸造、热处理等设备进行了梳理与排队, 选择出对生产、质量影响较大的设备19台 (套) 纳入到标杆设备管理范畴, 通过有限的人力资源抓住工作重点, 起到以点带线和以线带面的作用。

针对工、中频炉群, 离心铸造机群, 差温炉及热处理炉群等不同种类设备, 依据其复杂程度、技术含量和设备实际状况, 以点巡检和6S (整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全) 6H (清除6个源头, 即污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源) 保养为控制方法, 以设备安全、稳定和无故障运行为目标, 制定出了《参评标杆设备的达标标准》, 标准涵盖了日常维护保养、运行状态过程检查、故障预防和工作创新4方面内容。通过加强设备的基础保养管理和运用点巡检等方式, 对容易发生故障的部位、关键点等实行科学管控, 减少故障发生和保证装备能够长周期安全与稳定运行。搞好设备现场管理, 既要从最基础工作 (如清洁、清扫、整理等) 入手, 又应从改善设备外观状况、现场整洁和工夹刀具 (物料) 的规范摆放等做起。要从问题源头寻找解决的方法与措施, 要把清扫、保养与点检、润滑等有机地结合起来, 要不断提升设备管理水平和保持设备良好的运行状态。

2. 建立标杆设备承包评比激励机制

由于纳入标杆设备的技术水平和实现标准的难易程度各不相同, 因此, 需要制定出不同情况的考核额度。例如, 对设备技术复杂、影响达到标杆标准因素较多的设备, 考核额度要大于技术水平相对简单、容易达到标杆标准的设备;对担负生产任务量大、运行率及利用率高的设备, 考核额度要大于生产任务量小、运行率低的设备;对生产替代性差, 运行稳定性与可靠性要求高的设备, 考核额度要大于不会导致生产线停产的设备。

凡是纳入参评标杆的设备, 均采取承包的办法, 使每台设备都有专人负责和每人都有负责的设备。由于承包小组里员工的专业与技能水平各有侧重, 又是在自愿结合基础上组建的, 因此承包小组至少要有机械和电气人员参加, 并以竞聘的方式取得承包权。为能使承包小组成员形成利益共同体, 达到互相帮扶和相互促进的目的, 规定了不论哪个专业出现不合格项, 都将被取消标杆设备的参评资格。

标杆设备检查与评比小组每周要定期检查和每月进行一次评比, 并以看板形式公布评比结果。对不达标的项次及原因, 不但要帮助承包小组进行分析和制定整改措施, 还要将其作为重点监控对象。对一些好的做法与经验, 要及时进行推广和给予一定的物质与精神奖励。

三、需要注意做好的几个结合

1. 与提高员工队伍素质相结合

实施标杆设备管理应与建设学习型团队、培养一专多能型人才和提高员工整体素质结合起来。实施标杆设备管理, 实际上是一个持续不断地学习、发现与充实的过程。在这个过程中既要注重引导生产班组和承包小组营造自觉钻研技术的学习氛围, 又要通过相关机制激励员工间相互学习的积极性, 达到共同促进设备达标和不断提升设备运行质量的目的。

2. 与提高产品质量相结合

将促进产品质量稳定和产品一致性结合起来, 积极引导和鼓励承包小组开展多领域和多形式的联合创新。例如, 通过进行工序操作及工具制做方面的创新, 既提高了工序操作的稳定性和工作效率, 又极大促进了工序操作实现机械化、自动化、数字化、智能化、可视化和标准化管理的需求等。上述工作都直接与班组长和承包小组成员的收入挂钩, 同时纳入到员工的业绩评价中。对达到标杆设备的承包小组, 要鼓励他们持续保持标杆水平和领先地位。对不达标的, 不但要分析原因和制定改进措施, 还要采取相应的经济处罚方式, 促使他们快速整改。使大家都能向标杆看齐, 使好的更好、差的能快速赶上, 员工间能够互相学习和共同进步。

3. 过程管理与考评结果相结合

标杆设备管理既不是一次性工作, 也不是一个短期行为, 而是一个需要不断改进与充实的长期过程。做好此项工作的关键, 是及时发现问题原因和找到解决的方法, 要不断加强设备运行状态管理和对承包小组工作过程的管控作用。考评小组除每周按照标准进行定期检查外, 还要组织生产班组与承包小组进行经验交流和沟通信息, 认真分析问题原因和制定整改措施, 并对工作开展情况进行评价。

4. 与提高标杆标准相结合

设备状态的改善和管控水平的提升要与标杆标准的适时修订与提高相结合。在不断寻找和研究同行业、同岗位最先进的管理方法、目标和水平的同时, 及时与企业的现有工作状况进行比较和分析, 发现和找到能评价最佳标杆设备的项目与内容。随着标杆设备管理模式的持续开展, 员工的技能与综合素质也在不断增强和提高, 设备运行状况和管控水平得到了不断提升。当纳入标杆管理的设备达到标杆管理标准时, 就要适时地修订和提高标准级别, 以进一步提升标杆设备的管控水平。目前工厂的标杆设备标准已提升至第5版。

四、应用效果

自2008年下半年开始实施标杆设备管理模式以来, 各方面工作不仅收到了显著效果, 而且得到了员工的普遍认可, 主要体现在以下方面。

1. 提升了员工技能水平和职业素养

通过对标杆设备不达标项次进行深入剖析, 以及PDCA循环对设备认知度的不断加深, 员工的理论水平和操作技能得到了大幅度提高。通过几轮对标杆标准的提升, 员工队伍已在工作行为上发生了较大变化, 从“要我干好”转变成“我要干好”, 从“被动执行”转变成“习惯执行”;每人都能自觉保持或追赶标杆标准。

2. 操作行为更加规范与标准

通过实施标杆设备管理, 工厂完善并提升了设备维护保养标准和点巡检作业标准, 制定出故障快速处置手册和检修作业规范。不但使各项作业内容更具明晰化、规范化和标准化要求, 也使广大员工认识到:只有认真遵守规范和按照标准要求操作设备, 才能达到标杆标准的要求。

3. 设备故障大幅减少

实施标杆设备管理以来, 设备运行状况得到较大改观, 设备故障率大幅度减少。通过各标杆设备承包小组的不懈努力, 设备的“6S6H”推行工作开展良好, 彻底杜绝了现场设备保养或点巡检不到位等情况, 有效保证了事后维修向适情预防维修的过渡, 设备运行状态更趋稳定。以设备故障时间≥4h为例, 2008年是24起, 2009年12起, 2010年8起, 2011年仅为5起。设备的稳定运行时间和运行质量均得到较大提高。

铸铁分厂通过在设备管理工作中引入标杆管理和建立标杆设备评比机制, 不但极大降低了设备故障率, 也使设备运行质量得到明显提升。在为企业创造出较为可观的经济与社会效益的同时, 也极大增强了企业竞争力。

摘要：通过采取标杆管理、建立标杆设备承包责任制和评比机制, 解决设备种类与数量多、技术水平高和管控难度大等问题, 极大降低了设备故障率, 提高了设备管理水平和运行质量。

标杆管理中的营销管理 第8篇

1 标杆管理的由来及发展现状

1.1 发展由来及在企业中的应用现状

20 世纪70 年代末, 世界上最大的现代化办公设备制造商、复印机的发明者美国施乐公司遇到了前所未有的挑战, 复印机市场的一些后起之秀如日本的佳能、NEC迅速崛起,它们凭借技术上的优势, 在世界复印机市场上对施乐公司形成了巨大的冲击, 使得施乐产品的市场份额急剧萎缩,严重影响了其生存。面对由此带来的竞争威胁, 施乐公司开始发起向佳能、NEC公司学习的运动, 并于1979 年率先提出“Benchmarking”的概念,首开标杆管理的先河。而后,施乐公司因其在标杆管理方面取得引人注目的成就,于1989年获得了Malcolin Baldridge National Quality Award国家质量奖章 [1]。许多美国大公司开始纷纷效仿,陆续开展此项研究。最近的一项调查显示,标杆管理是最受欢迎的五大商业工具之一。据美国1997年的一项研究表明, 1996 年世界500 强企业中有近90%的企业,包括AT&T、柯达、Ford、IBM、波音、惠普、杜邦、宝洁等在日常管理活动中应用了标杆管理,并将其作为一项常规的管理工具,作为提高产品质量和管理水平的重要途径 [2] 。 在亚洲,标杆管理也得到相应的发展。早在1993年香港就成立了香港标杆管理数据交流中心。1998年10月,亚洲标杆管理交流中心成立。1997 年,泰国生产力学会开始和国际标杆管理交流中心合作开发一个泰国的标杆管理平台。在印度,1998 年10 月召开了第一届标杆管理全国会议,同时开始着手建立印度标杆管理数据交流中心。我国的海尔、中国海洋石油总公司等也开始了标杆管理活动。

1.2 在高校中的应用现状

在知识膨胀、科技发展和经济全球化的影响下,高校面临着质量、针对性和国际化的一系列难题,这些难题所导致的现有机制体制难以适应高校进一步发展的后果必将引起世界范围内高等教育领域竞争的新变化。面对这些难题,国外高校的做法之一就是主动学习和借鉴其他行业组织应用现代管理方法的成功经验,积极寻求解决高校组织绩效改进的路径和方法。实践证明,高校要在竞争中保持优势,改善组织内部质量最有效的方法之一就是标杆管理。把标杆管理引入高校管理,将推动高校提高绩效,挖掘增长潜力,促进组织学习。

20世纪90年代,国外高校逐步开始使用标杆管理,如:美国在1991年大约有150所高校参与了为期2年的标杆管理试验性项目,加利福尼亚大学实行美国全国大专院校行政事务官员理事会的指导程序,在其所属20个学院的13套管理系统中应用了标杆管理;在明尼苏达大学的卡尔松管理学院进行的有关组织流程改进的案例研究中,标杆管理是其中最重要的内容[3]。通过这些项目的实施,极大地促进了高校之间的相互联系与协作,并为他们提供了一个指向最佳实践的“指针”以及组织绩效改进的依据和基础。此时,标杆管理的应用还主要体现在教学质量方面,针对影响教学质量的教学方式、教学内容、教学条件、师资力量等因素提出实施标杆管理的要求。

到了90年代中期,美国的宾夕法尼亚大学、波士顿大学以及佛罗里达中央大学等高校均为全面实行标杆管理做出了不懈的努力。另外,俄亥俄大学、芝加哥大学等在管理过程中也应用了一些独立的标杆项目,这些独立的项目中科研管理实践开始占据了相当比重的内容 [4]。在欧美其他国家的高校,标杆管理也都得到了广泛的应用,并在科研管理、行政管理等方面取得了不同程度的成功,大大增强了高校的竞争能力。可见,标杆管理正在被世界上越来越多的高等院校所采用,起初主要应用于教学管理,现在也逐步体现在科研管理之中,为高校科研管理水平的提升提供了更多的机会。

2 高校科研管理开展标杆管理的意义

通过不断地对优秀组织管理水平及其具体指标的识别,高校可以认识到自身与标杆的差距,不断明确自身需要改进的地方。标杆管理在科研管理领域的应用,具有以下重要意义:

(1)标杆管理是高校开展战略管理的工具之一,有助于高校在全新的竞争格局中进行准确的定位。高校特别是研究型大学可以在科研团队建设、科研平台建设、项目管理等方面结合自身的实际情况,通过与国内甚至国外的优秀高校进行比较和分析,明确自己的优势和弱势以及所处的地位,从而制定适合本校科研特点的中长期发展规划,有助于高校的可持续发展。

(2)标杆管理有助于推动高校的自我评估。高校如果要开展标杆管理,首先就必须实施有组织、有计划的自我评估,对其自身科研现状做一次全面深入的了解,以查找存在的问题及其原因,从而明确哪些方面需要改进,为高校制定一个可行、可信的奋斗目标。

(3)标杆管理是一种优化管理、追求卓越的有效途径,为高校提供了一种简单易懂的绩效改进工具。标杆管理不仅在理念上容易被接受,而且没有风险,改革的成本低,并提供了具体的工作流程,便于实际操作,能够有效地促进个人和组织学习。

(4)标杆管理活动可以破除陈旧的科研管理观念, 培养组织的创新精神。标杆管理是一种系统化的学习方法, 而不是缺乏架构的简单模仿,其真正的价值在于理清产生优秀绩效的核心问题及其过程并在组织中得以实施,而不在于绩效数据本身[5]。因此,标杆管理不能一味地模仿,而是要求在结合自身实际的情况下有创新,通过创新不断实现超越,这也是高校获得竞争优势的根本途径。

(5)运用标杆管理有利于加快高校国际化和全球化进程。为了应对高等教育全球化的影响,持续提升自身的竞争能力,我国高校应积极加入各类高等教育国际联盟和协会,借鉴国外高校标杆管理的成功经验,结合学校的自身特点,积极学习高水平研究型大学的最佳实践,必定会对高校提高科研水平与管理水平发挥重要作用,争取早日步入世界一流研究型大学行列。

3 标杆管理在高校科研管理的应用

高校科研管理是对高校科技活动进行有效调节和控制的一项系统工程,主要包括高校在策划科研计划,组织项目实施,推动相关学科发展,对科研平台和科研团队进行全方位的管理以及促进科技成果转移转化。

3.1 高校科研管理开展标杆管理的注意事项

近年,标杆管理的概念正逐步引入到高校科研管理中,但标杆管理并非包治百病,而是一个不断摸索、循序渐进的过程,因此,在实施标杆管理的同时要避免陷入一些误区,如:标杆主体选择不当、一味模仿、渴望立竿见影等。首先,标杆主体应重视自我评估,通过自我评估找出存在不足,这是开展标杆管理的前提;然后根据高校评估的结果和自身的特点进行选择,而不是一味攀比,如将标杆对象定格为国内高水平大学甚至国外一流大学是不科学的,只有在充分调研的基础上选择适合自身发展需求的才是最好的。第二,片面理解标杆管理,单纯的模仿也是实施标杆管理的一大误区,这不仅会滋生惰于创新的思想,与实施标杆管理的初衷背道而驰,而且不能从根本上促进学校的可持续发展。模仿是高校获得短期生存条件最经济有效的手段, 而创新才是高校获得长期竞争优势最根本的途径。第三,高校在实施标杆管理时都迫切希望能够短期内在某些方面得到根本性改善,迎头赶上甚至超越标杆主体,这种愿望是美好的,在科研管理中的应用也同样,但标杆管理切忌急功近利,它是一种长效管理,是一个循序渐进、螺旋式上升的过程,只有持之以恒、坚持不懈,才能实现真正的目标。

3.2 标杆管理在科研管理中的实施流程

标杆管理的实施即使在企业界也没有固定的模式,如何在高校科研管理中实施,目前尚缺乏足够可供借鉴的成功经验。借鉴标杆管理的先驱罗伯特·开普所提出的标杆管理活动步骤,根据科研管理的特点,作为一个完整的标杆管理过程,应按照以下流程实施:

(1)明确标杆内容。

首先从改进和提高绩效的角度出发,全面审视学校科研管理工作的各个方面,明确科研管理的任务是什么,针对任务提出问题、分析原因,识别影响学校发展的主要领域,并根据自身发展的战略需要确定标杆管理的具体主题和内容。

(2)确定标杆对象。

标杆管理主体在明确标杆内容后就面临选择合适的标杆对象的问题。在绩效评估中,标杆对象就是指要学习的对象,是绩效评估的参照标准。选择的依据不一定是顶尖的学校或科研单元(实验室、科研团队),而是要结合自身的实际,选择具有相似性、可比性,又在整体上或某方面确实领先于自己的学校或科研单元作为标杆目标,通过努力可以赶上甚至超越。标杆对象一旦确定,标杆管理主体就明白了自己哪些地方需要加以改进,明白了进行标杆管理的目的。

(3)分析差距和原因。

标杆内容和对象确定后,标杆管理便进入实质性阶段。首先对从不同渠道收集的数据进行认真分析、比较,标杆管理主体找出本组织与标杆对象在绩效水平上的差距,以及在管理措施和方法上的差异。在双方对应比较中,发现造成结果差异的主要原因,为确立追赶的绩效目标提供事实依据。

(4)制定实施行动计划并组织实施。

标杆管理主体在与标杆对象的各方面数据进行认真比较和分析后,需要立即制定出相应的标杆超越计划,这是标杆管理最关键的环节。在实施标杆超越计划的过程中标杆管理主体不能照搬标杆对象的做法,要按照自身特点进行适当调整,使之更适合主体的组织结构和文化,同时还必须在计划的实施过程中,建立过程控制体系,实施过程控制,不断地通过信息反馈,发现计划在执行过程中的问题和偏差,并随时对计划采取修正和完善措施。

(5)循环实施。

标杆管理是一个循序渐进的过程,是组织的长效管理策略。经过一轮的循环,标杆管理主体如果没有达到目标,则可以进行新一轮的学习,这是同主题的循环;标杆管理主体如果已实现目标,那么就要拓展到其他主题的学习,及时总结经验,并针对学习主题的新变化或新的管理需求进一步比较、分析,提出新的标杆管理目标,确保对最佳实践的跟踪学习,从而得到持续提升。

3.3 标杆管理在科研管理中的应用模式

高校在科研管理中应用标杆管理进行绩效或质量改进,大致可以分为三类:战略性标杆管理、操作性标杆管理和绩效标杆管理。

战略性标杆管理关注高校的科研定位与科研发展规划,通过学习、分析与本校具有可比性的高水平学校获得成功的关键因素,探求学校整体绩效与核心竞争力的提升,这是最高层次的标杆管理。 操作性标杆管理是一种注重组织整体或某个环节的具体运作,找出达到同行最好的运作方法,关注高校科研管理的具体运作流程、职能或环节,从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘最有效的操作程序,使高校通过改进核心过程提高业绩;业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位,通过比较、分析、学习,期望在某项职能的作用和效率上做得更好。

绩效标杆管理则侧重于基本科研单元绩效的改进,目的是持续提升特定单元的总体绩效和综合竞争力。高校科研管理部门可以针对实验室建设、科研团队建设、社会服务等方面,在同层次、同类别或者更大范围内寻找高绩效的标杆对象进行对比和分析, 既可以从战略高度,也可以从具体职能和流程的层面查找存在的差距及其产生的原因,以探寻持续改进的有效途径。以在科研团队建设中的应用为例,在学校层面,学校结合自身实际情况,建立一套基于标杆管理的高校科研团队评价指标体系,并在此基础上计算团队运行状况评估值,分析被测团队与标杆团队的差距,从总体上把握团队运行的效果,进行绩效改进,为有效提升团队科研水平和创新能力提供指导。在团队自身层面,科研团队负责人在团队的标杆管理中起着不可替代的作用。首先,他必须要有决心并带领团队成员共同学习标杆管理;另外科研团队负责人还要有勇气承认自身的差距与不足,通过接受新理念、改变传统理念的思维方式,有信心去提升团队的管理绩效[6]。 根据标杆对象来源不同,标杆管理分为外部和内部两种:一是标杆对象来自本校以外的组织,称外部标杆管理;二是标杆对象来自学校的内部,称内部标杆管理。高校科研管理开展内部标杆管理,既可将学校内部的优秀科研单元(实验室、科研团队)树为标杆,单元之间的比学赶帮、取长补短可使所有的科研基层组织、所有的环节和流程同步跃上一个新的台阶,也可通过外部标杆管理能促进高校同行之间相互学习、相互借鉴,共享成功的经验。随着知识全球化进程加速,以国外一流大学作为标杆的外部标杆管理也将势在必行,以此进一步推动我国高校的国际化进程,提高我国高校在世界高校界的影响力和地位。

4 结语

将标杆管理应用于高校科研管理过程中,一方面可以通过标杆学习改进工作方法, 提高科研管理工作质量,另一方面可以营造积极宽松的科研氛围,建立学习型组织,充分挖掘科研团队的创造力,同时,有助于构建科学合理的研究平台体系。通过不断进行标杆管理学习,高校可以与世界先进高校接轨,突破传统的思维模式,保持创新活力。

摘要：标杆管理是现代企业追求卓越的最有效管理方法之一。目前高校传统的科研管理模式已不能满足当今知识经济时代快速发展的趋势,希望以标杆管理在企业中的应用为借鉴,探讨标杆管理在高校科研管理工作中的应用,以此改进高校科研管理现状,促进学校的可持续发展。

关键词：标杆管理,科研管理,高校

参考文献

[1]麦迪.标杆管理及其最佳实践[M].北京:《光明日报》出版社,2003:2-33

[2]刘慧,胡增文.标杆管理在组织绩效评估中的应用过程研究[J].市场周刊:理论研究,2006(12):187-189

[3]CHEMS.Benchmarking in higher education:An international review[C].Commonwealth Higher Education Management Service,Lon-don,1998

[4]EPPER,RHONDA MARTIN.Applying benchmarking to higher edu-cation[J].Change,1999,31(6):24-31

[5]RICKY SMITH,BRUCE HAWKINS.Benchmarking maintenance or-ganization effectiveness[J].Plant Engineering,2003,57(2):61-63

标杆管理中的营销管理 第9篇

一、标杆管理

标杆管理 (Benchmar Ring) 又称基准管理或参照管理, 它是由美国施乐公司于1979年首创, 后经美国生产力和质量中心进行了理论上的归纳形成了系统化和规范化。它是现代西方发达企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要管理方式之一。西方管理学界将其与企业再创、战略联盟一起并称称为20世纪90年代三大管理办法。

1、标杆管理的定义。

标杆管理是指一个企业在发展过程中寻找一个或若干个比其绩效更高的企业进行比较, 从而实现最佳实践和最优绩效的过程和结果, 以期取得非连续性的或者突破性进展。

标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先的和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准, 树立学习和追赶的目标。通过资料收集, 比较分析, 跟踪学习。重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序, 将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价, 在此基础上选取本企业绩效的最佳策略, 争取赶上或超过竞争对手。

2、标杆管理包括三个要素:标杆管理实施者, 标杆对象和标杆管理内容。

3、标杆管理在理论研究和实践应用中, 因侧重是不同, 出现了各种类型, 如:

战略标杆管理、业绩标杆管理, 产品标杆管理等, 本文着重业绩标杆管理。

二、业绩标杆管理在综合业绩评价中的应用分析

随着信息社会的发展、战略管理理论引导企业治理结构发生深刻变革。业绩标杆管理做为综合业绩标杆管理做为综合业绩评价方法较好的满足了战略管理的需要。业绩标杆管理理论的基础是建立在标杆理论、战略管理理论, 委托代理理论和激励理论之上的。业绩标杆管理是指选定一个或几个可比较的优秀业绩的企业从各个层面进行比较分析, 找出本企业是经营管理的差距, 制定并实施改进措施, 重新确定目标, 从而提高本企业经营管理水平, 达到追求卓越的一个管理过程。

由于业绩标杆管理是建立在战略管理理论和实践基础之上, 它贯穿于战略管理整个过程, 围绕着企业战略进行的, 与企业战略紧密相连, 能适时全过程地用标杆调整企业战略管理每一个步骤。对战略过程进行评价和控制, 以期达到战略实现。由于业绩标杆管理是建立在委托代理理论基础之上, 它通过对标能够更好地反映企业经营的现实, 解决委托人和代理人利益冲突, 使设计的契约达到最有效和合理, 既能够保证出资人利益最大化, 也能激励经营者克服“偷懒行为”和“机会主义”。由于业绩标杆理论是建立在激励机制理论基础之上, 它能够让委托人或股东选择的评价目标、评价内容、评价方法和评价指标选择与代理人的经营目标及经营范围保持一致, 从而避免了代理人的经营目标与出资人利益出现偏差, 避免了评价体系与经营者的职责不相关的情况。

由于业绩标杆管理在评价时渗透战略管理的各个方面和各个层次。具有长期性、全面性和动态性。因此在运用时最好与平衡计分卡结合使用, 以期适应现代企业综合评价需求。既在业绩标杆管理的框架内, 建立起平衡计分卡评价体系。

目前进行综合业绩评价的方法很多, 但与业绩标杆管理相结合的最科学的评价价方法应是平衡计分卡方法。平衡计分卡是伴随着企业战略管理理论和实践的发展而诞生的, 它是将财务指标和非财务指标相结合, 将短期指标和长期指标相结合, 将企业外部指标和内部业务流程相结合, 将评价结果和评价过程相结合的业绩评价方法。具有长期性、战略性、全局性和动态性的特质。因此, 在标杆绩效评价时, 完全可以利用平衡计分卡的理论, 从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个方面选取适当的指标, 与选定的标杆企业进行比较, 从而实现评价结果更科学、更全面、更客观、更真实, 最终实现多方利益的最大化。

三、业绩标杆管理评价程序

按照标杆管理的三要素在选定标杆评价管理实施者后, 业绩标杆综合业绩评价程序应分以下过程:

一是以企业战略目标为基准, 围绕企业核心竞争力的提高作为业绩评价的主题和内容。

二是从业绩标杆管理实施者的角度出发, 选定业绩评价小组成员。

三是选择可比较的标杆样板。标杆样板的选择要具有科学性、不能脱离本企业的实际盲目选择, 应站在自身的角度选择比自己优秀的一到两个层次的企业, 好高骛远, 有可能实现不了。

四是与对标杆企业或机构进行比较分析, 查找不足和差异所在。

五是提出结论性报告。指标分析, 提交结论性报告, 引导经营者改进行为和措施, 以期达到既定目标。

四、业绩标杆管理评价优缺点分析

标杆管理的运用, 有助于企业博采众人之长为我所用, 有助于企业在“学、赶、超”的过程中采用已被实践证明了的正确行动计划和方案, 从而节省大量的财力、物力和人力资源。但业绩标杆管理在评价过程中也有不足之处。一是业绩标杆管理造成企业的趋同性、缺乏创新性。业绩标杆管理是通过对对标企业的对比, 寻找自己的不足, 并学习他人的长处以求改进, 模仿虽然使业绩差的企业运作效率有了明显和大幅度提高。但却使企业之间相对效率差距日益缩小。模仿的副作用使各个企业的效率趋同, 市场竞争趋于完全竞争, 造成企业效率上升, 利润空间却在缩小, 模仿造成了创新理念的淡薄。二是业绩标杆管理评价缺乏市场的预测性, 虽说业绩标杆管理在评价过程有一定的预警功能, 它能借助前人的经验和实践性提出本企业的运作偏差, 但却无法预测变化莫测的市场。

参考文献

[1]徐小红、王泽岗.平衡计分卡在企业绩效评价中的应用[J], 中国农业会计, 2009.11[1]徐小红、王泽岗.平衡计分卡在企业绩效评价中的应用[J], 中国农业会计, 2009.11

论标杆管理在税务行政审批中的应用 第10篇

一是以行政最终结果为重点; 二是政府部门承担最终的政治责任; 三是以顾客需求为中心; 四是引入竞争机制, 促进政府市场化; 五是以“三E”指标1来衡量部门业绩; 六是建立宏观引导性政府。[1]其以20世纪70年代末期的施乐公司为典型案例, 施乐公司受到挑战后, 在美国生产力和质量中心协会的帮助下, 将领先企业经营模式作为学习的标杆, 形成一整套系统化的管理策略。2 1989年, 俄勒冈州逐渐从漫长的经济萧条中走出来, 并制订了战略计划: 由立法机构建立俄勒冈州进步委员会, 负责收集和提供最新的基准数据作为调整政策、规划和预算的依据, 并将成人健康、公共安全和制造业出口等确定位核心标准。在当时缩减政府规模的形势下, 俄勒冈州仍然保护该战略计划, 可以看出标杆管理对州政府管理带来了巨大的益处。[2]

由此看来, 标杆管理不仅是促进企业发展的战略思想, 也是政府部门管理改革的良策, 对我国税务行政审批改革有着重要的理论指导意义, 利于进一步完善基层行政审批过程中的理论支持及政策约束, 加快服务型政府的建设。

1 我国行政审批制度中标杆管理的应用性

2003年《行政许可法》的颁布, 加速了行政审批项目的整顿。2014年2月17日, 国家税务总局正式公布87项行政审批事项“清单”, 其中非行政许可审批80项, 主要涉及税务日常管理、涉外税收管理、减免退税管理等领域。以进一步完善行政审批为契机, 弥补仅改革行政方式 ( 如建立行政服务中心) 的不足, 我国还需在领导机构与行政机构之间建立以标杆管理指导思想, 通过数据信息建立行政机构自我行为负责的责任弹性机制。责任机制旨在建立起自由灵活、具有弹性责任的非垄断性政府。目前, 我国政府调控的垄断性及运行机制的僵化仍然是我国当前应当注意并极力避免发生的问题。因此, 从微观操作层面上看, 标杆管理在我国政府管理模式改革上具有一定的理论指导意义, 有助于促进我国市场经济机制的不断完善。

2 我国税务行政审批中标杆管理创新

为应对当前税务行政审批中出现的各种问题, 以各种标杆指标实现对基层行政部门的间接规范和监督。税务行政审批的标杆管理应当遵循以下具体步骤[3]:

( 1) 寻找合适的管理模板, 确立标杆对象。结合当前我国税务行政审批“减少政府干预、简化行政程序、形成统一法规”的改革动机, 以美国行政审批为标杆对象, 有选择地借鉴其审批管理模式, 创新我国税务行政审批改革。

( 2) 确定行政审批流程中的比较标的。以能反映审批绩效的因素为比较标的, 如税务行政审批项目精简范围、下放的税务审批项目种类及下放程度、税务审批规制标准、行政许可法规定等。

( 3) 对比较标的进行情况调查及数据收集。收集税务行政审批项目的清理范围、下放项目的种类等数据并进行规整、分析; 查阅《行政许可法》及相关规范性文件中对行政审批的规定, 整合同一管理的多项规定; 对比较标的的内容以问卷或网上民意投票的方式进行数据收集, 根据纳税人及相关税务部门的信息回馈, 编制各项绩效列表。

( 4) 通过与美国的标的数据的比较, 测算绩效差距。重点分析绩效差距较大的标的, 如找出行政审批精简项目范围及种类的不同之处, 对美国税务审批相关规定中的创新之处单独列出, 并结合我国实情加以调整。

( 5) 根据绩效差距, 制订我国税务行政审批改革实施计划。在确定税务审批项目范围上, 借鉴美国的效益—成本方法, 保留对经济影响较大、市场风险较大、属于“市场失灵”领域且审批成本较低的审批项目; 取消对经济影响小、风险小且审批成本较高的审批项目; 下放那些经济影响小、风险小、市场有能力调节的审批项目。在法律规范上, 借鉴美国法治化政府的理念, 效仿美国的第一、第二胡佛委员会, 设立专门的税务行政审批改革机构; 将审批项目的成本—效益分析转给中介机构行, 促进行政审批的专业化、市场化、规范化。

实时监控审批改革效应, 不断更新和校订标杆管理。通过中介机构对标的的调查, 以及时的改革信息调整审批改革措施, 形成审批与标杆管理的良性循环。

3 优化税务行政审批的相关措施

根据标杆管理对公共部门实现弹性责任的指导思想, 提出如下措施和建议:

( 1) 明确行政审批项目的管理方式, 从根本上清理审批项目[4]。一旦发现以事前审批管理形式取代已取消的行政审批项目的, 废除其事前审批程序, 并建立对已取消的审批事项的标杆数据库, 定期对其纳税人相关条件、程序等事项进行抽查, 以事后监管的方式做好标杆管理的辅助工作; 对事前审批与事后监督的责任交叉问题, 应适当调整事前审批项目, 同时将事后监督纳入管理责任中, 明确责任范围。

( 2) 逐步下放审批权, 赋予基层行政机构独立行事能力。将涉税审批事项也安排到联合办税大厅, 免去流经税务分局、科室、局长分别核查的流程, 实现实地核查、即审即办; 同时要求国家建立专门的数据信息分析机构, 以纳税人相关偏好、企业发展近况、纳税实情、对行政审批满意程度以及基层税务部门年均办事数量、业务操作时间等为标的, 定期更新各项管理的标准指标, 以此指导基层行政审批流程。

( 3) 形成统一的法律法规, 明确审批规定[5]。目前, 大多数服务属于非许可行政审批项目, 如税务登记、资格认定、税款征缴、减免税、退税及相关发票等事项。因此, 应加快非许可行政审批相关法律的出台, 为真正实现政府转型奠定法律基础; 同时注重对已保留项目相关规定的调整, 对其审批的相关条件、程序、要求等事项进行归并和整理, 使其符合基层税务部门行政审批的要求, 便于纳税人对相关规定的解读。

( 4) 推进网上审批和电子监察信息系统建设, 不断提高行政审批效率。加快网上审批系统建设步伐, 力争尽快实现行政审批公开化、信息化、规范化。开发使用网上监察软件, 对行政审批事项和办理过程实行同步全程监控, 有效监督行政审批行为。

参考文献

[1]刘学平.“企业型政府”理论顾客导向理念的伦理分析[J].伦理学研究, 2013 (3) .

[2]Government Innovators Network.Oregon Benchmarks[EB/OL].http://www.innovations.harvard.edu/awards.html?id=3634.

[3][美]帕特里夏·基利, 史蒂文·梅德林.公共门标杆管理——突破政府绩效的瓶颈[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

[4]俞晓峰.深化税务行政审批制度改革的思考[J].依法治税, 2011 (21) .

[5]柯建华.税务行政审批制度的改革[J].政经视点, 2010 (12) .

索克物业:物业管理的行业标杆 第11篇

索克物业以“服务永无止境!源于服务、超越服务!”的物管理念，率先在河南物业管理行业内推行了富有品牌特色的“经营型物业管理模式”。经过多年耕耘，索克物业已成为商务领域物业管理的行业标杆，目前，索克经营与管理着的总楼盘达到了30余座，管理面积达200万平方米。

经过15年的不懈努力，索克物业坚持高品质服务，“物业的，索克的”这一品牌理念已深植人心，品牌价值日益凸显。据统计，由索克管理的写字楼租金普遍高于周边楼盘，价格相差30％～40％，而且年代越久，索克物业对楼盘保值增值的价值也越明显。

索克物业与其他物业管理公司相比的特色就在于其市场化和专业化的运作，索克将单一的物业管理发展为多元化的物业经营与管理，经营范围涵盖楼盘前期项目策划、市场调查、营销推广、代理销售、顾问咨询、全程管理等全方位的物业管理服务。索克物业在自己的物业管理服务的过程中，不断发现客户的潜在需求，提供更多的延伸服务，做好每一个和客户相关的细节，不断丰富品牌内涵，培养客户对索克物业的依赖度，成为郑州物业管理行业的一面旗帜。

标杆管理中的营销管理 第12篇

改革开放发来, 我国企业取得了迅速的发展, 很多企业已具备与世界一流企业相竞争的能力。但同时我们也看到, 从整体而言, 我国企业的管理水平与世界先进水平还有相当大的差距, 迅速有效地提高我国企业的财务管理能力, 提升公司的竞争能力, 已成为当务之急, 而标杆管理正是实现这一目的的重要手段。

二、标杆管理的涵义和实施步骤

(一) 标杆管理的涵义

标杆管理, 也被译为定标比超、基准管理、定点超越、标杆瞄准、竞争基准、标杆制度等, 它是一项通过衡量比较来提升企业竞争的过程, 强调的就是以卓越公司作为学习的对象, 通过持续改善来强化本身的竞争优势。标杆管理的实质是模仿和创新, 是一个有目的、有目标的学习过程。通过学习, 企业重新思考和设计经营模式, 借鉴先进的模式和理念, 再进行本土化改造, 创造出适合自己的全新最佳经营模式。

(二) 标杆管理的实施步骤

经典标杆管理法的实施步骤是由施乐公司的罗伯特·开普首创的, 他是标杆管理法的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段, 每阶段有2到3个步骤, 具体来看, 包括以下几点: (1) 计划:确认对哪个流程进行标杆管理;确定用于作比较的公司;决定收集资料的方法并收集资料。 (2) 分析:确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异;拟定未来的绩效水准。 (3) 整合:就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同;确立部门目标。 (4) 行动:制定行动计划;实施明确的行动并监测进展情况。 (5) 完成:处于领先地位;全面整合各种活动;重新调整标杆。

三、标杆管理在企业财务分析体系中的应用

在我国运用较多的财务分析体系主要是杜邦财务分析, 它认为企业的各项财务活动及财务指标是相互联系、相互依存、相互影响的, 它从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标——权益净利率出发, 层层分解至企业最基本的生产要素和成本与费用的构成, 从而满足经营者通过财务分析进行绩效评估的需要, 同时可以在经营目标发生异动时及时查明原因并加以修正。

1.运用杜邦财务分析对企业的财务现状进行分析

对企业的杜邦财务分析主要集中在权益净利率、权益乘数、资产净利率和总成本这四个指标上, 通过对指标得分和所处行业环境的分析, 对企业改进财务管理的方法和途径做出初步判断。

2.确立标杆企业

一般来说, 在挑选标杆企业时, 考虑的原则之一是财务信息的可获得, 其次则是与目标公司的经营环境基本接近, 这样可以增加可比性, 更有利于标杆管理的展开。

3.目标企业行业地位的确立

选取同行业的B、C、D、E、F企业, 并分别进行经营情况和基本财务数据的分析, 结合与目标企业财务数据间的直接比较, 从总体上获得目标企业在整个行业中的地位。

4.财务绩效评估标准的确立

结合企业所处行业的产业链或服务链的定性分析, 确立企业确定数家标杆企业权重时所参考的重要财务指标, 一般为“税后净利润”。即按照标杆企业的税后净利润数据确定标杆企业在行业中的权重。通过对B、C、D、E、F五家企业税后净利润数据的采集, 确定其分别所占权重, 根据所确定的权重, 对标杆企业的财务绩效指标进行加权平均, 得到的数据即为行业领先水平下企业的财务绩效评估标准, 通过计算得到销售毛利率、销售净利率和净资产收益率的标准, 这一标准考虑了企业所处行业的外部市场环境, 相对单一标杆企业而言, 可比性也更强。

5.标杆企业与目标企业财务数据的对比分析

选取目标企业某一年的销售收入数据, 通过与所确定的销售净利率和净资产收益率标准进行乘积计算, 进而与销售收入和毛利润进行配比, 得到该企业的制造费用标杆值和期间费用标杆值, 通过与该年度这两项实际指标的对比, 评估企业的财务指标。

四、运用标杆管理进行财务分析的优势和意义

1.标杆管理改进了对业绩的评价标准

在当今竞争日益激烈、科学技术迅速发展的环境下, 这些只从本企业出发的确定标准的方法已无法满足企业竞争的需要。在实施标杆管理之前, 很多企业也采用了一些外部绩效标准, 但只是简单地采用同行业平均水平或百分比作为本企业的标准。由于缺乏其他企业的经营条件和核算方法的细致研究, 所确定的经营绩效标准对本企业的指导作用十分有限。而标杆管理所确定的评价标准充分考虑了外部导向性、共通性、层次性和可实现性, 更有利于对目标企业的指导。

2.标杆管理改进了企业的财务流程

标杆管理本身就是一个流程, 这个流程不但可以用来了解竞争对手, 也可以用来了解任何组织, 不管是竞争对手或是非竞争对手。标杆管理的关键就在于找出财务领域的共通的衡量标准, 然后再对该领域上卓越的领导者和自己的做法作个比较, 增强了可比性和对比的针对性, 更具参考价值。

五、结束语

标杆管理作为一种十分流行的管理工具, 能够有效增强企业的核心竞争力和竞争优势, 最终改善和提高企业的经营绩效, 其在国外企业经营管理中的应用已经取得了巨大成效, 这对于我国企业迅速缩小与国际优秀企业的差距也具有非常现实的促进作用。因此, 加强对标杆管理在企业财务、经营领域的应用研究, 对于提高我国企业的竞争能力和管理水平有深远的意义。

摘要：本文首先简述了标杆管理的基本原理和传统的实施步骤, 进而对企业财务分析体系做了简要的阐述, 文章论述了标杆管理在企业财务分析体系的应用中所体现的优势和意义, 为我国企业改进财务分析体系提供了一个可以借鉴的新方法。

关键词：标杆管理,财务分析,杜邦财务分析

参考文献

[1]徐芳, 柴雅凌, 金小璞.我国企业实施定标比超存在的问题和对策[J].现代情报, 2006 (4) .

[2]肖传生.杜邦分析与标杆法结合的企业绩效评估体系[D].华中科技大学, 2006 (6) .