烟草企业战略转型（精选5篇）
烟草企业战略转型 第1篇
关键词：战略转型,十个一,文化转型,管理转型,增长方式转型
企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。当企业外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时, 企业必须对内外条件的变化进行战略平衡, 选择新的生存与成长模式, 即推动企业发展模式的战略转型。
株洲烟草由传统商业向现代流通转型的前提是“专业化”, 即在国家局“做精做强主业, 保持平稳发展”的行业发展方针下, 专注于卷烟批发销售业务, 实施聚集化经营策略, 将资源优势集中到最适合自己的细分市场并进行持续占领, 在目标领域内实现效益最大化。
株洲烟草由传统商业向现代流通转型的主要标志概括起来为以下“十个一”:
有一套科学、标准、系统的企业管理制度
有一个规模化的经营格局
有一个现代人力资源管理体系
有一个支撑有力的信息化平台
有一个基于核心理念的企业文化纲要
有一个产权明晰、政通经和的现代法人治理结构
有一个基于供应链管理的现代物流系统
有一张服务到位、功能强大、资源共享的营销网络
有一个完善的财务监控与经济运行评价体系
有一个扁平化的组织架构
株洲烟草由传统商业向现代流通转型的主要内容为文化转型、管理转型和核心竞争力提升。
一、文化转型
株洲烟草文化转型的理想模式是由传统的功能型文化向未来的流程文化转型。围绕这条主线, 应着力推动企业实行四大转变:由内部导向转变为外部导向, 由粗犷经营转变为精细经营, 由垄断思维转变为合作双赢, 由职业保障转变为关注绩效。为实现这样的文化转型, 株洲烟草应始终秉持“人为本, 容为魂, 创为神”的价值取向, 着力营造学习型、家园型、未来型三种文化。
1、人为本, 营造学习型文化。
“企字无人则为止”, 我们坚持:人才为企业之本。倡导“教育是企业最大投资, 培训是员工最好福利”的观念, 积极营造学习型文化, 创建智慧型企业。
一是建立“活水养育”机制。通过全面实施人事用工制度改革, 优化企业人力资源配置, 实现员工自我发展与体现价值, 促进企业选人、用人观念的更新, 增强广大员工的竞争意识, 体现企业对员工队伍的素质要求和价值取向, 真正形成职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低的充满生机和活力的用人机制, 在人才选拔任用上营造一种竞争的氛围, 建立一种公平的机制, 形成一种优胜劣汰的环境。
二是调整化三支队伍结构。进一步调整县局 (分公司) 领导班子和市局 (公司) 中层岗位, 优化干部队伍的年龄结构和学历结构, 进一步加大管理人员的培养力度, 通过培训、竞争上岗等途径, 把一批年轻有为的干部推上领导岗位, 并做好对后备干部的培养工作;进一步加强专业技术人才的培养, 对现有的专业技术职务人员继续进行教育培训, 使其专业知识技能跟得上时代发展的步伐。
三是深化职业教育培训。建立学分制培训机制, 不断更新授课方式和内容, 聘请国内最优秀的培训师到株烟讲课, 用先进的知识和理念武装员工头脑, 营造全员学习的良好氛围。同时继续鼓励员工参加研究生班在职教育, 以此提高自身的文化知识和专业技能。
四是积极开展读书交流会、岗位技能比武、文体竞赛等益智类活动, 以灵活互动的形式促进学有成效。
株洲烟草应通过持之以恒的学习, 使学习工作化、工作学习化, 营造一个人人讲学习、人人可成才的人本化管理环境把株烟建成一个活的人才库, 成为真正的智慧型企业。
2. 容为魂, 营造家园型文化。
我们认为, 要实现株洲烟草的战略目标, 必须构建以包容为灵魂, 以“情、理、法”为内核的家园文化, 让中西文化在株烟企业管理中得到巧妙的结合。建设家园型文化, 必须紧紧围绕一个理念、两个方面和三个层次来展开。
“一个理念”, 即牢固秉持“传递真诚, 点燃激情”的企业理念, 做到对客户真诚、对厂家真诚、对消费者真诚, 保有对工作的激情、对事业的激情、对生活的激情。这一理念, 将始终作为株烟人的精神坐标, 伴随着企业共同成长。
“两个方面”, 即客观上, 企业建立信任、包容的组织环境, 创造融洽协调的工作氛围, 培植适合员工发展的土壤;主观上, 员工将个人职业发展与企业前途融为一体, 具有强烈的归属感和高度的集体主义精神, 在这个团体中, 成员将超越个人的藩篱, 产生游戈于无限空间的自由感, 奉献成为内在需求和动力。
“三个层次”, 即构建三个层次的子文化, 建设与时代共进、与社会共荣的和谐株烟:
一是制度文化。建立以“三个机制”和“三个管理”为核心内容的制度框架体系:“三个机制”就是科学的决策机制、合理的人力资源管理机制和完善的内控机制;“三个管理”就是精细化管理、规范化管理、数字化管理。
二是执行文化。关注细节, 良好作风从我做起, 从点滴做起, 从现在做起;关注纪律, 形成制度至上的风气, 逐渐将制度强制约束转变为个人自觉规范;关注效率, 倡导务实作风, 杜绝形式主义, 摒除繁文缛节, 提高办事效率。
三是协同文化。积极倡导“后台服务前台, 上级服务下级, 领导服务员工, 机关服务基层”的全员服务理念, 让企业成为每一位员工心中的“家”, 激发员工的奉献精神及其家人的支持理解, 提升企业的凝聚力和向心力。
3. 创为神, 营造未来型文化。
株洲烟草要实现“创一流企业, 做行业先锋, 做精做强做大做久”的愿景, 必须着眼长远着力当前, 让不断创新、追求卓越成为企业和员工的一种精神动力, 成为文化基因。
未来型组织的建设是对传统型组织的扬弃, 是一个破中求立的创新过程。营造未来型文化, 重点要练好三项硬功:
一是战略规划与实施。目前, 株洲烟草通过战略研究, 已初步确立面向未来的总体战略和职能战略。今后几年, 将是株洲烟草抓紧实施这一战略规划的奋进与实干之年, 同时也要在实施过程中不断调整和控制自己的行动方式。
二是实行标杆管理。不断寻找和赶超行业标杆是一个企业获取进步的有效途径。标杆企业的今天就是株洲烟草的明天, 学习并超越这些标杆企业将使株洲烟草不断迈上更高的发展平台, 在未来几年中, 将会有更多新的标杆进入株洲烟草的视野。
三是狠抓管理基础。未来几年, 株洲烟草应在已经通过IS090001和GB/T28001体系认证的基础上, 进一步导入如IS014001环境管理等新的适合自己的体系标准, 并扎实做好日常执行工作, 大力实施规范化管理, 将“人本、服务、敬业、卓越、和谐“的企业理念落实到流程、抓细节的具体实践当中。
二、管理转型
国家烟草专卖局局长姜成康曾讲过四句话:“突出服务, 注重效率, 优化流程, 提高素质。”这是烟草商业企业改革的目标, 更是为株洲烟草的管理转型指明了方向。
1. 突出服务。
就是要努力实现“三个满意”, 而“三个满意”集中到一点就是要体现服务, 而且必须是优质的服务。对株洲烟草来说, 如何保证并不断提高服务质量, 完成官商→坐商→服务商的转变, 需要在三个方面下工夫:一是强化服务意识, 始终把服务作为商业流通企业安身立命的根本, 把“三个满意”作为经营管理工作的出发点和落脚点, 与工业企业结成牢固的战略联盟, 与零售客户建立良好的合作伙伴关系, 尊重客户的合理需求, 增强为客户创造价值的主观能动性;二是提高服务水平, 关键是做好供应链管理, 提升以客户为中心的市场供给能力, 建设并控制好渠道, 有效实施客户关系管理, 按照客户订单组织好优质货源, 满足客户及消费者不同层次的需求, 构建起顺畅的外部价值链;三是保证服务效果, 既要看效率, 即响应市场的速度, 也要看品质, 即产品供应的有效性, 还要看规范, 即营造公平竞争的市场环境, 最终要把服务效果体现在客户与消费者的满意度上。
2. 注重效率。
“注重效率, 是网络是否有竞争力的重要指标, 也是网络是否有较强生命力的关键所在。”在传统商业时代, 株洲烟草作为国有垄断企业, 企业的运作效率是非常有限的, 这直接影响了我们响应市场、服务客户和创造利润的效果。为提升效率, 使之符合现代化企业运作的要求, 株洲烟草将在未来几年内关注三个重点:一是通过资源的整合, 把市公司培育成市场营销主体。要致力于推动组织架构的扁平化, 实现层级设置和部门设置的最优化, 减少企业内部因为过度内耗而产生的效率损失, 充分发挥分市司作为全市指挥中心的作用, 增进市、县之间的协同程度, 形成全市一体的行动默契。二是让烟草人员得到有效精简。在量化考核和科学分析的基础上, 对岗位和职数设置进行更加合理的规划, 使人力资源成本得到有效控制, 进一步提高劳动生产率。三是现代物流建设和运行体现经济适用原则。充分利用现有资源, 从实际出发, 控制建设成本和运行成本, 体现经济实用的特点。
3. 优化流程。
传统企业基本以命令链条驱动岗位, 而现代企业更多强调流程驱动岗位, 这是管理领域的一次重大变革, 标志着企业运作正在进入更加科学、标准、规范的新阶段。流程的优化就是要通过建立以业务流程为主、其他流程为辅的标准化流程体系, 从而建立起顺畅的工作机制。株洲烟草的业务流程重组将贯彻四个原则:一是注重实效性。业务流程的设计必须切实在提高优质服务水平、提高网络运行效率、降低网络运行成本上见成效, 优化后的业务流程要形成体系标准, 突出操作性, 达到切实可用的目的, 不能搞花架子。二是以市场化为导向、以规范化为基本要求。要紧紧围绕培育充满生机与活力的市场营销主体这个目标, 全面贯彻落实国家烟草专卖局《地市级烟草公司卷烟销售网络业务规范化 (试行) 》全面梳理业务流程, 优化调整组织构架, 不断完善制度标准, 提高卷烟销售网络的运行质量和管理水平。要按照《规范》要求, 努力实现交易方式从“自上而下”向“自下而上”转变使卷烟销售网络业务流程起始于客户的需求, 终结于客户的满意。三是注重细节, 加强流程之间的衔接。业务流程优化, 首先要在工业企业、流通环节、零售客户三者之间的衔接机制这既是订单供货的关键点, 也是结合点。商流、物流、信息流与资金流是一个不可分割的整体, 必须按照“三线运作, 四流贯通”的要求做到流程全方位对接。四是回化流程标准。流程优化最终需要有管理制度、组织架构、应用软件的支撑, 才能固化流程, 稳定运行。要根据《规范》的要求和ISO9001等标准, 对组织构架、运行模式、信息平台和考核机制进行统一设置并保证顺利实施, 让流程真正“流”起来。
4、提高素质。
人的素质的提高, 是工作进步、事业发展的根本, 也是科学发展观的重要内涵之一。在株洲烟草企业文化体系中已经确立的核心素质模型, 即学习精神、服务精神、敬业精神、进取精神、合作精神, 正是当前和未来每一个株烟员工修炼与提高的方向。素质的提高, 体现在观念的转型和行为的改变上。观念转型, 就是要通过学习的积累, 把“两个至上”的共同价值观和人本、服务、敬业、卓越、和谐等科学理念渗透到员工的思想深层, 提高个人的分析判断、系统思考和自主创新能力;行为转变, 就是要把学到的知识技能运用到具体实践上, 把企业的制度规范落实到个人行为上, 把形成的优良品质体现在奋斗与奉献中, 把崇高的人生追求实现于建设新株烟的扎实工作中。株烟与株烟人的共同成长, 就是一个从员工个人素质提高到企业整体素质提高的积累过程。人的素质提升说到底是发展的根本性课题, 也是解决人与企业、企业与社会能力匹配问题的根本途径。在这方面, 人力资源管理要先行。
三、增长方式转型
增长方式转型包含软硬件、内外部各个方面。就株洲烟草而言, 增长方式转型的三个基础是思想力、执行力和创新力的提升。
1、提升思想力。
“思想有多远。我们就能走多远。”思想力是决定一个企业发展走向和前途的主导因素。就企业的禀赋要素来看, 思想是企业中最宝贵的无形资源, 企业的战略、文化及制度等体系都是思想与智慧的结晶。由此可见, 建设现代株烟和未来株烟离不开思想力的作用。
企业的思想力说到底是人的思想力, 它包括两个层次。首先, 领导的决策力是企业思想力的核心部分, 它体现在决策的智慧、用人的艺术、处事的技巧以及对信息的把握、形势的预判等方面, 这是作为优秀领导必须具备的素质。其次, 员工的思考力也是企业思想力的重要组成部分, 它体现在工作中善于发现问题、分析问题的能力。拥有一支思考型员工队伍的企业, 往往是一个特别能攻坚克难的企业。
学习是产生并提高思想力的唯一途径。“没有人生来就是管理者”, 思想力不是胡思乱想, 而是一种系统思考的能力, 必须通过有意识学习来获得。未来株烟的领导和员工就是要掌握这种“带着问题去学习、通过学习找答案”的本领, 通过管理专家授课、参加职业经理人培训、撰写学术论文、开办管理论坛、举办主题研讨会等不同形式的学习, 不断提高思想的系统性和先进性。
2、提升执行力。
执行力, 就个人言, 就是把想干的事干成功的能力;对于企业, 则是将长期战略一步步落实到实处的能力, 它是企业成功的一个必要条件。昨天的株烟, 计划制订了不少, 制度也出台了不少, 但执行起来不尽到位, 因而管理效果总是打折扣。未来的株烟, 必须想方设法解决执行力这个管理软肋。
株洲烟草的执行力提升包括内外两个方面。就外部来讲, 需要增强企业与行业政策的对接力, 对国家局、省局的重要精神尤其是对当前工作的实质性要求和对未来发展的前蟾性意见, 要在贯彻上加大力度、加快速度, 保证工作的准确到位, 避免走弯路。就内部来讲, 需要增强员工与企业价值的对接力, 加大企业战略、文化与制度体系的宣灌力度, 使之真正与员工的思想、行为融为一体, 实现企业员工的思想统一、行为统一、形象统一。
执行过程要实行标准化控制, 按照PDCA (戴明环) 的要求做好事前规划、事中检查和事后处理, 制定并实施完整的岗位流程说明、质量管理标准、绩效考核体系等规范性文本, 保证执行效果。
3、提升创新力。
“技术创新能力是企业核心竞争力的核心, 是企业谋求发展的前提, 是提高企业经济效益的动力源。”创新, 是株烟人进取精神的最好诠释, 也是“争创一流, 追求卓越”企业目标的实现途径。
“创新是破坏性的建设”。在创新过程中要处理好传承与扬弃的关系辩证地看待传统, 对有价值的经验和成果应该继承和发扬, 而对已经落后于时代的东西则要坚决摒弃。现代企业的创新, 须把握三个关键词:
一是信息支撑。对于株洲烟草这样的流通企业来说, 技术创新的核心是信息化。信息化是企业现代的前沿, 信息化的发展将使株烟所有的工作模式发生一次天翻地覆的变革。未来几年, 株洲烟草将把技术创新的目光更多地投到信息化建设上。同时, 为使企业的创新发展走对路子, 株洲烟草还须解决一个信息对称的问题, 宏观的政策、上级的精神、前人的经验、先进的理念、最新的创意等都是株烟人实行“拿来主义”的对象。
二是管理升级。通过持之以恒的管理创新, 使管理在株洲烟草成为一各文化—管理文化, 让柔性的文化引导逐渐取代刚性的制度约现束, 实经验管理→科学管理→文化管理的升级。当然, 这个升级必须建立在人员素质全面提高的基础上。
烟草客户经理如何做好职能转型 第2篇
客户经理，作为基层一线的营销人员，肩上不仅负着品牌培育和客户服务的双重职能，更对烟草公司的经营形象和社会形象的提升，起到了至关重要的作用。随着电话订货向网上订货、网上配货、网上营销的转变，客户经理的职能从原来单纯拿订单、走访市场，向培育卷烟品牌、分析卷烟市场、服务零售客户等多重职能转变。那么，面对日趋复杂的市场形势和零售客户多样化的服务需求，我们客户经理如何做好转型工作呢？让我们来听听他们的声音---
客户经理：郭可洲
观点：从管理型向服务型转变
从管销员、访销员到现在的客户经理。客户经理的职能随着时间的推移，在不停地变换着，从开始的“以我为主，归我管理，由我调控”口号中提出的以卖方行为作为主导的管理型，也就是零售客户你要听我的，要服从我管理，我想给多少烟给你，你就得拿多少烟。那时，是以卖方市场为中心的一种管理行为。但是，现在烟草公司提出“与客户共创成功”的理念，和刚开始建网时提出的截然相反。与客户共创成功，是一种服务型的理念，就是在烟草公司或客户经理的帮助下，零售客户的生意从小到大，信誉从低到高，是一种以客户的成功，促进烟草行业成功的双赢举措。也使客户经理从简单的访销卷烟，管理客户，变成为今天的服务客户，以“一切从客户出发，一切为客户着想，一切对客户负责，一切让客户满意”的服务态度，而不是当客户的指挥员。
回想以往，虽然我们行业提出“服务客户”这个词儿已经好多年，但是，旧体制的影响在行业服务人员，特别是身处一线的客户经理的影响还存在，官商的习气依然还能看到踪影。
我们许多客户经理到客户的店里时，有时会对客户这么讲，和你说过多少次了，要把卷烟摆好，上下对齐，标签对位，你怎么老是做不好的，你要再这样，可是要影响你家星级的。那么，与其是这样，还不如自己动手整理一下。一次做好他翻乱子，再来第二次，几次帮他做过以后，一是形象上去了，对卷烟销售有一定的促进，二是老是让你烦神，他也会受到感动，当然维护起来也会上心，这样，不管是对你，对零售客户同样是件好事情。
客户经理职能转型，首先在思想观念上要转变好。也就是要从管理型向服务型转变好，让自己从客户的指挥员转变到客户服务员的角色上来。这也是许多客户经理所做不到的事情，关键是放不下架子，弯不下身子，是一种高高在上的思想在作祟。但是，要想获得客户的尊重与配合，要想提升行业的经营与服务形象，你要是处处打官腔，做指挥员，是难以得到客户的肯定的。
从管理型向服务型的客户经理职能转变，不仅我们在思想上要转变好，更要在行动上转变好，不然就成了光说不练的口头理论家了。行动上不力，你思想上转变的再好、再到位，也很难得引起客户共鸣，因为他们并没有从你的职能转变中得到实实在在的好处，给他们经营上没有带来实实在在的变化。所以说，职能转型工作不仅要挂在嘴上，更要落实到行动上，做到知行合一，才能更好地融洽批零关系，取得很好的效果，把“与客户共创成功”的理念落到实处。
客户经理：郑枫
观点：从简单化向精细化转变
提起客户经理，许多人都会这么讲，客户经理的工作最舒服，摩托车一骑，自己就是老大，谁都管不着，到市场转转，到客户家走走，签个字就走人，是个很清闲的岗位。其实，造成别人这么误解，也是我们客户经理思想没有到位，客户服务没有深入，工作简单化，所造成的结果。我们有许多客户经理，敷衍、应差式的、浮于表面的工作做的很多，但却经不起检查，吃不住推敲，不管是品牌培育还是客户服务，不管是市场走访还是总结分析，都是格式化、简单化和程式化的东西，一点都没有生机和活力，精细化管理工作做的远远不够。因此，也使客户经理转型这种工作做得不深、不透、不到位的现象。
在平时与客户打交道时，我们有许多客户因为政策、品牌投放等吃不准，就会询问客户经理，某经理，你们现在专卖上又出了个政策，上次发了宣传资料，但我横看、竖看，就是看不懂，你能不能解释一下呢？专卖上的事情，又不是客户服务方面的工作，和我们客户经理关系不大，这时，你就会说，这不是我服务范围之内的事情，你还是问问专卖上吧。把球又踢回到零售客户那里。其实，在日常工作中，许多时候，专卖和经营两项工作都在交叉进行的，你不能因为有的事情不是你的重点工作，就简单地一推了之。
在遇到这类情况时，我都能向客户做好解释工作，如果遇到自己实在不了解的，我就会现场打电话向有关人员请教，然后把政策向零售客户转述。遇到一时解决不了的，我都会把客户的疑义带回来，在经过其他部门和人员的解释，弄懂事情的来龙去脉后，再电话告知客户。你说，客户经理职能转变，转变在哪些地方？其实态度的转变是最重要的。我们有许多客户经理，怕麻烦、怕费事，遇事能推则推、能让则让、能敷衍就敷衍过去，没有从细处入手搞客户关系管理，做市场分析。因此，你这个岗位对于客户来讲，并不是至关重要的，并不是缺你就不行的，他们有这种误解，也是你没有把客户经理职能发挥好所造成的。
其实，客户经理要想做好精细化管理工作，仅在服务方面就大有文章可做。例如，有一次有位零售客户向我抱怨说，20元一包的地产烟真紧张，还没有其他的替代品牌，生意不好做。我说向他推荐黄鹤楼（软蓝），我说，这款烟批发价每包15元，零售价18元，不仅利润比20元档的要高，而且这款烟市场的反映特别好，有许多政府机关的人都抽这个。这时，有位顾客听后说，别人散给我抽过一次，这款烟还真不错，深蓝色的烟盒，也很大气。我说，这可不是我“自卖自夸”，没骗你吧？后来，在我的建议下，该客户订了两条，回家试销，效果还真不错。从那以后，再也没向我抱怨过20元档地产烟紧张的事情。
客户经理：徐强生
观点：从单一型向复合型转变
以往，客户经理的工作很单一，每个月只要完成既定的销售计划，一切就都OK了，其他什么客户关系管理，客户服务什么的，被人为地淡化了。但随着网建工作的不断深入，客户对需求服务欲望的增强，也带来了客户经理服务工作的多样化。特别是随着“135工作法”的运用，客户经理的主要工作从拿订单向品牌、市场、客户的多样化格局转变，对客户经理的工作也提出了更高的要求，简单化的工作方法没有了落脚点，对客户经理的素质要求也相对提高。因此，随着职能的转变，客户经理要做营销工作上的多面手，要尽可以地拓展自己的知识面，对自己要求更高、更严、工作更到位，只有这样，在不断学习、提升的基础上，才能适应网建飞速发展的需要，才能不被市场日益前进的步伐所抛弃。
我认为，要做好客户经理职能转型工作，首先要培育好品牌。随着后“
532、461”时代的到来，重点品牌的强势地位形成，对培育品牌也提出了更高的要求。因为卷烟的品牌在减少，而卷烟的品类却在不断增加，有的品牌从50元一条到上千元一条，基本上覆盖了每个档次，老品牌、新面孔的现象层出不穷，一旦宣传工作不到位，不仅培育品牌的难度增加，而且，还会让客户误解这是假冒烟或非正常渠道卷烟，对品牌的成长非常不利。有零售客户认为，为什么现在品牌少了，而烟柜却感觉到越来越小了？这就需要我们客户经理加大品牌的宣传工作，从大环境、大气候及未来的发展形势做好分析。特别是自国家局提高“降焦减害”工程之后，低焦卷烟市场风起云涌，低焦卷烟更成为一种潮流和趋势，在这种情况下，我们客户经理就要正确引导零售客户，把他们的思维引导到国家局的全局部署上来，引导到卷烟发展的大趋势上来。
二是要做好市场。市场不是一成不变的，而是随着时间和季节的变化而不断变化的，如果不能够正确把握市场，不仅会流失商机，而且容易使市场失控，失去控制市场的主动权。因此，要分析市场、总结市场、预测市场、做好市场。分析市场变化和流行趋势，对同期市场做好总结，做好未来市场的预测工作，在分析中把握方向，在总结中提升经验，在预测中把握脉搏，做好市场、运作市场，做市场的弄潮儿。
三是要做好客户服务。服务好片区的每一位零售客户，让他们对我们的工作满意，是我们客户经理永远的追求。但是，随着时间的不断变化，客户对服务的需求也会随之发生很大的改变，这就要求我们客户经理以变应变，要多吸收新知识、新营养，不断地提升自己，让自己的能力随着形势的发展变化而不断提升。客户的素质也是越来越高，这就要求我们亦要随之提高，在不断地提升中充实自己、提高自己，才能把客户经理这个服务客户的职能发挥到极致，让客户满意，让行业形象得到有效提升。
客户经理：薛鹏飞
观点：从同质化向专业化转变
提起服务，我们许多客户经理会这样说，无非是帮助客户做好陈列，打扫好烟柜。许多客户经理在日志与分析中都提到这个问题，服务的同质化现象比较严重，无新意、无突破，更没有创造性地开展工作。而许多工作，我们有许多客户经理只是做在表面，效果也不太明显，对客户来讲，也没有很深的引导和教育意义及素质提升的空间。因此，这一类客户经理也会给零售客户一种专业性不强、业务素质不高的印象。
我的片区有一位零售客户叫钱华，钱大爷年龄大，经营思想比较保守，观念比较落后，但一般都很配合我们的工作。比如，上次黄鹤楼（为了谁）卷烟布点时，他也很配合地拿了一条出样，但卖了一个多星期，一包都没卖出去。我就对他说，大爷，这款卷烟还是有很大卖点的，别人家卖的都不错，顾客来了，你要知道向他们介绍呀！他说，都是熟人熟事的，还要介绍个啥，人家来买烟心里都明白要买个啥牌子。
前几天，我到他家走访时，正好有两个穿军装模样的年轻人，指定要买硬中华烟。大爷说，这款卷烟我家都断货十几天了，家里暂时没有货。听他这么说，两位正准备走。这时，我接过嘴说，两位在哪个地方当兵的呀？他们说，齐齐哈尔。我说，还真巧了，咱们还是战友呢，我98年的兵，2002年回来的。那两位说，算是接老兵的班了，你退伍，咱们正好去。今年准备复原，准备在这儿买几包好烟到老战友那里疏通疏通。
我说，你就买黄鹤楼（为了谁），和咱们的身份相符合嘛，并且，这个品牌也很强势的，华、溪、楼、王，全国四大名牌之一，牌子硬，又不失身份。于是，我就唱起了“你是谁，为了谁„„”刚唱了两句，他俩就和我一起唱了起来„„
一段唱完，他们俩紧紧抓住我的手说，咱当兵的人，就要抽黄鹤楼（为了谁）卷烟，这款卷烟的这身迷彩，不就是对我们军人最好的诠释吗，听老兵的，老板，拿四包给我们！
和那两位战友互留下联系方式，告别之后，钱大爷还傻傻地望着我说，你卖烟还真有一手，我十几天没卖一包，你一笔就卖了四包，还真佩服你的忽悠劲儿。我说，大爷，这不是忽悠，卖烟就要这样，按照不同群体的不同身份，不同消费水准，进行有针对性地推介，这样，不仅顾客满意，而且自己也得利，是件两全其美的事情哟！
大爷说，我怎么没想起来的呢，就是让我卖，我也不会说出这么多的道道来。我说，大爷，做到老，学到老呀，别看卖烟，里面可大有学问喽，要想卖好卷烟，你就要学专业一点，平时，我发给你的宣传资料、画册什么的，你没事要多看看，保准你的水平比我还高。
烟草企业战略转型 第3篇
一、烟草企业财务预算管理的现状
(一) 财务预算管理意识薄弱
现阶段, 我国有部分烟草企业的财务预算管理意识不强, 一味地重视财务计划或年度资金收支计划的制订, 对财务预算认识不足。通过实践调查发现, 有一些烟草企业缺乏财务预算管理这一环, 还有一些烟草企业虽然实施了财务预算管理, 但只局限在财务计划的制订上。这些企业认为财务计划就等同于财务预算, 完全混淆了计划与预算的概念。在财务预算的认识方面盲区众多, 具体体现在以下几点。一是认为财务预算属于整体的财务计划表格, 只要实际根据资金的收入与支出项目分别进行填列就可以了。二是认为财务预算就是把全部会计科目的计划数予以明确, 然后做一番汇总, 根据报表的编制方法, 知晓烟草企业下一年的损益表、资产负债表及现金流量表的详细预测结果。三是认为财务预算是企业领导层、决策层、管理层所提的想法与指标, 由上至下逐步地分解, 贯彻落实。四是每个年度的年初实施财务预算编制工作即可, 完成后就可对年度总体工作加以指导。五是将财务预算编制推给财务部门负责, 其他部门有一定的了解就够了。六是财务预算的编制不仅劳动强度大, 还会花费不小的财力, 实际效果不明显, 宁愿把时间和精力花到企业的其他管理工作上。
(二) 财务预算编制不合理
有部分烟草企业虽进行过财务预算的编制, 但采用的做法过于单一。先由财务部门安排组织其他部门申报第二年的支出情况, 再将部分报表中涉及的数据予以汇总, 最后提出一个报告与预算做简单的比较就算完成。
(三) 缺乏完善的预算管理组织机构
当前, 有的烟草企业虽实施了预算管理, 但未构建专门的财务预算管理机构, 要么是将其划给财务部门管理, 要么是交给计划部门负责。所以, 财务预算管理实质上缺乏必要的组织保障, 导致预算管理矛盾问题明显, 缺乏专门的机构实施有效的协调与仲裁。由于预算管理内所有环节工作均缺乏配套机构, 致使预算管理经常发生断层或漏洞问题。
(四) 预算管理制度有待健全
每年的财务预算编制时, 由财务部门或计划部门下发预算编制工作的相关通知, 以此当作预算编制过程中的主要依据。这样会导致具有系统性特点的财务预算管理工作缺乏一套权威的法规制度对其进行必要的规范, 预算管理人员实际作业中没有相关的章程可循, 最终制约了预算管理机制的正常运转。
二、完善烟草企业财务预算管理的措施
(一) 提高领导者、决策者对财务预算管理的认识
烟草企业要想有效实施财务预算管理工作, 就必须使领导者与决策者充分认识财务预算管理的重要性, 时刻从企业治理与管理创新角度出发充分了解财务预算管理, 为烟草企业财务预算管理工作的顺利实施提供强有力的帮助。只有得到企业领导者与决策者的大力支持, 财务预算管理力度才会增强, 才会实现预期的预算管理目标。
(二) 编制详细的发展战略, 明确战略目标与财务预算管理目标
烟草企业的财务预算管理工作是确立财务管理目标及战略目标的整体行动规划, 所以是一种具有管理导向性特征的战略管理。烟草企业财务预算目标其实是将战略目标作为基础的一项财务管理目标。若财务预算缺乏战略意识, 就会导致烟草企业难以朝着正确的目标与方向发展, 阻碍企业竞争实力的提升。因此, 在财务预算管理过程中, 应充分考虑企业战略的制定、执行及控制这几个环节。烟草企业的财务预算管理从属于企业内部战略管理, 并非单纯的预测方法。企业战略导向及目标对预算模式的正确选择起到了决定性作用, 明确了预算核心及其需要从哪些方面来保障, 确立了相应的预算目标。唯有将财务预算定位于战略目标之上, 预算管理才会有效实施。所以, 烟草企业在开展财务预算管理工作时, 应按照现代市场环境与企业现存的资源, 明确长期发展战略及目标, 朝着科学合理的财务预算管理目标与正确的方向迈进。
(三) 构建完善的财务预算管理制度
烟草企业要想保证财务预算管理机制顺利运转, 不仅要有健全的内部控制制度, 还要有相配套的预算管理制度体系。一套健全合理的财务预算管理制度不单单是预算管理自身, 还是把制度推向行动的前提。
预算管理制度是预算管理工作有效实施的重要依据。烟草企业在开展财务预算管理工作时, 应严格按照财政部门颁布实施的《关于烟草企业实行财务预算管理的指导意见》, 根据自身实际情况, 编制详细的《财务预算管理制度》, 强调预算管理的主要目的、基本原则、核心内容、管理体制、组织机构、业务流程、预算编制方法等, 然后再按照《财务预算管理制度》的要求, 明确预算编制、预算考核、预算审批、预算调整、预算评价、预算执行等诸多环节的规范流程, 全面实现预算管理的制度化、规范化、程序化目标, 有效推动财务预算机制的有效运转。
(四) 重新整合组织机构与工作流程
财务预算管理具有系统性特点, 牵涉到企业一切经济活动, 将企业的组织系统和工作流程作为基础, 根据整个烟草企业的发展对组织系统和外部经济环境间的适应关系、企业内部所有子系统间的关系、组织系统和工作流程控制间的关系、业务流程所有环节的关系进行全面详细的分析, 以此得出适应于财务预算管理的操作平台, 同时充分发挥财务预算管理职能作用, 明确具体的财务目标。为了切实有效地实施财务预算管理, 烟草企业应重新整合组织机构与工作流程, 严格根据预算管理要求进行规范, 明确具体的责任中心、组织的职责权限、人员的职责权限。当前已有不少烟草企业运用ERP系统来构建作业平台。所以, 也可将其运用到财务预算管理中。
(五) 构建完善的预算定额标准体系
预算定额标准共存在以下几种表现形式, 即作业量、实物数量、工作比率、货币金额等。其中, 实物数量标准涵盖了总量 (如装卸量、运输量等) 及单位量, 货币金额标准涵盖总额标准 (如业务招待费总额等) 、单位金额 (如物资采购价格标准、万支卷烟物流费用等) 。烟草企业要积极构建包括费用开支、能源消耗、实物消耗、人力成本等在内的预算定额标准体系, 提高预算管理的效率;切实根据国家财政、金融、税收等各方面的政策与行业政策标准, 根据自身实况, 推动预算定额标准有效运行。
三、结论
综上所述, 实施财务预算管理是烟草企业内部管理的实际需求, 是产权制度变革的必然选择, 是烟草企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制, 是促进企业提高经济效益的有效途径。所以, 烟草企业应从明确战略目标与财务预算管理目标、构建完善的财务预算管理制度等方面入手强化财务预算管理工作。
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烟草企业战略转型 第4篇
一、坚持“两个利益至上”对构建和谐复烤企业的重要性和必要性
《烟草专卖法》规定：“为实行烟草专卖管理，有计划地组织烟草专卖品的生产和经营，提高烟草制品质量，维护消费者利益，保证国家财政收入，制定本法。”专卖制度下能否真正做到维护国家利益和消费者利益，事关烟草行业的社会形象，事关烟草专卖制度的巩固，事关烟草行业的生存发展。随着烟草行业各项改革的不断深化，烟草复烤企业的组织结构也发生了很大变化，经营战略不断调整，以人为本构建和谐企业成为烟草复烤企业发展中的重要课题。
党的十六届六中全会强调：新世纪新阶段，我们党要带领人民抓住机遇、应对挑战，把中国特色社会主义伟大事业推向前进，必须坚持以经济建设为中心，把构建社会主义和谐社会摆在更加突出的地位。构建和谐社会作为一项系统工程，需要随着经济、政治、文化的发展而不断推进，需要不同行业、不同部门的齐心协力和不断努力。面对构建和谐社会的新要求，烟草行业作为整个社会的一个有机组成部分，应该怎么办？为此，国家烟草专卖局提出，要坚持以人为本，广泛调动各方面的积极性，牢固树立国家利益至上、消费者利益至上的共同价值观，切实做到对消费者负责，为国家多作贡献，努力营造和谐的烟草发展环境，为构建和谐社会作出努力。
由于专卖体制的特殊性，烟草行业在市场经济不断发展完善的环境下，如何维护国家利益和消费者利益，必然引起社会更多的关注。当前，烟草行业改革发展进入关键时期。实践证明，越是改革发展的关键时期，越需要一个安定有序的和谐环境。烟草行业提出要牢固树立国家利益、消费者利益至上的共同价值观，切实维护国家利益、消费者利益，是关系到烟草行业改革发展全局的重大举措。烟草行业应当把这个共同价值观真正落到实处，在社会上树立起负责任的行业形象，营造一个和谐的烟草发展环境。
二、构建和谐烟草复烤企业应该处理好四对关系
构建社会主义和谐社会，将对社会发展产生深远影响。烟草行业要从深化内部改革、加强内部监督管理、加大科技兴烟的力度、坚持平稳发展基本方针、增强总体竞争力入手，不断提高烟草企业经济效益，多创税收，为建设和谐社会提供更多的物质支持，努力建立行业内部和谐的工作关系。就烟草复烤企业而言，企业生产经营的起点是烟农，连接点是职工、外来务工人员和烟厂（客户），终端是国家，我们要树立利益和谐的新观念，实现企业与用户、产品与市场、企业与环境的和谐。
牢固树立国家利益至上的观念，正确处理好烟草复烤企业与国家利益的关系。烟草企业的出资主体是国家，是国有独资企业，是国家财政收入的主要来源之一。因此，烟草行业最基本的职能就是：在现行国家法律法规的框架范围内，按照市场经济规律的要求，坚持和完善专卖专营的管理体制，按时足额缴纳国家税金，保证国家的财政收入；按照《公司法》的要求，建立现代企业制度，理顺产权关系，合理配置资源，降低综合成本，提高生产效率，确保企业合理的利润增长，实现国有资产保值增值。
牢固树立消费者利益至上的共同价值观，正确处理好烟草复烤企业与烟厂（客户）的关系，努力构建新型的工商关系。满足工业用户需求是烟草复烤企业的职责所在，维护卷烟工业用户的合法权益和原料需求是烟草行业稳步发展的根本要求。建立起相应的烟草行业利益均衡分配机制，是烟草行业建构和谐社会的重要环节。烟草行业实行工商分设的管理体制后，工商企业都面临烟草市场新的挑战，更应该联合起来，以品牌为基础、以市场为导向、以利益为纽带，建立互惠互利、和谐共进的合作关系，共同发展，实现双赢。在这方面，云南省烟草烟叶公司坚持以提高品质和等级合格率为中心，为名优品牌卷烟提供优质原料；坚持“服务、诚信、质量、管理”的理念，在复烤企业率先实施客户经理制度，不断改进和完善与客户经理制度相关的配套改革，取得了较为显著的效果。
建立企业内部利益均衡机制，正确处理好烟草复烤企业与职工、外来务工人员的关系。烟草复烤企业属于劳动密集型企业，外来务工人员多数来自农村偏远山区，走出农村进入城镇打工十分不易。作为一个有社会责任感的烟草企业，必须建立利益均衡机制，协调好企业内部各方面的关系，均衡提高并
保障企业、职工及外来务工人员的利益，调动各岗位员工的工作积极性、主动性和创造性，使企业形成充满活力、和谐融洽的有机整体。一是建立“四个机制”，即学习机制、决策机制、干部任用机制、监督机制，创建“四支队伍”，即企业经营管理队伍、科技人才队伍、政工干部队伍、高技能人才队伍，实现由身份管理向岗位管理转变，建立人员“进得来、留得住、出得去
”的动态管理机制，进一步提升干部职工综合素质，提高企业的核心竞争力。二是在收入分配上，加大二次分配力度。从今年开始，云南省烟草烟叶公司全面进行核岗定员，建立和实施绩效考核机制，整合归并、精简内部机构、压缩管理人员，在收入分配上进一步向高管理、高技术、高技能岗位及生产一线倾斜。三是引入竞争激励机制，推行劳务用工公司合作制，理顺劳动管理关系，规范用工行为，最大限度地简化用工的管理职能，稳定外来务工人员队伍，保障广大外来务工人员的合法权益。
正确处理好烟草复烤企业与烟农的关系，协调建立新型的农商关系。要改变一些地区过去主要靠行政手段安排烤烟种植的做法，通过适当调整烟叶价格，保证农民的合理收益，解决好种粮与种烟、种经济作物与种烟的比较利益问题，让农民自觉自愿种烟，实现烟叶生产经营的良性循环。借鉴和吸收国外的烟叶生产经验，通过专业化分工，实施专业化管理，建立社会化服务体系，为农民的烟叶生产提供优质服务。
三、构建和谐烟草复烤企业的实践与思考
树立和落实科学发展观。创建和谐烟草复烤企业，要树立科学发展观，用和谐理念统领企业发展，这是新时期对烟草复烤企业提出的新要求。在当前的市场经济大环境下，实行特殊专卖体制的烟草行业必然受到社会的广泛关注，市场环境也正在发生着深刻变化。对烟草复烤企业而言，随着工商分离、职能上的分开和利益上的独立，烟草工商之间关系由原来的行政关系向经济关系转变；卷烟是特殊消费品，吸烟与健康、吸烟与环境被广泛关注，烟草企业必须减少和降低吸烟带来的危害。从长远看，烟农、烟草商业、卷烟工业、卷烟零售户之间建立长期合作的战略伙伴关系，烟草行业与消费者之间建立诚信的关系，对烟草行业未来的生存与发展有着十分关键的作用。
强化安全生产。始终把安全生产摆上重要位置，作为复烤企业的根本任务和基本职责来抓，建立企业安全生产长效机制，牢固树立以人为本的科学发展观，强化责任主体意识和责任意识，依法履行安全生产的责任和义务，层层落实安全生产责任制，严格考核奖惩，把责任落到实处，确保企业安全生产，从而切实保障企业职工的生命安全和身体健康，保障国家财产的安全。
建设学习型企业。不断丰富学习型企业的实际内涵，在员工中强化终身学习的理念，营造团队式的学习环境，鼓励员工学习适应市场竞争、适应业务发展需要的专业知识，增强员工适应竞争环境、胜任不同岗位的能力，提高员工的思想道德素质和科学文化技术素质，为企业的改革发展、为员工投身全面建设小康社会提供精神动力、智力支持和思想保障。发挥烟草企业的资金优势，全面实施人才强企、科技兴烟战略，不断强化干部职工学习的意识，不断培养干部职工自觉学习的动力，改善干部职工的学习条件，全面提升企业的学习力、创造力和干部职工的整体素质，从而提高企业的核心竞争力。烟草企业不仅要出一流产品，满足市场和消费者的需求，更要出一流人才，使员工在发展企业、创造财富的同时，充分地施展才能，不断地成就自我，从而实现人生的理想和自身的价值。
加快人事分配及绩效考核制度创新。一是在用工制度上，既要承认历史，实施老人老办法；又要着眼未来，大胆创新，制定招用、考核、晋升、退出等人事干部制度，提高人力资源配置市场化水平，形成良性循环的用人机制和干部管理机制；同时，树立对国家、对社会负责的企业形象，不将自己企业的职工推向社会、推给国家，增加社会及国家的负担。大力推行竞聘上岗，对所有人员一视同仁，对那些素质较高、工作勤奋、成绩突出的要及时选拔到较高级别岗位。二是在分配制度上，严格执行国家及行业的有关规定，建立有效的激励约束机制，健全收入分配正常增长机制，把职工收入与效益增长和工作业绩挂钩，改变收入分配的随意性和分配中的不规范行为；加强对员工及企业管理者的绩效考核，建立新的薪酬制度。
烟草企业战略转型 第5篇
管控好烟草成本链是实现烟草物流链向价值链升华的基础。由物流成本构成的角度来看,物流过程所涉及的包装、仓储、分拣、配发、搬移、装卸、运输,以及这些环节间的管理协调活动都会产生成本,它们均属物流成本范畴。实现节时降耗的最有效手段是进行精准化管控,其主要内如下:
(1)控制物流的包装成本。从当前行业卷烟流通情况看,将来件烟包装的简化还有空间,可以探讨实行素面箱体、统一尺寸、通用设计、就近回收,减少回收整理工作量和长距离运输成本。要坚持抓好卷烟包装箱循环利用工作,进一步加强工商协同,提高工作标准,实现循环数量和效益的双提升。积极探索片烟包装箱循环利用工作,降低原料流通成本。
(2)控制物流的运输成本。当前,企业间的卷烟流通主要包括工业企业不同生产点之间的厂间调运、合作生产企业间的成品调运和工商企业间的成品运输。要有效控制这三个环节费用,工业企业物流中心就要发挥好统一调度、统一管控职能,通过设置实体或者虚拟中心库的模式,整合各生产点的仓储和运输资源,减少厂际间的不合理调运,实现工业企业成品卷烟的统一调运、统一发货。合作生产企业要学习借鉴云南、湖南等单位经验,本着互助共赢的原则,在仓储、运输等资源方面加强共享,整合优化网络节点布局,切实减少物流环节,提高运输效率,降低运输成本。
(3)控制物流的内部运行成本。目前商业企业物流费用构成中,人工成本占比61.46%。目前商业物流从业人员有5万多人,其中中转站人员1.65万,减人难度较大,在地市级公司范围内全面打破县级行政区划,整合中转站和对接点,最大限度减少配送环节、优化资源配置、科学合理用工、提高工作效率。在其它运行成本的控制方面,要以行业“精益十佳”创建与评选活动为契机,深入推进精益物流建设,强化精益管理,通过持续的流程优化、小改小革等精益改善活动,提升物流运行管理水平,降低物流运行成本。
2 通过资源整合,运作好烟草物流链
新常态下烟草物流链的运行要突出资源整合的创新驱动:一要盘活存量资产,展开对工商物流资源整合与优化的新尝试,提升行业物流资源配置的整体效率;二要使用好现有的物流先进设备和先进设施,通过高效、快捷物流硬件软件的运行,提升烟草行业物流系统的核心竞争力;三要引入互联网思维,积极探索互联网+烟草物流的新模式,通过信息资源整合提升行业物流整体运行水平。
2.1 运用好已有物流系统,实现烟草行业工商资源整合
按照国家局统一部署,首先,成立工商物流一体化建设领导小组和办事机构,从服务客户、降低物流成本出发,提高企业整体竞争力的高度来认识现代物流建设工作;其次,建立工商物流一体化协同平台,运用供应商管理库存的理论,通过对虚拟仓库、电子锁等技术手段的研究,实现库存、订单、补货等信息的共享;再次,实现工商物流对接平台,分别以“订单供货”和“订单生产”作为导向,遏制管理过程中出现的失误发生,使烟草工商企业实现全方位的对接;最后,建立工商企业统一的物流标准化体系。烟草企业以目标管理系统、资源与支持过程系统、产品实现过程管理系统、财务管理系统为依托,全面实现烟草工商企业各种流程作业的标准化。
2.2 使用好物流先进设备设施,实现烟草物流资源整合
现代烟草物流技术的实施,采用了大量先进物流设备,如RFID、自动分拣线、自动升降卸货平台、仓库温湿度控制设备、输送机等。目前,国内烟草行业已形成电话访销、网上订货、电子结算和具有先进物流技术(如AGV的应用)、先进运输工具及快捷物流系统的电子商务体系,从传统的产销模式过渡到电子商务模式,烟草行业运营过程发生了巨变。在物流方面也急需实现上述各类物流硬件、软件技术资源的整合,进一步提升烟草物流系统的核心竞争力,从而完成从传统工商企业向现代流通企业的转变。
2.3 充分利用“互联网+”,实现烟草行业信息资源整合
要开展“互联网+烟草物流”,实现物流智能化,还需在广度和深度上进一步推进。广度上,建设深度感知的智能物流体系,在行业物流各环节积极推广应用二维码、物联网感知技术,尤其要加快原料物流领域的信息化建设,实现烟草供应链上物流设施、设备、车辆、原辅料、成品等要素的动态跟踪和网络化管理;深度上,构建物流信息共享互通体系,以行业物流综合监管调度平台为依托,发挥各级物流综合管理系统信息集聚优势,打通供应链环节间、企业间物流信息壁垒,聚合供应链上各类物流信息资源,向企业开放,建立面向行业的物流信息服务调度平台。要依托行业平台,统筹优化物流资源配置,促进企业间仓储、运输等物流资源的充分共享与信息的互联互通,并利用大数据和云计算等先进技术深度挖掘数据背后的数据,为行业物流的科学管控和精准运行提供有力支撑。
3 借助业态转型,升华到烟草增值链
3.1 第三方物流发展模式探索
从整个供应链来看,烟草行业第三方物流业务模式就是针对整个烟草供应链,从上游的烟叶管理,工业企业的生产物流、仓储环节直到供应链的末端消费者之间的各个环节提供相关的全部物流服务,包括销售终端的信息收集。从战略高度提升全行业物流服务水平,降低物流成本,同时从供应链的角度打造烟草行业服务品牌,实现行业物流的核心竞争力,打造不可替代的烟草物流系统。
3.2 快速消费品物流配送业务拓展
之所以选择快速消费品作为行业物流业务拓展多元化发展的首选涉足领域,主要是由于快速消费品客户群的广度是其他行业难以比拟的,其分销管理在中国市场具有独特的重要性。同时,快消品的物流领域进入门槛低,其产品特性与卷烟非常相似,只要包装规范,非生鲜类需冷链物流的产品均可以作为烟草行业物流业务拓展的对象。
3.3 快递业务服务模式的探索
我国烟草物流的销售网络、配送网络覆盖全国省、地市、乡、镇、村;同时,从市内快递业务来看,烟草物流的配送线路在地市级行政区域内的覆盖率也是较高的。针对上门取货,上门送货的市内快递业务来看,从订单接收、处理订单、取货送至目标客户,烟草物流的平均送货响应时间应该不超过一天,从而实现“门到门”一天送达服务。所以在这种资源优势下,烟草物流发展快递业务的条件也是得天独厚的。
烟草行业物流发展到现在,已经初具规模和一定的竞争力,进入进一步优化提升阶段。下一步应该积极改革锐意进取,在政策允许的前提下,做大做强,打造行业物流的核心竞争力,努力实现不可替代性,适应未来各方面的挑战。烟草行业的持续健康发展也必须依赖烟草物流的升级优化。
参考文献
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