成本节点范文（精选5篇）
成本节点 第1篇
(一) 煤炭企业业务流程的特殊性
煤炭企业不同于一般的工业企业, 其生产经营具有显著的自身特色, 核心业务流程主要包括:一是在正式建井投产之前, 由于煤炭开采所存在的高风险性、复杂性和对环境的破坏性, 必须对巷道开拓、主副井建设、三通三防、井下运输提升、巷道维护、辅助设施等做出总体规划。二是井下开采环节, 开拓掘进班组负责巷道开拓延伸和工作面构筑, 采煤班组通过综采和炮采等方式实施割煤等任务, 运输班组需要将煤炭从井下运送到井上, 涉及到皮带运输、井筒提升过程。三是井上运输、深加工和销售环节, 原煤经地面运输到达储煤仓, 可选择直接对外出售, 也可深加工通过洗选工艺变为精煤, 然后再对外出售。四是辅助生产和职能管理环节, 包括安全、供电、排水、机修、采购、计划等, 这些流程对于煤炭企业的正常运作更加必不可少。
(二) 煤炭企业成本预算编制的特殊要求
特殊的生产经营流程使得煤炭企业的成本管理更加复杂, 对成本预算编制提出了更高的要求, 具体体现在:
1. 成本预算需充分考虑煤炭成本项目的构成。
从经济用途来看, 煤炭成本主要包括原材料、水电费、职工薪酬、折旧费、修理费、维简费、矿业权支出、安全费用、环境治理费用等。其中一些辅助材料消耗, 如木材、支护用品、火工用品等可以重复回收利用, 还有一些设备配件、专用工具如风镐、电风钻、矿灯等也列为材料项目, 但这些消耗的原材料并不构成产品实体, 不能照搬一般工业企业的处理方法, 这给成本预算工作带来了困难。
2. 成本预算需充分考虑煤炭成本的变动性。
一是煤炭资源质量和赋存条件差别很大, 煤炭内在灰分差距在40个百分点以上, 硫分差距在4个百分点以上。地质构造从简单到极复杂, 不同的煤炭赋存条件会对煤炭成本有着直接的影响。二是煤炭产地与煤炭主要消费地之间的距离较远, 各消费者所处位置并不一样, 不同时期客户的变化会给运输成本带来较大的影响。三是煤炭企业从开始投产, 经过一定阶段的稳定生产后, 随煤炭企业资源条件逐步变差, 开采深度逐步加大, 生产环节增多, 采选成本不断提高。
3. 成本预算需考虑煤炭开采的安全与环境问题。
一是煤矿生产的危险性高, 究其原因, 除了我国煤矿数量过多、煤矿装备水平过低、生产系统不完善、采煤方法落后、不具备安全生产的必要条件、人员素质差、管理水平落后等之外, 安全投入不足也是最为重要的因素, 安全成本需要根据矿井条件发生变化。二是煤炭开采对环境的破坏性, 排放的煤矸石、矿井水、洗煤废水和矿井瓦斯, 煤矸石燃烧释放的气体, 煤炭在储、装、运过程中的粉尘飞扬对大气的污染等, 煤炭企业投入环境治理费是义不容辞的, 其数量受开采环境的影响。可持续发展要求煤炭企业要加强安全管理和环境保护, 这部分成本增加也应在成本预算中得到体现。
二、基于成本节点的煤炭企业成本预算编制的理论依据
(一) 内涵
基于成本节点的煤炭企业成本预算编制是在对成本节点进行搜寻的基础上, 借鉴全面预算、标准成本管理和责任会计的思想, 对成本节点的成本发生额和成本动因进行分析和描述, 采用“作业基础预算”的一种成本预算方法。该方法的特点是针对“成本节点”编制预算方案, 突出“成本节点”的关键作用, 合理优化资源配置, 有效控制“成本节点”消耗的成本。
(二) 理论依据
煤炭企业成本节点管理模式的理论依据。一是作业成本管理理论。由于煤炭企业成本管理涉及的作业较多, 如果对每一项作业都进行全面管理不仅违背成本效益原则, 而且不利于提高成本管理的效率。因此对那些关键的成本消耗环节实施重点管理就显得十分必要。二是价值链管理理论。相对于作业成本管理, 价值链管理更强调寻找价值链中的关键环节, 但是价值链管理并没涉及到具体的成本动因率计算, 不利于成本的定量化管理。因此只有结合作业成本管理和价值链管理各自的优势, 才能对企业的关键作业流程进行全面的分析。三是节点控制理论。所谓节点控制是指在企业经营管理中选取一些对解决问题能起到关键作用的因素进行规范、核查以及纠偏, 从而保证各项内部控制制度有效运行。将节点控制理论应用于煤炭企业的成本管理工作中, 有助于把握住成本耗费的关键环节, 并且对此关键环节实施有效的监控。
三、基于成本节点的煤炭企业成本预算具体实施
(一) 搜寻成本节点
1. 合理划分作业中心, 寻找增值作业。
煤炭企业生产经营比较特殊, 生产流程的设计、人财物的配置等要受到资源赋存、地质构造的影响, 除基本的生产作业外, 辅助作业也是必不可少的。考虑到作业是否能带来增值, 煤炭企业的增值作业一般包括:规划设计作业;开拓作业;掘进作业;采煤作业;矿井运输作业;巷道维护作业;安全作业;环保作业;水电作业;洗煤作业;供销作业;机修作业;行政管理作业。
2. 分析增值作业。
借鉴存货管理中ABC分类法, 将作业按照其所占成本比例的大小进行排列, 区分关键的少数和次要的多数。A类作业数量少, 但是所占整个生产成本的比重最大, 应该作为重点作业进行重点控制。重点作业主要有:开拓作业、采煤作业、安全作业、环保作业和机修作业。
3. 确定成本节点。
可利用鱼骨图分析法和木桶理论分析法对重点作业进行分析。鱼骨图分析法是基于鱼的骨刺形状而提出的, 完成企业的核心目标会涉及很多具体的管理活动, 每项管理活动又对应着各自的人员、资金和活动, 通过层层分解最终便形成了一个鱼骨形状的结构图, 分析结构图便能找到影响这个重点作业的关键因素。木桶原理又称为短板效应, 成本管理中的最薄弱环节将影响整体效果, 应寻找煤炭企业成本预算的“短板作业”, 对“短板作业”进行重点分析。将鱼骨图分析法和木桶原理分析法相互结合, 即可得出煤炭企业各重点作业的成本节点。以采煤作业中心为例, 其成本节点包括割煤和装煤两类, 具体细分, 割煤下设割煤时间、割煤机维护和滚筒维护三个成本节点, 装煤下设装煤时间、装煤机维护两个成本节点。
(二) 建立成本节点数据库
建立成本节点数据库目的是为了发现成本发生额与成本动因之间的数量关系, 进而确定标准成本动因率, 从而为成本预算编制奠定基础。成本动因的实质是引起作业成本发生的因素, 是作业被产品或劳务等成本对象消耗的方式和原因。由于煤炭企业的生产过程大部分在井下, 成本构成复杂多变, 引起煤炭成本变动的因素与一般工业企业存在较大差异, 所以除了考虑相关性因素之外, 还应该根据重要性和成本效益原则, 合理确定煤炭成本变动的成本动因。本文确定的成本节点的成本动因如下:一是开拓作业, 关键职责是巷道开拓延伸, 成本发生额与巷道开拓延伸长度密切相关, 因此成本动因为“巷道进尺”。二是采煤作业, 关键职责是采用综采、炮采等方式实施采煤, 成本发生额与采煤数量密切相关, 因此成本动因为“采煤吨数”。三是安全作业, 关键职责是保障煤炭开采安全, 实施一通三防, 其成本发生额与空间大小密切相关, 因此成本动因为“巷道面积”。环保作业, 关键职责是预防和治理生产过程发生的环境污染, 其成本发生额与采煤数量密切相关, 因此成本动因为“采煤吨数”。四是机修作业, 关键职责是保障各项生产设备正常运作, 实施维护修理, 其成本发生额与工作时间密切相关, 因此成本动因为“机修小时数”。对各成本节点发生的人工、材料、修理和水电等费用进行归集, 形成该成本节点的作业成本库。然后将作业成本库的总成本除以该成本库的成本动因数量, 计算出该成本节点的实际成本动因率。为了便于预算编制, 防止异常值的不利影响, 对实际成本动因率还应加以修正。修正的方法应根据本企业的历史经验数据, 参考同行业的先进水平, 经过各成本节点负责人员的讨论和分析, 最终形成标准成本动因率。
(三) 编制成本节点预算
当确定完标准成本动因率之后, 该成本节点的成本预算额只需用预算作业量乘以标准成本动因率即可得到。具体公式如下:预算成本额=预算作业量×标准成本动因率。
需要说明的是, 为完善预算的实施效果, 除了优化预算编制外, 必须加强成本节点的事中控制和事后考核。
配电网节点边际容量成本及应用 第2篇
配电网的边际容量成本反映占用单位供电容量而引起设备投资的增加,对配电网规划、容量定价、分布式电源(DG)接入以及需求侧管理(DSM)有重要意义。由于线路与变压器容量具有离散性,致使难以直接确定配电网的边际容量成本。因此,文献[1]针对负荷降低节省投资所提出的现值法受到关注。在此基础上,文献[2,3,4]提出配电网边际容量成本(MDCC),即降低单位负荷以获取因未来规划网架建设投资推迟而产生的收益,并被美国太平洋气体和电力公司(PG&E)、美国PS能源公司等采纳,用于制定DSM措施和规划DG接入[5]。
但这种基于规划网架的边际容量成本不可避免地存在一定局限性:①对于配电网,特别是中、低压配电网,受上级电网及诸多不确定因素的影响,确定最终规划网架极其困难。②MDCC反映了因配电网总负荷降低、配电网总投资推迟而产生的时间价值,因此,很难将节省的投资费用合理地分配到各负荷节点。而事实上,通过边际容量成本发现“关键”的负荷节点,然后采取相应扩容措施,恰好是规划人员所关心的问题。③更重要的是,MDCC不是主动地反映未来容量价格,引导用户合理利用配电网的供电容量,而是被动地反映最终规划网架。
文献[6]在无需给定规划网架的情况下,基于现有供电设备的利用程度,提出支路长期增量成本(LRIC),以反映由于支路末端节点发电功率增加(或负荷增加)、支路投资延缓(或提前)而产生的收益(或投资)。
本文考虑复杂网络支路增量成本的合理分摊,提出配电网节点边际容量成本(LMCC)的概念,用以反映未来各节点占用供电容量的成本,并从合理利用供电容量、提高供电效率的角度,讨论了配电网LMCC的应用前景。
1 配电网LMCC的概念
配电网LMCC可表示节点增加单位负荷而引起供电设备的投资,其大小取决于上级支路的增量成本,且需考虑各负荷节点对支路投资的合理分摊。
1.1 LRIC[6]
对给定容量的供电支路(线路或变压器),若已知负荷增长速度,可确定该支路的扩容时间为:
式中:Pi为流经支路i的负荷功率;di为负荷年增长率;PCAPi为支路容量;Ti为扩容时间。
假设采用相同型号和容量的供电设备(线路或变压器)对支路扩容,其投资折成现值可表示为:
式中:CPVi为支路i扩容投资的折现值;CAVi为支路i的扩容投资;r为折现率。
在现有负荷水平下,给定负荷增量ΔP,扩容时间将提前,有:
式中:T*i为因负荷增量ΔP而产生新的扩容时间。
相应地,扩容投资的折现值也将发生变化,为
式中:CPV*i为由于负荷增量ΔP而产生新的扩容投资的折现值。
从而,计算单位负荷的增量成本为:
式中:Δci为支路i的增量成本。
当ΔP→0,Δci为CPVi对Pi的偏导数,即
1.2 容量占用系数
根据节点负荷对支路容量的占用份额及各节点对支路增量成本的分摊,可采用容量占用系数表征各节点对支路容量的占用情况。对于容量占用系数矩阵H,hij为H第i行第j列元素,表示负荷节点i对支路j供电容量的占用份额(下同)。
从原点出发,采用广度搜索对配电网各节点重新编号,如图1所示。
假设:配电网节点数为n;A0是由网络关联矩阵所截成的上三角阵[7,8],可表示各节点间的拓扑关系,其行向量表示对应节点发出的所有支路,列向量表示与该节点直接相连的上级节点。
对于图1得:
式中:Pn-i+1为向量P第n-i+1个元素,即第n-i+1条支路的有功;an-i+1表示矩阵A0第n-i+1行元素组成的向量;P(i-1)为第i-1次迭代后支路有功向量;Ln-i+1为第n-i+1个节点的负荷。
根据式(8),从i等于1开始直到n,反复迭代,得到支路有功P。
从根节点,即编号为“1”的节点开始,根据编号依次计算负荷节点对支路容量的占用系数。对任一节点k,分以下3种情况讨论hkj。
1)若节点k为根节点,由于电源节点没有负荷注入,hkj=0 (j=1,2,…,n)。
2)若节点k直接与根节点相连,hk1=Lk/P1,hkk=Lk/Pk,hkj=0 (j≠1,k)。
3)若节点k不直接与根节点相连,先找到与其直接相连的上级节点s,s=index(ak′=1),s的上级支路集合Γs={j|hsj≠0}。其中,ak′为矩阵A0第k列元素组成的向量。从而,hkk=Lk/Pk,hkj=Lk/Pj(j∈Γs),hkj=0 (j≠k,j∉Γs)。
实际工程考虑N-1情况,需视具体接线模式确定线路规划容量;而变压器的规划容量则与变电站的主变台数与过载能力有关。此外,在现有的配电网电价理论中,通常的办法是单独考虑网损分摊[9],本文侧重分析负荷节点对供电设备容量的占用情况,因而不计及网损。
综上,节点i的LMCC可表示为:
式中:Δck为支路k的增量成本;CRF为规划年内等年值系数;Γi为节点i的上级支路集,Γi={j|hij≠0}。
2 配电网LMCC的应用
配电网LMCC反映了配电网容量的利用现状及节点负荷对供电容量的需求,并可反映未来节点容量的占用成本,因而在实际工程中具有重要意义。
2.1 配电网规划
按照规划年限划分,当前的配电网规划可分为短期规划和中长期规划。这2种规划模型通常在满足供电要求的前提下,寻求投资成本和运行费用之和的最小化[10]。但配电网规划是一个多阶段长期过程,即使是中长期规划,只要负荷没有达到饱和,继续增长,就需要继续考虑该配电网的规划问题。现有规划模型追求的最优方案也仅仅是当前或是某阶段的局部最优,并非长期的全局最优。因此,配电网规划方案的经济性不仅表现在规划水平年内投资成本的最小化,也应考虑延长本次规划方案的适用年限,推迟下一轮规划网架的建设时间。
对此,本文提出配电网规划新模型为:
式中:Cj为待选支路j的投资;xj为0-1决策变量;Closs为规划年内网络损耗年费用;Li为节点 i在规划年的负荷值;ΛL为待选支路集;Λi为负荷节点集。
式(10)不仅考虑规划水平年内投资成本最小化,而且计及LMCC,提高了供电容量的利用效率,既减少设备闲置,又顾及未来负荷继续增长的需求。
2.2 DG接入
可调度的DG,如燃气轮机、燃料电池和内燃机等,对配电网起到扩容的作用,但同时可能导致现有的供电设备得不到充分利用,产生闲置浪费。因此,从优化资源配置、提高供电效率的角度,规划DG接入配电网已成为亟待解决的研究课题[11]。LMCC能反映节点容量的投资成本,通过比较DG单位扩容费用与接入点LMCC,即可决定DG是否接入。当DG单位扩容费用小于接入点LMCC,表明接入点供电容量成本较高,此时DG接入能有效发挥扩容作用;而当DG单位扩容费用大于接入点LMCC,说明采用配电网供电更经济,DG接入反而会造成现有供电设备闲置[5]。
与规划DG相类似,可根据各节点LMCC值,选择相应的DSM策略,提高配电网供电效率。
2.3 容量定价
在两部制电价中,采用基本电价回收容量成本及采用电量电价回收电量成本。但由于发电、输电和配电企业的容量成本不能全部通过销售电价中的基本电费回收,因而长期以来容量成本中的一部分只好转移到电量电费中。随着厂网分开及输配电即将分离,未来销售电价将产生重大变化,主要由配电公司购电成本、配电网损耗和配电网容量成本3部分组成。
配电网LMCC能真实反映配电网各节点负荷占用供电容量而引起的投资费用,给用户一个正确信号,使其最合理地利用配电网容量资源,并可以此为基础制定容量电价。同时,在制定容量电价时应尽可能对用户公平,但也应避免绝对平摊,一种可行的方法是在同一电压等级和同一可靠性水平下综合考虑各负荷点的边际容量成本[12]。
除容量定价外,配电网零售市场中其他与供电容量相关的辅助服务定价也可以配电网LMCC为基础,如可靠性服务定价与备用服务定价等[13]。
3 算例分析
某配电公司从输电网购电,然后经变压器降压至10 kV供电,简化的配电网结构如图2所示。
假设该配电网负荷以每年3%的速度增长,折现率以8%计。各节点LMCC如图3所示,其中,节点6和节点15的边际容量成本最大,分别为170.8美元/(kW·a)和165.1美元/(kW·a)。这是因为节点6的上级支路负载率较高,特别是节点2与节点6之间的线路负载率已接近80%。在这种供电容量紧张的情况下,节点6增加单位负荷,需支付更高的容量成本。这也说明LMCC能反映现有供电容量的利用程度以及未来负荷对供电容量的需求程度。而对于LMCC次高的节点15,则是因为对节点15供电需经过较多的中间节点。根据图2,从10 kV母线到节点15需经过节点5、节点10和节点14。供电中间节点增加,意味着末端节点将占用途经线路更大的容量投资,因而其供电的容量成本也就越高。
LMCC越高,表明未来该节点的供电容量越紧张。因此,应优先考虑节点6和节点15的扩容措施,如采用DSM或者接入DG以扩大配电网的供电容量。
假设现有负荷为500 kW用户申请用电,且新增负荷点可接入节点13和节点14,两者所需投资基本相等。通过比较这2个节点的边际容量成本,决定将负荷接在节点14更加经济。图3给出了新增500 kW负荷前后各节点的LMCC对比。可以看出,新增负荷后,除负荷接入点(节点14)的LMCC显著上升,其他节点的配电网LMCC变化不大。节点负荷增加,引起的支路投资基本由该节点承担,而不会由于某个节点负荷变化,影响其他节点的LMCC水平,确保了配电网LMCC及分摊方法在经济上的合理性。
4 结语
本文提出的配电网LMCC基于配电网现状和负荷增长趋势,而不依赖于最终规划网架,在工程实际中具有较强的可操作性。
节点供电容量反映了各节点供电容量的占用成本和设备利用程度,有利于更加合理地利用容量资源,提高配电网的供电效率,将在配电网规划、容量定价、DSM及DG接入等方面发挥重要作用。
摘要：分析了现有配电网边际容量成本的不足。通过将支路增量成本合理地分摊到各负荷节点,提出配电网节点边际容量成本(LMCC)的概念,反映未来各节点负荷占用供电容量的成本。LMCC基于配电网供电容量的利用现状和负荷增长趋势,并不依赖于未来规划网架,因而具有较强的可操作性。最后,讨论了LMCC在配电网规划、容量定价、需求侧管理和分布式电源接入中的应用前景。
成本节点 第3篇
经济全球化的今天, 成本领先战略对企业来说十分重要[1]。成本控制是企业实现盈利和获取超额利润的重要途径。基于流程管理的成本控制模式逐渐成为未来成本控制的主流方向。
流程管理与成本控制相结合的研究处于开始阶段, 主要有:文献[2]提出以流程活动的合并、删除和精简为内容的作业成本控制理论。文献[3]运用作业成本法对资源型企业的流程成本进行分析。文献[4]提出了基于流程节点的成本控制模式。
现有研究是从宏观角度对企业成本进行控制, 缺少从微观角度对企业成本进行管理控制。在流程节点方面, 仅在对流程节点本身进行成本研究, 未考虑节点间关联引起的成本上升, 缺乏对节点间成本传递的控制, 而本文则探讨由于节点间关联所造成节点间成本传递的控制模式和方法。
1 可优化流程节点间成本传递关键控制节点识别
1.1 可优化流程节点间成本传递关键节点识别
本文对成本传递关键终节点的识别过程中主要考虑节点关联度和节点传递成本总和两个因素, 并结合定性和定量分析进行关键节点的识别。
1.1.1 确定研究对象集
设任一流程节点集合, 对关键节点的识别从两方面综合判断:一是该节点的关联度, 即其与各源节点的关联强度大小的均值K;是该节点上传递成本总和。
1.1.2 变量获取
(1) 关联度K
节点关联度分为初始化关联度和修正关联度, 初始化关联度为流程设计之初或成本传递控制系统设计之初, 组织专家打分计算而得, 而修正关联度是指在后期成本传递控制过程中, 根据实际情况对初始关联度进行的修正。
设对于终节点Z, 考察N个源节点对其成本传递影响, 有P个专家参与打分, 第i个专家对第j个源节点的打分结果表示为Kij, 则第j个源节点对终节点的关联强度为:
设Kj=0的源节点有n1个, 则终节点的关联度为:
(2) 传递成本
变量为终节点M的传递成本之和, 设源节点1, 2, 4对终节点M产生成本传递影响, 则
1.1.3 判定量P求值
综合考虑变量K和的影响, 采用两者之积作为关键节点的判断指标, 即
1.1.4 判定量P占比
计算所研究流程体系中P的和值, 同时计算每个终节点的P值在总体P值中的比重:
1.1.5 关键点选取标准
对所有Lj进行排序, 假设Lj从大到小一次排列为L1, L2, …Lj, 在排序基础上采用ABC分类法:
A类:的节点为A类节点
B类:的节点为B类节点
C类:的节点为C类节点
1.2 可优化流程节点间成本传递控制节点识别
流程节点间成本传递控制节点是指对成本传递关键节点即终节点产生成本传递影响的源节点。其是成本传递影响控制的关键点, 通过对控制节点进行监控和改进, 可以减少或消除终节点的传递成本。具体识别过程包括以下几个步骤:
1.2.1 初始化关联度:
初始化关联度求法见公式 (1) 。
1.2.2 初始影响关系分析:
对于对于关联强度不为0的终节点, 找出关联度不为0的成本传递链, 从而找出对其产生成本传递的源节点。根据历史数据及经验积累, 列举源节点对终节点产生成本传递影响时可能出现的节点运作情况, 建立成本传递原因与成本传递结果一一对应关系。
1.2.3 关键控制节点识别:
关键控制节点的识别基于成本传递关键节点的识别, 可采用以下方法: (1) 利用初始影响关系分析识别关键控制节点:对终节点传递成本进行分类, 区分节点附加成本、浪费成本和返工成本, 利用初始影响关系分析结果, 通过反推找到关键控制节点。 (2) 利用初始化关联度识别关键控制节点:首先按照初始化关联强度的排序对相应源节点进行排序;其次从关联强度最大的源节点开始进行顺次分析, 依次判断是否为关键控制节点, 并在此基础上进行成本传递因果关系库的更新和完善。 (3) 二次关联度分析:若通过源节点顺次分析仍然不能识别出使终节点发生成本传递的控制节点, 则需要重新组织专家进行讨论, 对未纳入初始化关联度分析的源节点进行源节点—终节点关联度分析, 找出使终节点发生成本传递的源节点, 并对其进行初始影响关系分析, 纳入成本传递结果与成本传递原因对应关系库。 (4) 关键控制节点识别循环:关键控制节点的识别是根据事先确定的初始化关联度、初始影响关系分析, 对传递成本进行分析, 在识别控制节点的过程中根据实际情况, 及时对关联度、影响关系进行修正, 结合PDCA循环, 不断对成本传递结果与成本传递原因对应关系库进行完善, 提高关键控制节点的识别效率和准确度。
2 可优化流程节点间成本传递控制模型与方法
2.1 可优化流程节点间成本传递控制系统
本文从控制论角度来研究流程节点间成本传递影响。可优化流程节点间成本传递控制系统由控制主体和控制对象组成。在控制过程中, 强调控制的及时反馈, 控制主体根据反馈信息调整控制功能以实现最终的目的。
2.2 可优化流程节点间成本传递控制模式
可优化流程节点间成本传递影响控制采取PDCA闭环多级控制模式。在成本传递控制系统设计之初设计节点成本传递控制方法专家库。此后每一次的成本传递控制都是专家库的完善过程, 对专家库进行增加及更新。并根据企业的管理水平和成本控制水平选择一级控制或多级控制方法。
2.2.1 一级控制:
一级控制是指在一次成本传递控制过程中, 仅进行一次关键控制节点的识别和传递控制。对控制节点 (源节点) 实施一定的控制手段, 从而使关键节点 (终节点) 的成本传递波动保持在一定的区间内, 使得整体流程成本可控。
2.2.2 多级控制:
多级控制是指在一级控制的基础上, 为了使成本传递控制更加有效, 进行多次关键控制节点的识别和控制并进行实时监控。
2.3 可优化流程节点间成本传递控制过程
可优化流程节点间成本传递控制过程包括三部分:即前馈控制、过程控制和反馈控制, 其中, 反馈控制是关键环节, 是联结相邻两级控制的核心控制点。
2.3.1 前馈控制
前馈控制确定源节点和终节点的成本传递控制标准以及控制方法初始化专家库。
2.3.2 过程控制
过程控制是对流程中节点传递成本的计算和对关键控制节点的判断过程。在所有产生传递成本的非有效节点中, 综合考虑控制成本和整体成本最优, 挑选关键节点进行分析, 运用相关方法和手段识别关键控制节点, 识别成本传递关键影响因子, 从专家库终挑选适当方法进行控制。
2.3.3 反馈控制
反馈控制是将过程控制中产生的对控制节点的识别方法、成本传递控制方法的不同操作信息传递给前馈控制。前馈控制对相应标准和专家库进行修订和更新。过程控制在下次运作中执行新的标准, 从而实现多次循环反馈控制。 (如图1)
3 干粉建材企业可优化流程节点间成本传递控制实例
NG公司是一家干粉及外加剂建材企业, 主打产品是高铁轨道专用CA干粉砂浆。近年来, 公司的利润率逐年降低, 居高不下的成本是其主要原因, 因此期望通过采用可流程节点间成本传递控制方法, 改进公司的成本控制, 降低其居高不下的成本。
在对NG公司进行成本传递控制的过程中, 笔者首先对流程进行了复现并对成本传递关键控制节点进行识别, 在此基础上采取PDCA循环式控制和多级反馈式控制相结合的控制模式, 运用专家库的相关控制方法对NG公司出现成本传递影响的关键控制节点进行了运作优化与监控。经过2010年和2011年上半年的成本控制, NG公司的成本状况有了很大改善, 取得了相当大的成效。 (如图2)
4 结论
越来越多的企业关注成本控制, 但对成本控制的研究大多集中在传统成本控制方面, 关于成本控制和流程结合研究较少, 且主要集中在流程优化方面。流程节点作为流程的基本单位, 是成本的发生源, 当一个节点成本出现偏差时, 存在两种原因:一是节点本身的原因, 二是关联节点的原因。本文从流程节点间成本关联性的角度出发, 试图通过对节点间成本传递的细化研究, 找出成本真正的发生源, 进而对其进行控制, 提高企业成本控制的效率。
摘要：在基于流程节点的成本控制研究基础上, 考虑节点间关联性对节点成本的影响, 以节点间关联度为依托, 识别节点成本的发生源, 并通过对干粉建材企业的特性研究, 构建适合于该类企业的可优化流程节点间成本传递控制的模型与方法, 试图解决干粉建材类企业成本控制能力弱的现状。
关键词：流程节点,成本传递,综合控制模型,多级控制体系
参考文献
[1]Michael E.Porter.Competitive Advantage[M].1997:43
[2]何成利, 陈云.基于业务流程重建的作业成本控制[J].中国软科学, 1999 (11) :62-64.
[3]黄丹丹, 流程理念对企业成本管理的影响[J].管理视角, 2008 (23) :97-98.
成本节点 第4篇
近年来随着社会经济的飞速发展, 行业内部的竞争日趋激烈, 建筑行业亦是如此。科学技术是第一生产力, 只有不断创新科技, 才能谋求更大的效益, 国家“十二五”发展纲要提出, 以科学发展为主题, 将加快转变经济发展方式为主线, 以提高科技创新能力为首任, 实现科技创新驱动经济发展的目标, 建筑企业应该提高认识, 项目不能只做管理不重视科学技术, “建筑业十项新技术”推陈出新, 鼓励项目争创科技示范工程, 要求科技示范工程推广立项立足于:缩短工期、创造效益。
当前, 业主对于售楼节点控制很严, 节点工期直接关系到开发商的利益, 如果不能按照合同约定确保节点工期的按时完成, 那么将面临巨额的违约罚款, 关系重大, 这就对管理提出了新的挑战, 工期管理和效益密不可分, 节点工期的控制和成本效益的控制已经成为项目管理中的重中之重, 也是精细化管理的关键所在。
1 工程实例
东莞市虎门地标广场一期工程是我们珠海公司的第一个科技示范工程, 地标二期项目再接再厉, 总结了一期科技示范工程的工作经验, 在二期工程中, 从以下几点更好的推广科技示范工程。工程鸟瞰图、平面布置图见图1。
1) 地下室施工阶段的施工现场平面布置对于整个地下室阶段的施工关系重大, 前期我们在技术管理方面做了精细策划:东莞市虎门地标广场二期工程建筑面积77 219.14m2, 地下室建筑面积32 291.15 m2, 2层地下室, 地上部分是5栋高层商业住宅, 3栋连体住宅 (高度较低) , 2栋单体住宅高度较高, 西侧是已完成的地标一期, 其他三边均为市政道路, 场地面积非常狭窄, 前期考虑到尽量减少地下室的施工阶段的盲区, 同时方便材料周转, 2号塔吊安装在较低楼层, 选择安装了55 m臂长的塔吊, 但是55 m臂长的塔吊在进入到主体施工阶段后, 会碰到较高楼层的主体结构和外架, 另外, 地下室施工完成土方回填后, 场地重新布置, 场地内形成了环形施工通道, 材料周转难题已经得到解决, 综合考虑之下, 我们选择了在地下室施工完成后对2号塔吊进行截臂处理, 主体施工阶段只需要50 m臂长即可, 这样一来地下室没有因为塔吊臂长不足造成大量的劳动力浪费和工期推延, 有力确保了地下室工程节点工期按期完成, 同时还不会导致主体施工阶段的塔吊大臂过长造成的安全问题。
2) 主体施工阶段综合考虑了甲方对精装样板房节点和售楼节点工期要求, 我们在前期技术管理方面做了细致安排:东莞市虎门地标广场二期工程地上5栋塔楼, 其中9号楼的3层和12号楼的3层是甲方明确要求完成的精装样板房, 而且5栋楼首层为高支模, 施工难度较大, 12号楼还必须确保预售证的顺利办理, 综合考虑以上因素, 我方对外脚手架施工方案做了精心策划, 确定选择超高型钢悬挑外架, 外架一次性悬挑高度超过50 m, 经过测算, 如果做常规悬挑 (不超过20 m) , 9号楼的悬挑次数应该是6次, 但是现在我们只进行了2次悬挑, 12号楼只进行了1次悬挑, 每次悬挑要花掉2~3 d的时间, 另外后期外架拆除每层1~2 d, 经过测算, 每层悬挑费用在20万元左右, 初步计算工期节约近15 d, 节约成本240万元, 施工过程中我方对流水施工做了精心安排, 标准层控制在3~4 d一层, 确保了甲方给我方下发的节点工期目标, 同时保证了我们春节期间的5栋主体顺利封顶。5栋塔楼布置见图2。
3) 在地下室砖胎模施工阶段, 考虑到近年来市场上面灰砂砖的质量大不如前, 为了更好地控制灰砂砖的损耗率, 项目部和劳务公司一起发明了一种工具式的灰砂砖转运料斗, 由于这种转料工具的应用, 在方便了工人操作的同时对现场文明施工也有了很大的改善, 更重要的是大大地降低了灰砂砖的损耗率, 现场基本看不到半砖和到处乱丢没有用完的残砖, 在文明施工和成本控制方面有了明显的效果。我们正努力将该项技术创新形成真正的科技成果。
4) 在南方施工, 气候是一个不能忽略的重要因素, 特别是地下室在春节过后很容易返潮, 考虑到这一点, 项目部决定在春节前必须完成地下室的砌筑工作, 这样就能保证在春节期间砌体有足够的时间达到强度, 因此, 项目部在年前对原有进度计划和劳动力投入进行重新调整, 集中人力、物力抢地下室砌筑工程工期, 并最终实现了我们的既定目标, 确保年后可以顺利进行地下室装饰装修工作开展, 压缩了总工期。另外, 东莞地区要求采用节能砌筑材料, 但是有资质的厂家很少, 考虑到供货厂家春节放假安排, 所以项目部在年前积极联系多家供应厂家, 提前储备了节后开工所需的砌筑材料, 这样就不会耽误节后生产进度安排。
5) 2012年我们虎门地标二期项目取得了阶段性的胜利:项目自2012年7月初正式开工, 经过了7个月的奋斗, 于2013年1月底顺利实现了5栋住宅主体封顶和地下室验收, 确保了合同各个节点工期目标顺利完成, 赢得了业主的认可和好评。
另外, 在局第三、四季度的检查中均取得了90分以上的好成绩, 并且顺利地通过了广东省房屋市政工程安全生产文明施工示范工地的初评, 确保了东莞市建设工程标准化工地的验收, 同时荣获了东莞市房屋建筑市政工程安全生产文明施工示范工地荣誉称号。
2 结语
东莞虎门地标广场二期工程通过精细化的管理, 坚持不懈地控制好节点工期和成本效益这两个重点, 使工期效益发挥到最大化, 节约了大型设备的租赁费用, 节约了人工工资、生活成本等一系列的管理成本, 为项目部争取了最大的利润。同时与广大工程人交流学习, 在一定程度上也加大了科技示范工程推广的力度。
摘要：目前建筑工程项目要更加重视管理和科学技术, 本文通过具体的科技示范工程实例, 阐述和分析了如何精细化管理控制节点工期和成本效益, 提出了一些有效的措施, 较为深入地研究了科技示范工程的推广。
关键词：科技示范工程,精细化管理,节点工期,成本效益
参考文献
[1]建筑施工手册编写组.建筑施工手册[M].4版.北京:中国建筑工业出版社.
[2]DB11-T583-2008钢管脚手架、模板支架安全选用技术规程[S].
[3]JGJ59-2011建筑施工安全检查标准[S].
成本节点 第5篇
中国石化管道企业的原油储运成本受季节、地理环境、原油物性以及设备性能变化等非人为因素影响严重, 同时其结构性成本还受制于上游油田产出量以及下游炼化企业的需求。因此, 石化管道企业的成本相对于炼化企业而言不确定性更强, 成本支出的均衡性难以把握。为解决这一问题, 近年来, 石化管道企业已经实施目标成本管理工作, 在能耗节约和资金预算管理方面已经取得了很好的效果。但同时也存在一些问题, 主要表现在:一是现有的目标成本管理方法与石化管道企业的实际情况存在不匹配的地方;二是部分员工对目标成本管理的认识不足, 只知道成本节约的压力, 没意识到成本节约对企业发展的潜在作用;目标成本管理的实施在石化管道企业内部不均衡, 部门单位执行成本管理的力度和方法不够;各种成本控制管理方法及其配套制度比较零散和杂乱, 甚至有些方法流于形式, 没有形成一个完整的、可操作性的方法体系。解决这些问题的关键在于, 结合管道储运的特殊性, 将全面预算管理、作业成本管理、目标成本管理、成本节点管理等先进成本理念进行融合, 用于规范输油站点、机关科室等部门的成本支出和控制行为, 以期使管道企业的成本管理处于规范、精细、有序、均衡的最佳状态。本文针对中国石化管道企业的特点, 对全员目标成本管理体系进行了研究, 构建了基于系统节点的全员目标成本管理框架体系。
二、全员目标成本管理方法体系理论支撑
对中国石化管道企业而言, 全员目标成本管理是以长期有效持续发展为导向, 以日常运营成本、能耗成本和各类专项成本管理为主要内容, 以成本系统化管理、重点化和精细化管理经营理念为指引, 以系统成本节点管理为抓手, 以全面预算和核算管理为平台, 以内控管理为手段, 根据成本发生的动因找出成本控制的关键点, 从而建立成本控制的目标、程序、措施, 并配套相应的考核体系, 以实现成本管理精细化和全员化的目标。全员目标成本管理方法体系的理论支撑包括以下几个方面:
一是利用“系统节点”法, 归口和重点部门的大额支出成本项目。系统节点方法事实上将成本控制的关键点和难点作为系统节点, 有利于找出具体对系统节点起作用的要素, 并进行集中重点控制。各二级单位将储运分公司确定的成本控制目标作为“系统节点”的总体目标, 每年对各下属行政和生产单位下达责任书, 形成二级“系统节点”, 这样可以明确各级领导、单位的目标任务和工作责任。三级节点则需要依据各二级部门成本支出结构中的重点成本项目而确定, 并将三级节点的控制目标和工作责任细化分解到各基层岗位。通过这种方式, 可以突出各节点工作目标与岗位职责的有机结合, 明确各岗位的工作目标、工作标准, 保证节点目标任务在基层的有效落实。而基层单位和个人层层完成岗位目标, 确保总体经营目标和重点成本项目控制目标的共同完成。因此, “系统节点”有利于对大额支出成本项目进行分解, 并进行精细化管理, 也充分体现了全员成本目标管理中对建立目标管理体系的要求。
二是利用作业成本法分析成本支出的动因, 并指导部门内部公共费用归结与核算。由于目标成本管理方法最终要对各个岗位的成本目标进行考核, 而考核的基础是准确地对成本支出项目进行核算, 对于不能直接与某岗位相对应的成本支出项目要视情况归结到有关的岗位, 特别是对于“其它”成本项目;同时, 作业成本法还是分析成本发生动因的理论基础, 通过动因分析可以明确成本支出与业务流程之间的关系。
三是利用目标成本管理理论指导整个全员目标成本管理体系的设计。目标成本管理理论包含了完整的目标成本预算、目标成本分解、目标成本核算、目标成本监督、目标成本分析与评价的详细程序, 它能对每个成本管理环节提供基本的方法论指导。但是, 目标成本管理理论应用的关键是如何利用其它先进成本管理理论改一步完善和改进各个环节所涉及的基本方法, 并最终制定出符合管道输油板块特征以及输油处实际情况的可操作性方法体系。
三、管道企业全员目标成本管理体系构建
(一) 基于系统节点全员目标成本管理原则
(1) 建立“三全”管理原则。三全管理原则即要使目标成本管理涉及到全体员工、全部成本、全部业务过程。首先, 按照“横向到边、纵向到底”的原则, 要求管道企业的领导干部、管理人员、工程技术人员和生产人员都负有成本控制责任, 人人参与、人人负责;其次, 要求每个部门的成本项目都有人管, 做到每项成本均有人负责;最后, 要将全部业务过程系统化地考虑, 成本管理可能并不在成本支出活动本身。这要求目标成本管理要贯穿于输油处机关、站队、辅助单位等部门的所有业务环节, 并分析各个业务环节以及各种成本目标责任的关联性。
(2) 强化目标成本科学性和导向性原则。在分公司政策框架下, 通盘考虑输油处生产经营的实际情况, 在尊重管道成本支出规律以及“上下沟通”的基础上制定出针对输油处的目标总成本以及考核方案, 输油处再针对各个部门或岗位制定合理的分级目标, 并严格按照目标成本指导生产经营活动, 从而促进输油处成本管理方法的不断改善。
(3) 坚持成本控制服从安全生产原则。输油处的原油输送量取决于上游油田的产量, 而同时要满足下游炼化企业的生产安排, 在收支两条线的管理模式下, 输油处本身的经济收益无法自行控制和准确衡量, 因此, 绩效提高最重要的是成本的节约。但是, 输油处成本的节约必须以保证安全生产为前提。
(4) 责、权、利相结合原则。输油处在赋予各责任层次单位相应成本控制任务的同时, 应将成本控制的责任与各层员工的经济利益紧密结合, 实行成本控制绩效、创新措施与收入相挂钩的责任制。建立“压力在上, 动力在下”的成本管理, 通过横、纵向对比、排名和奖惩兑现, 将成本节约数额转变为成本节约奖。让员工能分享到成本控制所获得的绩效。这样才能建立起自觉地树立目标、自我加压的引导机制, 解决好成本管理的上下博弈问题。
(5) 成本控制方式标准化与激励创新相结合原则。目标成本管理要求对成本支出的控制有标准化的方式, 但由于不同的成本费用项目都有不同变化规律, 都有不同的使用流程和关键控制点, 真正有效的方式需要通过基层员工发挥其创造力, 不断地尝试与摸索。归口管理部门要组织有关人员针对不同的成本费用项目进行研究, 不断地创新和规范更有效的成本管理方法, 增强成本的可控度和控制效率。
(6) 输油价值链合作伙伴广泛参与的原则。目标成本管理有赖于输油价值链中全体成员的参与, 包括输油处内的各个单位、原材料供应商、劳务分包商以及所有提供资源和服务的合作伙伴, 通过这些成员的多种形式的松耦合作可以构成“扩展型的输油处”。输油处有关管理部门需要充分从价值链的角度权衡各种资源使用的成本收益比, 合理地规划各种资源的租借、调配、委托等使用方式, 最终实现通过内外部合作共同为输油处的成本压缩做出贡献。
(二) 基于系统节点的全员目标成本管理体系
由于系统节点与全员目标成本管理存在目标相同、互为条件、共同促进的紧密联系, 那么以成本节点管理为重点, 按照目标管理的方法体系, 建立起基于系统节点的全员目标成本管理体系是一种很自然的思路。当然, 还需要结合全面预算管理、作业成本法、价值链管理等先进方法的精髓进一步补充和完善。例如, 用价值链管理的方法检验固定成本支出的必要性, 用过程管理与绩效考核相结合的方法严格控制变动成本;从作业成本法的角度, 分析成本支出的动力, 再将成本优化目标与责任人的业务行为对应起来。按照上述思想, 可建立管道企业的全员目标成本管理方法体系设计, 如图1所示。
(1) 实施观念:主要包括通过横向与纵向对比确立合理的成本管理标杆;全体员工要改变固定成本不可减少的观点, 利用价值链的观点进行业务流程优化和提升效率;分析成本发生的原因, 通过合理的预测和规划将不可控的成本变为可控成本, 提高成本支出的均衡性;最后, 要树立持久战的观念, 成本目标的实现要长期努力和坚持。
(2) 实施前提:把握管道企业成本支出特征。管道企业目标成本管理的难点在于其经济绩效难以衡量, 受地理、季节、上下游企业等不确定因素的影响多。为了制定科学合理的目标成本管理模式, 必须要以识别储运企业的成本支出特征为前提, 从各输油处成本支出的现状入手, 仔细分析各个重点成本消耗的规律及其影响因素, 然后才能制定出有效的成本管理方法。
(3) 实施标准:合理成本目标制定和分解方法。各输油处需要充分掌握历史资料和竞争性组织的成本水平, 重新分析现有成本目标制定的命题性, 在市场预测和统计分析的基础上重新确定针对各部门的目标成本。目标成本一旦确定, 就以该方案为基础, 进行目标成本的分解和落实, 最后形成目标成本计划, 作为后期执行和考核的标准。目标成本制定后, 要结合企业的实际情况进行横向和纵向的分解。横向是把目标成本合理地分配到各个部门, 成为各部门的责任成本, 各部门成为目标成本的执行者和责任主体, 就必须对目标成本的执行进行控制, 对执行的结果负责;纵向是把目标成本按作业程序进行分解, 形成每个生产期间的成本控制底线, 目标成本纵向分解到对应岗位的责任人以及各个核算科目, 这样使目标成本有归集的标准和依据。
(4) 实施基础:及时而准确的成本核算体系。成本核算是进行管道企业成本支出规律分析的数据来源, 它更重要的作用是能及时、动态地反映成本目标的执行情况, 是进行成本前馈控制的基础;此外, 也是合理地考核每个员工成本控制绩效的依据。目标成本管理要求将成本责任落实到基层, 那么对应的成本核算也要针对基层, 甚至是做到能统计每人或每个岗位每天的成本支出数额。特别地, 针对一些责任边界不清晰的成本项目, 要应用作业成本理论归属到有关的岗位以及责任人, 这样才能提高成本核算的准确性。
(5) 实施过程:目标成本的控制。目标成本管理体系的核心在于控制, 它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。控制的基础是, 准确而及时地核算成本支出, 落实成本责任, 并及时地做出成本支出预警以及差异分析, 为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。根据目标成本执行结果和详细的分析资料, 对各层次的目标责任, 按照目标责任制的要求和标准进行评价和逐级考核, 肯定成绩发现不足, 为进一步加强目标成本管理创造条件。
(6) 实施手段:提升信息化管理水平。为实现预算科学、控制及时、分析准确、考核公平的目标, 管道企业各输油处需要建立强大的信息处理系统。主要包括面向基层的预算管理系统、成本支出统计系统、考核评价系统以及综合ERP系统。这些系统能有效地提升运行效率、实现资源共享, 为管理决策提供依据, 做到预算测算有依据, 成本控制有基础, 对标、追标有标杆, 考核兑现有保障。
(7) 实施长效机制:企业全系统的配合。全员目标成本管理的实施是一个循序渐进的过程, 一部分直接成本的控制可以通过优化管理流程、提高工作效率或技术创新等来实现, 而成本比重更大的结构性成本往往需要通过业务流程改造来控制。有关成本控制措施的执行并不仅仅只是一个部门的职能, 它需要管道企业各个部门、各方面的管理制度的配合, 甚至是企业文化的全面支撑。因此, 管道企业需要在机关、基层单位同时进行各种相关管理制度的改革和完善, 这样才能使全员目标成本管理方法能真正得到全员的认可和有效的执行。
全员目标成本管理是以成本控制为切入点和着力点, 将企业系统目标落实到人、责任到人、考核到人, 实现了系统内部全方位、全员、全过程的管理控制, 最终实现企业管理优化和经营绩效增长的目标。因此, 全员目标成本管理的实施过程需要一整套方法体系的配合, 应构建起“目标、核算、控制、考核、改进”五位一体的综合体系, 体现全过程控制、动态控制、责权利相结合的原则。同时成本目标的实现也需要一个持续改进的过程。这要求管道企业员工充分认识到自己的主观能动性对成本降低的重要性, 积极主动参与到成本控制中, 不断优化业务流程, 不断地更新成本节约措施, 从而形成一个“压力在上、动力在下”的全员成本目标管理体系。
参考文献
[1]徐绍勇:《煤炭企业全员目标成本管理体系的构建》, 《产业与科技论坛》2012年第2期。
[2]刘广生, 李威:《天然气管道运输企业全面预算管理框架探讨》, 《财会通讯》2012年第8期。
[3]赵文卿:《基于系统节点的油田企业全员目标成本管理研究》, 中国石油大学2011年硕士学位论文。