零售企业财务管理研究

零售企业财务管理研究（精选11篇）

零售企业财务管理研究 第1篇

关键词：零售连锁企业,品类管理,供应商,共赢

引言

随着零售业在中国的发展, 一方面行业竞争日趋激烈, 零售连锁企业正积极探索如何降低运营成本, 提高顾客满意度, 增强竞争力。另一方面市场日渐成熟, 随着消费者可支配收入的增加, 在商品选择方面他们已不仅仅只是关注品牌、价格、功能等基本信息, 而更关注便利性及购物体验。零售商应更好地理解顾客需求更有效率地满足顾客需求, 通过开展品类管理策略优化品类结构和空间效率, 实现库存合理化和陈列高效化来大大提高零售商的运营效率, 提高顾客满意度。

一、品类管理概述

品类管理 (Category Management) 是高效消费者回应ECM中零供协作的重要一环, 其概念最早由Brian F.Harris在20世纪80年代晚期提出。美国NACS (National Association o Convenience Stores) 定义为:将产品大分类看作一个战略经营单位有规则地、系统地管理零售业务。AC尼尔森公司认为:品类管理是供应商和零售商共同合作将品类视为经营策略单位, 专注于实现消费者价值, 最终提高企业经营业绩的过程。

零售商与供应商在长期合作与博弈中逐渐形成共识:发展战略合作伙伴关系, 共同进行品类管理以实现共赢。通过对产品、市场和消费者的研究, 优化商品组合, 有效利用有限的空间资源使销售利润达到最大化, 提高毛利, 降低库存;通过数据化的管理手法, 进行单品和货架空间管理, 满足消费需求, 实现零供双方销售共同增长。

二、品类管理的作用与意义

通过品类管理, 整合资源, 数据共享, 有利于零供双方在新品引进、商品布局与陈列、库存管理等方面的共同合作, 提高决策有效性。基于消费者行为研究, 增加便利性, 提高顾客满意度和忠诚度。

(一) 优化商品组合

商品组合即超市的商品结构, 根据顾客的需求和商品属性按不同级别将商品进行归类, 每一个级别用来区别一个种类的商品分为大分类、中分类、小分类。如:在口腔护理这个大分类下有牙膏、牙刷、其它口腔护理用品三个中分类, 牙膏又被分为美白牙膏、防蛀牙膏、脱敏牙膏、草本牙膏、儿童牙膏等小分类。

在商品组合策略中零售商通过品类管理对门店所处商圈、周边环境、目标顾客收入、消费决策模式等进行研究, 根据供应商提供的行业和品类发展趋势、品牌市场份额等信息决定SKU (Store Keeping Unit) 在各品类的分配及价格带分布, 引进符合市场需求的新品, 删除表现不佳的直销单品以优化商品结构, 提高顾客满意度。

(二) 优化空间管理

零售业竞争激烈, 一个商圈内有很多家门店, 便利性成为顾客选择门店和商品的重要影响因素。根据消费者行为研究, 76%的消费者是在店内作出购买商品决策的, 一般作出购买某种商品的决策只需要20秒。因此门店布局是否合理, 货架陈列是否方便顾客, 顾客是否能迅速找到自己需要的商品直接与销售相关。

通过品类管理根据顾客消费习惯设计卖场动线和布局, 根据购买决策树制定货架陈列原则, 将更符合顾客购买习惯, 方便顾客;其次, 根据商品销售贡献率分配货架占比将改变畅销单品缺乏相应陈列空间、滞销品陈列过多的矛盾, 大大提高货架的单位产出, 增加销售额。

(三) 优化库存结构

零售商在库存管理中面临的问题是库存金额过高, 库存结构不合理。一方面畅销品缺货造成销售损失, 另一方面滞销品积压, 占用了大量的流动资金。通过品类管理, 供应商可以从零售商系统中清楚了解自己产品的进、销、存状况, 对库存结构进行及时调整, 加大畅销品建议订单数量, 对积压的滞销品进行降价清仓或退货。零售商通过库存结构优化提高库存周转率、库存投资回报率和仓库的使用效率。

(四) 信息交换, 推动业务发展

零供双方建立合作伙伴关系, 共同进行品类管理, 基于数据分析进行科学决策, 将推动双方的业务发展。大卖场经营的单品数高达20000多, 平均每个采购管理单品上千个, 涉及多个品类, 且负责部门经常更换, 采购对某一品类的研究有限, 缺乏相关的品类知识。而供应商经营品项相对固定, 他们对品类研究相对深入, 在品类堪称专家, 采购从供应商处了解行业和消费者信息, 对整个市场有全面地把握, 通过与供应商的紧密合作更好地管理品类生意。供应商从零售商POS信息中得到准确的销售数据, 了解产品在门店的销售和顾客消费倾向等信息。双方通过信息的相互补充, 共同制定品类目标和生意策略, 如新品开发、商品组合、定价策略、促销策略和库存管理以提高销售额, 降低成本, 增加利润, 增加顾客满意度。

(五) 零供关系由对抗走向合作

随着市场化程度不断提高, 城市化进程不断加快, 以大卖场、连锁店为代表的现代渠道不断发展壮大, 专业化管理, 一体化经营, 规模大, 效率高。随着行业并购和集约化的发展, 零售越来越强势。另一方面快速消费品市场近年来多家公司并购重组, 如康师傅与百事的战略联盟、德国拜尔斯多夫公司收购湖北丝宝, 强生收购大宝等。今后品牌将愈发集中于几个大的公司, 他们可以利用强大的品牌优势和市场份额与零售商抗衡。

通过品类管理可以将冲突转化为合作, 零供双方需要设立适应品类管理的组织架构, 建立产品、包装、陈列、定价、促销等全方位的沟通与协作机制, 共同促进品类销售, 提高顾客满意度, 实现共赢。

三、品类管理实施中存在的问题

品类管理这一先进的管理方式已被大多数供应商与零售商认同并接受, 但由于零供双方自身管理水平、人员素质等方面的局限性, 品类管理在实际操作中还存在很多问题。

(一) 缺乏专业的品类经理

传统组织架构下零售商采购和供应商销售人员是连结双方业务的纽带, 负责所有业务往来。品类管理只是其附带工作之一, 不直接进入绩效考核指标, 导致零售商采购和供应商销售人员主要关注销售、利润、周转等营业指标, 缺乏推进品类管理的动力。

同时, 品类管理对双方业务人员的专业水平、数据分析能力等有较高的要求。零售业从业人员大多从基层业务员做起, 有丰富的实践经验但缺乏理论知识, 专业度较低, 采购和销售人员难以达到品类经理的要求。零售双方都缺乏专业的品类经理, 品类合作的基础本身就存在问题。

(二) 零售商品类管理水平有待提高

在实际品类管理操作中是由零售商主导的, 品类管理的实施主体是零售商。零售商的经营管理理念和管理水平直接影响品类管理能否顺利开展。

目前大多数内资零售商品类管理水平不高, 表现在以下几方面:

1、部份零售企业并不完全清楚品类管理的意义, 盲目跟风

将品类管理作为一个创新项目进行推广, 但无具体的组织、人员、资源支持和实施细则, 导致品类管理流于形式。

2、品类定义和品类角色定义没有以数据分析为基础, 不符合顾客购买习惯;

或是商品结构一成不变, 没有及时根据消费趋势和市场的变化做出调整。

3、品类战略不明确, 战术有效性不高, 针对性不强。

为建立良好的价格形象, 提高市场份额, 零售商往往采用降价促销的办法提高销售, 但这既降低了公司利润又导致行业恶性竞争。零售商需要提高品类管理水平根据品类角色对不同分类的单品采用不同的品类策略才能到达更好的销售指标。

4、品类管理的运用有限, 大多数零售商还停留在通过品类管

理进行货架空间管理的阶段, 而将供应商服务水平、购物篮、投资回报率等数据运用于经营决策的能力较差。

(三) 供应商专业度不高

成熟的品类管理运作中, 供应商应该扮演品类顾问的角色, 其掌握大量自己公司内部和来自第三方公司的数据, 能把握行业和品类的发展趋势, 一定程度上影响着对品类未来发展方向。但由于供应商众多, 其发展规模和管理水平参差不齐, 大部份供应商无法满足品类管理的要求。具体表现在以下几方面:

1、数据收集和整理存在一定困难

2、数据分析能力有限, 无法通过数据找到原因及对策

3、对品类没有深入研究, 专业度低

4、不了解行业和品类发展趋势, 在新品、定价及促销策略方面较为盲目

(四) 信息系统功能不足, 数据分析能力有限

目前零售行业普遍面临的问题是零售商的信息系统可以提供包括商品收货、退货、销售、库存及财务对账信息, 但缺乏数据仓库和数据挖掘方面的支持, 数据管理与数据解析无法满足品类管理的要求。品类管理人员根据需要自己到数据库中下载数据进行整理加工, 做简单的数据分析, 数据的使用效率非常有限。

品类管理的基础是数据分析, 没有数据分析无法对品类现状进行评估也无法从多个维度对品类管理进行评量, 品类经理不能进行关联单品、购物篮分析、存货投资回报率等深入分析。

四、品类管理建议

(一) 完善组织架构, 提高品类管理人员专业性

实施品类管理需要在零售商内部成立专门的品类管理部门定义品类、定义品类角色并制定品类发展策略。供应商也应该设立品类管理经理一职, 与零售商品类管理部门进行对接, 共同进行管理品类。

负责品类管理的相关人员应具备必要的品类知识, 了解行业发展趋势, 基于消费者行为研究并根据企业实际情况制定正确的品类策略。因此, 要建立健全人才机制, 吸引高素质的专业人员加入, 同时加强员工培训, 提高员工专业技能, 通过薪酬激励等手段留住关键员工, 为实施品类管理战略奠定人员基础。

(二) 加强培训, 提高零售商品类管理水平

首先实施品类管理战略时零售商应上下达成一致, 明确责任, 建立相应的考核评估机制, 共同推进品类管理进程;及时跟进和调整, 确保品类管理的实施效果。其次应对相关业务人员进行品类管理方面培训, 使其了解品类管理的原则和过程, 以顾客需求为导向正确地定义品类和品类角色, 根据不同的品类角色制定正确的品类策略和有效的品类战术;提高数据分析和运用能力, 推动品类业务的发展。通过零售商与供应商合作共同管理品类, 开展全方位的业务合作, 包括商品分类管理、货架管理、定价、促销等将大大提高品类管理的有效性。

(三) 完善信息系统, 实现数据分享

品类管理实施的前提是数据分析, 应完善零售商信息系统, 建立数据仓库, 将原始数据进行各种处理转换为品类经理能快速获得的格式;同时通过数据挖掘技术将原始数据转化为品类经理可以直接使用的信息;通过决策支持系统整合数据、模式和分析流程提供品类管理的决策支持。

零售商应在信任合作的基础上, 向供应商开放一定数据权限 (如该供应商号下的所有单品进、销、存数据) , 使供应商积极参与到货品管理中来。供应商与零售商之间实现数据交换, 信息共享。

(四) 建立品类舰长合作模式, 突破品类管理瓶颈

品类管理不可能适用于品类内所有供应商, 零售商一般选择与行业领先企业合作。领先企业拥有先进的经营管理理念, 对品类及其市场有深入的研究, 专业水平高, 因此又被称为品类舰长 (Category Captain) 。品类舰长合作模式是零售商与品类领先供应商合作实施品类管理, 通过系统化管理工作实现品类生意增长的模式。品类舰长根据专业的品类管理体系分析品类生意, 提出品类生意策略和改进建议。其关注于整个品类的所有产品而不仅仅是自己供应的单品, 旨在提高整个品类的生意表现。品类舰长的意见仅供零售商参考, 最终由零售商做决定, 这样避免了品类舰长偏重自己公司的不公平现象发生。

品类舰长合作模式突破了零供双方品类管理的瓶颈, 有效地整合了资源, 充分发挥品类舰长优势, 实现零售商、品类舰长和品类其它供应商合作共赢。

五、结束语

品类管理是零售业先进的管理方式之一, 目前在中国处于初级阶段, 由于零售商和供应商自身条件限制很难全面开展。利用品类舰长合作模式将有效整合零供双方资源, 使品类管理的实施达到预期目标, 促进品类生意增长。这一模式将推动我国零售业品类管理的发展并将被更多的零售商和供应商所接受。

参考文献

[1]杨淑惠.刘丹.品类管理在超市中的应用[J].物流工程与管理, 2011, 4[1]杨淑惠.刘丹.品类管理在超市中的应用[J].物流工程与管理, 2011, 4

[2]李大垒.仲伟周.路以兴.我国连锁零售业供应商实施品类管理探析[J].现代管理科学, 2008, 10[2]李大垒.仲伟周.路以兴.我国连锁零售业供应商实施品类管理探析[J].现代管理科学, 2008, 10

[3]李桂林.利用数据仓库技术支持商业信息系统中的品类管理[J].武汉理工大学学报, 2004, 2[3]李桂林.利用数据仓库技术支持商业信息系统中的品类管理[J].武汉理工大学学报, 2004, 2

零售企业如何管理仓库 第2篇

 没有“后台”哪有“前台”？零售企业要想做大做强，不仅要注意“门面时尚”，也要做到“后勤灵光”。



温湿度管理概述



要做好仓库温湿度管理工作，首先要学习和掌握空气温湿度的基本概念以及有关的基本知识。空气温度：空气温度是指空气的冷热程度。一般而言，距地面越近气温越高，距地面越远气温越低。在仓库日常温度管理中，多用摄氏表示，凡0度以下度数，在度数前加一个“－“，即表示零下多少摄氏度。

空气湿度：空气湿度是指空气中水汽含量的多少或空气干湿的程度。表示空气湿度，主要有以下几种方法：绝对湿度。是指单位容积的空气里实际所含的水汽量，一般以克为单位。温度对绝对湿度有着直接影响。一般情况下，温度越高，水汽蒸发得越多，绝对湿度就越大；相反，绝对湿度就小。饱和湿度。饱和湿度是表示在一定温度下，单位容积空气中所能容纳的水汽量的最大限度。如果超过这个限度，多余的水蒸气就会凝结，变成水滴。此时的空气湿度便称为饱和湿度。空气的饱湿度不是固定不变的，它随着温度的变化而变化。温度越高，单位容积空气中能容纳的水蒸气就越多，饱和湿度也就越大。

相对湿度：相对温度是指空气中实际含有的水蒸气量（绝对湿度）距离饱和状态（饱和湿度）程度的百分比。即，在一定温度下，绝对湿度占饱和湿度的百分比数。相对湿度用百分率来表示。公式为：相对湿度=绝对湿度／饱和湿度×100％，绝对湿度=饱和湿度×相对湿度，相对湿度越大，表示空气越潮湿；相对湿度越小，表示空气越干燥。空气的绝对湿度、饱和湿度、相对湿度与温度之间有着相应的关系。温

度如发生了变化，则各种湿度也随之发生变化。

露点：露点是指含有一定量水蒸气（绝对湿度）的空气，当温度下降到一定程度时所含的水蒸气就会达到饱和状态（饱和湿度）并开始液化成水，这种现象叫做结露。水蒸气开始液化成水时的温度叫做“露点温度”，简称“露点”。如果温度继续下降到露点以下，空气中超饱和的水蒸气，就会在商品或其他物料的表面上凝结成水滴。此外，风与空气中的温湿度有密切关系，也是影响空气温湿度变化的重要因素之一。库内外温湿度的变化：从气温变化的规律分析，一般在夏季降低库房内温度的适宜时间是夜间10点钟以后到次日早晨6点钟。当然，降温还要考虑到商品特性、库房条件、气候等因素的影响。仓库温湿度的控制



仓库温湿度的测定：测定空气温湿度通常使用干湿球温度表。在库外设置干湿表，为避免阳光、雨水、灰尘的侵袭，应将干湿表放在百叶箱内。百叶箱中温度表的球部离地面高度为2米，百叶箱的门应朝北安放，以防观察时受阳光直接照射。箱内应保持清洁，不放杂物，以免造成空气不流通。在库内，干湿表应安置在空气流通、不受阳光照射的地方，不要挂在墙上，挂置高度与人眼平，约1.5米左右。每日必须定时对库内的温湿度进行观测记录，一般在上午8点至10点，下午2点至4点各观测一次。记录资料要妥善保存，定期分析，摸出规律，以便掌握商品保管的主动权。

控制和调节仓库温湿度：为了维护仓储商品的质量完好，创造适宜于商品储存的环境，当库内温湿度适宜商品储存时，就要设法防止库外气候对库内的不利影响；当库内温湿度不适宜商品储存时，就要及时采取有效措施调节库内的温湿度。实践证明，采用密封、通风与吸潮相结合的办法，是控制和调节库内温湿度行之有效的办法。

密封：密封就是把商品尽可能严密封闭起来，减少外界不良气候条件的影响，以达到安全保管的目的。采用密封方法，要和通风、吸潮结合运用，如运用得法，可以收到防潮、防霉、防热、防溶化、防干裂、防冻、防锈蚀、防虫等多方面的效果。密封保管应注意的事项有：在密封前要检查商品质量、温度

和含水量是否正常，如发现生霉、生虫、发热、水凇等现象就不能进行密封。发现商品含水量超过安全范围或包装材料过潮，也不宜密封。要根据商品的性能和气候情况来决定密封的时间。怕潮、怕溶化、怕霉的商品，应选择在相对湿度较低的时节进行密封。常用的密封材料有塑料薄膜、防潮纸、油毡、芦席等。这些密封材料必须干燥清洁，无异味。密封常用的方法有整库密封、小室密封、按垛密封以及按货架、按件密封等。

通风：通风是利用库内外空气温度不同而形成的气压差，使库内外空气形成对流，来达到调节库内温湿度的目的。库内外温度差距越大，空气流动就越快；若库外有风，借风的压力更能加速库内外空气的对流。但风力也不能过大（风力超过5级，灰尘较多）。正确地进行通风，不仅可以调节与改善库内的温湿度，还能及时散发商品及包装物的多余水分。按通风的目的不同，可分为利用通风降温（或增温）和利用通风散潮两种。

连锁零售企业营运资金管理研究 第3篇

一、连锁零售企业加强营运资金管理的必要性

在过去二十几年间, 连锁零售模式在中国得到了迅速发展, 取得了令人瞩目的成就。自中国在2004年12月11日全面取消外商投资商业企业在数量、股份、地域方面的限制, 越来越多的外国连锁零售企业进入中国市场, 国内连锁零售企业之间竞争也日趋激烈。同时过去二十几年连锁零售企业的快速扩张也带来了一系列的问题:门店网络覆盖范围广、门店数量众多、地域跨度大, 因此必须加强对连锁零售企业的财务管理, 而营运资金管理又是财务管理的重中之重, 与企业日常生产经营密切相关, 搞好营运资金管理, 对企业的生存发展起着至关重要的作用。因此, 中国的连锁零售企业只有加强对营运资金的管理, 才能在激烈的竞争中立于不败之地。

二、连锁零售企业营运资金管理存在的问题

(一) 流动资产规模较高、结构不合理, 整体收益能力弱

占用一定的流动资产是企业进行生产经营活动的必要条件, 流动资产投资规模及流动资产占总资产比例的高低, 反映了公司的流动性和盈利性。[1]该指标反映了公司选用了怎样的营运资金投资政策, 该比率越小, 说明营运资金投资政策越激进。我国连锁零售企业流动资产的规模是远远高于国外连锁零售企业的规模, 采取的是比较中庸的营运资金投资政策, 尽管拥有较多的流动资产可以增加公司的流动性, 降低财务风险, 但是同时流动资产收益能力较弱, 一旦销售不畅, 势必会影响公司的整体收益情况。

(二) 营运资金运营质量低、获利能力偏低

通常资产的使用效率越高, 则资产营运能力就越强, 反之, 营运能力越差。因此一般用营运资金的周转天数的长短或周转次数的多少来衡量营运资金的管理效率, 其直接影响企业的流动性与收益性。我国零售业存货周转天数普遍呈逐年上升的均势, 而国内外典型零售企业的存货周转天数却呈不断下降趋势, 这证明我国连锁零售企业没有重视营运资金的周转速度, 存货周转速度缓慢, 导致了大量营运资金被绑定在存货中不能释放, 一方面增加了存货的管理成本, 另一方面也加重了公司的融资压力。同时我国连锁零售企业为避免因缺货造成顾客满意度下降, 普遍存货库存积压过大。这不但影响企业资金的正常周转, 造成资金的浪费, 而且存货长期滞压, 易贬值、毁损、失窃, 从而直接形成损失。

(三) 债务结构欠合理, 流动负债比例过高, 财务风险大

普华永道和中国连锁经营协会联合于2009上半年完成的“财务状况和经济危机给中国零售企业带来的影响”的问卷调查指出, 中国零售企业的资金来源在相当程度上依赖负债, 特别是短期负债, 主要是各类供应商的应付货款、消费卡预收款等运营负债。报告显示, 当前中国零售企业的资产负债率均超过60%, 超市、百货及专业店这三大业态中, 专业店的资产负债率最高, 高达70%, 负债结构中, 基本以流动负债为主。[2]连锁零售企业应付账款占流动负债比率高, 这就是通常所说的“类金融”模式, 连锁企业的“类金融”特性, 是指当连锁企业的网点达到相当规模, 具备了“先拿货、后付款”的优势地位之后, 连锁企业就可以像银行一样, 吸纳众多上游供货商的资金, 并通过滚动的方式供自己长期使用。[3]所以我国连锁零售企业的这种模式下营运资金缺乏长期稳定的来源, 加上行业自身的“造血”能力不强, 使得行业处于高负债、高风险的经营状态下, 进而削弱了流动资产的运营能力。面临着较大的偿债风险, 公司随时会由于债权人要求偿还所欠款项而导致破产。

(四) 营运资金管理方法落后

20世纪90年代以来, 我国零售业发展迅速, 用不到三十年的时间走完了欧美一百多年来零售业的发展之路, 随着规模扩大, 业务越来越复杂, 很多连锁零售公司都是跨地区经营, 甚至是跨国经营, 营运资金管理难度不断加大。面对这种局势, 一些连锁零售企业不断探索营运资金管理新思路、新方法, 使得营运资金管理为公司发展做了保障;但绝大部分连锁零售企业管理者在企业管理中往往注重人员管理忽视财务管理, 没有足够重视对营运资金的管理, 在营运资金管理上, 因循守旧, 不去探索使用新方法, 尽管有些企业管理者认识到营运资金管理的重要性, 但在借鉴国外先进经验的同时, 却没有结合自身行业的特殊性进行分析, 从而建立的营运资金管理方法与企业严重脱钩, 结果使得营运资金管理水平一落千丈, 实际运营过程中困难重重, 最终导致公司财务管理陷入困境。

三、完善连锁零售企业营运资金管理的对策

(一) 优化流动资产结构, 强化货币资金管理

流动资产自身并不具备创造现金流量的能力, 现金、存货等流动资产为企业再生产活动的正常进行提供必要的条件, 但其本身并不具有直接的盈利性, 而且会产生资金占用成本。因此, 连锁零售企业在保持适度的流动性及不影响销售额的情况下, 应尽量减少营运资金, 尤其是货币资金的占用。首先, 连锁零售企业要和银行之间建立良好的合作关系, 可使企业更加容易的从银行获取现金, 同时银行如果愿意更新原有的债务契约或者向公司借款, 这对公司的形象来说也是一个正面的消息, 也会使公司较容易从其他外部市场融资, 这样企业就可以适度减少现金的持有量。其次, 连锁零售企业应充分利用银行信用和企业信用适度进行融资, 增大企业的可支配现金量。同时连锁零售企业要统一管理货币资金, 统一调配使用货币资金, 采用收支两条线的现金管理模式, 做到集权、分权相结合。同时通过建立网络信息系统, 积极采用银行网上交易系统, 加快资金的划拨和结算速度, 缩短资金在流通过程中的时间。

(二) 强化存货管理、加强供应链管理水平

随着信息技术的不断发达, 借助信息化的先进成果来管理存货, 已经成了当前存货管理领域最热门的话题之一。引入ERP是实现存货信息化管理的必由之路, 连锁零售企业应引入ERP系统通过计算机精确、快速的响应, 来实现对存货的有效管理, 实现对存货的信息化管理。

供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者所组成的网络, 即由原材料获取、物料加工和制造直至将成品送到用户手中这一完整过程中, 所涉及的企业和企业部门所组成的网络。[4]随着连锁零售企业的规模化发展, 急切地需要建设、加强供应链管理系统, 不仅要有效控制和优化配置企业的内部资源, 也要关注企业的外部资源, 要能集中精力关注供应链上所有活动并做出正确决策。零售企业可以通过与供货商之间建立全程供应链管理的流程和规范, 制定供应链管理指标;利用先进的信息技术和物流技术缩短供应链, 减少人工失误, 提高供应链的可靠性和快速反应能力;通过规范化、标准化管理, 提高供应链数据的准确率和及时性;建立零售商与供应商数据交换机制, 共同管理供应链, 最大程度的降低库存和缺货率, 降低物流成本。[5]

(三) 拓宽融资渠道、优化负债结构

我国连锁零售企业主要是通过占有供应商资金来实现融资, 这种负债结构势必会影响企业的正常经营, 风险规避较弱, 因此要优化负债结构, 必须适度提高长期负债比率。

但要看到相对于发达国家, 中国资本市场还不完善, 融资结构不合理, 直接融资比例过高, 股票、债券等直接融资比例相对较低, 这对处于规模快速扩张期、资产负债率水平相对较高的零售企业发展带来严重制约。首先政府在政策上要加以扶持, 政府应努力加大对零售业的投资, 努力拓宽内资零售企业融资渠道, 扫清内资零售企业之间在收购、重组方面的各种障碍;同时政府应加快相关立法工作, 充分发挥政府的公共服务作用。政府要努力为零售企业特别是中小企业, 包括中小供应商, 提供更好的融资环境, 降低融资成本, 努力拓宽本土零售公司的融资渠道, 通过股权、转债、留存收益等资本化融资方式支持, 使企业更好地专心经营;同时, 为各业态和所有制形式的零售企业发展提供更加开放自由、机会均等的市场和政策环境;同时完善信用担保体系对于零售企业的融资有重要的意义, 这个体系降低了信息搜集、处理成本, 可以减少银行贷款的风险, 能够缓解我国目前中小型零售业企业中融资难的问题。

(四) 加强信息集成、重视营运资金管理的科技支撑

信息化的投入同样具有基础性、系统性、项目金额大等特点。连锁零售企业营运资金管理渗透于企业的生产、销售、采购环节的全过程, 不是只局限于某一环节、某一时点的管理, 这需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑, 而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来离不开信息集成, 所以连锁零售企业应加强信息集成, 建立贯穿于价值链全程的数据库管理。对企业价值链的有效管理需要集中分散于各个部门的关键数据, 因此需要充分利用现代化信息技术、信息资源和环境, 加快企业的信息化建设, 建立信息网络系统, 使企业信息流、资金流、工作流集成和综合, 提高企业内外部的信息流通速度, 增强企业的信息和数据的处理能力。只有实现了信息的有效集成, 合理高效的营运资金管理才有可能实现, 也才能实现资源的优化配置, 不断提高企业营运资金管理的效率和水平, 进而提高企业经济效益和竞争能力。

四、结语

伴随经济的快速发展, 中国的连锁零售企业在国民经济中的作用日益增强, 对经济增长贡献逐步加大, 零售业已经成为促进经济发展的支柱产业之一。连锁零售企业的营运资金管理与企业的日常生产经营活动密切相关, 从某种程度上说, 企业竞争力的高低, 直接取决于其对营运资金的管理能力。因此我们应该不断加强连锁零售企业的营运资金管理, 促进我国连锁零售企业更好更快的发展。

参考文献

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京:中国财政经济出版社, 2014.

[2]中国连锁经营协会, 普华永道.中国零售企业资金资源链风险研究[M].南京:中国连锁经营协会, 2009.

[3]任乐.家电连锁零售企业的资金运作模式研究[D].成都:西南财经大学, 2011.

[4]符蓉.存货管理的优化-从沃尔玛公司的供应链管理谈起[J].财务与会计, 2002 (9) .

药品零售企业质量管理制度 第4篇

1、为认真贯彻执行《药品管理法》、《产品质量法》、《计量法》、《合同法》和《药品经营质量管理规范》等法律法规和企业的各项质量管理制度，严格把好业务购进质量关，确保依法购进并保证药品质量，特制定本制度。

2、业务人员应经专业知识及有关药品法律、法规培训，考试合格，持证上岗。

3、严格执行本企业“进货质量管理程序”的规定，坚持“按需进货，择优采购，质量第一”的原则，确保药品购进的合法性。

①、在采购药品时应选择合格供货方，对供货方的法定资格、履约能力、质量信誉等进行调查和评价，并建立合格供货方档案；

②、审核所购入药品的合法和质量可靠性，并建立所经营药品的质量档案；

③、对与本企业进行业务联系的供货单位销售人员，进行合法资格的验证，并做好记录。

4、制定的药品采购计划，应经质量管理人员审核。

5、采购药品应签订采购合同，明确质量条款。采购合同如果不是以书面形式确立的，购销双方应提前签订明确质量责任的质量保证协议。

6、购进药品应开具合法票据，做到票、帐、物相符，票据和凭证应按规定保存至超过药品有效期一年，但不得少于两年。

7、购进药品应按规定建立完整的购进记录，购进记录注明药品通用名称、剂型、规格、有效期、生产厂商、供货单位、购进数量、购货日期等项内容。

8、对首营企业应确认其合法资格，并做好记录。购进首营品种应进行药品质量审核，审核合格后方可购进。

9、购进进口药品要有加盖供货单位质管部门原印章的《进口药品注册证》或《医药产品注册证》和《进口药品检验报告书》或《进口药品通关单》复印件。

10、购进特殊管理药品应严格按照国家有关管理规定执行。

11、业务人员应及时了解药品的库存结构和营业销售情况，合理制定业务购进计划，在保证满足销售需求的前提下，避免药品因积压、过期失效或滞销造成的损失。

12、质量管理部应会同业务部门按定期对进货情况进行质量评审，不断优化品种结构，提高药品经营质量。

二、药品质量验收管理制度

1、为确保购进药品的质量，把好药品的入库质量关，根据《药品管理法》及《药品经营质量管理规范》等法律法规，特制定本制度。

2、药品质量验收应由专职或兼职质量验收人员负责，质量验收员应具有高中以上学历，并经岗位培训和地方药品监督管理部门考试合格，取得岗位合格证书后方可上岗。

3、验收员应根据原始凭证，对到货药品进行逐批验收。

4、验收药品应在待验区内进行，在规定的时限内及时验收。一般药品应在到货后1个工作日内验收完毕，特殊管理药品及需冷藏药品应在到货后个2小时内验收完毕。

5、特殊管理药品和贵重药品应由双人进行验收。

6、验收时应根据有关法律、法规规定，对药品的包装、标签、说明书及有关证明文件进行逐一检查：

(1)、药品包装的标签和所附说明书上应有生产企业的名称、地址，有药品的通用名称、规格、批准文号、产品批号、生产日期、有效期等。标签或说明书上还应有药品的成份、适应症或功能主治、用法、用量、禁忌、不良反应、注意事项以及贮藏条件等；(2)、验收整件药品包装中应有产品合格证；

(3)、验收特殊管理药品、外用药品、其包装的标签或说明书上要有规定的标识和警示说明。(4)、验收中药饮片应有包装，并附有质量合格的标志。每件包装上，中药饮片应标明品名、生产企业、生产日期等内容，实施批准文号管理的中药饮片还应注明药品批准文号。

(5)、验收进口药品，其内外包装的标签应以中文注明药品的名称、主要成分以及注册证号，其最小销售单元应有中文说明书。进口药品应凭《进口药品注册证》及《进口药品检验报告书》或《进口药品通关单》验收；进口药材应有《进口药材批件》复印件；

7、验收药品应按规定进行抽样检查，验收抽取的样品应具有代表性。不足2件时，应逐件检查验收；50件以下抽取2件；最小包装样品的抽取，从每件上、中、下的不同位置随机抽取。最小包装不能复原的，不得再作正常药品销售。

8、验收药品时应检查有效期，一般情况下有效期不足6个月的药品不得入库。否则，需经质量负责人审批同意后方可入库。

9、对货单不符，包装破损、标志模糊、质量异常或有其他问题的药品，应填写药品拒收报告单，由质量管理负责人处理。

10、做好“药品质量验收记录”，记录内容包括供货单位、数量、到货日期、品名、剂型、规格、批准文号、批号、生产厂商、有效期、质量状况、验收结论和验收人员等项目。验收记录应保存至超过药品有效期一年，但不得少于三年。

11、验收合格的药品，验收员应有“入库质量验收通知单”上签字或盖章，并注明验收结论，仓库保管员凭验收员签字或盖章的“入库质量验收通知单”办理入库手续，对货单不符、质量异常、包装不牢固或破损、标志模糊或有其他问题的药品，应予拒收并报质量管理机构。

三、药品储存管理制度

1、为保证对药品仓库实行科学、规范的管理，正确、合理地储存，保证药品储存质量，根据《药品管理法》及《药品经营质量管理规范》，特制定本制度。

2、按照安全、方便、节约、高效的原则，正确选择仓位，合理使用仓容，“五距”适当，堆码规范、合理。

3、应按照经营规模的需要，配备符合规定要求的底垫、货架等储存设施，配置必要的库房温湿度监测和调控设施。

4、应设置温湿度条件适宜的恒温库。对有特殊储存要求的药品，应设定相应的库房温湿度条件，保证药品的储存质量。

5、按照药品性能，对药品实行分区、分类储存管理。具体要求：药品与非药品、内服药与外用药应分区存放；人用药与兽用药、性能相互影响、易串味的药品要分库存放；中药饮片应专库；危险药品应专库存放并有安全消防设施。

6、库存药品应按药品批号及效期远近依序集中码放，不同批号药品不得混垛。

7、根据季节、气候变化，做好库房温湿度管理工作，每日上、下午定时各一次观测并记录“库房温湿度记录表”，并根据库房条件及时调节温湿度，确保药品储存安全。

8、药品存放应实行色标管理。等验品、退货药品区——黄色；合格品区、中药饮片零货称取区、待发药品区——绿色；不合格品区——红色。

9、医疗用毒性药品、麻醉药品和第二类精神药品，应专人保管、专库或专柜存放、专帐管理。

10、对不合格药品实行控制性管理，不合格药品应单独存放，专帐记录，并有明显标志。

11、实行药品的效期储存管理，对效期不足ⅹ个月的药品应按月进行催销。

12、储存中发现有质量问题的药品，应立即将营业场所陈列和库存的药品集中控制并停售，报质量管理部处理。

13、做好库存药品的帐、货管理工作，按月盘存，确保帐、票、货相符。

14、保持库内环境、货架的清洁卫生，定期进行清理和消毒，做好防盗、防火、防潮、防腐、防鼠、防污染等工作。

四、药品养护管理制度

1、为规范药品仓储养护管理，确保储存药品质量，根据《药品管理法》及《药品经营质量管理规范》，特制定本制度。

2、建立和健全药品养护组织，配备与经营规模相适应的养护人员，养护人员应具有高中以上文化程度，经岗位培训和地市级（含）以上药品监督管理部门考试合格，取得岗位合格证书后方可上岗。

3、坚持以预防为主、消除隐患的原则，开展在库药品养护工作，防止药品变质失效，确保储存药品质量的安全、有效。

4、质量管理部负责对养护工作的技术指导和监督，包括审核药品养护工作计划、处理药品养护过程中的质量问题、监督考核药品养护的工作情况等。

5、养护人员应配合仓管人员做好库房温湿度监测和调控工作，根据库房温湿度状况，采取相应的通风、降温、增温、除湿、加温等调控措施。

6、根据库存药品流转情况，按季度进行药品质量的养护检查，并做好养护记录，养护记录应保存至超过药品有效期一年，但不得少于二年。

7、对中药饮片按其特性，采取干燥、降氧、熏蒸等方法进行养护。

8、对效期不足

个月的近效期药品，应按月填报“近效期药品催销表”。

9、建立仓储设施设备的管理台帐及档案，对各类养护设施设备定期检查、维护、保养，并做好记录，记录保存二年。

10、对养护中发现有质量问题的药品，应暂停销售，及时通过质量管理部门进行复查处理。

11、定期汇总、分析养护工作信息，并上报质量管理部。

五、药品陈列管理制度

1、为保证陈列药品质量，方便消费者购药，根据《药品管理法》及《药品经营质量管理规范》，特制定本制定。

2、营业场所应配备与经营规模相适应的药品陈列货架及柜台，陈列货架、柜台应保持清洁卫生。

3、营业场所应配备监测和调节温湿度的设施设备。每日巡视检查店内陈列条件与保存环境，每天上、下午各一次在规定时间对店堂的温湿度进行观察记录，发现不符合药品正常陈列要求时，应及时调控。

4、药品应按品种、用途或剂型分类摆放，标签放置正确，字迹清晰。

5、药品与非药品、处方药与非处方药分柜陈列，内用药与外用药、性质互相影响、易串味的药品应分柜存放，标志明显、清晰。

6、处方药不得采用开架自选方式陈列、销售。

7、需冷藏的药品应存放在符合规定的冷藏设施中。

8、危险药品不得陈列，如需陈列，只能陈列空包装。

9、毒性及麻醉中药饮片应专柜存放，双人双锁，有安全防盗设施。第三类精神药品应设专柜存放，专人管理。

10、拆零药品存放于拆零专柜，并保留原包装的标签。

11、陈列药品应避免阳光直射，需避光、密闭储存的药品不得陈列。

12、凡上架陈列的药品，应按月进行检查，并做好陈列药品的质量检查记录，发现质量问题及时下架，并尽快向质量管理部报告。

六、首营企业和首营品种审核制度

1、为确保企业经营行为的合法性，保证药品的购进质量，把好药品购进质量关，根据《药品管理法》及《药品经营质量管理规范》等法律、法规，特制定本制度。

2、首营企业，是指与本企业向某一药品生产企业首次购进的药品，包括药品的新品种、新规格、新剂型、新包装等。

3、企业应对首营企业或首营品种进行质量审核，确保供货单位和所经营药品的合法性。

4、购进首次经营药品或与首营企业开展业务关系前，业务部门应详细填写“首营品种（企业）审批表”，连同规定的资料及样品报质量管理部。

5、审批首营企业和首营企业原印章的必备资料：

①、首营企业应提供加盖首营企业原印章的合法证照复印件；

②、与本企业进行业务联系的供货单位销售人员，应提供药品销售人员身份证复印件、首营企业质量认证的有关证明、加盖委托企业原印章和企业法定代表人印章或签字的法人委托授权书，并标明委托授权范围及有效期；

③、购进首营品种时，应提供加盖生产单位原印章的合法证照复印件、药品质量标准、药品生产批准证明文件、首营品种的药品出厂检验报告书，以及药品包装、标签、说明书实样及批文等资料。

6、质量管理部对业务部门填报的“首营品种（企业）审批表”及相关资料和样品进行质量审核后，报企业分管质量负责人审批。

7、首营品种及首营企业的审核以资料的审核为主，对首营企业的审批如依据所报送的资料无法作出准确的判断时，业务部门应会同质量管理部门对首营企业进行实地考察，并由质量管理部根据考察情况形成书面考察报告。

8、首营企业和首营品种必须经质量审核批准后，方可开展业务往来，购进药品。

9、首营品种或首营企业的审批原则上应在 天内完成。

10、质量管理部负责收集审核批准的“首营企业审批表”和“首营品种审批表”及报批资料，建立质量档案。

七、药品销售管理制度

1、为保证企业经营行为的合法性，确保药品销售质量，为消费者安全、合理、有效地提供放心药品和优质服务，根据《药品管理法》等法律、法规，制定本制度。

2、企业应按照依法批准的经营方式和经营范围经营药品。

3、企业应在营业店堂的显著位置悬挂《药品经营许可证》、“营业执照”以及与执业人员要求相符的执业证明。

4、凡从事药品零售工作的营业员，上岗前应经专业或岗位培训，并经地市级以上药品监督管理部门考试合格，取得岗位合格证书后方可上岗。对营业员应按定期进行健康检查，取得健康合格证明后方可上岗工作。

5、销售药品应开据合法票据。

6、认真执行药品价格政策，做到药品标签放置正确、字迹清晰，填写准确、规范。

7、营业员应正确介绍药品，不得虚假夸大和误导消费者。对顾客所购药品的名称、规格、数量认真核对无误后，方可销售。

8、销售药品时，处方必须经执业药师或从业药师审核签章后，方可调配和出售。无医师开具的处方，不得销售处方药。

9、拆零药品出售时，应在药袋上写明药品名称、规格、服法、用量、有效期等内容。

10、对缺货药品要认真登记，及时向业务部反馈信息，组织货源补充上柜。

11、做好各项台帐记录，字迹端正、准确、记录及时。作好当日报表，做到帐款、帐物、帐货相符，发现问题及时报告药店经理。

12、凡经质量管理部门检查或接上级药品监督管理部门通知的不合格、过期失效、变质的药品，一律不得上柜销售。

13、药品不得采用有奖销售，附赠药品或礼品等方式销售。

14、企业应在店堂内为消费者提供用药咨询和指导，指导顾客安全、合理、正确用药。

15、未经药品监督管理部门审核的药品宣传广告不准在店堂内外悬挂、张贴、散发。

八、药品处方调配管理制度

1、认真贯彻执行药品分类管理的规定，严格控制处方药的销售管理，规范药品处方调配操作，确保销售药品的安全、有效、正确、合理，特制定本制度。

2、实行处方调配管理的药品主要指国家正式公布的处方药、中药饮片处方调配、第二类精神药品、毒性中药和麻醉中药等药品。

3、处方调配人员必须经专业培训，考试合格并取得地市以上药品监督管理部门核发的“岗位合格证书”后方可上岗；处方审核人员应具备执业药师资格或药师以上专业技术职称。

4、营业时间内，处方审核人员应在岗，并佩戴标明姓名、执业药师或其技术职称等内容的胸卡。

5、处方药与非处方药应分开陈列，中药饮片应设专区、专柜陈列，第二类精神药品专柜专人上锁管理，毒性中药饮片和麻醉中药饮片不得陈列，应专柜专帐、双人双锁储存。

6、处方药不应采用开架自选的方式销售。

7、销售处方药必须凭医师开具的处方销售，经处方审核人员审核后方可调配和销售，调配或销售人员均应在处方上签字或盖章，处方留存二年备查。

8、销售特殊管理的药品，应严格按国家有关规定执行。

9、对有配伍禁忌或超剂量的处方，应当拒绝调配、销售，必要时，需经原处方医师更正或重新签字后方可调配和销售。门店工作人员不得擅自更改处方内容。

10、调配处方应严格按规定程序进行。

11、处方所列药品不得擅自更改或代用。

九、药品拆零销售管理制度

1、为方便消费者合理用药，规范药品拆零销售行为，保证药品销售质量，特制定本制定。

2、拆零药品是指所销售药品最小单元的包装上，不能明确注明药品名称、规格、服法、用量、有效期等内容的药品。

3、企业应指定专人负责药品的拆零销售工作。拆零销售人员应具有高中以上文化程度，由地市以上药品监督管理部门考试合格，发给岗位合格证书，且身体健康。

4、营业场所应设专门的拆零柜台或货架，并配备必备的拆零工具，如药匙、瓷盘、拆零药袋、医用手套等，并保持拆零用工具清洁卫生。

5、拆零后的药品，应相对集中存放于拆零专柜，不能与其他药品混放，并保留原包装及标签。

6、拆零前，应检查拆零药品的包装及外观质量，凡发现质量可疑及外观性状不合格的药品，不得拆零销售。

7、药品拆零销售时，应在符合卫生条件的拆零场所进行操作，将药品放入专用的拆零药品包装袋中，写明药品名称、规格、服法、用量、有效期及药店名称，核对无误后，方可交给顾客。

8、拆零药品不得陈列在开架陈列柜台中。

9、拆零后的药品不能保持原包装的，必须放入拆零药袋，加贴拆零标签，写明药品名称、规格、服法、用量、批号、有效期及药店名称。

10、应做好拆零药品销售记录，内容包括：药品通用名称、规格、批号、有效期、拆零数量、拆零销售起止期、操作人等。

十、药品退货管理制度

1、为了加强对销后退回和购进退出的药品质量管理，特制定本制度；

2、销后的药品因质量问题需退回，应经质量管理员审核，对于其它所需退回由经办人填写药品退货凭证，并经药店负责人签字批准后办理退货手续；

3、保管员应凭退货凭证收货，并将退货药品存放于退货区。

4、对退回的药品应对照原销售凭证核对其通用名称、剂量、规格、生产企业、发货日期和批号。

5、验收员应对退回药品进行验收，并填写验收记录。验收合格的，放人合格品区，验收不合格的，将药品移人不合格品区，按不合格药品管理制度的规定进行处理。

6、购进退出的药品，需填写“购进药品退出记录”，保管员按单发货，将退货药品交给供货方，供货方开具收条或直接在退货记录上签字。供货方如换货，应按进货验收程序，对换回的药品进行质量验收，合格方可人库。

十一、质量事故管理制度

1、质量事故，是指药品经营过程中，因药品质量问题而导致的危及人体健康或造成企业经济损失的情况。质量事故按其性质和后果的严重程度分为：重大事故和一般事故两大类。

2、重大质量事故：

①、违规购销假劣药品，造成严重后果者；

②、未严格执行质量验收制度，造成不合格药品入库者；

③、由于保管不善，造成药品整批虫蛀、霉烂变质、破损、污染等不能再供药用，造成重大经济损失者；

④、销售药品出现差错或其他质量问题，并严重威胁人身安全或已造成医疗事故者。

3、一般质量事故：

①、违反进货程序购进药品，但未造成严重后果后； ②、保管、养护不当，致使药品质量发生变异。

4、质量事故的报告程序、时限：

①、发生重大质量事故，造成严重后果的，由质量管理部门在ⅹ小时内上报药品监督管理部门； ②、质量管理部门应认真查清事故原因，并在ⅹ日内向药品监督管理部门作出书面汇报； ③、一般质量事故应在当天报质量管理部，由质量管理部认真查清事故原因，及时处理。

5、发生事故后，质量管理部应及时通知各有关部门采取必要的控制、补救措施。

6、质量管理部在处理事故时，应坚持“三不放过”原则，即事故原因不查清不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，未制定整改防范措施不放过。

十二、药品效期管理制度

1、为合理控制药品的经营过程管理，防止药品的过期失效，确保药品的储存、养护质量，根据《药品管理法》及《药品经营质量管理规范》等法律、法规，特制定本制度。

2、药品应标明有效期，未标明有效期或更改有效期的按劣药处理，验收人员应拒绝收货。

3、距失效期不到6个月的药品不得购进，不得验收入库。

4、药品应按批号进行储存、养护，根据药品的有效期相对集中存放，按效期远近依次堆码，不同批号的药品不得混垛。

5、近效期药品在货位上可设置近效期标志或标牌。

6、对有效期不足ⅹ个月的药品应按月进行催销。

7、对有效期不足ⅹ个月的药品应加强养护管理、陈列检查及销售控制。

8、及时处理过期失效品种，严格杜绝过期失效药品售出。

十三、不合格药品管理制度

1、药品是用于防病治病的特殊商品，其质量与人体的健康密切相关。为严格不合格药品的控制管理，严防不合格药品售出，确保消费者用药安全，特制定本制度。

2、质量管理部负责对不合格药品实行有效控制管理。

3、质量不合格药品不得采购、入库和销售。凡与法定质量标准及有关规定不符的药品，均属不合格药品。

4、在药品验收、储存、养护、上柜、销售过程中发现不合格药品，应存放于不合格药品库（区），挂红色标识，及时上报质量管理部门处理。

5、质量管理部门在检查过程中发现不合格药品，应出具药品质量报告书或不合格药品通知单，及时通知仓储、营业等岗位立即停止出库和销售，同时将不合格药品集中存放于不合格药品库，挂红色标识。

6、上级药监部门监督检查、抽验发现不合格品，企业应立即停止销售。同时，将不合格品移入不合格药品库（区），挂红色标识，做好记录，等待处理。

7、不合格药品按规定进行报损和销毁。

8、对质量不合格的药品，应查明原因，分清责任，及时制定与采取纠正、预防措施。

9、明确为不合格药品仍继续发货、销售的，应按经营责任制、质量责任制的有关规定予以处理，造成严格后果的，依法予以处罚。

10、应认真、及时、规范地做好不合格药品的处理、报损和销毁记录，记录应妥善保存至少五年。

十四、有关记录和凭证的管理制度

1、为保证质量管理工作的规范性、可追溯性及有效性，根据《药品管理法》及《药品经营质量管理规范》等法律、法规，特制定本制度。

2、记录和凭证的式样由使用部门提出，报质量管理部统一审定、印制、下发。使用部门分别对职责范围内的记录、凭证的使用、保存及管理负责。

3、记录、凭证由各岗位人员按工作职责及内容规范填写，由各部门主管人员每年定期收集、整理，并按规定归档、保管。

4、记录要求

①、本制度中的记录仅指质量管理工作中涉及的各种质量记录。②、质量记录应符合以下要求：

●

质量记录格式由质量管理部统一审定；

●

质量记录由各岗位人员按工作职责规范填写；

●

质量记录应字迹清晰，正确完整。不得用铅笔、圆珠笔填写，不得撕毁或任意涂改，需要更改时应划线后在旁边填写，并在更改处盖本人名章，具有真实性、规范性和可追溯性； ●

质量记录应妥善保管，防止损坏、丢失。

5、凭证要求

①、凭证主要指购进票据、销售票据和内部管理相关凭证。●

购进票据主要指业务购进部门购进药品时由供货单位出据的发票，以及入库验收的相关凭证；

●

销售票据指销售药品时开据的药品零售发票；

●

内部管理凭证包括入库交接、出库上柜、不合格药品处理等环节，明确质量责任的有效证明。

②、各类票据由相关岗位人员根据职责，按照有关法律、法规规范填写。③、严格票据的控制、保管、使用管理，杜绝违规、违法使用票据的行为。④、购进票据应至少保管ⅹ年。

6、质量管理部、业务部根据职责分别对相关的记录和凭证进行监督检查。

十五、质量信息管理制度

1、为确保企业质量管理工作的有效开展，建立高效畅通的质量信息渠道，充分发挥质量信息的作用，根据《药品管理法》及《药品经营质量管理规范》等法律、法规，特制定本制度。

2、质量信息是指企业内外环境对企业质量管理工作产生影响，并作用于质量控制过程及结果的所有相关因素。

3、企业应建立以质量管理部为中心的信息反馈、传递、分析及处理的质量信息网络体系。

4、质量信息包括以下内容：

①、国家有关药品质量管理的法律，法规及行政规章等； ②、药品监督管理部门监督公告及药品监督抽查公告； ③、市场情况的相关动态及发展导向；

④、药品供应单位经营行为的合法性及质量保证能力；

⑤、企业内部各环节围绕药品质量、环境质量、服务质量、工作质量各个方面形成的数据、资料、记录、报表、文件等；

⑥、客户及消费者的质量查询、质量反馈和质量投诉等。

5、按照质量信息的影响、作用、紧急程度，对质量信息实行分级管理。

①、A类信息：指对企业有重大影响，需要企业最高领导作出判断和决策，并由企业各部门协同配合处理的信息；

②、B类信息：指涉及企业两个以上部门，需由企业领导或质量管理部协调处理的信息； ③、C类信息：可由相关部门自行协调处理的信息。

6、质量管理部负责质量信息网络的正常运行和维护，对质量信息进行及时的收集、汇总、分析、传递、处理，并负责对质量管理信息的处理进行归类存档。

7、质量信息的收集必须做到准确、及时、高效、经济。

8、质量信息的收集方法： ①、企业内部信息：

●

通过统计报表定期反映各类质量的相关信息；

●

通过质量分析会、工作汇报会等收集质量的相关信息；

●

通过各部门填报质量信息反馈单及相关记录实现质量信息的传递； ●

通过有效方式收集职工意见、建议，了解质量信息。②、企业外部信息：

●

通过问卷、座谈会、电话访问等调查方式收集信息； ●

通过现场观察及咨询了解相关信息； ●

通过电子信息媒介收集质量信息； ●

通过公共关系网络收集质量信息；

●

通过现有信息的分析处理获得所需要的质量信息。

9、质量信息的处理

①、A类信息：由企业领导判断决策，质量管理部负责组织传递并督促执行； ②、B类信息：由主管部门协调执行，质量管理部传递、反馈并督促执行； ③、C类信息：由部门决策并协调执行，并将处理结果报质量部。

10、质量管理部对异常、突发的重大质量信息要以书面形式，在24小时内及时向主管负责人及有关部门反馈，确保质量信息的及时畅通传递和准确有效利用。

11、各部门应相互协调、配合，将质量信息及时报质量管理部，经质量管理部分析汇总后，以信息反馈单的方式传递至执行部门。

十六、药品不良反应报告制度

1、为了加强经营药品的安全监管，严格药品不良反应监测工作的管理，确保人体用药安全、有效，根据《药品管理法》的有关规定，特制定本制度。

2、药品不良反应，主要是指合格药品在正常用法、用量情况下出现的与用药目的无关或意外的有害反应。

3、药品不良反应主要包括药品已知和未知作用引起的副作用、毒性反应及过敏反应等。

4、质量管理部负责收集、分析、整理、上报企业药品的不良反应信息。

5、各部门应注意收集所经营的药品不良反应的信息，及时填报药品不良反应报告表，上报质量管理部。

6、质量管理部应定期收集、汇总、分析各部门填报的药品不良反应报表，按规定向当地药品不良反应监测机构报告。

十七、卫生和人员健康管理制度

1、为保证药品经营行为的规范、有序，确保药品经营质量和服务质量，依据《药品管理法》及《药品经营质量管理规范》等法律、法规，特制定本制度。

2、企业负责人对营业场所卫生和员工人个卫生负全面责任，并明确各岗位的卫生管理责任。

3、应保持营业场所和仓库的环境整洁、卫生、有序，每天早晚各做一次清洁，无污染物及污染源。

4、货架及陈列的药品应保持无灰尘、无污损，柜台洁净明亮，药品陈列规范有序。

5、营业场所和仓库环境整洁、地面平整，门窗严密牢固，物流畅通有序，并有防虫、防鼠设施，无粉尘、污染物。

6、仓库要定期打扫，做到“四无”，即无积水、无垃圾、无烟头、无痰迹，保持环境卫生清洁。

7、保持店堂和库房内外清洁卫生，严禁把生活用品和其他物品带入库房，放入货架。个人生活用品应统一集中存放于专门位置，不得放在药品货架或柜台中。

8、在岗员工应着装整洁、佩戴胸卡上岗，勤洗澡、勤理发。头发、指甲注意修剪整齐。

9、每年定期组织一次全员健康检查，凡直接接触药品的员工必须依法进行健康体检，药品验收和养护人员应增加“视力”、“色盲”检查项目，并建立健康检查档案。对患有传染病，皮肤病有精神病的人员，应及时调离工作岗位。

10、健康体检应在当地卫生行政部门认定的体检机构进行，体检的项目内容应符合任职岗位条件要求，体检结果由人力资源部存档备查。

11、严格按照规定的体检项目进行检查，不得有漏检行为或替检行为。

十八、服务质量管理制度

1、为规范药品经营行为，为消费者提供最优质的服务，树立企业良好形象，特制定本制度。

2、营业员应穿着整洁，统一着装，挂牌上岗，微笑迎客、站站服务。

3、营业员上岗时不浓妆打扮，形象大方，举止端庄，精力集中，接待顾客主动热情，解答问题耐心细致。

4、营业员上岗时应讲普通话，使用“请、谢谢、您好、对不起、再见”等文明礼貌用语，不准同顾客吵架、顶嘴，不准谈笑、嘲弄顾客。

5、备好顾客用药饮用水及水杯，提供休息设施。

6、店内设咨询、导购台，提供咨询服务，指导顾客安全、合理用药。

7、销售药品应正确介绍药品的性能、用途、用法用量、禁忌及注意事项，不得虚假夸大和误导消费者。

8、出售药品时，应详细询问病情，正确销售。

9、为顾客提供便于携带药品的手提包装袋。

10、店堂内设“顾客意见簿”和“缺药登记簿”，明示服务公约，公布监督电话。

11、认真接待顾客投诉，并及时处理。

十九、中药饮片进、存、销管理制度

1、为加强中药饮片经营管理，确保科学、合理、安全、准确地经营中药饮片，杜绝销售假药、劣药，根据《药品管理法》及《药品经营质量管理规范》制定本制度。

2、中药饮片购进管理：

(1)、所购中药饮片必须是合法的生产企业生产的合法药品；

(2)、所购中药饮片应有包装，包装上应有品名、规格、生产企业、生产日期，实施批准文号管理的中药饮片还应有药品批准文号和生产批号；

(3)、购进进口中药饮片应有加盖供货单位质量管理机构原印章的《进口药材批件》及《进口药材检验报告书》复印件；

(4)、该炮制而未炮制的中药饮片不得购入。

3、中药饮片验收管理：

(1)．验收员应按照法定标准和合同规定的质量条款对购进的中药饮片进行逐批验收；(2)、验收时应同时对中药饮片的包装、标签及有关要求的证明或文件进行逐—检查；(3)、验收应按照规定的方法进行抽样检查；

(4)、验收应按规定做好验收记录，记载供货单位、数量、到货日期、品名、规格、生产厂商、生产日期、质量状况、验收结论和验收人员等项内容；实施批准文号管理的中药饮片还应记载药品的批准文号和生产批号；

(5)、验收记录应保存至超过药品有效期一年，但不得少于二年；(6)、对特殊管理的中药饮片，应实行双人验收制度。

4、中药饮片储存与陈列管理

(1)、应按照中药饮片储存条件的要求专区、分类储存，按温湿度要求储存于相应库中，易串味药品应单独存放；

(2)、根据实际需要采取防尘、防潮、防污染以及防虫、防鼠、防鸟等措施；

(3)中药饮片应定期采取养护措施，按季度对饮片全部巡检一遍。夏防季节，即每年5—9月份，每月要将全部饮片检查一通；

(4)．中药饮片装斗前应进行装斗复核，不得错斗、串斗，并做好记录；(5)、中药饮片装斗前应进行净选、过筛，定期清理格斗，饮片斗前应写正名、正字，防止混药；

(6)、饮片上柜应执行先产先出、先进先出，易变先出的装斗原则；

(7)、每天应校对所有衡器，工作完毕整理调配场所，保持柜橱内外清洁，无杂物；(8)、中药饮片代客加工的场所、工具、人员应符合有关卫生条件；

(9)、不合格中药饮片的处理按有关制度执行处理，严禁不合格药品上柜使用；发现质量问题，应立即报告质量管理员，并采取有效措施。

5、中药饮片的调配、使用管理

(1)、严把饮片使用质量关，使用的中药饮片应符合炮制规范，并做到计量准确，配方使用的中药饮片，必须是经过加工炮制的中药品种；

(2)、中药饮片必须凭医师开具的处方销售，经处方审核人员审核后方可调配和销售，调配或销售人员均应处方上签字或盖章，处方留存二年备查；

(3)、中药处方调剂员、审核员应严格按处方内容配药、使用，对处方所列药品不得擅自更改；

(4)、对有配伍禁忌或者超剂量的处方应当拒绝调配使用，必要时，经处方医师更正或重新签字；方可调配、使用；

(5)、严格按配方、发药操作规程操作，坚持一审方、二核价、三开票、四配方、五核对、六发药的程序；

(6)、按方配制，称准分匀，总帖误差不大于±2％，分贴误差不大于±5％。处方配完后，应先自行核对，无误后签字交处方复核员复核，严格审查无误签字后方可发给顾客；

(7)、应对先煎、后下、包煎、分煎、烊化、兑服等特殊用法单包注明，并向顾客交待清楚，并主动耐心介绍服用方法；

(8)、配方营业虽不得自带配方，对鉴别不清、有疑问的处方不配，并向顾客讲清情况：(9)、配方用毒性中药饮片按特殊管理药品制度执行。

(10)、严格执行物价政策，披规定价格计价，严禁串规、串级，开具合法的销售发票，发票项目填写全面，字迹清晰。

6、中药饮片代客加工 ’

(1)、代客煎药、打粉、制丸、熬膏、切片等必须按处方配料，按剂型加工；

(2)、加工客料，要按营业员交来的重量逐笔复秤登记编号，加工成品必须符合各种剂型的质量标准；

(3)、接到代客加工药料后，严格按照医师处方要求和药品特性，并按交货日期保质保量完成任务，加工完毕后，立即将处方、发票、成品；订单—并送交调剂员，以利顾客及时取药；(4)、其他零药加工按照处方或顾客需要处理；

(5)、凡需特殊处理的饮片应按规定处理，需另包的饮片应在小包上注明煮煎服用方法。(6)、顾客反馈的药品质量问题应认真对待，详细记录，及时解决。

二十、质量管理制度的检查与考核制度

1、为了保证药店各项质量管理制度得到有效的贯彻执行，切实加强药店整体质量管理水平，特制定本制度。

2、考核内容：包括岗位技能、药品质量管理、原始记录等，具体考核项目主要有：（l）人员对有关制度熟悉程度；（2）业务技能的熟悉程度；

（3）各岗位质量管理职责的履行情况；（4）业务经营质量控制的程度；

（5）质量原始记录的完整、及时、有效。

3、考核的程序与方法

（l）药店整体质量管理工作的检查考核，由质量负责人牵头组织；（2）考核的方法采用现场检查、文件核实等方法；（3）考核的时间每季度一次

4、考核结束后，质量负责人汇总情况，对检查出现的问题，应提出切实实际的、可行、有效的改进意见及措施，制定改进计划，报给药店负责人。

浅析连锁零售企业的营运资金管理 第5篇

关键词：步步高集团；营运资金管理；资金结构

1 步步高集团简介

始创于1995年的步步高集团，致力于成为中国服务业及商业运营商的龙头老大，目前拥有两大产业置业和商业，其中有电器、超市、百货、餐饮、便利店、娱乐、大型商业地产、金融服务等多业态，并拥有中南零售业最大的现代化物流中心。连锁门店在湖南、江西各地州市普遍可见，并快速地战略性地进入四川、重庆、广西、贵州等省市。截至2013年7月，300多家多业态门店，年销售超过200亿元，提供就业岗位60000多个，缓解了我国就业压力，同时确定了2016年销售目标为300亿元，2020年销售目标为1000亿元。2008年6月19日，其控股的子公司步步高商业连锁股份有限公司于深圳证券交易所上市，股票代码为002251，“步步高”商标被国家工商局认定为“中国驰名商标”。18年来，累计为社会捐款过亿元。

2 步步高營运资金管理存在的主要问题及分析

2.1 流动资产规模较高，盈利能力弱

流动资产具有流动性和盈利性，是通过流动资产数量和流动资产占总资产的比重来体现的，它也能维持企业日常生产经营的正常活动。流动资产占总资产比重越高，意味着企业有足够能力偿付到期债务，令人担忧的是企业闲置的流动资产没被有效利用，就不具备盈利性，反而增加一些损失。本文分析步步高流动资产规模的变化数据如下。

表2-1 步步高流动资产规模及流动比率变化表

单位：万元

[＼&2011＼&2012＼&2013＼&2014＼&均值＼&流动资产

流动负债

总资产

流动资产占总资产比重＼&212，479.00

218，947.00

381，925.00

55.63%

＼&234，022.00

314，587.00

518，076.00

45.17%

＼&233，977.00

403，956.00

607，994.00

38.48%

＼&349，300.00

501，645.00

844，006.00

41.39%

＼&257，444.50

359，783.75

308，614.13

45.17%

＼&][时间

] [项目]

分析得到步步高近四年总资产中流动资产所占的平均比重为45.17%，这足以说明步步高流动资产规模过高，其原因是营运资金管理者的管理意识淡薄，并且没有制定明确的营运资金相关政策作为指南，所以企业在享有大规模的流动资产时只保守的认识到流动性和低风险，却没有考虑到长远的利益，忽略了流动资产收益能力弱的缺点。

2.2 营运资金效率低，收益能力低

存货周转率是反映企业销售能力和流动资产流动性的一个重要指标，同时衡量企业生产经营各环节中存货营运管理效率状况的综合性指标。存货周转天数=360÷存货周转率，存货周转率与存货周转天数呈反比，存货变现速度快是存货周转率高的体现，周转额越大，资金占用水平越低；反之，亦然。因此，通过存货周转分析，有利于及时发现存货管理中的问题，事前解决是企业维持正常经营，保障持续经营的前提，促进企业管理水平提高。

步步高存货周转期是呈逐渐上升的均势，这表明步步高存货周转速度缓慢，没有重视营运资金的运营效率，存货上的大量营运资金不能及时变现，降低了短期偿债能力，公司融资困难的同时存货管理的储存成本增加。

2.3 债务结构不合理，财务风险大

企业的生存发展需要靠融资策略的不断调整来适应市场的变化多端，融资策略的调整要靠合理的判断，零售企业具有灵活性但也会带有很大的随意性，我国零售业的融资渠道以短期负债为主，而负债融资成本与融资风险呈负相关关系，造成财务风险增大，因此，企业要有针对性的对策来合理的规避财务风险。

步步高近四年流动负债占总负债的平均比重为96.45%，比流动负债占总资产的平均比重高出34.26%，这么多的流动负债都是通过企业融资得来的，显然非流动负债所占比重趋于零。造成负债比重大的原因有资本结构缺乏科学规划，长期负债与短期负债的比例不协调，不能确保企业资金能够正常周转。零售业中资金需求大，融资渠道单一困难，间接融资比例过高，股票、债券等直接融资比例相对较低，在将来某一时刻会面临还本付息的压力以及遭受不确定的风险，所以企业应拓宽融资渠道，降低流动负债比率，选择适合自己的资本结构，从而促进企业的持续发展，实现企业价值最大化。

2.4 营运资金管理方法传统落后

近年来我国发展最好的行业之一是连锁零售业。随着加入WTO后，中国连锁零售企业规模逐渐扩大，业务多样化，外资零售业也进入国内，国际化竞争更激烈，资金管理难度加大。步步高在这种不利局势下进军南昌，结果一败涂地，究其原因还是步步高经营管理因循守旧欠科学并已经脱离了企业，这种传统的管理方法已经不能应对此局面了。所以步步高要注重供应链管理，整理出准确的基础数据和相关信息作为管理模式和规模化大生产的后盾。

3 解决步步高营运资金管理问题的对策

3.1 优化流动资产结构，加强货币资金管理

3.1.1 与银行双赢合作

企业要和银行之间建立良好的合作关系，便于从银行筹集资金，同时银行也可以向公司借款有助于增加公司的正面形象，这样双赢的合作还使得公司从其他渠道融资变得更加容易，达到减少货币资金持有量的目的。

3.1.2 合理运用信用政策

企业应充分利用银行信用和企业信用进行适度融资，通过办理银行承兑汇票，把企业之间的商业信用转化为银行信用，尽量少的使用现金支付模式，将节约的资金用于再投资合理配置，创造更多的利益。

3.1.3 转变营运资金管理策略

企业要采用收支两条线的现金管理模式，钱账分管，实行内部牵制制度，相互监督，堵塞漏洞。同时建设网络信息服务系统，利用快捷的网上交易网银支付，内部设立专业的财务管理机构进行资金的划拨和结算。

3.2 強化存货管理，改善供应链管理

步步高近四年流动资产中存货所占平均比重45.52%，使得企业资金不能正常周转，同时增加储存成本，最后商品价格的提高对顾客失去了吸引力，导致商品囤货，企业陷入经营困境。因此，步步高要将存货管理的重要理念灌输给每位员工，通过引入ERP系统全面掌握存货信息，从整个供应链的角度考虑显性成本和隐性成本，对存货进行科学的预测和控制。所谓供应链管理就是零售产品从采购、生产、销售各个环节均参与到存货管理中，共享存货管理的相关信息。另一方面，为做到相互制约、相互监督步步高应建立健全存货内部控制制度。

3.3 拓宽融资渠道，优化债务结构

通过分析，近四年步步高流动负债中应付账款所占比重几乎稳定不变，平均比的短期融资给吸引了。通常应付账款周转天数越长越好，这样企业就无须向银行贷款，而是通过占用供应商货款来补充营运资本，但实际生活中这样容易形成三角债，仍可能导致企业营运资金紧张。这就需要对应付账款进行管理，通过建立和平愉快的支付货款过程，步步高利用成本低的应付账款缓解营运资金的不足，要做到适量做到合理范围内，同时建立规范的内部支付体系，对供应商做到诚实守信，诚信经营，有助于获得供应商的信赖，从而得到还款期限延长的机会；另一方面强化应付账款的管理，通过对应付账款按折扣条件和付款期限等进行分类整理，最后由专人监督管理，对于已经到期需要归还的款项，首先要经过有关授权人的检查审批，审批通过后财务部门才可办理结算，拨款支付应付账款，这样做到内部不相容岗位的相互制约相互监督。

3.4 加强财务人员的培训，学习现代化科学技术

企业出现资金结构不合理，获利能力偏低，最终面临财务风险，其原因之一是企业财务人员没有深入了解财务知识，不能做出预测，未能及时发现问题，也不能有效准确的做出决策。所以，步步高应积极鼓励财会人员强化专业知识结构框架，提高财会人员综合业务素质，加强职业道德教育培训。

营运资金管理方法是否科学，能否实现很好的回报，是关系零售业生存的重大问题。因此，管理方法要站在面的角度贯穿于企业的供产销整个环节，而不是局限在简单的某个点上，为了提高企业管理的科学性和准确性，步步高应建立一个可以全方位了解价值链的数据库，通过加工处理数据库中囊括的各种信息，最终集成一份科学准确的信息，在此过程中也要加强信息集成管理，防范数据库中毒风险。

参考文献：

[1]中国连锁经营协会.中国连锁零售企业经营状况分析报告[R].北京：中国连锁经营协会，2010.

[2]杨丽娟.谈大型连锁企业的存货供应链管理[J].中国经贸导刊，2010（16）.

[3]毕弘毅，李军，孙明岳.中国零售业发展现状、存在问题及发展思路[J].山东财政经济学院学报，2009（3）.

[4]任乐.家电连锁零售企业的营运资金运作模式研究[D].成都：西南财经大学，2011.

中小型零售企业财务管理体系研究 第6篇

自改革开放以来, 零售行业慢慢起步发展, 如今大量的中小型零售企业不断涌现, 传统的零售行业处于计划经济体制中, 因此现代零售行业的财务管理面临着很大挑战, 主要是财务管理体系的制定、实施和保持, 需要渗透到企业的各个领域和环节中。通过对企业经营活动实施有计划的管理, 帮助企业实现高水平的财务表现, 避免财务混乱阻碍企业发展。

二、财务管理体系构建的原则与基础分析

1. 企业财务管理体系是市场竞争的基础。

企业生产经营的目的是保证资本安全和取得最大利润, 财务管理工作是保证资本安全的科学方式。我国绝大多数企业都存在财务管理体系不健全的现象, 不能跟上市场经济的发展, 还沿用传统的记账方式, 不仅财务报表不能做到真实准确, 也不能够为决策者提供可靠的信息, 进而影响决策判断。随着市场竞争的不断增加, 对企业财务管理体系的要求也越来越高, 落后的财务管理体系必然导致企业在竞争中处于劣势。

2. 财务管理体系构建原则

现代企业财务管理应该遵守共同的构建原则, 它反映了财务管理活动的本质, 有助于财务管理目标的实现。作为财务活动的行动指南, 财务管理体系构建原则是与管理思想、制度直接相关的, 是在实践中不断摸索出来的实际经验, 包括以事实为依据原则和系统管理原则。以事实为依据原则要求企业明确规定所收集数据信息的种类、渠道和职责, 是以科学的态度和事实信息为基础的, 确保财务数据的准确、及时、可靠。系统管理原则是通过对各个子系统的辨识、理解和管理, 遵循整体性、目的性、层次性的思想, 达到企业既定的财务战略目标。财务管理体系的构成要素包括财务规划、财务实施和财务绩效检查。财务规划是对财务战略、方针、目标、方案等建立系统化的规划, 财务实施是将财务规划落到实处, 同时根据实际情况不断进行调整, 财务绩效检查是对财务实施的反馈, 对实施效果进行评价。

三、中小型零售企业财务管理问题分析

1. 盲目追求企业集团化经营

(1) 集团化经营导致财务控制权混乱。我国集团型的零售企业数量还比较少, 处于刚刚走上集团化发展道路的状态, 还没有形成系统的财务管理模式, 各项制度措施尚不完善, 管理人员和会展从业人员的综合素质还没能适应现代会展行业发展的需要, 财务管理制度和模式还比较传统, 企业文化还没有树立良好的财务风险意识。集团下的各子公司都只顾及自身的利益, 忽视了集团的整体利益。但是集团与各子公司之间有大量的业务往来, 因此以自身利益最大化为主要目的的零售店会存在虚假的财务数据。另一方面, 各子公司之间存在业务竞争, 同时每个子公司都具有独特的业务范围, 造成了对不同业务的财务分权, 使得集团的筹资、投资等活动呈现分散化, 失去了整体性, 不仅造成了各种业务活动都难以协调配合, 还会造成集团内资源的重复购买、使用, 严重影响了集团的财务工作效率。

(2) 难以统筹规划财务目标。每个子公司的战略目标是要与集团的战略目标保持高度一致的, 财务目标也是如此, 但是现阶段的中小型零售企业一味的追求规模上的扩张, 忽略了集团的统筹作用, 各自以快速占据市场份额为目标进行经营活动, 企业难以进行全面的财务统筹和预算, 财务工作和报表非常混乱。集团的财务预算是随着市场变化而变化的, 各子公司也要根据实际经营情况开展预算工作, 因此预算工作要更加注重整体的可持续发展, 而不是固守传统的连锁管理方式。

2. 物流配送水平较低

现代企业的发展和市场的需求对物流配送水平提出了更高的要求, 尤其是零售行业, 货物的运送是营销的重要环节。作为中小型零售企业的核心, 物流配送水平要和企业的规模相匹配, 否则企业的销售市场将无法得到满足, 极大的限制企业的发展。在中小型零售企业的物流配送环节容易出现以下问题:第一, 由于物流配送水平所限, 诚信受到质疑, 与供应商的合作关系紧张, 合作机制失效。第二, 物流存货管理不善, 造成货物和资金的损失。第三, 配送效率不高。

3. 财务预警职能难以充分运用

中小型零售企业与传统制造业不同, 每个零售企业的也都具有自己的特色, 财务管理工作也要根据企业的实际情况制定相匹配的财务政策, 零售企业的财务实务的特点就是具有季节性和差异性。所以除了战术层面的问题, 企业也要考虑战略层面的问题, 但是受财务人员的水平所限, 大多都是根据以往经验和理论看问题, 难以根据实际情况做出相应的调整, 使企业的财务预警职能难以发挥作用。零售企业的侧重点明确, 其自营商品容易受到冲击, 但是其抗风险能力较弱, 无法抵御市场冲击。

4. 财务人员水平有限

零售行业市场份额较大、日营业额较多、经营种类繁多, 对财务管理工作的要求也相对较高, 虽然现代企业越来越重视会计系统的构建, 但是零售行业要涉及商场财务工作, 其财务模块更加复杂, 有些企业并不购买该模块或者财务人员能力有限导致购而不用。由于财务人员对财务系统的不熟悉, 使数据的整理和分析还停留在表面, 直接影响着对企业经营结果的分析, 甚至直接忽略了对企业重大财务事项的分析, 导致无法准确地评估企业的发展潜力。

四、中小型零售企业财务管理体系探讨

1. 预算管理

第一, 建立全面的预算管理体系。全面的预算管理涉及到企业生产经营的方方面面, 包括资本、业务、筹资、财务四个方面, 每个方面又包括若干分支, 需要综合考虑未来一年企业的财务收支和各项资源情况。为了加强财务预算管理水平, 要先提高领导和员工的预算意识, 平衡企业的资源, 减少不必要的浪费, 提高预算管理工具的工作效率。

第二, 优化预算编制程序。由于零售行业的特点, 需要不断的增加新的连锁店, 集团对各子公司的控制成本也在不断提高, 如果还继续沿用传统的预算编制方法, 会导致管理成本的进一步提高。首先, 要根据零售企业的历史数据资料制定集团整体的下一年的预算目标, 然后, 各子公司根据总体预算目标分别编制预算目标, 经过上报、讨论、协调、修改, 制定最终的财务预算计划。有的企业将财务预算的执行情况与管理人员的绩效挂钩, 调动了一线管理人员的积极性, 提升了门店的盈利能力。除了利润表, 在经营过程中, 不能忽略资产负债表和现金流量表对财务预算编制的作用, 结合过去几年的季节性波动情况, 考虑长期的资金需求规划, 避免占压企业资金的情况。

第三, 加强预算的执行和控制。完成了预算的编制后, 要将责任落实到部门和个人, 签订预算责任书, 根据奖惩制度实施奖惩措施, 严格执行, 避免纸上谈兵。具体来说, 要将集团的预算落实到每个子公司, 自公司落实到部门经理, 进一步落实到门店经理, 建立统计报表, 充分发挥预算的控制作用, 层层分解落实, 监督关键指标的完成情况, 确保执行力度对未达标的预算偏出提出警告、进行修正, 分析偏差原因。

2. 资金管理

第一, 控制资金风险。零售行业通常采取母子公司的架构, 子公司的负债会对整体集团造成很大的负担, 形成“1+1>2”的状况, 只有健全的资金风险控制系统才能够避免债务过高的情况。同时, 零售行业占压供应商的资金流很大, 形成集团的大量流动负债, 会使融资的资金流压力加大, 将随时面临因资金流断裂而破产的情况。通过资金管理, 能够增强集团的融资能力, 保留足够的授信额度, 抵抗突发的财务风险。

第二, 控制商业信用融资规模。零售行业销售商品收到的现金比银行存款多, 随着企业规模的扩大, 能够取得的商业信用融资额度也越来越大, 在与供应商的谈判中能够取得主导地位。但是过分获取商业信用融资不利于整个零售产业的健康发展, 需要注意以下几点:首先, 做到按合同付款、到账期付款, 合理控制商业信用进行融资, 与供应商维持健康的合作关系。然后, 许多零售企业的经营具有明显的周期性, 在商品的销售淡季, 企业的资金会相对紧张, 无法投资新的产品, 与投资新产品相比, 给供应商支付预付款的金额要小得多, 同时实现双赢, 缓解资金压力。最后, 有些零售企业没有预留应对意外事件的资金, 将商业信用资金进行长期投资, 扩大了企业的资金风险。因此, 应该将商业信用融资作为短期贷款来进行管理, 避免短贷长投。

第三, 实现资金的集中。传统的集团资金管理方式存在很多弊端, 例如各子公司的资金存在闲置和短缺不能够得到有效的调节;集团难以实现对子公司财务的监控等。在集团总部建立结算中心, 各分公司的财务状况要汇总到集团进行结算, 节省了人力和物力, 有利于集团资源的整合。资金的集中管理要通过网络平台, 提高资金配置效益, 实现各子公司资金在集团总公司的集中调配, 通过集中起来的资金, 能够调节下属公司的分配, 提升资本运作水平。

3. 内部控制建设

第一, 完善内部控制管理架构。根据零售行业的市场需求变化及时跟进和优化, 保证财务报告的质量, 采取项目管理的形式执行报表的管理。加强集团对各子公司的监督和检查力度, 加强审计人员的稽核、内审能力, 及时进行反馈、处理隐患, 进一步完善企业内部控制管理架构。

第二, 及时监控内控指标。在监控管理的实施中, 最容易找出问题的方式就是监控相关指标的变化, 对主要的业务流程和关键业务环节进行分析, 构建内控指标体系。通过制定控制指标报表来进行事前的监控, 与内部管理系统相辅相成。例如税金缴纳勾稽关系、对银行存款的异常情况、供应商资源费、库存的盘点差异、固定资产的增减变动等。

4. ERP系统管理

第一, 建立集团ERP系统。随着科技的进步, 现代企业的财务软件不再是简单的用友和金蝶, 而是更为复杂和全面的ERP系统, 每个子公司都有一套独立的ERP系统, 使得零售店的进销存数据能够得到快速有效的分析, 也能够和平台上的相关企业实现资料的共享。

第二, 实现财务管理目标。通过执行ERP系统, 能够实时把握公司的财务状况, 充分利用该环境下的集成财务管理优势, 一方面能够适当的减少运营成本, 另一方面也能够提供真实可靠的数据信息, 达到对财务的事前、事中和事后控制, 避免人为因素造成的内控执行方面的问题。建立集团财务风险预警系统, 通过预测生成模块生成对比分析表, 例如绝对数分析表、结构分析表等, 对表中的营利能力指标、偿债能力指标等进行分析, 当某一项指标的数值超出正常范围时, 实时预警模块就会发出警告, 提前掌握公司的财务危机征兆。具体来说, ERP环境下的内部控制系统包括一般控制和应用控制两种。一般控制包括组织控制、系统开发与维护控制、档案控制和系统安全控制, 是对集团内部实施的总体性的控制。应用控制包括输入、输出控制和处理控制, 分别保证数据没有遗漏、删除、核对、保管、修正, 使数据更加准确, 应用控制是对生产经营的具体控制。

参考文献

[1]厉英.国有集团公司内部财务控制研究——以房地产企业为例[J].中国集团经济, 2010 (30) .

[2]董长青.浅析企业集团化财务管理模式[J].现代商业, 2010 (29) .

[3]魏利强.煤炭企业财务集团精细化财务管理策略[J].中国集体经济, 2010 (28) .

[4]李秀苹.建筑企业财务管理问题探析[J].中小企业管理与科技:上旬刊, 2010 (11) .

民营零售企业人力资源管理对策研究 第7篇

民营零售企业人力资源管理状况分析

民营零售企业人力资源管理现状

中国民营零售企业的人力资源管理具有:企业组织层次少, 对人的管理更加直接, 总成本相对较少的优点。

面对日益激烈的市场竞争, 我国民营零售企业利用其自身优势, 在人力资源管理方面做出了一些有效的尝试和实践, 尝试先进的管理方式、技术, 逐步尝试进行人力资源价值链管理, 实现人力资本价值的实现和增值。零售企业人力资源管理基础制度虽然有了一定程度的完善, 但具体操作程序还不健全, 还没有形成自己的特有体系且管理水平整体不均衡, 其内部管理水平差异较大。

民营零售企业人力资源管理存在的问题

1.人力资源管理观念仍很落后。

2.人力资源管理制度存在缺陷。我国的民营零售企业中, 由于管理基础薄弱, 有相当多的零售企业没有合乎要求的人力资源管理部门, 有人力资源管理部门的有关管理者的素质、能力也跟不上零售企业发展的需求。

3.人力资源管理具体操作上的不规范, 存在如下几个方面的问题:

(1) 缺乏科学的人力资源战略和可操作的人力资源规划; (2) 人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低; (3) 招聘工作存在盲目性, 方法较为单一; (4) 人才重使用, 轻开发, 人员培训没有系统的计划与安排; (5) 缺乏合理的薪酬体系; (6) 缺乏完备的绩效考核体系和长期有效的激励机制; (7) 缺乏健全的零售企业内部协作机制; (8) 民营零售企业文化建设滞后。

民营零售企业人力资源管理的对策

提高人力资源管理者的素质

民营零售企业人员较为精简, 更需要人力资源管理者具备较强的综合素质。只有重视人力资源管理队伍的专业化建设, 实现零售企业人力资源管理者的专业化, 才能为零售企业人力资源管理工作提供人才保证。

做好零售企业人力资源战略规划

随着民营零售企业不断发展, 科学准确的人力资源规划, 越发显得重要。民营零售企业的人力资源管理者必须动态地做好零售企业的人力资源需求分析、人才资源供给分析和人力资源供需平衡分析, 确定零售企业人力资源的供求状况以及人力资源的结构和层次状况。

形成民营零售企业合理的选才机制

民营零售企业应举贤任能, 冲破家族观念, 大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入零售企业中、高层, 信任员工的能力和对零售企业的责任心。用人所长, 避人所短, 唯才是用, 造就良好的人才成长氛围。

科学做好人力资源的招募和再配置工作

人才选拔也是人力资源的再配置工作, 人力资源的再配置过程是组织重新培育和认识员工的新价值的过程, 因此人力资源再配置的过程也是人力资源内部招募的重要途径。组织内部的人力资源再配置主要有工作轮岗、竞聘上岗、自愿流动、职位升降等表现形式。

做好人力资源培训和开发工作

民营零售企业做好人力资源培训工作, 一般须经历培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估等环节, 既要考虑到零售企业战略与经营目标对人力资源的要求, 还要切实考虑员工的职业发展规划方面的要求。

做好薪酬管理工作

使零售企业的薪酬管理做到外部公平、内部公平和个人公平, 具备较强的对外竞争性和对内激励性, 可激励零售企业员工奋发向上、发挥出自身的积极性和创造性, 不断取得有效的工作成果, 为零售企业的发展做出贡献。

做好以KPI指标为核心的绩效管理工作

1.科学做好绩效评估工作, 让员工熟悉绩效评估的政策、程序、评估的内容和标准, 正确引导员工的行为, 让员工学会进行自我管理。

2.建立有效的激励机制, 在选用激励方式时, 可将物质激励和非物质激励相有机结合灵活运用。

创建有特色的零售企业文化

零售企业人力资源管理绩效评估研究 第8篇

一、研究对象与研究方法

本文以某零售企业为研究对象, 该零售企业主营业态为连锁超市, 目前拥有员工3, 000余人, 经营规模在不断扩大, 平均每年净增的门店数量达到了10家, 公司总资产3.69亿, 2014年的销售额达到了11亿。

在整理前人关于绩效评估研究成果的基础上, 设计了调查问卷并通过网络和现场发放的形式对该零售企业的员工进行问卷调查, 共发放问卷500份, 收回问卷485份, 其中有效问卷470份, 问卷有效率为94%, 调查对象包括普通销售人员、管理人员和行政人员, 其中普通销售人员315人, 占调查总人数的63%, 管理人员60人, 占调查总人数的12%, 行政人员125人, 占调查总人数的25%;从性别上来看, 女性290人, 占调查总人数的58%, 男性210人, 占调查总人数的42%;从工作年限上来看, 在企业工作3个月以下的50人, 占调查总人数的10%, 在企业工作3个月至1年的有200人, 占调查总人数的40%, 在企业工作1年到3年的有150人, 占调查总人数的30%, 在企业工作3年到10年的有80人, 占调查总人数的16%, 在企业工作10年以上的有20人, 占调查总人数的4%。将收集到的数据输入到SPSS软件中进行分析。

二、调查结果分析

(一) 对绩效评估体系的认识。调查结果显示, 该零售企业的年度考核的财务和非财务绩效指标与权重由财务部门拟定, 年度考核财务绩效指标占比为80%, 非财务绩效指标占比为20%, 80%以上的被调查者认为现行的绩效评估体系根本没有发挥应用的作用, 另外20%的被调查者认为现行的绩效评估体系还可以被接受, 由此可见大部分被调查者对公司现行的内部绩效考核体系认识不足。

(二) 对绩效评估体系实施的认识。绩效评估在本质上考核的是组织成员对组织的贡献, 组织成员所处的岗位不同, 其对公司所作的贡献就会有不同的表现, 那么公司在衡量不同岗位员工的贡献时就需要采取不同的衡量标准, 而不能用同一套标准去衡量所有的员工, 这就要求企业根据公司的业务构建科学的绩效评估体系。对于该企业的绩效评估体系调查结果显示, 82%的被调查者认为在企业内部实施绩效评估是非常有必要的, 对绩效评估体系的实施持支持态度, 18%的被调查者认为绩效评估体系是没有必要的。

(三) 对建立有效的绩效考核系统标准的分析。该企业按照考核对象的不同将绩效考核分为员工考核和公司考核两大类, 员工考核又分为月度绩效考核和年终绩效考核, 考核结果与员工的工资相挂钩。39%的调查者认为当前的绩效考核标准不完善, 无法客观评判员工的能力, 对于激发员工工作的积极性功效不大, 23%的被调查者认为当前的绩效考核标准有一定的合理性, 27%的被调查者表示对绩效考核标准的内容不清楚, 认为绩效考核体系是没有必要的。由此可以发现, 该企业的绩效考核体系不够完善, 需要尽快推出与公司业务发展相关的行之有效的绩效考核体系标准。

三、完善绩效评估体系的措施

(一) 制定绩效目标, 合理设置工作绩效层面的权重。人力资源管理绩效评估也被称为人力资源管理评估、人力资源管理效益评估等, 目前学术界对于人力资源管理绩效的评估方法大致有13种, 苏俊教授在认真研究这些方法之后将其归纳为:成本收益性评估方法、定量评价性评估方法、比较评估型评估方法、调查评价型评估方法、组织评价性评估方法这五类。对于零售企业人力资源绩效评估指标体系来说, 存在着各指标的相对重要程度的问题, 即指标权重。如何建立有效的零售企业人力资源管理绩效评估指标的权重体系是零售企业人力资源绩效评估中较为关键的一步, 是正确评估零售企业人力资源管理绩效的保证。在综合分析了零售企业的实际情况后, 将人力资源管理绩效分为目标层、准则层和指标层三层, 其中目标层为零售企业人力资源管理绩效;准则层包括人力资源管理政策与实践的协调、人力资源管理活动的实施、人力资源管理活动的效果;指标层包括员工配置、薪酬福利、员工培训、绩效考核、职业管理、员工稳定、人际关系, 人力资源管理活动实施的权重占0.6056, 薪酬福利的权重为0.2532, 绩效考核对人力资源管理绩效影响的权重占0.1910, 人际关系的权重占0.1833, 员工稳定程度的权重占0.0857。

(二) 健全激励机制。在进行绩效评估管理中, 应有激励的环节, 企业激励制度设计的目的, 在于充分长远激励员工的工作热情、工作积极性, 从而促使他们发挥最大潜力, 为企业发展作出应有努力。为此企业要建立系统的员工激励制度, 结合企业现有状况与未来发展的目标, 找准激励的重点, 在激励制度的执行过程中, 应该充分考虑到短期利益和长期利益的相互结合, 兼顾短期目标和长期目标, 从而符合员工的利益需求。短期利益激励形式包括:工资、奖金、年薪制度等等;公开表彰、休假等等;长期利益激励形式包括:持股、股票期权、晋升职位、利润分享计划等等。只有让长短期激励形式相互结合, 相互平衡, 才能保持激励制度应有的效果。运用激励制度来增强员工工作积极性, 提升他们对企业规则的遵守意识, 鼓励青年员工自学成长, 对员工实施动态考核, 不断健全与完善考核办法, 建立奖罚分明、职责分明、公开透明的激励机制, 积极营造勇于负责、敢于担当、严抓严管、务求实效的工作氛围。

(三) 制定员工长远发展规划。优化人才成长环境是实现留住人才和开发人才的根本条件, 零售企业要想真正吸引和留住优秀的人才就必须给员工个人创造机会, 将员工的个人发展需要同企业的发展战略有机结合起来。为此零售企业要建立系统的员工培训体系, 主动参与到员工的职业生涯规划中去, 将公司愿景与员工成长相结合, 为公司各级各类人才成长搭建平台, 要为员工制定阶段性的学习计划, 积极组织开展有针对性的培训, 将“周培训、月考试、季度竞赛”的培训机制落到实处, 全面提高员工的操作技能, 进一步畅通技能人才快速成长的绿色通道。每周召开一次学习会, 由优秀员工轮流担任讲师, 通过PPT授课形式, 分享各自工作中的心得体会, 在帮助职工技能资格晋升, 创造发展空间的同时, 培养一批企业发展所需的高素质人才队伍, 真正实现企业与职工的互利共赢。为了提高企业劳动者素质和技能水平, 企业可开展员工职业技能大赛, 吸取和借鉴其他零售企业职工技能大赛的成功经验, 强化大赛的组织领导, 设立大赛组织委员会, 建立专项工作机制, 对竞赛报名、培训、考核、竞赛等各阶段, 进行动态管理, 确保竞赛活动公开、公平、公正, 提高竞赛工作质量。加大宣传力度, 发挥网络、宣传栏等媒体作用, 拓展员工劳动竞赛范围, 营造“比、学、赶、超”的良好氛围。

摘要：本文以珠江三角州某零售企业为研究对象, 运用文献资料法、问卷调查法、层次分析法总结了该企业绩效评估体系中存在的问题, 提出了完善绩效评估体系的措施

关键词：零售企业,绩效评估,人力资源管理

参考文献

[1]赵平.石油企业人力资源管理绩效评估研究[D].河北工业大学, 2008

[2]冀强.基于平衡计分卡的供电企业人力资源绩效评估分析[J].中国电力教育, 2013, 2:171~172, 183

[3]陶宇.人力资源管理团队绩效评价与对策——基于人力资源审核模型[J].企业经济, 2013, 3:101~104

零售企业财务管理研究 第9篇

为研究国际金融危机对国内零售业的影响, 以及零售行业的盈利模式和财务状况, 受商务部的委托, 中国连锁经营协会和普华永道会计师事务所共同进行了这一专项研究, 目前已连续进行了三年。

今年的报告继续关注中国零售企业在后金融危机时代的发展和变化, 分析了中国零售企业在盈利和融资模式上的新动向。同时作为零售企业融资和扩张的重要方面, 我们对中国零售业并购和资本市场进行了单独分析。

本次研究的信息来源包括:国内上市零售企业公开数据分析, 样本共68家, 业态主要包括:百货店类、超市类、专业店类。其中专业店又以电器专业店为主;国内主要零售企业问卷调查:样本共74家;国内主要零售企业管理层访谈。

研究结果概述如下:

一、零售企业业务及收入状况

随着经济指标逐步向好, 中国宏观经济触底逐渐成为共识, 消费者信心得到恢复, CPI上升和低基数效应下, 2010年零售企业收入同比增长率达到20.0%, 已经超过2008年全年增速, 但未超过2008年上半年的增速水平。行业在2009年经历了恢复性增长后, 也将进入稳步发展的阶段 (见图1) 。

国民消费在结构上的升级和地域上的普及是中国零售业持续发展的驱动力。以销售非生活必需品的时尚日用消费为主的百货业态受益于此, 将成为危机后乃至未来零售行业及消费市场发展升级的主力。我们的数据显示在其他业态的增长率尚未完全恢复的情况下, 百货业态的增长率已超过危机前的水平并后来居上高于其他业态 (见图2) 。与百货相比, 研究表明超市企业对CPI更为敏感。一般来说零售企业下半年收入增速低于上半年, 然而超市收入增速2010年下半年也达到了11.9%, 基本接近危机复苏后的2009年下半年的增速, 显示了温和的CPI对必需消费品销售的拉动作用 (见图2) 。受到国内积极的财政政策拉动、2009年依旧较热的房地产销情以及消费升级、更新换代趋势的影响, 专业店在2010年销售增长加快, 2010年全年同比增长达23.5% (见图2) 。

在地域方面, 现代零售业向中小城市和农村市场渗透也是重要趋势, 而居民收入不断提高下的区域消费力的释放是其基础。我们观察到虽然农村居民可支配收入总量仍相对较低, 但其增速在危机后的2009年下半年已经开始超越城镇居民收入。为此, 我们对各业态在跨区域、沿海和内陆各地区的经营业绩进行了比较分析:

各地区百货店营业收入增长率均超过2008年水平, 其中沿海地区的百货店收入增长率的恢复更为强劲。2010年受到上海世博会和广州亚运会的利好, 该地区百货企业业绩尤为突出。随着百货业的加速扩张, 并购活动增加。

2010年沿海型超市从经济危机中恢复过来并加快了发展步伐, 以完善其主要发展地区的商业布局。受到城乡居民收入保持较高增速的影响, 内陆型超市依旧保持较快的增长速度。跨区域型超市的门店增长放缓转而将发展集中在门店整合、提升单店业绩和经营效率。

二、零售企业并购扩张和融资活动

零售行业的恢复同样带来了零售企业扩张和融资活动的升温, 国内零售业的并购活动正在恢复到危机前的水平, 而战略投资者仍然是并购市场中的主角 (见图3) 。证券市场的上市活动同样恢复活跃, 2010年零售企业通过证券市场首发上市活动的数量和规模均超越金融危机前水平 (见图4、图5) 。连同持续高位的企业并购交易估值 (2010年平均并购交易市盈率达29倍) 体现了业内投资者和资本市场对于国内零售行业增长的乐观预期 (见图6) 。而中国零售业企业集中度低、市场竞争日趋激烈使通过并购和融资快速扩张成为大势所趋。

专业店业态在扩张、并购及上市活动方面都十分地活跃, 这一方面反映了专业店快速发展态势, 同时也是该业态竞争日趋激烈的体现。在此我们需更多注意其中结构性的变化, 充分关注与房地产相关的专业店子业态的风险, 和与消费升级相关的子业态的发展前景。虽然并购重组是零售行业发展的重要趋势, 企业在考虑通过兼并收购扩展企业规模时应充分识别和评估并购重组中可能存在的风险, 并采取有效的措施尽可能地降低至企业可接受的水平。

三、零售企业现阶段面临的挑战

从宏观经济层面, 消费者信心指数在2010年下半年开始下降 (见图8) , 而社会消费品零售总额的增速也出现了回落 (见图9) , 在2011年上半年的增速明显低于2010年上半年。这不仅反映了当下持续通货膨胀对于消费信心的打击, 但更是投资拉动型的经济结构未能根本改变的结果。在我们的调研中, 零售企业对于未来预期的乐观度普遍有所下降。

在企业层面, 如前所述 (图1) , 2010年零售企业收入同比增长率达20.0%, 尚未超过危机前水平, 却已在2010年下半年有所下降。问卷调查也显示, 50%以上的企业认为尚未恢复到危机前水平。受消费升级和消费普及的驱动, 2010年百货业依旧是发展的主力军。2010年下半年百货收入增速继续超过上半年。

在盈利状况方面特别值得注意的是在整体利润水平恢复到金融危机前的情况下 (见图10) , 主要成本 (租金/人力/物流等) 的上升成为经济恢复后通胀压力背景下零售企业最主要的挑战, 尤其是租金成本的持续上升对零售企业的营业利润形成较大的压力。我们的分析显示零售企业主要固定费用的成本比例都有明显上升, 也是2010年下半年经营利润率下降的主要原因。我们也发现百货、超市和专业店各业态间对成本上升的影响又有所不同, 为此我们的报告也介绍了各类零售企业采取多种手段以减少租金、水电费和人工等成本上升的压力。

往年报告中分析的零售企业的融资模式的各项结构性问题, 特别是在融资模式方面对于供应商的依赖, 在短期内没有根本的变化 (见图11) 。由此牵涉到的零供关系问题也依然存在。

零售企业的外部融资渠道仍然相对单一, 银行金融机构融资仍然是零售企业外部融资的最主要方式。近期持续的信贷紧缩政策对零售企业特别是中小零售企业的融资扩张造成较大影响, 问卷调查中反映零售企业感觉融资环境变得更加不利的比例明显上升。

另外, 消费储值卡是许多零售企业重要的资金来源, 随着零售企业第三方支付平台的发展, 储值卡的发展模式非常值得关注。

四、为解决零售企业盈利和融资模式问题的两大趋势

对于上述盈利和融资模式问题的解决今年我们重点关注两大趋势:

面对成本压力, 简单压缩成本或转嫁供应商都非治本之策, 通过经营形式创新和内部管理细节提升是创造性解决问题的方向, 我们在报告中也特别介绍了一些零售企业应对成本上升采取的创新手段。

有关第三方支付牌照发放和规范商业预付卡的管理措施, 我们认为结合起来看是对零售金融的系统性的规范和引导。特别是网上支付平台与预付卡和其他第三方支付平台的整体融合并衍生创新是零售金融未来发展的方向。零售金融基于零售企业业务特点和网络优势而诞生成长, 它的快速发展将是大势所趋。从长远来看, 我们相信零售金融对中国零售业在融资模式和业态发展上都将影响深远。

另外, 延续前两年的报告, 本年度报告第四章对国内外零售企业进行了比较;除此之外, 本年度的报告还对上市零售企业和非上市零售企业财务状况进行了比较。

五、展望2011年后的中国零售业

我们预计, 中国零售业在步入2011年后将会继续蓬勃发展。

1. 随着中国经济持续发展和居民收入稳定增加, 居民自发性消费将不断释放, 在扩大消费政策和转变发展方式的方针引导下, 消费需求将继续保持较快增长。

2. 战略投资者仍然是零售业并购的主角, 但是私募股权基金作为资本提供者的重要性将逐步显现, 尤其对于私营企业, 其对IPO融资渠道的重视更为明显。

3. 在中国“走出去引进来”的战略支持下, 国内零售企业的海外并购活动将会受到更多关注。

零售企业财务管理研究 第10篇

企业文化的概念

现在许多企业都比较注意自己的企业文化建设，它涉及到企业形象和效益。一个企业要建设自己的企业文化，首先应该清楚企业文化的定义和内涵。但是要给企业文化一个准确的定义，恐怕很难有人能说清楚。据统计，国内外关于企业文化的定义大约有180多种，也就是说，几乎每个管理学家都有着自己对企业文化的定义，有着对企业文化独特的理解。本文采用学者魏杰先生给企业文化的定义：“所谓企业文化就是企业信奉付诸实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念”。企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。

企业文化的三层体系

企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。它是一个三层次的体系，从结构上它可以分为核心层、中间层和外在层，他们分别指企业的精神文化、行为文化和物质文化：a企业的精神文化。企业精神文化，是指企业在生产经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。b企业的制度文化。它既是人的意识与观念形成的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性还表现在，它是精神与物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。c企业的物质文化。它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

商业零售连锁企业的企业文化现状分析

零售连锁巨头沃尔玛的企业文化分析

以沃尔玛为例，在其企业文化中，坚持以人为本，重视两种人：他的雇员和他的顾客。雇员之所以排在顾客的前面，是因为沃尔玛发现：只要能够激发和保持雇员的积极性与创造性，他的顾客自然而然会得到优质服务。而在通常情况下，当企业为千头万绪的日常事务所困扰时，他们往往顾不上与员工进行深入而有效的沟通，只是一味地督促员工努力工作，而没有注意并重视去激发员工的主动性和创造性。而沃尔玛则不然，无论在任何环境下，他们都尽力做到关心和体恤下属，使员工感到是在为自己的企业而工作，故而总能以饱满的动力和热情为顾客服务。通过倾听员工的心声、与员工水乳交融、给员工以鼓励和支持、让员工分享企业的利益与资源，沃尔玛公司营造出了其他大型企业一直孜孜以求的“家庭式”氛围。正是在这种独特的氛围之下，沃尔玛公司造就了服务态度永远和蔼亲切的各线员工。极富竞争力和吸引力的商品价格、丰富多彩的商品品种，从而沃尔玛公司所关心的第二类人——顾客获得了极大的满足。

我国零售连锁企业文化存在的问题

虽然很多零售连锁企业已经意识到企业文化的建设是一种强化员工归属意识、增强企业凝聚力的有效手段，也采取了一些措施——如统一制作企业标识、统一服装穿着、统一经营手段、统一经营口号等做法，但企业文化对企业管理风格及职工归属意识的影响作用似乎并不太大。员工工作目的依然盲目、工作态度依然散漫、人员流失与日俱增。这显然是企业所不希望看到的结局。那问题的症结在什么地方呢?本文以为，其主要原因在于公司对企业文化存在某种误解，仅仅把徽标、穿着、口号等企业文化的外壳当作企业文化的内涵甚至全部。而事实上，企业文化本身并不是可以脱离企业经营管理实践而独立发生作用的纯粹的精神号召，而是一个企业得以生存和发展的精神内核，是一个企业的灵魂所在。

我国商业零售连锁企业的企业文化构建

精神文化—将“创新、满意”作为企业精神

随着国内商品的日益丰富，流通渠道的增加和传递速度的加快，稀缺商品和垄断商品谋取暴利的时代已过去，未来商业的竞争是服务的竞争，服务的好坏与员工的素质有极大的关系，它会很大程度上影响员工与顾客之间的关系，因此在企业战略中明确地将企业员工作为竞争优势之一，以确保企业目标的实现。“给员工创新的机会，让员工满意”可以作为零售连锁企业的精神文化。“给员工创新的机会”，通过提供一流的培训和个人发展机会，提高零售连锁企业管理人员的管理和创新能力，培养员工在不同的领域的各种能力，使他们拥有美好的未来。“让员工满意”，没有满意的员工，就不会有客人的满意服务。员工的工作理应得到人们的尊重，他们的需求更应得到充分细致的研究，他们的合理愿望也理应得到满足与实现。唯有首先从企业内部出发，充分实现员工满意的最大化——只有首先让员工满意，才能够提供优质的、令客人满意的服务。“商场的生存靠顾客”是表面现象，员工才是决定商场生死存亡的本质。

制度文化－建立民主化的管理沟通制度

理解是人与人之间融洽气氛的基础，是团结的纽带，是尊重的前提，也是人的某种行为的动力。由于零售连锁企业工作的特殊性，营业员往往更渴望尊重需求的满足，更渴望得到各方面的理解与尊重，毕竟，工作时间的不稳定性、工作性质的特殊性、工作内容的单调性，会极大地影响他们的工作热情，影响其对工作的满意度。为充分了解营业员需求，调动其工作积极性，可以要求每一个部门经理每个月必须抽出一天时间用于与基层干部营业员进行直接接触，了解其需求及征求其对商场各项规章制度的意见与建议，并在此基础上做出详细的沟通报告交总经理审阅；同时，总经理也会在每个月的月初抽出一天时间走访商场的各个部门与营业员聊天谈心，并接受营业员的投诉，听取他们的意见，及时表达管理者对员工的关心，力争在商场内部创造出良好的工作环境和人际关系，使营业员得以以最佳情绪投入工作，向顾客提供真正富有人情味的服务。

物质文化—完善具有激励机制的薪酬体系

目前，很多商场员工的工资差异主要体现在学历以及职称等级上，而学历及职称等级主要代表的是他们的专业能力。以能力薪酬结构为主体虽然可以有效的对能力有差异的员工在工资水平上进行区分，但是无法对他们形成短期激励。员工的收入虽然与其职称有联系，然而职称评定每年才进行一次，所以薪酬与其平时的工作表现、工作绩效是基本脱节的。所以有必要完善具有激励机制的薪酬体系，改进后的员工薪酬结构应该在注重能力的基础上，增加对他们工作绩效的关注。在新的薪酬结构中，应该增加新的工资单元形式。如果将薪酬与工作绩效相挂钩，薪酬与工作就有了紧密的联系，此时薪酬就具有了激励性。比如，在一线营业员的薪酬结构中应该增加一项绩效工资，即员工的薪酬总额由基本工资(学历工资、工龄工资和职称工资)、绩效工资、加班津贴、奖金和福利五部分组成。这样就形成了更具有激励性的薪酬体系。

作者单位：中原工学院

零售企业财务管理研究 第11篇

随着人类社会经济的快速发展, 人类的生态环境问题也愈来愈严重, 如何在保证经济发展的同时保护生态环境, 减少环境污染、资源的投入以及损耗成为世界关注的问题。在此背景下, 绿色供应链管理应运而生。企业通过实施绿色供应链管理, 可以在满足消费者日益增加的绿色消费需求的同时, 减少物流成本, 增强企业自身竞争能力, 从而在激烈的竞争中获胜并形成可持续发展, 绿色供应链管理模式是实现企业经营目标和生态环境双赢的有效手段, 对企业的长远发展有着极其重要的战略意义。

二、绿色供应链管理的定义及内涵

供应链是围绕核心企业, 通过物流、资金流和信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式, 供应链的每个成员称为供应链的节点。供应链管理是以客户为中心, 强调企业之间的合作, 重点在于采用系统化的方法来降低整个供应链的成本, 使传统的企业向扩展型企业发展, 其实质在于集成化管理, 利用现代信息技术, 消除信息孤岛, 实现信息共享 (1) 。

绿色供应链管理是在可持续发展背景下供应链管理的新发展方向, 是在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代企业管理新模式。它以供应链管理技术为基础, 涉及供应商、制造商、分销商、物流商、零售商等企业和最终用户, 其目标是使得从原料采购、产品制造、分销、运输、仓储、消费到回收处理的整个供应链管理过程中, 实现经济发展、环境保护、资源节约三重目标的有机统一 (2) 。

三、在我国零售企业实行绿色供应链管理的意义

零售企业作为供应链中企业的最后一个职能环节, 直接面对庞大消费群体, 承担着将产品送达消费者, 并将消费者需求信息予以反馈的重要作用, 其运作的效率直接影响到整个供应链的效率。可以说, 零售业实行绿色供应链管理, 不仅仅对零售企业自身具有降低成本、提高效率的实在意义, 更对供应链上各个节点有着重要的影响。通过实施绿色供应链管理, 零售企业能充分满足现在和将来的越来越高的绿色消费需求, 同时通过减少物流成本和销售成本, 增强企业的竞争能力, 以此形成高于竞争对手的竞争优势, 从而在激烈的竞争中获胜并取得长足发展。当然, 实施绿色供应链管理, 还具有明显的社会效益。

1.有助于提高零售企业的企业形象。零售企业处于整条供应链的末端, 其上游是生产商、经销商, 其下游是普通的消费者, 零售企业处于承上启下的链条中的关键一环。零售企业开展绿色供应链可以对上游企业产生一定的监督作用, 使其在生产、分销过程中做到绿色环保, ;对零售企业的下游消费者, 企业选择最绿色、最环保的商品进行推荐。随着社会的进步和人们知识水平的提高, 绿色环保消费走向了大众化, 成为了消费者消费时的基本标准, 零售企业实施绿色供应链管理, 将大大提高零售企业以消费客户导向为中心的意识和能力, 更好的满足消费者的绿色消费需求, 零售企业提倡绿色环保, 可以体现出这个企业对社会、对消费者负责的态度, 形成节约、环保和健康的良好形象, 从而在公众眼中树立起一个具有社会责任感的企业形象。

2.有助于零售企业提高绿色管理意识。随着社会对环境保护的重视和人们知识水平的提高, 绿色消费从时尚消费走向大众化, 成为人们消费的基本标准。实施绿色供应链管理, 将大大提高供应链以客户导向为中心的意识和能力。一个零售企业提高绿色环保意识需要企业领导、内部职工自身提高环保意识, 减少对环境的污染, 减少对资源的损耗, 达到企业整体绿色环保。同时, 通过对绿色产品由定制向大规模定制生产方式的转变, 对整条供应链的上游企业体现绿色环保的优秀形象, 提高零售企业在消费者心中的地位。总的来说零售企业在实施绿色供应链管理中提高了绿色管理意识, 从而提高客户满意度, 最终实现竞争力的有效提升。

3.有助于增强零售企业与其他企业的联系。企业绿色供应链管理要求供应链上下游企业之间建立起新型的合作伙伴关系, 减少资源的损耗, 提高整个供应链的经营效率, 实现对客户需求的快速反应。可以说, 零售企业主导的绿色供应链管理关注的是企业之间合作机制的研究, 以实现利益共享、风险共担。零售企业处于绿色供应链的末端, 它能及时准确的反应市场的供求信息, 实施绿色供应链管理可以实现市场供求信息的迅速反馈, 提高整条供应链的敏捷程度, 同时也在一定程度上提高了供应链上、下游在应对市场需求的多样化及需求不确定性的能力。零售企业实施绿色供应链管理, 将以销售绿色产品为中心, 从根本上构建绿色供应链, 各节点企业所需的投入和所承担的风险, 将有一个全新的预测和规划, 绿色供应链合作伙伴关系利益分配可以以此为依据, 最大程度上实现公平化。

4.有助于零售企业提高其核心竞争力。美国著名的供应链管理专家克里斯托弗 (Christopher) 曾说过:“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争。”实施零售企业绿色供应链管理, 有利于供应链取得新的竞争优势。比如, 有利于零售企业品牌建设, 帮助企业树立良好的企业形象、企业信誉, 赢得客户的信任, 从而赢得市场 (3) ;有利于零售企业降低成本, 如通过绿色物流强调的小投入、大物流模式, 节省零售企业经营成本, 拓展企业利润空间;有利于零售企业绕过绿色壁垒, 参与国际市场竞争。

四、我国零售业绿色供应链管理的策略研究

(一) 根据零售企业不同情况合理定位

1. 树立以顾客需求为导向的管理理念。

整个供应链运作的起点在于以顾客的需求为导向。对于我国零售企业而言, 传统的以生产厂商为导向的推式供应链运作模式已经不再适应日益深刻变革的零售行业, 零售企业若想长足发展, 就应树立以顾客需求为导向的管理理念, 逐渐地将传统的推式供应链向以顾客为核心的拉式需求链转变, 实现“顾客所需, 即我所供”的管理理念。

2. 注重顾客服务。

随着市场竞争的日益激烈, 单纯的产品竞争往往难以为继, 只有产品和服务紧密结合才能在竞争中取得胜利, 特别是零售业经营的质量、价格和特色很难区分, 差异化的顾客服务就显得尤为重要, 因此, 我国零售企业要想在日益激烈的零售市场上占得一席之地, 就必须瞄准顾客服务, 提高顾客的满意度, 这对于零售企业的供应链管理乃至整个企业形象都显得尤为重要。

(二) 实现供应链各环节的有效合作

1. 尽量缩短流通环节。

如今我国多数零售企业在商品的流通过程中仍然存在着多级分销商, 这种多环节的流通体制很大程度上导致了信息传递的失真性。信息沟通的滞后, 使得企业间需求预测失误, 这样既加大了流通费用的相应成本, 又造成了整个供应链上所有成员的波动性, 增加了企业的经营风险, 产生了所谓的“牛鞭效应”。我国零售企业若想使“牛鞭效应”得到有效地控制, 就应该加强与供应链上下游企业之间的密切协作, 尽量缩短商品流通环节, 缩短商品订货期, 减少资金的周转时间。

2. 加强链条成员的密切合作。

供应链上成员的信任合作、利益及风险共担, 是供应链管理成功的关键, 也是我国供应链战略计划必须考虑和解决的问题。为解决供应链上成员的冲突问题, 则需要建立合作、信任、共赢的新的战略联盟机制, 实现供应链的集成, 利用信息技术实现信息共享 (4) 。产品开发供应链管理和并行工程的思想都要求在产品开发中让供应商、顾客参与其中, 以提高产品开发和设计的质量, 提高顾客的满意度, 降低成本, 缩短产品开发周期, 提高供应链的竞争能力 (5) 。因而, 供应链战略计划中需要考虑让哪些供应商、顾客参与到企业的产品开发和设计中, 如何共同承担开发资金投入的风险和获得的利益等问题。

那么绿色供应链上游到下游的企业之间应该打破视企业掌握的信息为商业秘密的局限思维, 绿色供应链上价值的转换不是孤立的, 而是靠上游到下游之间所有企业共同努力实现的。因此, 我国零售企业应该努力地实现绿色供应链上游到下游企业之间的无缝链接与合作。

3. 将上游厂商纳入企业的管理系统当中去。

我国零售企业应充分发挥其在战略联盟中的主导地位, 积极参与到上游厂商的生产计划和控制中去, 及时将消费信息反馈给厂商, 帮助其进行产品改进和更新, 缩短了产品从设计、制造、配送等的时间流程, 减少了产品进入市场的时间, 既提高了顾客响应速度, 又提高了顾客的满意度和忠诚度。另外, 上游厂商纳入企业的系统管理后, 保证了零售企业获得了稳定的货源供应, 同时厂商的生产能力也得到了充分的发挥, 优势互补实现了利益共赢。

(三) 利用先进的物流技术发展绿色供应链

1. 选择合适的物流配送模式。

实现产品的销售是零售企业的最终目的, 物流及配送网络是供应链存在的基础, 物流网络的健全程度及市场开发状况很大程度上决定着产品通过供应链分销到目标市场的速度, 决定着零售企业的整体盈利水平。因此, 建立和优化物流配送网络, 实现物流一体化的运作模式是我国零售业实施供应链管理的利器。而国内零售市场业态的多元化、地域环境的多变化、销售网点的网络化等因素决定了物流配送模式更加地复杂。因此企业不论是在选择自营物流、利用供应商或是使用第三方物流公司, 都应充分衡量物流对企业成功的关键性和自身经营物流的能力, 选择适合企业发展的高效配送体系, 实现物流运作的低成本。

2. 加强库存管理。

我国零售企业在优化物流配送体系的同时, 还应加强对商品库存量的管理。一方面零售商的库存过多, 一旦出现产品供过于求时很容易造成大量库存积压, 而为了处理积压商品企业往往进行降价处理, 企业得不偿失;另一方面, 如若库存过少, 很容易导致缺货现象的发生, 使企业丧失了许多销售的机会。因此, 企业可以通过选择供应商代管库存的方式优化其库存管理。对于零售企业而言, 其库存存在种类多, 管理复杂等问题, 企业可以根据自己的实际情况, 采用供应链环境下的新的库存管理模式, 如VMI (供应商管理用户库存) , JMI (联合管理库存) 和CPFR (协调规划预测和自动补货) (6) , 以提高库存管理的效率。

3. 提高反应速度。

零售企业应该采用ECR或Q R等供应链管理手段, 由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”, 缩短提前期, 用大量的小额订单取代过去的大额订货, 从而使得配送中心减少无效库存, 并提高反应速度 (7) 。

有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持, 信息共享也是实现提高供应链管理反应速度的关键。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。

(四) 充分利用先进的信息系统

1. 以互联网为纽带整合信息技术。

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协作运行建立在节点主体企业间的高质量的信息传递与共享的基础上, 有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。我国零售企业要想尽快与供应商实现无缝链接与协作, 就应以互联网为纽带将信息技术整合到供应链的管理当中去。因此, 对于我国零售企业而言, 以互联网为纽带整合信息技术, 对顾客需求作出快速反应, 商品的优化组合, 在最短的时间里得到市场所需的产品, 抢占市场先机。

2. 培养和引进优秀的供应链管理人才。

积极培养和引进优秀的供应链管理人才是我国零售企业信息系统改革的重要内容。随着科学技术的高速发展, 企业的竞争其实也就是人才的竞争, 企业应不遗余力地加大对人才培养的资金投入, 为员工提供多种培训机会, 使其掌握各种先进的信息技术, 熟悉现代零售业的运作规律;同时还应逐步缩小与外资零售企业的薪酬差距, 吸引优秀的人才, 增强企业的竞争力。

五、结束语

在我国, 零售业已逐渐成为最有活力的行业之一。我国消费水平的提高、消费空间的扩大、消费需求的多样化以及外资零售企业先进管理经验的注入, 都为我国零售企业的发展带来了机遇。现代零售企业间的竞争已然演化为供应链之争, 绿色供应链管理在零售业中的成功运用已经成为管理理论发展的新亮点。我国零售企业要想在日益激烈的市场竞争中占得一席之地, 导入合适的供应链管理模式是企业未来发展的必然趋势。

摘要：随着全球资源减少和环境破坏的日益加剧, 生态环境保护成为世界各国政府和人民共同关注的问题, 如何在保证经济增长的同时, 减少资源损耗和环境污染, 成为企业共同关心的话题。在可持续发展的背景下, 对我国零售企业绿色供应链管理进行深入研究, 具有相当的现实意义。文章从绿色供应链的基础入手, 对绿色供应链的定义和内涵进行了界定, 对我国零售企业实施绿色供应链管理存在的问题进行了分析, 进而在此基础上, 从合理定位、增强联系以及加强供应链应用技术等方面提出了我国零售企业实施绿色供应链管理的策略。

关键词：零售企业,绿色供应链,可持续发展

参考文献

[1].刘春全, 李仁刚.供应链管理研究现状综述.华中农业大学学报 (社会科学版) , 2008 (2)

[2].李壮阔, 李伟娜.绿色供应链管理的内涵及理论基础.商场现代化, 2007 (6)

[3].徐团结.绿色供应链管理研究.合肥大学, 2006 (7)

[4].潘秋荣.连锁零售业供应链的研究及其在我国的应用.商业研究, 2008 (7)

[5].李晓滨, 王健.零售企业电子供应链模式研究.物流科技, 2008 (4)

[6].尚宏丽.我国零售业供应链管理的问题与对策.当代经济, 2008 (3)