银行的核心系统建设

银行的核心系统建设（精选4篇）

银行的核心系统建设 第1篇

2009年，金融江湖变幻莫测，各家银行相继使出独门绝技，以抢占市场先机，金融信息化之变凸显银行科技部门对IT技术之重视。一时间，银行业核心业务系统建设风云再起：

工商银行催马扬鞭，第四代核心系统喷薄而出;

农业银行狠练内功，新一代核心系统势不可挡;

华夏银行踌躇满志，新核心系统保驾护航;

民生银行力求腾飞，换“心”行动雷厉风行

……

2009年，中国金融信息化建设伴随着金融业务的发展而不断创新，虚拟化、云计算等概念的升温更是极大地促进了金融信息化的变革，各类核心业务系统的上线，使人们感受到了金融科技部门为金融信息化建设的辛勤付出，同时也暗藏银行激烈的角力。

2009年，是中国金融行业承前启后、继往开来的一年，金融IT保驾护航的功能也更突出。这一年，银行业核心系统建设热火朝天。各家银行根据自身发展战略启动的新一代核心系统经历了怎样的建设历程，具有什么样的亮点?工行、农行、华夏、民生，用不同的方式讲述一段段核心系统建设的感人“故事”。

工商银行 同一幅蓝图同一个ICBC

项目名称：第四代核心应用系统

启动时间：2008年10月

建设方式：自主研发

系统亮点：实行全行客户统一管理，灵活的业务

支持和快速响应，适应国际化发展的需要，支持

向新业务领域拓展，全面实现管理信息大集中，

支持全面的风险管理系统

2008年10月，中国最大的商业银行———工商银行正式启动了其第四代应用系统的建设。这是工商银行在继2007年晋身全球市值最大银行、2008年上半年成为全球最盈利的银行之后，又将目光锁定在了全球金融科技领跑者这一桂冠之上。

超级大脑

工商银行自成立以来，始终以世界先进的金融科技应用为目标，不断创新发展，构建起了坚实的信息技术基础，其IT技术水平不仅在国内银行业中处于领先地位，而且在信息系统运行能力、应用产品创新等领域已经跃居国际先进水平。

遥想过去，工商银行成立之初可谓装备落后，以“步兵”为主———绝大部分的业务操作还是靠算盘当家，“特种武器”很少———仅有小型计算机7台，微机几十台。尽管起点低，但工商银行一直倡导和践行“科技兴行”战略，几代人接力，从营业网点电子化操作入手，从单兵作战的微机发展到了以中小型机为主的局域网———又通过大机延伸，形成了以各省各分行为单位的分中心———再上挂到北京、上海两大数据中心，并完成了整合。在本世纪初形成了覆盖所有分支机构的金融业务和管理领域的电子化网络。

目前，工商银行的“IT大脑”———大型数据中心非常发达，达到了国际先进水平，其信息系统的业务处理能力在国内同业中首屈一指。同时，多年来工商银行还坚持自主研发的原则，依靠自身力量先后推出了三代核心应用系统，建成了集中处理全行各项业务发展的基础平台，支撑着全行各项经营管理活动的开展，满足了工商银行数据集中后的业务发展与创新要求，奠定了信息科技在国内同业的领先地位。

信息系统的提升极大地增强了工商银行的服务供给能力。近年来，随着工商银行各项业务的快速发展，全行的业务处理量逐年攀升。在业务处理量迅速攀升的情况下，工商银行信息系统的整体可用率始终保持在99.99%的高水平，无论是系统处理能力还是信息系统的可用率，都达到了国际先进水平，充分显示了工商银行信息系统的高性能、高效率和高稳定性。

六大创新

随着全球范围内的信息技术革命和金融业发展日新月异，商业银行之间对信息技术制高点的争夺愈演愈烈，同时，客户的金融需求日益多元化和个性化，对银行提出了更高的要求。这就要求其必须持续提升核心竞争力，加快产品创新步伐，深入实施国际化和综合化的发展战略，进一步提升经营管理水平、客户服务水平和风险管理水平。这些目标的实现，都离不开信息科技的支持。正是在这种形势下，工商银行在2008年10月正式启动了第四代核心应用系统的建设工作。

在新一代核心应用系统规划中，工商银行遵循自身制定的企业发展战略和架构，以此为“蓝图”来构建新一代IT系统的架构，并按照“企业架构+项目驱动”的方式，结合业务需求，逐步推进目前的应用系统向新一代应用系统架构的转型建设。工商银行正在研发的第四代核心应用系统将从6个方面进行创新，使未来的应用系统具备更灵活、高效的创新能力，并提供更稳定、高效的系统服务。

1.通过建立统一的客户信息系统，将分散在各应用系统中的客户信息进行整合，实现全行客户信息的统一管理，为各业务应用系统提供集中、完整、统一的客户信息视图。在此基础上，工商银行将完善全行统一的客户营销和客户关系分析管理平台，以实现对不同类型客户的个性化服务。

2.提高信息系统的灵活性，提高系统模块化、构件化水平，实现对业务产品创新、流程再造的灵活支持和快速响应。通过实施产品功能和内部核算处理的剥离，通过建立独立的核心应用层，减少产品处理流程改造对核心核算应用层的影响，从而支持各种业务需求的快速实现。同时，通过建立产品管理与定制平台，实现全行产品的统一发布和管理，并逐步实施信贷业务、投资类、信用卡、电子银行等应用的产品化改造，支持产品的灵活组合和快速创新。

3.使第四代核心应用系统适应国际化发展的需要，建立和完善境外一体化的综合业务处理系统(FO-VA)，满足多语言、多时区、多币种、多监管的要求，并满足在全球范围内重组、并购对系统整合的需要，全面提升境外机构的业务处理能力和风险控制水平。

4.支持向新业务领域的拓展，例如工商银行将搭建以客户资产管理为核心和覆盖客户营销管理、投资组合分析、风险控制及增值服务的一体化的财富管理平台，为该行不同层级的财富客户提供专业化、差异化、高品质的金融服务。

5.全面实现管理信息大集中，推动实现从数据集中到信息和业务管理集中的转变，完善数据仓库基础平台建设，丰富统计分析等各类经营管理系统功能，构建风险管理、市场营销、绩效考核等业务应用的数据分析挖掘平台，为经营管理和决策提供更加快捷、准确、全面的支持。

6.支持建立全面的风险管理体系，建设和完善信用风险、市场风险、操作风险等管理系统。

有专家说，工商银行的第四代核心应用系统建成后，将攻克一个世界范围内的金融难题———商业银行的成千上万项产品可以同时在一个IT平台上运行。届时，工商银行将在世界商业银行中首先摆脱“一人千面”的困扰，在全国乃至全球的业务处理层面上都是“同一个ICBC”。

辉煌

第一代核心应用系统

诞生于20世纪80年代中期, 该系统以账户为中心, 支持传统柜台业务, 为信息化建设积累了经验, 奠定了业务和技术基础。这个相当于“水泥路”的业务处理平台应用后, 大大提高了工商银行当时为客户办理各项业务的速度和准确率。

第二代核心应用系统

1996年开始规划和建设, 并于2002年完成了全行推广。该系统是工商银行从专业银行向商业银行转变进程中具有划时代意义的改革产物, 实现了综合柜员、统一账务核算、资金汇划清算以及24小时的业务处理服务。这代系统相当于“高速公路”, 靠着它的支持, 工商银行将技术优势成功转化成了业务竞争优势。

第三代核心应用系统

又称NOVA (闪耀之星) , 该系统充分发挥了全行数据集中的优势, 集业务操作、经营管理、分析决策于一体。NOVA系统由7大功能版块、19个子系统、202个应用系统、近5万张数据库表和超过15万个程序组成, 覆盖了工商银行境内外的全部业务, 支撑着全行各项经营管理活动的开展, 满足了工商银行数据集中后的业务发展与创新要求, 成为其核心竞争力的重要组成部分。

农业银行为业务发展提速

项目名称：新一代核心银行系统

启动时间：2008年

建设方式：自主研发

系统亮点：以客户为中心，符合流程银行的要求，

适应现代公司治理的需要，具备应用架构、基础

架构、数据架构和IT治理架构等四大架构

近年来，农行在“科技立行”战略的指引下，信息化建设进程发展迅猛，科技支撑能力大幅提升，系统网络基础架构不断完善，科技开发及应用力度持续增强，信息安全保障能力逐年提高，为全行业务发展和经营管理提供了有力的技术支撑。

随着农业银行“3510”发展战略的确立与股份制改革工作的推进，农业银行整体业务架构逐渐清晰并成形。业务架构相对稳定下来后，设计一个比较完整的IT架构的时机也相应成熟。同时，整体IT架构设计过程中，也会潜移默化地推动业务架构的完善。IT架构与业务架构的紧密耦合，IT建设和银行整体发展规划的紧密结合，是新一代核心银行系统设计的基本理念。

基于上述原因，2008年，农行启动了新一代核心银行系统建设———计划用3到5年的时间，按照“以客户为中心，按流程银行设计，适应未来公司治理结构和全面风险管理需要”的要求，在保证系统持续运行和平稳过渡的前提下，对现有系统进行全面的升级改造和整合，协调推进应用架构、基础架构、数据架构和IT治理架构的完善和优化。

新一代核心银行系统建设主要有三大目标：实现以客户为中心;符合流程银行的要求;适应现代公司治理的需要。在建设过程中，最终实现以客户为中心、以产品为支撑，全面支持“前台前移、中台上收、后台集中”的流程银行再造，满足服务三农、业务经营转型和精细化管理的需要，推动农行经营战略目标的实现。新一代核心银行系统建设将最终重组IT系统，形成四大架构：应用架构、基础架构、数据架构和IT治理架构。

应用架构以全面逻辑集中为设计目标，引入前中后台的流程银行理念，采用了面向服务的分层设计思想;数据架构将为业务提供全面、一致、完整的高质量数据;基础架构将解决建设和部署信息技术基础性资源问题;而IT治理架构将建立一个科学有效的IT组织架构，理顺关系，防控风险，提高效率。

新一代核心银行系统建设是农行落实经营战略的重要举措，通过高度的逻辑集中，提升农行核心价值链的整合能力，促进“诚信立业，稳健行远”的核心价值创造;并以企业架构的方法论为基础，从企业战略出发，着眼于规划和统筹，兼顾当前急需解决的问题，力求跳出科技看科技，从全局的视角研究工作目标和建设思路。

目前农行新一代核心银行系统建设工程正在顺利开展，下阶段将从企业战略出发，规划和论证农行的业务架构和IT架构的蓝图，并制订科学、可行的实施路线，最终实现应用和数据的逻辑集中，做到应用领先、基础稳固、信息完备、治理科学。在新一代核心银行系统建设工程的推动下，农行将进一步深入贯彻“科技立行”这一战略，向新型“信息化”银行大步迈进。

背景

农行应用系统介绍

以ABIS为主的核心应用系统, 支持会计核算处理、客户基本信息集中管理以及基本的资产、负债及支付结算类的金融产品与服务, 统一了农行会计核算体制;

以AIPS、TULIP、投资平台、BIBS等应用技术平台为基础的各类前置应用系统, 为各类金融衍生产品、中间业务与地方特色业务的需要提供了有力支撑, 满足了金融产品因地制宜的需要;

以ACBS、网上银行、客服系统、电话银行、手机银行、消息平台等为代表的渠道应用系统, 全面支持着各类金融服务渠道;

以信贷管理为代表的内部管理信息系统，将信贷业务和管理的各个工作环节都纳入信息系统处理，实现了信贷业务零距离管理和信贷管理数据的共享，提高了信贷业务操作和管理的标准化程度，推进了信贷风险的全过程监测与管理。

华夏银行新核心引领新未来

项目名称：新核心系统

启动时间：2004年

建设方式：引进+本土改造

系统亮点：产品方面，缩短新产品推出周期，优化

产品和账户的管理;服务方面，实现了前后台分

离管理，减少了前台柜员的工作量，并实现7×24

小时的服务和T+0的交易清算;数据方面，便于

客户细分和差异化客户服务;管理方面，实现全

行一本账，支持总、分、支行多级管理模式

2009年7月17日，华夏银行新核心系统在华夏银行总行和天津分行上线，11月25日，华夏银行正式对外公布，新核心系统已成功上线并平稳运行4个多月。这也是国内股份制上市银行中首家引入国际先进核心银行系统并成功上线的银行。

“洋为中用”

在外界看来，华夏银行投入巨大的人力、物力打造的核心系统基础平台似乎有些“超前”，但华夏银行首席信息官恽铭庆认为，落实以客户为中心的服务理念并实现对商业银行的精细化管理要求，就必须着力推进流程再造和信息化基础建设，别无选择!商业银行的业务创新、运营管理和风险控制需求的实现，都离不开这个基础平台的支持;以客户为中心的设计理念及其“产品工厂”的运营流程和整体架构，既汲取了国际先进银行的通行做法，又符合国内监管要求，将使华夏银行在创新服务、运营和风险管理的基础建设方面又上了一个大台阶。

在银行的IT系统中，核心业务系统是负责处理和管理客户与产品的中枢系统。当银行与客户进行产品交易时，对于每一笔交易应从渠道、产品、价格、客户、风险、核算等多维度进行交易辨识，并留下相关交易信息和数据。核心业务系统基础平台承担银行运营的支撑，而核心业务系统则是基础平台的“心脏”，所以其功能对整个银行的运营有着至关重要的作用。

多年来，国内银行业由于缺少战略性统一规划，应用需求的不断增加，引进或自主开发了不少业务应用系统，但是容易形成一个个“信息孤岛”，不仅使银行的系统维护成本居高不下，更重要的是导致银行不能充分地开发利用自己所拥有的客户、产品、交易等信息资源，无法针对客户需求进行差异化个性化服务，不利于银行业务的进一步发展。

早在2002年，华夏银行就与国际专业咨询公司合作，拉开了业务流程和IT建设国际化改造工程的序幕。2004年华夏银行新一代核心系统建设启动之际，业界正处于一些国内银行引进核心系统失利的阴影之中，国际化的核心业务系统究竟能否适应中国银行业的土壤成为当时热议的话题。

国际化核心业务系统“以客户为中心”的服务理念，以“产品工厂”集约化流程设计的思想，以及产品与价格的参数化配置和多维度的精细化管理方式等特点，决定了实施国际化核心业务系统将从根本上改变国内银行习惯于仅仅围绕内部管理和会计核算为中心的经营管理模式。

华夏银行在坚持多年的引进和本土化改造过程中，全行上下对新核心系统基础平台的建设给予了积极的参与和支持，并在项目启动的同时根据业务发展需要，按轻重缓急分阶段进行业务流程再造。其内容涉及银行业务流程、管理体制和人力资源配置等一系列变革。由于华夏银行新一代核心系统基础平台建设与业务流程再造工作方向明确、总体设计科学、方案合理可行，被国内外业界专家称为“是与国际化银行接轨的一项开创性工作”。

以客户为中心

调查显示，华夏银行新核心系统投入使用之后，普通业务办理时间比之前节省了30%，极大地满足了客户需求，而且还可以为客户提供高可靠性的全天候金融服务。

华夏银行新一代核心业务系统采用以客户为中心的设计，通过唯一的客户信息文件将不同应用系统中属于同一客户的账户连接起来，并且在客户信息文件中定义不同客户之间的相互关系来形成客户完整的关系视图。“以客户为中心”的核心业务系统帮助银行获得更多客户层面上的信息，使得系统能根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，能识别分析提取出优质客户和客户需求所向，并对客户进行更加周到、有针对性的特色服务。作为正确制定业务策略的基础，使银行管理者能够实现更为精细的风险管理和差异化服务。

随着网上银行、ATM等自助服务设备的普及，银行需要具备向自己的客户提供全天候7×24服务的能力。但是受到技术手段的限制，现有的银行业务系统通常需要在每天特定的一段时间内执行批量操作处理，将当天发生的所有交易入账。在这段批量处理的时间段内，系统不能向客户提供服务。但是新一代核心业务系统上线后，能通过各种技术手段，例如多个数据库互为备份、多线程技术等，尽量缩短批量操作窗口，进而实现真正的全天候服务。

六大促进

华夏银行在启动再造核心业务系统之初，就确定了“不仅是技术层面的提升，更重要的是促进业务流程再造的系统工程”的目标定位。围绕新核心业务系统的基础平台建设和实施，探索建立“以客户为中心”的服务管理体系，以及灵活先进的产品定制管理机制和快速高效的业务处理流程，由此推动银行的良好业务发展步入快车道。

此外，新核心业务系统的参数化设计和灵活的架构能够提供强大的金融产品创新能力。更为重要的是，新核心业务系统将系统中和产品相关的参数进行了规范和组织，引入了“产品工厂”的理念。银行的业务人员可以通过直接使用“产品工厂”对相关参数进行设置，自己在系统中配置金融产品，大大缩短了产品开发周期，加快了金融创新的速度。

华夏银行副行长王耀庭总结道，此次新系统上线后，在6个方面促进了华夏银行的发展：一是完善银行内部控制机制和法人治理结构，实现资源共享，进一步降低管理成本;二是促进业务处理的标准化和规范化，缩短金融产品的创新周期;三是改革银行内部核算层次，加快银行资金的流动;四是集中、引进和保持优秀的技术资源，加强技术、业务和生产运营的统一、规范化管理，提高软件开发和系统运行的质量;五是实现电子化建设的规模效益，树立金融产品的品牌形象;六是实现全行经营数据的完整性、准确性和可访问性，奠定客户关系管理的数据基础。

新核心系统成功上线代表了华夏银行里程碑式的跨越，为华夏银行进一步加强一级法人管理体制、打造“以客户为中心”并加强风险管理的集中化运营平台奠定了基础，为华夏银行未来的业务发展和快速扩张带来了契机。

回顾

2004—2005年

对信贷、资金管理进行流程再造, 并引进和建设用于新流程的国际先进的数字化信贷管理系统和资金管理系统;同时启动新一代核心银行系统及其相关系统的选型前期准备工作, 以及总分行之间骨干通信网络建设和分支行网络改造等工程。

2005—2007年

启动核心银行系统的功能需求分析及建设工作, 并按照银行产品创新和精细化管理的要求, 进行金融产品标准化梳理及参数化设计;同时启动全行支付结算集中作业方式的流程设计和以客户关系管理为主要内容的营销体系流程设计;全面启动新一代核心银行系统及其近60个关联系统的客户化开发，并着手在北京建设同城灾备中心。

2007—2008年

将新流程、新系统在三家新建分行并行模拟运行，并且在天津分行进行充分上线演练准备。

2009年7月17日

在天津分行攻关上线一举成功。

民生银行二次腾飞的动力源

项目名称：新核心银行系统

启动时间：2007年

建设形式：引进+本土改造

系统亮点：以客户为中心的服务架构，构建全行业务信息共享的中心枢纽，实现全面参数化的灵活产品定义功能，实现扁平化的内部资金管理及业务处理，集中全行的账务信息，完成全行的金融服务渠道整合

你能想象到这样的场景吗?民生银行的任意一位客户到该行的任意一家支行网点办理业务，进门后一刷卡，支行的液晶显示屏上就会显示他到哪个窗口办理业务，而该窗口柜员的电脑上则会根据这位客户的金融资产状况自动生成相应的金融产品推荐。在办理了相应业务之后，该柜员就会把自动生成的产品推荐给客户，进行产品销售。并且无论客户办理多少种业务，一个签字就能解决所有问题，不再需要冗长的会计录入和种类繁多的填表签字。这听起来有些先进得不可思议，但是在民生银行新一代核心银行系统上线之后，支行的新型柜员系统就是这样为客户服务的。

目前，民生银行的新一代核心系统将正式上线。这是国内银行业第一个以流程银行为基础的核心系统，对于整个中国银行业的核心系统建设来说，意义重大。而开篇场景仅仅是新一代核心银行系统上线之后将会给民生银行带来的无数深层次变化之一。

显著性特点

民生银行的新核心银行业务系统一共包括162个业务模块，分为11个系统类别，包括客户接触、分销渠道、产品工厂、支付、总账、财务、风险管理、运营作业及安保系统等，覆盖了业务的各个层面。

新核心系统在规划之初，目标就已十分明确，即以服务客户为中心，有效、合理的产品管理和部署，全面展现和记录业务原貌，努力实现流程银行的支持体系。在新核心系统的架构蓝图中，从5个视角(资产、负债、交易、支付和增值)和7个维度(作业运营、客户管理、渠道运营、产品工厂、流程控制、财务管理和量化管理)诠释新一代核心银行系统的新意。

新核心系统具有以下几个特点：(1)它由SAP及其他信息技术供应商提供套装软件，并加以本地化，既可与国际上通用的金融规范接轨，又满足了在中国的特定经营需要;(2)该系统的架构以服务为导向，可以提高民生银行业务管理体系处理数据和相互交换数据的能力，从而满足该行的“以客户为中心”的理念的达成;(3)模块化软件组件可以进行个别升级，提升了系统的可扩充性和灵活性，以满足市场的特别需要;(4)该系统将民生银行产品和服务的基本要素标准化，从而有利于为客户提供量身定制的产品和服务。

革命性变化

民生银行的新核心银行系统全面上线后，它将“账户交易驱动”的传统会计核算系统转变为“以客户为中心”的核心银行系统。较之于老系统，核心银行系统再造将对民生银行产生更深远的影响：真正建立以客户为中心的业务服务架构，并提供相应的服务;构建全行业务信息共享的中心枢纽，实现全行经营数据的完整性、准确性和可访问性，进一步完善内控机制，提升管理水平;实现全面参数化的灵活产品定义功能，促进业务处理的标准化和规范化，缩短金融产品创新周期;实现扁平化的内部资金管理及业务处理，从而简化内部资金管理体制，降低资金的使用成本，提高资金的风险管理水平;集中全行的账务信息，全面反映银行的业务状况;完成全行的金融服务渠道整合，使客户在不同的服务渠道获得同样的服务体验，有利于提升该行金融产品的品牌形象。

随着IT技术发展日新月异，在我国银行信息化建设中，采用最先进的系统体系架构和最先进的技术，成为减少投资、实现“后发优势”最有效的措施。如何采用新一代核心业务系统成为银行科技部门必须认真对待的问题，那么国内银行业在换“心”的过程中，理念有何差别、管理有何变化、又有哪些发展的困惑呢?

银行业核心系统建设困局

概念之争

目前，国内各银行核心业务系统在市场化改革中普遍面临再一次升级换代，如何采用新一代核心业务系统，从而大大减少银行IT项目的投资，实现业务上的创新和整合，缩短与国外先进银行的管理差距，为在金融市场领域的全面竞争创造出有利条件，成为银行科技部门必须认真对待的问题，也是科技部门工作的重中之重。

近三四年来，国内银行业纷纷开始了升级、更换、重新开发核心业务系统的工程，有自主开发的，也有寻找伙伴联合开发的，或者干脆引进吸收国外成熟产品。总之，大家不约而同地挑战自我———换“心”。但对于被称为银行心脏的核心业务系统概念的理解，国内银行业有着不同的看法。

银行核心业务系统在不同时期的定义，代表了中国银行业在理解该定义时所发生的时代变革。在我国银行核心业务系统主要存在两种概念之争。

核心系统即综合业务系统，是对所有与银行客户发生金融服务、信息管理、风险控制的业务系统的业务集合的一种总称。其主要特征是通过银行交易系统实现会计核算和支付清算，在交易系统中加进了一些事中处理流程管理，包括信贷管理、风险管理、财务管理等，客户基本信息也放在系统之内，系统结构通常采用紧耦合的方式(如图1所示)。该系统所强调的已不是核心系统应以会计核算、交易或以客户为中心的问题，而是把银行经营活动作为一个整体，更注重各业务系统的相互协调。

但随着面向服务的架构(SOA)的兴起，银行核心系统开始了新一轮的“瘦身”运动，将原来核心系统承载的庞大功能逐步分离出来，在业务层面简化核心系统的功能，提高处理性能和效率，对核心系统与其他应用系统之间的业务流程进行重新设计，按照更加开放、灵活和松耦合的原则合理布局银行的各类应用系统。于是另一种核心系统建设理念逐渐引起国内银行业的注意。

“瘦核心”系统，它强调松耦合、模块化，指剥离了大部分事中、事后管理功能的交易处理系统，只是完成存款业务、贷款业务、支付业务、结算业务等银行基础产品和服务的财务等核心逻辑，是“以客户为中心”按产品进行管理的交易处理系统。

银行高级管理层对银行核心业务定义理解的不同，直接影响了该行IT系统的开发模式和建设，影响了银行核心业务系统的架构。但银行具体依照哪一种系统建设理念进行系统开发，则需要具体情况具体分析，切实考虑银行自身业务的发展状况等因素。

管理之变

核心业务系统的建设除了需要付出大量的人力、财力和物力外，单纯地追求技术、产品的创新而忽略管理创新，也会造成技术上的可能性难以转化为现实的生产力。因此，核心业务系统的建设运营，一定要做到技术创新和管理创新的双重配合。改变管理思路，使其紧跟技术创新的步伐，紧跟业务发展的节奏。

一是银行与客户之间由交易关系转变为服务关系。面对客户的服务请求，银行核心业务系统通过各业务系统的综合协调处理，积极响应，并提供优质服务以满足客户的需求。

二是银行必须满足面向服务对象的信息披露以及资本市场的报告要求。银行核心业务系统必须能够定期、准确地产生所需的内部和外部报告，从而使银行客户或社会公众相信银行能够可靠地管理金融资产。

三是银行风险控制不仅仅满足银行内部管理需要，还必须达到监管部门的监管要求。在经历亚洲金融危机后，各国政府金融监管部门和国际金融组织，加大了金融监管力度，提高了金融机构内部风险控制的标准及要求。随着全社会对金融风险意识认识的提高，银行核心业务系统的风险控制系统在原有银行内部风险控制的基础上，也要体现监管部门的监管要求。

发展之惑

身处风云变幻的金融江湖之中的国内银行，背后是难以越雷池一步的监管界限，前面是全方位、多元化的客户需求，身边是经验丰富、装备精良的外资银行。要想成功突围，唯有创新发展。国内银行在引进国外核心业务系统时并非一帆风顺，往往遭受发展的瓶颈。

1.体制创新动能不足

经营体制决定了银行创新的原动力。多年沉积下来的体制垢弊，往往使国内银行创新缺乏动力。从银行内部来看，国内银行在经营方略上，表现的仍然是重规模扩张，轻质量发展;重产品销售，轻产品研发;重价格大战，轻产品定价等。

国内银行体制创新动能不足，致使在信息化建设上缺乏持之以恒的态度，造成核心系统需求升级与后期开发滞后，很难为核心系统长期、持续、平稳运行提供保障。国内银行一般把引进核心业务系统看作是阶段性的任务，以为系统上线就可以万事大吉。殊不知，按照信息化建设的客观规律，系统的开发与完善是一个连续不断的过程。因此，若要切实发挥核心业务系统的总体作用，就需要银行建立一套机制，保证资金和人力持续不断地投入到系统需求升级和后续开发之中。

2.制度创新潜能不足

引进核心系统改变了交易行为及交易间关系，就必然要求银行内部管理制度做出相应调整。核心业务系统涉及面广，诸如此类的变化需要对银行现行制度进行全面的梳理和创新。同时，新旧系统转换过程中总会或多或少地产生某些制度真空，如果这种制度真空不能迅速地填补，也会潜伏隐患或产生损失。从国内银行引进核心业务系统的情况来看，银行虽然认识到制度创新的重要性，在推动制度创新过程中却表现出能力不足：对系统了解有限，很难从管理层面进行制度创新的统筹规划;由于缺乏组织保障，在核心系统相关制度建设方面很难进行经验积累和培训转移;核心业务系统的风险控管功能得不到应有的重视和及时开发，风险制度缺损。

3.流程创新效能不足

整体引进国外核心业务系统时，国内银行在业务流程变化方面表现为动作迟缓，效能不足。

(1)业务前台的审批流程没有得到充分的简化。审批流程是最具中国特色的部分，也是系统改动工作量较大的部分。审批流程本地化基本按国内银行现行流程设计，但由手工审批转向电子审批过程中，原有手工审批的繁琐弊端更加突出。

(2)业务前后台界限没有及时更新。系统内在的前后台界限虽然清楚，但银行内部的调整远比系统难得多。

(3)后台的业务重点没有及时调整。按照核心系统的内在关系，本着有利于风险防范的原则，后台业务应该按交易驱动、非交易驱动、支付清算以及账务核对4条线进行流程梳理。但国内银行由于体制所限，系统上线后台的调整工作进展缓慢。

(4)银行内部没有独立的产品流程管理部门。操作处理过程的标准化和强有力的操作控制过程是国际主流银行的最佳实践经验，也是影响国内银行成功运营国际核心业务系统的主要因素。核心业务系统的运用，暴露出我国银行业务操作缺乏标准化、规范化管理的问题。由于产品不标准，业务不规范，再加上部门间的协调效率，复杂业务、特殊业务进入系统操作后就成为流程运转中的“瓶颈”约束。

“民生银行的‘调整提升'能否成功, ‘改革’能否成功, ‘二次腾飞’能否成功, ‘可持续发展’能否实现, 关键在于核心银行系统的更新换代。民生银行的核心银行系统升级换代做不成, 调整提升、事业部改革、二次腾飞、可持续发展都将是空谈。”

银行的核心系统建设 第2篇

中国加入世贸组织后, 随着外资银行的不断进入, 我国银行业也加快了与国际接轨的速度, 如何提高国内银行的核心竞争力使其能在激烈的市场竞争中立于不败之地成为一项迫切任务。作为银行产业中最根本的核心竞争力的品牌竞争力的建设, 伴随着品牌经济时代的到来, 亦被提升到战略的高度。从实质上看, 品牌战略是核心竞争力提升的外在表现, 核心竞争力的提升是品牌经营的目的与归宿。一个完整的品牌战略体系包括五个方面的内容:品牌营销理念、品牌定位、品牌规划、品牌维护、品牌文化。这五个方面同时也是商业银行实施品牌战略的切入点。其中, 品牌营销理念着眼于动力问题, 即如何调动员工推荐品牌的积极性;品牌定位着眼于目标问题, 即产品卖给谁、为谁服务;品牌规划着眼于管理问题, 即银行内部如何分工、联动;品牌维护着眼于稳定问题, 即日常的沟通和危机处理;品牌文化着眼于持续问题, 即提升品牌的文化含量和底蕴。商业银行需要不断进行各个环节的改进与创新, 优化内部的价值链, 从而促进核心竞争力的形成。

二、商业银行品牌战略的内涵

“金融品牌”是指金融企业在长期的金融产品开发、管理、销售过程中, 逐渐形成的被市场广泛熟悉、乐于接受和一致认同的某金融产品或金融企业。金融品牌有两方面的内涵:金融产品品牌和金融企业品牌。商业银行品牌战略是企业为提高自身产品的竞争力而进行的, 围绕企业及其产品的品牌而展开的一系列活动, 是企业整体发展战略的重要内容, 其核心是培养品牌的忠诚度, 建立忠诚消费者群。品牌战略的内容包括:通过细分市场, 确定目标市场, 进行品牌定位, 建立企业和产品的品牌形象, 形成品牌联想, 开展品牌推广, 塑造品牌知名度;提高品牌满意度, 培养品牌忠诚;对品牌进行维护, 防止品牌受损;品牌创新。

三、商业银行品牌战略的现实意义

品牌竞争力是银行最根本的核心竞争力, 建立品牌战略的现实意义及最终目标就是要提高银行的核心竞争力。商业银行的核心竞争力, 根据国际通用解释意即银行具备的一种或几种使其在为顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手, 并能支持银行保持竞争优势的能力, 是银行组织体系中的积累性学识, 是银行资金经营和服务产品的有机结合, 是形成银行可持续竞争优势的基础和源泉。

品牌战略对促进核心竞争力的提高主要表现在三个方面:

首先, 品牌能形成产品和服务的差异化。科技的进步和信息流动的便利使原本支撑金融产品和服务的区别的差距在缩小, 金融产品的同质化使消费者无所适从, 科技含量的提高使消费者对质量和特性难以识别。品牌不仅代表着金融产品的质量、特性、功能、服务和技术, 还蕴含着特定的文化和情感因素, 既为消费者提供有关产品的综合信息, 又传递着鲜明的个性特点, 并指向明确的目标客户, 使消费者容易从众多产品中识别出来并对它形成评价, 不同的评价又反过来影响消费者的选择。

其次, 品牌能占领目标市场并扩大市场份额。金融产品的产品和服务的差异化, 一方面吸引新的消费者购买;另一方面保证原有消费者更多、更频繁地购买该产品, 引导消费者形成品牌偏好。一旦消费者形成了对某品牌的忠诚, 不仅意味着更多消费, 也意味着该金融产品形成一定的垄断, 从而进一步扩大市场份额。

最后, 品牌能扩大利润空间。利润空间来源于金融产品售价与较低的品牌塑造成本之间的差额。金融品牌是与商业银行管理、产品设计、营销、服务和文化等一系列活动相伴而生的, 品牌本身并不需要过多的额外投入。企业树立了品牌战略目标就可通过整合各项已有资源, 获得双倍的效果。品牌溢价不仅指更高的产品价格, 还包括较高的市场占有率、更低的营销费用以及更强的抗风险能力。

四、商业银行品牌战略势在必行

目前, 国内各银行间同业竞争之所以激烈, 主要源于其在客户、产品、区域等方面定位异常雷同。低水平的同质化竞争, 不仅侵蚀商业银行的赢利水平, 也恶化了银行业的竞争环境。首先, 各商业银行均高度重视零售银行业务的发展, 由于服务对象细分不够, 竞争策略大同小异, 导致零售业务领域同质化竞争加剧。其次, 各商业银行推出的产品功能、服务内容相差并不明显, 创新产品、服务趋同化严重, 形不成特色, 更形不成竞争优势。最后, 大多数商业银行无论其规模大小, 都实施跨区域经营, 而且各商业银行都将经营精力主要集中在经济发达区域尤其是中心城市。品牌战略对商业银行发展任重道远, 但其建设尚处于初期阶段, 在品牌理念、定位、管理、维护和文化上离真正的品牌战略标准存在差距。

(一) 品牌理念尚在发育

部分商业银行并未意识到品牌战略的重要性, 或虽从形式上接受了品牌理念, 但却错误地理解了其内容和实质, 觉得品牌就是广告、招牌、标志和图案设计, 忽视了品牌战略中最本质的部分, 即营造品牌资产、确立提升品牌价值行为方式的内容并付诸实践。这也是客户整日穿梭在银行卡、理财宝、外汇宝等银行产品的宣传和派送中, 却丝毫感受不到品牌感染力的原因所在。

(二) 品牌定位缺乏个性

细分的市场是品牌战略的逻辑内涵, 也是品牌战略最基本的特征。目前我国商业银行在品牌定位时最欠缺的就是个性。重“品”不重“牌”, 品牌定位缺乏自身独特的附加值。银行重视的是提供产品, 而不是孕育一个特色的品牌。命名上和产品内容上, 雷同痕迹比较严重, 品牌作用不明显。

(三) 品牌管理各自为政

突出表现为品牌战略在国内商业银行的上下级行间、部门间的执行缺乏整体性和一致性, 直接影响品牌战略的效果。品牌产品基本上由各业务部门分散营销, 缺乏整合;宣传、广告、推广活动往往被认为是行政管理部门的附属职能, 与业务运作隔离使得品牌营销难以与社会需求形成良性对接。

(四) 品牌维护有待加强

品牌建立是一个动态的概念, 需要时间的积累和历史的沉淀。我国商业银行大都还停留在推出品牌产品的阶段, 缺乏对产品的维护和更新, 难以形成强势品牌。突出表现在两个方面:一是服务规范比较刚性, 缺乏情感渗透。商业银行作为服务行业, 服务更体现差别, 也是增强其品牌竞争力的关键。二是迄今为止市场上金融产品还是“理财宝”、“外汇宝”等基础产品系列, 具有冲击力的新产品较少。根基不稳的品牌战略缺乏创新产品的支持, 更显脆弱。

(五) 品牌文化含量不足

尽管我国商业银行品牌意识有所增强, 但文化含量不足。究其原因, 一方面是本身企业文化积淀单薄;另一方面缺少对客户真情的关怀。所有的品牌文化都应是建立在永远把客户摆在第一位的基础之上的。只有始终以满足客户的需求、让客户满意作为发自内心的要求才能孕育服务的文化, 才能真正建立起有生命力的银行品牌。

五、商业银行品牌战略的构建

打造银行品牌是一个系统工程, 为提高商业银行核心竞争力, 品牌战略的构建亟待进行。首先, 品牌强调的是非物质资产的东西, 品牌资产是无形化的, 而且很多东西是软性的和隐性的。对于银行来说, 最大的误区是认为自己是金融技术的专家、金融技术的专业机构, 因而从自身角度出发去设计品牌产品。如果想让品牌得到消费者接受, 就只有强调用户的标准才是银行的标准。前提是让用户明白且能接受。只有金融产品得到人们的理解和青睐, 才能真正实施品牌战略。因此, 银行要解决的第一个问题是:每推出一款新的金融产品都必须让客户感觉到通俗易懂, 非常友好。因为金融技术的持续发展不能代表银行能获得更多的消费者, 产品品牌的友好度才能代表这家银行是在为客户进行真诚服务。所以银行的品牌营销策略必须是能够及时推出能让客户感到容易理解、容易接受和愿意交往的各项服务产品。对此可从人口素质、社会背景区分出四类消费群体:一是客户对新东西持有开放的态度。二是客户多多少少愿意听亲近的人介绍服务, 他希望得到其他人的支持。三是等前两种人都用了服务后, 才考虑使用银行的这类服务。四是只有一些很简单的金融财务需求。上述四个层次中客户的社会影响力具有较大的差异, 较高层次的人影响较低层次的人。银行针对不同的群体, 操作模式应不一样。另外, 商业银行不同品牌的产品对社会各群体客户的影响力是不同的, 银行必须清楚各个产品品牌在整个消费链条中的层次, 真正做到定位准确。

其次, 创建金融品牌是一个“整合”的概念, 对于目前的竞争环境而言, 国内商业银行的品牌是一个整体概念。企业文化、运营、推广、服务、产品创新等方方面面都是为一个目的而努力。这都是在为创建品牌“加分”, 并最终建立并巩固品牌。通过整合本身资源来稳步实施金融品牌战略, 主要有三方面的内容:

(一) “客户为本”是商业银行推进和执行品牌战略的指导原则

创建金融品牌, 要坚持以“客户为本”, 用持续的、全面的创新来提升品牌的生命力, 激发品牌活力。在品牌的建设过程中, 银行应该尽可能地站在消费者的立场思考问题, 了解他们的需要, 从消费者的角度开发产品, 提供差异化服务, 明确品牌定位, 设计品牌形象, 打造品牌内涵。同时市场在变化、客户的需求也在变化, 要使品牌具有强大的生命力, 必须不断改善和改进品牌, 关键就在于银行要有持续的金融创新能力。每个成功的品牌总是会向消费者提供持续不断的创新和改进的益处, 并用这种方法将自己与竞争对手和追随者区分开来。

(二) 品牌战略模式的选择是商业银行品牌战略的先决条件

商业银行的品牌战略模式一般可分为综合品牌战略和产品品牌战略。综合品牌战略的优势在于它可以整合银行的整体优势和历史资源, 用一个形象去替代所有形象, 减少推广成本。但综合品牌战略也有缺陷, 比如容易忽视市场的差异性使银行风险集中, 不利于银行多元化拓展, 对于同质化程度很高的银行业来说综合品牌战略并不合适。一般只有综合实力很强, 各方面都具有优势的商业银行采用综合品牌战略。产品品牌战略则是根据各目标市场的不同利益分别使用不同品牌。对商业银行来说针对不同的业务就比较适宜采用多品牌策略。由于不同的品牌针对不同的目标市场、社会消费能力, 所以运用产品品牌战略能较好地定位不同利益的细分市场, 强调各品牌的特点, 吸引不同的消费者群体, 从而占有较多的细分市场, 提高产品的市场份额。同时品牌的经营具有相对的独立性, 即使一个品牌失败, 对其他的品牌和银行整体也不会产生特别重大的影响, 但在实施这个策略时各个品牌的推广需要大量的资金投入, 它分割了企业的历史资源和整体优势, 加大了成本。商业银行在实施产品品牌战略时要处理好几个品牌之间的关系就必须更加注意做好不同品牌之间的定位, 才能形成差异化的优势。

(三) 品牌价值、品牌识别和品牌关系是推进和执行品牌战略的切入点

从实践看, 创建金融品牌应从品牌价值、品牌识别和品牌关系三个方面入手:

1. 提升品牌价值。

质量是品牌的生命, 创建金融品牌要有卓越的品质作保证。在品牌创建过程中, 要结合商业银行的特点, 从运行质量、服务质量和金融产品的投资质量三个方面开展品牌质量建设。首先, 把商业银行的运行质量和运营安全作为创建品牌的先决条件。其次, 把服务质量作为品牌的灵魂和精髓, 坚持以市场为导向、以客户为中心, 始终把客户的需求摆在各项工作的首位, 敏锐把握市场变化, 及时捕捉客户消费心理, 积极营造服务文化, 不断改进服务方式, 提供差异化服务, 提高服务效率。最后, 将金融产品的投资质量作为品牌质量建设的落脚点, 帮助客户实现金融资产的保值增值。

2. 完善品牌识别。

一个具有鲜明性格和较高价值的金融品牌, 还需要通过完善品牌识别, 扩大自身的影响力。商业银行品牌不仅仅是一个视觉识别的体现, 而且还有服务以及客户对品牌的使用经验等。当然, 从国内外较为成熟的商业银行品牌来看, 完善品牌识别的关键在于建立统一、规范、具有鲜明个性的形象识别系统, 同时又必须注重品牌之间的统一性、连贯性和继承性。以某银行金融业务品牌“点金理财”为例, “点金理财, 智慧创造价值”, 从品牌名称、标识到品牌内涵的诠释都秉承了该行以客户为中心、“因您而变”的服务理念, 而在品牌形象标识的设计上又与原有个人金融业务的几大品牌同出一源、一脉相承, 保持了较好的连续性和一致性。

3. 维护品牌关系。

企业的品牌得到客户的认同后, 需要良好的品牌关系来维护忠诚客户。对于商业银行来说, 维护品牌关系非常难, 因为商业银行的服务具有很强的同质性, 客户对于品牌的忠诚度较低, 更需要商业银行通过大众媒体、互联网、公关路演、客户中心和银行内部宣传渠道, 迅速传递各种品牌信息, 加深目标客户对品牌的认知, 提高客户品牌忠诚度。目前外资银行十分注重品牌与客户关系的建立, 从对一线员工的教育和培训开始, 正向传递品牌的价值和内涵, 并利用客户数据库随时掌握客户的信息和需求, 帮助员工提高服务品牌质量。鉴于商业银行服务的特殊性, 对员工进行品牌核心价值观的内部营销和有效培训, 在金融品牌的建设中显得尤为重要。

参考文献

[1]凯文·莱恩·凯勒.战略品牌管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

[2]黄江松.品牌战略[M].北京:中国金融出版社, 2004.

[3]朱立.品牌文化战略研究[M].北京:经济科学出版社, 2006.

[4]沈琪.金融企业的品牌经营和核心竞争力[J].浙江金融, 2005, (5) .

线程池技术在银行核心系统中的应用 第3篇

银行核心业务系统是一个综合处理银行各项柜面业务的应用系统。它涵盖了银行本外币储蓄、信用卡、对公存贷款业务,银行汇票及联行业务,国际结算和外汇买卖,代收代付业务,各类客户自助银行业务的账务处理。核心业务系统是银行构建经营管理和金融服务体系的基础应用平台。在银行核心业务系统所要处理的业务中,有相当大一部分需要进行大数据量的处理。比较典型的如批量结息,动辄千万条数据,并且需要在短时间内处理完毕,以防止产生系统瓶颈和影响其它业务模块。采用多线程技术,首先创建线程池,将大量的需要进行业务处理的账户分组,每组账户调用一个空闲的线程来进行并行处理,充分利用服务器的并行能力,有效地提高大数据量处理业务的运行速度,提高整个系统的性能。

2. 开发相关技术

2.1 java的多线程技术

线程是进程中可以乱序执行的代码流程。当多个线程同时运行的时候,这样的执行模式成为并发执行。使用多线程技术的目的是为了最大限度地利用CPU资源。

在java中,线程是一个对象,它可以存储数据,发送消息。线程类必须实现一个run方法,在线程取得CPU的访问权以后,就可以执行run方法中的指令。线程在休眠、阻塞和超时的情况下会失去对CPU的访问。

2.2 线程池

线程池就是进程在运行的过程中创建一定数量的线程,并放入到一个“池子”中,当有需要线程的请求到达时,并不创建一个线程为其服务,而是从“池子”中选择一个空闲的线程为请求服务,服务完毕后,线程进入空闲状态。如果客户同时请求的数目比线程池设置的最大线程数大,可以将请求进行排队。

利用线程池后,创建线程和销毁线程的开销几乎可以忽略不计,加快了服务器的响应时间,同时防止了当数据量太大时,服务器应用程序可能崩溃的现象。

2.3 ofbiz框架

2.3.1 ofbiz简介

OFBIZ是由Sourceforge维护的一个最著名的开源项目之一,提供创建基于最新J2EE/XML规范和技术标准,构建大型企业级、跨平台、跨数据库、跨应用服务器的多层、分布式电子商务类Web应用系统的框架。

OFBIZ的Web应用框架以MVC模式搭建而成,整体采用了很多被大多数企业级应用系统公认的位于业务逻辑层和集成层的设计模式。

OFBIZ框架最主要的特色是实体引擎和服务引擎,除此之外,还实现了工作流引擎、规则引擎和消息引擎。

2.3.2 ofbiz的实体引擎

OFBIZ实体引擎提供了一组工具和设计模式来对现实世界中特定的实体(数据对象)进行建模和管理。在本系统的上下文环境中,一个实体就是一个由多个数据域和该实体与其它实体之间的关系所组成的一个数据对象。这个定义来自于关系型数据库对实体关系模型概念的标准定义。

实体引擎的目标是简化企业级应用中对实体数据的大量操作,包括定义、维护、通用操作(增、删、改、查实体和实体之间的关系)的开发工作。

使用实体引擎所提供的APIs,编写处理实体持久性(增、删、改、查)的代码,可以不同的方式来配置,以便于实现针对实体持久性操作(增、删、改、查)有变化时,可以不改变代码本身。

3. 批量结息业务分析及设计

3.1 批量结息业务功能及处理逻辑

批量结息业务的功能是:检索在当前日期时,银行数据库中所有可结息的资金账户,并对搜索出的每个资金账户进行单个账户结息的业务处理。

在银行日常的业务处理中,单个资金账户就可能涉及千万条的数据量,并且在银行的数据库中一次可结息的资金账户数量是以百万计的。而批量结息是经常被使用的核心功能,低性能可能导致批量结息业务成为整个系统的瓶颈,因此批量结息业务的性能至关重要。

3.2 单个账户结息功能及其流程设计

单个账户结息是批量结息功能的主要过程,涉及对多个数据库表的多次数据库操作,并且业务流程复杂。其程序流程图如下。

3.3 批量结息流程设计

由于批量结息对性能的要求,和单个结息的可并发性,对批量结息功能设计采用单个账户结息多线程并发执行。为了性能优化和方便管理,避免并发冲突,设计了线程池管理多线程的执行。

采用线程池的批量结息处理逻辑设计为:搜索可结息的所有账户,将所有账户按照一定数量分组。启动线程池,每组分配一个线程,依次执行单个账户的结息。

其流程图如图2所示。

4. 线程池功能和批量结息多线程并发执行的实现

4.1 线程池功能的实现

根据系统的需要,采用了java多线程技术线程设计实现线程池。线程池主要包括线程池管理器、工作线程、任务接口几个主要部分。

ThreadPool类实现了对线程池的所有管理功能,并对核心系统的业务处理提供了调用接口。其核心功能主要有:启动线程池start()方法,关闭线程池shutdown()方法,设置最大工作线程setMaxThread()方法,增加新的工作线程add Thread()方法,以及执行业务处理任务的runIt()方法。

ThreadWithAttribute类实现的是在线程池管理类中控制启动的工作线程,继承了java中的线程类Thread。在ThreadPool类中通过setMaxThread()设置最大线程数,控制线程的数量。start()中启动一定数量新的线程,并控制其并发数量不能超过设置的最大线程数。

ThreadPoolRunnable接口是是线程池任务接口的实现。需要并发执行的业务处理逻辑,如批量结息业务处理功能首先要实现这个接口。启动线程池后,在ThreadPool的线程池对象中把实现了ThreadPoolRunnable接口的批量结息功能作为参数传入runIt(ThreadPoolRunnable)方法执行,以使用线程池中的线程并发执行批量结息。

4.2 批量结息多线程并发执行的实现

根据真实环境中批量结息的数据量以及执行程序的服务器性能,设置最大线程并发数为60。

在批量结息系统实现中,查找到所有需要结息的账户信息后,首先启动线程池,代码如下:

ThreadPool tp=new ThreadPool();

tp.setMaxThreads(60);

tp.start();

根据批量结息的数据量和性能需要,将所有查到的账户信息,设置每500个账户为一组,使用每一组组账户数据初始化一个实现了任务接口ThreadPoolRunnable的批量结息执行类AccrualWorkThread的对象。并调用线程池的run It(),将单组500个账户作为线程池的一个新任务并发执行。主要的代码如下:

ctxParam.put("finAccountList",finAccountList);

ctxParam.put("transDate",transDate);

ctxParam.put("countSettle","1");

ctxParam.put("finAccountTypeIdMap",finAccount TypeIdMap);

AccrualWorkerThread accrualWorker=new AccrualWorkerThread(dctx,ctxParam);

tp.runIt(accrualWorker);

4.3利用ofbiz实体引擎优化多线程并发性能

由于银行核心业务系统是基于ofbiz框架设计实现的,并且用线程池并发执行批量结息业务。在并发执行过程中会出现多个线程对同一个数据库表同时进行增删修改、频繁地锁表和等待等情况,从而会降低并发的效率。利用ofbiz实体引擎提供的数据库操作API可以减少线程间数据库的并发操作,从而提高批量结息并发执行的性能。

设计实现的方法是,在单个账户结息业务功能所有需要进行数据库增删和修改的地方,利用GenericDelegator类的make Value()方法,将所有的数据库操作封装成数据库操作类GenericValue的形式,并按顺序装入List中。所有结息相关处理结束后,在程序的最后,按照List中的顺序依次进行数据库的操作。这样,就减少了多线程并发处理间的数据库并发操作,大大提高了批量结息业务功能的性能。

5. 结束语

对部署在服务器上的批量结息功能进行性能测试,测试数据量为30万个账户。未采用线程池及相关性能优化前的系统中,30万个账户批量结息时间为3个小时45分钟左右;采用本文设计的线程池并进行相关性能优化后,相同的30万账户批量结息所用时间为20分钟。

本文设计实现的利用线程池并发执行批量结息业务功能,大大提升了批量结息这种银行核心系统大数据量处理业务的执行速度,并且运行稳定,完全符合业务部门提出的需求。

参考文献

[1]李晓勤.多进程在银行联机事务批量处理中的应用[J].中国金融电脑,2006,12.

[2]武嘉捷.Web服务器端线程池模型的设计[J].山西农业大学学报(自然科学版),2008,28(4).

[3]王加阳,王静.基于多线程技术的银行中间业务系统[J].计算机应用,2002,22(10).

银行的核心系统建设 第4篇

面对国内金融服务模式不断创新, 金融服务质量的不断提升, 企业集团财务公司日常运营中也面临着众多挑战。如何快速、有效地应对金融市场变化, 如何提升客户服务质量, 如何保证客户资金安全, 如何有效规避风险, 如何规范业务的管理与控制等等一系列问题都摆在眼前。核心银行系统 (Core Banking System, CBS) 作为财务公司日常业务运营的基础平台, 是以客户为中心, 进行账务处理、满足综合柜员制、并提供24小时金融服务的综合性信息系统, 是支撑企业集团实现资金集中管控, 跨区域提供客户便捷网上金额服务的关键。

2 制约因素

据有关数据调查发现, 目前国内企业集团财务公司在用的核心银行系统往往在以下几个方面容易形成瓶颈, 不同程度制约着企业发展。

2.1 系统扩展性较差, 难以快速适应业务发展需要

相比不断发展、快速变化的金融市场来说, 有效抢占市场先机往往能使企业立于不败地位。也许您会突然发现, 当需要推出一项新的金融产品时, 更多的困难不是来自业务服务渠道, 而是来自核心银行系统大量的程序需要修改和编码, 这往往费时数月, 然而这种需求变更总是在不断进行, 周而复始。

2.2 系统逻辑架构设计复杂, 海量业务处理效率低

众所周知, 财务公司的核心业务主要由资金结算和财务核算两部分组成。而资金结算又可细分为存款、贷款两类业务;财务核算则可细分为客户账、公司账、总账、明细账等管理。一旦核心银行系统逻辑业务层处理即包含结算业务, 又包含账务核算, 两类业务混杂在一起, 必然会导致系统稳定性差, 海量数据处理能力不足的问题。

2.3 信息化系统风险逐年增大, 系统自身安全性有待提升

核心银行系统作为财务公司乃至整个金融行业负责资金结算的重要信息化系统, 必然对系统安全等级要求较高。多数核心银行系统安全设计只能做到少量关键数据的加密存储, 其余安全设计需要通过网络安全技术及数字认证技术配合保障。随着信息化系统风险逐年增大, 一旦外界非法用户突破了网络安全防御, 系统安全便无法保障。因此基于系统自身安全设计也成为财务公司建设核心银行系统时不得不考虑的重要问题。

通过分析发现, 上述问题几乎都与系统架构设计存在着紧密的关系, 架构设计不合理将会严重影响系统的扩展能力和运行效率。因此, 本文以系统架构为研究对象, 针对当前系统架构存在的问题提出解决思路。

3 解决当前系统架构存在问题的思路

首先是如何提升核心银行系统业务的扩展性和适应经营业务变化的能力?笔者认为解决好这个问题具体可以从以下两个方面入手。

3.1 保证系统核心功能运行的稳定性

只有学会区分核心银行系统中核心功能和外围功能, 才能做好对系统的核心功能瘦身, 确保外围业务功能的变化不会影响到核心业务功能。所谓核心功能是基于一个基本理念, 金融市场及产品是多变的, 而财务公司核心业务是相对稳定的。参考国外财务公司核心银行系统的设计理念, 其系统核心功能的部分应集中在资金结算业务、存款与贷款业务和会计核算业务3个方面。其余功能应该属于外围业务功能, 与核心部分的功能耦合度相对较低。这样定位的原因在于, 核心系统作为最基本和最重要的交易系统, 需要保持稳定与高效。我们经常发现国外的核心银行系统在运行几十年以后, 其核心部分运行情况依然稳定。财务公司规划核心银行系统功能时必须合理区分核心功能和外围功能, 并在系统架构优化设计环节中加以充分考虑。

3.2 提升系统功能的扩展能力

在良好地划分核心银行系统的核心功能和外围功能后, 我们开始思考如何提升系统功能扩展能力。笔者认为应该在核心银行系统体系结构设计中引入“管理框架平台”的概念。力求将所有的信息管理应用进行高度统一的模型抽象设计, 提取信息管理应用的共性成分, 通过配置方式来调整不同信息管理应用的差异。抽取各类业务结构性操作和策略性控制的共同点并建立规则处理模型。将原来固定在程序中的业务规则提取出来, 作为系统的知识规则存放到系统知识库中, 将处理与该业务规则相关的应用逻辑独立成一个组件, 放置到系统架构的组件库中, 用流程建模工具将这些规则和商业组件进行装配设计, 同时用流程引擎加以解释执行。

3.3 解决系统逻辑架构设计复杂, 海量业务处理效率低的问题

通过上文中对财务公司的经营范围分析可知, 财务公司的业务应用可以被归纳为核心应用和外围应用两大部分, 但基本所有业务的处理逻辑和数据运算都是围绕着核心业务进行的, 比如后台的账务处理。由于业务逻辑层位于数据访问层与表示层中间, 起到了信息处理与交互承上启下的作用, 因此该层是整个系统中最具价值的部分。为了能够有效提升系统运行效率, 我们在系统业务逻辑层设计中引入了“业务逻辑支撑平台”, 该平台将核心的账务处理逻辑定位为后台处理逻辑, 将核心的业务处理定位为前台处理逻辑。后台账务处理逻辑是整个系统的数据计算中心, 存放着客户资料数据、总账会计数据、公用信息数据, 负责客户信息管理和会计核算管理;前台业务处理逻辑是对客户提供的各种不同金融产品的服务手段。成功地划分了系统的前台与后台处理业务后, 将前台业务处理模块基于Java平台开发, 一方面实现前台业务流程的变化不会影响到后台账务的处理, 同时保证了系统整体的跨平台能力;后台业务处理模块基于C平台开发, 以提高结息、入账业务的计算效率和系统运行稳定性。

3.4 提升核心银行系统自身的安全性

为了解决该问题, 我们可以在系统业务逻辑层中引入“业务逻辑支撑平台”, 从而有效地区分系统前台与后台的业务。通过调用业务逻辑支撑平台SOCKET端口, 实现前台业务与后台账务通过报文指令传递信息, 即使系统受到攻击, 攻击者也无法获知驱动业务结算处理的交易指令格式和报文接口协议, 因此可以通过技术手段提升系统自身的安全性。考虑到在核心银行系统的实施过程中, 交易报文的处理往往占用项目大量的开发时间, 如果交易报文时常发生变化, 将直接影响到前台业务处理和后台账务处理功能的代码调整。因此在设计报文指令时, 同样需要引入配置化管理思想, 不但可以减少交易报文处理的技术门槛, 还能在系统配置界面下动态地给予调整, 完成交易报文的配置化组装与管理。目前, 技术上比较流行的几大类报文格式分别是:Bitmap报文格式、Structure报文格式、分隔符报文格式、Xml报文格式。

4 结语

本文开篇引出了影响财务公司核心银行系统灵活性、稳定性和安全性的几类关键性问题, 并对每类问题展开了深入的思考, 力求寻找最佳的问题解决途径。通过系统分层设计和集成框架等技术的应用, 分别从系统架构整体、展现层、逻辑层和持久层等多个方面完成了优化设计与实现。通过制定科学、完整的测试计划, 对系统业务功能和性能进行了测试, 测试结果完全符合预期目标。科学、健全的核心银行系统将为企业集团实现资金集中管控, 全面满足集团战略转型和升级的多元化金融服务带来重大意义。

参考文献

[1]赵晓斌.浅谈银行核心银行系统[J].现代商业银行, 2004 (9) :1-2.

[2]陈天河.Struts_Hibernate_Spring集成开发宝典[M].北京:电子工业出版社, 2007.