领导力构建范文

领导力构建范文（精选12篇）

领导力构建 第1篇

关键词：干部,组织领导力,构建机制

一、引言

干部是指一个组织或团队中的管理者、领头人,处于核心地位。在我国,干部具体可理解为在党政机关、行政机关、企事业单位以及公共社会团体中担任一定职位、起到一定骨干作用、带领大家去完成目标的高级管理人员,包括各级各类领导人员,国家机关、人民团体的公务人员,在企事业单位以及科学、文化等部门担任一定的领导工作或管理工作的人员均属于干部范围。党的十八届三中全会对进一步加强干部人事工作制度改革提出了更高要求,发展干部队伍,优化党组织,更好的维护好、保护好人民群众的根本利益,为人民群众服务。作为党的事业的骨干、服务人民群众的公仆,干部领导能力的强弱,很重要的体现就是政府部门的整体执行力,直接关系到国家顶层设计的有效性和组织各项工作能否得到贯彻落实并取得实效。

目前,我国对组织领导力的研究仍然集中于企业层面,而对于行政机关领导干部组织领导力的研究还处于初级阶段。从溶入目的论视角出发,以目的论视角作为干部组织领导力研究的参考框架,将对深化干部管理制度、提高国家公共行政管理效能起到重要的作用。

二、新视角的提出

国内外对组织领导力的研究,有较为深入的理论及其应用研究,但这些研究更多是手段论或工具论视角的,目的论视角的研究还不够完善和系统。从目的论视角研究企业的组织领导力建设提升有较多的成果,但从目的论的角度研究干部组织领导力建设提升的成果较少。从相关的文献综述中未发现人们将目的论元素溶入到手段论视角中,更谈不上将目的论元素溶入手段论或工具论中,以独特的视角研究干部组织领导力的建设和提升。

手段论或工具论视角是从干部工作的基本元素管理为出发点,最终目的也是围绕干部工作能力的提高,有一套完备的度量标准。手段论或工具论仅仅将员工作为一种资源利用,在组织选人上将人作为成本,工作中比较注重个人工作能力和知识技能,对干部如何去应用知识,转化知识以及知识创新并不关心。而目的论则是以人的全面发展为出发点和落脚点,目的论充分注重干部能力的培养与整体发展,比较注重干部综合能力的提升,在提高组织工作实效的同时提升组织社会价值,在帮助干部实践优秀公民活动和实现更高价值的同时提升其社会责任感。

由于我国公共部门受传统公共行政模式的影响,干部管理及其能力考核依然采用传统的手段论或工具论管理模式,干部领导能力建设和培养往往与政府完成行政职能所要求的能力相偏离。如果说手段论或工具论视角重在关注造就称职干部或称职领导者,那么,以人的全面发展为目的的目的论视角,就重在关注造就“优秀公民”及成就幸福人生的能力。一旦在传统的能力一元论中溶入目的论元素,除可以培养干部个人领导力以外,尤其注重帮助干部或公务人员规划和实践会构成优秀公民的能力以及规划和实践幸福人生的综合能力,既有利于组织目标的达成,也有利于组织社会责任目标的调整,即干部组织领导力的提升。

融入目的论元素的干部组织领导力运用的最高宗旨在于,通过组织领导力的开发和管理与组织的环境和目标结合起来建立一整套完善的干部培养与管理机制,达到激励干部奋发向上、实现个人全面发展与组织科学发展的繁荣局面,使得整个组织是以人为中心实行的管理。

三、干部组织领导力内涵

“领导力”在传统意义上被认为是领导者对组织内部的个人和集体施加的影响力,是发生领导行为的特定能力。组织领导力的研究起源于20世纪60年代,先后形成特质理论、行为(风格)理论和情境(权变)理论三大主流传统理论流派。20世纪80年代新兴的领导理论流派中又出现了不同研究视角的理论,还有世纪之交新兴的学习型组织的领导理论、建构主义领导理论、团队领导理论、分担式/分散领导理论等。这些颇具影响的领导理论,都从各自所持的理论取向对领导予以定义。组织领导力理论是当今公认的先进管理理念,是当今竞争日益复杂化的社会大背景下构建组织核心竞争力的首选。

值得注意的是随着西方社会对领导认识的深化,人们已经普遍认同所有组织成员都具有领导力,并且都会在特定时刻担当组织领导者的角色。因此,领导力发展可以是组织内任何一个成员领导力的发展。但是,反观国内的现状,尤其是公共行政管理部门人们对领导者的理解仍然是组织正式岗位上的领导人员,至多拓展到组织的后备领导人员。干部组织领导力也仅仅表现为干部个人的决策能力、选才用才能力、组织协调能力和本身特质能力。溶入目的论视角的干部组织领导力应该被理解为一种集体影响过程而不是一种个人影响行为,是一种集体能力而不是个人能力。进一步讲,干部组织领导力对于组织而言是整个系统内生的产物。这种定位更具包容性,因为干部组织领导力包括作为系统要素的个体能力、集体或团队能力、组织能力。

首先,组织领导力是指作为一种集体能力的领导力,集体能力的领导力不是所有个人领导力的简单加总,还涉及组织内成员、团队、环境等因素的相互作用,从而有助于生成有效的动力机制,并促进组织全体成员共同完成领导任务;其次,组织领导力通过组织成员、成员之间关系与组织环境三个层次上,共同增进组织的人力资本、社会资本和组织资本,是多系统、多层次、多维度相互作用的过程与结果;最后,组织领导力既包括组织所有管理岗位上的个人领导力与集体或团队领导力,也包括组织成员之间、组织内部团队之间,以及组织成员与团队之间在同一岗位层级,或是跨岗位层级相互作用所产生的组织社会资本与组织资本共同增进效应。

四、干部组织领导力构建

公共部门的特殊性,单纯的知识技能测试只能考查干部是否满足岗位的基本要求,并不能保证其在以后的工作中就能表现卓越,因此有必要建立干部组织领导能力提升机制及其评价考核体系。提升干部组织领导力,在溶入目的论视角下对组织领导力进行合理运用是一个系统工程。将人的全面发展理念应用在政府管理干部的能力建设之中,根据组织领导力内涵,探索制定出协调个人组织力发展、集体或团队组织力与政府职能所需的组织领导力之间矛盾的干部组织领导力机制,不仅能全方位、多角度提高干部的行政能力和工作效率,而且,在充分发挥人事制度的疏导和规范功能基础上,还可以满足行政职能对工作人员能力的要求,最终实现个人与组织双赢。

第一阶段,研究视角的创新。该机制将以组织领导力建设的手段论或工具论为基本视角,但溶入了目的论元素。视角的创新使得干部组织领导力建设和提升的研究,有可能有更多的人文关怀方面的关注。

第二阶段,通过构建干部组织领导力概念模型及其相应的评价模型,建立有效的干部组织领导力提升机制和评价考核体系。当以溶入目的论元素的视角构建干部组织领导力概念模型及其评价模型时,使评价模型具有广泛的适用性,是我们的重要追求之一。在组织领导力理论作用于管理实际方面,干部组织领导力概念模型是不可或缺的桥梁。没有这个桥梁,干部组织领导力理论在定量分析上的落地无从谈起。概念模型作用于管理实际,还依赖于由其派生的评价模型;评价模型可以理解为一般模型,不同性质、不同类型、同一类型不同岗位的同一组织,有时有必要建立特殊评价模型。当目的论元素溶入其中时,原有的“工具能力论”干部组织领导力评价会得到改造。溶入目的论元素的干部组织领导力评价模型的构建,对组织能力建设与发展更具普适性。

第三阶段,该机制的运用与多案例验证性研究。一方面,这可以拓展干部组织领导力研究的理论内涵,另一方面,也可以使得干部组织领导力评价考核结果的运用,具有更好的针对性。从操作的角度看,就评价模型的一种特殊性运用提供探索性技术路线:运用干部组织领导力评价模型对特定组织特定岗位层级的干部组织领导力做出定量评价到将特定评价结论与事先设定的干部组织领导力临界值做出比较,从而对差距做出评估到必要时,对差距产生的原因做出分析,或就干部组织领导力数值在临界值以上的持续提升做出规划。此外,通过多案例验证性研究,对于干部组织领导力加以考察和验证,了解实证研究结论在不同组织情境中的适用性。通过实证研究对这些假设进行验证分析与更深层次讨论。在此意义上讲,研究溶入目的论元素的干部组织领导力提升机制及其评价考核体系,具有重要的理论意义。

通过三阶段的干部组织领导力构建机制把干部—岗位—组织的匹配作为提升干部自身能力和获取竞争优势的一种关键途径。干部组织领导力是在一定的工作情景中体现出来,不同的岗位、不同文化环境中的组织领导力特征是不同的,要在溶入目的论元素视角下明确干部工作岗位的具体要求,识别出干部组织领导力在建设或形成过程中需要改进的部分。作为改进计划的一部分,它通过评估现有的关键流程以及执行情况,为组织提供支持,找出组织人事管理和评价考核方面的优势和劣势,从而确保面向干部组织领导力开发和管理关键流程的一致性。这样组织才能集中注意力和资源在几个关键流程的改进行动上,从而提升能力水平,评估之后可以立即采取需要的改进行动。

五、结论

溶入目的论元素的干部组织领导力提升机制及其评价考核体系的研究,可以归结为以下几个方面:(1)找到研究干部组织领导力的逻辑起点,提出溶入目的论元素的独特分析视角,视角的创新逻辑地产生了溶入目的论元素的干部组织领导力内涵把握的创新,从而了解新视角下干部组织领导力溶入的哪些新元素会影响干部能力的提升;(2)构建干部组织领导力概念模型与评价模型,可以使组织领导力理论更好的作用管理实际,从而为干部组织领导力的现状分析和评估,以及其能力持续提升的路径设计与数据支撑,提供新的操作性的技术框架;(3)考察干部组织领导力变动尤其是可能低于某一既定临界值时,就其评价模型的一种特殊性运用提供探索性技术路线,并在此基础上运用多案例实证分析,为干部组织领导力提升机制及其评价考核体系进行验证性研究,从而增进该提升机制和评价考核体系的科学性。

构建学习型组织的领导力 第2篇

在知识经济的时代，企业面临着更为复杂多变的竞争环境，传统的组织形式和理念已越来越难适应时代的要求。在新经济背景下，企业要在市场竞争中生存和持续发展，必须拥有学习能力，拥有比竞争对手学得更快的能力。因此，创建学习型组织便成为全球企业的共同需求。企业创建学习型组织，实质就是企业通过不断学习来寻求新的方式，培养企业自我创新能力，以适应竞争环境的复杂多变，并不断提高组织绩效。学习型组织的管理风格要求领导者能应付复杂性和不确定性，并从引导变革中获得动力。因此，企业向学习型组织的成功转型，要求从根本上改变领导处理组织与员工关系的传统方式，构筑符合组织发展要求的新型领导力。

学习型组织对领导力的新要求

所谓学习型组织，是指通过培养整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种高度柔性的、扁平的、符合人性特点的、能持续创新的组织。这种组织具有持续学习的舶力，并能产生高于个人绩效总和的综合绩效。

近年来，美国安然、凯马特、世通等一些巨型企业相继破产，充分暴露了其管理病症，有学者将其归列为过于冒险、董事会职能紊乱、沉溺于过去的成功、迷信战略、迷恋并购、追求新经济时髦等。而这些病症表现出的最严重的问题就是有效领导的缺失，导致企业丧失了自我创新能力。在这些巨型企业中，由于机构设置繁多，经营业务复杂，对领导的要求必然全面，并且大公司存在的“文化陷阱”，使得领导能力面临着更大的挑战。即使对于中小型企业而盲，在面临组织变革时，也同样存在如何提高领导力和组织绩效的问题。

学习型组织围绕培养团队自上而下的持续学习的能力进行工作，并以此改造团队，进行组织结构创新，因此对团队中的领导提出了新的要求，集中表现在拥有终身学习的理念，具有全新、前瞻而开阔的思考方式，能对未来进行理性而不失弹性的战略规划，以此积极引导、整合和推动组织工作流程，使组织结构和商业环境之间取得协同效应。

学习型组织领导力的构成近年来，对领导变革的考察已从侧重于领导品质的个人技能方面转移到是否能适应组织变革的要求，以及适应外部环境变化的方面。传统意义上的管理是通过计划、财务预算、组织、人员配备、控制、问题解决来维持现有系统运行，强调“制度+控制”，使人“更加勤奋工作”，达到企业经营目标；而学习型组织的领导强调“学习＋激励”，不但使人勤奋工作，还要使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习能力为核心，提高群众智商，注重自我超越、不断创新，达到企业财富速增的目的。在管理中着重对远景和战略的开发，整合战略背后的相关人员，授权给员工个人来实现远景目标。

有效的领导过程也是与文化相关的过程，其领导力通过组织中的人和文化起作用，是软性和温性的；而管理是通过层级和系统的控制完成其职能，是刚性和冷性的。因此，新型的学习型组织的领导力，既不是组织结构中某个有权力的职位，也不是个人品质特征，而更像一种行为和措施，它建立远景并通过共同学习的方式激励他人。领导能力与管理能力的内涵

差别反映到具体的执行人身上，即领导者与管理者的区别。

新型的学习型组织领导力的实质是一种有效经营智力资本的能力，它通过确立组织目标、明确组织远景、提升经营决策能力来为组织创造更多的价值。智力资本不同于其他的资本形式，智慧不会凭空钻到某个高层或中层领导者的脑袋里，只能由领导者来掌握。因此，创建学习型组织要求领导者必须学会有效经营智力资本，在组织中建立有效的教导机制。新型的学习型组织领导力包括：(1)提出组织的远景目标，明确组织方向和发展重点；

(2)理解规划和问题解决过程中的工作变动性；(3)了解如何学习、开发和提高，领导员工正确地学习；(4)了解员工行为以及发生原因；(5)系统思考问题的能力；(6)理解系统、变化、学习以及行为之间的相互关系和影响。

学习型组织领导力的构建

原通用电气公司领导力开发系统(Leadership Development Pipeline)的创立者和主要课程设计者、现德星科技公司总裁尹集雄先生高度评价组织领导力建立和开发的必要性：“只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中应对变革。”在强调“团队学习和共享学习成果”的学习型组织中，领导力不能被狭隘地理解为领导者的个人能力，如何培养员工的学习能力，激发员工的热情与领导潜质，让员工以企业前途为己任，已成为现代企业领导者面临的新挑战。

成功向学习型组织转型的美国微软公司表现出了惊人的持续发展能力，其成功经验在于彻底转变了传统意义上的管理者和团队领导的角色。在其组织内部，已建立了能不断进行反思、改进、创新的组织机制，这种机制要求减少管理层级，重视以团队为组织单元进行系统学习，领导的实质是扮演指导者、团队协调人和激励员工的角色，其工作着眼于以下问题：“进展如何?能学到什么?当前的目标是什么?我能做什么?”通过这种方式，领导者可以有效地避免传统管理思维对下属管理行为的束缚，真正成为适应学习型组织要求的团队领导。建立学习型组织领导力应注重以下几个方面：

1．培养终身学习能力。强调自我学习与团队学习是学习型组织区别于传统组织的关键特征之一。作为团队学习的组织者，必须培养终身学习的能力。首先要有正确的“学习”理念，即“学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习、永不间断的学习”。其次，学习的内容应该是全面的、系统的，不断拓宽学习的渠道。在培养学习能力上，微软进行了四个方面的实践：

第一，系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。从组织项目开发、过程审计到事后分析中揭露存在的问题，通过自我批评进行学习。

第二，通过数量化的信息反馈学习。规定把产品的质量信息公布于众，使组织中的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找出问题的关键所在。

第三，以客户信息为依据进行学习。微软每年花50万美元进行满意度调查，主要对产品的满意度、公司的满意度和售后服务的满意度获得对用户的咨询信息，确保为团队学习提供丰富、详细而又客观的资料。

第四，促进各产品组织间的联系。通过交流共享学习成果，起到沟通、交流、相互学习的作用。

2．提升经营决策能力。能对组织进行有效的远景规划，对领导经营决策能力提出新的要求。如果说远景是“纲”，是企业的战略定位和发展大纲，那么，经营决策就是“目”。“纲”举则“目”张，举“纲”难，张“目”更难。仅能描绘出远景而不能将远景化为执行决策，这样并不能为组织带来任何绩效的增长。领导者从战略的规划者到提出远景并逐步将其落实到经营决策的转化过程，便是学习型组织构建其战略行动能力的过程，也是学习型组织领导力提升的必由之路。

最有效的策略之一是进行目标任务分解。例如，对一项10年期的远景计划，首先应设置几个具有里程碑意义的分阶段目标，然后再将最近的阶段性目标及实现该目标所应采取的经营行动逐年进行分解，变成年度经营计划。最后把工作重点转向最近一至两午的计划目标和行动方案，逐项再细分到各处室、班组甚至个人，化为实实在在的行动。

3．持续授权，建立信任。当企业向学习型组织转型后，其组织结构单元必然会日趋扁平化、团队化，成功的领导者首先要考虑的必定是团队的整体绩效，而非个人的成绩。既然整体绩效的提高要求做到个人贡献的最优化，领导者的任务就转变成促进和协调个人的贡献，即如何更有效地激励下属。一个有效的适用准则是“白金原则”，即用别人乐意的方式对待员工，以适应他们的个人风格。尊重员工，相信员工的能力，是学习型组织倡导的领导方式。

能够充分地激励员工，成为有效的领导者，必须知道如何培养下属的信任。建立信任关系的最佳途径是持续的授权。授权不是控制或权力问题，而是让他人有机会参与。如果领导者试图自己解决所有问题，可能会在短期内取得比较好的结果，但是不可能从他人那里获取信任和合作。没有人能具有长期成功经营组织所需要的所有才能，领导者迟早是需要他人帮助的，最终必然需要他人完成部分工作。通过授权，追随者将获得经验，并对自己的能力有信心，而这两种素质都会使他们效率提高，从而推进组织绩效的提高。

领导者可以从以下几方面提高授权效率：(1)提出目标，弄清楚任务的重要性和目的，定好完成任务的期限；(2)视领导力为职能，建立责任制，指定负责人，允许员工们共享领导力；(3)识别资源，了解哪些员工手边就有与任务相关的资料或者能够完成任务，分别授权；(4)建立控制机制，定好实施步骤，列出先后顺序，定期召开会议讨论问题并报告进度；

领导力构建 第3篇

模型形成：以己为主

《销售与管理》：联想历史上第一个真正意义的领导力模型是以“联想核心价值观”为基础，强调管理者的“客户导向、战略理解与执行力、以及做事情的激情”。那么，联想国际化后对领导力模型做了哪些调整?

李常仓：联想国际化后，对业务战略和文化做出了重大调整，过去的领导力模型已经不能支撑新的战略和文化。我们迫切需要统一新联想对全球管理者的行为要求，以及国际化后对管理者提出哪些新的能力要求。从与IBM PCD业务整合起，就启动了领导力项目，由公司内部负责组织发展的专家和Hewitt的领导力发展顾问组成项目组。

首先，通过访谈等资料收集方法，研究公司的竞争战略和文化导向。新联想的文化要求是：求变、快速、纪律和业绩导向。求变即适应外部变化快速即快速的提高运营效率，现在的行业竞争越来越激烈，这就要求管理者做事的速度要加快；“纪律”要求管理者以身作则、纪律严明，保障任务的顺利执行；业绩导向就是用业绩来说话。业绩导向的关键点，一是要设定挑战性、攻击性的目标，管理者要从意识上不满足于一般的绩效水平，敢于冒险；二是要专注于测量指标，设定的目标一定要可以衡量，而且做出的举措或决策要基于事实。

然后，根据战略和文化导向建立领导力模型的框架。一个好的模型必须涵盖客户指标、财务指标、流程指标和人员能力指标这四个方面，我们先是建立了一个领导力模型的框架(只给出素质类型和定义)。这个框架包括两部分：第一，描述未来联想管理者是什么样子，也就是说能够展现给客户、股东以及其他竞争对手是一个什么样的形象(我们称之为“故事”story)。我们希望联想的管理者对客户需求充满激情，明确业绩导向，能够主动负责而且能够建立一个高效的组织；第二，每个故事下面应该包含哪些素质，并给出定义。这部分工作由我们的HR SVP主导，因为他最了解CEO的想法。

最后，根据每个素质的定义，描述具体行为。联想领导力模型的行为描述是以Hewitt的全球IT数据库为参照，这些行为都是可以衡量、培养和发展的。

这个模型的形成过程与其他公司不同的是，整个领导力项目以我们自己为主，Hewitt的顾问作为领导力方面的专家给予指导和建议。因为我们觉得自己的人对自己公司的文化和战略了解的更透一些。

模型个性：有“联想特色”

《销售与管理》：每个企业的领导胜任力模型肯定会包含不同于其他企业的特征，联想的领导胜任力模型独有的几个素质特征是什么?

李常仓：每个企业的领导力模型都会有自己的特色，但也存在很大的一致性，百分之六七十的素质基本上是一致的。比如说强调客户，IBM、联想、微软都强调客户，这个不会有太大的差异，还有诚信等等，这些都是大多数企业共有的素质。

我们的领导胜任力模型也有一些“联想特色”在其中：

第一，就是前面提到的“设定挑战性的目标”。与其他企业的目标导向或者结果导向不同的是，联想更强调“挑战性”，而不仅仅是“设定目标”。要求管理者不满足于一般的工作绩效，主动设定更高和更具有挑战性的目标和行动方案，不断缩小现实与目标的差距。

第二，有效领导和发展他人。每个组织都会注重“人才发展”，每家公司模型里都有这样的素质，但联想更强调的是：管理者能否对人才做出更有效的区分，也就是说管理者是否对每个下属的优势和劣势都有很清楚的了解和把握，并从业绩、能力和潜力上对下属做出明确区分；是否善于启发、激励和辅导他人发挥优势；以及是否为组织建立了高质量的人才库。

第三，庆祝成功(celebrate success)。这也是其他公司所没有的素质。联想每年都举办“誓师”大会、“Sales”大会以及“渠道商”大会，来庆祝取得的成绩。通过庆祝成功明确联想下一步的战略，并给业绩杰出的员工以激励和表扬。

第四，直接沟通。这个跟很多企业里的“沟通影响力”的素质特征不完全一样。首先，我们强调沟通时，重要的不是“自我”(ego)而是你的“思想”(idea)，如果你觉得你的思想是有意义的、有价值的，要直接说出来，不要考虑别人的感受，或觉得抹不开面子。我们鼓励直接表达自己的观点，以积极、开放和富有建设性的态度进行沟通。这与强调“善于倾听别人，能够说服别人，使别人能够接受你的意见和观点”的能力不完全相同。其次，强调沟通的效率。

第五，快速执行(act with urgency)。联想强调的是“快速”，并不仅仅强调“执行力”。联想要求管理者有效管理时间、资金等资源，合理安排各项事务，时刻带有一种紧迫感，快速、高效的完成任务。

所有的素质必须是可以改变、可以量化、可以塑造和进行培养的一种行为。比如说“权力动机”素质，它描述一个人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，这是个性的东西，很难培养和训练。我们不把这种个性的素质放进模型里。

模型运用：重在个人评价与发展

《销售与管理》：那么，制定出了符合联想的战略和文化以及拥有“联想特色”的领导胜任力模型，在实践中又是如何运用的?

李常仓：联想领导力模型主要运用在评价和发展两个方面。

行为是一种过程指标，是在工作过程中表现出来的行为；另外一种是结果性指标，也就是业绩。此外，我们特别重视识别未来有潜力的人才，并进行加速培养，因此，我们还有一个评价指标——潜力。业绩、行为和潜力对管理者而言都很重要，都要进行评价。在联想有个方案叫“OHRP”(Organization and Human ResourcePlanning)，即组织能力发展方案。它包括对组织和人才进行评价或审查(Review)。

人才的评价中，把业绩评价分为三个级别，分别是优秀、符合要求和尚待改进；能力评价主要基于领导力模型，划分为楷模或榜样、优秀、良好和需要提高四个级别；潜力评价可以说是可晋升性评价，分为高潜力(可以提升两个层级)、中潜力(可以提升一个层级)、“需要继续在原岗位上发展”等几个层次。

评价结果由上级给出，基于员工平时在工作中的实际表现。此外，我们还通过360度评估，由本人、上级、下级和同事对管理者在领导力模型各个行为上的表现进行打分。我们会综合四方评价给出评价报告，评价报告一方面用于管理者个人发展，一方面作为OHRP里评价管理者能力的参考。

另一个是运用在发展方面。在OHRP过程中，我们会为每位管理者制定个人发展计划(tDP)，个人发展计划里包括个人基本信息；业绩、能力和潜力评价结果；个人履历；短期职业发展计划；和发展机会(developmentopportunities)。个人发展计划里最重要的部分是描述发展机会。它包括两个部分：第一部分是基于领导力模型，选择个人的优势项和劣势项。我们要求不管是高潜力人员还是待提高人员，必须选出至少三项劣势(待发展的素质)。第二部分是用具体行为描述这三项劣势。行为描述要做到“入骨三分”，把要提升的能力详细、形象的刻画出来，作为今后发展的基础。例如，有位管理者，待发展项之一是“直接沟通”，用具体行为来描述就是：对人不满意时不直接指出来，而是拐弯抹角跟别人去抱怨，经常采取妥协或不合作的方式。这样就找出了他的发展问题所在，有利于他的改进。

《销售与管理》：联想的领导胜任力模型使用后的效果如何?

李常仓：这个领导力模型对联想的组织发展发挥出了很大作用，我们的高管对这个模型很认可。他们认为这个就是他们想要的东西，要塑造的文化。如果联想没有统一的领导力模型，很可能做手机的有手机的文化，做PC的有PC的文化，不同国家或地域也都有自己的文化和要求，这样整个联想的文化就比较杂。通过这个模型，可以让每个员工知道公司在创造一种什么样的文化；还有利于我们按照这个模型通过优胜劣汰来选拔人才，培养和发展人才。

《销售与管理》：在制定领导力模型的这个过程中，您认为需要注意的是什么?

李常仓：需要注意两个方面，一是领导力模型必须要支持公司的业务战略，支持公司所期望建立的企业文化。战略和文化这两点，理解得最透的一定是CEO，所以领导力模型必须反映CEO的想法。

领导力构建 第4篇

一、策划决策能力

1. 先进的教育理念, 正确的办学思想。

一方面, 校长必须具有丰富、先进的教育理论知识, 具备较高的学校管理技能和经验, 懂得实施现代基础教育的办学规律及教学规律, 并能运用理论进行理性思考, 研究教育现象, 总结教育得失, 不断研究学校、教师、学生的发展趋势和当今改革的方向, 只有这样才能最大限度地发挥教师的潜能, 将改革引向更高层次。另一方面, 校长应该有自己独到的见解, 能根据实际进行创造性的探索。一个没有现代教育管理知识、社会科学知识的校长, 是无法接受新知识、新观念、新技术的, 是无法带领教师开拓创新的, 是无法形成具有独特风格的办学特色的, 同时也不可能鼓动、激发教师的工作热情, 更不可能把学生培养成为创造型人才。

2. 长远的规划。

校长要善于逻辑思维, 要有超前意识和长远规划的思想。在分析问题和解决问题时, 要广开思路, 想人所未想, 见人所未见, 敢为人先, 不为人后, 言之有理, 论之有据, 见解独到。另外, 还要临变不惊, 驾驭自如。不论在任何情况下, 都能理智地对待身边人、身边事, 不受环境制约, 不受感情左右。事业取得成绩不沾沾自喜, 不骄不躁。工作出了问题, 坦然正视, 勇于承担责任, 推功揽过以利再战。碰到挫折和困难不灰心丧气, 总结经验教训, 积极开拓进取。受到委屈和埋怨不斤斤计较, 及时化解, 搞好自我心理调节。解决易办的事情不简单草率、掉以轻心;处理棘手的问题, 不优柔寡断、推诿扯皮, 达到心底无私天地宽的思想境界。

3. 较强的法律意识。

校长应运用法律的准绳来管理学校, 约束学校行政, 完成教育教学管理任务。校长具备法律意识是依法治教的需要, 依法治教是学校运用法律手段对教育事业的管理。校长应具备在推行依法治校时, 关心教师和学生的利益, 以教师和学生为本, 以育人为重, 尊重教师和学生权利价值的素质。另一方面, 现代学校的管理, 校长应当用自己的人格感召力素质、公正的作风素质、一流的服务素质、宽松和谐的人际关系素质等来影响、带动教师和学生, 在依法治校过程中注意将法律制度管理与情感管理结合起来, 注意将原则性与灵活性有机结合起来, 切实维护当事人的合法权益, 才能够获得广大师生的理解和支持, 也才能够达到预期的目标。

二、教学指挥能力

1. 教学能力。

有较丰富的教育教学经验并具有一定的权威性, 做到科学办学领域内的学术带头人, 这是校长有凝聚力和向心力的重要条件, 也是校长的立身之本。校长要想成为自己业务领域的专家, 就要在自己专业领域内刻苦钻研、精益求精, 不断提高业务水平和教育教学能力, 成为优秀的教育工作者。

2. 科研能力。

科研能力是校长重要的可持续发展能力, 校长只有不断地进行科研, 才能把握时代脉搏, 才能解决学校发展中的新问题, 进而形成系统和完善的教育理念。校长不仅要自己具有科研能力, 更要具备规划教育科研、指导教师科研、实践和推广教育科研成果的能力。校长如果只是强调教师搞科研和教研, 而自己不动手, 则无法带动教师提高教科研意识。因此, 校长必须亲自带头示范, 重点抓好素质教育的实践, 通过课堂教学主渠道来实施素质教育, 营造人人参与教学改革的良好氛围。校长通过教科研实践, 吸收先进的教改经验, 学习先进的教改成果, 丰富自身的学术内涵, 真正成为一名具备良好科研能力的校长。

3. 自我学习能力。

为了把技校生培养成为适应信息时代要求、具有创新精神和操作技能的人才, 校长还应具备自我终身学习的能力。现代信息社会日新月异, 知识迅速更新, 职业变更频繁, 仅在学校获得的知识不能适应人的一生发展的需要, 每个人都必须成为终身学习者, 而校长作为学校学习的引导者和促进者, 更应该强化终身学习的意识和能力。

三、科学经营能力

1. 现代企业意识。

在一定程度上, 学校管理等同于商业运作。没有经营能力作为基础, 校长的专业指导能力、个性展示能力就失去了根基, 不能形成学校的办学特色。经营能力不强的校长所创建的学校特色往往并不持久, 有的只是昙花一现。相反, 经营能力强, 能够将学校经营成一个实力雄厚的实体, 学校的特色就能更上一个层次, 产生的效益将更大。

2. 指导产业开发的能力。

一是学习经济知识、提高选择项目的能力。二是学习产业经营之道, 提高宏观把握产业开发、运行、发展及自我约束的能力。三是学习市场营销方法, 提高指导产品商品化的能力。四是学习企业市场竞争知识, 提高运用竞争策略指导产业在市场竞争中生存、取胜、壮大、发展的能力。五是学习国家的经济法规, 提高规范产业行为、管理产业合法守法经营的能力。六是学习财会知识, 提高监督产业财务行为的能力, 使产业在有利于扩大再生产、有利于学校办学和造福于广大教职工的前提下发展。

四、改革创新能力

1. 开放意识。

一是学校工作的决策要开放。更多地采用分权型管理方式, 有意识地广开言路、集思广益, 鼓励教职工献计献策和积极参与决策, 减少办学决策中的失误, 保证学校健康持续发展。二是办学方式要开放。面向现代化建设和社会发展办学, 主动参与地方经济建设和社会发展事业, 依托专业举办地方产业开发的示范性经济实体, 依托技术人才等强项从事地方经济活动。三是在处理校际关系上要开放。有意识地与各类学校交朋友, 定期或不定期参加一些校际协作及参观、考察、交流、研讨等活动, 建立办学战略协作伙伴关系, 发展联合办学。

2. 创新能力。

构建和谐领导班子 第5篇

调，富有亲和力、凝聚力、战斗力，达到最佳联结形式，成为一个有机整体，最大限度地发挥整体功能。在此，我就如何建设和谐班子的标准和怎样建设和谐班子的问题谈几点认识。

一、建设和谐领导班子标准

就我局来讲，建设和谐领导班子的标准应明确以下几个方面：

1、政治立场坚定，思想和行动上同党中央保持高度一致，不折不扣地完成上级交给的各项任务，求得思想上的真正统一。

2、成员之间团结协作，顾全大局，善于沟通，心胸坦荡，有话当面讲，不搞小动作，补台不拆台，维护班子威信。

3、工作精益求精，逢先必夺，勇争一流，在全国、全省同行业和市直各单位保持先进。

4、有强烈的事业心、责任感，积极履行岗位职责，开拓进取，勇于创新，推动房产事业持续健康发展。

5、安居为民，文明服务，增强群众意识，提高办事效率，切实帮助群众解决实际困难。

6、作风民主，公道正派，求真务实，树立正气，带领全局上下形成干事创业的良好氛围。

7、廉洁勤政，奉公守法，忠于职守，勤俭节约，以身作则，为全局职工做出表率。

二、怎样建设和谐领导班子

应该说构成和谐班子的要素很多，做为我们基层的领导班子来讲，就是要使班子成员间和谐相处，共同努力，把班子建设好，把工作干好。就我个人的体会，要实现班子内部的团结与和谐，每名班子成员都应该做到以下几点：

1、要对组织负责。一是要严格遵守党的组织纪律。党的纪律是维护党内团结统一的重要保证，也是每名党员必须遵守的行为准则，作为每一名班子成员，都必须树立强烈的组织观念、全局观念，在思想上、行动上与党组织保持高度一致，严格遵守党的章程，维护党的各项制度纪律，要摆正自己的位置，识大体、顾大局，做到个人服从组织，少数服从多数，下级服从上级，局部服从整体。二是要坚持民主集中制原则。充分发扬民主，每个班子成员都要积极参与集体领导，积极主动地出主意、想办法，对全局工作充分发表意见，有不同的看法时，要有良好的心态，主动大胆的提出来，只要对工作对事业有益的，我们都要采纳，不要当面不说，背后乱说，给整个班子团结带来危害。一旦班子集体研究决定了的事情，都要坚决服从，要求大同存小异，做到对外一个声音，不折不扣地执行，并按照各自分工，认真履行职责，不畏困难，不回避矛盾、不推诿扯皮，切实维护班子决议的严肃性和权威性。三是要强化公开监督制度。班子成员要增强接受监督的意识，提高工作透明度，有事要摆在桌面上，避免相互间产生猜忌，要养成在“阳光”下、在众人监督下行使权力的习惯，使班子成员凡事都拥有知情权、参与权、监督权，更好地激发大家共同干事创业的积极性和责任心。

2、要对工作负责。首先，要处理好几种关系。工作中要处理好正职与副职的关系，正职的主要职能就是：决策、用人、协调、发展。作为班长必须具备统揽全局的才能，要搞好协调，真正的放手放权，大胆支持副职的工作，把副职的内在潜力、活力挖掘出来，同时要关心副职工作中遇到的困难，帮助解决一些实际问题；作为副职，要增强大局观念，甘当配角，当好助手，主动配合，独当一面地完成分管工作，并把分管工作置于全局工作中去考虑，该承担的工作责任主动承担，不上交下推，工作中要尊重正职，为正职负责，重大问题及时请示汇报。还要处理好副职与副职之间的关系，副职之间在工作中要相互理解和信任，既要各担其职，又要默契配合，工作中要善于进行平衡和协调，对涉及全局性的工作，要主动配合，通力合作；对一些相对独立而有联系的工作相互支持；对一些交叉性工作，不能推诿，要主动承担。其次，要创造性地开展工作。每名班子成员都分管着很具体的工作，在工作中要立足本职、了解全局，用发展的眼光来开展工作，掌握工作的主动权，不能始终墨守成规、一成不变。随着形势的不断变化，还要不断研究新情况、分析新形势、提出新对策，进一步拉高工作标杆，增强责任意识，扎扎实实地做好各项工作，推动房管事业的持续健康发展。第三，要进一步转变工作作风。作为一名班子成员要将全部心思用在谋求事业的发展上，要以大局为重，事事从党和人民的事业出发，从单位、部门的整体利益出发，从工作的实际需要出发；不能只从自己所占位置的角度，从自己分管的某一方面的工作需要出发，更不能为了一己的私利或面子去争什么位置的高低，权力的大小，位次的先后，不能计较个人的名与利、得与失、利与害。要保持和发扬党的优良作风，维护好人民群众的根本利益，要经常深入基层开展调查研究，掌握实际情况，找准问题的关键，着力解决好群众关心的热点和难点问题，要以求真务实的工作作风，把涉及人民群众根本利益的要求落实到各项工作中去，不断推动事业的发展。

3、要对同志负责。

首先，要搞好团结。班子成员之间要注意维护同志权威，工作上要相互补台，不要拆台，更不要贬低别人，抬高自己；同志之间应互相尊重、相互信任，要以诚相待，不能搞小圈子，要充分认识到小圈子对党内和谐的严重危害性，切忌三三两两，分拨分派，要搞五湖四海，不要搞亲亲疏疏，大家心要往一处想，劲往一处使，这样才能发挥班子整体效能，形成合力，把工作干好。其次，要经常沟通。班子成员之间在一起工作，难免会有一些想法不一致，这些都很正常，有意见或分歧时，要及时沟通思想，想办法求得一致；要做到不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，有意见就当面讲，切忌会上不说、会下乱说，当面不说、背后乱说，搞自由主义，破坏团结。第三，要有容人之量。在班子中应提倡互谅互让，互帮互学，真正做到思想上坦诚相见，消除戒心，感情上充分尊重，相互理解，工作上协调一致，密切配合，要做到大事讲原则，小事讲风格，对一些无关原则的问题，不必事事顶真、斤斤计较，乱找茬子；另外，对那些反对过自己、与自己意见不同的同志要宽容，要团结他们一道工作，工作中有不同意见，要随时沟通，及时化解。第四，要经得起批评。大家走到一起是为了干好工作，不可以随便凑合，班子成员都应该认识到，从工作出发正确的开展批评，是同志情感的交流，是真正的关心，是诚挚的爱护，这并不会影响团结，相反会促进关系的融洽；同志间相处一定要讲原则、讲党性、讲大局，分清是非曲直，决不能放弃原则，一味的讲感情、讲交情，谁出现了差错，就要虚心接受批评，并从中吸取有益的教训。

4、要对自己负责。一是要注重学习。班子成员知识学识的高低，都会在工作中产生正面或者负面的影响，都会与班子建设和整体形象息息相关，因此，无论工作多忙，时间多紧，都不能放松对党的新知识、新理论的学习和把握，必须通过学习不断地充实和完善自己，不断提高自身的思想政治素质，为建设和谐班子奠定牢固的思想基础。二是要锤炼党性。作为党的干部，必须牢固树立党性观念，用党章这把尺子严格要求、时刻检点自己的言行，始终把立党为公、执政为民作为当官为人的宗旨，做到令行禁止、步调一致，只有这样才能保持党员的本色、维护党的形象，担负起领导责任。三是要讲求人品。俗话说，做事先要做人，好的人品对领导干部来讲尤为重要，人品好大家相互合作就容易产生共鸣共识。作为班子成员，只有品行端正、为人正派，才能赢得别人的尊重，大家相处也会心情舒畅，关系融洽，合作愉快，与群众的关系也会很好；如果只知道处处为我，自己为我、同志为我，还要求组织为我，私心太重，这样就会影响团结，影响工作。四是要严于律已。要正确对待利益问题，要有豁达的生活态度和俭朴的生活习惯，增强廉洁自律意识，坚持自重、自省、自警、自励，自觉遵守领导干部廉洁从政的各项规定；要树立正确的权力观，慎用手中的权力，要始终保持清醒的头脑，抵御住各种消极腐朽思想的诱惑，经得住各种风浪的考验，时刻做到以身作则，推动全局党风政风建设。

作为房管局的党政一把手，我对加强全局领导班子的和谐建设负有第一责任，对以前的班子建设，总体上我认为是比较好的，为了使下一步的工作搞的更好，我今后更要努力地做到几点：首先，要把握好班子建设的正确方向，按照全会的要求，把和谐班子建设放在全局工作的首要位置，带领一班人围绕和谐班子的标准，把和谐班子的建设抓出成效。其次，要凝聚好班子集体的领导力量，作为班长，要严于律已，为人表率，用自身的形象、良好的品质、人格魅力去赢得人，要正确地对待自己和同志，把自己看成普通一员，多与大家沟通相处，尊重班子成员的意见。第三，要调动好每位班子成员的工作热情，根据班子每个成员的特点和长处，合理分工、用其所长、容其所短，要多理解副职的难处，从精神、物质上支持他们；工作中出现了问题要多挑担子少推诿，待人处事要公道正派，奖罚分明，使大家觉得工作起来有奔头、有劲头。同时，要培养好团结共事的深厚感情。无论哪位同志在工作和生活中遇到了困难，都要真心、全力地给予关心和帮助，使大家有一种温暖感；做为正职，还要注意言传身带，积极为班子成员，尤其是年轻干部成长进步铺路搭桥，使大家有一种信赖感。

愿景领导：如何构建与落地 第6篇

领导力可以分为三个层级，对个人的领导、对团队的领导、对企业的领导。对于个人的领导，领导力表现为不同情境下的领导风格与领导艺术，比如对于不同意愿和能力的人该怎样领导、对于不同性格的人该怎样领导等，这也就是时下颇为流行的情境领导。团队领导注重的是工作方法的制定、成员关系的协调、团队目标的构建与明晰三个方面。上升到企业层面后，领导力的发挥更依赖于企业体系建设的完善与有效程度、更依赖于企业愿景与企业文化的建设与落地的状况。本文仅从愿景角度谈谈如何提升企业家的领导力，如何利用愿景来激励员工。

为什么需要愿景领导

什么是愿景?

愿字上面是个原，下面是个心，也就是“原来这是我的心，是我内心深处一种渴望，一种期盼”。对于个人而言，愿景是个人成功的主要推动力之一。一个只想成为小草的人，绝对不会成长为一颗参天大树。

对于企业而言，企业的愿景就是企业的使命，这一使命揭示出了企业存在的理由，揭示了企业前进的方向，揭示企业伟大的目标，愿景的本质在于揭示企业目的、指引企业成长方向。因此，愿景是企业持续成长的主要推动力之一。如果企业的愿景是员工所共同期望的和认可的，就会激发每个员工的热忱。因此在企业领导中，愿景领导有着独特的、无法替代的价值。

构造共同体

随着企业的不断发展，企业的规模会越来越大，企业员工的组成也就越来越复杂，不同的年龄、不同的工作经验与能力、不同思维方式、不同的需求、不同的岗位与职位等等，如何将这些不同的员工凝聚在一起，单单依靠企业的制度是不够的，单单依靠各层管理者自身的领导能力也是不够的，而企业愿景能够为所有员工提供一个共同的目标，在这个共同目标的指引下，具有种种不同的员工才能成为一个“共同”体。另外，现实中企业的组织模式是以职能为基础的，企业的规模越大，职位的划分就越来越细，工作目标也越来越具体，到最后，每个岗位上的员工都不知道自己所做的与总体目标有什么关系，员工已不知道是在做什么了，只有实施愿景领导才能打破职能所造成的差异，将员工整合在企业共同的目标之上。

深层次激励员工

薪酬本质上不是一种真正意义的激励措施，而只是一种保健因素，非物质的激励才更持久、更根本，愿景领导就是一项非常有效的非物质激励，没有什么能够比清晰的愿景更能吸引和保留人才，特别是核心人才。简单地说，如果企业正在实践其愿景，如果员工相信自己能够伴随着企业一同成长，如果员工相信自己所做的是有意义的，那么员工就会更加积极和主动。

从企业家愿景到共同愿景

只有所有员工都是真心把企业愿景当作愿景时，愿景领导才会真正有价值，也就是说，企业愿景只有成为全体员工的共同愿景时，愿景才会成为企业成长的推动力。真正成功的愿景是能够使大部分人达到真心地奉献，而不是遵从。

如果有些人只是开会时表态，不是真心的，那么他们就会在工作真正进行时成为组织内耗的来源。比如有公司树立的愿景是全球化，可能有人并不真心这么投入，他觉得国外市场竞争太激烈，去国外工作要离开妻子、孩子，而且公司大了会使自己的权力受影响。这样他即使勉强遵从公司的愿景建设，将使公司的全球化建设遇到重重困难。

企业的愿景来源于企业家愿景，这一点是毫无疑问的，但是公司中有高、中、低几个不同的阶层，不同阶层有不同的愿景需求。

低层的员工比较关心的是生产、生活当中的问题、诸如车间工作条件、餐厅、房屋、居委会、治安的问题等，把这些问题解决好是低层员工最大的愿景。基层人需要的是我的问题是否被解决，我的需要是否有人重视。

对中层人员就有所不同，经理级和助理，需要的是管理原则是否一致，如公司推行节约的政策，营销部门可能因为接待客户请吃一顿饭花费好几千元，而生产部门却要努力节约几毛钱的螺钉，这就会造成基层员工的不满和中层管理人员的困惑。对中层管理人员的愿景就是需要在财务、人事等管理原则方面达成一致的看法。

而公司的高层就是要对公司资源分配的战略达成共识。

如何将企业家的愿景转为企业的共同愿景并让员工真正认可和接受，如何平衡不同层级员工的愿景，这是愿景领导能否成功的关键。愿景领导并不是将企业家个人的愿景书面化后，在企业喊几句口号就能让员工认同，就能产生领导力和推动力，愿景是需要建设的，这种建设不仅需要领导的推动，还需要全员的参与，只有这样愿景才能落地，愿景领导才能有效。那么该如何进行愿景建设呢?

愿景建设的五个阶段

由于各层员工的需求不一致，开始时愿景是从高层往下推动，主要是个框架性的意见，然后随着员工的参与程度和学习能力的不断提高，一步步参与更多，随之公司的愿景也在修炼中一步一步细化，边做边修正，才能达到全体员工真正真心地参与和投入，共同创造公司的愿景。

共同愿景是个探索的过程，不能期望一蹴而就，必须根据公司的实际情况逐步探索建立共同愿景，两个相关的因素是员工的参与程度和学习能力。在条件不成熟的时候，员工参与目标的设定，会带来不好的效果。有的公司一开始就推行共同愿景，而且让员工参与组织目标的设定，经常带来很不好的效果。共同愿景的建设分为告知、推销、测试、咨询、共同创造五个阶段。

告知阶段：

组织刚开始还不成熟的时候，只能属于告知阶段。在这个阶段，就是由公司高层领导制订一个既定的目标，包括愿景以及从愿景延伸出来的战略、宗旨、价值观、信条等，告知自己的员工，要求员工必须无条件执行。如果首先不给大家指定一个目标，大家的力量无法集合在一起。在告知阶段必须注意如下问题：1．传达给员工的信息必须直接、清晰一致，不能用模糊的话。2．对公司现况要说实话；说实话可能引发危机，但人们经常说实话和听实话，大家就会锻炼出适应力。只有说真心话，只有建立了信任，才能使愿景不断清晰。3．信息传达要注意适当的细节，但也不能太细。如果员工不了解一些架构性的信息，将无从下手，但公司所做太细节化，则员工没有发挥的余地。

推销阶段：

就是用站在员工的立场来推销企业的目标。首先是要改善劳资关系，员工的生产生活条件需要改善。先把这些成本比较低，代价小的工作做了以后，员工对公司有了信任感，才能更接受公司的愿景。企业家在推销公司的愿景的时候，要着重愿景的好处，同时注意以个人的意见发表，而不是公司的意见。同时要以多渠道、多形式开发，以协助员工的自我开发。

测试阶段：

公司抛一些信息，测测风向。这个阶段有如下特点：1．提供高质量的信息，给所有的公司经理和员工。2．真诚的询问。3．保护隐私：对事不对人，在愿景探询阶段所探知的员工的信息要保密。4．结合问卷与访谈。5．测试效益、动机和能力。测试阶段只是部分了解员工的信息，决策和愿景都是部分的、片断的，公司不能期望把愿景的全部由测试来解决。

咨询阶段：

这就要开始一定的双向沟通。在咨询阶段就是要用串连法把部分的、片断的信息组合起来，把各个部门搜集的信息和意见一步步汇总。如果领导者不是真心想接受员工的建议，而扭曲信息，那么最终会失去员工的信任。在咨询阶段一定不要同时告知及咨询，咨询是在作沟通，如果此时又作告知，则会引起员工的强烈反感，员工会认为公司只是想引诱他的想法。

共同创造阶段：

经过前面的几个阶段，每个员工都被激活了，迸发出很多智慧，公司则可采用归纳法，把大家的意见放到一个漏斗里，整合大家的思路，从而凝聚出公司的共同愿景。共同愿景既包含了企业家的原始个人愿景，又整合了各层级员工对公司的期望，这时愿景领导才成为可能。

领导力构建 第7篇

1 资料与方法

1.1 一般资料

通过综合考虑本研究的实际需要和现实状况,选取了包括护理教育、护理管理、护理科研及心理卫生学等27名护理专家,最终参与完成两轮函询的有25名。咨询专家的入选标准:(1)副高技术职称及以上,本科及以上学历;(2)从事护理管理、护理教育、护理科研及心理卫生学等相关专业10年以上的专家;(3)对本研究有一定积极性,表示愿意支持研究;(4)能够保证在课题研究的时间内持续参加本研究的两轮函询。

1.2 研究方法

1.2.1 成立课题小组

本课题的研究小组由5人组成,包括1名护理博士兼硕士生导师,2名护理部主任,2名在读硕士研究生。课题小组主要负责确定研究主题,制订专家函询问卷,确定函询专家及对专家咨询结果进行统计分析和整理。

1.2.2 咨询问卷初步形成与设计

在文献回顾法和深度访谈法的基础上,结合护理的发展现状和护理部主任领导力特征和要素,初步拟定第一轮专家咨询问卷。包含以下4个主要内容(1)卷首语:介绍本课题的研究背景、研究目的及意义;(2)指导语:介绍具体的填表要求;(3)咨询内容:包括护理部主任领导力评价指标体系的基本框架,各指标的内涵解释、重要性评价,同时问卷设有修改意见栏,专家可以对指标的增加、删除及修改提出自己的意见;(4)专家基本情况:包括专家的年龄、学历等基本信息;专家对指标判断依据及专家对研究内容的熟悉程度。

1.2.3 专家咨询的实施

本研究共分两轮专家咨询,将初步形成的指标体系以纸质问卷或者电子Email的方式发放给选定的专家进行函询,根据第一轮专家咨询结果,对指标进行修改、增加或删减指标得到第二轮专家咨询问卷,将第一轮专家咨询的建议和意见再次反馈给各位专家,将回收结果进行统计整理、汇总、修改后得到护理部主任领导力评价指标体系。

1.2.4 指标条目的筛选标准

指标的重要性程度采用Liker 5级计分法(5=很重要、4=比较重要、3=一般重要、2=不太重要、1=不重要)[3,4],专家对指标判断依据从直觉判断、工作经验、理论分析、参考国内外资料4个方面着手,并将影响程度分为大、中、小三级并分别赋值。专家对研究内容的熟悉程度分为5个等级:很熟悉(1.0)、熟悉(0.8)、中等熟悉(0.6)、了解(0.4)、一般(0.2)。结合相关研究,将本研究指标筛选标准定为:重要性赋值均数>3.50且变异系数<0.25[5],再结合专家积极系数和专家权威系数,经课题组成员综合讨论后最终确定指标。

1.3 统计学处理

采用SPSS 17.0统计学软件对数据进行统计分析,计量资料以(±s)表示,计数资料以百分比表示,比较采用字2检验,以P<0.05表示差异有统计学意义。

2 结果

2.1 专家一般资料

函询专家的个人信息使用描述性统计分析,本研究专家来自全国7个省/直辖市10所三级甲等医院,所有的专家均为女性,年龄45~60岁,平均(51.48±4.37)岁;学历:本科9名(36%),硕士14名(56%),博士2名(8%);职称:副高职称7名(28%),正高职称18名(72%);参加工作年限:25年以上19名(76%),20~25年6名(20%),15~20年1名(4%)。

2.2 专家的积极性系数

专家积极系数指函询专家对本研究内容的关注程度,如果专家对研究内容表现出很高的积极性,则可以在一定程度上保证研究结果的可靠性。通常用问卷回收率来表示[6],回收率>70%认为专家积极性好。两轮专家咨询的问卷回收情况见表1。

结果显示,两轮专家的积极性系数分别为92.6%和100%,说明专家对该项研究内容的积极性很高,对本研究非常重视,因此,研究结果可信。

2.3专家的权威系数专家权威性(Cr)用专家权威系数表示,该系数对德尔菲专家咨询结果的可靠性具有举足轻重的作用,它是指专家对研究内容的认知程度,由两个因素决定:(1)专家的判断系数(Ca),即专家对研究内容作出判断的依据;(2)专家的熟悉程度系数(Cs),即专家对所研究内容的熟悉程度。两项指标的获得均以专家的自我评价为主。Cr的计算公式如下:Cr=(Ca+Cs)/2。其中专家的判断系数(Ca)总分为1分,判断依据包括直觉判断、工作经验、理论分析和参考国内外资料4个方面。一般认为Cr>0.7为可接受程度[7]。本研究中专家个人的权威系数在0.815~1.0,专家群体的权威系数为0.902,由此可见,本研究所确立的专家个人和群体的权威系数均比较高,研究结果可信。

2.4 专家意见协调程度

专家意见的协调程度通过计算协调系数来分析,一般用肯德尔和谐系数W来表示[8],W取值在0~1之间,数值越大,则表示专家意见的协调程度越好,结果经字2检验有统计学意义时,证明可信。两轮专家咨询指标的肯德尔和谐系数及其字2检验结果见表2~3。

结果显示,第一轮专家咨询结果的协调程度稍偏低,需要对指标进行一定的调整和修改,而整理后第二轮专家咨询结果一级、二级和三级指标的协调系数均较高,显著性检验结果P<0.001,表明专家对指标意见的协调程度高,指标咨询结果可取。

2.5 指标咨询结果分析

2.5.1 第一轮指标咨询结果分析

统计结果显示第一轮专家咨询一级指标的重要性赋值均数在4.08~4.76,且变异性系数均小于0.25,说明专家对一级指标的意见比较集中,认可度较高。在二级指标的专家意见中,有专家提出在“控制能力”下的三级指标中有组织能力的条目,经研究后决定将其改为“组织与管控能力”。还有专家认为二级条目“管理智慧”应划到团队管理培养的范畴,小组在讨论后决定采纳该建议。而三级指标的咨询结果则提示有些指标的设置不合理。(1)删除指标:“领导意愿”的重要性赋值普遍偏低,有专家认为本条在调查时,可能会引起反感,变相的说本人的权利欲望比较大,建议删除;此外,“先进护理理念”与“追踪专业前沿动态”内容重复,都是在说关于护理的新理念、新观点,故删除追踪专业前沿动态这一指标。(2)新增指标:有专家建议在二级指标“成就动机”下的三级条目中增加“韧性强、抗挫折”的相关内容,经查阅相关文献后决定增加“坚韧的意志”这一指标。(3)合并指标:有专家认为“准确的判断能力”从属于“富有远见卓识”,建议将二者合并,小组讨论后认为富有远见卓识指有很强的预见能力,能够理性、客观、准确的做出决策判断,故决定采纳该意见。另外合并的还有“自我管理”和“情绪管理”合并为“自我管理”;“危机管理能力”和“风险管理能力”,修改为“护理风险和危机管理能力”。(4)指标的描述及内涵:将“合理资源配置”修改为“合理调配资源”;将“关系建立能力”修改为“关系建立与维持能力”;将“人性关怀”修改为“人文关怀”。此外,有多名专家认为某些三级指标的内涵在描述上有不合理的地方并提出了自己的建议和意见,经研究组讨论后也做了修改,这为下一步护理部主任领导力测评问卷的研制也提供了很大的帮助。

2.5.2 第二轮指标咨询结果分析

第二轮指标的咨询专家的认可度比较高,指标没有变化。经过两轮专家咨询,形成含有3个一级指标、9个二级指标、30个三级指标的护理部主任领导力评价指标体系。再经过层次分析法确定各级指标的权重,一、二、三级指标的重要性赋值、均值、变异系数及权重见表4~6。

3 讨论

3.1 护理部主任领导力评价指标设置的科学性分析

指标体系是指一系列系统的、可反映变化及具体可测量的指标集合。许多研究认为,指标体系一定要科学合理、系统全面、客观,才能更好地评价被研究对象。领导力的界定就是研究的领导者和被领导者的关系,在查阅了大量的文献之后,结合企业一些领导力模型的构建[9]将本研究的一级指标定为个人领导特质、业务领导能力和团队管理能力3个方面,从一级指标的权重排序结果可以得知,护理部主任领导力水平的高低主要还是取决于“业务领导能力”和“团队管理能力”,而相比之下,“个人成就特质”所占的比重较低,也进一步说明有效的领导的确是需要一定的特质,但是没有一种特质是成功的保证,领导的成败除了受特质因素影响外,还有其他的影响因素。在二级指标中,“决策能力”“团队建设能力”和“专业引领能力”被认为对护理部主任领导力的培养很重要,决断力在美国通用电气公司GE公司的总裁杰克·韦尔奇创建了“4E+P”领导力模型及中科院的领导力五力模型等多个领导力模型中都得到强调[10,11],没有决策,就没有领导,科学的决策力是衡量护理部主任领导力水平高低最重要的要素之一。而护理队伍本身就是一个团队,护理部主任是这个团队的领导者,建立一支训练有素、高素质的护理团队是提高护理工作效率、提升护理质量、实现优质服务的基本保证[12],此外,护理部主任作为医院护理管理的高层领导,作为护理事业的领头人,还应该加强对护理人员能力的培养,激励和肯定护理人员,共享愿景和发展规划,调动其积极性和创新性,引领护理专业的发展。

3.2 建立护理部主任领导力评价指标体系的必要性

护理部主任是护理事业的带头人,是医院护理管理的高层领导者,因此护理部主任能力水平的高低直接影响到医院的护理管理水平及护理服务质量[13]。护理部主任领导力是指护理部主任应用自身的领导力知识、技能和态度来影响下属,促使其采取一定的措施和行为,以实现组织共同目标的能力[14]。有研究表明,有效的护理领导力能够提高护理服务质量和患者满意度,同时还能节约护理费用;可以改善组织和工作的环境;还能够增加留职,减少护理人员的流失;此外,领导力还是影响护士动机和绩效的关键因素之一[15,16,17,18,19]。掌孝荣等[20]对护理管理者领导力和护士工作投入进行了相关性分析,结果表明:护理管理者领导力与护士工作投入及其各因子均呈正相关,表明护理管理者领导力水平越高,护士的工作投入程度也就越高。然而目前,国内关于护理管理者领导力的研究较少,关于护理管理者的评价工具也仍处于探索阶段,而且目前国内尚未形成具体针对护理部主任的领导力评价指标体系和模型。因此,基于较为成熟的领导力研究理论,结合护理部主任工作特点,研制符合我国护理专业现状、信效度良好、可以真正用于临床的护理部主任领导力的测评工具,对保障和提高护理质量将大有益处,并将更快的促进护理专业发展,是当代护理界人士共同努力的目标。

3.3 本研究的局限性及下一步计划

旅游企业领导者素质模型构建研究 第8篇

一、旅游企业领导者直面的行业环境机遇

旅游企业发展的国际信息化大背景下,全国已有32个省、自治区和直辖市将旅游业定位为战略支柱产业,旅游业面临着产业升级转型、旅游企业多元化发展的历史机遇。旅游企业领导者应抓住整个国际化市场所带来的良好机遇,完善和提升自身综合素质,做好从经验型向创造型、本土化向国际化的转型升级,以最好的素质提升旅游企业核心竞争力。(如图1 所示)。

1.旅游产业升级转型,旅游企业领导者从经验型向创新型的转变

以多层次、多元化、复合型的旅游为需求点的旅游产业转型升级,既要满足消费者需求,而且也要实现利润最大化为目标的企业转型主体。旅游企业领导者应着手旅游线路创新开发、旅游市场开拓创新和企业运营架构创新等方面的改革,实施旅游企业转型,这就要求旅游企业领导者要从经验型向创新型的升级转变,来适应旅游业消费者多样化的需求。

2.旅游行业定位高端,旅游企业领导者从本土化向国际化的转变

当今国内旅游行业已经向国际市场进发,旅游业以高端的定位选择、优质的服务品质来挑战国际旅游市场。旅游企业领导者必须要树立国际化视野,理性分析和学习其国际化观念,加强对外交流学习与合作,整合本土特色文化,融入全球经济文化,完善经营管理制度和素质提升体制;改进国际化旅游开发技术和企业管理方法。旅游企业领导者应整合旅游资源,提高旅游服务,完善旅游管理和加快旅游市场国际化,搭建国际文化交流平台,实现旅游信息共享,实施旅游全球战略化,开发高端的旅游产品、高端的旅游目的地,提供高端的旅游服务来满足国际化的市场消费需求。

二、旅游企业领导者价值诉求分析

旅游企业价值是以旅游市场和旅游消费者的需求为导向,通过有效整合旅游企业所具备的各项资源,结合现代企业管理的思想、方法和信息网络技术,将旅游企业与旅游消费者、旅游分销商、旅游供应商、旅游服务商等连成一个完整体系,形成一个极具竞争力的战略联盟,以达到提高旅游企业竞争力、旅游市场占有率、旅游消费者满意度和获取最大利润的目标。

旅游企业领导者的自身价值即个人素质、专业素质和能力素质三方面价值是实现企业价值的源泉,这三大价值是以旅游企业领导者所具备的素质为基奠的,旅游企业领导者能否实现企业价值的关键在于所具备的综合素质能力如图2 所示。

旅游企业领导者的个人素质价值诉求是由职业道德、个性修养、社会公德、身体素质组成。职业道德展现其专业水准,个性修养体现其气质和涵养,社会公德体现职业操守以及身体素质展现其精神气息。旅游企业领导者对于个人素质价值的诉求是对其人格魅力、处事态度、人生价值的追求,也是影响其领导工作成败的决定因素。

旅游企业领导者的专业素质价值诉求是由旅游专业知识、经营管理知识组成。旅游专业知识是领导者提升自我专业素质,管理知识是保证企业正常有序的运营。领导者通过全面系统的学习经营管理知识,加以丰富自身的知识内涵,从而提升自身的知识素质,故而领导者知识素质价值诉求是影响其领导工作有序运营的保障因素。

旅游企业领导者的能力素质价值诉求是由领导创新能力、竞争能力、管控能力和自我学习能力组成。领导创新能力是展现其领导风格、个人魅力、创新思想、变革能力等,管控能力充分体现领导者的领导风格和控制水平,竞争能力体现其战略竞争方式,自我学习能力是表现领导者自我提升及培育下属的豁达心态。领导者能力素质价值的诉求是建立在个人素质和知识素质之上的,个人素质和知识素质表现其本质,而能力素质是其价值诉求的直观表现,也是影响其领导企业效益的核心价值因素。

三、旅游企业领导者素质分析

旅游企业领导者的三大价值诉求是以旅游企业领导者具备的综合素质为基础,由个人素质、职业素质和领导素质三大素质构成的旅游企业领导者的综合素质整合升级为个人素质空间,即是提升其个人价值诉求的核心驱动力,更是企业价值能否实现的关键。如图3 所示,个人素质是其要素的基础,职业素质是其要素的核心,领导素质是其要素的支撑。

旅游企业领导者的个人素质包括心理素质、洞察能力、学习能力三要素。心理素质是指旅游企业领导者要具备企业外部市场竞争以及旅游突发事件的能力,一直伴随领导过程的内在心理机能和特征,直接构成领导者对客观环境、现实、意外情况做出反应的心理基础,是领导者开展领导工作必须始终依托的心理基础;洞察能力是指旅游企业领导者准确分析判断识别有利于旅游企业发展的机遇和挑战,捕捉未被发现的有价值的商业信息;学习能力是指旅游企业领导者要从外部培训班和国际旅游交流中进行学习,也应从前人那里总结经验,充分认识旅游业的高关联性,以开放的心态保持时刻学习的态度。

旅游企业领导者的职业素质包括创新能力、应急能力、探索能力三要素。创新能力是指旅游企业领导者根据行业实际情况,在原来创新的基础上寻求合适的突破口,再根据之前的专业知识和经验积累,通过新的思维方式创新出产品;应急能力是指旅游企业领导者面对未知风险的抵御能力和处理危机事件的应变能力,针对棘手突发问题作出战略决策,保证旅游企业正常运营;探索能力是指旅游企业领导者在专业领域的研究能力和探索精神,既要探析现有的旅游产品如何做得更好,还要增强对于国际市场的探索和开拓。

旅游企业领导者的领导素质包括领导能力、决策能力、竞争能力三要素。作为一名优秀的企业领导者必须具有统揽全局、审时度势、多谋善断的决策能力。竞争能力是指旅游企业领导者要以战略思维模式来审视行业动向,还要以坚定的意志力、稳定的情绪、较好的心理素质、较强的自我控制能力和强烈的责任感和高度的敬业精神,为旅游企业实现价值提升竞争力。

四、旅游企业领导者素质模型体系构建

目前旅游企业处于转型期,企业领导者也处于转型的时代背景下,通过对旅游企业领导者价值诉求的要素分析,总结旅游企业领导者的综合素质,构建旅游企业领导者素质模型,该模型说明了旅游企业领导者素质在旅游企业价值实现过程中所发挥的作用,体现了各要素之间的关系,如图4 所示。

该素质模型说明了旅游企业领导者素质在旅游企业价值实现过程中素质能力所发挥的作用,凸显了各要素之间的关系。此模型的核心为旅游企业领导者的三大综合素质,个人素质、职业素质、领导素质整合交叉形成的素质空间,即旅游企业领导者自身的素质空间,该素质空间既满足了个人价值诉求,也实现了旅游企业价值最大化的核心竞争力,并且旅游企业领导者自身价值诉求不断的激发素质空间的提升。旅游企业领导这素质的提升不仅使其行业竞争力不断扎实,竞争空间也不断增大,同时企业也具备了与其他企业竞争的能力。因此,旅游企业领导者必须具备个人素质、专业素质和领导素质,并能不断提升其素质,在行业中具有巨大的竞争空间,并使得各项工作高效完成,最终实现旅游企业价值最大化。

摘要：领导者在旅游企业的发展中起着决定性的作用。现阶段,我国旅游业正处于转型的关键时期,为了更好的满足旅游业发展的需求,领导者也应该由传统的经验型、本土化向创造型、国际化逐步转变。基于上述转变的要求,构建领导者素质模型,应通过提升由个人素质、职业素质、领导素质三个层次构成的领导者素质空间,实现企业对领导者素质价值、知识价值、能力价值三方面的价值诉求,从而提高旅游企业的核心竞争力,最终实现企业价值最大化的目标。

领导力构建 第9篇

高职院校领导干部能力水平与能力结构存在的问题

高职院校领导干部无论在什么岗位说到底都是职务岗位, 职务岗位是“能力席位”而不是“福利席位”, 每一个“能力席位”都有特定的素质要求。分析回收的1366份有效调查问卷可以看出, 我国高职院校领导干部现有能力水平参差不齐, 能力结构不尽合理, 存在着突出的问题与不足, 其主要表现如下。

一是政治鉴别能力有待增强。部分领导干部的政治意识不够强, 对复杂的国际、国内形势缺乏足够的认识, 盲目乐观, 松懈麻痹, 政治经验相对不足, 政治鉴别能力较差。

二是学习意识和学习能力不强。领导干部学习知识不主动、不系统的现象比较普遍, 缺乏必要的积极性、主动性, 对高职办学规律和教育管理科学缺乏必要的研究和探索。

三是行政化色彩太浓, 按高职教育规律办学治校的意识和能力较差。有些领导干部对按高职教育规律管理学校的意识不强, 喜欢套用行政机关或地方政府模式管理高职院校, 不敢坚持自主办学, 缺乏按髙职教育办学规律管理学校的胆魄。

四是工作作风不扎实, 缺乏实干精神和实干能力。部分领导干部常常忙于参加各种会议, 没有把更多的时间和精力用在促进学校发展的大事和实事上。

五是科学决策能力欠缺。不少领导干部决策时缺乏大局意识, 不能以宏观的战略思维分析全局, 统筹兼顾, 往往痛失难得的发展机遇。

六是缺乏开拓创新能力。有的领导干部开拓创新意识淡薄, 工作中唯书唯上, 复印机式地抓工作, 缺乏独创能力和自主意识, 不能开拓性地开展工作。

七是示范能力不强。有些领导干部说的多, 干的少, 或者会说不会干、能说不能干, 缺乏教学科研和其他工作的示范能力。

八是拒腐防变、廉洁自律能力有待提高。部分高职院校领导干部廉洁自律意识不强, 认为学校是清水衙门, 不具备腐败的环境和土壤, 从而放松了对自己的要求。

九是统筹协调能力不强。一些领导干部不善于解决学校内外的矛盾和问题, 对可能出现的矛盾和问题缺乏预见性和前瞻性。

十是心理素质较差, 心理调适能力有待增强。部分领导干部不能较好地调节和控制自己的情绪, 心理承受能力不强, 自信心较差, 缺乏基本的心理调适能力。

高职院校领导干部能力构建的基本要素

政治鉴别能力加强领导干部思想政治建设, 坚定马列主义信念, 提高政治理论水平和政治鉴别能力, 是高职院校领导干部能力构建的基本要素。首先, 要坚持正确的政治立场, 要始终坚持正确的政治方向, 严守政治纪律, 具有坚决贯彻党的基本路线和方针政策的能力, 坚持社会主义办学方向。其次, 要自觉坚持对马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想及科学发展观的学习, 真正做到真学、真懂、真信、真用。再次, 要提高政治鉴别能力, 面对日益复杂的国际、国内形势, 要自觉保持清醒的头脑, 密切关注国际、国内的政治变化, 经常分析国际、国内形势, 保持高度警惕性, 努力提高政治鉴别能力。

学习提高能力学习是获得知识、提升能力的重要途径, 加强学习, 努力提高自身素养是高职院校领导干部能力构建的重要基础。首先, 要增强学习的自觉性, 要深刻认识到学习对提高能力的重要性, 把学习变成自己的自觉行为, 使学习真正成为坚定信念之举、立身做人之本、提高素质之径、建功立业之基。其次, 要结合自己的工作进行学习, 要有针对性地学习各种新知识、新技术和新本领, 要围绕“办什么样的高职院校”、“怎样办好高职院校”等重大问题进行深入学习, 还要勇于实践探索, 乐于调查研究, 勤于潜心钻研, 善于总结经验, 真正把学到的知识运用到实际工作中去, 转化为实际工作能力。再次, 要坚持终身学习, 学无止境。陶渊明说:“勤学如春起之苗, 不见其增, 日有所长;辍学如磨刀之石, 不见其减, 日有所亏”, 要把学习当作一种神圣职责和终身追求。

依法治校能力依法治校能力是领导干部必须具备的基本能力, 依法治校就是按照国家有关法律法规管理学校, 不断推进学校管理活动的制度化、法律化。首先, 要增强依法治校的意识, 认真贯彻实施《教育法》、《高等教育法》等法律法规, 全面推进依法治校的进程。其次, 要去行政化, 严格按照高职教育规律治理学校, 理直气壮地行使办学自主权, 坚决革除套用行政机关和地方政府管理模式管理高职院校的行为, 要革除官级、强化职责, 运用法律和制度手段不断提高依法治校的能力。再次, 要善于运用法律思维方式处理问题, 养成依法办事的思维习惯和行为习惯, 做依法办事和依法治校的楷模。

发展改革能力高职院校领导干部引领学校发展改革的能力主要体现在领导学校跨越式发展的思路和作为上, 引领学校发展改革的能力是领导干部能力构建的关键要素。首先, 要紧紧围绕学校发展的重大问题进行战略思考, 不断增强战略思维能力, 善于围绕学校发展开展工作。其次, 要善于破解学校发展改革中的难题。高职院校大都处于发展的关键时期, 一些制约学校发展的难题逐渐凸显出来, 领导干部一定要学会研究和分析问题, 找出解决问题的方法, 不断提高破解难题的能力。再次, 要善抓机遇, 抓住机遇, 用好机遇, 利用一切机遇推动学校的发展, 在发展改革中提高自己的能力。

科学决策能力决策是领导干部领导和管理学校的重要行为, 决策能力是领导干部综合素质和才能的具体体现, 科学决策能力是高职院校领导干部能力构建的核心要素。首先, 决策要有全局意识, “不谋全局者不足以谋一域, 不谋万世者不足以谋一时”, 领导干部要胸怀全局, 审时度势, 统筹兼顾, 保证决策的科学性。其次, 决策要遵循民主程序, 不能一个人说了算, 科学决策的实质是民主决策, 只有经过层层民主, 才能防止决策的盲目性和随意性, 使决策更加科学。再次, 要建立科学的决策机制, 科学决策必须具备调查研究、分析论证、适时决断、追踪反馈、机制制约等程序, 要防止独断专行, 有效提高科学决策的能力和水平。

开拓创新能力面对竞争日益激烈的国际、国内髙职教育办学环境, 必须坚持与时俱进、解放思想, 不断提高开拓创新谋求发展的能力, 开拓创新能力是高职院校领导干部能力构建的关键要素。首先, 要意识创新。积极学习国内外先进的办学经验, 与时俱进, 大胆探索高职办学的新路子, 不断增强创新能力。其次, 要制度创新。高职教育面临新形势和新变化, 制度创新显得尤为迫切, 特别要提高学校治理结构层面和各种具体制度操作层面的制度创新能力。再次, 要工作创新。要善于分析学校改革发展中出现的新情况、新问题, 提出改革发展的新思路, 解决学校改革与发展中的新问题, 创造性地开展工作。

示范表率能力榜样的力量是无穷的, 喊破嗓子不如干出样子, 在髙职院校实施内涵发展的关键时期和教育教学改革的攻坚阶段, 领导干部的示范表率作用显得尤为重要, 示范表率能力已成为领导干部必须具备的重要能力。首先, 要有示范表率意识。干部要先行一步, 要做师生员工的表率, 凡要求师生员工做到的, 干部要首先做到;凡要求师生员工不做的, 干部要首先不做。其次, 要成为学校工作的内行和专家。高职院校是知识分子和专业技术人员聚集的地方, 外行很难开展工作, 领导干部要从严要求自己, 使自己真正成为高职教育的内行和专家。再次, 要有示范能力。领导干部只有具备示范能力并做出表率, 才能使教职员工信服, 才能真正在工作中发挥引领、榜样的作用。

廉洁自律能力“公生明, 廉生威”, 廉洁自律是对领导干部的基本要求, 也是高职院校领导干部应具备的基本能力。近年来, 我国高校领导干部腐败案件频发, 面对反腐倡廉的新形势, 廉洁自律能力已成为领导干部能力构建的基本要素。首先, 要有廉洁自律意识。随着高职院校办学规模的不断扩大, 领导干部手中的权力也在不断增加, 只有增强廉洁自律意识, 才能提高廉洁自律能力。其次, 要自觉遵守廉洁自律的各项规定, 管好亲属和自己身边的人, 尤其要慎交朋友, 过好权力关、金钱关和美色关, 不给别有用心的人以可乘之机。再次, 要加强思想道德修养, 要讲操守、重品行、说实话、办实事、求实效, 坚决抵制拜金主义、享乐主义和奢靡之风, 不断提高政治免疫力。

统筹协调能力领导干部要在对高职教育规律认识的基础上, 有效统筹人才培养、科学研究及社会服务三大任务, 实现发展的速度、结构、质量及效益的相互协调, 统筹协调能力是领导干部能力构建的核心要素。首先, 要有大局意识。领导干部会有明确的分工, 但应分工不分家, 思考问题、安排工作必须从国家和学校大局出发。其次, 要增强管理能力, 树立管理是一门科学, 也是一门艺术, 管理也是生产力的正确理念, 充分发挥领导干部把握方向、制定政策、整合力量、营造环境的能动性, 不断提高管理效率和管理水平。再次, 要增强协调能力, 积极协调好校内外各方面的关系, 妥善处理各方面的问题, 及时化解各种矛盾, 使各项工作协调有序地开展。

心理调适能力面对竞争日益激烈的工作环境和繁重的工作压力, 矛盾和问题将伴随整个工作过程, 高职院校领导干部必须具备良好的心理素质和一定的心理调适能力。首先, 要有管理情绪的能力, 在产生消极情绪后, 要善于选择适当的时间、地点、场合, 用恰当的方式宣泄不良情绪, 缓解心理压力, 要具备较强的情绪控制能力, 能运用自我暗示法、自我激励法、升华转化法、静态放松法等方法主动调节情绪。其次, 要增强自信心, 面对诸多的困难和压力, 要增强战胜困难的信心, 以乐观的态度对待各种困难和问题, 始终保持积极的心态。再次, 要不断提高心理调适能力, 要掌握焦虑心理、挫折心理、抑郁心理、狭隘心理等心理问题的调适方法, 不断提高心理调适能力。

参考文献

[1]许德宽.试论全面质量管理与高职院校内涵发展[J].教育与职业, 2008, (12) .

[2]郝婧, 等.高职院校实行两级管理的思考[J].职业技术教育, 2009, (17) .

浅论构建企业领导班子建设新机制 第10篇

企业领导班子建设是企业党建工作的重要组成部分, 加强和改进企业领导班子建设, 是发挥党的政治核心作用, 提高班子成员素质, 提升班子整体功能的基础内容, 也是推动企业改革, 促进企业发展, 提升企业核心竞争力的重要保证。本文就如何构建企业领导班子建设新机制, 试谈几点浅显的认识。

1 当前企业领导班子建设中存在的主要问题

理论学习机制尚不完善。加强思想理论教育, 是领导班子建设的根本, 只有坚持用科学的理论武装头脑, 才能夯实领导班子建设的思想基础, 坚定理想信念, 提升党性修养和整体素质。目前, 企业领导班子建设理论学习的形式、内容、考核等相关机制均不完善。实际工作中, 部分领导班子成员对政治理论的学习重视程度不够, 自觉学习理论的热情不高, 将重心放在了忙于事务性工作上, 忽视了运用党的理论创新成果来武装自我头脑的重要性。在举办的各类理论培训中, 通常不能很好的做到将培训内容与解决当前实际问题相结合, 紧扣企业发展形势指导实践运用, 致使理论学习流于形式。企业对班子成员的理论学习情况缺乏强有力的监督考核, 实际效果更无从把握。

干部监督管理不够到位。当前, 有关加强企业领导班子建设的制度文件, 在层层的贯彻落实和执行过程中, 被逐渐弱化, 致使领导班子建设的相关规定、强化机制及班子运行情况、跟踪考核机制等均不完善。同时, 企业对干部监督管理的奖惩机制不够到位, 对干部监督不够、责任追究不够、政治经济处罚不够, 存在“干好干坏一个样”的现象。对一把手的监督管理和考核机制不够有力, 对副职班子成员的职责履行不够重视。领导班子决策机制还不够完善, 在重大事项等的决策上不能完全做到“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”, 从而影响了领导班子整体效能的发挥。

工作能力素质达不到要求。企业领导班子中部分班子成员由于种种原因, 长时间从事、分管单一的工作内容, 逐渐养成固步自封、因循守旧的习惯, 工作中按部就班、奉行经验主义, 满足于原有的知识结构和能力状况, 在工作中缺乏进取意识, 部分班子成员限于自身能力水平, 不能做到与时俱进、开拓创新, 在经济发展的大潮中, 不能助推企业乘风破浪、扬帆远航。另外, 部分班子成员则因工作分工的调整、工作单位的调动等原因, 领导方式、知识结构转变和更新进程缓慢, 能力素质不能很好的适应新工作的要求, 在促进企业改革发展、服务职工群众的具体工作中不能很好的履行职责、发挥作用。

干部工作作风不够过硬。随着社会大环境的发展和市场经济的冲击影响, 有些企业的领导干部放松了对自我公仆意识、宗旨意识的强化和养成, 容易被诱惑和腐蚀, 出现了少数企业的班子成员追求享乐、不思进取的现象。部分企业的领导班子不能很好的发扬民主作风, 脱离群众、脱离实际, 企业亦缺乏规范班子成员行为的相应机制, 还有的班子成员工作作风存在拈轻怕重、挑三拣四的现象, 不愿做艰苦细致、服务群众的“小事情”, 不能与群众打成一片;有的领导班子工作相互配合不到位, 有个人主义倾向, 攀比职级高低、计较名利得失, 影响了企业的整体工作。

2 加强领导班子建设的方法与措施

2.1 以理论教育为基础, 探索领导班子素质效能提高新机制

一是要拓展内容, 扎实开展好日常理论学习教育工作。企业党组织要强化思想理论建设和党性教育, 在中心组学习、政治学习日等相关制度的基础上, 拓展形式、丰富内容, 突破传统、与时俱进, 在提高领导班子日常学习教育的针对性和实效性上创新突破。企业领导班子要主动研究学习专题、按系统自觉深入组织学习, 党组织要认真制定学习计划, 严格考核学习效果, 促进领导班子运用创新的科学理论分析、解决企业发展中遇到的实际问题。

二是要整合资源, 创新理论学习教育的新载体。企业可灵活学习形式, 充分利用各种社会资源, 如建立与上级、同级单位交流互动、内外、上下循环机制, 定期进行沟通与学习, 与培训机构签订合约, 经常性聘请专家、教授或业内高水平的专业技术人员, 针对党建最新理论成果、国家经济发展形势、企业生产经营、管理技术等理论问题结合企业实际进行专题学习辅导。要利用好互联网的资源优势, 开通网络学习室、党建微信等学习平台, 将领导班子的理论学习教育日常化、随时化、最新化, 也可探索建立领导干部理论学习培训学分制, 推行领导班子履职能力考核制度, 进而提高领导班子成员理论学习的自觉性。

2.2 以督查考评为保障, 构建领导班子高效规范干事新机制

一是要建立规范考核任用制度体系。制定领导班子绩效考核指标和评价机制, 科学设置考核内容, 既考核工作的尽力而为, 又考核实际的量力而行;科学制定量化的考评分值, 其中, 既包括领导分值, 又包括群众分值, 两者结合取合理分值;建立领导班子工作业绩台帐, 全面推行工作业绩台帐式管理, 与个人薪金挂勾;建立领导班子综合考核评价制度, 按照奖优、治庸、罚劣的原则, 完善相关奖惩制度。

二是要健全完善监督考核约束体系。健全完善并不断改进企业领导班子考核评价机制和责任追究制度, 重点加大对企业党政正职领导能力和履职能力的监督检查工作;严格贯彻落实领导班子民主生活会、党内组织生活会、职工代表巡视检查等制度;健全对领导班子职权范围的监督管理规定, 强化对领导干部行使权力的制约和监督;可推行对领导班子党政正职的问责制度, 拓宽问责内容和问责渠道, 切实加强对主要班子成员的监督。

2.3 以干部选拔为关键, 构建科学合理的选人用人新机制

一要科学培养选拔。组织实施干部培养锻炼计划, 建立上下交流、挂职锻炼制度;企业党组织要积极主动参与选人用人的全过程, 严格监督控制好干部选拔任用的每个环节, 坚持德才兼备原则, 把好用人入口关;按照干部选拔作用规定, 严格干部提名、推荐、民主测评、公示等系列制度和程序;建立公开公正公平选拔任用机制, 注重理论水平和实践经验, 强调党性修养和个人品德, 根据人选和岗位的匹配度, 集体研究确认拟任人选。

二要创新选拔方式。在选配领导班子的过程中, 要科学合理的搭好班子, 坚持任人唯贤、德才兼备的原则进行选拔, 做到扬长避短、才尽其用, 发挥优势互补、协调配套的效能;要把领导决策能力、协调引导能力、专业管理能力、社会关系能力, 政治思想素质、自我创新能力过硬的领导干部选拔到正职岗位上来;同时, 还要注重对副职的日常管理, 使副职选准和把握好各自的角色位置。

2.4 以作风建设为突破, 构建联系群众务实求新新机制

一要建立群众监督作风机制。要深入开展党的群众路线教育实践活动, 向“四风”亮剑。探索建立领导干部联系服务群众考评制度, 建立和完善科学的量化考评激励机制;落实直接联系服务群众制度, 健全完善基层调研制度, 并建立长效机制;要按能力素质、思想作风、民主意识等项目进行定性定量分析和考评, 真正发挥群众的监督作用。

二要强化党性教育和道德建设。加强领导干部的思想道德、法纪法规和廉洁从政教育, 以“理论武装、世界眼光、战略思维、党性修养”为重点, 完善以能力素质为重点的干部教育培训体系, 开设党性教育讲座、道德讲堂、发展论坛、群众课堂等方式, 使理想信念与现实对接;要通过学习、实践和思考, 做到信念崇高、品格优良、甘于奉献、清正廉洁、严于律己、宽以待人, 从而夯实领导班子建设的思想政治基础。

3 总结

综上所述, 企业领导班子是推进企业改革发展的主力军, 领导班子建设又是一个系统工程, 只有不断探索有效途径, 采取综合措施, 才能逐步建立企业领导班子建设的长效机制, 进而推动企业长远、高效、和谐的发展。

摘要：领导班子建设体现了一个企业的凝聚力、创造力和发展力。加强企业领导班子建设, 就是要加强思想政治建设, 完善监督考核制度, 科学配置班子成员, 改进工作作风, 与时俱进构建领导班子建设新机制, 进而提升领导班子的整体功能, 促进企业长远高效发展。文章试将领导班子建设作为一个系统工程, 针对问题从不同角度探索建立领导班子建设的长效机制。

领导力构建 第11篇

知识经济时代，对领导干部最大的挑战是能力和知识的挑战。必须建立学习机制平台，倡导学习先行，落实学习制度，大兴学习之风。

（一）科学设置学习内容，营造浓厚学习氛围。鼓励领导干部加强对邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观等党建理论、党的方针政策以及国外先进管理经验、新知识的学习，每年选取数个专题进行重点培训，将理论学习和专业培训相结合，提高理论培训的针对性，达到不断增长知识、提高素质能力的目的。同时要注意营造学习氛围，让干部在良好的氛围下体会学习的乐趣，促使他们要学、乐学。

（二）用制度引导学习，增强学习的积极性和实效性。根据各地各单位实际情况，开展一系列读书学习活动。建立学习型组织和学习型干部评比制度和学习考评制度，每个专题学习结束后组织相应的考试，并将学习考试情况作为年度考核、选拔任用的参考依据，构建起“学与不学不一样”的考评奖惩制度，使领导干部明确学习目标，形成学习的自觉。

二、以教育平台为基点，创新思想教育机制，培养解放思想、实事求是的思想作风

良好的思想作风是领导班子和领导干部贯彻落实党的路线方针政策的重要前提。必须建立教育平台，创新思想教育机制，使领导班子及领导干部能够顺应时代发展的要求，自觉地从那些不合时宜的观念、做法和体制中解放出来，从对马克思主义错误和教条式的理解中解放出来，从主观主义和形而上学的桎梏中解放出来，坚持解放思想、实事求是的思想作风，大胆探索、勇于实践，不断提高开拓创新能力。

（一）要创新理念，树立“四观”，解决思想不能与时俱进的问题。“四观”即全面、协调、可持续的发展观，办实事、求实效、讲实绩的政绩观，人才资源是第一资源、人人皆可成才、人才存在于人民群众之中的人才观，权为民所用、情为民所系、利为民所谋的群众观。“四观”是发展的马克思主义理论，随着时代发展其内涵也不断发展变化。领导班子和领导干部要把树“四观”作为长期坚持的思想行为准则。

（二）采取灵活多样的教育形式，增强思想教育的吸引力和实效性。可结合工作和思想实际，采取集中学习、外出参观、成果交流、知识竞赛、考试测验等多种灵活的教育方式，增强思想教育的亲和力和渗透力。思想教育要有的放矢，立足实践，不断研究新情况、解决新问题、总结新经验，提高创新进取能力，确保思想教育的有效性。

三、以服务平台为中心，建立健全为民惠民的长效机制，培养为民、务实的工作作风

密切联系群众是我们党的最大政治优势，是三大法宝之一。要建立健全联系群众、服务群众等一系列执政为民的机制平台，正作风、促工作、抓落实，使各级领导干部投身于为民、富民、利民的实践，真抓实干，形成服务人民、求真务实的工作作风。

（一）增强服务理念。领导班子和领导干部要深化执政为民理念，增强“对群众负责、让群众满意”的服务意识，做实工作，深入基层，把完善服务作为作风建设的出发点和落脚点。

（二）健全干群联系互动机制。一是深化党务政务公开制，将涉及本地本部门发展的重大决策、涉及群众利益的改革措施和重要事项、群众普遍关心的热点难点问题和为民办实事的进展情况等事务公之于众，为开展联系群众工作提供制度保证。二是开通网上互动平台，拓宽反映社情民意的渠道，并健全联动答复、跟踪落实制度，使问题尽量能得到及时解决，充分发挥对话平台为民解忧的“窗口”作用。

（三）建立办实事制度。一是要全面建立政务服务中心，向办事群众公开工作职责、办事依据、办事程序、办事纪律、办事期限、监督办法和办事结果等等。二是领导班子和领导干部对每年要办的实事必须作出书面承诺，尤其是要对重点项目、焦点问题承诺限时办理，向社会公开，切实为老百姓办实事、办好事。三是严格执行领导干部联系点制度和下基层调研制度，变上管为下办、上听为下访，解决作风不实问题。四是对群众反映大、问题较突出的领导班子和领导干部进行责任追究，促使领导干部自觉树立维护人民群众利益、真抓实干的作风。

四、以民主平台为促点，完善集体领导、表率引导机制，培养民主决策、团结协作的领导作风

民主集中制是我们党和国家的根本组织制度和领导制度。要严格执行民主集中制原则，构建民主平台，建立健全领导机制，坚决反对独断专行和软弱涣散，发挥领导垂范引导作用，形成民主决策、团结协作、善当表率的领导作风。

（一）完善集体领导机制。要进一步规范重大问题的议事规则，明确职责范围和决策程序，推进民主决策和科学决策。各级领导班子要普遍建立、健全集体决策议事原则，对重大事项决策权的运作过程实施有效监控。凡属政策性、全局性的重大问题，重要干部的推荐、任免，重大建设项目的安排和大额资金的使用，都要按照原则和“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的程序执行，对涉及全局利益和社会发展的重大问题要吸收其他相关部门的有关专家参加讨论决定。注重通过党内情况通报、重大决策征询等途径，认真听取党内外群众的意见和建议，尽量集中民智、尊重民意，不断扩大党内民主，增强领导班子决策的科学性和透明度。

（二）健全团结协作机制。一是要强化领导干部的政治素养，增强大局意识和共事意识。要在讲原则的基础上加强团结，树立“和而不同”的理念，集思广益，求同存异，确保党的理论和路线政策的贯彻落实。二是建立权责清晰的权力运作机制。要遵循职权法定的原则，按照赋予的职能对权力进行科学配置，合理调整权力结构。三是严格民主生活会制度，开展批评和自我批评，搞好工作沟通和协调。

（三）建立表率引导机制。一个单位的民主作风如何，与领导班子和领导干部自身的行为示范有很大的关系。因此，有必要建立领导表率引导机制，只有领导率先垂范，以身作则，坚持民主集中制，完善党内民主制度，才能真正有效地推进党内民主建设，使党内民主意识普遍增强、党内民主制度不断健全、党的创造活力充分发挥。

五、以监督平台为焦点，健全监督制约、廉政管理机制，培养清正、廉洁的生活作风

廉洁从政、生活作风正派是每个领导干部的必备素质，也是其安身立命的根本。必须从解决“监督不到位”着手，大力构建监督管理平台，强化监督制约机制，加强廉政管理，严格考核奖惩，使领导干部形成廉洁自律、朴实正派的优良作风。

（一）强化监督制约机制，实行多渠道、多层次监督。一是加强上级监督。上级领导干部要加强对所辖范围干部的监督和管理，凡因上级监督不力、下级出现问题的，要追究领导责任。大力增强各级领导抓班子、带队伍的自觉性。二是落实专门监督。纪检、监察、审计等职能监督机关要充分发挥作用，按照各自职能，积极参与监督，敢于善于监督，把监督寓于权力行使过程中。建立廉政档案，把领导干部的廉政状况作为各级党委、党组考察提拔、任用、罢免干部的重要依据，以强化监督功效。三是加强内部监督。在领导班子里，“一把手”要增强“主角”意识，敢抓敢管；班子成员要增强责任意识，搞好互相监督。四是加强社会监督。社会监督是监督机制的推进器，要提升群众监督地位，充分发挥舆论监督的作用。各级党政领导干部应主动接受群众的监督，高度重视群众来信来访工作，深入开展民主评议工作，充分调动人民群众主动参与权力制约的积极性。要充分发挥报纸、电视、网络等新闻媒介的舆论监督作用，宣传优秀典型事迹，揭露不正之风和丑恶现象，增加透明度，增强威慑力。

（二）构建廉政管理机制，促进领导干部廉洁自律。一要坚持廉政预防谈话制度。党委、行政领导和纪检监察机关要在不同时期有重点地同下级领导干部开展诫勉谈话，在进行体制改革、人事变动时，要超前谈话，针对可能发生的问题打“预防针”；对有违纪苗头的干部，要及时警示谈话，督促其自查自纠，性质严重的移交司法处理。二要落实领导干部个人重大事项报告制和收入申报制。要求领导干部每年报告本人及家属的重要情况，申报自己的各项经济收入。同时结合干部考察工作和民主生活会，对领导干部执行报告制度的情况进行跟踪检查。

（三）严格考察奖惩机制。对领导干部的生活作风进行考察，对廉洁清正、生活作风正派等表现突出的进行表彰奖励，对受贿违纪、生活腐化等作风不良的及时予以惩戒，使奖惩措施具体化、规范化、制度化，并不断从制度上加以完善，以鼓励优秀者、教育失误者、惩处违法乱纪者，营造一个良好氛围。

作者单位：中共广东省佛山市委党校

领导力构建 第12篇

一、思想认识不统一

任何一项改革都是利益的重新调整。既有的利益集团不愿放弃利益,于是消极应对甚至发生正面冲突,领导干部财产公示制度概莫能外。大家必须清醒地看到,在世情、国情、党情、廉情深刻变化的新形势下,执政的中国共产党所面临的风险挑战更加艰巨、复杂、严峻,精神懈怠、能力不足、脱离群众、消极腐败等四大危险更加尖锐地摆在党的面前。据世界银行2010年统计结果,该年度美国5% 的富人掌控了该国60% 的社会财富,中国是1% 的家庭掌控了41. 4% 的社会财富,这其中不能排除官商一体的家庭。党的十八大报告指出,要坚持解放思想、改革创新,全面加强思想建设、组织建设、作风建设、反腐倡廉建设和制度建设,不断提高党的执政能力。为此,推行领导干部财产公示,无疑是顺应社会民意,巩固执政之基的必然选择,是提高领导干部财产公开透明,增强党的先进性和纯洁性的重要举措。统计结果显示,《中华人民共和国政府信息公开条例》正式实施之后,在一项针对这一条例关于“公众最希望政府公开的信息是什么”的调查中,有77. 5%的人选择了“官员财产情况”( 《中国青年报》,2008年5月12日) 。近八成人最希望政府公开官员财产情况,与此同时一项有5 604人参与的网络在线调查显示,90. 81% 网民对官员财产公示持不信任态度,理由是“灰色收入和转移性财产谁会公示”。民众的高度期待与普遍信心不足同时并存。最近民调显示,绝大多数的公众支持领导干部财产公示,但仍有反对者认为大范围的领导干部财产公示会引发新一轮的腐败潮,割裂官民鱼水情,诱使大量资金外逃,甚至导致政治危机,这其中不乏专家学者和官员。民众的耐心是领导干部财产公示制度构建的外在基础性力量。执政党的决心和社会民众的耐心是领导干部财产公示制度进程中的两个变量,这对变量相互作用,且不可互相取代。决心影响着耐心,却代替不了耐心,耐心影响决心,决定着决心。如果决心速度慢于耐心速度,社会就有崩盘的可能性。目前的情况是顶层有决心,有想法,同时必须考量政治动荡、精英政治的自信与傲慢、既得利益的维护、消极怠工等不利因素影响。

二、领导干部的抵触心理和行为

首先,官商一体家庭的存在。有些领导干部的兄弟姐妹或者是子女拥有自己名下的实业产业,如果要对领导干部本人及其近亲属的财产予以申报公示,这些内在的关系以及家族性财产必然要公之于众,随之而来的便是迫使有些领导干部选择离婚或者是裸婚以求保全家族财产。按照十八届三中全会的精神以及后续性的有关规定,在对干部选拔任用的时候,裸婚者被剥夺了进一步被提拔的机会,这是那些有志于施展政治抱负的官员不愿意看到的。其次,隐私权问题。随着我国《物权法》的实施,私人财产权、稳私权受到越来越多的关注。许多领导干部认为财产问题属于公务员的隐私问题,而公开领导干部财产毫无疑问地会侵犯他们的隐私权。所以很多领导干部认为自己和普通民众一样拥有受物权法保护的隐私权。再比如,近些年学者型领导干部颇为流行,领导干部中拥有博士头衔的不在少数,于是很多官员成了各大院校所谓的客座教授,讲课是分内之事,讲课费的取得自然是名正言顺的了。还有的领导干部热衷于出书、发明专利、发文章等,以合法形式掩盖了其灰色收入实质,对于这些额外收入如果都加以公开,领导干部会理直气壮地认为侵犯了其隐私权,因此大多数领导干部很容易对此产生抵触心理。再次,中国大多数领导干部的现实生活水平与其实际收入的确不相匹配。因为领导干部的收入一直是不透明的。我国宪法规定,国家实行按劳分配制度; 我国党章规定,公务员是人民的公仆。相比之下,公务员的工资并不高,中国公务员具体收入及差距情况有地域特点,仅从工资收入上看,中国高低级公务员的差距并不大,而且后几次工资调整与前几次工资调整的差距趋势在逐步缩小,由1985年的10. 2倍缩小到2013年的6. 6倍。按照2006年实行新的公务员工资制度后,公务员工资分为四块,由职务工资、级别工资、工作津贴、生活补贴共同构成。其中,前两项实行全国统一标准,由中央财政支付,后两项由地方财政或各部门财政支付。于是就出现了只谈工资没有意义,工资和收入是两个概念的怪现象,即同工不同酬。同样工作经历的某边远地区的一名公务员实发收入仅是北京的一半左右,以此类推,同级别领导干部的收入也因地区差异而明显不同。我国经济状况较好的省份会有30余项的各种补贴,这种地区差距在中国很难短期内解决,所以高收入部门并不愿意让全国人民知道他们的津贴和补贴真实数据。

三、廉政文化建设缺乏系统理论支撑

多年以来,无论是政府层面还是社会层面都从不同的角度对廉政文化建设进行了深入的研究和思考,内容涉及官德建设、廉洁从政、社会主义核心价值观等,在学理上取得了丰硕的成果。但是也必须清醒地认识到,对于廉政文化的内涵、外延的特征表象是什么? 廉政文化建设到底如何为反腐败斗争提供文化支撑? 大数据时代背景会对廉政文化建设产生什么样的影响? 古今中外的廉政文化建设有什么异同? 如何实现古今贯通、中外融合? 这些理论上需要厘清的东西尚在分块条割之中。正是因为理论上缺乏统一的行为准则,导致了在实践上更多注重形式的多样性和娱乐性,而忽视了更要追求理论性、政治性、艺术性和群众性的有机统一[2]。

四、财产公示的制度资源不充分

1. 被公示主体资格的法律确认不明确

2006年1月开始实施的《公务员法》并没有区分中国的政务类公务员和事务类公务员,2013年6月国家公务员网站消息2008年度、2009年度、2010年度全国公务员数量的统计结果,已于2012年3月公布在人力资源社会保障部和国家公务员门户网站,分别是659. 7万人、678. 9万人和689. 4万人。2012年度全国公务员统计工作已经结束。据统计,2011年底和2012年底全国公务员总数分别是702. 1万人和708. 9万人。对于这类群体的管理是相对容易的,因为我国有《公务员法》及其配套法规,对于聘任制的公务员可以按照合同法予以规制。但是公示的主体不能仅限于公务员队伍,更重要的是要约束领导干部,也就是包括所有由国家财政供养的高级别人员,这个队伍的法律规制就相对复杂得多。他们中的很多人能够利用各种特权隐瞒财产,而法律和公众并没有有效的办法监督和控制,过去人们更多地依赖刑罚手段,这仅是治标而非治本手段,财产公示制度的大力推进及建立其配套制度才是良方。

2. 监管转移财产难度大

一些领导干部向其已成家立业的子女和近亲属转移非法财产,这无形中增加了领导干部财产公示的难度。2013年1月19日《经济观察报》报道,中纪委通报称,据不完全统计,2010年大陆非法资金外流是4 120亿美元,2011年达到6 000亿美元。央行网站刊发名为《我国腐败分子向境外转移资产的途径及监测方法研究》的报告,该报告由央行反洗钱监测分析中心课题组完成,完成时间为2008年6月。报告指出,中国官员因经济犯罪外逃始于20世纪80年代末。近年来外逃的腐败分子及其转移至境外的资金究竟有多少,至今还没有一组公认的数字,报告还援引社科院的一份调研资料披露,从20世纪90年代中期以来,外逃党政干部,公安、司法干部和国家事业单位、国有企业高层管理人员,以及驻外中资机构外逃、失踪人员数目高达万人,携带款项达8 000亿元人民币。该报告中所指“腐败分子”是指违背职责谋取非法利益的国家机关工作人员和国有公司、企事业单位、社会团体的高管人员。而“资产”,则既包括非法资产,也包括腐败分子控制的合法资产。该报告详解了向境外转移资产的八种方式,既现金走私转移、经常项目下的交易转移、投资形式转移、信用卡转移、离岸金融中心转移、海外直接收受、境外特定关系人转移和替代性汇款。转移财产的主体不仅有大家熟悉的腐败分子和国企高管,甚至某些企业也进行跨境转移其灰色资金,在我国唯一个人金融账号尚未实行、现金管理和流通难以监管、金融法律体系尚不健全的现实背景之下,要想彻底根治腐败分子转移财产仅有决心和行动是远远不够的,更重要的是要有阻断所有非法资金外逃的有效制度。

3. 储蓄实名制覆盖不了现金交易

目前,中国有95% 的金融资产推行了实名制,这也令个别腐败官员不得不把巨额人民币放在家里。那么,储蓄实名制是否有可能完全覆盖现金交易? 这基本上是不可能的,即便是在美国这样的发达国家,都不可能实现[3]。储蓄实名制作用是有限的( 购物卡的广泛使用和流通,公民、组织、法人可以开立多个银行账户) 。2000年4月1日,国务院发布《个人存款账户实名制规定》。规定主要内容包括个人存款账户和实名。个人存款账户是指个人在金融机构开立的人民币、外币存款账户,包括活期存款账户、定期存款账户、定活两便存款账户、通知存款账户以及其他形式的个人存款账户。实名是指符合法律、行政法规和国家有关规定的身份证件上使用的姓名。我国没有实行全民信用卡制度,这样官员就可以很容易地把财产进行转移,查都查不出来。如果相关的配套机制跟不上的话,就可以产生瞒报。按照我国现行规定,公民个人合法身份证明有七种之多,实际操作过程中很难驾驭。所以,应尽快将我国的实名储蓄制转向实行金融实名制,以完善的制度力量反腐败。

4. 现金流通管理制度缺乏

《现金管理暂行条例》第2条: 凡在银行和其他金融机构( 以下简称开户银行) 开立账户的机关、团体、部队、企业、事业单位和其他单位( 以下简称开户单位) ,必须依照本条例的规定收支和使用现金,接受开户银行的监督。可见该条例仅约束单位的行为,而且现实操作中虚列支出套取现金,为单位私设小金库,坐支现金,白条抵库现象严重,甚至公款私存,这只是单位的违法违规行为。由于我国并没有专门的约束公民个人现金流通的法律或者规定,所以对社会普通民众而言,以任何方式使用现金都是合法的,而且是不被监控的。中国人习惯性的消费方式仍然是现金流通,这也是多年历史形成的惯性习惯,即一手交钱一手交货。不能有效地控制个人间现金的大规模转移,也就意味着丧失了一个对领导干部进行有效监督和管控的重要途径,他们完全可以利用这一法律监管真空地带,实现所谓的“交易”。

5. 票据制度的执行有法不依,非法制作、买卖、使用假发票的问题屡禁不止

当前,部分行政机关、事业单位在基建施工、招标采购或劳务咨询等活动中,利用假发票进行报销变现、滥发奖金甚至贪污、挪用公款等违法犯罪的情形时有发生。假发票带来的是金融市场秩序的混乱和国家税源的大量流失,使大量不义之财流入个人腰包,败坏社会公序良俗,造成社会诚信的缺失,为其他上下游犯罪行为提供了可能性。与此同时,也给腐败提供了另辟蹊径的温床。此外,大额交易报告制度、全民信用卡制度尚未建立,共享的信息网络平台国内国际层面也都欠缺。

五、立体化的反腐网络尚未形成

我国现行的反腐体制机制,是以各自为战的格局出现的。横向上有多个反腐机构且隶属不同的主管机构,纵向上层级严格且受同级党委领导,这必然导致反腐的权威性和资源被过度分散,难以发挥集团效应[4]。我国一直以来形成了极具中国特色的监督体系,而且在实际操作过程中也取得了一定的效果。就是党内监督、人大监督、民主党派监督、舆论监督、司法监督、社会监督、审计监督。近些年发挥较大作用的是党内监督和舆论监督,党内监督是有法可依、有据可循的,而舆论监督虽然在近些年发挥了巨大作用,但是由于真正的立法尚未出台,所以如何正确地行使舆论监督权也就成为摆在执政党和公民面前的一个难题。鱼龙混杂者有之,别有用心者有之,导致网络监督出现乱象丛生的局面,现实的严酷性警示人们必须建立一个立体化的监督格局,整合各方面力量和优势为反腐胜利服务。

任何一项改革都不是一帆风顺、一蹴而就的,关键看人们如何去对待这些坎坷和波折。在看到这些阻力的同时,更应该看到为了解决这些困难,国家的执政党和政府一直在制度层面、文化建设层面、法律素质和道德修养方面不遗余力地追寻和探索着。相信在不久的将来,动力一定会取代阻力,大家所期盼的“干部清正、政府清廉、政治清明”的目标一定会实现。

摘要：目前,我国领导干部报告个人有关事项制度的基本框架已经形成,但是对于社会普遍关注的领导干部财产公示制度依然进展缓慢。在这一制度酝酿和推进的过程中,在思想认识领域、现有资源供给、廉政文化理论支撑等方面尚且存在阻力。这些阻力的存在,延缓了我国实现“干部清正、政府清廉、政治清明”的目标。