变革商业模式范文

变革商业模式范文（精选12篇）

变革商业模式 第1篇

就在这条令道路客运业和政府部门头疼的坏消息还未散去时, 4月7日零时起, 国内成品油价格再次出现上调, 97#汽油甚至突破了每升8元大关。

安全、能耗, 由这两个关键词构成的形势, 越来越让道路客运企业的心情如这个初春, 乍暖还寒。道路客运企业正身不由己的经历着环境变化, 同时, 正悄悄酝酿着客车业商业模式一场新的变革。

2011年4月15日, 北京国家会议中心。中国最大的客车企业——宇通公司对外发布其新的营销战略。在“安节有道价值无限”的背景前, 宇通客车副总王文兵以“安节价值体系”为主题进行了演讲。

30分钟的演讲, 王文兵勾勒了一幅与用户价值共同成长的系统蓝图。这一蓝图的核心, 既不是技术, 也不是产品, 而是用户所需价值发展的一种实现。具体地说, 客车行业老大——宇通, 似是在重塑客车商业模式。

今年, 中国成为世界第一大能源消费国, 而在油品的消费中, 交通运输业的消费量约占全社会石油消费总量的1/3, 且这一比例还在越滚越多的车轮中迅速扩大。

需求的旺盛和中东北非为石油而战的局势, 使中国的能源安全越来越受到威胁。发展的担忧, 使中国政府在刚刚公布的“十二五”规划纲要中, 将节能环保排在了今后经济发展的首要位置。温家宝总理在上个月所做的政府工作报告时就强调:“突出抓好工业、建筑、交通运输、公共机构等领域的节能。”

就在中央强调节能减排没多久, 国务院又对今年道路交通重特大事故多发, 安全形势严峻的局面, 做出重要指示, 不仅要严格落实企业主体责任, 还要加大责任追究力度, 以防范道路客运重大事故。

正是这一环境的出现, 使道路客运企业在安全、能耗上所承受的政治和经济压力越来越大。很显然, 过去的营运商业模式和价值观已难以为继, 转型已迫在眉睫。

“过去认为只要有好的客车, 就能为客户创造价值。但现在发现, 仅有好的客车, 还不足以使客户价值最大化。在客户的价值体系中, 人的因素已越来越显现。比如, 交通事故大多是驾驶员安全意识淡薄, 违法驾驶, 紧急避让处置不当造成的。而一个具有良好操作意识的驾驶员可使油耗降低10%。所以, 让驾驶员具有良好的习惯, 和规范的操作技能, 就会给客户带来更多的价值。”王文兵说。

而要做到这点, 就要靠运营商的高效运营。也就是说, 构成客户价值包含三个维度:运营管理、驾驶员和客车产品。这也是宇通要与客户共同构筑“安节价值体系”的由来。

宇通一直致力于打造全球最有价值的客车品牌, 而其品牌价值的每一次提升, 都离不开客户价值的践行, 宇通的品牌价值就是在敏锐洞察客户价值中螺旋式上升的。

目前, 安全和节能是客运企业最为关注的价值, “安节价值体系”是其最好的支撑。在选定了品牌支撑后, 宇通又开始为这一体系寻找支撑点。

变革商业模式 第2篇

随着智能手机的普及和移动互联网的发展，智能手机强大的功能，使得我们生活的世界变成了一个完全透明的世界，传统商业以不对称信息方式获得差价的能力越来越差，原来的消费者是完全处于封闭状态下的区域消费。互联网时代也需要把所需的型号记录下来回到家里在电脑上去查询价格和比较功能，这对于消费者来说过于麻烦。而有了智能手机后，消费者的消费行为将发生根本性的改变，消费者只需对着自己喜欢的商品条码拍个照，马上就知道全国各地该商品的销售价格了，哪个地方售价最便宜，最便宜的售价是多少，你商场售价是处于什么位置，他都搞得清清楚楚，商场有多少利润空间完全暴露在阳光之下，使得要从传统家电零售模式中获得利润越来越难，

随着移动互联网技术的发展和提速，消费者以这种方式了解产品信息和议价的方式越来越普及和普遍，也越来越方便，这就促使我们这些依托传统家电业态生存的人要有更大胆的创新思维和更多的创新营销模式。

面对这样的潮流我们无法阻挡，也无力阻挡，只有去尽快适应，才能获得更多的生存空间和竞争能力。那要怎样去适应呢？苏宁电器给我们提供了一个很好的思路，最近苏宁电器改名为苏宁云商，虽然只改了一个名字，这里面包含了张近东对未来商业模式的思考和应对未来的战略调整。春江水暖鸭先知，作为家电零售业的老大哥，他已经深深知道移动互联网对传统商业模式的冲击，这种冲击将是颠覆性的，也是革命性的改变。所以现在就早早的为未来布局，这种冲击从去年开始已经在加速状态中，并且速度越来越快，从各电商到各厂家网店的销售数据可以看出他们增长的迅猛。面对这样的趋势我们传统家电零售商将应该怎样去面对？我们在新的分工中怎样找到自己的定位？这是我要在这篇文章中需要探讨和发表我个人浅薄的见识，以便为同行们提供思考和借鉴。

互联网时代的商业模式变革 第3篇

以信息技术和网络技术为核心的第三次科技革命，正在颠覆性的改变工业革命所形成的经济形态和增长模式。网络环境的开放性、虚拟性、交互性、平等性与共享性等特征使得人们能够通过互联网与身处不同地域范围的人随时随地进行双向或多向信息交流，由此产生的时空距离的缩短和交易成本的降低使得商业环境发生了巨大改变，企业面临许多前所未有的挑战。

消费者权力上升的挑战。互联网改变了信息不对称的状态，方便了消费者获得市场信息。随着越来越多的产品和服务供过于求，市场的支配力量逐渐由企业向消费者转移。消费者权力的上升驱动企业资源配置从以工业时代大规模、标准化生产制造过程为中心转向以消费者的需求为中心，原本为直线的价值链逐渐向以消费者为中心的圈环式价值创造单元转变，市场部门、研发部门、制造部门等各个价值创造环节都直接与消费者进行对接，企业与消费者实现价值的共创共享已经成为一个重要发展趋势。

价值个性化的挑战。消费者权力的上升也意味着消费者可以更加充分自由的表达自己个性化的价值主张；互联网打破了传统媒体的垄断，促进了多元价值的传播，推动市场进入价值个性化时代。消费者在社会阶层、价值观念、审美趣味、消费方式等方面的巨大差异得到彰显，大众消费正在向分众消费深入发展，市场正在裂变为难以计数的“碎片”，“碎片化”的市场反映了消费者个性化的需求，如何应对不断发生的市场裂变，充分挖掘快速裂变的消费者需求，已经成为商业模式创新的关键环节。与此同时，在互联网时代成长起来的知识员工已经成为企业的主体人群，他们追求真理，不畏权威、独立自主、热心创造，具有实现个人价值的强烈愿望，与企业传统的标准化岗位设置相比，他们更热衷于工作内容的丰富化。如何尊重知识员工个性化的价值。提高他们的生产率，已经成为21世纪每个企业必须面对的最大挑战。

网络传播效应的挑战。网络传播有独特的效应和规律，在网络环境下成长起来的一代对社交网络的信任往往超过传统媒体和广告，商品和服务一旦获得网络一代的青睐，需求往往呈现爆发式的增长。一个极端的例子是，当某公司以充满艺术的手法将照片转变为MTV音乐视频的服务出现在FACEBOOK上时，需求的急剧增长迫使该公司不得不将位于亚马逊网络上的服务器数量从50台增加到3500台，亚马逊技术负责人对此心有余悸的说“你可以给我无限的资金，但是我实在不知道如何在72小时内部署如此众多的服务器”。网络时代，好的产品和服务不仅能够创造需求，而且往往是引爆需求，这样的网络传播效应要求企业能够敏捷高效的满足需求，对企业的动态适应能力提出了更高要求。

大规模协作的挑战。互联网时代是一个大众共同参与经济活动的新时代，从免费的因特网电话到公开的软件资源，再到全球外包平台，这些新的低成本合作的基础设施使得资源整合可以轻易突破企业和国家界限，分布在全球范围的千千万万的个人或企业能够同步进行发明、生产、销售活动，知识生产者所形成的巨大的自组织网络将会挑战传统公司，成为生产主体。这种大规模协作能力的出现奠定了新的商业规则，要么掌握和利用这种能力，要么就被市场无情淘汰。如何将企业彻底地置身于全球化的大环境当中，在全球范围内进行资源和能力的整合与配置，建立一个全球协作大平台，如何把握大规模协作带来的商业机遇，如何充分释放内外大量资源的创新潜力，已经成为企业生存与发展无法回避的命题。

总体上看，互联网时代商业环境的变化已经广泛触发了企业商业模式的调整与变革，旧的组织结构和层级制无法产生竞争所需的灵活性、创造力和分享机制，对传统商业流程“零星的改革”已经无济于事，只有战略性的、企业级的、贯穿整个价值链的深度变革才能使企业真正获得制胜的先机，最终的获胜者将是那些创造大量知识并将知识快速转化为消费者价值的企业。

海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”的内涵

以自主经营体为基础的人单合一管理是指以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，依托先进信息系统，通过构建能够对市场需求快速响应又各有分工的三级三类自主经营体，形成市场需求拉动的、数以千计的自主经营体之间环环相扣的、以契约为纽带的自主经营网络；并通过建立以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的“人单合一”核算体系，将市场需求逐级逐类分解为每个自主经营体和每个员工的自主经营目标，使得每个自主经营体和员工能够自我激励、自我驱动，在为用户创造价值中实现自身价值，从而原创性的建立起一套由市场需求拉动的、敏捷高效的、全员自主经营的商业模式，其中，自主经营体、人单合一的机制和一体化的信息支撑平台是三大核心要素，市场拉动的价值创造网络是其外在表现形式。

自主经营体

自主经营体是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自主经营团队，它是实施人单合一管理的基本单元。

自主经营体的组建和解散完全是根据市场需求决定，当企业发现某一市场需求时，会在市场调研的基础上设立一个经营目标，并启动组建程序，由有能力的员工公开竞争进入自主经营体；如果市场需求消失，自主经营体就随之解体。

组建自主经营体最先确定的人员是团队长，团队长在员工中公开选拔产生，选拔的依据是竞聘者必须针对企业预先设定的经营目标，提出有竞争力并且切实可行的经营方案，经过横向部门、利益相关者、相关员工、客户共同进行综合评价后，最优方案者胜出。团队长被赋予用人权和分配权，还拥有企业的资源平台支持。团队长有权根据定编的原则和实现经营目标所需要的资源和能力自主确定团队内部的岗位，团队每个成员也是根据具体岗位的专业要求按照竞聘流程公开竞争产生。整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由不同专业背景的人员所组成，但都是围绕共同目标从不同方面来承担分解的工作目标，发挥协同效应。

团队长和成员无固定任期，随时接受经营成果检验和“官兵互选”。如果团队长不能带领大家实现承诺的自主经营目标，2/3以上的团队成员联名可以罢免团队长和决定不胜任成员的去留，并通过公开竞聘流程重新选拔胜任的人员。每个团队设1个“鲶鱼岗”，由综合素质较高的员工担任鲶鱼的角色，一方面是实施后备人才培养，另一方面也是便于在现任团队长不胜任时能够随时取代，最大程度的保障团队工作的延续性。

为了让自主经营体能够始终保持创新活力，自主经营体的目标是根据市场的变化动态优化的，完成目标后有相应的升迁和发展平台；各自主经营体自主运行、自负盈亏，是一个个独立的虚拟公司，如果经营不善将会被同级经营体兼并或重组。

海尔的每个员工都必须进入自主经营体，包括传统的职能部门人员以及张瑞敏本人。没能竞聘进入自主经营体的员工由集团进行转岗培训，三个月内仍没有竞争进入自主经营体就下岗淘汰。

“人单合一”的机制

“人单合一”就是每个人都有自己的订单，每一张订单都有人为它负责，其本质是人与市场结合为一体，每个人都面向市场经营。传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，资源调配的权力在上级领导“人单合一”彻底扭转了传统的机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到直接面对市场的一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营，将从订单获取、订单设计、发送产品、一直到货款回收的订单流程的整体绩效与自主经营体的绩效直接挂钩，通过任务分解和“市场链”内部契约形式倒逼企业内部全流程的人员互相承诺，制定预算和方案，保证目标的达成，从而使得企业全员面对市场需求。

“人单合一”的机制从理论上看并不复杂，但是在实践中，要让几万名员工都能够面向明确的市场需求，每天或每周的工作都能够直接量化为用户价值，从传统的管理方法看几乎是天方夜谭，必须借助新的管理方法和工具。海尔创造性的利用管理会计思想，自主开发了“战略损益表、日清表、人单酬表”三张表为核心的自主经营体核算体系，作为实现“人单合一”机制的主要管理工具。战略损益表不仅包含了传统企业的资产负债表、损益表和现金流量表所反映的经营绩效，还体现出入单合一模式下。自主经营体如何通过创造用户价值实现自身价值并分享增值，它包含用户价值、人力资源、流程和系统优化四方面内容，该表目前已申请了国家专利。这三张表中，战略损益表是纲，决定了自主经营体的战略方向，它要求每个自主经营体必须事先分析，为了达到目标应该做什么工作以及如何做工作；日清表上接战略损益表，下接人单酬表，是对战略落地执行的纠偏过程，它是保障将工作落实到每一天，对预案与实际情况出现的差距，随时找出存在的问题加以解决，避免目标落空；人单酬表是果，是对自主经营体及其成员承接战略结果的价值显示，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。

一体化的信息支撑平台

海尔的信息化搭建了基于CRM、PLM、ERP、SRM财务管理资金管理等核心业务应用的信息集成平台，已经初步实现内外协同——端到端流程可视化、从提供产品到提供服务形成核心价值链的整合和高效运作模式。海尔信息化的焦点已从关注系统功能实现转变为关注用户价值增值，通过将信息化与商业流程融为一体，给每个员工、每个终端用户提供“人”、“单”、“酬”合一的一体化运作平台，帮助每个人快速聚焦预案与现实的差距。在海尔强大的IT系统支持下，每个自主经营体成员每天都可以通过信息平台显示自己的“人、单、酬”账户盈利情况以及每天的差距，及时通过创新来缩小差距。

市场拉动的价值创造网络

海尔的组织架构是以自主经营体为基本创新单元的三级三类自主经营体网状组织架构。根据与用户的距离从近到远，海尔的自主经营体分为一级经营体、二级经营体和三级经营体每个一级自主经营体都直接面对市场用户，为所负责的用户群创造价值。根据在创造价值过程中所起作用的不同，一级经营体又被划分为市场经营体、型号经营体和线体经营体三类。市场经营体提供差异化的用户解决方案，创造用户资源；型号经营体创造差异化的产品和服务创造用户需求；线体经营体提供即需即供的生产和供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。三类经营体之间依靠“包销定制契约”的方式协同创造价值；二级经营体又称平台经营体，负责为各类一级经营体提供资源和专业服务支持。三级经营体又称战略经营体，它们负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。三级经营体之间依靠“连线的契约”合同实现资源协同，一级经营体通过公开信息平台向二三级经营体提出自己的需求二、三级经营体均会根据平台机制给予解决，如果解决不了就是平台机制出了问题，这些问题就是二、三级经营体的“单”，需要组建新的自主经营体“抢单”解决。目前为止，根据市场需求，海尔共设立了2108个一级自主经营体，118个二级自主经营体和7个三级自主经营体，绝大多数海尔员工活跃在市场一线，根据市场的变化快速决策以创造用户价值，每一个员工都必须面对市场和用户，这种组织架构实现员工听市场的、企业听员工的决策和资源分配体系，形成了完全由市场拉动的价值创造网络。

海尔经验的理论价值

“以自主经营体为基础的人单合一管理”已经初步显示出良好的管理效果，有力地支持了海尔集团由制造业向服务业转型从大规模制造向大规模定制转变的战略。由于实践时间比较短，目前还有不尽完善之处，具体表现为：在复杂的三级三类自主经营体网络之间，还有相当数量的一些关系没有厘清，从而导致相互间的流程未完全打通，部分机制尚待完善；部分以最基层运行班组为基本创新单元的自主经营体刚刚开始试点，需要解决的具体问题很多；战略与组织的适应关系还需要进一步完善，如资本运作、技术储备、高层应变等关系企业长期发展的战略职能与各层次自主经营体具体运作之间的适应、匹配关系和保障机制还不够明晰，需要进一步考虑和完善；部分概念和要件需要进一步定义和规范化。瑕不掩瑜，“以自主经营体为基础的人单合一管理”可以称得上是当前中国企业面向互联网时代做出重大贡献的成功探索，成功解决了三大管理难题，实现了管理的一系列重大突破。

颠覆了科层制管理，实现了倒三角的组织结构

科层制管理追求一个有序的平衡结构，传统的正三角形组织结构就是典型代表，很稳定，但缺少活力。以自主经营体为基础的人单合一管理则实现了倒三角的组织结构，倒三角是一个有序的非平衡结构，静态的倒三角立不住，必须像陀螺一样转动起来才能不倒。让倒三角持续不停的转动需要用户驱动和自驱动的共同作用，用户驱动指用户需求是不断变化的，企业全流程必须围绕着用户需求不停转动；自驱动指人单合吓的全员经营、全员创新。倒三角结构要求企业要不断地用新的目标去打破既有的平衡，这使企业组织始终处于动态调整之中，进而适应外部环境的变化，这些颠覆性的改变为企业组织理论的发展提供鲜活的案例。

比较系统的解决了“大企业病”问题

大企业总是上有政策下有对策，企业上下左右的内部博弈耗费了大量资源。以自主经营体为基础的人单合一管理将大企业的规模优势与小企业的灵活性有机结合，以完整授权的自主经营团队明确目标分解和职责分工，在将大企业做小的同时，使得自主经营体能够依托大企业的平台实现更快成长；以自主经营团队的无边界工作打破了价值创造各单元之间的信息壁垒，提高了沟通效率；将传统的职能分工融入自主经营团队，直接为经营成果负责，消除了本位主义，实现了员工主动追求协同创造价值的局面；以倒逼机制健全企业内部主体的激励约束机制，降低了内部交易成本。以自主经营体为基础的人单合一管理消除了员工与企业博弈，实现员工与自己能力的博弈，是“大企业病”的一种系统而又彻底的解决方案。

有效解决了团队生产中的机会主义问题

“团队生产”理论认为，由于企业最终的产出物是由提供不同要素的团队成员共同努力的结果，每个人的贡献不可能精确地进行分解和观测，因此不可能按每个人的真实贡献去支付报酬，这就导致了一个团队成员“偷懒”的机会主义问题。通过对生产率加强计量和监督，使每个人的报酬与其边际生产率相匹配，可以有效减少偷懒行为，然而往往由于监督成本高昂而难以付诸实施。早在市场链管理时期，海尔的管理人员就开始围绕如何量化为用户创造的价值、如何量化每个员工的贡献、如何根据贡献分配每个员工的薪酬等问题进行了长期深入系统的思考，在以自主经营体为基础的人单合一管理体系中，海尔通过自主经营体各成员之间的协同商定机制，创造性的解决了生产率计量与分配问题，实现了人单合一，激发了每一个员工的主动性和积极性，有效解决了团队生产中的机会主义问题。

互联网时代的企业创新

互联网时代的来临为企业探求突破性的创新发展提供了思路、手段和条件，既是挑战更是机遇。首先，互联网启发企业以网络式思维取代层级式思维，从而从根本上改变运营和管理的组织方式和资源配置方式，重塑组织内部的激励、约束机制，实现颠覆性的企业组织创新和管理关系创新；其次，互联网推动企业以信息技术创新生产方式、重组运营流程和再造管理决策，从而有效提高运营效率和响应速度，减少运营成本和交易成本。再次，互联网促进企业集成网络信息技术于传统产品和服务中，使产品和服务更加智能化、个性化。谁能抓住这些机遇，谁就在新的时代背景下独占鳌头。在国际金融危机的冲击下，海尔实现了逆势成长。2008年到2011年，海尔全球销售收入分别增长8%、4.5%、9.1%和11%，但这几年利润复合增长率为38%，是行业平均增幅的2倍。劳动生产率近三年平均每年提升30%左右；员工平均收入增幅为15%，明显高于行业9%的平均水平；从2009年起连续三年在世界白色家电品牌中排名第一，市场占有率逐年提升。目前，海尔的库存周转天数为5天，营运资金周转天数为负的10天，远远低于行业平均水平。可以说，这些成绩的取得与海尔应对互联网时代的管理创新是密不可分的，海尔“以自主经营体为基础的入单合一管理”以系统性、原创性为特征的商业模式变革实现了企业竞争力的重大突破，是化挑战为机遇的典范。作为一家大型家电制造业企业，海尔管理变革的意义不仅在于自身的提升，而且对我国传统制造业企业更好地适应互联网时代的发展要求，实现转型升级具有重要的示范效应，如下几个创新点具有广泛的借鉴意义。

一切以市场为中心，始终将创造用户价值作为商业流程的焦点

在竞争异常激烈的家电行业中，市场每时每刻都在变，正确把握市场需求、不断创造用户价值是企业生存之本。海尔坚持一切以市场为中心，始终将创造用户价值作为商业流程的焦点。为了拉近企业与市场的距离，提高企业对市场的认知能力，海尔集团从1999年开始，逐步将直线职能式的组织结构转变为基于市场链的网络型组织形成了一个以市场为中心的，研发、营销、生产等价值创造流程环环相扣的链式结构，实现全流程人员与用户保持零距离，协同创造价值。为了应对互联网条件下市场“碎片化”的趋势，以市场经营体为基础的人单合一管理进一步深化了以市场为中心的商业流程调整，以组织的裂变来应对市场的裂变，将原有的市场链条裂变为两千多个密切围绕市场的一级自主经营体，分别锁定有价值的用户群体，实现了更加精准的营销、研发和生产供应，为用户创造了更多的价值。

以模块化的组织结构实现大规模协同，增强企业动态反应能力

模块化是大规模生产向大规模定制的基础它是把复杂系统分拆成准独立的模块，并使模块之间通过标准化的接口进行信息沟通的动态整合过程。海尔以自主经营体为基础的人单合一管理实现了比较彻底的模块化，其模块化特征不仅体现在生产组织方面、还体现在市场、研发、质量、技术、人力、财务等价值创造的各个环节，每个自主经营体就是一个功能模块。基于不同的市场目标两千多个模块可以同步实时运行，实现了大规模的协同，同时，海尔通过自主经营体之间的无边界工作实现一系列功能模块的不断重组和高效匹配来捕捉每个新的市场目标，提高了组织的灵活性。

以创新的机制和工具，打造自我驱动、自我发展、自我创新、无边界的基层团队

基层团队的创造力和执行力是企业能力的源泉，海尔的每一个自主经营体就是一个基层团队。海尔将各个“自主经营体”的经营机制确定为：留足企业利润、挣够市场费用，盈亏都归自己。自主经营体独立的用人权和分配权确保了团队长的责、权、利对等，每个成员的人单合一机制，形成了团队长和每个团队成员实现目标的内在动因；团队长和成员的竞争淘汰机制、官兵互选机制、动态调整机制，形成了团队长和每个团队成员外在约束。在内因和外因的共同作用下，每个经营体被激发出最大的创新潜力，它们围绕目标实现动态的自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户需求，同时能够不断挑战更高目标；自驱动是根据日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天或每周，能够自主地按照日程驱动完成目标自运转是指流程和机制不断优化升级，每一个局部或环节的创新都被吸收和推广到整个流程体系中，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系。自主经营体既可以在企业内部跨越部门整合资源为自己所用，也可以充分利用信息化平台，整合金世界的资源为自己所用，最终成为“国际化无边界团队”。这样不断创新的基层团队，成为了推动组织变革的动力之源和企业创新的源头活水。

打造机会公平的舞台，让知识员工真正成为企业的主人

21世纪最大的管理挑战是对知识员工的管理，与其它类型的员工相比知识型员工更加重视有挑战性的工作，他们喜欢在自我考核框架下自主工作，他们的满意度来自于工作本身，他们渴望得到更多的尊重与信任，他们更重视公平、公正的工作环境。通过建立自主经营体，员工明确了为用户创造价值的目标，每个员工不是听上级命令，而是围绕用户价值自主开展工作。另外，通过将经营效果的量化指标与绩效考评标准挂钩，实现了标准透明、过程公开的公平激励，海尔在员工和市场目标之间构建了一个正反馈的管理循环，有能力的人创造更高的市场价值拿到更高的报酬，更高的市场价值吸引更有能力的人来竞争。这样一个机会公平的舞台使知识员工的创造力得到彻底的解放，实现了员工自己为自己工作，使知识员工真正成为企业的主人。

创新风险分担机制，减少重大经营决策失误的可能

互联网时代企业环境变化快，突发事件多，风险管理尤其重要，当前企业风险管理发展趋势是由高层管理、基层执行向基层管理、多主体参与方向发展。海尔以自主经营体为基础的人单合一管理将企业经营风险由高层管理分化为两千多个自主经营体分担，又通过人单合一把风险化解为五万多名员工去承担，大大增强了企业对经营风险的消化吸收能力，减少了重大经营决策失误的可能。

创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，也是企业的使命。由于创新过程的复杂性和随机性，只有不断完善创新的管理工具和方法，将之视为一种置于管理之下的商业流程，才能不流于口号，真正将创新落到实处，海尔正是这方面的典范。

1991年海尔在全面质量管理的基础上提出“日日清管理法”；1999年海尔在OEC管理模式基础上提出的“市场链”业务流程再造；2011年“以开放式研发平台建设为核心的创新体系建设”项目荣获国家科技进步二等奖。多年以来，海尔借助信息化的手段和工具，一直坚持将“信息数据化、数据表单化、表单电子化”，通过管理方法和工具的完善不断将隐性的知识显性化，在大规模的知识积累的基础上推动信息化时代的大规模协同创新。

“以自主经营体为基础的人单合一管理”既是海尔商业模式和战略的整体突破，更是长期追求管理方法和工具创新的一种必然结果。当前，就管理创新而言，我国企业与世界一流企业的根本差距不在企业家的思想和胆略，也不在战略方向的把握，而在于缺少先进管理方法和工具的支撑，海尔在长期实践中独创的“战略损益表、日清表、人单酬表”成功弥补了这一缺陷，使得管理思想和实践效果通过“三张表”能够实现有机融合。温家宝总理提出“创新方法是自主创新的根本之源”，指出要解放思想，转变观念，将创新方法作为一项长期性、战略性工作来抓，切实从源头上提升自主创新能力、推进创新型国家建设。我们期待有更多中国企业像海尔一样，在坚持正确发展方向的基础上，能够下大力气对管理方法和工具进行踏踏实实、日积月累的完善和提高，不断以高水平管理构筑企业的竞争优势。

大数据背景下商业模式的变革与创新 第4篇

一、大数据带来的技术变革

2009年出现了一种叫作“甲型H1N1”的流感病毒, 新型病毒的出现总会带来一定担心与恐慌。但令人震惊的是, 就在“甲型H1N1”病毒爆发的几周前, 美国谷歌公司的工程师在《自然》杂志上预测了这次冬季流感的传播, 并且解释了何以做到的原因。简单的讲, 即是谷歌公司通过人们在网上的搜索记录来进行了预测, 这种方法由于庞大的数据处理, 在以前是很少使用的。谷歌公司在预测系统中, 通过特定检索词条的使用频率与流感传播时间空间的关系, 处理了4.5亿个不同的数据模型, 他们的预测结果与事件爆发后官方数据的相关性高达97%。从这次事件我们可以看出, 首先, 谷歌公司的预测判断是事件爆发之前, 疾控中心只能在事件发生后进行统计;其次, 预测的数据与事件爆发后疾控中心的数据高度相关, 但疾控中心的数据是在事件爆发后一两周才统计出的, 可见预测数据的准确性。这就是谷歌公司使用一种之前未使用的方式, 通过对海量数据的分析, 进行的一次经典预测。我们称之为大数据技术, 这样的创新给公共卫生系统带来了重大影响。

1.简述“大数据”

大数据并非一个确切的概念, 最初, 这个概念指的是需要处理的信息量过大, 已经超出了一般计算机在处理数据时所使用的内存量, 这样的数据称之为大数据, 这种情况的出现, 使得工程师们必须改进处理数据的工具, 于是导致了新的处理技术的诞生。

中国工程院院士、中科院计算所首席科学家李国杰对大数据有这样一个解释:一般意义上, 大数据是指无法在可容忍的时间内用传统IT技术和软硬件工具对其进行感知、获取、管理、处理和服务的数据集合。

2.大数据技术带来研究方向的改变

对于大数据技术的理解, 笔者认为, 是机器自身学习的过程, 当然, 这不是说机器能像人一样去思考, 而是在海量数据的基础上, 通过相关性分析, 来预测某个事件发生的可能性。比如, 当你在当当或者亚马逊网站上买了一本书时, 系统会自动推荐该书的相关性书籍;当你使用搜索引擎输入“becauss”, 系统根据相关性分析会提示是否输入的是“because”所以, 大数据技术的核心是预测。

大数据时代的到来使得我们在分析信息时发生了巨大的转变。第一, 传统的随机采样分析逐渐被颠覆了, 不再是随机样本, 样本就是全体数据;第二, 传统技术中对于信息精确度的追求降低了, 新的数据库开始接受混杂的数据;第三, 传统技术中热衷于探索的因果关系逐渐被取代, 人们对“为什么”的探求逐渐改变为“是什么”的关注, 所以, 大数据分析的是相关关系。我们可以想象一个纷繁复杂的蛛网关系, 通过相关性分析, 把某些具体的事件联系在一起, 从而做出预测判断。

二、大数据背景下三种商业模式的整合

虽然我们现在还处于大数据时代的早期, 但是必须看到的是, 越早对大数据技术重视, 商业体的竞争力才会更强大。微软以1.1亿美元购买了大数据公司Farecast, 谷歌以7亿美元购买了给Farecast提供数据的ITA Software公司, 说明他们都已经意识到大数据对于竞争的重要性。

在网络时代, 大数据技术几乎可以涉足到我们所有的商业体, 例如金融、能源、医疗、零售、物流、移动通信、IT、情报等这些具有突出代表性的行业。这些商业体在规模上有大有小, 由于分工导致了许多专业化公司的存在。在大数据时代到来后, 有许多专业公司可能就会岌岌可危。当然, 行业巨头们为了避免这种威胁会通过大数据技术的加强来巩固自己的实力, 这样的例子并不少见, 如零售业巨头沃尔玛、宝洁、雀巢, 以及谷歌、苹果、微软等公司都已经着手并且实施了一些大数据计划。

以信息产业为例, 讨论当下三种商业模式体:

第一, 基于数据本身的公司。这样的公司拥有大量数据或者可以收集到大量数据, 但不一定能从数据中提取价值, 比如美国的Twitter, 我国的人人网、朋友网、豆瓣网、新浪微博, 以及百合网等。

第二, 基于技术本身的公司。他们可以作为零售商的技术提供者, 多以技术提供商、分析公司、咨询公司的方式存在。这样的公司掌握了专业技术但不一定拥有数据。

第三, 基于思维本身的公司。这些公司往往是由于他们的创始人或者员工因为有了对于数据的创新思维, 通过挖掘数据的新用途和价值, 来营造一个新的行业领域。在我国, 这样的例子比比皆是, 比如网络购物平台、微信平台、微博平台等, 这样的思维创新改变了人们的生活方式。虽然它们都是从发达国家传入的理念, 但这样的理念确实改变了我国民众的生活方式。

大数据时代到来会使行业结构发生改变, 这三种商业模式体都会或多或少受到一定挑战, 适应行业调整才有可能继续生存下去。所以, 整合资源是一种很好的调整模式, 行业巨头占据规模优势, 小公司占据灵活优势, 不论是合作、收购, 只要转型适当, 都可以从行业调整中获得利益。例如, 中国人对于腾讯十分熟悉, 最初仅仅是源于ICQ的交友软件, 后期的发展朝气蓬勃, 但在每次科技浪潮来袭时都进行了转型, 比如从最初的“交友聊天”到“QQ空间”、“朋友网”、“农场牧场”, 以及现在的“微信”, 腾讯在竞争激烈的网络时代一路领先, 它的根源在于多年来积累的数据库, 海量数据的存在让腾讯在更新上遥遥领先。

三、基于大数据的商业模式创新

谷歌公司在2013年第一季度的销售收入为137亿美金, 但从财务报表上分析, 公司90%的收入来源于它的搜素引擎, 而其他的业务如手机安卓系统等只占收入的不到10%, 搜索意味着对海量数据库的分析和处理能力, 拥有了这个资源, 使得谷歌公司在竞争上占据了强大实力。典型的是, 针对其他竞争公司的收费业务, 谷歌公司提供免费服务, 从这个角度讲, 在这个领域它已经不能算是竞争企业的竞争者了, 它的强大实力就来源于大数据技术的支持。

面对如此激烈的竞争, 企业应该如何进行创新来避免冲击呢?

第一, 在不违反原则的条件下, 开放数据平台。向公共开放并非意味着商业机密的泄露, 反而会带来大量有价值数据的涌入。最典型的案例, 加拿大矿产公司GoldCorp为解决RedLake矿区的矿脉问题, 向公众公开了该矿区自1948年以来的所有地质数据, 之后在短短几周便得到了大量反馈, 并在公众建议的110个矿点中准确发现了80多出矿藏。其实开放数据不仅是商业体应该这样做, 政府作为公共服务部门, 也应该逐步开放数据。2008年1月21日, 美国总统奥巴马在就职第一天就声明美国联邦机构公布尽可能多的数据, 这个指令促成了data.gov网站的建立, 至2012年7月, 该网站的数据集已经达到45万个, 涵盖了172个机构。

第二, 商业体在资源整合过程中应推动新兴产业链的发展, 作为双边市场的第三方网络平台拥有市场供需方的互动数据, 这样的技术分析会降低供需双方的信息不对称, 同时也提供了巨大的市场机会。例如, 上海自贸区在2013年9月29日上午10时正式挂牌开张, 这是一种典型的新兴产业链的发展, 中国消费者在国际消费市场中长期处于劣势的背景下, 这个产业的发展是一次大的进步, 这与大数据的应用分不开。

第三, 在大数据时代, 所有数据都是有价值的, 它们的价值不仅在于某个时点上, 而是长期的。所以不断挖掘数据的潜在价值对于商业体来说意义重大。比如沃尔玛检查以往的销售数据时发现飓风和蛋挞的销售之间竟然存在有利可图的关系, 于是在飓风期间会提高蛋挞的生产数量。同样他们也发现啤酒和尿不湿的销量在周末总会出现成比例增长, 于是对超市物品摆放进行了调整, 将原来相隔很远的妇婴用品区与酒类饮品区空间距离拉近, 减少顾客行走时间。这就是大数据的相关性分析, 它不能说明为什么飓风和蛋挞相关, 啤酒和尿不湿相关, 但企业只需要知道它们是相关关系, 就可以很好地利用这一点。这些案例都意味着数据的全部价值远远大于其最初的使用价值, 即使数据被多次使用过, 企业仍可以对数据加以利用。

四、结束语

互联网技术的到来使得人类由静态的工业社会进入到动态的现代科技社会, 人们的经济行为和生活方式发生了翻天覆地的改变, 动态的社会导致了沟通的频繁, 以及各种思想、知识、技术的碰撞, 从而滋生数以万计新兴技术的兴起, 在这样的条件下, 大数据技术终于酝酿成熟并且得以喷发, 这意味着一个崭新的时代即将来临。在几十年前, 当普通消费者拥有第一台台式电脑时, 根本无法预想几十年后生活方式会变得如此现代化。大数据技术也是如此, 它的新价值会带来大科技、大利润、大知识, 以及大发展, 我们期待着那一天的到来。

参考文献

[1]维克托·迈尔-舍恩伯格, 肯尼思·库克耶, 盛杨燕, 周涛译.大数据时代:生活、工作与思维的大变革[M].杭州:浙江人民出版社, 2013:80-151.

[2]李国杰, 程学旗.大数据研究:未来科技及经济社会发展的重大战略领域——大数据的研究现状与科学思考[J].中国科学院院刊, 2012, 27 (6) :647-656.

变革商业模式 第5篇

社交网络引发商业变革 企业管理终将社会化

作为时下最为流行的信息传播渠道，社交网络体现出的商业价值已经毋庸置疑。虽然有关社交网络利弊的分析不绝于耳，但社交网络的确正在改变着人们的交流、工作和娱乐方式，而且多数影响都是积极的。社交网站的飞速增长吸引了大量关注，因为这些网站使得用户的个人关系比以往任何时候都更为清晰可见，也更容易量化。咨询公司Altimeter Group分析师查琳·李(Charlene Li)就曾表示：“社交网站最大的成就是将人性引入到原本冷酷而且过于技术化的领域。”

在美国，以Twitter和Facebook为代表的社会化媒体已经融入主流社会，并逐渐发展成为可与搜索引擎、门户网站和电子商务相匹敌的互联网基础性应用。基于社会化媒体平台延伸出来的第三方应用引发了全新的社会化商业变革。如今CRM客户关系管理系统，Twitter和Facebook在美国引发的变革正在中国上演，以开心网、微博和团购为代表的社会化媒体正在促发一场叫做社会化商业的变革，企业2.0时代，企业社会化、管理社会化、CRM社会化正在成为现实。

移动互联网如何驱动商业模式变革? 第6篇

移动互联网究竟在哪些方面对商业的模式会产生改变呢?我把它总结为两个方面:第一,贴近;第二,还原。

无限贴近终端

所谓贴近,就是由于移动互联网的技术特性,带来了商业向消费者的贴近,功能向终端的贴近,带来了数据向现场的贴近。由于这三方面的贴近趋势,带来了商业模式的巨大变化。

这样一个发展的过程,事实上是一个技术不断走向人的过程,是一个商业不断贴近消费者的过程。它为我们带来的,是消费者生活上的更多便利,技术将不断地与我们的生活发生各种各样的融合。技术在不断地贴近人,商业在不断地贴近客户。在传统商业中,一个成功的经营模式就是开连锁店,把你的生意贴近到消费者身边。而桌面互联网时代给我们带来的是网店,把你的生意和你的服务送到消费者的桌面上。当你与客户只有30厘米距离的时候,而你贴近客户的成本却在大幅度下降。

今天,移动互联网将会把服务带到与消费者只有10厘米的掌上,带到用户的眼前。商业演进的方向,是为用户提供更多的便利,更加贴近于客户。这不是一个颠覆传统的规律,而是一个在我们的生活中被不断地被验证的事实。

移动互联网为我们带来的另外一个改变,就是各种功能向终端的贴近。以一个企业为例,深圳的顺丰物流公司正在实施他们的移动互联网战略。在智能终端上增加一维条码扫描、磁条卡刷卡等功能,配合终端上的应用程序和通过移动互联网接入的后台服务系统,这个终端实现了现场管理的自动化。及时的信息统计与航空舱位预定系统的配合,不仅货物运输时间不会被拖延,同时减少了订购舱位出现浪费。这对于企业来说,就是直接避免了真金白银的损耗。商业向消费者的贴近、功能向终端的贴近,以及数据向现场的贴近,将会为我们带来更高效的管理、更个性的服务和消费者更良好的体验。

整合你的系统身份

除了贴近,移动互联网为我们带来的另一个商业上的变革特点就是“还原”。所谓“还原”,是指将各种系统中的ID还原成消费者,将订单还原成真实的交易,将权益还原在现场。

除了自然身份以外,我们每个人都有通讯身份,通讯ID是多种多样的。我们有手机号码、邮箱、IM号码等等。只有移动通讯ID与个人有着紧密的对位关系。其次,是支付身份,刷卡要输密码要签字就是在确认你的支付身份。第四个是交易身份,由于你交易身份的不同,你获取的交易条件也不一样。如在商场购物,你是VIP就可以打八折,你是超市会员卡就可以积分换礼品等。

过去这四个身份在不同环境下是疏离的,而随着移动互联网带来的商业交易流程的大幅压缩,以一个移动通讯身份同时对应其他三种身份,在一个行为中同时完成交易、支付、权益确认等过程,这四个身份表现为统一在一起,无需逐个的区分。现在手机在线支付购票,通过个人信息终端购买和下载各种在线服务等,都呈现出了这种新的变化趋势。

今天当我们讨论移动互联网带来的商业变革时,以往的很多观念将会受到挑战和革新。真正的移动互联网应用,以全新的技术特征和优势,正在将原来各种IT系统建立起的比特世界,还原为一个与原子紧密融合的智能化世界。IT技术将融入和渗透到我们每一个人生活的方方面面。

(本文系亿美软通CEO。本文为作者在第二届网博会上发表的主题演讲,有所删节)

变革商业模式 第7篇

一、“互联网+”的提出

“互联网+”的概念最早由于扬(2012)提出,其认为“互联网+”不是一个简单的工具,而是一个提升能力与效率的基础设施,传统应该被互联网改变,“互联网+”是值得所有人要去思考的问题①。马化腾(2015)在全国两会提交了“互联网+”相关提案,认为我国经济社会的发展需要以“互联网+”驱动,而且要从顶层设计层面制定“互联网+”生态战略②。这进一步推动了大家对“互联网+”的关注与认知。随着“互联网+”进入《政府工作报告》,以及 《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》出台,“互联网+”已经从概念阶段进入了应用阶段,“互联网+”的理论与应用研究大幕从此拉开,越来越多的人开始审视和思考“互联网+”带来的影响③。

二、“互联网+”带来的商业模式新思维

互联网以信息为纽带,突破时间与空间的限制,将大量的人、物、事进行集聚,形成一个超级大组织,极大地提高沟通效率。更为重要的是,“互联网+”对用户、产品、服务等进行重新审视,打破了现有思维定势,因此其带来的革命不仅仅是物质上的,更大更深远影响来自思维方式的变革④。

(一)用户思维

用户思维是互联网思维的核心。互联网打破信息不对称,使得信息更加透明化,用户获得更大的话语权,用户已经可以影响到企业的经营。而互联网又是实现用户中心的最好路径,在互联网上企业与用户的距离最近,时间最短,降低了企业与用户交互的成本,让企业可以在任何时间与地点都能与用户沟通信息,以最快的速度满足用户的需求,建立长期用户关系和粘性⑤。

在这种形势下,互联网重新定义着装备制造业的研发设计、生产制造、销售服务等全生命周期,以生产者、产品和技术为中心的制造模式加速向用户深度参与转变。我国装备制造企业必须以互联网思维变革传统的“闭门造车”模式,探索用户思维的新模式,以用户为中心,听取用户需求、解决用户的问题,全心全意为用户创造价值,让用户参与到商业链条的每一个环节,实现企业与用户共赢。

(二)极致思维

互联网时代是一个过剩的时代,用户的转移成本非常低。因此,该时代的竞争,只有第一,没有第二。在互联网时代,产品及附加的服务是制造业经营的重要基础,产品不好,其他也无从谈起。只有做到极致,才能够真正赢得用户,赢得人心。

极致思维体现的是一种匠人精神,视技术为艺术,既尊重客观规律又敢于创新,拥抱变革,在擅长的领域成为专业精神的代表,对每件产品都精雕细琢、精益求精,追求完美和极致。在互联网时代,装备制造企业要专注于产品主业,一定要精耕细作,发扬工匠精神,对制造工艺一丝不苟,做好“零缺陷”质量管理,严格追求产品质量,精益求精将产品做到极致,铸造高端装备制造品牌。

(三)大数据思维

随着互联网的出现,数据收集、存储、分析技术实现突破性发展,智能终端设备不断完善,我们对数据的采集能力越来越强,可以更加方便、快捷、动态地获得研究对象有关的所有数据。大数据开启了一个重大的时代转型,通过对大数据的获取、挖掘和整合,将会为企业带来巨大的商业价值和无限可能。

大数据时代,我们必须用数据的眼光重新审视我们周围的一切,大数据可以为企业智慧决策提供依据,依据数据可以实现科学决策,精准市场预测,精细经营管理,实施远程监控,进行数据模拟等等。装备制造企业要能够充分理解数据的价值,并且知道如何利用大数据为企业经营提供依据,降低市场风险,从而实现更大的商业价值。

(四)平台思维

互联网的世界是无边界的,是一个开放的生态系统,可以突破地域、组织、技术的界限,将所有供应商、合作商、分销商、服务商到用户全部互联互通,实现“全连接和零距离”。在此思维下,“短板理论”已不再适用,需要的是“长板理论”,集中力量发挥自身的核心优势,而其他短板都可以由外部资源来弥补,从而实现系统价值最大化。

互联网的平台思维就是开放、共享、共赢的思维。而平台模式的精髓,在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。在平台思维下,装备制造企业要通过专业化分工和价值链协作重新定义企业在价值链中的角色和组织边界,实现业务模式创新。这种创新可以通过内部整合或者外部协作网络来实现。

三、“互联网+”下装备制造业价值创造模式创新

装备制造企业的运营过程一般都是由不同的价值创造活动组成的,如研发、供应链、销售/ 售后和业务支持等,这些活动的串联构成了价值链。“互联网+”时代,装备制造业传统意义上的价值创造和分配模式正在发生转变,借助互联网平台,企业、用户及利益相关方纷纷参与到价值创造、价值传递及价值实现等生产制造的各个环节⑥,形成新的商业模式和竞争优势。

(一)基于产品的增值服务

与产品相关的增值服务机会蕴藏在将产品传递给用户的交互过程中,如流通、售前、销售和售后环节。在这些过程中,装备制造企业不应只满足于提高产品的质量或增加产品功能,而需要站在用户的角度去思考,需要了解驱动用户购买的实际动机是什么,然后去寻找用户需要的服务,通过服务来满足用户的实际需要。

在售前环节,基于互联网的利用,装备制造企业可以通过大数据实现精准营销,通过利用企业内外的所有数据,对用户的需求和行为进行智能预测,更好地了解用户,提供相应服务,提高用户保留率和忠诚度;通过分析终端用户的开机时间、工程量、项目类型等数据,可以算出用户何时需要购买新的机器设备以及所需设备的类型,不仅做到提前定位市场需求,还能够节省成交前的试探和沟通成本。

在售后环节,装备制造企业还可从用户角度出发,利用互联网与大数据,提供在线实时监测、远程故障诊断等服务。通过在产品上布局大量传感器以获取数据,并将数据传输至制造商的数据中心进行监测和分析,可以实时掌握产品的运行状态,发现产品存在或可能出现的故障,并及时反馈至用户或主动及时地提供相应的维修维护或零部件更换等服务。这不仅大幅提升了售后服务的品质和价值,还为产品改进升级提供了支撑。企业在为用户创造价值的同时,也提升了自身的市场地位并创造了新的价值增长点。

(二)提供软件与全面解决方案

在“互联网+”下,物联网、大数据、云计算带来了装备制造业的变革,单纯的依靠硬件产品已难以获得持续的竞争优势,软件、服务和解决方案在制造业中的作用不断凸显,为装备制造业带来更高的价值,装备制造企业已逐渐开始利用“软件”和“全面解决方案”来获取新的竞争优势。在“互联网+”时代,装备制造业需要转变传统的“硬件式”思维模式,从满足市场向引导用户转变,向“软件”思维转变,主要有两个层次:

一是在产品上,从“硬件”向“硬件+软件”转型。通过利用计算机及网络技术、数字通信技术等新技术,在装备上加载各类软件模块,实现深度感知、智慧决策、自动执行等功能,提升了装备的智能化水平,大幅度提升了装备价值。并且软件应用系统可以成为企业和用户之间的重要桥梁,用户使用软件可以提升体验,而企业可以通过为用户提供软件更新、升级等支持服务,获取持续收益。通过“软件”与“硬件”的结合,制造企业能够获得差异化的竞争优势。

二是从工程成套、工程总包向包含信息化的全面解决方案转型。在当前投资主体多元化、非专业化的趋势下,一些业主不仅希望工程总包方能提供“交钥匙”工程,还希望可以获得项目运营、管理的支撑。现代化工业生产中全面解决方案市场需求越来越大。随着互联网和信息技术的不断发展,当前装备制造企业在承揽工程成套或总承包项目中,不仅可以实现设计、采购、施工的一整套流程,还可以为用户提供全面的信息化解决方案。全面信息化解决方案的提供可以为用户提供经营管理支持,提升用户的管理效率与水平。

(三)融入用户价值链的业态创新

随着竞争环境的变化,许多国际知名的大型装备制造业企业积极融入用户价值链,逐渐将企业的经营重心从加工制造转向生产性服务业,从制造企业转型为服务提供商。这种融入用户价值链的服务已经超越了制造企业现有产品的范畴,从用户的角度出发追寻“用户需要什么我做什么”,结合自身优势为用户的价值链活动提供支持。

随着“互联网+”与传统产业广泛融合,在生产性服务领域引发一系列深刻变革,不断演化出来的新兴生产服务形态,催生如信息技术服务、网络金融服务、现代物流、电子商务、云服务、大数据服务等新兴服务业态。装备制造企业要基于自己生产活动中积淀的能力,从用户角度出发,为用户提供其价值链活动中的物流、融资租赁、物资贸易等生产性服务,主动融入用户价值链。

四、结语

当前,“互联网+”已成为一个发展趋势,“互联网+”不仅仅是技术上的“+”,也是思维、理念、模式上的“+”。“互联网+”是大潮流,在潮流面前任何优势都是脆弱的,唯有拥抱互联网大潮,才能乘势而上。站在“互联网+”的风口上,对于装备制造业来说,必须紧抓发展机遇,实现“互联网+ 装备制造业”的大发展。

注释

1腾讯科技.于扬.所有传统和服务应该被互联网改变[EB/OL].http://tech.qq.com/

2中国青年网.马化腾:“互联网+”将为经济转型升级提供重要机遇[EB/OL].http://news.youth.cn/

3邬贺铨.互联网时代的强国战略[J].求是,2014(10):55-57

4陈光锋.互联网思维:商业颠覆与重构[M].北京:机械工业出版社,2014,113

5李海舰等.互联网思维与传统企业再造[J].中国工业经济,2014(10):135-146

O2O商业模式变革下的公关新思维 第8篇

大家都知道“O2O”这个概念最早来自于美国。那么在国外, O2O的发展现状是什么样的?到2014年, 中国的O2O发展现状如何, 在推行的过程中有没有值得借鉴的国外成功运作的先进经验?来, 各位发表一下观点。

陈涛:O2O的基础是电子商务。在整个西方市场和中国市场, 电子商务的发展是非常不一样的, 所以O2O也存在着很多不同。在欧美, 电商的最大核心不是价格而是购物成本。比如说消费者想要一箱饮料, 如果去超市的话, 虽然产品单价便宜, 但是往往要开车一段时间才能抵达, 再加上停车费, 这个成本很高。而通过电商可以实现低成本的购物。在中国, 电商主打廉价, 是价格驱动性的。

此外, 从内部来看, 目前很多国外企业的业务流程和信息化水平已经非常发达, 转变只是方向性的调整。但是对于中国, 这是颠覆性的, 而且存在着很多部门之间内部利益的纠葛。总的来说, 目前在中国O2O还没有真正走出去, 真的做成功。

王赋:由于国情的差距, 中国从电商体系到O2O的发展, 跟国外确实不一样。如果谈到国外的先进性, 我举一个例子, 两年前韩国第二连锁超市在户外广告的基础上做了一个尝试, 把韩国地铁所有的围栏用货架箱包起来, 装满饮料、日用品等实体产品, 跟超市货架一样, 每一个商品下面有一个二维码。白领坐地铁上下班过程中, 看到想买的生活用品直接扫一下, 人到家, 货就送到了。这样把广告变成了互动行为, 同时实现了销售。在还没有真正把线下的实体店和线上电商做对接的时候, 人家已经想到在线下可以通过广告的形式, 把一个广告位变成了销售终端。

张桔洲:讲到国外跟我们的区别, 这里有一个很重要的区别, 就是对于数据的使用。国内的一些O2O的尝试, 简单地把销售方式从线下给移植到线上去了, 或者借助第三方完成“数据引流”, 就觉得就完成了O2O。其实背后对于消费者数据的挖掘和消费行为的线上管理, 意识不够, 当然也没有跟上国外的水平。

中国消费环境跟国外的消费环境还有很大的区别, 咱们的消费意识也不够成熟。淘宝非常重要的功能, 就是能够比价, 从淘宝网上买最便宜的东西。这种情况在欧美不太可能, 他们卖的是服务。

石东:我认为国内O2O的发展, 跟西方应该是同步的, 但可能走的方向不太一样。像张总说的, 西方可能更关注的是服务, 我的理解还有关注品质、个性和私人定制。国外的一些做服装的电子商务网站, 你把尺码和颜色需求发过去, 对方的设计师就根据你的要求, 不用见面, 在线上就完成了定制, 当然这样的服务模式价格肯定要更高些, 但是国外可以接受这样的服务。但是在国内, 要接受这样的网上私人定制式的, 可能还需要一个过程。

我觉得国外我们可以借鉴的是, 他们一些APP功能是非常强大的, 我研究过一些他们的产品和技术特征, 比用户更懂用户, 产品技术和功能应用都非常强。当然, 我们国内也有我们自己的优势, 比如本地化, 因为西方的东西到了中国还是有一点水土不服, 跟中国的社会文化, 跟中国的思想基本上还不太一样。所以我觉得他们技术上开发的理念以及比用户更懂用户的思维模式, 这是我们可以学习的。

曹志新:O2O可以从目前的价格主导向先进的服务导向转型, 营销推广模式及数据的挖掘运用等方面也都值得我们进行借鉴。

那在O2O的运用中, 有哪些行业更适合使用这一模式?对所处的行业又带来了哪些改变呢?

陈涛:我认为是垂直领域, 比如母婴类产品、金融、教育、旅游还有政府的公共事业部门。为什么呢?假如你买一件衣服, 不需要问太多的东西, 只要喜欢且价格能接受就会购买。但是假如买一款理财产品, 就需要很多前期沟通。而这些领域服务和产品的结合度非常高, 过程中O2O的机会是非常多的。

另外, 还要看这个行业在O2O过程中是想以销售为导向, 还是以服务为导向。目前很多客户都是由于销售导向过重而导致了不成功。我认为如果以销售切入, 可能难度更大, 还是应当以服务为主导。线下消费, 线上享受增值服务——这是O2O比较成型的模式。而线上的免费服务也是为了促进线下的成单。

我们现在有一个项目是帮一款母婴奶粉做APP应用。不为挣钱, 也不推销商品, 就是告诉妈妈们一些育儿知识。这就是一种培养服务, 使用户在买产品的时候想到他, 培养用户的消费意识, 而不是单纯地把O2O看作销售。

王赋:有哪些行业适合进入O2O?我的观点比较简单, 我觉得首先应该是本地化的商业交易和服务。比如说街边的零售店、小卖部、餐饮、美容美发或者出租车, 这些都是最典型的。这些行业先天就具有这种基因, 在原来的PC时代, 消费者顶多是团购一下然后去消费。而移动互联网时代, 大家拿起手机一看, 吃喝玩乐的周边推送就都有了, 所以本地化是核心。事实上, 这些领域已经进入并获益了, 比如大众点评围绕餐饮所做的O2O赢得了很多消费者的关注和使用。线下商家也赚到钱并且填补了空座率, 打车行业也是如此。

张桔洲:我个人正在筹备开一个O2O的小店。我认为适合进入O2O的应该是大量的基于互联网交易模式的本地服务。这些很小的商家, 最后整合起来规模并不小。在移动互联这样讲究数据的年代, 也许做一个小的商家, 是很有意义的尝试, 也便于我们更接近消费者, 更懂消费者, 对于我们的服务, 服务我们的企业, 也有很大的帮助。

曹志新:垂直领域、本地化的企业、服务性企业, O2O商务模式可谓胸怀宽广, 无所不包。张总为了更好地服务O2O这个商务模式, 自己也跃跃欲试啊。O2O的发展如此迅猛, 我们公关公司在这里边扮演了什么角色?在商务模式转变过程中又提供给我们公关界哪些新的发展机遇?

石东:我认为公关公司可以扮演三个角色:首先是“鼓吹手”。O2O虽然不是新的命题, 却是大的方向。从时代发展和行业需求来看, 我们必须要鼓励客户去做, 解决的是怎么样快速影响到年轻人, 而且是移动互联网的消费人群。比如我们服务的客户“六个核桃”, 就靠“经常用脑多喝六个核桃”一个单品, 最近几年卖得一直很好, 深受年轻人尤其是学生人群的欢迎。这个企业以往基本上没有电商, 走得是非常传统经销商渠道、户外广告的推广模式。但是他们现在有一种改变, 定位主打经常用脑的学生人群后, 也在思考如何通过线上线下整合建立新的营销模式。

第二点, “前台”的作用。就是帮助企业通过O2O模式去经营, 最基本的都是微博和微信营销。像我们服务一个浙江的床垫企业, 以往走的宣传方式更多是通过电视、报纸和户外。现在他们也意识到, 要走“高大上”的时尚形象可能通过传统媒体不太好实现, 那就通过微博和微信的互动沟通抓住消费者需求, 柔化跟消费者的关系, 让大象也可以跳舞, 床垫也可以玩得更加时尚。

第三点, “客服人员”的作用。我们在做微信和微博营销的过程中, 就起到了第一道危机防火墙的作用, 能够第一时间收到消费者的各种问题反馈, 比如说这个床垫在网上订购了怎么还没收到等等。公关公司可以第一时间疏导客户的怨气同时反馈给客户, 让他们迅速解决问题。在这一点上, 线上线下的相互配合可以更好地做好客服, 帮助我们的客户去解决和改善各种问题。

王赋:我认为公关公司, 在O2O时代更适合塑造品牌, 扮演了综合性的品牌管理者角色。有一本书叫《公关的崛起广告的没落》, 伴随一个说法叫公关塑造品牌, 当前公关塑造品牌的效用更加明显。品牌是综合的印象, 是一种综合的体验。从一个商品开始, 它在哪里卖, 卖多少钱, 有哪些广告, 做了多少线下的活动, 或者在线上打过多少软文, 出过多少新闻, 这些都是在消费者脑子里的综合印象。公关就是擅长从多个维度、多个角度去管理。此外, 公关公司还是智囊团, 是智慧机构, 告诉他公关是干什么的, 是内容和体验的整合者, 我们是最好的内容, 最适宜的内容和体验的整合, 最适宜的渠道整合。

以往电商人群和实体店消费人群是隔开的, 而在O2O的今天, 伴随着数据、体系、印象整合, 原来在线上的人对品牌的了解跟线下是一样的, 甚至产品的价格也是一样的。实体店的体验和线上零售店应该是统一的, 苏宁的价格双轨就是一个问题。

张桔洲:我们试图扮演用户数据挖掘和行为管理平台运营者的角色。我们在技术平台上, 抓取用户数据, 通过营销活动的交互, 去整理和分析这些数据, 再通过不断的交互, 对消费意向进行引导和管理, 最终实现成交。

我们将公司定位为营销服务公司, 做的工作比其他PR公司会多一点点, 除了传统意义上的媒体传播、公共关系管理外, 我们终端促销管理的业务。有了移动互联网和大数据之后, 我们开始建设统一用户数据管理平台, 并在平台上整合很多技术手段, 通过APP、微信、微博, 通过线下活动, 跟消费者进行交互, 对消费者行为进行管理, 最后提高客户转换率。整个过程我们有很多精准的数据和模型, 对消费者进行甄别。

陈涛:在O2O领域, 如果以公司名称定义的话, 我接触到的公关公司不多, 很多都是数字营销服务商。我认为公关公司一定要转型。最早的公关公司从媒介买资源, 通过媒介找用户。随着营销成本的上升, 很多乙方进入甲方做大数据平台, 开始自己控制用户。他们发现自己控制用户是最靠谱的, 最后把最底层, 最没有利润率的执行放出来交给公关公司, 只因为“脏活累活”总得有人干, 而其他都是在自己手里。

现如今, 数据、平台、技术、运营变成了核心竞争力, 所以公关公司一定要转型和适应。我看到一些大型公关公司, 已经开始自己做数据、存用户, 就是要跳过媒介。

曹志新:三位公关同仁都提出了在O2O发展过程中扮演的角色:品牌管理者、服务者 (吹鼓手、前台、客服) 数据工程师。陈总对公关公司在O2O发展中更是提出了服务亟需转型的观点, 想在O2O领域有大发展的公关公司对陈总观点需要予以高度重视。

目前越来越多的企业都在“鼓吹手”的引导下, 尝试O2O模式。公关公司不仅仅面临新机遇, 也有新挑战, 在给客户做品牌的时候, 如何去适应这个新的需求?我们又有什么新的思路呢?

张桔洲:从品牌管理的角度来看, 是品牌建设和维护的过程, 如果我们看多一点, 看产品研发到生产制造, 到销售, 到售后, 看消费体验分享, 看口碑扩散, 看产品的整个生命周期。从用户角度看, 是需求, 到搜索, 到问询和体验, 到购买决策, 到交付, 到使用。大家都谈到微信, 其实现在很多企业开始应用微信服务号, 帮助企业实现O2O, 而不仅仅是品牌传播功能。比如我们利用微信的微支付体系, 给汽车客户提供的一元订车服务, 利用微信的对话功能, 实现微客服, 当然我们还通过微信公众号传播品牌。在微信运营这个最简单的事例中, 我们营的过程跟销的过程都实现了, 我们营是营造品牌氛围, 销是实现客户的转换, 从前到后的转换。我刚才举的例子, 是整个服务过程被拉长了, 从品牌形象的建立, 消费者的沟通, 交易过程, 都能够实现。做数据挖掘, 数据库建设, 就是在建设营销服务公司的核心竞争力。我们要探索将来PR公司的价值。

陈涛:在中国社会有一种浮躁的现象, 大家都不想经营, 而强调营销。昨天微信官方发布九大新规, 就是为了遏制营销。我是做消费者管理出身的, 营销是倒数第二环节, 后面还有一个售后服务。我们所有公关公司是不看售后服务, 不看售前沟通, 只看营销, 因为客户只看马上进钱的东西。如果这么想, 大部分行业都是靠重复消费来生存的, 如果你只是做营销, 有活动大家就来了, 活动一散, 全散了。

我们跟上海的伙伴提出“2014年消费者新媒体沟通策略”, 认为和消费者之间要达成良好关系是需要策略的, 微博、微信、APP, O2O也是策略之一。在策略达成中, 营销只是一个环节, 不要忽视整体策略去看营销。就是这个东西能给我带来什么, 我们希望帮助所有公关公司, 营销公司, 把三个月的短合同变成长合同。

石东:我想探讨公关公司的新思路。按传统来说, 公关公司是企业和媒体之间的纽带, 间接影响消费者。传统公关时代, 我们跟消费者接触是相对比较少的, 更多是靠媒体去发声, 甚至是靠媒介生存。这种模式在过去可以生存, 公关公司利用媒介关系在中间赚点差价钱。而现在不管是电视媒体还是纸媒生存就出现了危机, 公关公司便被动了。说白了, 企业对公关价值也画了问号——发了这个稿, 对营销有多大的推动?发了软文之后, 对销量有多大的推动?而且, 我们公关公司, 今天服务快销, 明天服务汽车, 后天服务医疗, 事实上我们能比客户更专业更精深吗?我们公关公司的价值究竟在哪?要改变这种弊端和被动, 我们需要做更多的积极改变, 比如我们完全可以直面消费者做公共关系的大数据营销, 这代表了公关的未来。我们做一个平台, 这个平台一定是垂直细分的, 专注于某个领域的, 在这个平台下最终是形成这样的模式:我们直接持有消费者, 并与企业去置换资源从而实现获利, 我觉得这一定是公关公司未来可以发展的方向。

曹志新:不论是在O2O发展过程中亟需公关公司的服务转型还是构建公关公司长久核心竞争力的问题, 都是非常中肯且又引发实质思考的话题。这也是本期沙龙主题之外的收获。

苏宁董事长张近东去年在美国发表演讲, 内容是“未来的零售企业不独在线下或者线上, 一定是线上线下完美的O2O模式, 纯电商模式只能是过渡。”

有线上资源的都是在积极的落地, 像聚美优品, 现在也开体验店。有门店资源的也都在寻求上网, 寻求线上线下的结合。作为线下商务与互联网结合的新模式, 它在解决了传统行业电子商务化问题的同时, 到底有没有或者存在什么风险呢?

王赋:这是很综合的问题, 我觉得首先是“管理风险”问题。传统企业是不是真的能够做到在管理体系上, 后台一整套的管理体系能不能进行真正的对接, 这是一个大问题。线上线下各有各的运营团队, 这两个团队能否配合好, 也很关键。

此外, 还有政策风险。就像前一段阿里说要推POS机, 却被叫停了。这是他们完成闭环的路径很重要一步, 却被叫停了, 什么时候放开很难说, 这让任何企业都没有想到。当涉及到金融安全、国家安全的范围, 一定会受到管制。这是不可控, 不可预知的政策风险。第三个层面是线上的宣传和线下的体验是否对称, 线下的体验回到线上的后期服务, 是不是能够匹配, 这也是有一定风险的。

陈涛:我认为管理上的投资风险是最大的。一个广州的百货零售业客户在部署O2O时, 因为内部结构复杂, 只因管理上的冲突就要额外投700万到1400万, 简直就是重复投资一次。另外我们发现现在很多投资进去之后, 资本保质期很短, 原来一般的固定资产投入是三年周期, 现在两年就要折旧一次, 有可能这些投资要大量地浪费掉。

另外一点, 每个企业要看自己是不是适合做O2O, 规避这个“水土不服”的风险。我春节去法国发现, 像老佛爷百货这样的老牌企业会保持传统, 因为他们发现很多人进商场买东西消费的不只是产品, 更重要是那个过程。事实上所有的风险可以用成本换算出来, 但是就看企业的定位, 以及未来二三十年的发展策略, 至于选O2O, 这只是一种业态形式。可能未来开个线上线下店就像如今开个分店一样容易。

张桔洲:刚才陈总谈得很好, 企业能否适应这样的模式, 还有是成本问题, 现在线下到线上的企业, 线下比如国美、苏宁, 这么庞大的门店系统, 如果变成体验中心, 那要关掉多少门店?这是一个巨大的成本包袱。当然, 最理想的方式是一套系统, 一个团队, 有完美的线上体验系统, 也有完美的线下体验店, 把所有产品放一起, 甚至能帮你预约线下体验, 想买的话可随时下单, 这是最理想的。现在苏宁跟国美, 这个没有做, 但我想今后一定会有公司建设线下体验中心。

曹志新:安全是相对的, 风险则是绝对的。正因为O2O模式中的经营风险、政策风险、投资风险等等风险的存在才显出成功者的可贵。

2012年阿里巴巴的光棍节营业额是192亿, 2013年达到350.2亿, 2012年阿里巴巴一家网商的销售额突破了万亿, 这个万亿相当于中国17个城市的GDP, 2013年我开始说的数据就突破了1.8万亿, 实际准确数字达到了1.85万亿 (艾瑞咨询数据提供) 。我们预计一下, O2O这种模式在中国未来的前景会是什么样子?

张桔洲:企业在未来会有分化, 有的企业还会坚持传统, 有的企业可能会拥抱新的技术和新的模式, 更多的企业会朝O2O的方式发展。有的像淘宝平台, 有的可能是比如汽车之家这样垂直模式。第二, 数据驱动, 将来的模式靠数据挖掘和行为管理。第三, 从营销来讲, 价值观营销变得越来越强。以后随着80后90后成为消费主流, 怎么找对这一代人的价值观, 并作针对性的营销, 就显得很重要。

对于公关行业的变革, 我觉得是“从数字到数据”、“从品牌到消费者”。我们过去一直在讲, 我们做的时候还在想, 厂商到底怎么想的, 将来我们考虑的, 可能是用户到底怎么想的。还有一个, 从代理服务到运营服务, 最好的方式是从单个客户的运营服务, 到一个平台的运营服务, 我估计这是很多做我们这样的服务类公司的梦想。

石东:我感觉会更加细分化。目前来说, O2O目前在国内用得比较多的就是那些“轻公司”, 3C产品、食品、化妆品……这些体积比较小, 比较容易携带, 做O2O的体验比较好。但对于大宗消费品, 可能还需要一个过程。用户接受度高的, 就发展比较快, 其他的会稍微慢一些。

陈涛:我比较悲观。不光是O2O, 未来电商会进入一个萎缩期。盈利背后一定是消费, 但是目前几万亿增长背后是传统业务的萎缩。而人均需求是有上限的, 打个比方, 就算有再多的团购, 人一天也吃不了十顿饭, 需求不会凭空增长。不可能说渠道多了, 额外的市场份额就出来。很多企业最后发现出了问题, 投入大量资金进去, 发现这边火了, 那边就萎缩。中国电商还出现一种情况, 便宜的东西才在网上买, 企业往往折损利益获取线上销量, 这样线上不挣钱, 就得靠线下养, 但是线下也不挣钱, 公司财务状况就恶性循环, 最后会萎缩。未来可能先萎缩的就会是O2O, 割舍线上的东西, 回归到线下去。

曹志新:我对陈总的观点是选择性支持。根据很多数字总结, 我觉得O2O商业模式的营业额一定还会处于强劲增长势头, 但它会出现洗牌。因为O2O越来越成熟, 顾客也会越来越注重消费品牌化。比如投资风险太大, 有很多人扛不住了;或者有商家没法说到做到, 出现诚信的问题, 就会遭到顾客淘汰。但这些状况的出现我认为不能阻碍O2O模式在中国发展的势头。

陈涛:最后活下来的很少, 一般萎缩超过一个数值之后就是行业萎缩了, 将来可能六成以上都会萎缩。将来收入增长我相信没有问题, 因为GDP都在增长, 但是利润会持续下降, 甚至没利润, 负增长。

王赋:说到中国未来的前景, 我还是比较乐观, 洗牌归洗牌, 变化归变化, 有很多企业会很受伤, 甚至消亡, 也会有新力量加入。我乐观的原因, 第一是中国人口基数, 尤其是商业复杂程度, 跟西方不一样。在美国想买水果需要开车5公里、10公里。在中国只要下楼可以买任何东西, 大量密集的商贩, 这恰恰是O2O做的事。今天可能有企业死了, 但一定会有新的企业进来。而这些商贩也在进步, 比如的哥, 很多的哥过去连手机都不怎么打, 但是现在车里都有Wi-Fi, 就是为了方便顾客。蓝领阶层都可以做到, 小卖部也一样可以做到。另外, 企业比较浮躁, 总有大的平台和入口决定他可做这个, 比如微信, 这一点西方是无法具备的, 在现阶段通过微信, 企业会比较短平快地找到O2O。我觉得这两点是有保障的, 前景是比较好的。

具体的方向, 我觉得是三个, 一个是线上往线下走, 比如聚美优品开店了, 假设当当开一个书店怎么样?解决了我想看一眼实物的问题。淘宝天猫假设在三里屯把优衣库那个楼盘下来, 做一个虚拟体验店, 把所有要买的衣服试穿, 做这个是不得了的;第二个是线下往线上走, 这个就不用多说了。第三, 是零售商品本身的O2O。拿我们服务的微信来说, 微信年初跟可口可乐合作了一个大事, 在可口可乐瓶子上印了二维码, 消费者买一瓶可口可乐就可以扫码参加抽奖, 一方面吸引粉丝, 一下拉动微信号。再有是完成促销, 并且进行了CRM管理, 基本上打通了, 微信就是入口。我相信有可口可乐, 也会有别家。比如蒙牛有一款“一盒一码”的产品, 扫一个码, 就会告诉你是哪个牧场哪头牛产出的, 资源可追溯, 已经变成了一个卖点。在商品上面的O2O机会才刚刚开始。

谈到公关的变革, 我觉得就是基于大数据, 基于用户数据导出的成功的市场策略和相应的创意, 这是公关行业必须走的方向。

石东:公关, 甚至说任何一个行业, 如果没有新的玩法, 可能会把自己做死, O2O可能是一个推手。将来会有三个方向的改变:第一是数据化, 如果公关公司能够基于构建的平台数据向客户兑换资源, 或卖给客户是一个趋势;第二点是垂直化, 营销公司也好, 公关公司也好, 能够替客户“包治百病”的情况应该越来越少了, 更多的是朝着垂直细分的领域去做。事实上, 客户更多需要的是纵向三公里的本事, 可以深入研究和精准营销, 而不是横向三公里的本事, 看似面面俱到实际做得并不透。第三点是社会化, 传统公关公司更多的是对媒体, 现在更多是要直接面对消费者, 更加扁平化, 要了解更多消费者关注的东西。原来老百姓听说公关公司都是“高大上”或者带些神秘感, 我觉得未来公关公司一定是更加深入老百姓的生活, 多渠道满足企业和用户自身发展的需要。

曹志新:感谢各位精彩的分享。

习主席在不同的重要场合说过两句话, 对我们这期的沙龙可以做个很好的总结。一句话是在去年访问俄罗斯期间, 习主席发表的重要演讲中提到:未来5年, 个体户将消失。取而代之的是团队及创新的商业模式!这是大趋势!其中讲到未来的主流商业模式重要之一就是电子网购。第二, 在今年3月27日访法期间, 习主席说中国目前已经是一头苏醒的狮子。今天我们谈到的O2O, 就是电子网购, 我觉得挡不住的O2O的商务模式, 就像习主席说的, 像是“一个醒过来的狮子“, 越发地展现其活力与动力。2013年, 中国网络购物市场交易规模达到1.85万亿元便是力证。O2O势必在2014年及其未来, 通过展现活力来证明其无限的魅力, 让我们拭目以待, 也让我们所有嘉宾共同见证一个更加繁荣、强大的O2O时代的到来。也希望有先知先觉的公关公司在O2O快速成长过程当中, 能够抓住机遇, 适应发展, 促进公关业的整体繁荣和成长。

变革商业模式 第9篇

1 跌宕起伏的国内外经济形势给银企带来新挑战

对于国际经济一体化进程的加快, 似乎整个世界还都没准备好。国际金融危机、经济危机毫不留情地冲击着世界经济。无形的挑战, 令国际社会应接不暇。中国作为经济快速增长的新兴经济体, 必须面对扑朔迷离的国际经济环境, 继续迈出自己前进的步伐。而作为国家经济金融支柱的中国商业银行的经营发展, 必须直面具有划时代意义的巨变, 检视自己、修正自己、变革自己, 应对来自国内外的各项挑战。

1.1 全球经济增长中的不平衡、不稳定的挑战

美国、欧洲、日本等发达经济体新一轮经济刺激计划实施, 使全球经济步入快速复苏阶段。但是, 发达国家、新兴经济体彼此和相互间都在发展中博弈。欧洲主权债务危机和国际汇率纷争、贸易保护主义、粮食价格暴涨等因素增大了全球经济增长的不确定性。而美国推行的总量高达6000亿美元的二次量化宽松货币政策, 将导致“热钱”泛滥, 进入中国。不论集中在楼市、股市还是大宗商品市场, 美国量化宽松的钱, 往往把资源能源等价格炒高, 对于资源外向性程度很高的中国企业来讲, 成本压力就上升了, 企业的利润将受到严重的冲击。进而, 加剧了我国的通胀压力, 导致金融市场价格紊乱, 诱发新的经济和金融风险。以上因素必然会对中国经济的支柱, 大型商业银行的管理与经营构成挑战。

1.2 经济增长方式转变和结构调整的挑战

“十二五”规划实施、战略新兴产业高速发展、居民消费升级、城镇化提速, 将进一步促进我国经济持续发展, 预计今年经济增长可能达到9%左右, 这对银行而言是一个相对有利因素。但是, 我们必须看到, 持续的高速增长, 国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续问题日益突出。过度依赖进出口、投资拉动的高投入、低产出的传统经济发展模式面临严峻的环境、资源、能源、市场需求等方面制约。战略性新兴产业、国内消费市场的培育仍需要一个较长的过程。与此同时, 通胀压力增大、房地产市场、政府 (特别是地方政府) 融资平台、高耗能和产能过剩行业风险积聚, 以及劳动力市场结构性失衡等问题, 困扰着以保增长的我国经济。同时, 对我国商业银行经营和管理更是一项严峻的挑战。

1.3 国内经济金融政策变化的挑战

国际金融危机爆发之后的短短两年时间里, 我国先是投入四万亿刺激经济, 放开了继续投资热的闸门;而后又为了抑制流动性过剩, 控制通胀压力, 收紧币货政策, 控制信贷增速。进一步强化对重复建设、产能过剩、节能减排、政府融资平台、房价泡沫等方面的政策调控。这经济金融调控政策的一放一收, 商业银行的效益和规模增长有了太多的不确定性, 这是我国商业银行经营发展中面临的又一个严峻的挑战。

2 商业银行经营管理理念的变革

中国商业银行在经营管理方面, 普遍存在管理层次多、业务流程繁琐、信息传导缓慢、资源重复配置、营销成本高、分支行专业职能部门职责和专业作用界定不清、各行之间无序竞争等问题, 导致国有商业银行的竞争力低下。这一切, 反映了我国银行业经营管理理念的落后。过去, 中国银行业总是固守“传统”守旧的经营模式, 没有创新的动力, 难有创新。然而, 创新是发展的灵魂。特别地, 理念创新是一切创新的基础。

当代时代巨变呼唤银行管理的革命性变革之时, 中国飞速发展的金融与经济形势呼唤当代银行人确立全新的经营管理理念。只有创新理念, 银行管理的创新才能实现。确立科学全面的新型理念, 应该是我国现代金融改革和国内银行管理革命性变革实施的最核心保障。

3 我国银行经营必须从战略上转型

面对国内外经济环境和监管制度的重大变革, 银行的经营环境日益严峻, 管理压力空前提高。国内银行必须主动的进行战略性转型, 逐渐走向理性经营的时代。

3.1 正本清源, 强化资本约束理念

经历金融危机的洗礼之后, 银行经营中很多本源性的东西必须重新得到确认。其中, 强化自身经营发展中的资本约束就是其中最重要的一条。实际上, 资本约束应是银行与生俱来的, 本能的。但在经济高速增长、货币和市场宽松的情况下, 资本的稀缺性显现不出来。随着市场秩序的重建, 严肃资本监管纪律, 银行从新认识了资本的有限性。资本消耗、贷款质量和资本对风险的有效覆盖, 开始受到格外关注。过去过度依赖贷款快速增长的简单、粗放、外延式的发展模式是不可持续的。商业银行必须回归稳健经营, 并步入内涵式集约化发展的道路。

3.2 战略转型深化业务结构调整

业务结构调整是实现银行战略转型的根本途径。构建资本节约、高效产出的模式。从被动服务客户向主动开掘客户转变;逐步完成对公和对私业务协调发展的业务结构的转变;从主要依赖大型公司客户逐步向优质大中小客户协调发展转变;从利息收入为主的赢利结构, 向利息收入和中间业务收入并重的赢利方式转变;进一步向国内业务与国际业务并重转变, 最终建立起稳定的多元化赢利模式。

3.3 精细化管理支撑战略转型实施

国外先进银行在很多年前就采用了大量先进的定量管理工具, 建立起了依托先进管理信息系统的全方位精细化管理平台。市场的细分、客户的经营、产品的创新、内部管理与决策支持, 都是建立在科学精准的定量分析基础之上的。而国内商业银行这些方面刚刚起步, 要加快战略转型, 必须提高精细化管理水平。

首先搭建以“经济利润”为核心的资本管理体系。加强计财管理的精细化。二是加强风险管理的科学化。逐渐建立零售评级系统、公司债项评级系统、公司客户评级系统。三是加强客户关系管理的信息化。提升客户关系管理的系统性。四是加强在管理、考核、财务、人力等各项业务条线管理的高效化。细节决定成败, 精细化管理, 保障了银行战略转型的稳步实施。

4 商业银行管理要抓住的几项重要变革

为应对时代巨变, 加快中国商业银行国际化进程, 保证经营战略调整顺利实施以及银企盈利的持续稳定增长, 必须对银行管理进行革命性变革。

4.1 全面合规管理

以巴塞尔银行监管委员会的合规标准为目标, 以增强合规管理的全面性、系统性和独立性为准则, 以健全组织架构为起点, 以完善制度机制为核心, 努力构建合规管理的长效机制。

4.2 全面风险管理

将按照全面性、独立性、专业性和制衡性原则, 不断健全和完善全面风险管理体系。

4.3 全面预算管理

按照“全方位管理、全过程控制、全范围参与、条块结合、利润导向”的原则, 逐步实施和不断完善全面预算管理, 切实推进经营战略调整, 促进效益、质量、规模协调发展。

4.4 全面服务管理

着重于观察客户需求的变化, 并在注重人性化服务的基础上, 提升服务的细分化、专业化及标准化, 并以客户为中心, 构建服务提供、服务支持、服务监督三位一体的服务体系。

4.5 全面战略管理

不断推出新形势下能满足市场需求的有竞争力的产品, 大力发展中小企业业务, 力争中间业务发展领先同业并占有较高的收入比重。另外, 不断研究未来的发展思路与策略, 充实与丰富战略规划体系。

变革商业模式 第10篇

2012年, 对于中国云计算来说是蓬勃向上、继往开来的一年, 云计算已经从概念逐渐走向应用层面。互联网的高速发展、移动互联网应用不断创新、三网融合步伐加速以及行业信息化建设加快, 为中国云计算的发展带来良好的发展机遇。走在信息化建设前列的银行、保险、电子商务等行业, 将是未来云计算应用推广的主要阵地之一。依托云计算, 银行、保险、电子商务等行业对内进行IT资源整合, 提升资源利用率和管理水平, 降低运营成本;对外通过云计算创建新兴商业模式的呼叫中心信息服务平台, 以提升服务效率, 在应用层面推动云计算的落地。

云计算的商业价值

云计算最主要的核心观念就是把众多资源作为服务, 而作为服务之后, 从经济学理论上看, 就可以将更多资源进行更为合理的配置。云计算最本质的问题, 就是能够将资源进行合理配置。

at&t全球商业服务公司的策略解决营销副总裁JoeWeinman更是进一步提出了“云经济”以及“云经济十大定律”, 详细分析了云计算能够为人们带来显著经济效益的原理, 其中的核心概念可以概括为三大定律。

定律一:公用服务的成本乍看下虽然比较高, 但其实成本较低。许多人都计算过, 拥有一部私家车和经常叫出租车相比, 其实后者比较省钱。如果拥有私家车, 每次出行看上去只需要支出汽油费, 而叫出租车就贵很多。但是, 购买并拥有一部私家车所花的钱较多, 但出租车完全免去了这笔费用。这个原理适合大多数情况。

定律二:按需取用 (OnDemand) 胜过预先估测。占有资源意味着任何需求都会得到满足, 特别是可以满足未曾预料到的需求。不过, 在人们不使用这些资源的时候, 其为占有资源所花的钱都是白白浪费的。最重要的是, 其中大部分预测都是错误的。所以, 拥有快速反映的能力, 而不是主观预测然后花钱占有资源, 才是最经济有效的方法。

定律三:总和的高峰绝不会大于高峰的总和。企业的资源部署必须考虑到需求的最大值。但是, 不同的企业对资源需求的最大值发生在不同的时间。会计事务所在年底报税的时候最忙, 零售商在周五或者假日前一天最忙, 体育媒体在重大赛事举办前后最忙。这些不同企业对同类资源的需求高峰是不同的, 如果共同拥有这类资源, 就只需要按照共同需求的高峰来预备, 经济效益自然就高得多。

例如, 当人们准备选购一部私家车时, 如果只考虑在都会区的“二人世界”, 最佳的选择可能是可爱的两门MiniCooper;如果希望更“拉风”一些, 可能会想要法拉利跑车;考虑到可能会要小孩, 就会选择经济实惠又安全的丰田吉普车;如果还想开着车带着家人横跨大陆去旅行, 可以选择一辆露营车。然而当需求过多时, 最终导致该项购买不能完成, 因为不可能通过一辆车而可以满足上述全部需求。这时, 最佳的选择可能是留着大笔现金, 想用什么车就租什么车。这便是“按需取用”的模式。

云计算变革呼叫中心服务

云计算是从服务和经济效益的角度分析问题, 而非从技术角度去看待。在呼叫中心领域, 传统上主要在意的是怎样接听客户打来的电话, 以及怎样在适当的时机打给客户电话。但是, 当进入云计算的时代, 各行业客户在意的事情是, 在保持客户满意度的前提下, 让呼叫中心人员的工作效率达到最高, 从而使呼叫中心的整体投资回报率达到最高。这种运营模式的变革总体来看, 是从现在以人员规模论的线性业务增长模式, 向非线性业务增长模式的转型。这种变革性的影响可以分成以下六个方面。

(1) 传统的运营管理工具, 包括数据处理、人力资源管理、财务、行政管理等涉及到的软件系统, 将形成SaaS (软件即服务) 模式下的云服务, 并通过标准化、模块化和流程化的云平台, 提供统一和即需即用式的无缝服务。

(2) 传统的软件开发管理, 包括软件开发, 软件测试, 软件支持等, 将形成PaaS (平台即服务) 模式下的云服务, 通过统一的云应用程序开发及部署平台, 进行内部开发、测试以及与实际运营者的协调开发管理。

(3) 传统的IT基础设施管理、安全备份管理、HelpDesk等, 将形成基于IaaS (基础架构即服务) 模式下的云服务, 即以服务形式提供服务器、存储和网络硬件以及基于硬件的IT服务。

(4) 传统的呼叫中心模式下, IT基础设施等对中小客户是比较大的一块投入。在云计算的模式中, “远程基础设施管理”将成为可行的运营模式。

(5) 虚拟化、云服务以及员工在企业网络上运行个人云桌面电脑系统等, 这些相关的趋势都将驱动客户朝削减IT硬件资产的方向发展。

(6) 云计算将带来呼叫中心运营模式的变革, 从现在以人员规模论的线性业务增长模式向非线性业务增长模式 (即与劳动为基础的增长没有直接关联, 与服务的能力和规模正相关) 的模式转型, 这将带来呼叫中心经营理念和方式的变革。

技术决定商业变革 第11篇

1962年发明狂人冲击连锁业

当别的企业还为“信息化”钻牛角尖的时候，山姆·沃尔顿已花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用，果断将“信息化”转化为沃尔玛的效率。山姆给连锁业带来的改革不计其数，他发明了条形码、无线扫描枪、计算机跟踪存货等，如今都已成为行业标准；他改变了传统的进货方式，拥有最大的私人卫星网络，当人们对他亦步亦趋时，山姆又开始了下一轮创新。

1968年芯片巨人的诞生

罗伯特·诺伊斯几乎是硅谷的圣人。他与别人共同创办了两家硅谷最伟大的公司，第一家是半导体工业的摇篮——仙童公司，已成为历史；第二家仍跻身美国最大的公司之列，这就是英特尔公司。作为电脑行业的基石——集成电路的发明者，诺伊斯在科学史上已名垂青史。

1969～1971年第一封电子邮件

不必说Leonard K.教授的“LO”（你好），也不必说Ray Tomlinson在测试阿帕网期间那条连发给自己但自己都没记住内容的信息，总之，人类在1969～1971年间发送了历史上第一封的电子邮件。我们再也不用为一封信等上几个星期了，而是几秒。这改变的除了投递方式，还有我们的表达方式甚至思维模式。

1983年手机创造历史

“移动电话之父”马丁·库珀1973年在摩托罗拉的实验室里发明了世界上第一部手机，灵感来自于电视剧《星际迷航》。因建立基站等原因，摩托罗拉DynaTAC 8000X的上市时间推迟到1983年，这个2磅重的砖头售价3995美元，通话时间半小时。当时美国联邦通讯委员会正在考虑是否允许AT&T在美国市场建立移动网络，并提供无线服务，而且AT&T也有自己的移动电话开发计划。摩托罗拉没有让大好商机溜走，他们适时地创造了历史，只是今天不知是否自己也成了历史。

1990年世界互联的基石——浏览器

蒂姆·伯纳斯-李发明了首个网页浏览器WorldWide Web，他是第一个使用超文本来分享资讯的人。从那时起，浏览器和网络的发展彻底改变了人类交往的方式和世界的商业走向，如今除了微软的IE外，已有10多家企业推出了自己的浏览器。

1991年MP3 免费音乐的春天

伟大的MP3格式由位于德国埃尔朗根的研究组织Fraunhofer-Gesellschaft的一组工程师于1991年发明和标准化的。MP3彻底击退了以索尼为主导的磁带、CD、MD的音乐载体。但由于不附带版权保护机制，MP3在方便人们获得免费音乐的同时也压缩了传统唱片业的生存空间，改写了这一行业的格局。

1995年Windows 95 的视窗霸业

那个经典的视窗图样以及屏幕下方不断渐变的蓝白条是一代人的共同记忆。这款由微软于1995年发售的操作系统带来了更强大的、更稳定、更实用的桌面图形用户界面，同时也结束了桌面操作系统间的竞争。在它发行的一两年内，成为了有史以来最成功的操作系统之一，为微软的霸主地位奠定了基础。

1998年谷歌的方法论

谷歌的诞生实属偶然，性格相反、彼此讨厌的拉里·佩奇和谢尔盖·布林却被对方的才华吸引。他们发现当时的互联网里隐藏着太多信息，但获取这些信息却是个难题。1998年，他们为自己的搜索引擎BackRub取名为Google，意思是数字1后面加上100个0的数量。与其说这是个算法，不如说是一套方法论，其理念不仅影响了搜索领域，更是席卷了IT产业。

2001年云的商业模式iTunes

经过了初期的抱怨，现在日益剧增的苹果用户已经奠定了iTunes的商业地位，当年说它平庸的人也终于明白了苹果草蛇灰线、伏脉千里的手笔。2001年1月，苹果将从Casady & Greene公司买下的SoundJam Mp 重新研发后改头换面，以iTunes的名字发布。当时iTunes只是众多音频播放软件中的一个，可是今天它的下载量已经突破了150亿次的大关。

2004年Web 2.0技术应用风起云涌

基于此涌现了无数的小技术潮流，社交媒体、电子商务、移动LBS等技术影响至今，并影响了诸多商业领域的格局和走势。网民一改被动的阅读者的形象，而是成为了互联网内容的制造者。一场全新目标、全新形态的互联网用户争夺战在彼时打响，并一直延续至今。

2006年微博试水

杰克·多西，微博客的始祖，Twitter的创始人，“@”从此不再只是电子邮件地址的分隔符，而成为了人与人之间联系的代名词。尽管Twitter一再表明自己是科技公司而非媒体公司，但包括孟买爆炸事件、美航坠河事件在内的诸多突发事件，都证明Twitter确实成了敢与媒体争高低的社交工具。

2007年重新定义手机

iPhone问世，颠覆了所有我们关于手机的想象——没有越来越小，而是越来越丰富。这一年也是手机产业变革的元年。自此，每年的秋季都变为果粉们最为期待的季节，教主乔布斯的个人声望也因iPhone和苹果公司的后续颠覆性产品而变得光芒万丈，直至他生命的尽头。同年，谷歌发布了基于Linux开发的智能手机操作系统Android，携手苹果iOS彻底颠覆了以诺基亚Symbian和黑莓为主的市场格局，至此智能手机迈进全新时代。

2012年10亿人的社交网络

马克·扎克伯格的Facebook，拥有10亿用户的社交网络，绝对改变了人与人之间联系的方式——小扎应该是这个世界上最懂“关系”的人。

2012年增强现实技术

曾经只出现在人们幻想中的增强现实技术让世界披上了一层全新的“数字外套”。服装店从此无需试衣间，每位顾客的眼中都会有自己的3D试衣间；医生不必为手术进行精确的定位烦恼，智能手套把这一过程根本简化；艺术家在历史事件发生的地点真切地将故事重演，让数据空间物质化。虚与实的定义从此将开始变得模糊，商业模式的重塑也只是时间问题。

2012年制造业的颠覆者

3D打印机让人人都可以成为制造家。立体物品的制造从来没有像今天这样便宜过，无论是珠宝、玩具、工具、厨房用品之类的小东西，还是房屋这样的大物件，只要你能设计出来，3D打印机都会忠实地还原出来，同时几乎不会造成任何资源浪费。医生们还准备在未来数年让3D打印机成为人类骨骼的制造者。在不远的将来，使用3D设计软件将成为每个人必不可缺的生存技能。

会计计量模式变革研究 第12篇

简单地说, 会计计量就是为了将符合确认条件的会计要素登记入账并列报于财务报表而确定其金额的过程, 它主要由计量尺度、计量单位、计量属性三方面组成, 计量尺度即会计计量时所采用的标准量度, 我们主要采用的是货币计量尺度;计量单位即货币自身的度量单位, 目前, 除极少数币值急剧变动的国家和地区外, 将计量单位确定为本国 (本地区) 的名义货币已成为会计理论和实务界的共识1;计量属性指的是所计量的某一要素的特性或外在表现形式, 也就是我们常说的计量单位。

一、会计计量模式

在我国新准则下, 会计计量模式主要包括历史成本、重置成本、可变现净值、现值和公允价值等计量模式。

历史成本是传统会计模式的计量属性。就是以交易双方确定的价值为基础, 资料容易取得, 具有较强的可靠性和可验证性, 而且以历史成本计量属性为基础的历史成本会计程序简单, 容易操作。但历史成本以物价稳定为前提, 在物价变动明显时, 其可比性、相关性下降;从时间角度看, 费用、成本是过去的信息资料, 收入为现行的信息资料, 收入与费用的配比缺乏逻辑性, 经营业绩和持有收益不易分清, 难以真实揭示企业的财务状况。

另一种计量模式是重置成本又称现行成本, 是按照当前市场条件, 重新取得同样一项资产所需支付的现金或现金等价物金额。

第三种计量模式是可变现净值, 是在正常生产经营过程中, 以预计售价减去进一步加工成本和销售所必须的预计税金、费用后的净值。

还有一种计量模式是现值模式, 就是对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值, 是考虑货币时间价值因素的一种计量属性, 但在现实中折现率是一个不容易计算的指数, 需要考虑各种因素的影响, 并带有一定主观性。

最后一种计量模式是公允价值计量模式, 公允价值是在公平交易中, 熟悉情况的交易双方自愿进行资产交换或债务清偿的金额。

二、会计计量模式的变革

首先, 传统的会计理论和实务偏重于可靠性, 但随着资本市场的发展和股权分散程度的提高, 现代财务会计中相关性的地位也越来越重要。历史成本计量是所有会计计量方法中最具可靠性的, 但缺乏相关性。公允价值计量具有较强的相关性, 但可靠性不足。单一的计量模式已经无法适应新的经济环境, 未来的计量模式应该是多种计量属性并存的混合模式。这无疑是可靠性与相关性权衡的结果, 可以使会计信息的效用达到最大化。

其次, 传统的会计理论从财务报表要素的定义、会计确认标准和会计计量标准三方面阻碍了决策有用信息进入会计报告体系。其中历史成本法在计量可能上阻碍了可能引起企业风险与报酬实质性变化的交易与事项的揭示。而公允价值等价值计量模式的出现, 打破了计量领域的清规戒律, 使金融合约、知识产权等重要信息得以计量。会计计量模式的变革, 反映了人们在实质重于形式原则上的务实精神, 最终将促进反映交易和事项实质的会计信息的揭示。

最后, 财务资本保全以历史成本计量属性为基础, 然而在物价上涨时, 按历史成本计量得出的金额购不回原来相应的生产能力, 实际成本补偿不足, 企业生产只能在萎缩的状态下进行。实物资本保全以公允价值计量属性为基础, 采用公允价值计量, 则不管是何时耗费的生产能力一律按现行市价或现值计量, 即使在物价上涨的环境下, 也可以购回原来相应规模的生产能力, 企业资本得到保全, 企业生产将在正常的状态下进行。

总而言之, 由于资本保全概念的要求, 我国现行会计计量模式的变革是完全有必要的。

三、会计计量模式的现实选择

通过上述分析并结合对新准则的理解, 笔者认为会计计量模式的选择, 应该以历史成本为主、多种计量属性并存为主要特征。

(一) 构建以历史成本为主、多种计量属性并存的混合计量模式, 适度、谨慎地引入公允价值

知识经济时代历史成本显露出其固有的局限性, 但这绝对不是说历史成本将退出历史舞台。企业在对会计要素进行计量时, 一般应当采用历史成本。历史成本计量属性由于具有客观性、可验证性、中立可靠等优点, 并能够反映资产经营管理责任履行情况, 是其他计量属性所不能比拟的, 仍然会在计量属性上起主导作用。

由于资产和负债的多样性和复杂性, 以及现行财务会计模式所依存的会计环境的特殊条件限制, 任何一种计量属性都还不具有绝对的、排他性的优势。由一种计量属性完全取代另一种计量属性, 现在看来是难以实现的。历史成本、重置成本、可变现净值、现值、公允价值等计量属性各有所长, 也各有所短。多种计量属性同时并存更符合财务会计的未来实际。

新会计准则体系中, 对公允价值的应用采取了适度和谨慎的态度, 其适用范围比国际会计准则中公允价值的适用范围更窄一些, 限制更严一些。目前主要在非货币性资产交换、债务重组、投资性房地产、企业合并、股份支付和金融工具的确认和计量等方面采用了公允价值。

在我国生物资产具体准则中规定, 只有存在活跃市场、公允价值能够取得并可靠计量的情况下, 才能采用公允价值计量。而国际会计准则中采用的是公允价值模式。

(二) 为推广公允价值会计创造良好条件, 进一步扩大其应用范围

随着社会竞争的日趋激烈, 风险不确定性的加大, 大量无形资产、衍生金融工具等软资产的出现, 必然会为公允价值的运用提供更大的舞台;另外, 随着我国国有企业改革的深入、产权的不断多元化、资本市场的日益完善, 会计目标也会逐步向决策有用性的方向转化, 这些都会为我国逐渐推行和运用公允价值会计提供条件, 使之成为最重要的计量属性之一。但公允价值在我国的推行是一个长期的过程, 不仅需要客观的外部评估机构的支持, 同时也需要完善各种相关的法规监督, 以及相关会计人员与审计人员的专业素质的不断提高, 从而进一步提高和改善我国财务会计信息系统的质量, 促进资本市场的健康、稳定的发展, 顺应我国经济快速市场化和国际化的需要。