中国企业的机器人机会

中国企业的机器人机会（精选10篇）

中国企业的机器人机会 第1篇

一、国内物流市场发展形势

2005年10月，十六届五中全会通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》，为物流业的发展明确了三点要求[1]：(1)物流是现代服务业;(2)物流必须坚持市场化、产业化和社会化的方向;(3)有条件的城市，可以形成包括物流在内的服务经济为主的产业结构，这些要求的提出表明我国日渐重视物流业。2006年3月，十届全国人大四次会议通过了《国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》，其中提到要“大力发展现代物流业”，这是现代物流业第一次列入五年规划，标志着物流产业地位在国家政策层面的确立。与此同时，物流业也已成为各级政府规划与发展的重点之一，我国物流业的基础与外部环境进一步得到改善，物流业将步入快速稳健发展阶段。

现代物流正朝信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化的方向发展，以物流信息平台、物流管理信息系统、物流企业网络技术、物流条码技术、物流EDI技术、GIS技术、G P S技术、车辆导航技术、智能运输系统为代表的物流信息技术在现代物流发展中发挥着越来越重要的作用。国家科技部设立的“十五”重大科技攻关项目——“智能交通关键技术攻关及应用示范”，全国选择了10个有代表性的城市为I T S示范城市，其中深圳市的示范工程项目为“深圳市现代物流信息系统”。广州市政府制定了《广州现代物流发展规划纲要》，明确提出广州市要加强物流信息化建设，建设物流共用信息平台及其相关子系统。广州市交委也于2004年开展了“广州市物流信息平台框架体系建设”的专项研究。物流技术的进步，有效促进我国传统物流向现代物流的转变。

我国物流业在高速发展的同时也面临着巨大挑战。其主要问题在于物流成本过高，物流效率低下，服务质量差。相关数据显示，2005年中国社会物流成本占G D P的18.6%，而发达国家多为9%左右。据有关权威机构对美国物流业的统计与分析，以运输为主的物流企业年平均资产回报率(I R R)为8.3%，仓储为7.1%，综合服务为14.8%。而在中国，大部分物流企业的IRR只有1%。专业化程度较低，物流标准化、信息化程度不高，物流配送基础设施落后等问题，这些问题已经严重制约了物流业的发展。

二、中国物流企业的机会

中国物流企业发展的机会突出表现在经济高速发展对物流的巨大需求。现代物流在中国刚刚起步，潜在需求巨大，相对于传统的物流业，它属于产业的优化升级;作为一个新兴产业，正好属于需要大力发展的第三产业，同时它也是新的经济增长点。因此，加快中国现代物流的发展，有利于提高生产与流通领域的集约化程度，改善粗放型的经营和管理方式，促进国民经济持续快速健康发展。在未来的5-10年，中国仍将处于经济发展的起飞阶段，期间的经济增速仍将保持较高水平，物流行业发展总体上将面临良好的需求环境以及较好政策发展环境，这为中国物流企业发展提供了良好的机遇。一是大型生产制造企业的物流服务需求旺盛，市场潜力巨大。二是中国国内新兴的中小生产制造企业物流服务需求总量巨大。这些中小企业的经济成分呈现出多样化的特点，在激烈的市场竞争中，这些企业受生产规模的局限，难以获得良好的规模效益，降低生产成本的愿望异常迫切。三是中国境内“三资”企业的现代物流服务需求迫切。中国庞大的消费市场、廉价的劳动力和丰富的资源吸引了大量的“三资”企业，其中有相当数量的大型跨国公司。“三资”企业由于具有国际化背景，常常在全球范围内进行原材料采购和产品销售，因此是形成国际物流的主体之一。与国内企业相比，“三资”企业一般对现代物流理论的认识较深，对现代物流服务的要求较高。

三、中国物流企业的价值

企业具有内在价值和外在价值，物流企业亦不例外。我们认为中国物流企业的内在价值在于服务于中国经济发展，实现经济效益，推动社会发展，外在价值在于赢得企业的生存，实现盈利，维持企业活力，缔造优秀品牌。十年来，经过战略调整、资产重组及资源优化配置等一系列努力，中国已经迅速崛起了一批实力雄厚的物流大企业，物流企业的自身价值和社会价值逐步体现，在价值创造、推动社会发展的作用越来越重要。

(1)促进中国物流社会化。目前，国内工商企业中80%的物流是靠自己的物流队伍完成的，只有20%选择了外包，而跨国公司物流外包比例高达90%。这种局面的形成是由于计划经济时代的生产、流通、消费等各个环节是割裂与相对封闭的，大而全，小而全是当时企业的运行的常态。“企业物流”与“物流企业”虽只有文字的顺序之差，却有本质之不同。只有加强宣传，使全社会改变这种观念及经营理念，物流业才能得到更为广泛健康的发展。今天，有些企业的内部物流或内部物流企业正在进行剥离，向现代物流企业转型升级，这是发展的必然趋势。

(2)推动中国物流行业标准化。众所周知，现代物流是贯穿所有经济活动的一个联系环节，由于经济活动中环环相通，环环有接口相连，所以物流行业作为一个市场体系，必须有与国际体系相统一或兼容的标准体系[2]，否则将导致物流秩序混乱，物流通道堵塞，物流成本增大，物流效率低下。现在我国从硬件到软件都还没有一套完整的物流标准化体系，如果中国的物流行业标准不能尽快制定出来，物流的发展就会受到极大的制约和限制，因此加快中国物流的标准化进程已是迫在眉睫的大事。

(3)缔造中国物流企业品牌。物流企业应对市场进行细化分析，确定自己的战略地位和业务主攻方向，在最适合自身发展的领域里，做精做细，以此来增强企业的核心竞争力。目前中国的物流企业品牌意识还很淡薄，中国本土物流企业目前获得广泛认可的品牌还很少。尽管有些品牌得到了业内人士的认可，但是社会知名度仍很低。专业化和品牌塑造是物流企业占领市场、获得市场青睐的前提条件。

(4)实现中国物流国际化战略。中国物流企业在满足中国经济高速增长下的物流服务需求的同时，还承担着实现中国物流国际化的战略任务。在国际化大生产、国际资本大流动、国际贸易大发展、全球经济一体化日益明显的新经济格局中，国际跨国物流企业都在角逐世界物流市场，以求与其供应链中的生产企业结伴进入各国物流领域。中国物流同样要走国际化道路，拓展海外业务，扩大全球市场占有份额,实现可持续发展。

四、中国物流企业的发展策略

中国已经迅速崛起了一批实力雄厚的物流大企业，但在市场占有率、优化客户资源、打造品牌等方面，这些大企业还有很长的路要走。中国的物流市场是一个极为分散的市场，还没有一个供应商能获得超过2%的市场份额;而在美国，有的物流公司市场占有率最高达到5%以上[3]。基于国际国内物流业的发展形势，中国物流企业的发展策略在于：

1. 内外兼修博采众长

中国的物流企业要在物流领域走得更远，必须保持和提升核心竞争力，可视为我国物流企业的内在自我修炼;同时中国物流企业更需要运用品牌策略，引入品牌识别系统，以扩大企业对外传播的完整性和高效率，从而迅速提高品牌价值。而要实现内外兼修，则要求企业善于博采众长。

(1)内修核心竞争力。为顾客创造价值是企业的发展之道。中国物流市场需求量的暴增催生了众多物流企业的诞生，其中很多物流企业由于资金、场地、人员等问题，服务大打折扣，引起顾客附加价值的折损。当前中国物流企业所迫切要做的就是改善软硬件条件，整合有效资源，拓展物流服务范围，并在中国市场和国际市场进行“可能的战略并购活动”。物流并购活动是中国物流发展的必然。中国企业并购频繁，但真正能达到有效整合资源的却很少，这无疑是因为产业链扩大和核心价值保持之间的矛盾无法解开。因此，中国物流企业内修关键在于提升核心竞争力。

(2)塑造物流企业品牌。品牌的塑造之路尤为艰难。中国企业在构建品牌的过程中，企业价值观的模糊，对利益的盲目追求，使得真正具备高品牌价值的企业少之又少。中国物流企业执行品牌策略的关键在于引入企业品牌识别系统。品牌的塑造仅局限于视觉上还远远不够，还应当对企业口号、企业价值观、员工形象等各种理念进行梳理，建立企业理念识别系统和企业行为识别，并严格执行。

(3)善于博采众长。如今，企业间的竞争实质上是核心技术与能力的竞争，各大企业在进行技术与能力较量时，通常采取两条途径：一是自行研究与开发;二是购买研究与开发成果，直接“拿来”。对于多数中小企业而言，“拿来主义”是最有效的方法之一。中国大型物流企业与那些跨国物流企业从规模、效益、技术等方面还相差甚远，迫切需要博采众家之长为己所用，抓住机遇，快速提升企业竞争力。

2. 协同发展，合作共赢

我们许多中小型物流企业，它们构成了73万物流企业的主要部分。它们的主要特点可以概括为“多小散弱”。它们大多数服务功能单一，资源分散，只能提供单项或分段的物流服务，物流功能主要停留在储存运输和城市配送上，不能形成完整的物流服务链，能够提供一体化物流服务的企业更是凤毛麟角。而与此同时，外资物流企业进入中国的步伐正在加快，一批大型国际物流企业已经抢滩登陆成功，并安营扎寨，如马士基、DHL、UPS、TNT、佐川急便等已经在中国设立总部，这对中国物流企业尤其是小企业的冲击较大。许多中小企业已经认识到自身存在的不足，并开始针对这些问题，探寻未来的发展战略。或投向大企业，成为其供应链的重要环节，或“合纵连横”，通过联盟合作，充分发挥自己的优势，实现协同发展，已渐渐成为中小型物流企业的共识。大型物流企业更应该加快并购扩张，一方面同跨国物流企业展开竞争，一方面又要合作，竞争与合作共存，在竞争与合作中发展壮大自己，实现共赢。

参考文献

[1]丁俊发.“十一五”开局之年中国物流业的发展[J].中国物流与采购,2007,(3):12-13.

[2]姜超峰,申崇志.物流企业的国际化趋势[J].中国储运,2006,(5):85-88.

零售企业的全球扩张机会 第2篇

选择合适的国家并学会用当地人的思维方式进行思考，这是在国际上成功的关键所在，

在意大揽一家DIY家居中心连锁店看起来是一项很好的决策, 而具备明确时尚意识的服饰业零售商可以在德国发现极好的发展机会。在北美和欧洲，在本已拥挤的市场再开一家百货商店是十分困难的, 而另一方面, 象巴西和阿根廷之类的国家迫切需要这类商店，特别是能迎合高层次消费者的商店。

对于希徒其业务扩展到国外的零售商们来说，世界经济的多姿多彩既给他们提供了诱人的新领域，又充满陷阱。然而在世界范围内不断增长的消费品位的相似性，以及成熟的信息系统的发展，这些都为全球零售业的发展奠定了基础, 零售商只要谨慎地选定发展目标，并深入细致的了解当地居民的需要和条件，那他们必定会取得成功。今年夏天，来自全世界的零售业经理主管人员在首次全球零售业高级会议上会面，他们讨论的主要话题是：国际零售业发展的巨大潜力及适应所进入国家的特征的必要性。此次会议由全美零售业联盟(NRF)和Fairchild出版社主办，并于6月28日至7月1日在法国的戛纳举行。

主乙樘獍括：如何选择正确市场进入策略(公司的建制和收购，不同国家文化的异同，市场进入的难易程度等)，以及评估在世界的另一个地方设立商店所面临的挑战。会议上的演讲人包括Bob L. Martin, 他是沃尔玛国际有限公司的总裁兼首席执行官, 和Daniel Bernard, 他是家乐福集团的董事长兼首席执行官，家乐福是来自法国的大卖场连锁公司。这两家公司是国际零售业的领导者。

Goldman Sachs有限责任合伙人Joseph Ellis提出了另一个颇有价值的观点, 他从各个国家、各种零售业态入手，深入考虑了全球零售业面临的一些机遇。

“世界各地的市场基本上处于过饱和状态，为发展和盈利经营所提供的空间很少,” Ellis说。 但是“在某些地区和国家，企业贸易商仍有比较优越的发展机会，

”

Ellis认为亚洲, 西班牙, 意大利, 巴西, 阿根廷和东欧这些国家能为零售业的发展提供良好的机会, 并指出在零售业的形式中服饰业、DIY、家庭装潢方面的贸易商“有很大可能会取得成功。”

Ellis坚持认为，虽然百货商店和大卖场仍存在发展机会，但这些已取得一定发展成果的零售业形式必须谨慎地选择发展基地。他指出美国和加拿大的环境不利于发展，而英国和法国也逐渐向这一方向发展。

服饰专业店

分析家确信肥瘟闶垡凳侨球范围内最有发展前景的行业之一。有几个关键性的战略优势使它区别与其他业态, 这些优势包括服饰业极端商品化-而且是受市场供求利益益驱动的, 它的焦点范围比较狭小且产生的毛利较高，“足以用来抵扣租金且提供较高的营业利润。”

Ellis也指出受国际媒体和娱乐业影响的时尚品位和喜好在全球趋于一致。根据Ellis的说法，瑞典的Hennes & Mauritz, 西班牙的Zara以及美国的Gap，都证实了这个行业在全世界范围内的销售和盈利性发展的巨大潜力。

在德, 许多百货商店和大零售商都曾经历过销售额下滑的局面，而在过去的5年内Hennes & Mauritz以28%的年综合销售率以及相似的商店盈利发展。目前，Hennes & Mauritz在德国经营的商店比在本国瑞典要多。

Ellis指出德国是为服饰专业店提供“独特发展机会” 的主要市场，这些专业店必须要有赢得巨大市场份额的经营理念。

让我们来看一下其说姆饰专业店, Ellis预计Gap今年在全世界的销售量将超过8亿美元, 而1993年仅为1.6亿美元。营业毛利接近或达到10%。他指出, Zara从1993年开始到销售量和利润稳定增长，营业利润为15%或15%以上。

机器人业的万亿机会 第3篇

人工智能技术不仅在西方国家发展势头强劲，在中国的发展前景也同样引人注目。根据国际机器人联合会的预测，2014年中国将成为全球最大的机器人市场；到2015年，中国国内工业机器人年供应量将超过2万台，保有量将超过13万台。

智能机器人已经越来越多地介入到了人类的生产和生活中。就全部产业链来看，以深圳为例，数据显示，与机器人技术相关的信息、家电、通讯等装备制造业的产品规模已达3000多亿元，居全国前列。2012年深圳的机器人企业产值平均增长速度超过了30%，个别企业的增速甚至达200%。长期来看，未来这一行业仍将保持高增长态势，产业爆发将是大概率事件。

据尚普咨询机械行业分析师认为，国内工业机器人行业已经步入黄金发展期。作为劳动力成本快速上升和产业结构调整升级带来的令人惊喜的“副产品”，机器人替代人工劳动力成为了行业快速发展的催化剂，并且使得产业的经济性拐点加速到来。目前工业机器人在国内尚处于起步阶段，未来的发展空间无比巨大，相关项目产品具备广阔的市场前景。

业内人士表示，中国已然是全球机器人行业增长最快的市场，国内的高增长将使得中国未来两年内超越日本，成为世界上最大的工业机器人市场。

当前，政府的政策支持也在同步跟进。日前中国工信部网站发布《工业和信息化部关于推进工业机器人产业发展的指导意见》，要求到2020年，中国要形成较为完善的工业机器人产业体系，培育3-5家具有国际竞争力的龙头企业和8-10个配套产业集群；攻克伺服电机、精密减速器、伺服驱动器、末端执行器、传感器等关键零部件技术并形成生产力。今后几年，中国将把机器人生产力作为中国产业结构发展调整最重要的支撑点。

工信部还指出要培育龙头企业，形成产业集聚。建立以工业机器人主机企业、系统集成企业为牵引，零部件及产业服务企业协同发展的产业发展格局，实现工业机器人全产业链的可持续发展。大力培育具有国际竞争力的工业机器人骨干企业，形成具有较强竞争力的工业机器人产业集群。未来机器人产业要发展出像联想和华为这样的具有国际竞争力的大企业。

有分析人士表示，机器人产业将是继汽车、计算机之后出现的新兴的大型高技术产业。“十二五”是中国工业机器人产业发展的关键转折点，市场需求将呈现井喷式发展，工业机器人的需求量将以每年15%-20%的速度增长。

当然，随着机器人的不断“扩张”，如何看待人和自动化的机器人之间的关系成了我们不可回避的问题。不可否认，大批机器人在众多行业里大显神通的确可能会抢夺人类的工作机会，但从另一方面看，正是由于机器人的分担，人类也得以免予从事危险和单调重复的差事。这样一来人类才有更多的精力专注于人类本身的价值。我们并不需要与机器人为敌，而要顺势而动，与机器人“并肩作战”。

核心零部件有80%依赖进口

不少市场分析人士指出，地方政府之所以相继推出机器人产业扶持计划，正是看到了该领域所蕴含的巨大商机。

国际机器人联合会出具的报告显示，2005年到2012年，中国内地机器人销售量平均每年增加25%，2012年已达到2.7万个，该联合会预测到2016年中国将成为机器人最大的市场。

“我国机器人产业年均增长很高，但从人均机器人拥有量来看，目前的世界水平是每万名工人拥有机器人数量为55台左右，韩国、日本、德国等机器人使用较普遍的国家为250～350台，美国、意大利等的数字为150台左右，而中国每万名工人拥有的机器人仅21台，差距很大。”东北证券分析师吴江涛表示，未来几年，中国机器人产业将迎来爆发期。

记者注意到，对机器人充满热情的不仅是各地政府，还包括活跃在市场最前端的企业。

2013年11月，亚威股份便发布公告称已与德国徕斯公司草签了关于机器人合作项目会谈《备忘录》，拟购买徕斯公司部分机器人技术，并成立合资公司生产机器人本机等，由此涉足工业机器人产业；生产和销售大规格高效晶体硅光伏电池片及组件的向日葵也在日前发公告称，将与浙江宁波一家科技公司合作介入机器人产业。

记者粗略统计发现，目前A股上市公司中涉足机器人产业的已近40家。

记者发现，目前重点发展机器人产业的地区大多为制造业大省。这与我国制造业近年来所遇到的人力成本攀升、招工难有一定的关系。

“目前中国制造业的工资水平每年以10%～20%的速度增长，与此相对应的是，机器人的价格却每年以4%的速度下降，相比用工成本的攀升，机器人大规模产业化的机遇已经到来。”宏源证券一位赵姓分析师说。

在多名分析人士看来，在上述因素促使下，我国在劳动密集型向现代制造业过渡及工业生产向自动化生产的转型道路上，大力发展机器人产业已经变得不可或缺。

“这个说法在某种程度上来说是科学的，一个机器人能代替3～5个人工，工业机器人按10年使用寿命折旧计算每年成本约5万元，而3名技工每年的成本在15万元以上，只要中国能形成机器人全产业链，中国制造的地位也将难以撼动。”前瞻网分析师罗国军说。

然而，记者了解到，目前我国生产的机器人本体、核心零部件有80%依赖进口。

“工业机器人主要由机械本体、精密减速器、控制器、伺服驱动器和电机五大核心部件组成，现在关键零部件如电动机、伺服电机、减速器基本向日本安川、三洋等企业采购。”何国田介绍说。

除了核心零部件的生产，机器人组装集成同样也存在技术门槛。据业内人士介绍，焊接流水线、汽车零部件、车身焊接等高技术机器人对精密度要求较高，国内1000多家机器人集成商少有能接单者。

据一位从事智能化装备的技术人士介绍，目前我国市场上已有大量国产机器人，包括致力于“机器人之都”的重庆在去年12月初成功研发弧焊机器人，由于电机、减速器、控制器、传感器等方面的技术缺陷，其可靠性同外资品牌相比还有较大差距。

在何国田看来，发展机器人产业没有捷径可走，“只有借助各自的优势，以错位式发展为引导，开发国外企业还未形成优势的机器人，以此占领市场。”

机构看多机器人产业

在股票市场中，机器人概念股也得到了明显追捧。从2013年11月11日至今，机器人指数累计涨幅接近20%。机器人板块近期反复走强的原因主要有二：一是全球科技巨头Google连续收购机器人公司；二是国内机器人产业政策出台，2013年12月30日，工信部发布《关于推进工业机器人产业发展的指导意见》。在上述背景下，研究机构对机器人板块也比较看好。

华泰证券发表研报指出，目前学术界普遍认同中国已经到了刘易斯拐点，因而劳动力成本上升在中长期都将存在，从而倒逼机器人需求将持续爆发。据行业数据显示，中国工业机器人安装量从2010年开始出现爆炸性增长，2010、2011年安装量分别为14980台和22577台，同比增长171%和50.7%，远高于“十一五”期间约30%左右的增速。拉长时间来看，下游需求仍可持续高速增长，行业投资机会将长期存在。

中信建投证券也高调表示，工业机器人是未来贯穿十年的投资标的。从工业机器人在韩国和日本的行业应用经验并结合国内以往的应用领域来看，未来中高端工业机器人将在汽车产业、通信电子、金属制品、化工塑料、家电行业将有较为广泛及深入的应用。预计到2020年，中国工业机器人市场主机规模将上升至80亿美元左右，含系统价值的总规模约为200亿美元，复合增速约30%。也就是说，中国工业机器人市场将迎来10-20年持续快速发展的时期，即通过逐步完善机器人产业链，进而带动中高端工业机器人的发展。

申银万国证券更发布报告表示坚定看好机器人行业未来的发展，当前机器人产业链已被高度关注，但只有综合能力强、技术实力强且有产业地位的企业才能胜出。

资讯

广发理财课——

银行理财有门道，简单四招全搞定

张小姐年底家里回笼十万元资金，想去银行购买合适的理财产品，却不知道如何选择。于是向学金融的同学李先生求助。李先生思量一番决定用买衣服的例子来进行说明。“老同学，选择银行理财产品不是什么高深的事，和你买衣服道理差不多。”

绝招一：量体选衣，对号入座

“衣服要合身的才美观舒适。跟买衣服一样，买银行理财产品首先就要根据自己的风险承受能力以及投资目标，选对产品，对号入座。”李先生教张小姐第一个绝招。产品尺码就是银行理财产品的风险分类。按通行标准来分，银行理财产品一般可分为：保证收益型、保本浮动收益型、非保本浮动收益型三类。投资者在购买银行理财产品时一定要弄清楚产品类型。

绝招二：精选质地，达成投资目标

“老同学，你买衣服的时候除了看尺码，最关注衣服的什么方面？”李先生继续发问。张小姐回答：“当然是衣服本身的质地！”李先生进一步说明，银行理财产品也同样需要看产品的质地，即产品的设计及投向。

李先生说：“理财产品按产品设计及投向标的来说，主要分为银行结构性理财产品、非结构性类产品、及代客境外理财产品这几类。按产品投向来说则可能投向货币市场、债券市场、商品市场、股票市场、境外市场等。这些产品风险与收益均不相同，适合不同风险偏好的人群购买。”

绝招三：合理组合，资产巧增值

“老同学，你买衣服的时候不会只看尺寸和质地吧？买理财产品也是这样！也得讲究一个资产搭配的问题。”李先生轻松的继续说。“这个理财产品怎么搭配？”张小姐有点不理解。“鸡蛋不能装在一个篮子里，理财产品当然要进行资产配置了！现在很多人除了银行存款，都持有股票、保险、基金、国债等金融产品。银行理财产品作为一类金融产品，要有一个科学的投资比例！”

绝招四：持续关注，全面把握投资动态

中国公关业的资本机会 第4篇

公关业的并购、重组可谓是多姿多彩。近十年间发生在奥美与西岸、爱德曼与帕格索斯、宣亚与宏盟的携手, 加速了中国公关业在资本市场领域的发展。在2009年之前, 这可能是公关公司最好的选择。而蓝色光标的创业板上市给中国公关业带来了另一种选择, 改变了中国公关业的竞争格局, 可以很好地堵截外资对中国公关市场的控制。本土公关公司开始有实力和可能与外资公关公司同台竞争。相比较我们更希望透过上市融资解决发展的问题, 因为上市可以保持企业文化的自主性, 透过资本的力量实现行业的整合, 加速全国区域的布局。

蓝标创业板上市大大激发了本土公关公司上市的热情, 相信不久会有更多的公关公司步入上市的进程, 当然也有一些公司会被外资传播集团并购。不管是哪一种, 都会大大推动中国公关业的健康发展。因为, 任何一种形式, 都需要建立一套规范的财务、作业、管理规范。可以预见的是, 资本将会越来越关注公关行业。在中国公关业的蛋糕做得越来越大的同时, 内外资公关公司的市场竞争将会越来越激烈。最终, 伴随中国公关业高速增长, 未来10年可能会形成少数几家集团主导的局面。

调味品企业的商业机会 第5篇

，因为金融危机的影响，国内很多行业受到不同程度的冲击，但是，食品行业却不同，依然保持快速增长。在食品行业中调味品这个细分行业同样保持了一个快速成长。据不完全统计，行业规模已经达到1500亿。

中国调味品市场经过几年的结构调整和国内、国际资本整合之后，已经从一个相对滞后的行业，转型为市场规范、竞争激烈的“朝阳”行业。随着消费的不断升级，调味品表现出向高档化发展的趋势，中高档调味品市场容量在进一步扩大，品牌产品的市场份额进一步提高。未来几年，调味品产品将朝着多样化、复合方便化、营养保健化等方向发展。很多业内人士认为中国调味品市场将会是中国快速消费品领域最后一块待开垦的处女地。

二、调味品行业的商业机会

新的格局仍会演进。前面几年的外资企业进入中国调味品市场之后，中国调味品市场已经经过几轮整合。逐渐在各个细分品类形成了以外资品牌为主的龙头企业。如： 酱油：新加坡福达食品味事达、美国亨氏、日本味之素、日本龟甲万、联合利华家乐等；鸡精：联合利华家乐、雀巢太太乐；酱料：香港李锦记、联合利华（家乐、四季宝）； 调味汁：雀巢美极；味精：日本味之素等。但是，调味品行业的整合还没有进行完毕，未来中国的调味品市场虽然不一定会像中国的家电、中国的啤酒市场一样形成几大巨头行业垄断的地位。但是，现在将会纷争的局面肯定会有一个结果，那就是几家（应该不会超过10家）大规模企业共同把持调味品市场的局面。

细分化将会进行到底。调味品行业中的单一品类的产品细分将会进行的更加彻底。比如酱油行业的从酱油到老抽，从老抽到草菇老抽的几次演变说明产品的细分化将会更加明显。预计细分的趋势将会沿着不同的细分人群去细分，现在市场已经有儿童酱油等，当然也会沿着不同的健康、保健方向进行细分，如铁化酱油等。

产品升级必将进行。随着人们群众生活的不断提高，对调味品的方面化、营养化、健康化会有更大的需求。这必将牵引着更多的调味品企业把产品升级。使得无论的产品的包装还是产品的内容物都将会升级，从而满足消费者的新型消费需求。也为产品附加值的提升奠定基础。

市场运作精细化将会进行到底，

随着各大企业市场投入力度的加大，竞争形势的加剧，市场的精细化运作将会更加明显。哪家企业如果市场没有更加精细化运作，在竞争中的终将会被淘汰出局。因为，未来市场竞争的就是对细节的处理。

三、调味品企业应该如何把握

对于上面提到的集中行业机会，对于调味品行业的各生产企业应该如何把握呢？当然，对于不同类型的企业要结合企业自身的情况，合理把握住上面所提到的几种机会。下面，我们就按照调味品生产企业的不同规模来谈谈，不同企业到底应该如何把握上面提到的商业机会。

1、大型调味品企业――――――行业为王。大型调味品企业当然要充分把握住行业再次整合的机会，把自己做得更大更强。当然，要想做大做强，需要在多个方面有所计划。因为大型企业比拼的不是某个产品、某个渠道的优势，更多是综合实力的比拼。就像两个武林高手比拼，比的不是一招一式，比拼的是内功。所以，我们正向永道建议，大型调味品企业要想抓住行业再次整合的机会要在一下几个方面有所突破。

1） 优化财务资源，集中精力在自己主营业务。现在很多大型企业和国家控股的很多企业一样，业务板块较多，资金较为分散，造成主营业务不突出的现象。现在国资委已经意识到这个问题，20国资委已经加强了对所属企业高管的主营业务业绩的考核。所以大型企业也需要优化自己的业务板块，把更多的资金应用到主营业务中来

2） 产品方面：强势单品继续加强的同时，在市场中现有品类的基础上实行产品多样化；比如，我的强势品类是酱油，除了在酱油这个细分品类继续加强同时，我也要在醋、鸡精、汤料等品类有所突破。自己有这样的产品研产能力，则自己研产，没有这样的能力，购并一个现成的企业也要在这些品类有所突破；除此之外，作为未来的行业的大佬（不一定非得是老大），也要加强新产品的研发能力。从产品的方便化、营养化、健康化方面推出更多新产品，以满足消费者越来越高的消费需求，同时提高产品的溢价能力。更好的阻隔中小型企业的产品跟进。

机会成本对企业投资决策的影响 第6篇

机会成本概念的提出是西方经济学做出的重要贡献之一。奥地利经济学家弗·冯·维塞尔在其著作《自然价值》中首先提出“机会成本”一词。他认为机会成本是潜在利益的减少而非实际发生的支出,打破了对成本固有的概念。美国经济学家萨缪尔森在他的《经济学》中写道:“一项决策的机会成本就是做出某一决策而不做出另一决策时所放弃的东西。”

总之,机会成本是一种资源用于某一用途后失去其他获利机会而丧失的收益。可见,机会成本在经济学上是一种虚实兼并的成本。

(一)机会成本产生的前提

1.经济资源的稀缺性

稀缺性是指某一经济资源被用以一种用途后即不能再被同时用于其他用途。由于经济资源稀缺,迫使人们只能将资源用于一种用途而获取收益,同时放弃用于其他用途所能获得的收益。稀缺性是机会成本产生的必要要素,是其产生的基础。如果没有稀缺性的存在就不会存在放弃其他用途所带来收益的机会,机会成本也就无从谈起。

2.经济资源的多用性

多用性是指某一经济资源有多种用途,用于不同种用途可以带来不同的收益,给人们以更多方案去选择。多用性也是机会成本产生的必要要素之一。如果某一经济资源的用途是唯一的,其用途就不需要进行选择,不会产生放弃用于其他用途所带来的损失。

3.经济资源的充分利用

经济资源的充分利用是指所有经济资源都已经用于各种用途,不存在尚未利用的经济资源。如果经济资源在用于其他各种用途之后仍有剩余,即存在未充分利用的状态,则有闲置的资源不能产生收益,就不存在机会成本。

(二)机会成本与会计成本的区别

1.成本的存在形态不同

会计成本是企业在经营活动中发生的实际支出,表现为资金的直接流出,是一种显性成本。会计成本需要从实际的经营活动所获取的收益中得到补偿,这样企业才能获得良性的循环发展。机会成本一般表现为观念上的无形成本的核算,仅仅存在于管理者的意识中,是用于其他用途所能获得的潜在收益,不是实际支出的费用,是一种隐性成本。机会成本不能够从经营收入中获取相应的补偿。

2.涵盖范围不同

会计成本是会计核算的一部分,存在于企业生产经营的各个环节之中,具体包括经营成本的预算、控制、实施、分析、检查等多方面。机会成本局限于决策和分析之中。管理者应充分考虑经济资源在生产、市场中的流动过程,明确用于不同用途所能带来的收益上的差别,进而做出明智的决策。

3.发生时间不同

会计成本主要用于记录过去发生的耗费,是事后发生。机会成本主要用于决策,是在项目发生之前,针对于未来。但是,会计成本不是不考虑未来,特别是对于那些在几个连续会计期间发生的支出, 就需要注意在过去和未来的分配。

二、机会成本在投资决策中的应用

投资决策是指投资者为了实现其预期的投资目标,运用一定的的科学理论、方法和手段,通过一定的程序对投资的必要性、投资目标、投资规模、投资方向、投资结构、投资成本与收益等经济活动中重大问题所进行的分析、判断和方案选择。在企业:筹资决策、投资决策、股利决策三大金融决策中,投资决策是最为重要的决策。

(一)机会成本在应收账款活动中的应用

应收账款是指企业在正常的经营活动中因销售商品、产品、提供劳务等业务,应向购买单位收取的款项,包括应由购买单位或接受劳务单位负担的税金、代购买方垫付的各种运杂费等。本文主要讨论由赊销引起的应收账款。

在买方市场的情况下,多数企业为了扩大销售量、增加销售额会提供赊销政策或延长信用期但同时带了相应的成本,包括机会成本、管理成本和坏账损失三部分。若企业赊销所增加的收益能够大于所增加的成本,则方案可行,否则不能执行。其中,机会成本在应收账款活动中的具体含义表现为在赊销或延长信用期决策中,企业的资金由于占用在应收账款上而不能用于其他投资时所丧失的潜在收益,包括了财务成本和生产者极尽可能利用这些生产要素所能产生的利润。

2.应收账款机会成本的分析计量方法

应收账款机会成本计量的通用一般公式为:应收账款机会成本=应收账款占用资金×机会成本率。其中,机会成本率一般是有价证券利率或企业的加权平均资本成本率。具体计量方法主要分为三种。

(1)销售收入法

应收账款机会成本=应收账款平均余额×机会成本率

=日赊销额×平均收现期×机会成本率

=年赊销额/360×平均收现期×机会成本率

该计量方法的平均收现期即为应收账款的周转期。该公式将应收账款账面上的资金视为实际占用资金。

(2)销售成本法

应收账款机会成本=(应收账款平均余额×销售成本率)×机会成本率

=日赊销额×平均收现期×销售成本率×机会成本率

=年赊销额/360×平均收现期×销售成本率×机会成本率

该公式将应收账款账面中前期投入成本视为实际占用的资金,赊销所获得的利润并不算在内。

(3)变动成本法

应收账款机会成本=(应收账款平均余额×变动成本率)×机会成本率

=日赊销额×平均收现期×变动成本率×机会成本率

=年赊销额/360×平均收现期×变动成本率×机会成本率

该公式将应收账款账面余额中的变动成本视为实际占用资金,固定成本由于早已投入固定不变,则不应计算在内且若改变信用政策,影响应收账款数量变化的是变动成本。该公式也是目前使用的主流。

三种计量方法各有利弊,但其共同的缺陷主要在于没有将改变信用政策后实现的销售额加以区分, 而是统一以其销售收入或其变动成本或其销售成本为依据来计量应收账款投资增加额即增加的应收账款平均占用资金, 这样计量的结果也就不可能真实反映应收账款投资增加额, 从而不能真实反映应收账款投资机会成本。

(二)机会成本在现金管理活动中的应用

现金是一个企业日常财务管理活动中的一项重要内容。企业为保证投资项目的正常资金运转,维持正常的生产经营,必然会持有一定量的现金,这部分资金在会计上被称为营运资金。企业持有现金的机会成本就是指企业因持有现金而放弃将现金进行再投资所能获取的最大收益。现金管理的目标是在保证企业正常生产经营所需要的现金的同时,尽可能降低现金的占用量,并从暂时闲置的现金中获得最大的投资收益。企业有合理的、适当额度的现金流是必要的,对企业降低经营风险和财务风险有着重要意义。但是,现金作为企业非营利资产,若持有量过多,会使企业承担过重的机会成本,降低资产的获利能力。因此,企业要根据自身经营状况,权衡资产的流动性和收益性,选择合理的现金持有量,将多余的现金用于扩大生产或投资于有价证券。

2.持有现金机会成本的分析计量方法

最佳现金持有量的确定主要有以下几种模型:

(1)成本分析模型

持有现金的总成本=机会成本+管理成本+短缺成本

管理成本是指对持有的现金进行管理而付出的代价,短缺成本是指因缺乏必要的现金不能应付必要的业务开支而使企业蒙受的损失或为此付出的代价。公式将持有现金的成本分为三类,能使总成本最小的现金持有量即为最佳现金持有量。

(2)存货模型

最低现金管理总成本=最佳现金持有量/2×机会成本率+特定时间内现金总需求量/最佳现金持有量×每次转换有价证券的转换成本

最佳现金持有量=(2×特定时间内现金总需求量×每次转换有价证券的转换成本/机会成本率)1/2

存货模型又称为鲍莫模型,是由美国经济学家鲍莫首先提出的。他认为企业现金持有量在许多方面与存货相似,存货经济批量模型可用于确定目标现金持有量,并以此为出发点,建立了鲍莫模型。模型假定企业平时持有一定现金,当现金用完时可以通过出售有价证券换回现金。这种假定避免了短缺成本,因此只考虑机会成本和转换成本,这里,转换成本指现金与有价证券转换的成本,假定每次转换成本固定,则转换成本与转换次数有关。

(3)随机模型

H=3R-2L

公式中,H指现金存量的上限,L指现金存量的下限,R指最优现金返回线,b指每次有价证券的固定转换成本,i指有价证券的日利率,ζ指预期每日现金余额变化的标准差。该模型认为最佳现金持有量应控制在某一范围内,在该范围内持有现金的数量都较为合理,并不刻意追求某一数额。

(4)现金周转模型

现金周转期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期

现金周转率=360/现金周转期

最佳现金持有量=年现金需求量/现金周转率

该模型是从销售环节的现金流进行分析,计算出现金周转期,进而推算最佳现金持有量。

三、机会成本对投资决策的意义

(一)机会成本对投资决策的必要性

一切投资活动都力求使机会成本最大程度的减小,这是进行投资的重要标准。机会成本为如何做出合理且效益最大化的选择提供了易于衡量且可比性强、确凿有力参照依据。正如经济学家曼昆所说,人们作出决定的依据离不开机会成本。

(二)机会成本对投资决策的非充分性

机会成本是主观预测的隐形成本,会被人的认知能力和有关项目的信息获得水平等因素所限制。机会成本必须与其他影响决策的因素结合使用、综合考虑后才能选择出最优方案。但是投资决策时又必须考虑机会成本,是不可缺少的因素,它是做出正确投资决策的必要条件,而非充分条件。

(三)机会成本体现投资决策的多样性

投资决策是在各个备选方案中挑选出最优方案,放弃另外一些次优方案。所放弃的次优方案的经济效益衍生出了机会成本这一理论。经济资源的多用性正是机会成本存在的前提,因而机会成本的存在就是对投资选择多样性最好的诠释。

四、机会成本在投资决策应用中应注意的问题

(一)机会成本应与资本成本相对应

机会成本的实质是资本成本,而资本成本的高低取决于企业要求的最低期望收益率的高低。根据资本资产定价模型,机会成本=项目最低期望收益率+风险报酬率,这充分体现了企业对于风险的考虑,对风险报酬的要求与尊重。与资本成本概念相似的是资金成本,是指资金使用者为筹措和使用资金而付出的代价。资金成本被广泛地运用在企业投资决策中:当在投资决策中利用净现值指标时,常以资金成本作为折现率;当在投资决策中利用内部收益率指标时,常以资金成本作为基准收益率。

资本成本是从西方经济学中引进的概念,而资金成本是会计中发展的产物,二者含义大相径庭,然而我国不少企业却将其概念混为一谈。过度重视了资金成本,同时,企业对于资本成本重视不足,未能充分考虑机会成本的重要性,从而导致决策失误,过度投资等行为。机会成本虽然不能直接影响现金流,但能直接影响企业利润,有助于实现企业价值最大化。因此,建议企业充分考虑和尊重投融资决策中的机会成本,在每一次投资决策中将经济收益发挥到最大。

(二)机会成本计算结果的不精确性

机会成本的计算结果仅能作为参考,是企业投资决策的依据,但不能直接决定投资方案。由于机会成本是已经放弃可能带来的最大收益,这些经济资源并未实际用于生产中无法获得准确的该经济资源所能带来的收益数额。机会成本多是通过分析其他企业相似用途的现行收益来估计的预测值,而各种不确定因素的存在,市场行情又在随时波动,不同决策者主观判断不同,不同理论对机会成本计算方法不同,导致无法获得精确的计算结果。对于机会成本,企业只能作为一个大致的参考数值,切不可仅仅因为机会成本一项指标就决定选取某个投资方案。

(三)正确对待机会成本的地位

企业应当正确对待机会成本,既不可夸大又不可小视其在投资决策中的作用。在评价一项投资决策时,常用机会成本去评价哪种方案可获取更大收益,已经被视为决定性的评价标准,但是,机会成本本质带有较大主观性与预测性,不能作为绝对合理的评价指标,同时,还应当看到机会成本理论的先进性,对投资决策的必要性。

摘要：机会成本是企业投资决策必须考虑的因素。本文以应收账款管理和现金管理为例,具体分析机会成本在应收账款和现金管理活动中的应用,提出机会成本在投资决策和应用中应注意的问题,以帮助管理者更好做出决策,实现企业价值最大化。

中国企业的机器人机会 第7篇

5月19日,由工信部、国家发改委、科技部等单位联合编制的《中国制造2025》由国务院正式印发,由此掀起了新一轮的中国制造业升级的热潮。近年来德国工业4.0、美国的工业互联网和“中国制造2025”计划相继出台,三者之间既有关联,也有区别。目前国内业界普遍认为,“中国制造2025”计划和工业4.0基本上异曲同工,只是说法上有所不同,而工业互联网则是以美国GE公司为代表的企业发起的工业化新战略,和“中国制造2025”计划也有紧密联系。

近日,围绕“中国制造2025”计划和工业4.0如何落地等话题,来自国家网信办、工信部及产学研层面的有关负责人、专家们在北京参加了工业4.0研讨会。参加会议的专家们一致认为,工业4.0由新一轮的工业信息化浪潮引发,已经与当前的“互联网+”热潮结合,形成一股遍及工业制造业和ICT行业的创新热潮。在“中国制造2025”计划发布之际,CPS (赛博物理系统)被认为是事关中国制造的关键,以工业软件为主的信息系统将成为中国制造的决胜点。针对新的需求,工业软件企业也需要把握“中国制造2025”带来的机遇,不断创新和发展,从依赖引进国外产品逐步走出国门。

CPS作为核心,仍不能忽略人的因素

无论是德国工业4.0,还是美国工业互联网,其主要特点都是通过工业化和信息化融合的方式来实现制造业的再升级,特别是二者都不约而同把CPS系统作为融合的核心。新一代信息技术和制造业结合,给制造业带来了巨大的机遇,目前中国制造业还处于2.0、3.0向4.0升级的过程中,充分利用我国在信息技术方面的优势和特点,会缩短我们的追赶时间。换句话来说,中国制造2025计划要实现自己的目标,必须要通过大力发展与CPS相关的技术和系统来完成。由于我国国情和欧美不一样,专家们认为,仍需要结合中国工业发展水平等特色不断创新,找到属于中国特色的制造业强国之路。

在这里,首先要对由欧美倡导的CPS系统有一个正确的认识。在本刊之前采访中航工业信息技术中心首席顾问宁振波时,他表示中国制造业企业要充分重视CPS的作用。CPS并不是之前媒体报道所指的信息物理系统,而是应该翻译为赛博物理系统。国内知名制造业信息化专家杨海成、制造业创新专家赵敏、兰光创新总经理朱铎先、清华紫光软件(元工国际)总经理丁德宇等也基本上对此持同一观点,这也是来自产、学、研的专家们就如何在国内落地工业4.0首次达成的一致意见。

实际上,CPS核心思想是虚实映射,虚拟控制实体,类比一个人就是思想控制行为,用软件来控制技术发展路线,让人的思维来主导行动,从CYBER控制物理系统,只有那样才能实现智能制造。

作为工业4.0的核心,CPS系统的作用毋庸置疑。借鉴国际经验,如何探索适合中国的CPS系统和智能工厂,来自国内一线工业软件企业的观点颇具代表性。兰光创新总经理朱铎先对中德美三国的工业发展计划进行了比较,他认为三者之间的共同点是智能工厂,核心都是CPS,包括:数据采集、基于大数据的决策分析、可视化展现、生产过程的管理和控制。在进一步对中国和德国的企业发展现状进行对比之后,他指出,中国发展制造业强国之路,不能完全照搬国外的经验,而是要继续挖掘中国企业在人力资源方面的优势,扬长补短,并制定出相应的计划。

朱铎先进一步表示,相对国外的C+P (信息技术加物理系统)的二元战略,中国制造企业更宜采用具有中国特色的CPPS人机网三元战略,CPPS是Cyber-Person-Physical System的缩写,Person指的是劳动者及其技能、素养、精神、组织、管理等。CPPS体现了以人为本,人与赛博、物理虚实两世界的融合、迭代发展,构建以赛博智能为目的的人机网三元战略。

和美国、德国相比,目前中国在智能工厂方面并不具备绝对优势,这方面需要不断创新实现跨越发展。兰光创新在国内首创的“6维智能理论”已经广受业内关注,被认为对制造企业进行智能工厂建设,乃至对行业标准的制订都具有非常重要的指导意义。据记者采访得知,“6维智能理论”是指:智能计划排产(从计划源头上集成ERP,进行APS高级排产)、智能生产协同(从生产准备过程上,实现物料、刀具、工装、工艺的并行协同准备)、智能的设备互联互通(是CPS信息物理系统的典型体现,实现数字化生产设备的分布式网络化通讯、程序集中管理、设备状态的实时监控等)、智能资源管理(包括对物料、设备、刀具、量具、夹具等生产资源进行精益化管理、库存智能预警等)、智能质量过程管控(对影响产品质量的生产工艺参数进行实时采集、控制,确保产品质量)、以及智能决策支持(基于大数据分析的决策支持,形成管理的闭环),以实现数字化、网络化、智能化的高效生产模式。

中欧工业软件发展水平差距大

德国为什么能率先提出工业4.0计划?这一点在今天很多业内人士看来已经非常明白,那就是源自19世纪的工业文明100多年的历史沉淀造就了今天的强大工业基础。而美国的工业互联网的概念虽然是由GE等制造业巨头提出,但是真正依赖的信息技术则主要来自于像微软、Oracle、思科这样的IT巨头。

今天的欧洲企业基本上主导了全球工业软件的市场,像SAP、达索、西门子、ABB等企业都是相关领域的软件巨头。达索的飞机设计软件系统目前已经被90%以上的航空企业采用。在不久前,中航工业与达索系统达成战略合作,达索系统希望在中国航空航天领域提供自己业已成熟的解决方案,也算是与空客、波音的合作模式向国内的一种移植。达索系统将助力中航工业打造一个融合软件技术、行业实践的整体信息化平台,帮助中航工业提升自身的软实力。

而作为德国知名企业,西门子不仅是一家横跨多种行业的全球500强企业,也是德国工业4.0战略的重要参与者。西门子在多项工业技术标准方面拥有专利,在转向工业4.0之后则全面向工业软件布局。2014年10月,西门子宣布并购总部位于美国的MES领先厂商CAMSTAR公司,通过并购等手段进一步完善全套工业4.0解决方案。据记者了解,德国的工业软件企业不仅有SAP、西门子工业软件这样的龙头企业,还有不少像Abas、FAUSER这样的中型软件企业,非常专业与专注。

一直以来,中国制造业软件在发展规模、专业化程度和技术水平等方面和国外特别是欧洲国家存在较大差距,所在行业企业处于散、小、少、低的状态。特别是在工业控制软件方面,目前还主要依赖国外进口产品。一方面这些产品价格不菲,另一方面在工控系统等关键领域信息安全受制于人,毕竟不是长远之计。

通过引进代理、模仿开发是国内工业软件企业发展的通常路径,但是要真正形成自己的规模和影响,仍需要不断创新。朱铎先在接受记者采访时表示,由于上述原因,我国工业软件企业一直做不大,做不强,但在创新方面也存在相对优势。

兰光是世界三大著名品牌——丹麦CIMCO公司和德国FAUSER公司、德国KISTERS公司的中国独家总代理,也是工业4.0积极的探索者与实践者。目前公司在军工、机械制造等重点领域用户规模已经达到了500多家。迄今为止公司在研发上已经投入了数千万元。

另外一家国内知名的工业软件企业元工国际,也是国内新三板企业。据丁德宇介绍,目前公司在重工制造等领域专注多年,拥有的客户包括东风汽车、徐工等企业。据介绍,在国内工业4.0兴起之时,元工国际较早就在产品中创新集成了CPS模块,通过数据采集、分析、决策,帮助客户们完成了数字化、智能化的生产和管理。

尽管有了这些优秀企业,但是朱铎先认为,目前国内工业软件企业在整体实力上还不够。“国内很多企业最初是从代理起家,进而可以为企业提供解决方案,为企业的工控自动化、数字化提供诊断意见,但是最终一流的工控软件企业主要还是通过做标准来占领市场,就像达索系统目前在全球已经形成事实上的标准,国内企业和他们还有很大的差距,这些差距短期内难以改变。唯一的办法就是,通过不断努力创新来缩短这种差距。”

工业软件如何自强?

中国制造业的强大之路如今看起来已经是如箭在弦上,但是核心的工业软件和信息技术仍掌握在国外企业的手中,这些是中国制造的症结所在。

在丁德宇和记者的交谈中,他提到一个真实的故事。一家南方某地的制造业企业,规模不大,但是对新技术非常感兴趣。2015年国内工业4.0、工业互联网这些概念火热起来的时候,这家企业负责人认为有了新机会,于是花费数十万元购买了两套国外工业机器人,结果这两套设备买回来之后只能放置在车间内进行简单的打孔操作,其他的如换料、排产等工作都需要人工来完成,根本达不到智能化的目的。

上述故事告诉我们,简单更新设备和生产线绝不是我国制造业的出路,而更多的是要通过互联网和软件等信息技术的创新,才能真正实现中国制造业由大变强。

今天中国的制造业面临很好的机遇,特别是李克强总理在今年两会的政府工作报告中把“互联网+”作为战略思路提出来之后,整个制造业在互联网的影响和渗透之下,呈现了良好的发展势头。海尔的智能工厂、红领和尚品宅配的个性化定制生产模式,都是深受互联网思维影响而出现的佼佼者。尚品宅配的模式受到了阿里巴巴首席战略官曾鸣的肯定,他认为这是中国制造业C2B模式的样本,该企业也被原广东省委书记、现国务院副总理汪洋称为“传统产业转型升级的典范”,可见其影响一斑。

在工业4.0和工业互联网的战略规划中,都提到了三大整合计划,分别将物料、数据和生态链的关系进行统一管理和分配。这些整合计划都是通过物联网、互联网、大数据等技术来完成的。可以看出以工业软件为代表的信息技术在制造业转型升级中的作用也越来越重要。

在“中国制造2025”计划出台之后,工信部信息化和软件服务业司副司长陈英表示,“中国制造2025”、“互联网+”为工业软件发展提供了历史性机遇,该司将从技术攻关、标准制定、产业联盟、培育生态、企业对接等方面力促工业软件跨越式发展,并将其打造为“中国制造2025”、“互联网+”的重要切入点。

一是结合中国优质产业发展需求,开展关键领域工业软件产品的研发和关键技术攻关,努力掌握一批急需的核心技术和成果。二是推动工业软件的标准化研究、技术攻关和产业推广,积极推动产业各方参与建立资源共享、优势互补的产业联盟,培养并促进软件生态体系的良性发展。三是营造汇集技术、人才、数据、知识、资源的“互联网+”融合发展环境,持续对接制造企业与软件企业,促进软件企业和制造企业的融合发展。四是持续推动制造业的信息化发展,围绕制造业发展的新需求,大力推广以工业软件开发应用为核心的典型示范,使软件产业与制造业实现并肩跨越式发展。

在制造业创新、绿色制造、两化融合、向服务性制造转型等方面,工业软件必不可少,同样在“互联网+”战略中,云计算、大数据和移动互联网与制造业的融合也是处处可见。国内软件企业必须抓住这次机遇,通过技术创新缩小和国外工业软件的差距,逐步实现我国工业软件从依赖进口产品到自主可控,最终走出国门。

中国企业的机器人机会 第8篇

中国再不把保护知识产权放到首位的话,那么经济永远不可能好起来的。媒体报告称,上半年中国服装鞋帽品牌关了一万多家店,大量的假货给品牌商带来了价格的压力,品牌商为了追求销量,迎合消费者,应对竞争,不断的降低品质,价格一再的便宜,最后失去了消费者的信任、丧失了品牌的溢价。品牌没有溢价,企业利润降低,迫使企业家压低工人的工资,当员工收入变少了后,哪有钱去消费?长期如此,中国品牌没有出路,这是恶性循环。中国企业的竞争力其实并不弱于其他国家的企业,知识产权得到相对充分保护的IT行业、家电行业,如美的、海尔等家电品牌,不仅有能力和日本企业竞争,也可以和全球任何企业竞争,只要知识产权得到了保护,中国的品牌是可以生存的,保护知识产权给中国企业提供竞争的机会,我希望全体企业家向政府呼吁,希望政府加大知识产权保护的力度,不仅仅是保护国外的知识产权,也要保护中国企业的知识产权和中国品牌。

中国企业的机器人机会 第9篇

跨国公司在中国高端医疗器械市场已经获得了骄人的成绩, 占有大约3/4的市场。全球前十大医疗设备制造商都已在中国建立销售网络, 目前其中6家已在中国进行生产。

随着中国医疗市场的演变, 更完善的医疗基础设施将为中国更多的地区带来更丰富的医疗服务。为了迎合增长的需求, 许多国际医疗设备制造商现在正加快步伐重新设计市场渗透战略:对于一些公司, 这也许意味着继续巩固它们在高端市场的地位;对于另一些公司, 这也许意味着进入“经济型”市场。

2. 走向低线级, 更广阔的市场

改善中国的医疗环境, 特别是改善农村医疗环境是中国“十二五”的重要目标。政府希望通过扩张医保覆盖、提高大病保险赔偿比例、甚至实行单病种支付的试点项目来进一步提升患者的支付能力。

随着政府对就医机会和医护标准愈发重视, 更多的设施将被升级, 医保制度也将改善。这将使得更多的中国人有机会获得高质量的医疗服务。因此二线、三线城市正逐渐成为国际公司的舞台。

同国内标准相比, 跨国公司的大多数产品质量显然要更胜一筹。但是, 在大部分低端市场上, 价格和患者的支付能力仍然是决定性的。目前中国医院支付体制不同于德国或法国的卫生技术评估 (HTA) 流程, 通常并不支持患者使用更好当然也更贵的技术。因此, 国际公司仍然面对以价格为基础的简单竞争, 也就几乎没有动力向患者介绍更先进的技术, 从而获得更好的治疗效果, 或者, 他们不得不推迟产品上市, 花时间申请一个新的收费项目以获得更高的价格。这些是很多公司考虑引入经济型产品的主要因素。

3. 在“经济型”市场内寻找价值

当公司考虑向经济型市场扩张时, 他们首先要考虑的是选择何种产品投入这一广阔的但同时也对价格更敏感的市场。在这里, 每个医院客户的规模要小得多, 但市场的整体容量却很大。

引入平价产品的方式很多, 但没有一种“放之四海而皆准”, 尤其是对于那些已在高端市场立足的企业来说, 每种方式都有各自的优缺点。当公司决定要以多快的速度渗透市场或用多少投资来引入新产品时, 必须仔细权衡这些优缺点。

4. 本土化

为了更好地开发经济型市场, 一些公司决定转向本土化生产。例如, 美国伟伦公司 (Welch Allyn Inc., ) 于2012年开始在华设厂以便获得社区卫生中心的竞标资格。本土生产的一大优势是本土生产 (和设计) 的产品能更适应中国广大经济型市场的需求, 同时也可用于出口至海外市场。而且, 对于I类 (通过常规管理足以保证其安全性和有效性的医疗器械) 和II类医疗器械 (对其安全性和有效性应当加以控制的医疗器械) , 国产的产品只需通过省级食药监局的审批即可, 而无需通过国家食药监局的审核。这样可以有效地缩短产品注册时间, 从而使企业能够更快地将产品推向市场。

对于III类医疗器械 (植入人体;用于支持、维持生命;对人体具有潜在危险, 对其安全性、有效性必须严格控制的医疗器械) , 如果产品是从国外进口的, 跨国公司则可以利用国外市场的临床试验结果, 从而缩短在国内的临床试验周期, 甚至可以不经过国内的临床试验。然而, 如果产品是在国内生产的, 跨国公司则需要全面完成中国的临床试验要求, 注册过程因而也变得更为繁杂。

因此企业在思考是否在中国进行本土化生产时, 必须充分权衡各种情况下的利弊。同时还应考虑到保护知识产权, 协调与中国合作伙伴之间的冲突, 以及是否能获得高品质的原材料和零部件等问题。

当然, 跨国公司已非常清晰地认识到在中国进行本土化生产的价值。近三年来, 跨国公司花重金 (交易金额在4000万美元以上) 并购中国医疗器械企业的交易至少有5例, 最近引人注目的事件是美敦力以8.16亿美元对中国骨科产品生产商康辉控股的收购以及史赛克公司以7.61亿美元对创生控股的收购。

对这些跨国企业而言, 并购中国企业能够帮助其获得本土研发能力、低成本的生产设施、强大的国内分销网络以及一个为中国“经济型”市场开发产品的潜在平台。美敦力和史赛克目前仍令康辉和创生独立运营。这样的策略能更有效地利用本土品牌的影响力, 积极拓展在中国“经济型”市场的机会, 同时尽量避免对母公司自身品牌的冲击。

此外, 并购中国企业也可以帮助跨国公司涉足新的产品市场并开启本土创新之路。到目前为止, 跨国公司并购国内医疗器械企业的案例中, 骨科器械是最重要的领域。 (根据L.E.K.的分析, 在中国的“经济型”手术耗材市场中, 骨科耗材占到20%, 仅次于普外手术耗材。)

本土骨科医疗器械公司的产品更侧重于中低端市场, 业务重点倾向于低等级医院和低级别城市。基于此, 对本土公司的并购也可以视为跨国公司对其已有产品线的有力补充。同样, 本土的心血管器械公司由于产品附加值较高, 亦倍受跨国企业青睐。随着普外手术耗材和设备领域的本土企业逐渐崭露头角, 这一块市场有可能见证又一轮跨国并购的浪潮。

新加坡的柏盛国际对吉威医疗制品有限公司的收购就是一个很好的例子。柏盛国际首席执行官王吉成博士评论道:“通过利用吉威医疗现有的生产能力和销售渠道, 柏盛国际可以把自己的产品线引入中国市场, 这将帮助柏盛国际在规模可观且快速增长的中国药物涂层支架 (DES) 市场中获得无与伦比的发展机会。”

诚然, 本土化生产或并购中国公司都不是维持跨国企业在中国市场继续成长的必要条件。但是如果从补充跨国公司产品线, 更好地满足市场需求的角度来看, 这两个选项无疑都是值得认真考虑的。

5. 重在创新——延伸阅读

中国政府的“十二五”规划明确了通过加强创新提升本土医疗设备行业竞争力的方针, 并强调要加大对本土研发的投资力度, 确立了建立40到50个高科技医疗设备公司的目标。

这项政策着眼于加强本土创新和提高医疗服务质量, 从而使中国社会整体受益。然而, 从跨国企业的角度来看, 本土产业的升级势必将威胁其在高端市场的份额。事实上, 不少本土企业已经在一些高端领域崭露头角。

从中国药物涂层支架 (DES) 市场的发展历程中, 我们可以管窥这一趋势。十年以前, 中国DES市场基本为跨国公司垄断, 但是本土企业在不到十年的时间便成功地将这一局势反转:上海微创于2004年发布了中国本土的第一支DES产品, 乐普也于一年之后加入DES市场的角逐。随后, 本土企业的发展势头越来越猛, 至今, 微创与乐普两家公司已经占据了中国DES销量的半壁江山。然而, 跨国企业并没有因此却战, 以雅培血管设备、波士顿科学以及美敦力为代表的诸多跨国巨头仍然在持续发布创新产品, 以捍卫其在临床技术上的领袖地位。

另外一点值得关注的是, 中国企业正在提高其对于自主知识产权产品的重视程度。比如, 上海微创能成为中国DES市场的领头羊。其“研发导向”的战略功不可没。目前, 微创已申请或拥有超过300项专利, 其2012年的研发费用达到销售收入的15%以上。

同时, 不少中国本土医疗器械公司亦通过利用多种外部资源来支持自己研发能力的发展。比如, 科华生物是一家本土的体外诊断设备和试剂生产企业, 其一方面通过参加国家863计划获得了一系列的政府资助的研究项目, 另一方面还通过开展与复旦大学和上海交通大学医学院等知名学府的合作项目而获得了更多的研发资源。

跨国企业亦可善加利用中国政府支持本土研发的政策, 通过中国本土制造和本土研发, 获得外部资源的支持, 并以此作为目前市场战略的有力补充。例如, 美敦力通过投资先健科技19%的股权获得了先健科技未来产品授权的优先谈判权。

中国企业的机器人机会 第10篇

1 超级终端的优势的分析

与中小企业比较熟悉的传统渠道相比, 超级终端不仅不是高不可攀的市场壁垒, 而且还有可能成为给企业带来巨大利益的合作对象, 给企业发展带来巨大的机会。超级终端的优势主要表现在以下方面:

1.1 规模优势

“超级终端”的规模通常不表现在单个门店上, 而是在系统规模上。双汇肉类专卖店的每个门店其实并不大, 但当它在一个城市开办20～100家门店时, 它就获得了其他传统终端所不可比拟的规模优势。超级终端对品牌的容纳能力较强。传统终端由于面积相对较小, 同类产品只能容纳有限的几个品牌。超级终端由于卖场面积较大, 能够容纳更多的品种品牌。相对于传统终端, 中小企业产品被超级终端接纳的可能性更大。

1.2 成本优势

规模优势通常会带来成本优势。“超级终端”规模越大, 与制造商谈判的地位就越高, 也就能从制造商那里获得更多的政策和优惠。有人估计, “超级终端”与传统的终端相比, 价格优势能达到10%, 有的行业甚至高达35%。另外, 其规模优势同样可以降低制造商的营销成本。例如, 家电企业的产品只要进入了国美, 就等于同时进入了京津沪市场, 而不必像以前那样必须针对成千上万个传统终端进行销售。

1.3 信用优势

“超级终端”都有自己的信用优势。一般来讲, 凡是超级终端销售的商品, 消费者都可以放心地购买, 对消费者来说, 超级终端的信用是毋庸置疑的。超级终端的账期通常较长, 一般为30～90天, 但超级终端的信用极佳, 到期就付款。不像传统终端那样千方百计拖延付款。很多中小企业生存的最大障碍不是产品没有市场。也不是没有利润。而是货款回收没有保障。“卖出去的都是实打实的产品, 收回的都是无法兑现的应收款”是很多中小企业无法解决的难题。进入超级终端, 这个问题比较容易解决。

1.4 信息优势

“超级终端”通常还具备一般终端所不具备的信息优势, 并利用信息的不对称获取竞争优势。联系超级终端这些庞然大物运作的是它们先进的信息网络。国际级的超级终端甚至能独立发射卫星, 利用全球卫星系统将总部、各门店、消费者、供应商连结起来, 从而实现全球采购、全球销售。

1.5 管理优势

成功的“超级终端”一般都有一套自己独特的管理理念和方法。例如沃尔玛坚持“比竞争对手更节约开支”的宗旨、提供“一站式”服务等。正是这些独特的管理方法与理念, 赋予了“超级终端”比传统终端更强大的生命力。

2 超级终端的劣势分析

超级终端有以上五大优势, 因此吸引了大量中小企业的涌入, 竞争非常激烈, 但我们也要看到不是所有的中小企业都要进入超级终端, 超级终端对一些中小企业来说也是陷阱。它的劣势表现在以下方面:

2.1 超市方的费用高

正如上文所说, 因为超级终端所聚集的巨大的人气, 而给生产厂家带来的单店销量高、效率高效应, 使的众多的生产厂家对超级终端趋之若鹜, 但是由于卖场内的空间有限, 要求进入者众多, 造成了超级终端的强势地位, 中小企业交了进场费还不够, 卖了产品还得交营业费, 当卖到一定数量了, 还要返利。除此之外还有促销费, 店庆费等等, 名目繁多, 你不交, 就会被清理出超市, 另超级终端收取的种种不合理的隐性费用等等, 数额也十分庞大。因此, 在超级终端的重压之下, 本来就缺金少银并对于超级终端寄予厚望的中小企业的命运也就可想而知了。有人曾经统计:进驻大卖场的80%的中小企业供应商是在赔钱, 即使有少许没有赔本的, 其所赚的绝大部分利润也被超市方拿走了。

2.2 消费者的认可难

中小企业的商品虽然经过“掏钱”程式进入了卖场, 但是最终为产品买单的还是广大的消费者, 你的商品进入了超级终端, 但这并不意味着你的商品也就得到了消费者的认可。一般来说, 那些行业内的领先企业, 为了保持或扩大自己在行业内的领先优势, 超级终端, 它们一般都不会放过的。所以, 可以想像, 在中小企业的没有什么品牌的商品进入到超级终端以后, 它必然要和本行业内的绝大部分有名的无名的品牌列在一块, 共同接受消费者的审阅, 毕竟, 产品能否卖出去, 最终的决定权还是在消费者手中, 而超级终端只是提供了这样一个场所, 仅此而已。这样一来, 中小企业们的那些无名的品牌就非常有可能掉进所谓的消费者认可陷阱, 中小企业供应商的产品虽然进入了超级终端, 但依然是少有人问津。

2.3 竞争对手的竞争激烈

可以肯定的是, 任何一个超级终端, 都有可能聚集的是各自行业的主要品牌甚至是大多数品牌, 作为中小企业供应商的非知名品牌的产品, 它面临的竞争压力可想而知。各个品牌在超级终端内的短兵交接比在一般市场和终端肯定要严重很多。而各个品牌之间的短兵交接, 在一定程度上来说, 应该是其综合实力的较量。作为中小企业的品牌, 由于其实力、品牌和主流品牌之间的差距, 如果贸然进入超级终端的话, 无疑是占下风的。这样, 中小企业的品牌一出现, 就很有可能被其他品牌扼杀在摇篮之中。这时的中小企业品牌, 就有可能掉进了其竞争对手们设置的竞争陷阱, 本来是想通过打入超级终端发展壮大自己的中小企业品牌, 却一不小心, 陷入了同行业领导品牌和竞争对手的重重包围之中, 从而加速品牌的灭亡。

3 中小企业进入超级终端采取的策略

我们已经分析了超级终端的优势和劣势, 因此中小企业在进入超级终端时要认真思考, 如果企业决定进入超级终端必须选择合适的进入策略。企业进入超级终端的策略, 有多种选择, 一般主要是两种:一是可以选择与“超级终端”结成战略联盟, 例如宝洁在X沃尔驻了一名高级营销副总裁, 以统领全球的销售;二是可以自己挺进商业领域, 自建“超级终端”, 例如双汇正在建设中的专卖店;可以被动地受制于“超级终端”, 而中小企业由于自身不具备竞争的优势, 所以大部分都采取的结成战略联盟即联合的方式。

中小企业在与各种“超级终端”的博弈中, 只能处于完全的不对等状态。但出于求生存的本能.它们往往是主动“投怀送抱”。中小企业采取的是典型合作策略:倾斜性合作。最极端的例子就是2005年国美与爱多签订战略合作联盟协议书, 国美以51%的股权份额入主新爱多。更多的企业虽然没有采取爱多这样的特殊模式, 但在与“超级终端”的合作中, 确实是实行“一边倒”的战略倾斜, 让出大幅利润, 以赢得生存空间。中小企业的终端表现是品牌联盟形式。分析能够牵手“超级终端”的品牌, 无一不是“边打边谈, 边谈边打;以谈促打, 以打促谈。”而真正能够赢得“超级终端”尊重的, 往往就是那些有着强烈品牌意识的企业。道理很简单, 无论是商家还是制造商, 最后都需要获得消费者的关注和支持。有品牌意识的厂家, 往往在经营“超级终端”的同时, 也没有忘记用品牌去打动消费者的心。那些不能深刻理解市场, 并一心想凭借“超级终端”的地段资源、较好的产品陈列效果来做市场的企业, 结果只能听凭“超级终端”的摆布。

总之, 企业进入超级终端的最大风险是带着传统渠道的思路运作超级终端, 导致进入的策略失误, 进入后的运作方法失误。因此, 中小企业必须制定有别于传统渠道的“超级终端策略”。只有这样, 才能使企业在激烈的竞争中取胜。

摘要：超级终端是中小企业逃避不了、不得不面对的商业形态, 在很多城市, 超级终端已经或正在成为主流商业形态, 因此, 对中小企业来说借助超级终端这个大平台, 中小企业也许能够迅速壮大。本文主要分析了中小企业在做超级终端的优势和劣势, 然后强调了中小企业进入超级终端选择的营销策略。

关键词：终端,超级终端,品牌

参考文献

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