ERP供应链论文

ERP供应链论文（精选9篇）

ERP供应链论文 第1篇

本文将用一些实际的例子来处理这些问题, 还讨论了四个有助于将精益供应链改进措施应用于生产运营的窍门。目标是帮助制造企业中的管理人员定义特定的措施, 以构建精益供应链。

窍门1:解决生产效率和客户服务之间的矛盾

在实施了ERP系统后, 希望通过运用最新获得的运营可视性来实施精益供应链项目。在实现企业运营精益化前, 需要先了解当前的运营和流程。在了解现有的情况后, 可以知道应修改哪些流程, 以及修改的程度, 从而减少没有任何附加价值的工序。在这一系列的分析后, 很明显, 这家公司面临与其他大多数制造企业同样的问题。那就是, 提高生产效率和提高客户需求响应度之间的矛盾。

生产部门倾向于通过大批量生产来实现效率最大化。这可提高原材料采购的效率, 以及实现设备准备时间、生产人员和其他成本投资回报率的最大化。大批量生产是把单位生产成本最小化的一个好方法。单位成本降低听起来确实很吸引人, 但这与销售部门的目标有冲突。

生产部门受益于生产率的提高, 而销售部门将从满足客户需求中获益, 这还可进一步提高销售额和佣金数额。如果生产部门致力于大批量生产, 但却没有把它和客户需求紧密地系联在一起, 那么, 当客户需求发生变化或浮动时, 企业将很难满足客户的新需求。由于现有产能都被调配用来完成大批量生产计划, 客户要求的某个产品可能既不在库存中, 也没有被列在短期生产计划之内。

另外, 大批量生产还意味着, 在实现任何销售额之前, 成品库存将长期占用大量资本。在食品、饮料和其他流程型制造业中, 由于原材料和成品在仓库中存放的时间过长, 大批量生产还可导致产品变质。这家油漆制造商的做法显然是明智的——降低批量生产的规模。以后, 生产部门不应再从单方面的角度制定批量规模和生产计划等决定, 以避免过分强调生产效率的倾向。相反, 他们应根据销售预测生产可满足一定时期内需求的产品。

这也就是说, 每个产品的生产频率更高, 同时批量规模更小。为了推进这些举措, 企业需要引进其他的度量机制和关键绩效指标 (KPIs) 。这些机制和指标更全面, 且基于客户服务水平和库存周转率, 而非单纯以产量为基础。现在, 有一些专门为把生产和销售预测有效结合在一起而设计的方法。销售和运营规划就是其中之一。通过在长期目标的指导下进行短期规划, 以及把生产计划和销售预测紧密地结合在一起, 将为客户提供他们需要的产品, 同时还可改进客户服务质量, 并提高响应速度。随着库存周转率的提高, 库存水平会相应降低。商品在供应链中的流通速度越快, 库存周转率就越高, 库存在任何时间所占用的资金就越少。同时, 原材料在供应链中的流通速度越快, 商品过时或原材料过期的可能性就越小。

窍门2:将系统推广到供应商

当解决了把生产计划和需求紧密结合这个基本问题后, 阻碍供应链效率提高的最大障碍就是内部和外部调度流程的脱节。大型原始设备制造商 (OEMs) 的供应商对此十分了解。他们知道, 这些制造商都在努力消除这个瓶颈, 并积极主动地与其供应商合作, 以提高响应速度。在这个过程中, 科技将扮演一个十分重要的角色。以上面提到的油漆和涂料制造商为例, 他们面临的主要问题之一是包装。这家制造商把涂料包装罐的生产外包给一个供应商。这就意味着, 该供应商无法最后确定其生产计划, 除非他们明确知道涂料制造商的灌装量。实际上, 包装罐的生产比产品生产本身更耗时。虽然, 与产品生产相比, 包装罐的生产成本较低, 但是其供应日程却是生产计划中最关键和难以处理的一个环节。针对这个问题, 解决方法之一就是建立一个供应商门户系统, 这样包装罐供应商和其他供应商可查看生产计划, 并相应地制定他们自己的计划。在与供应链合作伙伴的沟通过程中, 这可省略大量的人工和管理工作, 并可消除所有的人工干扰和管理延迟。这种类型的门户系统还可用于更远期的生产规划, 这样供应商既可更高效地管理库存, 还可根据预计需求进行产能规划。

窍门3:并行运行MRP流程

窍门3与并行运行制造资源计划 (MRP) 系统没有必然联系。主要是指:除非有明显、已知或明确的需求, 企业可延迟生产计划。虽然企业试图关注与精益供应链理念相关的规则, 但是企业常常忽略的是, 他们首先须转变一些根本观念。举例说, 很多企业只有一种MRP工艺。假设一家企业采用的是按库存生产 (MTS) 的生产模式, 该企业的高层管理人员认为一个MTS企业系统就足以满足其需求了。这种看法没有问题——只要该企业的所有产品需求十分稳定, 且可预测性高。但是, 事实上, 制造商很少会遇到一成不变的需求。在大多数情况下, 帕雷托原则 (Pareto Principle) 更适用。根据该原则, 20%的产品有稳定的需求, 可以以高效的方式大批量生产这些产品。而另外80%的产品型号订货量不稳定, 因此, 在运行企业流程、系统和计划排程时应针对其不同情况采用不同的处理方法。这就是为什么MTS制造商在实际操作中应采用不同生产模式的原因。大多数MTS制造商会从并行的按订单制造 (MTO) 系统中获得收益。MTO模式可更高效地处理库存, 避免库存大量积压, 从而为其他产品释放资金和产能, 同时不影响响应度或客户服务质量。通过连续分析需求模式和库存周转率, 可以灵活地调整延迟点, 以获得效率和响应度的最佳平衡。一个现代化的、灵活的企业应用系统应包含所有适应多模式生产的工具。除了确保这些系统具备适当的使能技术, 制造商还需要仔细分析其成品的需求模式, 并把它们按MTS和MTO模式分类。

窍门4:控制需求预测过程

很多企业都不十分重视需求预测, 甚至是最锐意进取的精益供应链项目都常常忽略这个问题。需求预测越精确, 就越有可能提供满足市场需求的产品。反之, 在不准确的需求预测基础上实施精益供应链就好像在沙地上盖房子。如果能够提高需求预测的准确度, 就可降低库存, 同时提高客户服务水平。遗憾的是, 大多数企业把制定需求预测的任务分配给多个部门。有时候, 当销售部负责这个任务时, 他们的预测数据通常太乐观。销售人员天性都比较乐观, 他们可不希望因为库存不足而让客户失望。最后的结果是, 没有人能真正为预测准确度负责, 造成这个局面的部分原因是企业缺乏制定准确预测的工具。所以, 难怪在很多企业中, 这么重要的职责却被忽略了。所以, 对于制造企业来说, 非常迫切的事情就是把需求预测任务分派给一个独立的工作组。与销售部、生产部或任何特定部门不同的是, 这个工作组对企业状况有更全局的了解。

没有一种技术或企业应用系统可独立为企业带来精益供应链的所有益处。但是, 当开始实施精益项目时, 如果企业软件系统可支持和简化精益流程, 而不是为精益供应链实施制造障碍, 那么精益项目会更加成功。

企业应用系统中的需求预测工具越精良, 供应链的精益程度就越高。越了解客户的需求, 供应链的精益程度就越高。确保需求计划模块可允许多个用户同时审核需求计划和提供反馈, 这可缩短审核时间并提高准确率。同样重要的是, 需求预测工具可允许把预测数据导出到不同的常用办公应用系统中, 以便通过e-mail把这些数据发送给相关的负责人。为了提高准确率, 必须能够轻松地监控预测错误并采取相应的措施。因此, 我们建议选择具有强大的错误管理功能的工具 (如:平均误差, 平均绝对误差, 平均绝对误差百分比, 泰尔U统计量等) 。

企业应用系统中的工具应可支持拉式生产以及看板管理。强大的看板功能可允许企业在供应链中拉动产品, 从而实现供应链精益化, 在制品最小化, 响应度最大化, 并避免成品库存积压。

无论在多少生产场地上进行生产, 企业的应用系统应可支持多场地的生产运营。因为已经开始从供应链以及相关的供应商、分销商、客户、分销中心和库房等角度构思的企业应用系统, 这其实就包含多场地运营环境问题。这些不同场地之间的运营衔接越顺畅, 响应的能力就越强, 因为不论这些场地是否受直接控制, 信息都可在这些节点、物流中心、客户和供应商之间畅通无阻地流通。从现在开始了解多场地管理模块的本质:一种用于在供应链上下游之间协同的工具。

主数据管理是关键, 特别是对于那些最近经历了合并或并购的企业。如果企业内不同部门对相同的物料有多种编号, 那么主数据管理系统可帮助该企业提高效率。当同一物料的信息和记录出现重复时, 企业很难实现企业范围内的可视性和供应链集成。即使企业的内部运营已可支持所有的业务, 通过系统扩展来确保可支持多币种和多语言的企业环境仍十分重要。没有这些必要的支持, 任何面向客户或海外供应商的应用系统扩展都会导致数据重复, 并迅速破坏精益供应链的改进措施。不论是内部的命名规则, 还是外部的沟通, 底线是必须有一个标准的、通用的方法来定义客户编号和物料号等。只有这样, 才能整合业务, 实现计划共享, 并把精益效能推广到整个供应链。

运用ERP系统构建精益供应链结论

ERP供应链上机考核 第2篇

01.请讲师协助还原专属的数据库。

为防止他人干扰，采取一人一库制，即每位考生新建一个帐套，“公司代号”和“公司名称”均以自己学号编写，由于新建帐套不存在任何基础数据，故需老师协助将成功集团的数据库还原到每个帐套上。该次考核不考虑日期因素。

02.公司新代理了一项产品---加湿器。（10%）

品号以自己学号编写，品名为考生姓名+加湿器，（如：考生姓名为王小明，则品名为王小明加湿器）单位（台），品号类别为“会计”，主要仓库为B003成品仓，品号属性为采购件，主要供应商是1001三星公司。

03.客户1001（第一公司）向我司咨询加湿器价格，我司向客户1001（第一公

司）报价70，客户认可并向我司采购100台加湿器；（25%）

04.由于仓库库存为0，我司需要先向供应商采购100台加湿器；工作人员向公

司内部提交请购申请，经内部讨论，决定向1003日升公司采购；（30%）

05.当进货回来存入仓库后，工作人员发现100台加湿器中有10台型号不对，需要供应商做更换重进10台正确型号的加湿器（15%）

06.更换完毕后，销货给客户1001（第一公司）70元/台。（20%）

请在自己的帐套中完成整个供应链流程。

ERP供应链论文 第3篇

[关键词] ERP供应链采购物流

当前市场经济趋向国际化，地域经济趋向全球化，供需环境更加复杂多变，消费者的需求瞬息万变，多样化趋势更加强烈，企业只有把各种能力综合起来，将企业、供应商和客户之间的合作所形成的供应链不断优化，才能在竞争中立于不败之地，不断提高自身的竞争力。企业为了适应这种需求，纷纷求助ERP系统管理，通过ERP系统的实施，为自己的企业谋求更大的竞争力和生命力。

一、ERP与供应链管理

1.ERP系统

ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业资源优化调配，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP系统是紧紧围绕物流这条线索，控制物流信息。而采购则是物流的源头，它完成的好坏，直接关系到企业生产和经营，并结合了供应链的思想。

2.供应链管理

供应链管理通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高，它使物流渠道安排从一个松散的联结着的、独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它将每一个独立参与者进行存货控制，变为一种物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群体的竞争力。

二、基于ERP的供应链采购管理

有效的供应链管理可以使管理者充分了解整条供应链的信息；从原材料的获得开始，到产品的生产，一直延伸到把产成品送到客户手中。管理者获得了这些信息后，可以做出更加科学、全面的决策。

1.基本思路

传统的ERP，侧重于企业内部资源的整合，贯穿起各个业务环节来提高效率。但是，企业相关的供应商和客户也是ERP的重要组成部分。因此，在提高企业内部效率的同时，注重对企业外部资源，如供应商、客户、外协企业的协调管理也显得格外重要。企业分别把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链；实现某种程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能满足企业生产需求时，企业可以由特定供应商或销售客户组成短期或一次性供应链，以适应商场的需求。因此，对采购的要求不仅仅是完成一定的采购本身的这些具体事务，还要求采购管理者提供对供应链管理的有效支持，同时还需要拓宽ERP系统的功能、服务对象，使ERP系统正真成为供应链管理的工具，实现现代采购管理。

2.基于ERP的供应链采购管理方案

在ERP系统的支持下，实现供应链采购管理模式不仅要有传统的采购事务处理，而且要沿着供应链将供应商纳入ERP系统中来，以信息形成对供应管理过程中形成的信息流加以控制。采购管理作为整个ERP系统的一个子系统，如图所示。

在ERP环境下，实现供应链管理的采购除了基本的采购业务，还提供了对供应链管理的相关支持。主要功能模块如下：

（1)供应商计划

它记录供应商的各种信息，包括供应商的供货范围、供货能力、供货质量,以及本企业合作关系的历史记录。帮助企业根据供应商本身条件和本企业的合作记录，确立合作伙伴，整合企业供应链。

供应商计划根据采购计划要求，产生相关供应商的近期采购请求。供应商通过供应链上的ERP系统获取这些需求信息，一方面便于其自身的经营活动安排，以保证对企业的供货能力；另一方面通过这种双向的交流，帮助双方建立、保持、发展合作伙伴关系。

最后，供应商计划在基本合作伙伴不能满足采购要求时，能够帮助企业找到特定的供应商组成临时性的供应链，适应这种变化。

基于ERP的供应链采购管理总体结构示意图

（2)基于ERP系统的供应链采购计划

供应链采购计划处理企业ERP计划模块提出的采购要求。根据采购要求并立足于实际情况制定本部门的短期工作计划。通过这种采购计划也可以处理非生产性采购要求。实现这种部门性质的小计划提高系统的独立性，增加其适用范围。

(3)基于ERP系统的供应链采购业务

基于ERP系统的供应链采购业务类同于传统的采购业务，因此对采购业务人员而言，仅仅是采购管理工作方式改变，由传统的人工记录，改成电子数据的登记，在数据登录过程中提示的操作界面与人工方式类同。基于ERP系统的供应链采购的所有功能被集成在系统软件中，由扩展ERP系统实现供应链管理的功能，通过Internet实现物料需求企业的计划部门与供应商之间实时互动。

（4）电子银行应付款管理

采购应付款通过电子银行实现网络收付，并同时提供于财务系统，在本系统中建立对应的数据接口。其中的核算工作由财务系统完成。

三、基于ERP的供应链采购管理方案的实现

虽然采购管理、供应链管理的理论和ERP系统的功能都相当成熟与稳定，但是运用供应链管理理论提高采购管理水平的实现效果不佳，其原因是没有实现供应链管理的直接工具，传统的ERP系统是从企业内部角度集成企业资源，进行统一计划与控制。为此，实现基于ERP系统的供应链采购管理方案应当着重做好如下几方面的工作。

1.ERP系统扩展功能设计

采购管理、供应链管理的理论相对稳定，各ERP系统软件产品功能类同，但是，企业规模不同、所属行业不同、生产过程不同、形成的供应链不同，企业实际选用的ERP系统不同、应用程度不同，直接影响供应链采购管理方式和所构建的ERP系统功能。因此，实现ERP系统的供应链采购管理首先要分析企业采购管理、ERP系统、信息化进程现状，特别要分析ERP系统功能及其应用现状，寻找最佳的ERP系统的供应链采购管理方式、数据库结构、操作功能的切入点，最后设计出实用、有效的ERP系统功能。

2.供应链采购功能实现

用户通过ERP系统实现供应链采购管理。录入原始数据、处理各种相关单据，完成各项事务。不同用户赋予不同的操作权限，输入的原始数据直接更新对应的数据库。采购的各种信息一部分由用户设置，一部分根据采购业务进行情况更新。设置供应商信息接口获取这些信息并根据要求反馈相应的数据给供应链组合和供应商选择。供应商信息接口是提供对供应商信息访问的统一接口。一方面定制了一些常用条件下的检索，例如所在地区、供货范围等；另一方面提供用户自定义检索条件的功能。

3.供应链采购优化实现

在许多优化（生产过程、模式识别、质量控制、风险分析等）问题中，由于决策者不能完全把握事物真实状态和数量关系造成的主观认识上的不确定性，不能给出确定的结论。供应链采购优化是提高采购管理水平的关键，实现供应链采购优化首先是制定供应商评价指标（本文主要考虑供应商的生产能力、服务水平、产品质量与价格、按期交货率），然后，利用采购管理历史数据选择最佳评价方法，最后通过供应商评价指标和评价方法选择最佳供应商，达到优化供应链的目的。

ERP供应链论文 第4篇

XX公司是一家位于上海的合资公司随着中国汽车行业的不断升温,经营业绩逐年稳步上升。公司愿景目标是成为世界上最好的汽车零部件供应商,包括质量成本进度和功能。公司的品质是永不知足,追求卓越。在市场经济和世界经济一体化的大潮中不断创新,永续辉煌。

行业背景和宏观经济环境

汽车工业是我国工业的重点之一,各大城市均将其作为当地的支柱产业。由于汽车集机械、电子技术于一身,不仅仅需要高科技的技术支撑,在材料上还需要国家基础产业诸如冶金、化工、纺织工业的支持。因此汽车工业带动了一大批相关产业的发展。但是汽车,特别是轿车,由于其价格与我国居民收入的距离尚远,国内交通、政策法规的支持力度尚有待提高,更加上中国加入WTO的来到,使更多潜在的购买者采取持币观望的态度,从而造成目前中国汽车市场低迷的现状。要改变这种现状,固然需要汽车整车制造商的励精图治,但考虑到整车制造的成本中相当比例为外协采购部件的成本,因此,汽车零部件制造商的整体素质与水平的提高,也在汽车工业的整体提升中起着至关重要的作用。如何制定、选择合理而有一定弹性的战略,如何更好地管理供应链系统,从而降低成本,在未来更加市场化的国际性竞争环境中生存并获得长足的发展是每一个汽车零部件企业面临的问题。本文的研究目标是以XX公司为例,通过对现有供应链模式的分析,结合对公司的内、外环境,公司的各方面资源的全面分析,同时结合公司的发展历史,为公司谋划相应改进方案,以期对公司供应链模式改进有所启迪,也为行业内其他企业的供应链管理提供经验。

软件支持背景

公司供应链管理的ERP是一家美国软件公司的产品,在行业内使用广泛。通过系统,供应链管理人员能迅速排产定计划下订单出入库管理以及得到实时数据,提高工作准确率和规范度。

现有供应链架构介绍

XX公司的供应链部门由四个小组组成:采购小组,计划小组,仓管小组,物流小组。采购小组负责找到符合要求的供应商,询价,协商价格提前期技术参数质量要求运输模式运输费用等事宜。采购小组有明确的批准供应商和批准物料的流程,经过三方报价的确认,以保证采用的供应商价格合理,质量达标。计划小组采用多阶段模型,每周发布需求信息订货。它的职能一个是制定计划,一个是物料跟踪。在制定计划的过程中,公司每周重新收集预测数据来避免皮鞭效应。仓管小组涉及到收发存等工作,管理中兼顾ABC法,先进先出和安全库存的管理,并进行盘点。仓管和计划小组对库存进行预测和周转率计算,以便将库存控制在最小范围。仓管小组的绩效考核是和存货周转率,存货盘点准确率等息息相关的。XX公司的库存周转率一直控制在一年12次左右。物流小组主要是担当安排物流公司运输出入库货物,安排保险以及海关报关等事宜。

评价

此类架构优势在于各个小组分工明确职责分明运作独立,由专人把住各个关口。但这样也存在着不足,由于预测总有偏差,越长期的预测准确度越低,物料跟踪人员为防止断料,因而会多定库存或要求计划人员抬高安全库存,监管不足情况下会导致过多材料的购人,极有可能产生库存过剩,仓管成本过高,或者仓库面积不够,需要外借或新建仓库,这样就给公司带来库存过剩风险和仓管成本过高风险。同时仓管小组又受到存货周转率的绩效考核而不愿意接受物料小组的要求,因此各个小组的合作易出问题,不利于公司整体目标的实现。

改进意见。

XX公司的供应链管理框架和职责基本到位,但成本降低和风险防范不够,需要进一步提高效率,改进预防风险。笔者的改进意见主要有以下2点:1。进一步使用ERP来防范风险,尤其使职能分开的内控设置和预测标准在ERP内的设置,例如定期回顾ERP里的职能设置和安全库存设置,使用ERP数据定期回顾物料小组的过剩定购问题,定期回顾仓管小组仓储费用是否符合ERP内的标准,定期回顾物流小组的运费是否符合ERP内标准运费设置。2。以成本领先战略为导向,将绩效目标和这一战略挂钩,在企业内部推行降低成本的理念,开展金点子活动,使降本概念深入人心。只有管理出色的企业才能在金融危机和经济进入下行通道的时候生存下来,并且发展起来。

总结

ERP供应链论文 第5篇

1.1 作业低效,冗余环节多,影响协调

在传统采购业务中,审批流程较长,且信息的处理需要大量的手工处理,效率低、准确率低、工作量大;同时由于信息的非集成化,文件的保管容易丢失、信息不易查询。这种低效的采购作业,使得信息的传递滞后,同时手动处理的作业准确性也比较差,信息的失真情况比较严重。

1.2 采购的降本增效效果不显著

企业通过电话、邮件等方式跟供应商打交道,把招标信息和采购信息发布给他们,就采购而言,它是作为内部管理和外部管理结合的部分,单纯从外部控制采购价格,缺乏有效的内部管理,对采购的降本增效不明显。

1.3 企业对供应商的管理亟须加强

传统采购为了提高效率与供应商搞好关系,在这种关系基础上与企业需求之间寻求磨合和平衡。这种情况是很危险的,与供应商建立良好的关系固然重要,但长久导致对某些特定供应商的依赖,不利于企业寻找新的更好的供应商。

1.4 各部门的本位主义,影响协调

采购流程中的各个业务是由多个职能部门共同配合完成的。在企业中不可避免地会产生本位主义,这种本位主义使得各个部门仅专注于本职工作,努力使本职工作最优化,但却不会考虑企业整体的最优。

二ERP系统的优势

ERP的基本思想是把企业的业务流程看做是一个紧密联接的供应链,包括供应商、制造商、售后、客户等,并将企业内部划分成几个相互协同作业的系统,如财务、销售、采购、生产制造、维护保养、工程技术等,然后以现代计算机和网络通讯为工具,采用先进的管理思想与方法,整合优化企业所有的资源(包括人力资源、资金、物资、设备、信息、时间和方法等),实现加速资金周转、减少库存、降低成本,ERP系统的优势如下:

2.1 实现了为订单而采购

在ERP系统下,采购是以订单方式驱动的,销售订单影响制造订单的产生,然后制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,使得供应链系统能快速反应出用户的需求,提高库存周转率。

2.2 实现了采购过程的信息化

ERP系统是以信息技术为手段,以信息资源的集成为前提,实现采购管理的无纸化操作,减少信息传递的中间环节,加快采购信息的流动。

2.3 供应商管理

在ERP系统中,可以有效建立及维护供应商绩效评价体系,建立供应商绩效综合评价体系是实施供应链管理的关键。有一个明确的评价标准对供应商作定期的考核监督,获得取消或者引进供应商供货资格、调整供应商供货比例等做到有据可依。

2.4 物流、资金流的统一

ERP包含了成本会计和财务功能,把实物形态的物料流动直接转换成价值形态的资金流动,保证生产和财务数字一致。财务部门可以及时得到资金信息,用于妥善控制成本,管理部门通过资金流动反应物流和经营情况,可随时分析企业的经济效益,用于指导经营和控制生产活动。

3 ERP中采购管理模式的改变

3.1 连续流程生产ERP系统

在ERP系统的支持下,如下图所示,各项业务均由相对应部门录入后生成采购订单,由采购部门执行采购,同时提高信息的传递效率。

图1

3.2 供应链如何与ERP系统结合

通过ERP系统实现企业的供应链采购,可行方案可从以下几个方面出发:(1)如何按生产安排及时适量采购;(2)如何保证物料采购质量;(3)如何达到采购的最优配置,即如何使采购成本与生产成本、仓储成本达到一个平衡点,为每一个参与企业都谋得利益。

3.3 基于供应链的ERP系统模块设计

ERP的模块建设应以下列模块为重点,才能为企业的供应链采购管理提供便利:

(1)库存管理。对企业而言,采购与库存是具有互为因果关系的一组活动,不同物料的不同采购方式其库存方案也不同。例如,原材料采购主要以计划性为主,保证及时性。备品备件类采购则以需求导向为主,降低库存成本。ERP系统中库存管理包括仓库信息、出入库信息以及库存盘点。应对仓库信息进行统一的编码,提供仓库的基础信息。出入库信息可根据采购订单和入库编号,详细记录货物的质量、到货情况,一定周期内可利用库存盘点功能对库存信息进行盘点,并与实物盘点相核对,保证系统数据信息的正确性。

(2)采购计划管理。在已经得出的物料需求计划基础之上,结合选定的供应商,系统进行模拟决策,制定采购计划,针对具有折扣的物料,系统特别采用批量价格折扣法制定采购计划,而对于一般的物料,则采用多种方法同时计算,如经济订购批量法、最小总费用法、按需确定批量法等,最后选择最优的方案,从而确定物料的采购日期,采购周期,采购数量等信息。若采购订单在执行过程中发生意外,可及时采用采购计划调整模块,调整采购计划,将损失降到最低。

(3)采购订单管理。根据采购计划,生成采购订单,由部门主管负责审核和批准。批准通过的采购订单正式执行。系统对于采购订单的执行给予自动提示。例如,今天有一批物料到货,则系统会提示今日到货的物料名称和数量,可利用这一功能,结合库存管理,监督供应商的送货情况。

(4)定期的绩效评价。该模块包括供应商信息、供应商评价和供应商选择。供应商信息主要提供供应商基本信息,如供应商名称、地点等基础信息;供应商供货信息,如货物的名称、代码、价格、批量折扣等;供应商历史信息主要包括供应商的历史交易数量、退货信息等。供应商评价是指利用指标评价体系,对供应商供货质量、服务水平、供货价格、准时性、信用度等进行评价,为供应商的选择奠定基础。

(5)企业信息标准化。要想保证ERP系统中高效工作,首先必须要有健全的零部件、原材料标准。其实,标准化过程既是一个信息代码化的过程,又是一个信息规范化的过程,是一个对标准化对象进行整理、标准化处理的过程。标准化工作不仅是标准化人员的事,更需要各方面业务人员的积极参加和配合。企业标准化工程是一项系统工程,产品、采购零部件的标准化工作进行的好坏,直接影响企业实施供应链管理乃至企业信息化的成败。

4 结论

采购的核心思想是保证企业按需及时获得高质量的生产物料,实施基于ERP的采购管理,开放对外端口,加强内外交流、集中管理供应商、采用新的采购流程等采购管理机制变革,意味着采购活动的及时、规范、可靠。同时,通过ERP系统,可以实施物料采购过程的严格监控与管理,减少中间环节,有利于提高采购管理的效率。

参考文献

[1]谢翠萍,刘江辉,傅秀芬,彭定.ERP环境下采购管理系统的设计与实现[J].微型机与应用,2004(8).

[2]王淦,赵武,蒋玉明.ERP模式下的采购管理系统的研究与开发[J].四川大学学报,2001(5).

[3]刘彦斌.基于ERP的供应链采购管理模式探讨[J].商场现代化,2001(1).202-203.

[4]党麦玲,王娟娟.供应链集成下的企业采购管理[J].物流科技,2009,28:73-78.

ERP供应链论文 第6篇

1 ERP系统的基本内涵和特征

企业资源计划 (ERP) 最早由Gartner Group咨询公司在制造资源计划 (MRPⅡ) 的基础上提出, 是指将企业的物流、资金流和信息流进行一体化管理的信息化集成系统。随着人们认识的深入, ERP系统被赋予更深的内涵, 包括制造、财务、销售、质量控制、仓库管理、运输管理、设备管理、决策辅助、人力资源管理、售后服务等子系统, 并强调供应链管理, 是集计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP系统的宗旨在于通过充分调配和整合企业的各方面资源, 使企业提高市场竞争力, 取得更好的经济效益。

作为一种现代化的企业管理信息系统, ERP系统的特点主要包括以下几方面:第一, ERP系统的核心是计划管理, 通过全面计划管理消除企业供应链上存在的无序问题, 合理配置企业资源, 使企业资源配置更为高效和有序。第二, ERP系统的导向是流程管理, 该系统弱化和消除了传统职能部门的边界, 以业务流程为中心, 实现更密切的跨部门之间沟通和合作。第三, 该系统通过应用程序模块进行供应链企业各环节的管理, 这些模块包括物流、财务和人力资源三类, 各模块之间相互协作, 共同处理企业的经营管理任务。第四, 该系统运用计算机技术实现信息高度共享, 通过信息化加强各平台之间的联系和协作, 增强操作的灵活性和可配置性, 从而达到供应链管理的信息集成和共享。

2 ERP系统在供应链企业中应用的基本条件

综合分析ERP系统在国内外各企业应用中的经验和教训, 作为一种先进的管理工具, 该系统在供应链企业中的成功应用和实施应具备以下基本条件:

第一, 管理者的重视程度。ERP系统的开发与实施需要较大的投资数额和较高的技术要求, 且这一系统工程的实施涉及企业的各职能部门、人员、技术和资金, 将带来供应链企业管理思想和管理模式的变革。因此, 企业管理层的重视程度成为企业ERP系统应用成败的关键。第二, 业务流程重组。由于ERP系统对供应链企业的物流和资金流进行一体化管理, 需要企业的财务、销售、生产、人力资源等管理部门共享数据, 实现协同合作, 因而要求供应链企业对相应手工业务处理流程进行改进和重组, 使其适应ERP系统的操作要求, 这是供应链企业应用ERP系统的前提条件。第三, 良好的管理基础。供应链企业ERP系统的应用必须建立在良好的管理

长沙民政职业技术学院经贸系佘浩

基础之上, 即要求企业具备较完善的财务管理、经济核算、质量控制、生产管理等规章制度, 同时, 企业还应有较完整的各项记录和指标等数据资料。第四, 专业的技术队伍。由于ERP系统的应用对企业技术提出较高要求, 因而供应链企业应具备一支技术水平较高、专业知识丰富的技术队伍, 以保证该系统的正常应用和维护管理。第五, 充足的经费保证。ERP系统的实施、维护和扩展需要大量的经费投入, 包括较高的软硬件费用、安装调试费用、员工培训费用和相关咨询费用等。因此, 为保证ERP系统的成功实施, 供应链企业必须在项目预算的基础上保证经费的投入。

3 ERP系统在供应链企业中的应用

鉴于ERP系统具有的企业信息化集成系统特点, 该系统在供应链企业中的应用将有助于企业管理的发展, 进而提高整条供应链的运转效率和稳定性。

3.1 ERP系统的引进与开发

作为一种现代化的管理思想和方法, ERP系统率先在国外先进企业中发展和应用, 因而该系统的引进必然会与我国的传统管理理念和方式产生一定程度的冲突。因此, 供应链企业决策者应在充分了解和掌握ERP系统的基础上, 分析我国具体经济形势, 明确企业所处行业特点、供应链中的位置和企业的自身管理水平, 结合实际情况, 通过科学分析和论证, 采取谨慎的态度进行ERP系统引进和二次开发, 避免不加改进的生搬硬套, 力求给企业带来最佳资源配置和最大经济效益。

3.2 ERP系统在企业财务管理中的应用

由于ERP系统能够支持财务法规和各地的报表要求, 因而在供应链企业财务管理中的应用更加得心应手。首先, 供应链企业的财务核算中, 可通过ERP系统与ABC成本法的有机结合保证财务管理的信息化和可操作性。ERP系统能够自动地从销售、采购、生产、财会等部门获取相关成本数据, 根据该时期向供应商的采购数量, 结合企业自身的销售目标和生产情况进行综合运算, 使财务管理更具有准确性和科学性, 从而保证供应链上的供应商、制造商和销售商的财务管理更为有序。其次, 供应链企业的ERP系统能在改善企业财务管理流程和会计核算的基础上进行会计数据分析, 进行企业财务预测、预算控制和管理活动, 同时力求达到事前计划、事中控制和事后反馈。

3.3 ERP系统在企业流程管理中的应用

引入ERP系统后的供应链企业流程管理将发生相应改进, 其基本流程如下:由供应链下游企业的销售订单和本企业的产品库存情况生成企业的生产计划, 通过生产计划和库存情况计算出本企业的物料需求情况, 并据此物料需求向供应链上游企业发出采购订单, 再通过采购票据生成往来账目, 最后根据企业自身的预算和销售情况综合形成资金流。通过这样的管理流程不难得出, ERP系统将企业的财会管理和业务管理的信息进行集中分析和处理, 从而得出最

摘要：在知识经济的时代背景下, ERP系统已成为企业实现现代化和科学化管理的有效工具。本文在介绍ERP系统的基本内涵和特征的基础上, 分析该系统在供应链企业中应用的基本条件, 进而提出ERP系统在供应链企业中应用的几方面内容。

关键词：ERP系统,供应链企业,应用

参考文献

[1]吴洪波.面向供应链管理的内涵及ERP系统的实施[J].管理现代化, 2000, (2) .

ERP供应链论文 第7篇

企业资源技术(ERP)被公认为是组织活动整个过程的信息技术,其发展给企业管理带来了史无前例的改革。从不同的角度出发,ERP系统的特征也各不相同,主要体现在三个方面:一是信息技术方面,ERP系统一般应用于面向对象语言和方法的软件开发技术、软件复用技术和软件构件技术等,在互联网中被广泛普及并应用;二是管理思想方面,ERP系统展现出以客户驱动的、基于时间的、面向整个供应链的管理思想;三是企业集成方面,ERP系统实现了企业内部各部门之间、企业和联盟商家之间、企业和客户之间的信息共享与交流。企业之所以选择ERP系统,原因有六点:一是企业需要一个公共的信息共享平台;二是ERP系统能够实现流程的改进;三是ERP系统能够实现数据的可见性;四是合理利用ERP系统能够大大降低运营成本;五是可以提高对客户的响应速度;六是ERP系统有助于改进组织活动动的的战战略略决决策策。。EERRPP系系统统作作为为一一个个系系统统应应用用基基础础,,为为企企业带来来了了更更多多的的可可能能,,有有助助于于业业绩绩提提升升,,其其逻逻辑辑关关系系如如图图11所所示示。

二、成本管理研究

(一)成本管理的理论基础

成本管理主要经历了三个发展过程,即材料和库存成本管理、作业成本管理、跨组织成本管理及交易成本管理。供应链的成本管理则主要侧重于供应链各组织内部和组织之间的成本管理结合,注重各加盟商之间的合作关系,但因为各组织之间往往无法保持同步操作,因此供应链成本管理就将交易成本列入管理的行列中。在跨组织成本管理及交易成本管理过程中,其成本管理方法中主要分成三个阶段,即设计阶段、制造阶段和管理基础,其管理方法如图2所示。

(二)成本管理的主要方法

成本管理的方法有很多,但主要分成标准成本法、目标成本法和作业成本法三种。

(1)标准成本法。为了提升企业的生产和工作效率,研究人员提出企业在管理上应该推出“最完整的结算和监督机制”,标准成本法也就在此情形下诞生。标准成本法的主要内容由两部分组成,一是标准成本的制定;二是成本差异揭示和分析,如图3所示。标准成本制定最主要的问题是成本核心的确定,主要可以分成消耗标准和价值标准两方面。成本差异出现的因素主要有两点,一是标准成本制定的不合理性,需要进行重新制定;二是企业在实际生产过程中出现操作失误,需要追究相关责任人的责任。

标准成本法的优点包括:从成本角度分析,为成本管理提供了一种具有科学依据的目标成本;从会计角度分析,提供了一种简单准确的核算方式;从管理角度分析,提供了一种业绩考核的有效工具。缺点包括:标准成本管理是狭义上的成本管理,为涉及到管理的全部过程;未能考虑到市场需求,仅反应了企业自身的客观情况;标准成本设计过程较为复杂,需要会计工作和技术测定的支持。

(2)目标成本法。目标成本法在企业成本管理中起到主导的作用,为企业的发展和工作的实现提供了有利的条件。在应用目标成本法时,一般使用问题分析图来对业务流程进行描述,有效地将层次结构和操作流程融合在一起,横向指的是系统的嵌套结构,纵向指的是业务的流程,如图4所示。

目标成本法的优点包括:目标成本法是以市场为主要向导,充分反映了市场对企业产品成本的约束力,有助于企业增强市场竞争力;实施以目标为导向的成本管理,有助于企业实现运营目标;目标成本管理实现了产品成本管过程的管理,能够调动生产过程中全体员工对成本控制的积极性。缺点包括:影响目标成本管理实现的因素很多,容易忽视成本管理的真实性;目标成本的分解是按目标和任务划分的,期间的一些费用划分较为困难;在员工成本考核管理模式下,目标成本管理更注重结果,而忽视了成本管理的过程,不利于员工的奖惩考核。

(3)作业成本法。企业生产流程的复杂化,间接导致成本费用的提升,这也成为企业成本管理首要解决的问题之一。作业成本法于20世纪中后期被发明,是一种以作业为主的成本计算法,具体的实施流程如图5所示。

作业成本法的优点包括:作业成本引入了作业和成本动因的定义,有利于成本分配的精确化;可同时为财务会计和管理会计提供服务。缺点包括:缺乏统一的标准,实施的准确性较低;仅从企业自身的成本管理考虑,不利于提升企业的市场竞争力;增加了成本计算的工作量,有利于核算成本的控制。

三、ERP系统下的供应链成本管理

在三种成本管理法结合应用的基础上,有人提出将作业成本作为核心,先后融合目标成本和标准成本,形成新的成本管理方法———TS-ABC供应链成本管理法,并制定了相应的构架模型和实施流程,为供应商在成本管理上的创新提供了一定的参考依据和创新支持。ERP系统在此环节中,则为TS-ABC供应链成本管理法提供了一个实用的实践平台。

(一)ERP系统在TS-ABC中的应用

ERP系统为制造企业提供强大的技术支持,实现了会计数据和作业信息的汇总与共享,将财务会计和管理会计有效的结合起来,并通过系统进行自动控制,实现数据的自动化处理。在成本管理中,标准成本体系是ERP系统的标准配置,形成了一个比较完整的事前计划、事中执行、事后分析的管理方式,让成本管理、目标管理和作业管理充分的结合应用起来。在制造企业生产自动化程度逐步提升的过程中,间接成本在生产成本中所占据的比例越来越多,直接人工的成本变得越来越少,因此间接成本就成为成本管理工作核心内容之一。事实上,作业成本法的出现为成本管理提供了极大的可能;目标成本法则是目前制造企业成本管理的必然选择,实施该成本管理法最大的难点是各层次合理标准的制定;而作业成本法则可以获得作业层次中较为客观准确的成本数据。将作业成本法和目标成本法有效地结合应用,能够客观地反应出制造企业生产过程中的标准成本,在此基础上再应用标准成本法,就可以形成一套相对完善的成本管理制度。

(二)TS-ABC的结构模型

TS-ABC的结构模型是以ERP系统为技术支持,以作业成本为核心,结合目标成本和标准成本,最终实现制造企业成本管理的目的。TS-ABC的结构模型如图6所示。(1)基础层:整个成本管理方法的结合是在ERP系统上执行的,ERP系统是整个结构模型的基础。(2)实施层:将作业成本管理当成是整个流程的核心,再先后将目标成本管理和标准成本管理有效结合起来,让这三种成本管理方法做到扬长补短,更高效地实现企业的成本管理。(3)目标层:在ERP系统的基础上,将三种成本管理法结合应用,为制造企业的长远作业目标提供支持,最终实现企业成本控制目标。

(三)TS-ABC的应用流程

从制造企业到供应链的成本管理,整个过程中应用TS-ABC的具体流程如图7所示。

(四)供应链成本管理方法的综合应用

成本管理方法是从不同的视角来定义的,这些方法在单独应用时各有利弊,为了解决这一问题,部分企业开始尝试将这些方法结合起来,希望能够扬长补短,最终获得不错的成效。

(1)目标成本法和作业成本法结合应用。结合目标成本法和作业成本法进行企业成本管理时,主要应该考虑两方面,一是企业内部和外部的情况考察,二是作业操作再造和产品的升级。在企业内外情况的考察中,需要对市场进行全方位的综合调研,将客户的需求作为主要的参考依据,生产出能够切实符合客户需求的产品;同时也要考虑供应链的成本,结合生产情况,对供应链各个环节的成本进行初步的计算。而在进行作业操作再造和产品升级时,可以将企业作业分成基本作业和支持性作业两种,分别对这两种作业的操作步骤进行分析和评定,确定作业操作存在的问题,之后采用正确的方法进行协调,以较少成本的损失,期间若发现产品设计有缺陷,则应从产品的质量和成本综合分析,再对现有的产品进行重新设计并升级。

(2)标准成本法和作业成本法结合应用。在制定目标成本的作业操作再造以及目标成本生成的同时,企业就已经具备了对目标成本进行分解的能力,即将目标成本分配到按作业划分的各个部门中,并由相应的部门对作业成本进行计算,最终确定各个作业的标准成本。具体的执行过程可以分成三点:一是设计阶段,主要任务是制定作业的标准成本;二是执行阶段,负责将产品计划书在实际生产中落实的作业标准成本;三是确定资源的标准价格。执行过程相对应分成事前计划、事中执行、事后分析三种模式。事前计划:将上一步得到的可执行的目标成本确定为供应商总体作业的目标成本;将作业标准列为ERP系统实施的成本管理;将目标成本落实到作业层次上。事中执行:在ERP系统上,将上述作业成本标准设定在系统的各个模块中,实际作业时,各作业的实际数据自动和ERP系统中已经设定的标准进行核对。若数据相符,则作业可以顺序进行;若不符,则停止作业,让相关负责对作业进行判断并做出处理,若出入太大,则由负责人上报上一级管理人,以实现ERP系统对作业成本的事中执行,为事后分析做出数据基础。事后分析:非增值作业对客户或企业而言都不具意义,作业过程中一切的成本消耗都是浪费,是企业进行下一步作业优先会排除的部分。

(五)需要关注的问题

(1)ERP系统中管理会计和财务会计的结合。ERP系统中数据共享的理念基础完全可以满足管理会计和财务会计的各种需求,二者都可以从实际的业务处理中获得所需的数据,进而进行相应的数据处理操作。

(2)ERP系统的代码体系。ERP系统的应用是企业信息化的必须选择,也是提升企业成本管理能力的有效保障。各类标准的制定是应用ERP系统的前提,也是实现自动化管理的基础,而各类标准的制定必须有系统代码体系的支持,因此在成本管理中,ERP系统代码体系非常重要。

四、供应链成本管理的保障体系

制造企业和供应商的合作是供应商成本管理的必备条件,在合作的过程中,需要建立知识转移、数据共享、激励制度等保障体系,以确保供应商成本管理顺序实施。

(一)企业-供应商的知识转移保障体系

制造企业应该和供应商建立知识转移保障体系,共同为实现成本管理提供有效的保障。

(1)知识转移分类。所谓的知识转移,可以从两方面来理解,一是高度个性难以编码和格式化而难以在个体和企业中转移的隐性知识,二是能用语言、文字、数字、图形等方式进行传递的显性知识,具体归类如图8所示。

(2)知识转移保障体系的建立。制造企业向供应商建立知识转移保障体系,具体应该包含两方面,一是制造企业-供应商内部的知识转移保障体系;二是制造企业-供应商外部的机械设备利用。制造企业-供应商内部的知识转移保障体系:制造企业为了让关键供应商提供的产品或服务满足于自身的生产需求,主动为关键供应商提供整个生产流程所需的重要知识,同样的,关键供应商为了稳定和制造企业的合作关系,满足制造企业的生产需求,主动向制造企业学习相关技术知识;为了让双方之间的合作关系更稳定,并实现共同发展的目标,制造企业和供应商均主动进行技术和知识的交流学习。制造企业-供应商外部的机械设备利用:机械设备是保证产品质量的基础,为了提升生产技术水平和产品质量水平,制造企业会不间断对供应商的机械设备进行考核和评定,取消与技术水平差的供应商的合作关系。为了稳定合作,供应商就会主动购买先进社会,以提升技术水平。

(二)企业-供应商的数据共享保障体系

按照约束理论,系统强弱的主要因素取决于系统中最薄弱的环节。制造企业和供应商合作后,就被视为一个整体,任何一方的实力较弱,就会对另一方造成影响。因此,制造企业和供应商之间的数据共享非常有必要。建立企业-供应商的数据共享保障体系,可以从以下几方面做起:(1)创建联盟体文化,提升数据共享意识;(2)建立协调制度,加强制度建设;(3)建立知识库,实现知识编码化。

(三)企业-供应商的激励制度

在供应链的成本管理中,仅仅实现知识转移和数据共享无法满足企业和供应商的合作需求,建立制造企业对供应商的激励制度也是必备条件。因为对关键供应商建立激励制度,有利于稳定双方之间的合作关系和管理权。制造企业在双方的合作关系中处于主导地位,应该让供应商服从企业的管理。将激励制度划分为两种:显性激励制度和隐性激励制度。显性激励制度包括渐进式订单激励、价格补偿激励、利益再分配激励、资产的共同投资等;隐性激励制度包括信任激励、数据共享激励、商誉激励、产品共同研究激励、协同创新激励等。

(四)ERP系统对保障体系的技术支持

对供应链的高效管理,能够满足决策管理过程中的持续调整需求,在ERP系统中,产品的销售和服务、产品的研究和生产、人力资源的管理等模块都能为企业内部信息化管理提供有力的技术支持。从制造企业的角度分析,借助网络可以将制造企业的ERP系统、供应链管理系统和供应商的ERP系统有效连接在一起,以实现双方之间的信息共享、决策管理和协同操作等,最终达到制造企业和供应商战略的同步化。

参考文献

[1]王春华:《制造业企业运用ERP成本管理的必要性》,《价值工程》2010年第6期。

[2]周洪霞:《ERP成本管理模式对提高采油企业决策效益的研究》,《中小企业管理与科技》2011年第15期。

[3]孟凡:《用精细化管理做好物资工作》,《铁路采购与物流》2013年第11期。

[4]刘海兵:《论ERP成本管理系统的应用必要》,《财经界》2013年第32期。

ERP供应链论文 第8篇

耐用品具有生产成本高、产品生命周期长的特点。在我国, 耐用品所依托的供应链重点考虑在满足一定客户服务水平的前提下怎样高效率、低成本地把产品推向终端客户, 而未考虑对报废品回收利用的逆向环节, 这也是造成我国报废品压力的重要原因之一。报废品回收利用的逆向环节主要包括报废品回收、拆卸检测、再利用, 也包括产品维修、退货环节。

对报废品的回收再利用, 可以使企业以极低的生产成本进行产品再制造, 研究表明, 再制造产品在质量性能方面比新产品表现得更加优异, 并且可以有效利用资源、减少环境污染、提高社会经济效益。本文基于ERP系统对包含“正向物流”和“逆向物流”的闭环供应链物流运行模式展开研究。

一、传统供应链与闭环供应链的比较分析

1、传统供应链。

传统供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中, 将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。其构成如图1所示。传统供应链管理是协调供应商、制造商、销售商之间的关系, 以求高效率、低成本地达到一定的客户服务水平。传统供应链是单向的, 以供应商为起点, 以客户获得满意的产品为终点, 相应的产品生命周期也从生产开始, 经过使用, 到报废终止。

2、闭环供应链。

闭环供应链是在传统供应链基础上发展的, 除了传统供应链原有的环节外, 增加了由第三方回收商运作的废旧产品回收环节、维保 (维修、保养) 环节和退货环节, 并且与正向环节相互作用。其构成如图2所示。

闭环供应链由“正向”和“逆向”两个方向的物流构成, 终端客户为“正向物流”的终点, 同时也为“逆向物流”的起点, 供应商为“正向物流”的起点, 供应商、制造商同为“逆向物流”的终点。闭环供应链的产品生命周期并没有在产品报废时停止, 而是在第三方回收商的作用下, 对报废品回收再利用, 使产品生命周期再延续, 依此循环。由于在回收产品数量、质量和回收时间等方面的不确定性, 使得闭环供应链系统相比传统供应链在物流、信息流和资金流三个方面更为复杂。

3、传统供应链与闭环供应链的区别。

传统供应链与闭环供应链在物流方向、结构、生产目的、产品生产周期等方面有着很大的区别。具体如表1所示。

二、闭环供应链运行模式

1、闭环供应链运行主体结构。

如图3所示, 整条闭环供应链由供应商、制造商、销售商、维修商、客户和第三方回收商六大主体组成。闭环供应链的物流由“正向”和“逆向”两个方向构成。“正向物流”以制造商为核心, 经过“原料→产品→商品”的变化和“采购→生产→销售”的活动完成;“逆向物流”以第三方回收商为基础, 经过“报废产品→可再制造 (可再用) 零部件→再制造零部件”的变化和“回收→拆卸、检测→再制造”的活动完成。第三方回收商从终端客户回收报废品, 从维修商回收报废零部件, 经过拆卸、检测将报废品划分为可再生物料、可再利用零件、可再制造部件。

(1) 可再生物料:此物料不可再直接重新利用, 但可作为零部件生产企业的原材料, 由第三方回收商运往该零部件生产企业, 有利于资源循环再利用, 如钢铁、铜、铜合金、铝及铝合金等金属材料以及橡胶、工程塑料、木材等非金属材料。

(2) 可再利用零件:该零件不需经过任何修理, 只需经过清洗、翻新和低成本维护即可重新利用, 如集装箱、瓶子等。由第三方回收商运往以该零件为原料的供应商或制造商。

(3) 可再制造部件:制造加工企业以该部件为基础, 经过拆卸、检验、清洗、更换部分零部件等工序使该部件达到“新产品”的状态, 如汽车发动机、轮胎、蓄电池、变速箱等等。由第三方回收商运往加工、装配该部件的供应商或制造商。

2、以制造商为例分析闭环供应链的运行模式。

制造商是

“正向物流”的核心, 在整条链中起着重要的作用。下面以制造商为例, 分析闭环供应链的运行模式。在物流的输入方面, 制造商从供应商输入原材料将其加工制成产成品, 从第三方回收商回收可再利用零件和可再制造部件, 从销售商输入有问题的产品和滞销产品;在输出方向上, 将产成品交付销售商, 向维修商提供维修用的零部件, 向供应商提供报废零部件。在制造商系统内部, 各个环节之间也存在着物流的流动。

在供应链中, 供应商和制造商的位置是相对的, 供应商也要从其上级供应商采购原材料为其下游企业提供生产原料或零部件。在闭环供应链中, 一部分可再生物料、可再利用零部件和可再制造部件是制造商生产所需要的原材料或零部件, 成为制造商在编制主生产计划 (MPS) 、能力需求计划 (CRP) 和物料需求计划 (MRP) 时主要考虑的因素。

三、基于闭环供应链的物料需求计划制定策略

主生产计划只是对最终产品的计划, 而每个产品由成百上千种相关物料组成, 要保证正常的生产, 必须制定详细的物料需求计划, 将最终产品计划分解到各相关物料。在传统的物料需求计划编制中需权衡主生产计划、产品结构 (BOM) 和库存信息三个方面;而在闭环供应链的基础上需权衡主生产计划、产品结构 (BOM) 、再制造部件结构 (BOM) 、回收商库存信息和供应商库存信息五个方面内容。再制造部件是在回收部件的基础上进行拆卸、清洗、更换零部件等工序而使其达到“新产品”的状态。

制造商在制定物料需求计划时应首先考虑消除已有的产成品、半成品及原材料库存, 以减少库存资金占用, 鉴于回收物料的价格低, 为降低企业成本, 在物料采购时应优先从回收商采购原料;其次, 回收物料的质量, 因为回收商如果仅仅对报废品进行检测和拆卸, 未对回收物料进行清洗、保养, 在回收商仓库中这些回收物料腐蚀速度快、强度高, 这样不利于资源重复利用, 会相应地增加制造商对回收物料的处理成本。由于回收物料的数量、质量、时间具有高度不确定性, 增加了闭环供应链的物料需求计划的制定难度, 因此必须提高回收商的物料检验精度, 并对回收商的回收物料库存实时动态询问。

四、结束语

对报废耐用品的回收利用, 是提高资源利用率、加强环境保护和增强社会经济效益的有效途。ERP系统整合企业资源, 对提高企业效益发挥了重大作用, 将ERP对供应链的管理拓展到闭环供应链, 对报废品的回收利用起着不可忽视的促进作用, 是建设“资源节约和环境友好”型社会的主要措施。在废品回收领域加强对闭环供应链的研究, 对提高社会效益、促进社会进步有着重要的作用。

摘要：随着我国经济持续高速发展, 耐用品的保有量迅速增长, 相应地, 报废量也在同步逐年提高, 给我国资源利用和环境保护带来了前所未有的压力。为提高报废品回收利用率, 本文提出了面向ERP系统的闭环供应链物流运行模式以及基于闭环供应链的物料需求计划的制定策略。

关键词：ERP系统,闭环供应链,物流运作,MRP

参考文献

[1]程控、革扬:MRPII/ERP原理与应用 (第二版) [M].清华大学出版社, 2007.

[2]徐家旺:闭环供应链鲁棒运作模型与仿真[M].经济管理出版社, 2009.

ERP供应链论文 第9篇

自20世纪50年代始,全球经济进入了飞速发展的时代。伴随着科学技术的不断发展及革新速度的加快,过去陈旧的企业管理模式已经不能适应新式的发展需求,国内外学者在此背景下对企业管理变革进行了深入的研究与探讨,并提出了许多管理思想与方法,其中具有代表性的有ERP、企业再造工程、电子商务、学习型组织等。

ERP系统是基于网络与数据库技术,具有强大数据处理能力、集成共享的数据资源、大容量的数据存储的先进信息化管理系统。这样一个系统是集产、供、销、财务、人力资源等功能于一体,以实现企业内外资源优化配置、提高企业竞争力为目标的系统。

我国自20世纪80年代后随着市场经济的不断完善,石油化工销售行业面对着国内外越来越激烈的竞争。面对严峻的形势,作为石油化工行业下游的石油销售公司以ERP实施为契机,不断将科学和先进的管理思想融入到企业管理中,对企业的管理观念、管理模式实施变革,从而有效地提高企业的管理、工作及设备等效率,实现快速信息传递与共享,推动了企业管理发展,提高了企业的科学管理水平,从而提升了企业在国际市场的竞争力。

2 基于ERP实现石油销售的供应链管理

以业务流程为核心,使业务流程信息化是ERP倡导的管理新模式。基于这种新模式,企业更加突出了供应链管理的新管理思想。供应链管理是利用信息资源,通过改善供应链中的各环节关系,实现资源配置最佳、效率最高、效益最优。石油销售供应链是由销售企业向供应商、生产商、客户等成员延伸而形成的一个整体功能结构,其供应链管理包括销售订单(包括预测)处理、物料需求计划的制定、物料采购、质量管理、生产计划等关键过程,如图1所示。

2.1 销售订单处理

在生成订单前,系统调用与计划模块、物料管理模块以及财务模块相关信息,对订单上的主要信息,如油品的格、交货期、技术规范、售后服务、付款方式等进行确认,以保证客户与公司均能顺利履行订单合同。在订单正式生成时,系统生成一个OPS(Order Processing Sheet)文件,并通知调运部门,调运部门根据客户的要求,进行物料需求计划的制定,并从成本和企业的经营策略出发,为订单编制优先级。

2.2 物料需求计划(MRP)

物料需求计划(MRP)物料需求计划是基于未来的需求。它是在已有主生产计划条件下,根据油品物料清单、油品交货期以及库存状态等信息由系统编制出的各个时段、各种油品的生产及采购计划。作为销售企业,首先需要从成品油料的主生产计划得出油品需求量和需求时间,同时企业再根据油品的需求时间和订货周期来确定其订货的时间。

由此可以看出,石化行业的供应链管理始于销售。在销售中,系统确定了所需油品的数量和日期,那么油品销售计划、采购计划就被转换成生产模块的生产订单和外部采购的采购订单。同时,ERP系统的销售公司油品需求计划模块既保证油品的可用量并避免过量的库存,又当确定油品短缺时,在生产计划运行中创建合适的采购计划。

2.3 油品采购

每个期末在采购部门,ERP系统会根据物料需求计划生成采购计划进度表,及采购建议。采购计划根据采购地区的不同,将采购任务分为内部采购和外部采购两部分,并按相应的采购流程执行,最终以采购订单的形式表现。采购订单不仅包含了供应商,数量等信息,还囊括油品的批次和生产日期等。当采购的油品到达后,通过质量检测部门的检查后油品入库待售。如不合格,在系统中进行相应的反向追溯。

2.4 质量管理

在ERP系统的QM模块中,检验计划是其核心,它集成了检验特征、检验方法、检验目录、动态修改四个方面的内容。对每一项需要进行质量检验的油品,当为其赋予一种检验计划时,就相当于明确了检验该油品所需要的样品数量、大小、检验内容、检验方法、结果记录准则等要求。因此只需输入检验结果,系统就会自动做出评价,从而实现对质量的严格控制。

2.5 生产相关流程

订单信息在整个系统中流动时,形成一个以订单和预测为主线的面向企业整体的业务流程。在ERP系统中,计划分成主生产计划、油品生产计划。主生产计划从一个较为宏观的层面上,控制了生产的进度。产品生产计划用于具体指导生产。

3 基于ERP供应链管理提升销售管理能力

ERP系统在企业应用后,先进的管理理念、管理方式、管理手段融入企业,实现了企业生产要素的优化,使企业的组织结构、核心业务流程得到合理的配置和优化,建立了物流、资金流、信息流一体化,进一步规范各项管理运作,做到了管理精细化,更好地实现了信息的共享,促进了财务与业务数据的融合,提高了企业的经济效益。

3.1 销售业务管理的全面覆盖

建立客户个性化档案,充分利用客户资源,能对客户进行快速的反应,给予客户一对一的个性化服务,帮助企业吸引潜在的客户和留住最有价值的客户,获得大量针对性强,内容具体,有价值的市场信息。ERP系统按照客户订单、市场预测情况和企业生产情况,对某一段时期内企业的销售品种、各品种的销售量与销售价格做出计划安排。系统根据客户需求的信息、交货信息、产品的相关信息及其他注意事项制定销售订单;并通过考察企业生产可供货情况、产品定价情况和客户信誉情况来确认销售订单;将销售订单信息传递给生产计划部门(以安排生产),并密切跟踪销售订单的执行状况。销售发货管理的功能是按销售订单的交货期组织货源,下达提货单,并组织发货,然后,将发货情况转给财务部门。同时,系统为客户提供售前、售中和售后服务并进行跟踪。销售部门解答售前客户对产品的技术咨询,跟踪合同、了解订单的交货情况及客户对产品质量、交货期的满意程度,提供售后服务支持,并向质量部门和技术部门提供产品的售后质量记录。销售系统管理功能如图2所示。

3.2 销售决策的数据支持

ERP系统收集客户服务层的客户信息、销售管理业务层的业务信息及仓储信息加以汇总,进行数据挖掘、总体综合分析,为企业提供管理依据和决策支持,并将决策信息下达给客户服务层和销售管理业务层,实现为制定销售策略、市场策划和开发、客户分析、政策趋势等管理行为与销售决策提供科学依据的功能。

4 结束语

ERP系统数据统一的特性改变了以往销售企业信息管理的模式。新模式带来的内控加强,规范管理。销售企业通过利用ERP系统中的供应链管理模块功能,在日常销售管理、销售决策等环节使采购物流、销售物流及生产流得到有机的组合,从而促进了销售企业的管理变革,提高了企业工作效率。

参考文献

[1]叶迎春,邹士忠.基于ERP的企业管理变革分析[J].华东经济管理,2008(4).

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[3]陈宋生,魏素艳..基于应用软件公司ERP用户效益的实证研究[J].北京理工大学学报:社会科学版,2008(8).

[4]梅培培.ERP销售管理系统与CRM理念有效集成分析研究[J].经营管理者,2010(6).