财务预算制度范文

财务预算制度范文（精选12篇）

财务预算制度 第1篇

一、医院财务预算管理存在的问题

伴随新医院财务制度的颁布实施, 当前医院财务预算管理工作实现了全面更新, 然而仍旧包含一些不足问题。具体体现为没有有效重视全面预算管理, 无法做好制度建设, 预算编制工作包含一定的随意性, 财务预算指标的分解落实欠缺科学合理性。为此, 针对新医院财务管理制度内容做好有效应对, 制定财务预算管理科学策略尤为重要。

二、医院应落实全面预算管理, 加强制度建设

做好全面预算管理可令医院各类内部资源有效整合, 新医院财务制度更加利于预算工作针对医院之中各类财务与非财务资源, 做好进一步考核管理以及划分, 完善协调组织管理。新医院财务制度明确应做到全员积极参加, 并全方位落实, 实现全过程管控。通过全面预算管理可有效协调并逐步整合, 进而强化部门、员工间的交流沟通, 各个管理层与具体的执行单位、运行、反馈也将更加流畅。医院实施全面预算管理工作具体的内容应涵盖收入管理、成本预算、资本运行管控、财务、采购管理预算、门诊住院量的分析预算。同时应参照医院现实状况, 就全国医院具体的工作思路实施科学的编制, 将工作具体落实至核算科室。医院全面预算管理应针对具体的设备投入、现实应用、有关状况做好科学的分析测算, 进而真正提升应用设施效益与具体的投资回报。

新医院财务制度通过医疗、教学以及科研等多方位的预算管控, 符合会计核算需要, 更能真实映射出医院在科教收支方面的需求, 令数据更加真实全面。新医院财务制度规定医院各类收支均应进行预算管理。针对医院基础工作、实践分析、编制核查、报告调节以及考核管理等工作具体原则、操作方式与流程进行了细化规定, 并规范了主管单位、财政机构以及医院多方主体的工作职责。为此实践工作中应把握关键要点, 即编制预算阶段中应具体细致到收支单位与执行项目。对于追加预算获批准后应有效调节年初预算以及前期预算执行状况的研究报告。再者财务科在各个月份均应对具体的执行预算状况展开分析, 并在每个季度上报有关部门具体的执行预算状况。

三、责任到人, 完善预算编制

新医院财务制度规定进行预算编制阶段中应全面遵循国家标准, 并应对前阶段执行预算状况做好全面研究, 还应考量年度医院事业发展规划与预算收入的变化因素。支出预算还要求预算支出不但涵盖基本支出预算, 同时还囊括项目支出有关预算, 因此编制预算应更加全面细致。财务机构、主管单位针对医院上报预算应进一步严格审核, 完善预算审批, 进而令医院预算工作更加科学、可靠、整体全面、可信真实。实践工作中医院应把握责任到人的工作原则, 履行批复预算, 进行层级分解, 清晰岗位职责。这样一来对于执行预算阶段中定期对比执行状况及预算分析, 探究偏差之处, 制定可行性策略极为有利。

新医院财务制度明确, 医院还可对预算进行调节, 但是需要依据相关规定实施。财务机构核准财政补贴等经费预算与他类项目预算, 在执行阶段中通常不应进行调节。因此实践工作中医院应把握这一原则。同时, 应遵循新医院财务制度有关收支核准、超支不补充、结余应用等预算管理方式, 进一步优化收支核算管控, 完善成本核算, 进一步充实资产负债有关信息, 做好资产管控以及财务风险预警防范。

四、强化预算执行结果研究考核

新医院财务制度明确应进一步做好预算编制的执行状况、管理控制考核评估, 创建良好的内部管控系统, 进而有效的规避财务风险, 激发员工工作积极性, 提升创造力以及工作归属感与责任感。针对预算执行的具体结果展开考核, 首先应把握好编制的适度性, 履行弹性预算管理, 令其呈现出良好的柔性。在明确原则目标系统框架的基础上, 还应考量医院具体的环境条件与发展变化, 依据现实状况有效调节预算, 保证执行工作的精准性。

预算管理为考核工作的核心, 可交叉应用绝对数以及相对数, 映射出预算工作的刚性以及柔性, 进而规避各类风险影响, 提升预算编制的整体适用性。

做好预算管理评估考核需要创立相适应的管理控制系统, 预防由于标准要求不统一而形成财务问题。医院应有效的参照现实状况, 依据新医院财务制度要求, 创立契合自身医院现实特征的预算管理工作规则, 做到各类事项均有据可循、有法可依。同时医院之中的各个部门应依据本职工作特征、发展状况进一步创立具体的预算管理工作办法, 对自身医疗经营管理活动进行必要的指导, 进而构成一整套系统化、多层次、全方位的预算管理工作制度系统。

医院财务预算管理工作取得的结果、成本管控目标的履行状况以及业务工作绩效等应成为其内部业务管理全面考核的具体内容。应同医院绩效工作全面挂钩, 形成对医院管理决策层展开全面考核、有效奖惩管理的必要依据。

医院财务预算为一类持续较长且任务艰巨的工作, 应努力为自身提供可判断分析年度业绩的良好框架体系, 做好内部的管理调节。令自身整体发展目标同具体的科室工作目标相契合, 进而做到权责利的有效统一。应进一步为医院可靠持久运行、规避财务风险提供完善的保障, 进而真正提升综合效益水平。

五、结语

总之, 随着新医院财务制度的颁布实施, 为进一步适应激烈的行业竞争, 医院只有持续的强化财务分析、完善内部管控, 加强制度建设, 做好全面预算管理, 完善预算编制与考核研究, 将各类经济活动全面囊括到可行性预算管理策略之中。实现事前科学分析预测、事中全面管控、事后科学分析, 方能真正激发预算管理核心作用, 实现可持续的全面发展。

参考文献

财务预算制度 第2篇

第一条：为进一步规范公司费用开支，更好地掌握开支情况，并结合公司的具体情况，特制定本规定。第二条:将公司开支归纳为二大类：

第一大类：大宗款项，包括：1、2、3、4、5、6、7、8、材料费用：指原材料、辅助材料、包装材料、燃料等； 固定资产：指机器设备、运输设备、办公设备等； 备品备件：指工具、工装机物料及相关维修改造； 交际用品：指礼品、香烟、水果等；

办公用品：指办公用低值易耗品、纸、计算器、笔等； 基建费用：指房屋及建筑物的建造、改造、维修等； 营业外支出：指罚款、赔偿、捐赠等；

宣传费用：指组织活动、广告、电视宣传，印刷等； 第二大类：零星开支，包括：

1、个人费用：指个人发生的差旅费用、电信费、公关费、补贴等；

2、3、借支：指临时借支；

其他：指除以上二类外的零星开支等。

第三条：付款程序1、2、各部门每周五上午下班前报下周用款计划给财务部； 用款计划需经所属部门经理审核签字；

3、4、财务部会同各部门经理编制付款计划报总经理批准； 出纳根据预算计划支付款项。

第四条：本制度未尽事宜，可以补充或修正。第五条：本制度的最终决定、修改和废除权归董事长。第六条：本制度自发布日起开始执行。

备用金管理制度

1.目的：为了加强部门备用金的管理，提高资金利用效率，有效控制资金占用，特制定本制度

2.使用范围：备用金是单位内部各部门工作人员用作零星开支、业务采购、差旅费等以现金方式借用的款项。

3.实行备用金制度有利于各部门工作人员积极灵活地开展业务，从而提高工作效率，但必须做到专款专用，不得挪用和贪污，一经发现严肃处理。

4.本制度规定了备用金借用和报账手续及备用金的管理要求。5.部门备用金限额为人民币叁仟元整。5.备用金借款和报销手续

工作人员需临时借用备用金时，先到财务部索取“借款单”，财务人员根据实际需要向借款人发放“借款单”，一式三联，借款人按规定的格式内容填写借款日期、借款部门、借款人、借款用途和借款金额等事项，经部门经理签字同意，再由财务经理签字批准后，方可到财务部办理借款手续。财务人员审核签字后的“借款单”各项内容是否正确和完整，经审核无误后才能办理付款手续。

借款人员完成业务后应在三日内到财务部索取“报销单”，填写好“报销单”的各项规定内容，在办理完审批手续后，再将“报销

单”返回财务部，财务人员根据财务制度规定认真审核，审核无误后，办理报销手续。

借款人办理报销手续时，财务人员应查阅“备用金”台账，查明报销人员原借款金额，对报销的超支款项应及时付现退还本人，对报销后低于备用金金额款项的，应让其退回余额以结清原借款单所借账款。

备用金管理如离职或工作岗位变动应及时办理备用金清算手续，否则不预办理相关手续。6.备用金的管理

因业务原因长期借用备用金的人员可由财务部根据实际情况核定，拨出一笔固定数额的现金并规定使用范围；使用部门必须设立专人经管定额备用金，备用金经管人员必须妥善保存支付备用金的收据、发票以及各种报销凭证，并设备用金登记簿，记录各种零星支出。

财务部办事处应当按照借款日期、借款部门、借款人、用途、金额、注销日期建立备用金台账，按月及时清理。

借用备用金的人员应及时冲账，对无故拖延者，财务部发出最后一次催办通知后还不办理者，财务部将从下月起直接从借款人工资中抵扣，不再另行通知。

财务预算制度 第3篇

关键词 预算部门 财务管理 内控制度

集团公司的母公司是公司的出资者，当其将资本投入到子公司后，便形成了子公司的资产，每一个子公司都成为了独立生产经营的单位。而在子公司生产和经营的过程中，资本的减少将会造成出资者获得效益的降低，同时也会对资产原来的使用用途产生一定的改变，使得出资者设定的投资领域和投资额发生变化，这种变化必然会使得出资者预期的风险和效益产生变化，进而对投资者的权益产生影响。因此，对于集团公司的预算控制管理是十分必要和重要的。

一、预算部门财务管理内控制度存在的问题

（1）集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。

（2）内控机制和机构不健全。企业没有一套有针对性的内部控制制度，有些企业用一般财经规章制度代替内控制度，对业务流程控制过于简单，对一些问题处理凭经验、靠惯例，机制根本不健全。有的部门领导由于内部控制意识淡薄。对内部控制机构作用和重要性认识模糊，致使财务管理内部控制机构不健全，人员配备不合理、不完善。

（3）人员分工不到位，人员素质跟不上。由于人员紧张、编制不到位等因素限制，企业的内控岗位往往安排不尽合理，许多企业存在一人多岗、不相容岗位兼职现象。记账人员、保管人员、经济业务决策人员及经办人员没有很好的分离制约，存在出纳兼复核、采购兼保管等现象，管理漏洞不少。再者，人员素质不高，不能满足实施和完善单位内部控制制度的要求，其业务素质有待进一步提高。

（4）预算控制力度不够。随着部门预算改革的推进，预算编制比较细化，为加强预算控制提供了依据，但缺乏力度。目前整体来讲，预算编制还比较粗糙，部门预算的编制一般仍根据当年财政状况、上年收支实绩、预算单位自身的特点和业务进行核定，大部分都还没有细化到具体项目，预算支出达不到逐笔进行核定的要求。再则，预算的计划性、科学性不强，部门负责人认为财政拨入本部门的钱就由自己支配，淡化专款专用的意识，资金使用缺乏预见性，削弱了预算的约束控制力。

二、预算部门完善财务管理内控制度的具体措施

（1）实行目标-目标成本预算管理模式

“目标利润一目标成本”预算管理模式集团公司的规模有大有小，对规模较小或成立初期的集团公司可以实行“目标利润一目标成本”预算管理模式。在这一管理模式中，集团公司应本着“统一起跑线”的原则，按类别统一核定各类企业的资产回报率和收入、费用等指标，确定各经营部门及二级单位的目标利润。目标利润——目标成本管理模式在一定程度上会推动集团公司效益的提高，但这还是一种比较粗放的预算管理方式，在具体实施过程中，各企业注重的主要是总体的利润指标，而资金的使用效率、资产质量等方面还没有受到足够的重视。

（2）加强内部控制自我评价、内部审计

内控规范体系要求企业对内部控制进行自我评价，并经内部审计机构审计，明确企业董事会和管理层的责任，保证内部控制的有效性。内部控制体系的过程中， 财政和审计部门应当发挥十分重要的作用，建立规范的内审制度，定期对债权债务清理核实，尤其对跨年度的应收款加大催收力度，及时回收陈欠款项和个人借款，避免和减少资产流失，坏账损失须经严格程序审批核定，完善资产处置，避免资产流失。

（3）加强部门预算控制

在部门预算编制环节，要在实施综合财政预算的基础上，努力做到零基预算和细化预算。一方面应在支付环节强化预算执行，防止随意调整追加预算以及超预算、扩大预算范围等行为的发生；另一方面建议建立合理、规范的预算调节机制，赋予主管单位和财政部门一定的预算高速权力，使预算单位在实际情况发生变化时，可以快捷、简便、高效地调整预算。三是在财务预算时限上，强调预算管理的时效性。

（4）提升内控人员的素质

内控制度的制订和贯彻落实都离不开人，尤其需要有较高素质有责任心的专业人员。内控人员应该具备较强的管理能力，熟知财政法律法规和内部规章制度，还要有相关的财务知识。那么，预算部门就必须要不断强化对内控人员的业务培训，重视多种形式的知识和能力教育，及时更新内控人员的观念，尽可能让其具有很强的管理能力，从而建立起一支业务过硬、严以律已、思想业务素质好的内控人员队伍。

结束语：可以说，内控制度体系建设覆盖了企业经营管理的方方面面，包含各个业务层级和各项业务环节，业务全、流程多、制度杂，基于公司整体内控制度体系和流程的构建，应首先确定内控缺陷，分析缺陷的性质和产生的原因，落实整改措施，及时处理和完善，以推进企业预算部门各项内部控制制度的建设性发展。总之，对于当下企业等有关组织机构来说，建立健全的预算部门的财务内控制度，是提高企业财务管理水平、提升市场竞争力的最有效方法。

参考文献：

[1]赵晶.浅谈完善预算部门财务管理的内控制度.中国市场.2012（5）.

[2]易凡炀.完善预算部门财务管理内控制度的思考.云南行政学院学报.2011.13（3）.

[3]张湘凌.关于完善预算部门财务管理内控制度的思考.财经界.2012（4）.

独立学院财务预算制度完善问题分析 第4篇

1. 预算管理内容

预算管理工作主要包括预算编制、执行、控制、分析和考评几个阶段, 贯穿于整个财务管理工作的全过程。每个阶段都是密不可分, 彼此制约的, 缺少其中任何一个阶段, 预算都会失去其意义。

预算编制包涵收入和支出两方面, 且独立学院的收入比较单一, 主要来自学生的学费收入, 其他收入只占很少一部分, 对收入预算的编制要贯彻积极稳妥的原则;支出预算编制应以预计收入为基础, 坚持统筹兼顾、先急后缓、保证重点、先一般后专项的原则。预算编制既要尊重现实实事求是, 又要有大局意识放眼未来, 有效结合学院的年度计划与学院长远发展规划, 保证独立学院更好更快的发展。

2. 预算管理重要性

预算将决策和执行有效联系起来, 坚持科学理财的原则, 加强对预算的有效管理, 使独立学院的社会经济效益迅速提高, 这是顺应社会发展的必然趋势。预算管理作为财务管理的核心, 其资金利用率的低下, 使得预算管理机制难以深入贯彻落实, 缺乏科学理财的主动性、积极性, 不能适应学院快速发展的财务管理需要。预算管理的中心环节是加强对学院未来活动安排的具体策划规划, 加强对各种学院资源的合理分配和有效控制, 有利于计划的有效实施, 进一步推动学院的发展。

二、独立学院预算管理工作存在的问题

独立学院的预算管理工作由于办学资金来源不稳定、编制时间方法不合理、固定资产使用状况不佳、缺乏必要的考核评价制度等因素导致了在实际工作中不受重视, 问题重重。

1. 对预算编制的重要性普遍存在思想认识不足

由于独立学院实行自收自支的办学模式, 且得不到财政和上级拨款的支持, 并且上级教育主管部门布置每年的预算编制工作, 这就使有的领导认为上报预算只是为了完成上级部门布置的工作, 又得不到拨款支持, 因此对预算的编制不加以重视, 他们草率简单地向职能部门布置工作, 有的甚至只让财务部门完成编制上报工作。编制预算被管理职能部门认为是财务部门的工作, 而忽略了财务管理工作的关联性。申报程序的杂乱, 各职能部门的错位越位, 最终导致管理制度的缺失, 预算编制成了空中楼阁。

2. 预算编制时间安排不合理, 编制方法指导不科学

教育主管部门要求编制预算时间与会计自然年度相比显然是滞后的, 要求在每年的四月份完成。新年度的支出依然照常发生, 且大半年已经过去, 再去编制预算可能性不大。编制预算人员一般都是兼职的财务人员, 他们没有充足的时间去基层调研, 所以在编制过程中往往形成只增不减的“增量预算”这是预算的时效性。预算编制需要科学合理准确的调查论证做支撑, 需要做到按部门工作内容工作量大小及性质进行专门调研分析, 否则盲目编制预算将毫无意义。

三、独立学院预算管理体系的完善

1. 提高认识, 做好预算编制宣传工作

为真正发挥预算管理机制的有效功能, 需要学院领导的大力支持与高度重视, 更需要各个部门相互协调共同参与。预算管理不仅是财务部门的一项工作, 它关系到整个学院对各项资源的有效利用, 是整合学院资源、优化资源的一项系统性工程。财务部门要做好科学编制预算的宣传工作, 各职能部门在编制各自的预算前, 要了解学院远景规划和近期工作重点, 确定学院资金使用方向, 实事求是地结合各部门具体工作编制合理的年度预算。

2. 应科学制定预算编制时间, 细化预算项目

预算编制时间应在每年第三季度 (即7月份) 开始着手准备下一年度的预算编制工作, 预算编制工作于每年年底完成, 年底与财务报表一同报出, 使之与会计自然年度保持一致。这样各职能部门编制预算时就不会单纯只依靠上一年度的发生额, 而是针对事情本身做出合理的预算, 这样各职能部门既有充足时间考虑本部门一年的工作计划, 又可使职能部门年初就清楚自己部门一年的预算数额, 最大限度地发挥编制预算的指导性作用。

预算主要目的是控制成本, 其中最重要的是加强办学成本控制, 将有限资金充分利用。零基数预算和滚动预算相结合是支出预算编制最常用的方法, 零基数预算原则是一切从实际出发不受现有项目限制, 审议各项费用和开支的内容是否符合标准, 编制预算需要建立在综合平衡的基础上。滚动预算能够对近期预算做出及时调整, 使预算和实际更加有机的结合。管理人员能够准确把握学校近期的规划和远期的整体布局。编制时要将定期与定量指标, 财务指标和非财务指标有机结合, 尽可能使预算科学化、透明化, 尽可能地细化预算管理收支项目。

总之, 运用预算管理手段, 可以使资金分配科学合理化, 资金的使用更加充分高效, 使独立学院的财务资源得到最大限度地使用, 从而达到学院办学效益整体最优化。

参考文献

[1]张丽, 郭金美, 陈良凤.独立学院财务管理中的问题及其改进办法.湖南农业大学学报 (社会科学版) , 2006 (10)

[2]赵观石, 欧阳琰.独立学院“半独立”性问题探讨.理工高教研究, 2006 (12)

财务预算管理制度 第5篇

1.目的

依据北方汇银控股集团财务预算管理规定，加强资源配置，控制经营成本，提高经营管理绩效，全面实现集团总体经营和管理目标。2.范围

适用于中投国开投资（北京）有限公司预算管理过程。3.职责

3.1 财务部组织建立预算管理体系，编制预算，根据实际情况调整预算的编制；强化预算基础工作，确保预算贯彻公司整体经营战略；

3.2 财务部负责子公司资金预算申请的审核，日常资金使用状况；

3.3 公司负责子公司对应业务资金预算申请的审核，日常资金使用状况的监管；

3.4 财务部负责本公司的财务核算工作，按照财务标准使用资金，对公司财务状况和资金使用情况负责；

3.5 财务部各业务部门的资金使用情况进行监督、审核； 3.6 公司各业务部门按财务标准使用资金并按规定途径提交资金需求；

3.7 总经理负责对预算的最终审批。4.定义

财务预算：财务预算包括资金使用预算和经营预算，通过对资金预算的审批，控制公司费用开支，以达到对经营预算的控制。5.程序

5.1 资金预算的程序：

预算编制，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。根据公司制定发展战略和对预算期经济形势的初步预测，提出下一公司预算目标，并确定预算编制的政策，下达至业务部门。各预算业务部门按照公司下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的预算，经过财务部审核的方案，上报股东大会。

5.1.1 业务部门根据实际情况，自行编制本部门《费用预算表》、《销售预算表》及《利润预算表》上报财务部；

5.1.2 财务部组织有关部门对《费用预算表》、《销售预算表》及《利润预算表》进行审核，经综合平衡后将《费用预算表》、《销售预算表》及《利润预算表》交集团财务管理中心财务总监审核； 5.1.45.1.5 经各管理中心总监审核同意的《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》交总裁，总裁通过或驳回修改《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》、；

5.1.6 经总裁批准后的《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》下达到财务管理中心，财务管理中心负责将批准后的《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》同时发给各财务管理中心区域经理和公司财务部；

5.1.7 财务部根据经总裁批准的《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》进行预算的执行；

5.1.8 会计主管负责审核资金的使用是否按照《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》的规定，并按照实际情况按月上报《月度实际资金使用与预算对比表》；

5.1.9 财务管理中心对各公司的资金实际使用情况进行监控，并每月将资金使用情况上报总裁；

5.1.10 若在预算执行过程中，经营环境发生重大变化，应当根据实际情况由集团各个管理中心讨论修订各公司的预算。5.2 预算汇报和预算分析 5.2.1 财务预算汇报

财务预算汇报是指各公司会计就实际情况与预算情况向集团公司提供的财务数据，包括主要经营指标的实际数据和预算数据，存在的数据差异，从数据上寻找差异产生的原因，为进一步的财务分析提供数据基础。

5.2.2 财务预算分析

财务预算分析是指财务管理中心就财务数据进行审核、汇总、分析后从财务角度提出的相关意见。5.3 预算监督

财务管理中心审计部应对日常经营信息和财务信息以及预算的执行情况进行跟踪监督，分析预算与实际收支情况的差距，监督、控制各部门的预算使用，就经营、财务等各方面提出意见和建议。各公司财务人员有义务就发生的违反公司预算的事项上报财务管理中心，并积极采取有效措施避免公司的损失。6.附则

本制度由集团财务管理中心负责解释、修订、补充，自下发之日起实施，原有制度即行废止。7.相关记录

财务预算制度 第6篇

摘 要 国库集中支付制度自2001年试点起已实施近10年，特别是自2007年以来，中央加快推进改革的力度不断加强，中央财政资金实施改革的范围迅速扩大。本文通过分析实施国库集中支付制度后，中央级预算单位所面临的财务环境方面的一些变化，对进一步加强和改进中央级预算单位财务管理工作进行了设想。

关键词 国库集中支付 加强 预算 财务管理

2001年，由国务院确定部分有代表性的部门率先进行改革试点起，国库集中支付管理制度已在中央各部门及直属机构实施近10年，特别是2007年以来，财政部和各中央部门认真贯彻落实科学发展观，加速推进国库集中支付制度改革，已实施改革的预算单位级次、数量和预算资金范围进一步扩大，所有中央部门及绝大多数基层预算单位实施了改革，中央级一般预算资金全部实行国库集中支付。预计在不久的将来，公共财政体系将全部纳入国库集中支付的范围。本文通过分析实施国库集中支付管理制度后，中央级预算单位（以下简称预算单位）所面临的财务环境方面的一些变化，对未来进一步加强和改进预算单位财务管理工作進行了设想。

一、实施国库集中支付制度后财务环境的变化

（一）预算下达方面的变化

实施国库集中支付制度前，预算批复是按照行政序列自上而下逐级下达的模式来完成的。上级预算单位下达预算前都要召开会议，在前期预算编报的基础上，对上级批复的预算资金进行重新分配，通常大家都形象地称这样的会议为“分钱会”。旧体制下的这种做法，实际上造成了预算的编制和下达之间相互脱节，有时下达的预算资金与当初编报的预算数还存在相当大的差异，预算编制工作中的随意性较大、财务人员对预算编制工作积极性不高等问题越来越突出。实施国库集中支付制度后，财政部分配给每个独立的预算单位（至最基层预算单位）一个预算代码，上级预算单位不得代替下级预算单位编报预算，而是要层层汇总至财政部，经过人大审议通过后，由财政部逐级转复至最基层预算单位，各级预算单位无特殊原因，均不得再调整预算。这就使上级预算单位无法进行二次分配或在下级预算单位间任意调剂预算资金，相应地，对基层预算单位预算数据的编报质量也提出了更高的要求。

（二）银行账户管理方面的变化

实施国库集中支付制度前，预算单位可按资金来源渠道的不同，分别开设多个银行账户。实施国库集中支付制度后，预算单位的银行账户纳入国库单一账户体系，财政部为预算单位开设零余额银行账户，而且不论有多少不同的经费来源渠道，均只能开设这一个银行账户，代理银行已成为财政部预算执行监督环节的重要一环。不同来源渠道的经费额度以预算科目编码进行区分，均在此单一银行账户中收付。原实有资金银行账户只能用于改革前单位自有资金、往来账务资金的收付，直至余额为零后撤销。

（三）经费拨付方面的变化

实施国库集中支付制度前，上级预算单位根据预算批复总额，按时间进度将资金按隶属关系逐级拨付到预算单位银行账户，在这种预算管理体制下，多年来使银行账户上沉淀了大量的自有资金。国库集中支付制度实施后，经费拨付以下达指标额度代替了实际资金的划拨，预算单位需在批复的预算额度内，按要求时限报送下一期间的用款计划，由上级单位汇总至财政部，经审核后，由财政部根据预算单位代码直接将额度下达到最基层预算单位代理银行，并与银行联网，实时监控预算单位的预算执行情况。

（四）会计核算方面的变化

实施国库集中支付制度后，原“银行存款”科目用于核算原存于银行的实有资金，新设“零余额账户用款额度”核算改革后的经费额度收付。自零余额银行账户办理的每一笔支付业务，均需要按要求填写支付令代码，用于区分费用支出的经济分类和支出类型。相应的，为准确反映以现金支付的各项费用支出的性质，“现金”科目还需按经济分类和支出类型设置子科目或辅助账簿进行核算。设置“财政应返还额度”科目用于核算年末注销、应于次年返还的额度指标。

二、实行国库集中支付制度后加强和改进财务管理工作的几点思考

通过以上对比分析可以看出，国库集中支付制度从根本上解决了财政资金多环节拨付、多头管理、多户头存放的弊端，提高了财政资金的使用效益,且有效地控制预算资金的拨付，通过代理银行的数据实时监控预算执行情况，提高了预算单位会计信息质量。同时也应看到，国库集中支付制度对预算单位来说还是一种新生事物，必须加强和改进我们的财务管理工作，重视重点环节的控制，才能更好地适应这种新制度，使新制度的优越性得到充分发挥。

（一）加强会计人员的专业培训

既然是一种新生事物，那必然有一个逐步了解和掌握的过程，在这一过程中，会计人员基础知识的掌握至关重要。因此，为了更好地配合国库集中支付制度的全面实施，预算单位应在会计人员继续教育过程中，有计划、有步骤、分层次地开展专业理论的培训，组织财务人员到先期试点效果较好的单位走访调研，实地交流，并帮助财务人员克服畏难、观望等不利情绪，提高主动学习的意识，使他们能够在日常实际操作中及时得到理论支持，迅速熟悉新制度下该如何进行财务管理和会计核算。

（二）加强预算编制的前瞻性、实用性和完整性

因为预算批复没有了上级预算单位的“二次调剂”，就使预算单位的预算编制水平必须要有较高的前瞻性、实用性和完整性，质量要高，可操作性要强。在预算的编制过程中，预算单位内部各费用主体均要认真把下一年度要做的工作规划好，如有遗漏将面临来年无经费支持的境地。因此，预算单位的财务部门要加大这方面的宣传力度，使大家对制度改革和经费保障方面所带来的变化做到心中有数，认识到预算编制工作是一项全局性的工作，而不单单是财务部门的事。2010年1月，财政部印发了《中央部门财政拨款结转和结余资金管理办法》，并于3月出台了配套会计核算办法，对中央部门及其直属机构预算结余资金和结转资金的使用做出明确规定。因此，预算单位应充分理解新政策的各项规定和要求，在预算编制过程中要充分考虑到前一年度资金结转、结余，以及单位自有资金、自行组织的收入等情况，统筹各项资金来源，合理安排各项支出。

（三）科学合理地编制用款计划

实施国库集中支付制度后，预算单位资金支付的主要形式是财政直接支付和财政授权支付，两种支付形式均应按规定时限向上一级预算单位报送用款计划。如果下一期间要安排大项支出，则必须提前规划，在用款计划中予以反映。因此，应在预算单位内部建立大项支出申报制度，对大额、季节性等不规律费用支出安排，要提前向财务部门申报，而财务部门则要合理平衡各项支出需求，结合年度预算批复总额，尽量均匀地安排各期间的费用支出。

（四）加强与代理银行的联系沟通和账务核对

国库集中支付制度对代理银行来说，也是一件新生事物，各项业务的办理过程与普通业务相比有很大不同，甚至有个别业务在改革后尚无法按原来的流程办理。鉴于这些情况，预算单位应加强与代理银行的联系沟通，及时了解本单位额度收付情况，防范支付风险的发生。此外，因预算单位不同预算科目的额度指标均在同一零余额银行账户内收付，这就对银行对账工作提出了更高的要求，一是要及时核对账务，所涉及的各岗位间要加强沟通，及时编制《银行存款余额调节表》，及时清理未达账项；二是财务人员填写支付令时要认真、细心，不能混淆预算支出科目；三是要设置备查簿，按预算科目分别记录自银行购买票证的号段，防止混淆。

综上所述，财务管理水平直接影响发挥财务职能作用的效果和财政资金绩效。预算单位应以国库集中支付制度改革为契机，积极主动地吸取先期试点单位的好经验、好做法，从人员培训、预算编制、经费额度申请、银行对账、会计核算等重点环节入手，尽快制定适合本单位实际情况的配套制度和工作程序，充分发挥国库集中支付制度的优越性，使本单位的财务管理水平更上新台阶。

参考文献：

[1]谢旭人.坚定不移深化财税体制改革.求是.2010(7).

[2]财政部国库司.预算单位银行账户管理工作手册(修订本).经济科学出版社.2006.12.

新医院财务制度下预算管理的探讨 第7篇

一、新医院财务制度对预算管理的新要求

1. 明确了预算内涵。

预算是指医院按照国家有关规定, 根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。它是用数字来描述某个期间的医院战略规划和运作计划, 也是描述医院预期结果的报告。预算既是决策的具体化, 又是控制医院运营活动的依据。新医院财务制度规定医院的所有收支应全部纳入预算管理, 有利于医院对资金的统筹安排、计划使用、全面控制, 强化了预算的约束与管理, 维护预算的完整性、全面性和权威性, 规范了医院的财务运行及经营活动。

2. 明确了具体预算管理办法。

新医院财务制度规定对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。有利于医院规范收支管理, 严格财政预算管理, 强化成本核算与控制, 加强资产管理, 防范财务风险, 全面真实反映医院财务状况, 实现医院良好持续的发展。

3. 明确了预算全面化和精细化管理。

新医院财务制度明确规定医院要建立健全预算管理制度, 包括编制、审批、执行、调整、决策、分析和考核等。明确规定了预算管理每个环节所遵循的原则、方法、程序等, 明确了主管部门、财政部门和医院各主体的主要职责, 明确了预算管理实行具体化、精细化管理, 明确了医院整体预算和部门预算管理, 明确了预算编制要细化到每个收支部门、细化到每个具体项目, 体现了医院预算管理的完整性与精细化。

二、新医院财务制度下全面预算的必要性

1. 全面预算能够明确医院各部门、科室的具体工作目标和任务, 明确各部门、科室的责任承担。

全面预算的编制过程就是目标分解, 即将医院的总目标自上而下分解并下达到各部门、科室。各部门、科室明确了自己的目标和责任, 在大家的共同努力下来实现医院的总目标。

2. 全面预算能够协调医院各部门、科室的运营活动。

在医院总目标的前提下, 各部门、科室要加强联系和沟通, 互相了解, 相互配合, 共同协调, 提高工作效率, 努力实现各部门、科室的具体目标。

3. 全面预算能够控制日常经济活动标准。

预算编制的主要目的就是为了加强对医院各项经济活动的控制, 数量目标就是控制的标准。预算执行过程中, 如发现背离目标的经济活动, 要快速反应并纠正, 做到事中控制;通过绩效评估及信息反馈, 了解产生差异的原因, 对症下药, 以保证目标实现, 做到事后控制。

4. 全面预算是评价、考核工作绩效的依据。

通过实际完成情况与预算的比较, 来对各科室、部门及每位员工的工作业绩进行评价、考核, 以此为依据进行奖惩, 从而调动员工的积极性。

三、新医院财务制度下预算管理现状

1. 预算编制与医院实际情况不符。

(1) 数据不准确。数据采集随意性强, 数据分析技术不科学和不完善, 编制方法的不合理, 编制范围的不完整, 导致预算编制严重脱离实际情况, 导致预算执行难以进行。

(2) 预算管理意识薄弱, 重视力度不够, 缺乏各部门、科室的广泛参与及协调沟通。很多医院认为预算就是财务部门的事情, 对于预算的编制, 部分科室、部门及人员缺乏积极主动的参与性, 只是对财务部门出具的预算结果进行确认, 导致预算无法准确地反映医院真实情况, 预算脱离实际, 可操作性差。实际工作计划也未把医院的预算目标作为指导, 预算执行结果也未进行及时的考核与反馈, 未体现预算的严肃性和权威性, 导致部门及员工缺乏预算执行的积极性。

2. 预算的执行力度不够。

(1) 缺乏执行动力。预算执行者对命令式的预算执行缺乏积极性, 常常把预算当成负担, 从而缺乏预算计划的执行动力。

(2) 预算执行缺乏监管。某些医院以预算编制为目的, 只做表面文章, 而忽视了预算的管理, 使预算管理流于形式。预算执行是预算管理的核心和关键环节, 它贯穿于预算管理工作的整个过程, 而在预算执行过程中却缺乏专门人员或机构来负责对执行情况的监控。预算执行的不规范, 执行的随意性, 执行力的不足且缺乏控制性, 都将导致预算执行的不到位, 执行的失控, 降低医院的运作效率。

3. 预算管理考核与激励机制不完善。

(1) 考核指标不健全。预算只注重业务收支指标的考核而忽略了医院的战略目标和非业务收支指标的考核;只注重考核预算的执行情况, 而忽略了预算编制的准确性与及时性的考核。种种考核的片面性造成医院的预算管理工作得不到全面有效的评估及反馈。

(2) 奖惩制度不完善。医院并未将预算考核结果与绩效体系真正挂钩, 奖惩的不到位, 使预算考核流于形式, 影响了部门及员工的工作积极性, 从而导致医院预算管理目标的难以实现。

四、新医院财务制度下医院预算管理的完善措施

1. 强化预算管理意识, 树立预算管理战略性地位的理念。

医院领导要重视预算管理, 要积极主动地参与预算管理工作中, 并将预算管理理念传达渗透到每个科室、部门及每位员工, 是其认识到预算管理在医院管理中的重要地位, 从而调动其参与预算管理的积极性, 自下而上积极主动地按照预算管理要求实现医院的高效运营, 保障医院总体目标的顺利完成。

2. 完善医院全面预算管理组织体系的建设。

预算管理组织是预算管理运行的基础保障, 预算目标的实现需建立在完善的预算组织基础之上。医院的预算管理组织体系包括预算管理委员会, 即为预算的决策机构, 是预算管理的最高权力机构;财务部门, 即为预算常设机构, 负责预算的编制、审定、协调、调整、分析和反馈;各职能部门及各科室, 即为预算执行机构, 是预算执行过程中的责任单位;绩效管理部门 (财务部) , 即为预算监控考评机构, 根据预算的实际执行情况进行业绩评价, 将预算考评纳入绩效考评体系中。医院应完善机构设置, 以确保全面预算管理的有效实现。

3. 完善预算编制内容, 规范预算编制方法, 提高预算编制的准确性。

(1) 预算编制要遵循以收定支, 收支平衡, 统筹兼顾, 保证重点的编制原则, 将医院的所有的经济事项、所有的收支都纳入预算管理, 实行全面预算, 包括运营预算、财务预算、专门决策预算的编制。

(2) 预算编制方法改革以前的基数加增长的编制方法, 采用零基预算, 就是对收支预算编制时, 以零基数作为起点, 重新核定医院的所有开支。

(3) 医院应在科学预测内外因素对医院收支影响的前提下, 科学、合理、准确地编制年度预算计划。一是医院编制预算应全面分析参考上年度预算的执行情况;二是预算编制采集整理的基本数字要进行反复核实, 保证基本数字的准确性;三是预算编制要考虑预算年度内国家有关政策对医院收支的影响, 比如医疗保险制度改革, 增设收费项目, 提高收费标准等政策变化对收入的影响, 工资绩效改革对支出的影响;四是事业发展计划对医院收支的要求, 也是预算编制应考虑的因素, 比如床位的增加、新型设备的购入、大型修缮和基建项目等对医院收支的影响;五是熟悉预算编制要求。

4. 强化预算执行的监管, 加强预算执行的分析。

(1) 建立健全预算执行责任制度。医院要严格执行预算, 并将预算逐级分解, 明确各个部门和员工的责任和权利, 提高预算执行的参与度, 保证各项预算的执行力度。

(2) 医院应定期对预算的执行情况进行分析、检查, 将医院的实际收支情况与预算计划进行比较。一是收入是否与预算相符, 若发现实际收入少于预算时, 要及时分析原因, 及时作出应对措施;二是对实际支出情况进行分析、对比, 根据支出的实际状况, 合理预测全年的支出情况, 若发现支出大幅度增长或减少等反常情况时, 要及时查找原因, 采取有效措施加以控制, 确保全年收支平衡。

5. 强化预算管理的绩效考核制度。

为提高预算管理工作的效果, 医院由专职部门结合医院的实际情况, 制定科学规范的绩效考核办法, 成立绩效考核小组;依据绩效考核指标体系, 运用科学适宜的方法、对预算执行、成本控制、资金使用、业务工作效率等情况进行客观、公正的综合考核评价, 并将考核结果与责任人或员工的绩效管理相挂钩, 作为实行奖惩的重要依据, 要做到奖惩分明, 公平合理;也作为职工年度考核、决定是否继续任用的重要参考。从而督促员工积极参与预算管理的工作中, 确保预算控制目标得以实现。

总之, 预算管理是医院管理的重要组成部分, 是加强医院经济管理的一项重要内容, 是医院实施有效管理的重要保证, 也是实现经济事项全面控制的一种重要方法。医院要不断总结, 不断探索, 集思广益, 不断创新, 做好医院的预算管理。

参考文献

[1]卫生部规划财务司.医院财务与会计实务.企业管理出版社, 2012.5

[2]朱倩等.新医院财务制度下全面预算的难点与对策.会计之友, 2011 (29)

[3]徐俊英.浅论新医院财务制度下的医院预算管理.管理视野, 2013. (16)

如何完善预算部门财务管理内控制度 第8篇

一、预算部门财务管理内控制度实施的重要性

财务管理内控制度建立的目的是实现事业单位预先制定的目标,通过采取一系列的监督和管理措施来促进资金利用率的显著提升。对于事业单位的发展而言,制定实施财务内控制度非常必要。市场经济进一步发展,在此条件下,事业单位管理要求预算部门进一步强化内部的管理,同时事业单位必须增强危机意识,加强自身的约束和管理,规避事业单位发展风险,由此必须进一步完善财务内控制度。预算部门建立和落实内控制度一方面可以提升财务管理水平,另一方面能够使得财务数据的有效性,规避资金使用过程中存在的风险和隐患,推动相关管理法规的执行和实施,帮助形成管理的平衡和制约。

二、事业单位财务管理内控制度中存在的问题

(1)事业单位内控体制需要进一步完善。预算部门想要进一步加强财务管理,其中最重要的措施是建立和落实内控制度。然而现阶段,在具体的管理中,多数单位管理人员的责任意识不强、管理观念有待进一步的更新,对于财务内控涉及的有关问题缺乏正确的认识,没有充分认识制度实施的重要性和必要性,导致内部财务信息缺乏足够的真实、可靠性,进而妨碍了内控制度的进一步实施。由于事业单位高层对内控认识不足,也使得预算管理没有有效的发挥自己的积极作用,进而导致财务作弊现象屡见不鲜。

(2)内控人才欠缺。现阶段事业单位内控人才较为缺乏,一方面是事业单位对财务内控缺乏足够的重视,内控部门形同虚设,没有充分发挥其作用,对于内控部门人员重视程度也严重不足,出现人员辞职离岗。另一方面,市场上内控人才较少,且内控人才素质偏低。人才的欠缺使得事业单位出现多方面问题。比如,多数事业单位依然存在部分预算编制问题,人员职位的组织和安排没有遵循不相容职务相分离的原则。内控人才人员紧张,部分事业单位依然多个职务交由一人负责,这种分工存在极大的风险和隐患,严重影响内部控制的开展,造成预算执行难以到位,财务审定也无法有效进行。

(3)缺乏专业的财务管理内控制度的执行人才。预算部门相关职务缺乏充足的人才,部分单位存在一人担任多个职务的现象,分工缺乏合理性,这也违背机构组织的基本原则,同时也增加了工作人员的工作压力,使得工作效率不高,也导致预算无法切实有效落实。同时在预算部门的人员素质普遍偏低,专业人才欠缺,他们在制定内控制度的过程中难以掌握实施重点,使得预算工作没有达到理想效果。此外,在事业单位内部没有专业素质培训和考核机制,预算工作人员没有得到系统的专业学习,部分人员自身知识结构老化,对于内控的考核过于形式化,发挥不到积极作用,制定执行效果并不十分理想。

三、完善事业单位预算财务管理内控制度的积极措施

(1)科学建立内控制度组织机构。在建立财务管理内控制度的过程中,必须充分考虑当前事业单位发展现状,同时结合实践需要落实和执行。在制度建立之后,要求事业单位建立与之配套的组织结构,明确组织部门人员的工作职责,确保工作人员的工作有章可循。预算财务管理内控机制内部共有三个部分,同时这三部分相互独立存在,第一部分在事业单位预算工作中融合制约和潜质机制,也就是说平级组织可以在财务方面对对方进行监督,建立、实施这种监督体系可以有效约束工作人员具体的行为。第二部分,在财务管理部门内部建立事后监督岗位,监督对应岗位具体的工作。第三部分,努力加强内部审计,充分发挥审计的积极作用,进而形成一道监督防线,并将其作为重点内容进行检查。此外事业单位虽然已经建立的内控制度,但是社会在不断的进步,经济也在持续发展,原有的财务管理内控制度也难以适应事业单位的发展,其自身作用也越来越不明显。也就是说财务管理相应的制度需要根据事业单位具体的发展不断进行合理完善。预算部门可以结合自身的状况,在一定时期对内控制度实施测试,及时发现实际财务活动的问题,及时采取积极措施对其进行完善。由此,新时期财务管理过程中产生的新问题可以得到有效的解决,进而保障内控制度的进一步实施,促进其积极作用的有效发挥。

(2)建立长效的人力吸纳机制。事业单位做好人力资源工作,重视内控人才的吸收。可以改善内控负责人员的相关待遇,增强内控职位的吸引力,充分吸纳社会的内控人才。加强单位内部控制重视程度,创造良好的内控人才发展环境,使得内控人才发挥其自身的积极作用,促进财务内控管理的发展。同时对待事业单位内部的内控人才,一方面给予宽松的发展环境,同时给予更多的生活、工作关怀,开通岗位升职通道,对员工进行积极的激励,使得人才全身心投入单位内控工作中,促进内控的发展。

(3)加强对财务管理内控人才的培养。强化内控人员的业务水平的提升:第一,加强高素质财务管理人员的培养,使得工作人员具备较高的职业素养,可以更好得做好本职工作。第二,积极组织工作人员的学习和考核,建立高效的考核机制,员工通过学习可以很好的了解内控制度落实过程中经常出现的问题,进而将问题进行有效的规避,推动制定进一步实施。第三,组织法律法规的学习教育,提升管理人员法律意识,保障相关人员掌握基础理论知识,保障事业单位持续、稳定发展。

四、结束语

现阶段,就事业单位而言,要想取得稳定、持久的发展,从事业单位领导层到员工必须重视预算管理,尤其是内控制度,应当在事业单位内部制定健全的预算财务内控制度,明确财务预算人员的具体职责,继而可以显著促进财务预算工作的有序开展,发挥预算管理的积极作用。此外,必须注重提高预算管理人员的综合素质,积极组织理论知识和专业技能的培训,建立高效的学习、考核机制,有效提升工作的业务能力,促进财务内控制度的执行和落实,保障预算信息的真实、可靠,发挥预算管理的积极作用,进而有利于事业单位既定目标的实现。

摘要：事业单位内部预算部门实行财务内控制度可以有效提升资金使用率,加大部门的监督力度,为事业单位争取更加理想的经济效益。社会经济持续发展、外部环境出现了较大改变,预算部门的财务管理面临一些问题,尤其是内控制度,严重阻碍了财务部门工作的顺利进行。因此,为了事业单位进一步的发展,必须有效完善预算部门管理内控制度。本文首先就现阶段财务管理中内控制度普遍存在的问题进行合理的分析,进而针对相关问题提出了合理的强化措施。

关键词：预算部门,财务管理,内控制度

参考文献

[1].赵其峰.完善预算部门财务管理内控制度的思考.低碳世界,2014(23).

财务预算制度 第9篇

全面预算管理的内容包括决策、分析、实施、评估等一系列经济业务活动,全员参与、覆盖了企业全部的经济管理活动、涉及所有的业务类型,成为企业战略管控的理想手段,是实现企业战略目标的催化剂。

根据新《医院财务制度》医院全面预算应包括全面预算管理的内容,包括现金流量预算和财务预算。医院实行全面预算管理有其内在的必要性:(1)全面预算管理有利于医院实现总体目标,通过全面预算对医院战略进行量化考核并促进各项目标的实施。(2)通过全面预算管理来规划医院在特定发展阶段的经济活动,实现对阶段性目标的把握。(3)通过预算管理把各项指标分解到各归口部门,有利于确定相关责任科室的工作目标及发展方向。(4)辅助财务核算部门实施经济业务的监控及测算。(5)通过预算考核激励员工的工作积极性,推动医院的可持续发展。

二、医院全面预算管理现状

随着国内市场经济体制的日益发展与完善,全面预算管理已成为现代企业的一项重要的管理工具,但对公立医院而言,全面预算管理的运用起步较晚,尚未进行深入的研究与实践,大部分公立医院的管理观念仍处于传统财务预算管理。然而,随着医疗体制改革的深化与完善,公立医院的筹资渠道已不单是通过财政拨款,已逐步向通过融资租赁、银行贷款等融资方式转变;经营模式也在向医疗集团、医院重组等多样化的方式转变。这无疑将对医院财务核算管理的规范性提出了更加严格的要求及考验,传统的财务管理模式已无法适应医院管理及发展的要求,只有通过科学化、精细化的全面预算管理,才能满足现代医院的可持续发展,平衡公立医院的社会效益与经济效益。

三、医院全面预算管理的措施

1. 完善组织体系。

医院应建立责任清晰、架构完善的全面预算组织结构,即预算编制委员会、预算管理办公室和预算归口部门。预算管理组织架构及其责任,医院预算实行预算管理办公室主办,设备委员会与专项改造工程详审委员会审查,预算管理委员会审议,院长办公会审批的组织决策架构。预算管理委员会制定预算管理政策、制度,制定目标,预算管理办公室负责提供预算编制资料和相关数据,组织协调工作,编制年度全面预算,经审批后,下达预算指标;负责预算管理执行过程的把控和监督工作,负责对预算执行结果的分析、考核工作,制定预算管理考评奖惩机制;向预算管理委员会定期汇报预算管理工作。预算管理部门主要职能是根据“各归口部门归口管理”的原则,将具体预算指标落实到实际工作中,实现基础管理与预算管理的统一结合,为预算管理所需要的相关信息提供及时反馈,为预算编制及考核提供基础辅助数据。

2. 明确、统一编制原则。

医院全面预算管理编制应该进行明确、统一,以“量入为出,收支平衡、统筹兼顾、保证重点”为原则,以“先急后缓,先重后轻,勤俭办院”为理念,既考虑临床需要和职工收入、职工福利的合理增长,又兼顾投资保证重点。如根据年度医院发展计划和收入增减因素测算编制收入预算,以保证医院可持续性发展。下面笔者列举收入预算和支出预算进行简要说明:

收入预算是整个医院预算的核心,由预算管理委员会根据年度预算发展方向及医院总体规模拟定总收入。预算管理办公室再根据各种因素变动对收入的影响加以调整,如医改政策因素、人口导入、市场需求、医院结构调整、临床科室新技术新项目的开展等。同时结合上传下达的医疗、药占比对各收入指标进行分解,并下达到各相关临床科室,进一步对收入与支出费用的配比进行合理规划和控制。

医院的支出预算,我们按职能科室的职责范围进行归口管理,如人员经费预算归人事部管理,专业设备购置、维修保养和卫生材料采购预算归设备工程部管理,交通运输、基建维修、通用设备保养和水电消耗归后勤保障部管理,科研、教学、职工培训归口科教处管理等。各职能科室围绕医院年度工作计划、根据本科室工作需要编制预算。对于收入性支出采用回归分析法,例如药品及卫生材料支出,可根据其收支比例进行支出预算分析。对于医院支出人员经费和商品服务支出,如办公、电话、交通费等,根据以前年度消耗数、预算年度的目标业务量和人员基本情况进行预算,确定预算年度的参数及指标。

3. 预算编制方式。

《医院会计制度》规定:“医院要逐步采用零基预算为主,据需要和可能择优安排,滚动预算,增量预算为辅的方法编制预算。”

(1)预算编制采用“三全”模式。有一种错误的观点认为预算编制是单纯的财务行为,应由单位财务主管部门负责编制。其实医院预算管理的根源是各种日常业务、药品采购、物资材料及科研等项目的开展和全院的基本建设项目等,而以上内容并非是由单纯的财务部门决定和权衡的,财务主管部门在预算编制中主要是从财务分析的角度为各业务部门预算提供关于预算编制的方法,并对各种来源的预算项目进行归纳汇总和分析。因而也是全面预算管理“三全”模式的具体体现,即全员、全过程和全部资金活动。所以,医院各职能部门在编制预算中应当明确各自的角色和履行的职责。

(2)预算编制的依据要客观且充分。在具体的预算编制过程中,每一个收支项目的数字指标应依据详细确实的材料,总结规律,通过严密的计算及合理预测,不得任意编造。取数要科学统一,按照归口管理和各部门的管理职能,分配预算数的编制,比如培训费分:医、护、教三部门编制;预算执行数,坚持以“谁签字谁负责,谁承担,支出与收入匹配”原则。

4. 实行严格的预算审批流程。

预算草案上报后,由预算管理办公室汇总和上年执行情况进行分析对比,与各部门协商修改,再上报预算委员会讨论,在对拟定的预算方案进行审批时,应当着重考虑预算编制的内容、运用合理的编制方法,目标一致,内容完整,方法原则正确,既考虑各科室实际情况又兼顾医院经济利益,对拟定的预算方案进行综合评测,决定是否予以批准及实施。

5. 监控跟踪预算执行过程。

在预算任务下达后,便成为全院经济业务运行遵循的基本准则,在具体的执行和实施过程中应做到合理控制和信息的及时反馈,保证预算的落实与调整。对专用设备、一般设备、物资采购和大型工程项目的建设,经过完善的审批程序后,应严格按照预算执行。预算管理办公室应当每月将各部门的预算执行情况通过医院OA内部办公系统反馈给各责任中心负责人,使其能及时了解预算进度,做到事中控制,同时有季度预算分析报告,如若发生特殊事项则由开支部门提出书面申请,按程序逐级申报并经院务办公会审议通过。

6. 建立健全严格的预算调整机制。

在预算管理实施过程中,考虑医院的运营过程中复杂的内外因素,对预算的调整、修正是一种客观需要。但是,预算调整必须经过严格的审批上报程序,预算的执行确定程序是刚性的,同样预算调整程序也是刚性的,只有这样才能保证预算管理的权威性及真实性。年度预算调整不可以零星分散,必须科学规范,如每年10月份召开预算执行情况调整会议,预算委员会根据当前年度预算执行数和客观需求作预算执行的调整和修改。如政策变化、经营目标调整、市场竞争形式及预算执行中价量超过原预算等因素。年度预算执行完毕后,应与财务决算相一致,保持预算与会计核算的一致性,避免出现预算与会计核算“两张皮”。

7. 善于利用预算分析与信息反馈。

在医院预算管理实施运行过程中,建立全院信息跟踪反馈系统,对预算执行情况进行跟踪监控。及时调整预算执行偏差,确保预算目标的实现。预算管理办公室编制预算分析报告,反映预算进度,分析预算偏差,找出原因,及时反馈各责任中心和预算委员会,作为预算调整和下一步决策的依据。预算分析也是预算评估和绩效考核的重要依据。此过程需要注意:(1)统一部门分类。预算中部门分类要与其他业务软件系统统一,部门间核算数据才能有效的参考和分析,成本分摊、成本计算分析才能客观、合理、准确。(2)统一计算口径。预算涉及的统计数据和财务数据采集时间点要统一,考核办与财务部门统一对应,数据分析结果才有可比性。

总之,全面预算管理作为一种企业管理工具,涉及内容广泛且存在差异,只可借鉴,不可复制。医院管理者只有正确认识和严格实施全面预算管理,结合医院行业特点和实际经营状况,才能借此量化医院的规划和目标,明确医院各个责任部门及员工的行为标准和努力方向,有效降本增效,规范医院的经济行为,促进各科室之间的协作关系,促进医院管理水平的提升,从而保证医院的可持续健康发展。

摘要：随着医疗体制改革的不断深化和完善,为了合理有效利用医院的各项资源,使医院的经济资源和资金使用效率得到显著提高,充分保证医院的正常发展,必须进一步规范和加强医院的经济管理和财务管理秩序。全面预算管理作为一种现代的管理工具,竞相被各企业纷纷运用,医院也受益其中,其作用也愈发明显;同时新《医院财务制度》的落实与实施,也给医院提出了科学化、精细化全面预算管理的新要求。

关键词：全面预算管理,医院,医院财务制度

参考文献

[1]黄文.新医院财务制度下的全面预算管理探讨[J].中国现代医生,2012(22)

探究完善预算部门财务管理内控制度 第10篇

一、预算部门财务管理内控制度现状

(一)对内部控制不够重视

要想有效实施合理的内部控制制度,良好的内控意识是重要保证, 但是目前许多医院领导都不够重视财务管理内部控制制度, 缺乏一个科学的内控观念,重事业发展,轻内部管理的情况屡见不鲜,内控制度也只是由财务部门在应付相关部门检查时写出来, 不能够很好的解决内部控制, 这就使得医院的预算管理必然会处于被动以及混乱的局面当中,甚至会使财务管理内控制度流于形式。

(二)内部控制机构不完善

对于财务部门来说, 创建完整的财务管理内控制度是非常重要的一项任务。 然而,有些医院领导对内部控制的观念认知模糊,看不到内部控制制度的重要性以及作用, 使得财务管理部门在创建内控制度时不是很完善,在配备人员上也是非常不合理,这就导致管理机制的约束难以有效落实。

(三)控制制度以及资产管理有待提高

通常情况下, 财务部门只能够把核算和付款的作用给有效发挥出来,却不了解一些重要事项的决策、实施和实施结果。 此外,尽管政府实施采购制度后,固定资产的购置有了较好的控制,然而在使用资产当中却没有充分认识内部控制制度。 预算部门要经常性的核对债权和债务, 其相关人员只是在发生业务时登记账薄, 不能够及时掌握后期坏账的发生和减值情况。

二、建立财务管理内控制度的原则

(一)合法性

即财务管理内控制度必须遵循国家的法律法规, 制定切实可行的内部控制制度。

(二)整体性

即务部门内控制度必须控制预算部门财务工作的各个方面, 与部门其他内控制度相互协调, 制定的内控制度若不受广大干部职工的理解,制度的可操作性便很难进行。

(三)针对性

即财务管理内部控制制度的建立需从各个部门的实情情况出发, 针对部门财务工作的薄弱环节制定切实可行的内控制度。

(四)适应性

即财务内部控制要从部门的发展和变化对合理的内部控制制度进行及时更新、调整与补充,使医院向更好更高的方向发展。

三、具体措施

(一)以提高财务内控意识为基础

要对现阶段组织机构管理人员的思想认识以及现代科学化账务内控水平进行提高, 对预算部门财务管理的内部制度进行积极落实和完善。 医院管理人员的态度在财务内部控制中起着主导作用,进而对内控制度的落实情况产生了重要的影响, 认真执行和遵守本岗位的规章制度,把财务监管工作放置最重要的位置,以此打造健康的财务内部控制环境。

(二)以确保预算编制质量为前提

要想对预算管理和会计预算业务的质量进行提高, 建立完善的预算编制是基本前提。 要加强预算部门员工对相关财经知识的学习力度, 要与医院的具体情况结合起来核实对照会计信息以及预算数据, 并把具体的人员职责、详细分工以及实施的工作内容进行明确;随着知识的不断深化, 预算编制人员可以把自己行之有效的建议适当提出来或者把自身的见解发表出来, 在与实际情况相满足的前提上对自身部门的预算编制基数进行确定,以此来保证预算编制的完整性以及真实性。

(三)以促进权责利相统一为目的

在预算管理当中,要有效结合集权体制与分权体制、相互渗透财务与人本管理、统一关注结果和监控过程、相互交融激励和约束以及相互配套价值和实物指标,要想实现预算控制,就要统一一系列激励措施以及约束手段。 为了对成本进行控制并使成本得到降低,预算部门必须制定完善的激励约束体制,以此来达到预算管理的目的。

(四)以分离不相容职责为保障

医院等相关组织机构要对人员岗位结构的部署进行重点关注,特别是要高度重视预算部门人员的规划问题。 要对那些不相容职务的工作进行明确部署, 这样才能够把内部牵制的作用给逐渐发挥出来。 此外,要对一些岗位人员的工作权力进行适当下放,以此实现互相监督以及互相制约的目的。 若预算部门人员不足,可以对那些不相容的职位进行合理分工, 例如让财务业务人员保管财产以及让出纳对资产账进行固定等。

四、结束语

对于像医院这样的组织机构,既要加大预算部门内控建设的力度, 又要对医院职工的具体分工进行明确。 这就要求医院要重视对员工的培训,以提升员工思想的先进性和管理意识的科学性为目的,在这个基础上,以医院内部控制的制度来完成医院给员工制定的任务,使部门达到预期的工作目标。

参考文献

[1]张湘凌.关于完善预算部门财务管理内控制度的思考[J].财经界,2012.

[2]易凡炀.完善预算部门财务管理内控制度的思考[J].云南行政学院学报,2011

[3]孙国慧.如何完善国有企业财务预算部门财务管理内部控制制度的思考[J].中国经贸,2012

浅论企业财务预算 第11篇

关键词:财务预算 调控 理念

预算是在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等各种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划和规划。企业预算包括经营预算、资本预算和财务预算，它是一个综合性的财务计划。企业所面临的风险主要来自于市场风险，包括经营风险和财务风险等，通过编制有效预算是防范风险的一项非常重要的措施。因此，市场经济越发达，市场竞争越激烈，风险越高，就越离不开预算以及预算管理。

一、财务预算的编制及实施

（一）财务预算体系的构建

财务预算体系具有系统性特征：生产预算必须与销售相衔接，原材料预算又必须与生产预算相衔接等等。各项预算之间构成密切的内在联系，这样才能真正发挥预算管理的作用，以销售预测为基础的销售预算是整个财务预算的起点，而其他各项业务预算都以销售预算为基础，围绕现金预算，为现金预算提供资料和依据而制定。

（二）财务预算的编制

1.财务部门将当年预算计划及实际执行情况，明年预算表式下达各部门。

2.各部门根据销售预测，结合下达的预算表式要求和本部门的需求填报自己部门的明年各项预算数。

3.财务部门根据各部门上报资料进行分析、汇总。

4.对于需要修改的数据与该部门进行协调。

5.将最终预算结果上报主管部门批准。

6.将批准结果分解下达。

财务预算的编制过程中，做到预算编制数据准确可靠是在今后预算运行过程中得到贯彻执行重要保证。通过各部门填列上述所示统计表格是远远不够的，这需要在编制预算的过程中按照以收定支、留有余地的原则在各部门之间统筹安排。其次按全年预算目标按季、按月分解指标时，可以按照金额大小和重要性等因素区别对待。

（三）财务预算的执行和调控

预算执行即预算的具体实施。预算执行环节主要应做好预算执行情况真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。這必须借助高效的预算系统。应对实际与预算之间的差异率没定一个范围，超出这个范围的，要求该责任部门写出书面报告，分析差异原因。

预算调控是指预算执行过程中的协调以及日常控制职能，是预算协调、预算调整、预算监控等职能的总称。预算协调包括两方面的含义，一是在预算执行过程中，各职能部门之间产生矛盾时，对利益冲突的部门进行协调；二是对预算的实际执行与预算目标差异不大时进行调整，并不对预算目标做较大改变。预算调整是指企业内外环境发生变化，预算出现较大偏差时所进行的预算修改。它是在“微调”失效或职能部门对存在差异的项目提出的调整要求得到批准的情况下所进行的较大调整，以更好地发挥预算的指导和约束作用。也正是由于市场经济的瞬息万变，可能导致没有列入预算内容的项目出现，这就需要在预算执行过程中的监控发挥作用。

（四）财务预算的考评

在一期预算结束之后，需要对预算实际执行情况与预算目标之间所存在的差异大小及差异原因进行分析，并进行预算考评。

二、建立财务预算管理的理念

（一）确立“以企业战略为基础，实施财务预算管理”新理念，使日常的财务预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。因此企业应明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算。

（二）确立“面向市场搞预算”新理念，使预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。

（三）确立“面向未来和基于活动分解搞预算”新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，企业未来的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。只有以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能从总体上减少无效活动的发生，同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。

（四）确立“基于企业价值链分析搞预算”新理念，使财务预算管理成为协调企业內部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合，制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分配过程。如果基于价值链分析作预算，那么企业的预算活动就能使部门之间的利益较好地得以协调，有助于企业自身的价值创造。

（五）确立“恰当的假定是预算的基点”新理念，以利于企业财务预算的编制和预算管理工作的开展。财务预算管理中最令人头痛的问题是预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预计确定一些预算指标之间的关系。比如，我们在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原材料价格的未来走向；在确定销售费用时，一般是通过其占销售收入的比重来解决的；在确定利息费用时，又得假定未来的借款余额和利率水平。可见，没有一些合理的假定，预算没法制定，预算工作就无法开展。

（六）确立“以人为本，关注预算道德”新理念，全面提高预算工作的效率和效果。预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作就无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，作出较为宽松的预算，即有意低估收入、高估成本。然而，这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求，缺乏道德意识的财务预算管理必然影响预算工作的质量。“以人为本，关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作。

(责任编辑：吴 超)

财务预算制度 第12篇

一、新医院财务制度对预算管理的要求与某市人民医院的背景分析

相比原医院财务制度, 新制度要求: (1) “医院预算是医院按照国家有关规定, 根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划”, 并特别规定“医院所有收支应全部纳入预算管理”。这有利于医院统筹安排各项资金, 保证资金来源的完全性, 维护预算的完整性、严肃性, 杜绝了随意调整项目支出等问题, 促进医院规范运营。 (2) 新财务制度中将政府对医院的预算管理方式改为“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”。也就是“政府对医院的财政性资金投入, 一律实行严格的预算管理;医院经常性业务实行规范的成本核算, 政府通过对医院业务成本的控制, 合理确定医疗服务价格, 为医院基本医疗业务同医疗保险基金的结算和政府补偿提供基础。”从而完善了预算管理的办法, 明确划分各方责任与权利, 实行医院良性可持续发展。 (3) 新医院财务制度预算管理的范畴进一步扩大, 从原来医院的部门行为转变为医院整体的全面预算行为, 从原来的编制、审批、执行、调整延伸到决算、分析和考核, 预算体系更趋于完整, 反映问题更加全面。

某市人民医院是一家学科齐全、技术力量雄厚、医疗设备先进、服务质量上乘, 开放床位1400张的综合性现代化三级甲等公立医院。医院现有在职员工1600多人, 副教授职称以上人员300多人, 享受国务院特殊津贴专家10人, 某市特殊贡献专家4人。设有13大疾病诊疗中心共51个临床医技科室, 三个外设门诊部, 一个保健中心, 还有心血管、肝胆、耳鼻喉、骨科四个研究室。

在某市人民医院的经济活动中, 各项支出的管理是节约成本的关键。医院的预算指标包括医疗服务量 (门诊人数和住院人数) 、医疗收入、药品收入、其他收入、人力资源成本、药品成本、管理费用以及相关的管理指标 (药品收入所占收入比例、人均门诊费用、人均出院费用等) 。收入指标的确定根据“尊重历史, 合理增长”的原则。从理论来说, 如果控制各项比例不变, 收入增长多少的百分比, 各项开支和科室上缴也会增长相应的百分比, 收入减少, 其他项目也相应减少, 如果收入增长幅度较大, 开支的增长幅度就不能跟着大幅度增加。因此某市人民医院预算控制是至关重要的。

同时, 预算管理所制定的各种指标和目标最后与实际结果是有差距的, 在实际工作中有许多不可预计的因素和政策的变化, 加上某市人民医院确定指标相对保守, 因此主要的不是预算指标的准备程度, 而是预算管理让医院的经济管理有参照的标准、可控, 使医院的经济活动不脱离目标要求。

二、某市人民医院预算管理实施现状

近年来, 我国已陆续启动和推进了部门预算制度改革、政府收支分类改革、国库集中收付制度改革等, 建立了政府采购制度及绩效评价制度, 基本构建了与国际惯例接轨的预算管理体制框架。但作为公益性事业单位的公立医院, 预算编制的粗放、预算执行的随意、预算考核的缺失等现象依然存在。在新的经济形势下, 市场对医院的管理水平提出了更高的要求。预算管理在医院里得到了一定的运用和发展, 也取得了部分成效。但某市人民医院编制年度预算时, 预算和医院战略目标联系不够紧密, 只是算准了财政拨款的各个项目。在编制过程中, 预算科目不明确, 财务预算只是一些简单的计划和控制, 没有事前论证和事后评价, 从而也没有实现对经济行为的导向作用。只是很粗略地根据上年的决算数据推导出来的预算编制, 预算编制的内容没有起到相应的控制作用。

1. 预算的具体内容。

某市人民医院的预算包括收入预算和支出预算。收入主要包括四部分内容, 分别为财政补助收入 (其中包括上级补助收入) 、医疗收入、药品收入和其他收入。至于收入预算的编制内容一般根据收入种类的不同来最终确定编制的部门或单位, 最终由相应的部门或单位编制出收入预算;支出预算一般是根据业务活动的需要和可能, 编制支出预算。包括基本支出预算和项目支出预算, 具体内容如表1所示。

2. 预算编制。

某市人民医院在预算编制实践中, 由于资金用途待定、支出情况难以预计, 科教经费等此类资金虽由财务部门统一管理、监督使用, 未纳入预算范围, 暂收于医院财务账上, 这导致医院预算数据不全。医院使用传统的预算编制方法就表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性, 难以成为考核以及评价职工的有效基准, 引发预算松弛不严谨。预算内容通常仅局限于收入和支出的金额指标, 没有住院人数、门诊量、出院人数等数量指标, 预算层次也大多只停留在院级收支预算上, 没有深入分解到医院各级部门和科室。项目预算例如:科室购买大设备的支出等不计算收益和成本, 没有筹资预算和投资预算, 这不利于预算管理的精准性, 必然会导致决策的不科学。

3. 预算管理组织。

某市人民医院的预算管理以财务及相关职能科室为主, 而真正从事医疗一线的科室则参与度不高。预算管理委员会由医院领导团队和主要职能部门组成, 该委员会负责预算管理原则和程序的制定;医院预算与财务计划的审查;预算执行与控制的监督;预算调整的批准;并对预算的考核加以监控。预算的执行组织有两类, 一类是业务性质的预算执行机构, 如各临床、医技等科室;一类是管理性质的预算执行机构, 如医院各职能部门等。预算的控制既可由财务部门来加以监督, 也可由独立的内审部门来进行监控。

4. 预算执行及评价。

某市人民医院的预算只有总预算, 在预算控制的时间选择上, 多数只是对财务预算实行结果的控制。在执行预算事后控制时, 实际的偏差以及形成, 损失以及产生, 除了调整下年度的财务预算外别无他法。预算分析仅限于财务数据对比, 缺乏业务部门的参与, 缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。医院的预算结果既没有设立奖罚制度, 也反映不到薪酬体系中, 导致科室对增产节支、医疗服务质量的注重程度大大降低, 医务人员的工作热情与积极性也没有充分地被调动出来。

5. 预算项目数据采集。

某市人民医院目前的项目预算编制、执行等所有信息数据都是通过手工上报的方法来实现的, 这样大大地降低了工作效率及数据的准确性, 也造成了资源的浪费, 同时也不利于上级主管部门对项目整体进展情况进行监督。

三、某市人民医院预算管理存在的问题

1. 预算组织体系设置不科学。

某市人民医院的预算管理体系中的预算管理部组成人员主要是财务人员, 没有专业人员对指标的合理性和可行性进行专业技术鉴定, 医院的组织框架里也没有一个内审部门, 也就无法对医院的全面预算管理进行审计监督。医院由预算管理部及各业务单位组成预算管理体系, 但在预算管理部只有财务人员, 而没有专业人员组成, 例如薪酬考核类、专业技术类等人员, 这就使得预算管理部在确定指标时很难对指标的合理性及可行性做出专业判断, 这样在没有经过专业鉴定的情况下下达的指标, 很难被各科室接受, 但因为集权管理模式, 合理与不合理对各科室而言也只能接受。在医院的组织框架中没有一个内审部门, 也就无法对医院预算目标的确定、医院预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的考核进行审计监督。无法审查、评价预算管理体系的效率和效果, 无法对全面预算管理活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督, 也就无法促进各科室改进预算管理、提高经济效益。

2. 预算内容与医院战略脱节。

某市人民医院只是将预算作为获得资金支持的铺垫, 在医院并不被重视, 在预算资金到账以后, 就结束了预算管理工作, 仅仅当作一项任务来完成, 预算的编制往往与医院的战略规划脱节, 没有业务科室和业务人员的参与, 业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关联, 实际工作也不根据预算安排, 预算的执行没有反馈, 由此造成医院财务管理缺乏计划性, 有限的资金得不到充分利用, 有限的资源得不到合理的配置。日常收支活动中, 预算外资金与预算内资金相脱节、实际执行情况和预算制度规定严重不符, 难以形成准确的资金分配的基础数据支持。

3. 预算编制方法不够科学、完整。

某市人民医院使用传统的预算编制方法, 具有较大的随意性, 尤其在编制收入及支出预算时, 缺乏定量分析与科学依据。所有的预算指标在执行过程中都保持不变, 这种静态预算编制方法, 当医院的病人就诊量、药品价格和医疗成本发生重大变化时, 表现出其盲目性、滞后性和缺乏弹性, 亦难以成为考核及评价职工的有效基准。现在推崇的预算编制方法是“零基预算”, 即在编制费用时, 不需要考虑以往年度发生的费用, 而是以所有的预算支出为零作为出发点, 一切从实际出发的一种预算编制方法, 它最主要的特征就是不受以往的预算计划及执行情况的影响。

4. 信息化进程落后。

随着数据库技术和网络技术的发展, 出现了新的管理工具和管理理念, 这些新技术的出现为采用更先进的管理平台进行预算管理提供可能。某市人民医院目前的项目预算编制、执行等所有信息数据都是通过手工上报的方法来实现的, 这样大大地降低了工作效率及数据的准确性, 也造成了资源的浪费, 同时也不利于上级主管部门对项目整体进展情况进行监督。具体表现在以下几个方面:全面预算管理对于不同层级管理目标不一, 获取的数据也不相同, 对层级授权不同, 手工上报的方法是无法对组织机构、多级责任单元的授权以及动态管理;预算是一个过程管理, 多种条件的设定和计算、对多次修订的预算版本数据的保存手工上报的方法无法满足;随着医院对全面预算管理工作精细化要求的不断提升, 管理难度的增加, 导致预算责任单元的工作量成倍增长, 仅仅运用手工上报的方法, 精细化管理以及准确性、应用效率很难实现。

5. 预算执行和控制不够重视, 缺乏考评机制。

按照医院预算管理的要求, 决策部门的预算一经批准, 必须严格执行, 不得随意更改。但实际的情况是执行与预算严重脱节, 提高费用标准, 扩大支出范围等现象普遍。医院的预算工作存在严重的重编制, 轻执行的评价。直接导致各个科室未设置监督部门, 存在严重的组织缺位现象, 在内部监控上各个科室只停留在书面上, 不严格按照相关的法定程序进行监督检查, 未在内部形成一种常规的制度。同时医院建立的预算考核与激励机制, 多以经济效益指标结合医教研考核作为考核主体, 考核目标体系并未以预算为导向, 不利于预算管理的实施。其次, 在整个考核体系中预算管理所占分值太小, 起不到约束与激励作用, 甚至会失去了预算考核的意义。

四、完善某市人民医院的预算管理体系的对策

1. 构建合理的预算管理体系。

医院应按照国家有关预算编制规定, 构建合理的预算管理体系, 包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。

以某市人民医院为例, 预算编制的目标与资源分配应与医院一线的疾病诊疗中心51个临床科室, 3个外设门诊部有效地挂钩。例如建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制, 参与管理的人员除了财务人员, 还应该包括薪酬考核人员、专业技术人员等, 这样能对各个科室药品、医疗成本和人员的奖惩等方面进行专业技术鉴定并作出科学合理的综合考核, 使一线科室在确定年度业务指标时愿意接受收入的增长指标及人、财、物等资源的分配。同时, 医院的内审部门应对预算进行审计监督, 以此促进各一线医疗科室改善预算管理、提高医院的经济效益。

2. 制定符合医院战略的预算内容。

预算编制是个比较繁琐的过程, 要编制与本医院战略相符的预算内容, 必须在充分考虑本单位实际情况及总体目标的基础上, 才能编制出真实有效的预算。因此, 医院各个部门、科室必须高度重视预算管理对医院发展的重要性, 认识到实行预算管理就是要建立自我约束、自我控制的良好机制, 加强各部门的沟通, 充分调动各部门参与单位预算管理的积极性, 提高预算编制的质量。

以某市人民医院为例, 要做到医院预算的编制与医院的战略规划不脱节, 业务科室的工作计划应与医院的预算直接关联, 医院财务管理才有计划性, 有限的资金才能得到充分利用。例如编制收入预算时, 根据收入的种类和相应的部门分别编制医疗收入 (包括门诊收入和住院收入) 、财政补助收入、科教项目收入和其他收入的预算;编制支出预算时, 根据业务活动的需要和可能, 编制医疗支出、财政项目补助支出、科教项目支出、管理费用支出和其他支出的预算。

3. 采用科学和完整的预算编制方法, 构建信息化管理平台。

某市人民医院的预算内容通常仅局限于收入和支出的金额指标, 没有住院人数、门诊量、出院人数等数量指标, 预算层次也大多只停留在院级收支预算上, 没有深入分解到医院各级部门和科室。医院应按照国家有关预算编制的规定, 对以前年度预算执行情况进行全面分析, 根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素和业务活动需要和可能, 编制收支预算, 特别是项目预算编辑、执行等所有信息数据都是通过手工上报的方法来实现的, 这样大大降低了工作效率及数据的准确性, 也造成了资源的浪费, 同时也不利于上级主管部门对项目整体进展情况进行监督。医院应建立预算管理信息系统, 利用先进的计算机技术、网络技术构建信息平台, 进行各科室联网, 提高预算管理的精度和效率, 也为预算管理体系提供技术和服务保障。

4. 重视预算的执行及考评机制。

某市人民医院的预算只有总预算, 预算编制仅仅是预算管理的一部分, 在预算控制的时间选择上, 多数只是对财务预算实行结果的控制。在执行预算事后控制时, 实际的偏差以及形成, 损失以及产生, 除了调整下年度的财务预算外别无他法。缺乏业务部门的参与, 缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。在分配上, 应该实施层层分解的方式, 将一个总的预算落实到每个科室、每个环节、每个医务人员上, 确保预算管理能很好地执行;在预算实施过程中, 要明确预算的内容及进度安排, 严格防止随意改变用途、浪费、超额超支的现象存在, 对预算的每个项目进度都要实施全面的监督管理。

同时, 医院可以考虑导入超越预算管理模式的业绩评价体系, 采用标杆法, 建立弹性目标的相对业绩管理体系, 业绩评价以外部医院作为标杆, 可以激励有远见的员工, 提高医院的业绩。预算管理方案要切合医院的管理文化、管理理念以及管理者的行为习惯, 给各个科室适当的权利, 做到“控得住、放得开”, 预算管理机构和人员对各方面预算的执行情况要逐月跟踪、逐月反馈, 甚至可以分月、分季考核、预警。把预算执行情况与科室、医务人员的薪酬利益挂钩, 从而使科室、医务人员与医院形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动管理者和医务人员的积极性。

综上所述, 医院实行全面预算管理既是适应行业监管的要求, 也是深化医药卫生体制改革的重点要求, 需要我们在实践中不断探索、不断总结, 使医院预算管理科学化。

参考文献

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[5].徐特玲.略论医院预算管理的问题与对策.中国经贸, 2012 (6)

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