供应链风险问题（精选10篇）
供应链风险问题 第1篇
关键词：绿色供应链,风险分析,风险管理
一、绿色供应链的内涵
自20世纪90年代以来, 全球兴起了一股绿色浪潮, 以可持续发展为目标的绿
四、逆向物流对循环经济的意义
逆向物流对我国发展循环经济具有重大意义, 政府和企业都应该重视逆向物流在促进生态环境保护、节约资源、降低生成成本、提高消费者满意度等方面的重要作用。逆向物流包含了从不再被消费者需求的废旧品变成重新投放到市场上的可用商品整个过程的所有物流活动。逆向物流是与传统的正向物流方向正好相反的系统。其作用是将消费者不再需要的废弃物运回到生产和制造领域, 重新变成新商品或者新商品的一部分。逆向物流的目标就是使资源可以最大程度地得到重复利用, 构建一种循环流动的可持续经济。
第一, 保护生态环境。在日本、欧洲、北美等发达国家, 垃圾填埋和焚烧场早已大量减少, 不仅因为这些方法的费用随着土地的减少不断增加, 主要是这些方法会造成环境污染。20世纪70年代起, 日本在全国极力推广垃圾焚烧, 但由于缺乏监管, 对二噁英污染认识不足, 随后付出了惨痛的环境代价。在北京市生活垃圾的成分中, 有近80%的成分是不能焚烧的, 所以通过合理的逆向物流回收体系, 把垃圾分类回收, 减少有害物质燃烧对环境造成的污染。
第二, 节约资源。很多产品的逆向回色革命蓬勃兴起, 为此全球性的产业结构向资源利用的合理化、能源利用的节约化、废弃物产生的少量化的方向发展。然而, 单个企业的环境管理并不能生产出绿色产品, 这需要所有企业在产品的整个生命周期内一致实施环境管理才能取得成效。因此人们将环境管理整合到供应链管理中去, 绿色供应链就是在这种背景下产生的。
收都能为新的生产提供原料, 回收来的产品通过清洗、加工、包装等环节的处理可以重新销售, 从而减少对资源的浪费。例如美国宇航局就将旧的飞机零部件通过翻新、改制使用在新的飞机上, 可以节省50%的费用。在北京的生活垃圾中, 厨余垃圾占69.32%、塑料制品占9.78%, 纸类、金属、玻璃等其他垃圾占20.9%, 只要我们设计好逆向物流的渠道将这些垃圾中可以利用的资源回收, 重新作为原料加入生产, 就会节约很多资源。
第三, 增强企业竞争力。随着市场竞争的日益激烈, 企业的争夺已经渗透到各个方面, 单单以低价已经不能满足消费者的需求, 企业开始打起了“感情牌”, 通过承诺无条件退货、保修、以旧换新等各种手段抓住消费者的心, 从而建立良好的声誉, 扩大销路, 使自己在竞争中获得优势。而这些都涉及到良好、通畅、反应及时的
绿色供应链的概念最初是由美国密歇根州立大学的制造研究协会在1996年提出的, 它强调从产品的原材料采购期开始, 就进行追踪和控制, 使产品在设计研发阶段, 就遵循环保规定, 从而减少产品在使用期和回收期给环境带来的危害。绿色供应链管理除物流、信息流和资金流管理外又增加了知识流管理, 追求的目标更加多元化, 包括资源的最优配置, 活动与
逆向物流体系, 图1表示了这个过程, 其中虚线的渠道即为逆向物流:
图1中虚线流程的逆向物流回收包括以下部分:1、消费者购买后, 不合心意无条件退货的商品;2、保修期内出现故障, 退回厂家维修;3、消费者购买大宗商品后的完整包装物;4、使用后废弃物, 但具有回收后再处理投入生产价值的物品。
五、结论
我国的逆向物流还处于起步阶段, 伴随着人们对环境保护、发展循环经济等越来越关注, 逆向物流也越来越受到人们的重视。构建合理的逆向物流渠道既可以节约社会资源、保护环境, 又利于提高企业形象、降低物料成本、增强竞争力, 为企业带来的新的利润增长点, 逆向物流对发展循环经济的作用已经毋庸置疑。
参考文献:
2、夏春玉等.绿色物流[M].中国物资出版社, 2005
3、王科.从电子产品回收立法看逆向物流[J].中国物流与采购, 2005 (14) .
(作者单位:北京化工大学)
环境的相容和增进社会福利, 覆盖了从产品的绿色设计、绿色采购、绿色制造、绿色营销直至绿色回收的全生命周期过程, 在传统供应链的基础上考虑环境问题, 因此具有经济效益、社会效益和环境效益三个目标。
二、绿色供应链风险分析
供应链风险是指供应链在运营过程中, 由于各种不确定因素使其成员企业实际收益与预期收益发生偏差的可能性及其大小。供应链的多参与主体、跨地域、多环节的特征, 使其容易受到来自外部环境和链上各实体内部不利因素的影响, 形成供应链风险, 往往会造成企业无法连续经营, 导致市场份额下降, 甚至有可能危及企业的生存和发展。因此风险分析与防范十分重要。而绿色供应链覆盖了产品的全生命周期过程, 因此其风险因素更加多样化和复杂化。
绿色供应链风险主要来源于两方面:绿色供应链外部环境的不确定性和绿色供应链中成员企业之间的矛盾。从供应链的组织角度可将其风险分为外部风险和内部风险两大类。
(一) 外部风险
外部风险是指由于外部环境不正常变化而造成的风险, 主要包括自然环境风险、经济风险和社会风险。
1、自然环境风险
自然环境的各种变化是引发绿色供应链风险的直接原因之一。一些不可抗拒的事件, 如水灾、火灾、雷电、地震、台风等自然灾害可能会给供应链带来不利影响, 如造成供应源中断, 生产仓储设施损坏等。人类目前普遍面临着环境恶化的问题, 自然灾害爆发的频率也越来越高, 绿色供应链所面临的自然环境风险将会越来越大。
2、经济风险
在经济领域中各种可能导致绿色供应链的运营遭受损失的风险。运营所处的经济环境如通货膨胀、利率波动、汇率变动、经济周期、地区性贸易协议、绿色贸易壁垒、税收、进出口配额等会对绿色供应链运营造成影响。经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺, 影响企业的正常生产, 而经济萧条会使产品库存成本上升。经济因素极大地影响了绿色供应链的全球化趋势。
3、社会风险
由于社会风尚、文化观念、法律政策以及社会动荡需要企业付出的额外代价, 由此给绿色供应链带来风险。对于跨国界、跨地区的供应链, 需要注意社会习惯、风俗、文化的差异及其变化。绿色供应链在不同的国家和地区面临的法律环境的变化也会诱发风险。国际关系、政局变化、种族矛盾、恐怖主义、战争、罢工等引起社会动荡会给绿色供应链运营带来诸多不便。此外, 每个国家的环境保护政策会形成绿色壁垒, 制约绿色供应链的发展。
(二) 内部风险
内部风险是指来源于绿色供应链企业之间或企业内部的风险, 主要包括市场风险、技术风险、合作风险。
1、市场风险
指市场供需实际情况与预测发生偏离、产品的市场竞争能力或竞争对手情况发生变化、市场经济环境的周期性变化, 使准确预测的难度加大, 从而导致的风险。绿色供应链的运作是以市场需求为导向的, 导致市场风险的因素主要有市场竞争的程度、市场环境的变化以及技术进步。一般而言, 市场竞争的程度越高, 外部环境变化越大、越频繁, 市场风险就越大。
2、技术风险
指绿色供应链企业由于技术本身的先进性、可靠性、适用性和可得性与预期发生重大变化或者由于没有引进先进技术而导致生产成本增加, 生产能力下降, 产品质量达不到要求所导致的风险。生产、物流及信息技术的进步会促进绿色供应链的发展, 但是应用不成熟的技术, 不积极地采用先进的技术, 企业间采用的技术标准不统一会影响其协调。导致技术风险的主要因素有技术的成熟性、技术的复杂性及技术的相关性。
3、合作风险
绿色供应链是多参与主体的复杂系统, 不同的参与主体之间不能很好的沟通会形成合作风险。导致合作风险的因素主要有管理方式的差异、地理位置的不同及道德风险。由于供需双方存在体制差异, 在合作中会出现冲突, 导致协调失衡管理失控甚至解体。虽然信息技术的发展已弱化了地理位置, 但其对企业间的沟通仍有显著影响, 会出现分工不明、时间进度安排脱节等问题。绿色供应链的运营是建立在相互信任基础上的, 但是由于信息不对称及契约本身的不完全性, 某些企业在短期利益的驱使下可能会产生不道德的行为。
三、绿色供应链风险管理
通过对绿色供应链的风险分析可以看出其风险种类繁多成因复杂。不论是外部风险还是内部风险, 直接作用的虽是单个的节点企业, 但是波及的却是整条供应链上从上游到下游的所有企业。加上绿色供应链本身的复杂性, 其风险管理任务艰巨, 要想建立起对风险具有足够抵御能力的稳健供应链, 必须采取多种措施。
(一) 建立应急处理机制
绿色供应链是多环节多参与主体的复杂系统, 很容易发生一些突发事件。因此在管理中对突发事件的发生要有充分的准备, 对于一些偶发但破坏性大的事件, 可预先建立应急处理机制, 以便能在风险无法避免的情况下, 将损失降到最低。通过应急处理机制可以化解合作中供应链管理的各种意外情况导致的风险, 减少由此带来的损失。
(二) 建立信息共享机制
由于信息的不对称, 往往会造成许多不必要的损失。因此绿色供应链上的企业, 应充分运用信息技术, 建立信息共享平台, 完善信息共享机制, 从而在传输渠道上减少信息的不对称风险, 减少牛鞭效应带来的危害, 弱化道德风险发生的信息非对称基础。通过信息共享能改进整个绿色供应链生产系统与环境相容的活动, 提高与环境相容的水平。
(三) 加强对绿色供应链企业的激励
建立供应链激励机制, 使合作伙伴能得到比原来更大的收益。绿色供应链设计的过程中, 核心企业必须贯彻激励兼容原则, 即核心企业希望各合作伙伴所采取的行动只能通过使其利益最大化的行动来实现, 使其有足够的激励按照核心企业的意愿去行动, 从而建立对隐藏行动和隐藏知识的道德风险的激励机制。对于政府而言可以通过税收减免和补贴等方式对绿色供应链的运营进行激励。
四、结束语
绿色供应链充满风险, 分析和管理绿色供应链内部风险和外部风险, 以降低整个供应链的脆弱性, 让成员企业分享绿色供应链的整体优势, 增加绿色供应链上各企业的利润, 提高其自身的市场适应能力, 从而降低其运营过程中的风险。
参考文献
[1]、王能民, 孙林岩, 汪应洛.绿色供应链[M].清华大学出版社, 2005.
[2]、张存禄, 黄培清.供应链风险管理[M].清华大学出版社, 2007.
供应链风险识别 第2篇
摘要:在供应链的运行中存在着许多的不确定性和风险,这些风险轻则损坏供应链环节带来损失,重则使整个供应链陷入瘫痪,给国民经济带来重创,在对供应链风险进行管理之前,文章首先对供应链风险产生的原因进行分析,然后就此讨论一下供应链风险的来源。
关键词:供应链;风险;经济全球化;自然灾害
中图分类号:F252.21文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)10-0108-01
供应链管理涉及范围广,包括了从供应商、生产商、经销商到消费者的整条供产销链条,具有很大的复杂性,而正是供应链的复杂性带来了其高风险和不确定性,并且这种高风险和脆弱性在今后必然有增无减。
当今企业的经营应当是以全局利益为导向的,仅仅考虑自身的利益需求无法在市场竞争中取得优势。供应链风险识别一直是企业在进行生产运作过程中需要予以足够重视的方面,只有对供应链风险的来源有充分的认识并进行针对性的应对措施,才能最大程度地减少由于供应链风险导致的损失。
1供应链风险的来源和影响因素
供应链脆弱性而导致的供应链风险总是存在于供应链各环节,当前可能会增加风险水平的影响因素主要包括以下几点:
①供应链的全球化运作。交通、通信技术的发展使得现今的生产营销活动已经不是仅仅局限在一个国家的范围之内。到达消费者手中的产品可能是经由在多个国家进行原料采购、生产配件、组装结合的产物。全球范围的运作大大增加了供应链的风险。
②产业外包。外包是企业为维持组织竞争核心能力,且因组织人力不足的困境,可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司,以集中精力提升核心竞争力。然而,在现实中,由于企业对于外包业务的控制力被削弱产生了许许多多的风险,常常会由于供应链上某一环节的失败导致供给故障。
③来源采购单一化。通过削减企业的供应商数量,可以保证供应商的质量,同时能够和有实力的供应商建立长期稳定的战略联盟也是提升企业竞争力的好策略。然而伴随着采购来源的单一化而来的也有许多风险,企业对供应商的依赖性过大,一旦供应商运营或双方合作出现问题,会对企业造成极大的不良影响。
③需求的波动。当今的经济条件下,消费者的需求多种多样,具有不确定性,波动较大,对消费者的需求预测也是企业进行生产经营的重要一环,如果不能对消费者需求进行准确的预测,会直接影响到企业的生产和销售计划的实施。
2供应链风险的一般分类
一般认为,供应链风险可分为两种:一种是供应链外部风险,另一种是供应链内部风险。
2.1供应链外部风险
是指外部客观环境的变化,给企业带来受损的风险和可能性,通常是由短期内企业不能控制的因素造成。供应链的外部风险包括两大类:自然风险,是指由于各种自然灾害给供应链企业带来经济损失的风险,具有不可抗性。例如水灾、火灾、地震等自然灾害。社会风险:是指社会的不稳定因素给供应链企业带来经济损失的风险。
2.2供应链内部风险
主要是指来源于供应链企业之间或企业内部的风险,主要包括:
①道德风险:指供应链企业之间由于信息不对称,导致的道德败坏行为造成损失的风险。当今许多企业认为各自的利益具有排他性。加上供应链企业又缺乏有力的法律约束和监控机制,由于自身素质降低影响到整个供应链的经济效益。②技术风险:指供应链企业由于没有引进先进技术,或者技术本身的先进性、可靠性、适用性和可得性与预期的方案发生重大变化。导致生产能力利用率降低,生产成本增加,产品质量达不到预期的要求,而导致损失的风险。③市场风险:供应链企业的市场风险一般来自三个方面:一是市场供需实际情况与预测发生偏离;二是产品的市场竞争能力或竞争对手情况发生很大变化;三是原材料的价格与预测价格发生较大偏差。④资金风险:指由于利率、汇率变化或银行终止贷款及经济政策的调整,导致供应链某些企业融资成本上升。资金不足,厌恶生产而导致的损失风险。
以上这些因素在目前大多数的供应链中都或多或少地存在着。因此,企业必须意识到其供应链的薄弱环节在哪儿,风险的源头是什么,尽可能地减低并管理这些风险,促进企业的发展。
参考文献:
[1] 王燕.供应链违约风险识别与对策[M].北京:中国物资出版社,2006,(12).
[2] 宁忠.供应链脆弱性的影响因素及其管理原则[J].中国流通经济,2004,(4).
供应链风险管理问题及对策探析 第3篇
1 供应链风险管理的概述
供应链风险目前还没有一个统一的定义，有人将其归纳为一切能够扰乱供应链正常运作的威胁；也有人将其归纳为供应的不及时而导致货物和服务质量的降低。笔者认为，供应链风险就是指供应链中各种不确定因素导致企业的实际收益与预期发生偏差，从而致使企业存在受损的可能性的存在。
供应链风险管理，简单而言，就是对供应链中的风险进行制约和减少，从而保证供应链的正常运作。
2 企业采取供应链风险管理的意义
2.1 预防供应链风险
供应链风险的损害性很大，甚至导致企业无法经营，直接影响企业的市场份额，因此，如果能够加强供应链风险管理，减少风险发生的可能性，既能够避免企业遭受不必要的损失，也能够保证企业的生存和发展。
2.2 减少风险发生后的损失
供应链风险并非可以完全避免，一旦发生供应链风险，企业为了恢复经营，需要花费巨大的成本和时间，而重新进入市场并恢复市场份额的难度很大。做好供应链风险管理，可以帮助企业面对风险迅速做出反应，大大减少企业恢复经营所需要的时间，从而尽最大可能减少企业损失。
2.3 提高企业竞争力
提高企业的供应链风险管理水平，可以帮助企业对动态商业环境变化做出最快速度的反应，这样不仅可以防范风险，更有利于企业把握市场机会，增强整体的竞争力。
3 我国企业供应链风险管理中存在的问题
之前有学者专门针对供应链风险管理进行了问卷调研，在100个调研对象中，54人是制造商，14人是零售和批发商，23人是供应商，9人是供应链的服务商，同时，其中57人是中级管理人员，43人是高级管理人员。问卷的最终结果表明，只有30%的人在被调查的过程中对供应链风险管理认识正确，而目前存在的供应链风险管理的问题，主要包括四个方面：
3.1 没有提前预防的意识
调查结果表明，到目前为止，还有很多的公司和企业没有真正重视供应链风险管理，20世纪90年代以来，风险规模在逐渐扩大，企业在针对意外风险的变化却微乎其微，大部分企业都认为事后补救来得及，缺乏事前预防的意识。
3.2 缺少实际有效的行动
通过调查可以发现，几乎所有的管理人员都认为供应链风险管理是有必要进行的，但是却有大约一半的企业领导仅仅在思想上认识到供应链风险管理的重要性，并没有采取任何实质性的行动，还有一部分公司是在遭遇危机之后，才开始重视并着手供应链风险管理的。
3.3 供应链成员间缺乏合作
大部分被调研的企业都认为他们有履行合同的义务和责任，但是仍想方设法地通过各种方式将供应链风险管理的责任转嫁给供应链上的其他企业，以为这样就可以降低风险，其实不然。供应链风险管理是否成功，取决于供应链上游和下游是否都采取了有效的预防活动，更依赖于整个链上所有成员的协作，只有各方面成员间互相协作，共同建立预防供应链风险的计划，才能从根本上对供应链风险加以管理。
3.4 对供应链风险管理的认识不到位
在调查问卷中，当被问到供应链风险管理的首位是什么时，大部分企业认为数据和程序是第一位的，却没有重视意外事故计划，这与国外十分重视意外事故计划的现状是截然不同的。在供应链风险管理中，意外事故计划是防范风险发生，保证企业连续经营的重要手段和方式。
4 供应链风险管理的对策探析
从上述问题可以看出，供应链风险管理中仍存在很多需要完善的地方，随着供应链风险管理在企业管理中重要性的日渐突出，供应链风险管理必须更加完善，针对目前现状，应当采取以下几种对策：
4.1 彻底改变观念
部分管理者存在侥幸心理，把风险作为小概率事件，正是由于缺少风险防范的事前准备，风险来临时，才会使企业遭受无法想象的损失。与此同时，还有部分管理者只注重提高经济效益，减少支出成本，在管理系统上比较死板，缺乏灵活性。综上，企业必须转变观念，避免侥幸心理和盲目心理，真正树立风险防范意识，并且将这种意识贯彻到每一个公司决策。
4.2 风险管理标准化
现在无论公司管理还是安全管理，都讲究标准化，这与依法治国的大环境是紧密相依的。建立好供应链风险管理的标准化，也可以提高供应链在风险发生之后的恢复能力。如果供应链的管理存在标准化，发生风险时使用可以通用的或者替代性比较高的部件，就能在保证零件部件供应的同时，提高生产的灵活性和发生风险后的恢复能力。
4.3 健全供应链企业间的激励机制
正是因为企业之间存在相互不信任的现象，才会使供应链在各个节点上出现信息流、资金流以及物流的运行不畅。所以，应当激励各个不同节点的企业，让他们更愿意主动地互相协作，从而建立稳固的供应链风险防范机制。这就要求企业的高层管理者必须设立一整套有效的供应链激励机制，将供应链优化产生的效益分配到各个企业之间，这样就可以在保证各节点企业利益的同时，促进各企业维护整条供应链的整体利益。
4.4 引导顾客购买替代品
上世纪90年代末，台湾大地震导致电脑零部件供应中断了两个星期的时间，由于无法改变之前预定样式的产品配置，苹果公司只能延缓IMAC G4台式电脑的生产，最终只是供应链中断了一个季度。而与此同时，戴尔公司虽然只有5d的存货，但是他们通过在网上进行广告宣传和价格刺激的方式，有效地引导了顾客的选择，从而成功持续地销售和配送了电脑产品。因此，企业在发现库存不足的时候，应当通过网站或者销售人员向顾客推荐可替代的产品，影响顾客的选择，才能使企业的供应不受影响，提高顾客的满意度。
4.5 建立风险应急处理机制
供应链风险管理最为重要的一环就是建立风险应急处理机制，只有存在完善的风险应急处理机制，才能在预警系统发出警告之后，通过系统及时的对突发紧急事件加以处理，避免供应链上各个企业蒙受损失。同时，长效的风险应急处理机制，还可以避免供应链合作中出现意外情况产生的风险，从而减少损失的发生。
4.6 设置战略紧急库存
战略紧急库存，又称为双库存系统，它是指把日常风险与重大意外事故风险区别对待，通过安全库存来处理预测失误或者供需失调而造成的风险。当然，维持战略紧急库存所花费的成本，也是公司为防范供应链风险、保证连续运营所投入的保险金。
5 结语
目前我国在供应链风险管理中存在的问题主要是供应链成员间缺乏彼此协作，共同承担风险管理的意识，更缺乏积极有效的行动。因此，企业作为供应链风险管理的重要一环，应当及时改变观念，并采取及时有效的行动，保证好上下游企业的互相合作，并制定风险防范计划，才能真正有效地降低供应链风险的发生概率。
参考文献
[1]祁莉丽,季建华.我国供应链风险管理的现状与对策[J].安徽农业科学,2007,04:1125-1126.
[2]朱伟华.金融危机冲击下中小企业供应链管理问题及对策研究[J].改革与开放,2011,08:92-93.
供应链协同信用风险论文 第4篇
一、供应链协同效应分析
(一)供应链协同特点
与传统的企业管理对比，现代供应链协同具有以下特点：
(1)整体观念。供应链被视作有机联系的整体。供应链整体利益最大化是各节点企业的共同目标，各节点企业通过信息共享、共同运作等实现整体目标和各自的业务目标。
(2)合作伙伴关系。供应链协同企业之间已不是单纯的业务关系，而是为共同的业务发展目标而紧密合作的伙伴关系，因此，在核心企业的关键业务方面，需要挑选合作伙伴进行协同运作。
(3)信息共享。在信息层面，需要将供应链各节点成员间的信息系统紧密地集成在一起，实现信息的实时流通和共享，使各节点成员能够更快、更好地进行协作，响应彼此间的需求及变化。
(二)供应链协同效应
供应链协同使分散在各节点企业上的产品开发、原材料采购、生产加工、市场营销和物流服务等价值增值环节通过不同的方式联合起来，依靠生产要素的流动，实现分工合作、优势互补、利益共享，从而产生“1+1>2”的放大效应，使得供应链上的各个企业都获得整体竞争优势。对企业而言，只有充分发挥协同效应，才能提高供应链运营绩效。Kanda认为供应链协同完成目标计划将比参与方单独行动获得更多的收益。Nyaga()指出供应链协同通过促进企业之间的信任和承诺，提高协同满意度和协同绩效。供应链协同主要通过以下途径取得整体的竞争优势：(1)放大效应。协同有助于供应链各成员的实体资源、隐形资源都得到充分利用，各自的竞争优势得以进一步充分发挥，共同目标得以实现，产生整体效益大于单个企业之和的效应。(2)提高系统的敏捷性。协同联合供应链上的所有企业同步运作，协同计划、预测和补货，可以对市场需求作出快速反应，从而保持供应链的竞争优势。(3)成本优势。通过供应链各节点企业的协同合作，运作中相关信息的及时反馈，提高了销售预测的准确度，减少了库存，抑制供应链管理的“牛鞭效应”，从而降低运作成本，使得供应链具有成本优势。
(三)供应链协同的影响因素
从协同的角度来看，整个供应链是由以获得共同利益为目的而建立起来的战略联盟的关系网络所组成的，其中顾客-供应商关系是供应链网络中最基本的“关系”单位，从组织、环境、技术三大方面探讨对供应链协同产生重大影响的因素，发现信任与承诺是影响顾客―供应商关系的主要因素，即信任和承诺是供应链协同的主要影响因素。信任与承诺是维系合作伙伴关系的关键要素，信任是指目前对交易伙伴的信心，而承诺是指未来关系延续的意愿。供应链上的信任，就是相信供应链上其它成员不会利用损失合作伙伴利益而得到自己收益的机会，相信各个成员的行为将始终考虑供应链的整体利益。承诺传递出合作伙伴乐于投入精力来维持相互之间合作关系的信号，通过承诺，合作伙伴投入资源去维持和实现供应链目标。因而合作伙伴之间的信任是承诺的基础，信任程度的高低会影响着承诺决策和质量。信任会转变为信念、依赖、忠诚或者对供应链伙伴的完全置信，从而不担心供应链上其他成员的投机行为，而所作出的承诺促使合作者很难做出一些违背供应链整体利益的事情。
二、基于信用风险的供应链协同分析
(一)信用风险
信用风险(CreditRisk)又称作违约风险，是指交易对手不能履行约定契约中的义务而造成经济损失的风险。信用风险的形成根植于信用活动的不确定性，现代经济活动存在着各种各样的偶然性，导致进行社会活动时存在着许多的不确定性。在信用活动中，不确定性包括外在不确定性和内在不确定性。外在不确定性来自于经济个体经营活动之外，是经济运行过程中随机性、偶然性变化或不可预测的趋势，如宏观经济走势、市场资金供求状况、政治局势、技术条件等。外在不确定性造成企业经营结果的不确定性，继而导致信用风险。内在不确定性来源于企业的经营活动中，是由企业进行主观决策及获取信息的不充分等原因造成的，具有明显的个体特征。如：企业的管理能力、产品的竞争能力、生产规模等，甚至企业内的人事任命等都直接影响着企业的履约能力。
(二)信用风险对供应链协同的影响分析
伴随着买方市场的逐渐形成，产品的生命周期越来越短、种类越来越多，客户对服务要求的不断提高。为了更好的满足顾客的需求，企业间的竞争已经被由供应商、制造商、零售商、消费者等合作伙伴组成的供应链之间的竞争所取代。同时，随着供应链管理技术的普及和推广，全球范围开始推广精益生产、大规模定制、零库存的准时生产方式，一方面降低了成本，取得了更多的经济效益，另一方面供应链层次结构越发复杂，使得抵御不确定性事件的能力受到极大的挑战，降低了供应链系统的稳定性。处于这种供应链的大环境下，企业面临的来自企业内外部各个环节的信用风险问题更为复杂。供应链已不是简单的“链”状结构，而是由多个企业构成的网链结构，包括从供应商到最终客户的物流、服务流、资金流、信息流和价值流的直接参与的上下游实体组织，还包含第三方物流商、金融服务商、市场调研公司等企业主体。因而，供应链上的企业信用风险比传统单个企业所面临的信用风险要更为复杂和多变。供应链协同通过供应链伙伴间的合作来提高供应链整体收益，但协同过程也也伴随着一定的风险。供应链中每个成员企业基于自身风险和利益考虑，都不会选择将自己的全部私人信息进行共享。实务中供应链成员之间由于信息不对称而引发的供应链运作失败频繁发生，所带来的后果极为严重。供应链企业一方面要通过协同获取外部知识，同时要防止企业的机会主义行为对企业间知识共享和企业技术创新的消极影响。供应链伙伴间的信任是建立在企业信用基础上的，对于信用度较高的企业，通常会获得更高的信任度。在联盟组织中，信任可以降低不确定性给个体所带来的伤害，增强个体对联盟组织的心理归属，由此会产生较高的承诺意愿;同时建立规范的约束机制有助于关系资本的提高，而供应链关系资本对供应链协同目标的实现有着显著的促进作用。供应链上的企业信用风险具有不断累积、恶性循环、连锁反应的特点。在宏观经济因素如财政政策、市场需求和产品自身原因的综合作用下，市场有可能出现萧条，供应链上的产品没法销售出去，最显著的.表现就是企业的资金不能及时回笼，从而导致企业不能及时归还上一级供应商的资金;或者，企业的实力和规模使其无法按时提供契约所承诺的服务等，这些可能使其上一级的供应商承担很大的信用风险。以此类推，供应商的供应商也需要相应地承担这些风险，即当一个节点企业存在信用风险会波及到供应链上的其他企业，会破坏整个供应链系统的信用平衡，且它具有放大效应，从而影响供应链整体的正常运行和竞争能力。同时，由于牛鞭效应和风险耦合效应，信用风险在传导过程中不断与其他风险耦合产生新的风险，从而导致供应链效率降低，增大供应链的运作成本，降低供应链的整体竞争力，甚至可能导致整个供应链的运转中断。四、基于信用风险的供应链协同管理对策加强对供应链信用风险的防范和控制，是关系到供应链协同管理是否取得预期效果的关键。本文认为可以从以下四方面着手：
(1)构建诚信供应链企业文化。供应链企业应大力开展企业诚信教育，培养诚实交易观念，明确企业的利润应该通过供应链管理来获取;培育信用文化，将企业诚信文化与企业生产与管理的每一个环节融合起来，以诚信来指导企业的管理和发展;强化信用意识，形成诚信是安身立命之本，使诚信成为一种社会公德，促使供应链上的企业更加注重可持续发展，不急功近利。
(2)构建供应链契约。各企业解决供应链协同过程中利益冲突最常用的方法就是设计契约协调机制。供应链契约将成员间的权利、责任通过合同的形式确定下来，从制度上对合作双方进行协调，有助于分担不确定性因素引起的风险、克服成员的双重边际化效应、提升系统运行绩效。
(3)完善信用评价体系建设。通过信用评价体系建设，建立及时的信息披露机制、制度，使各企业能够及时、正确的了解、评估合作企业的信用质量，公平、方便地采集和使用信用信息资源，以减少或降低信用风险。
谨防供应链的财务风险 第5篇
目前供应链上面临着种种压力，如：美泰遭遇净收益的直线下滑，从2007年的6亿美元跌至2008年的3.796亿美元，1000多家中国玩具出口商破产。“如今对供应链上的两个末端来说都是艰难时刻一一供应商面临资金短缺，零售客户大幅减少。”美泰公司首席执行官Robert Eckert说。
压力之下很多公司并不准备缩减其一直不断扩张的供应链。“没有一个公司会像火箭一般减速”《摇动全球：在变化的世界中大胆做决策》一书作者Blythe J.McGarvie说。FM Global的调查也显示：“62％的受访者表示其全球采购活动将在未来3年继续增长。”
James Lain&Associates公司的总裁James Lam说：“过去，‘企业风险管理’中的‘企业’仅仅指某公司，但全球经济危机之下，‘企业’涉及整体商业环境——你的供应商、供应商的供应商、你的客户、你的分销商，甚至你的银行家。”
还有商品价格上涨的影响。在Sara Lee公司，不断上涨的燃料和动物饲料成本使得商品价格飞涨。消费品公司正面临着消费需求的转移，人们远离饭店，回至家中就餐。“这是一柄双刃剑，为我们提供两条业务线，食品服务和零售。”Sara Lee的首席供应链官George Chappelle解释：“这迫使我们真正思考如何安排生产以适应这种转变。”其中一项主要变动是合并两条独立供应链。“这不但节省了10％的管理费用，而且使我们在资金投入上更有效。”该公司更注重精益生产和六西格玛管理，并退出部分产品线。
在某种程度上说，供应链管理能力正在成为经济衰退之下的遗产，也是对供应商和消费者的财务生存能力的谨慎评估办法。“信贷和供应商的稳定性无疑在某种程度上证明了其供应链风险管理能力。”Kellwood公司的CEO MichaelKffamer说，该公司是一家年销售额达10亿美元的服装生产商。“我们同供应商的供应商聊，问他们，‘你获得付款了吗?’假如没有，这就意味着，他们的客户——我们的供应商已出现财务问题。”
在年销售额达560万美元的特种玻璃和陶器生产商Coming公司，评估供应商的财务状况已上升到战略层面，采购小组转变成具有金融信用分析能力的专家团队。其高级副总裁兼财务主管Mark Rogus说，“我们在应收账款上的严格管理，同样用于应付帐款。我们分析关键财务数据，如：营运资本、投资绩效、投资资本回报率、股权回报率等，然后进行关于未来哪块业务将促成预期的市场增长的项目研究。我们还努力寻找一些能够评估供应商获取资金能力的资料，以确认它们是否在向银行借贷，以及能否借贷成功等。”
一旦有了所需数据，该公司采购团队根据供应商财务状况，及其它关键业绩指标，如：产品和原材料的质量、数据透明度、供应链可靠性等对供应商进行排序。“某个供应商的花费越大，潜在风险越高。”Rogus说，“这就关乎业务可连续性。”
当然“连续性”可能需要对“冷酷无情”和“灵活性”进行完美组合。Kellwood公司正在梳理供应商关系，“我们常把订单发往中国，以充分利用其廉价劳动力优势，”该公司首席运营官Michael Saunders说，“当经济走下坡路时，我们紧张起来并降低库存，但这却造成另一种风险，可能无法满足剧增的全球需求。在最后时刻我们与国内供应商达成补充协议，虽然这可能耗费10％～20％甚至更多成本，但它为应对可能的需求高涨提供了一个坚实后盾。”
供应链风险问题 第6篇
目前关于供应链协调问题的研究绝大部分都是基于二级供应链进行的,本文从决策者风险偏好理论出发,分别对供应商和制造商之间的协调、制造商和销售商之间的协调、供应商和零售商之间的协调以及二级逆向供应链中的协调研究四个方面进行文献梳理。
一、供应商与制造商之间的协调
国内外基于决策者风险偏好来研究供应商和制造商之间协调问题的文献非常少,现有的文献也只是针对由单一制造商和单一供应商所组成的供应链系统进行研究,例如有学者在由单一制造商和单一供应商组成的供应链中,用均值-方差理论衡量参与者的风险态度来分析当参与者具有不同风险态度时供应链最优生产能力设计问题,分析结果显示,当缺货成本较小时,相同风险态度的制造商和供应商更容易实现最优生产能力储备,当缺货成本较大时,结论相反。
二、制造商与零售商之间的协调
对于制造商和零售商之间协调问题的研究,大部分学者都是基于零售商为风险厌恶,在制造商为风险中立的情况下进行分析。Bo Li等(2014)在一个双渠道供应链中,利用条件风险值来衡量零售商的风险态度并探讨当制造商与零售商议价能力平等时的纳什议价问题。Amin-Naseri M R等(2015)在需求不确定环境下在两个分别包含单一风险中立的制造商和单一风险厌恶型零售商的主从关系供应链中构建价格竞争模型,利用两阶段Stackelberg博弈方法以及开发四个平衡表来得到不同阶段供应链网络结构下领导者与追随者的最优批发价格和零售价。徐志春(2013)基于报童模型,通过探讨一个由风险中立的制造商和风险厌恶型零售商所组成的供应链系统发现,风险厌恶引起零售商订货量降低的深层次原因是实际超出成本的增大,但是通过实物期权契约可对此进行协调。
随着研究的深入,一些学者开始考虑制造商也为风险厌恶情况下的供应链协调问题。熊恒庆等(2013)研究发现由于风险厌恶,在预先订货方式下零售商有最小订货量的倾向;在延迟订货方式下制造商有最小生产量的倾向,并设计特许费契约对供应链进行协调。Zhang Qinhong等(2014)的研究表明,当零售商延迟付款时,制造商提供的货量可能会低于零售商的订货量,制造商的风险厌恶使得这一结果保持在更广阔的范围内,并提出一个改进的数量折扣契约模型来协调供应链。Xu Guangye等(2014)使用均值方-差模型研究集中和分散的双渠道供应链中价格的最优决策,并进一步分析风险厌恶情绪对制造商和零售商定价决策和预期利润的影响,且首次提出使用双向收益共享契约来协调双渠道供应链。
三、供应商与零售商之间的协调
学者们在研究供应商和零售商之间的协调问题时,大多数是基于由单一风险中立的供应商和单一风险厌恶型零售商所组成的二级供应链。Chiu Chun-Hung等(2011)基于目标销售回购合同利用均值-方差理论分析单一供应商和单一风险厌恶型零售商组成的供应链的协调问题,并演示了目标销售回购合同如何协调供应链。李绩才等(2013)在单一风险中立的供应商和多个损失厌恶型零售商所构成的二级供应链中建立收益共享契约模型来研究供应链的协调问题,研究发现,竞争性的多零售商之间存在唯一的纳什均衡总订货量使其期望效用实现最大化,且总订货量随零售商数目的增加而增加,随零售商风险厌恶程度的增加而减少。王新辉等(2015)利用均值-方差方法,在供应链双边信息不对称的环境下分析由单一风险中立供应商和单一风险规避型零售商组成的供应链,并设计了一个契约机制来实现供应链的协调。
随着对供应链研究的不断深入,有一部分学者在上述研究基础上,进一步研究在供应商也对风险持厌恶态度情况下供应链协调问题。Zheng Qin(2012)等基于经典回购契约探究如何协调由拥有不同程度风险厌恶偏好的零售商和供应商组成的供应链,结果发现,在低风险厌恶型供应商和高风险厌恶型零售商组成的供应链中,供应商可以作为供应链协调器,使零售商增加订单数量来达到供应链的完美协调。Chen Xin(2014)等在一个权力分散的供应链中定义一个协调契约,这个契约表明只有当风险厌恶型零售商承担全部的风险,风险厌恶型供应商负责所有的生产,供应链才能协调,并引入核心契约理念来保持协调契约的稳定。
上述研究都是针对决策者对风险持中立或风险厌恶态度的情形,然而,在实际的供应链运作中,还存在一些偏爱风险的决策者。例如有学者在由单一供应商和单一零售商所组成的二级供应链系统中,采用条件风险价值度量风险的方法建立基于收益共享契约和回购契约的供应链契约模型,分析零售商偏爱风险时供应链实现协调的最优订购量,给出风险中立供应商和风险偏爱型零售商的供应链实现协调的契约机制。
四、二级逆向供应链的协调
逆向供应链对节约资源保护环境有很大的意义,所以学术界和经济界越来越关注对逆向供应链的研究。逆向供应链协调是逆向供应链管理的核心,而在协调中,作为决策主体的人起了主导的作用,所以基于决策者风险偏好去研究逆向供应链的协调问题是未来研究的一个方向。段雯雯等(2013)利用均值-方差理论分析由单一制造商和单一零售商参与的逆向供应链系统,当系统成员具有不同风险偏好时,政府奖惩对逆向供应链协调机制的影响,分析得出,零售商持风险中立态度时,政府对制造商的奖惩力度越大,制造商的回收价格越高;零售商是规避风险时,政府对零售商的奖惩力度越大,制造商的回收价格越低。张茹秀(2014)运用博弈论等方法分析逆向供应链中风险中立的再制造商与风险规避型回收商之间的契约协调问题,分析发现,协同合作下最优回收努力程度受逆向系统盈利能力和回收努力效率等多方面因素影响,系统最优利润还取决于回收商风险规避程度。
五、评述与研究展望
1. 评述
从决策者风险偏好视角开展供应商与制造商之间的协调、制造商与零售商之间的协调、供应商与零售商之间的协调问题研究还处于不成熟阶段。
首先,由于研究中所要考虑的因素太多,构建模型比较复杂,在现有的方法和技术水平下求解也较为困难,所以很多学者对基于决策者风险偏好去研究多级供应链中多个合作伙伴之间的协调问题望而却步。同时,在研究中常常假设决策者属于风险中立或风险厌恶类型,对于有风险喜爱型决策者参与的供应链协调问题的研究非常少。
其次,研究中应用的方法较单一,基本上都是应用均值-方差法和条件风险价值来度量决策者的风险,在以后的研究中可以引入更多的已有风险度量方法。
最后,随着市场环境的变化和零售业的规模化发展,零售商逐渐取得供应链的中心主导地位,通过以上文献梳理可以发现,目前的究主要是从零售商为风险厌恶的角度进行,当零售商为风险厌恶时通常会表现为减少订货量或降低零售价格,因此导致其他的供应链成员的利益也会减少,基于此,很多学者提出应用契约机制对供应链进行协调,但是随着供应链体系的不断发展和逐渐成熟,一些经典的契约模型在某些供应链中并不能起到协调作用,所以未来对于契约模型还需要做更深入的探讨。
2. 研究展望
基于决策者风险偏好的供应链协调问题方面的研究还有待于在以下方面进一步拓展:
(1)改进数学运算技术,运用更多计算机软件进行分析。由于许多考虑行为因素的模型构建较为复杂,导致求解困难,从而影响分析的结果。因此,需要在以后的供应链协调研究中进一步改进数学运算技术。
(2)在现实的供应链运作中,存在一些冒险型决策者,而现有研究往往把决策者定义为风险中立或风险厌恶类型,在未来可以开展具有一定风险偏好的决策者参与的供应链协调问题研究。
供应链风险问题 第7篇
一、企业信用风险管理
(一)设计信用政策
信用政策是信用风险管理的依据,它包括企业信用管理的目标、信用管理部门的工作内容、如何确立信用额度、如何对信用部门工作进行评价等方面,它为信用风险管理工作的方方面面提供最基本的执行标准,贯穿于企业整个信用风险管理的过程。信用政策的风格反映出企业对于风险的态度,根据这种态度,可将信用政策分为激进型信用政策、稳健型信用政策和保守型信用政策。
(二)收集信用信息
企业通过与客户之间的交易,收集关于客户信用方面的信息。这些信息包括交易额水平、交易频率、还款平均期间、坏账历史等方面。信用信息不仅仅包括与应收账款相关的信息也包括对客户财务状况、销售情况、投资去向等整体情况信息的收集。这些与客户相关的整体情况信息可以帮助企业对客户进行整体的评价,而不仅仅根据与企业自身相关的信息进行评价,避免评价的片面性。
(三)分析信用情况
企业根据自身信用政策,选择被评价的方面,通过建立客户信用评价模型,将收集到的客户信用信息与模型进行匹配,对客户信用的各个被评价方面进行分级评价。分析完毕后,根据信用政策,对客户授予合适的信用额度,保证此信用额度可以在降低信用风险与促进销售增长两目标中达到平衡。
(四)监管应收账款
企业持有大量的应收账款,虽然在财务报表中应收账款列示为企业持有的资产,但是应收账款可能会出现坏账的情况,企业应该利用工具对应收账款进行管理,规避这种信用风险。主要的应收账款管理方式包括票据贴现、保理、应收账款证券化等方式,随着金融市场的发展,企业可利用的应收账款管理方式也越来越多元化。
(五)催收逾期账款
对于在超过相应账期后仍没有收回的应收账款,企业会进行催收,提醒客户进行还款,主要的催收方式包括邮件催收、电话催收、实地催收等,对于通知后仍不能收回的应收账款,企业可通过保险、法律等途径降低自身的损失。通过对己发生坏账的分析,调整己有的信用政策。
供应链融资是在核心企业融资的同时,也协同供应链上下游的企业共同融资,采取担保和保险的方式,将信用风险转移到金融机构。因此,供应链融资不仅具有融资型信用风险转移的特点,也具有非融资型信用风险转移的特点。在转移信用风险过程中,供应链相关企业是信用风险转移的出售方,而金融机构成为信用风险转移的购买方。所以,供应链融资与信用风险密切相关,在企业和金融机构中需要有效规避风险。本文以联想集团为例,重点研究供应链融资带来的企业信用风险管理问题。
二、联想集团供应链融资分析
(一)联想集团基本情况
联想集团于1984年成立,中科院计算所投资20万元,由11名科技人员创办,是一家信息产业多元化发展的大型集团,重点生产台式电脑、手机、笔记本等电子产品。1996年起,联想集团销售电脑数量在国内一直处于领先地位。2004年,联想集团收购了IBMPC事业部,进一步奠定了集团基础。2013年,联想集团销售电脑位居全球首位,成为世界最大的的PC生产商。2014年,联想集团又顺利收购了摩托罗拉移动,成为世界电脑的领跑企业。
联想集团原料重点分为国际采购原料和国内采购原料。从联想集团的供应链看,拥有300多家原料供应商,联想集团建立了一体化运作机制,把采购、生产、物流、销售构成一个整体。联想笔记本电脑的代工合作商主要是同仁宝、纬创、广达和英业达4家企业,代工企业负责笔记本设计,上海联想公司负责组装。联想集团采取全库存与订单生产相结合的方式,成品安全库存一到两天,多数是按用户订单来满足市场需求。联想集团重点是分销,并辅以直销。采取逐级建立分销商的形式,建立分销网络,最后将产品送达客户。直营则是通过电话、网络、登门、直销店等形式,建立直销网络。
现在,联想及托管已在120多个国家、地区建立了业务,并不断开拓更多的市场。联想集团将全球市场分为中国区欧洲及中东非区、美洲区、亚洲区四个大区,每个大区的首席风险官负责各大区信用,各大区再按照区位、市场情况分为分区域,分区域信用管理负责各分区。为管理好跨国业务,联想集团采用信用经理制度,信用经理负责当地市场环境、客户信用有关情况进行调研,为集团总部提供信用支撑。同时,信用经理负责当地分部与总部的协调,更好地开展业务工作。
(二)联想集团供应链融资分析
(1)联想集团供应链融资背景。联想集团销售业绩逐年增大,单靠客户资金积累不能满足销售对资金的需求。资金缺口变大,不仅影响了联想集团的资金运作,也影响了每年的销售业绩。满足资金需求,无非是向外部融资和提高授信额度两种方式。联想集团销售商品主要是分销模式,销售客户大部分是中小企业,没有大量的抵押物,而银行对中小企业融资比较苛刻,很难得到银行较大支持。而提高授信额度,往往带来巨大风险,可能造成资金链断裂。虽然这两条路都走不通,但联想集团自身实力较强,拥有稳固的供应链,而且在供应链中起到主导地位。因此,可以通过供应链融资的方式解决资金问题,还可以把企业信用风险转移到银行。
联想集团供应链融资起始于2002年,紧急利用银行兑现来开展供应链,融资额较少,集团公司也没有成立专门融资团队,合作的银行也较少。2005年开始发展,联想集团成立了专业融资团队,建立了形式多样的供应链融资平台,不但与银行合作,而且同新型金融机构也开展合作。2011年开始将国内供应链融资拓展到国外,为抢占海外市场奠定了良好的基础。然而国外拓展效果不如国内,供应链融资模式比较单一。因此,本文重点评析联想集团国内供应链融资的运作模式和成效。
(2)联想集团供应链信用融资体系分析。联想集团供应链运行融资体系,重点靠全省信用管理提供了坚实基础,如调查信用、评析信用、管控信用等一系列举措,客观评估供应链相关企业的信用情况。联想集团运营监管采取监管运营信息、回顾零售成效、分析客户潜在风险的方式掌握供应链融资基本情况,支撑供应链融资顺利开展。联想集团搜集信息时,采取激励方式让关联企业提供有关信息,从而保证客观可靠的运营信息。联想集团供应链融资可分为分销商融资和经销商融资两类,根据客户的不同特点,采取不一样的融资方式。从图1可知,供应链融资转移了信用风险,但全程信用管理起到了很好的保障作用。融资保障与信用监管有效结合起来,形成了坚固的融合体。
从图2可以看出,因为联想集团的供应商财力比较雄厚,没有融资需求,因此联想集团主要开展供应链下游的融资。同时经销商和分销商实力和规模不尽相同,采取的融资方式也不一样。一级分销商实力较强,而二级经销商实力较弱,所以一级分销商采取大额融资包括保理、租赁等方式,而二级营销商采取小额融资的方式,适合采取POS机方式。对最终客户,联想集团采取分期付款的方式吸引客户购买较高价格的商品。因为联想集团给客户办理分期付款融资的方式,没有全面推广,所以本文重点探讨分销商融资和二级经销商融资。
(3)联想集团分销商融资分析。到2014年一季度,联想集团已有三大分销商供应链融资项目,分别为中信商票保贴融资、国际商业机器保理融资、快钱快融三个项目,他们和不同类型的融资机构开展融资业务,主要是银行、融资公司和新型融资机构,采取费用、账期、付款等形式,规模不同融资项目也不尽一样,但都能根据自身需求获取适合的融资服务,从而为联想集团降低融资风险。
中信商票保贴融资方式。图3显示的是联想集团应链融资中最大的合作伙伴中信银行商票保贴项目示意图。到2013年末,已有上百家分销商与该行开展银行承兑汇票贴现融资业务。为防止违约给银行造成损失,融资企业需要缴纳15%的保证金和相关担保。此融资的好处是账期达两个月、利率较为合适而且没有订单限制,与联想集团有定点关系的企业都可参与。中信项目从一开始就同联想集团开展供应链融资,模式非常成熟,各个环节运行顺利。
此供应链融资的缺点是中小分销商不能提供较大额度的保证金,也就不能获得较大的授信额度,所以此融资项目比较适合实力较大的分销商。另外,银行掌握了授信的主动权,联想集团在融资过程中不占优势,如果分销商不经过联想集团,也可以直接同中信银行开展融资业务,从而降低了联想集团在分销商中的掌控力。
国际商业机器保理融资方式。图4是国际商业机器保理融资方式示意图。国际商业机器保理供应链融资自2012年就开始运行,到目前已经成为比较成熟的融资方式。同联想集团合作的是国际商业机器保理集团,因为二者长期合作,建立了良好的合作关系,为开展融资业务奠定了坚实基础。从图4可以看出,整个融资过程只有7步,比中信融资少了3步,大大提高了融资效率。分销商不用提供担保抵押物只需提供担保,就可以得到较大的授信额度。到2013年末已有60多家分销商开展融资业务,融资额接近10亿元。
联想集团与国际商业机器保理公司长期合作,在授信中占有重要话语权,增加了对分销商融资的掌控力。同中信融资比较,联想集团在供应链融资中没有承担连带责任,从而彻底转移了信用风险。国际商业机器保理融资缺点在于账期固定,不够灵活多样。平均一周的支付速度较慢,不论多少天还款,国际商业机器保理公司都按90天收利息,这增加了分销商的融资成本。
快钱融资方式。快钱供应链融资是联想集团最近才才开展融资业务,联想集团同一家互联网金融机构合作,此金融机构是为分销商精心准备的。这种融资方式不需要担保,也不需要抵押,给中小分销商带来了巨大的实惠。所采取的“T+1”放款模式也灵活方便,而且按还款日期结算利息。尽管授信额度较少,但能够满足中小分销商的需求,规避了授信额度浪费。对联想集团来说,快钱融资门槛低,联想集团负责推荐分销商,从而掌握了控制权。同时,也要清醒地看到,低门槛融资也会带来新的信用风险。
(4)联想公司经销商融资分析。对二级经销商融资来说,联想集团采取的融资方式主要是销易达、备货易、商贷通和POS机融资等四种,合作方主要是银行。因为二级经销商多于一级分销商,地域比较分散,单一的融资方式不能适应经销商。因此,联想集团按照不同的地区实行不同的融资方式。例如在广东江苏、、浙江等区域,账期从一个月到一年都有,各个融资授信额度也根据经销商的需求来安排。然而经销商地域分散、规模较小、数量较多,管理起来非常麻烦。联想集团采取分销商管理经销商的方式,对经销商进行担保并承担连带责任,从而提高管理水平。
三、联想集团供应链融资信用风险管理分析
(一)联想集团供应链融资信用风险管理优点
(1)融资方式形式多样。联想集团供应链融资体现了融资的多样性。联想集团选择同外部金融机构开展业务,而不是自建金融保理公司,建立公司虽然赚取了部分利差,但应收账款风险依旧存在,没有把信用风险转移到第三方金融机构。选择同外部金融机构开展业务可以有效转移信用风险,还可以根据分销售商和经销商的特点开展不同类型的融资。联想集团在运营中,分销商可以同中信银行、国际保理公司和快钱公司开展融资业务。中信银行具有雄厚的资金实力,但是融资方式不够灵活,比较适合较大的分销商开展融资业务。国际保理公司在国际范围实力很强,积累了丰富的融资经验,账期相对比较低廉,比较适合具有较强规律性资金流的分销商。快钱公司是一种新型的互联网金融,采用大数据技术,不用担保也不用抵押,为广大小型的分销商提供了巨大便利。联想集团采取这三种融资方式,满足了各种分销商的需求,体现了供应链融资的多样性。
(2)与信用日常管理有效结合。联想供应链融资的基础是信用风险监管和日常运营监管,而日常运营数据监管十分重要。联想集团在日常运营中,系统收集分销商和经销商的业绩指标,了解上下游企业的发展形势,并将收集的数据在供应链融资中进行认真分析,作为供应链融资授信数额的重要参考。另外,可以通过收集的数据进行区分推荐给不同的融资机构。深入分析收集的数据,联想集团可以掌握有关是否把融资用于购买联想集团商品,如果将融资用于购买其他公司的商品或投资其他领域,就与联想集团开展的供应链融资目的不符,将会带来信用风险影响公司发展。收集分析供应链融资项数据可以有效监管信用风险,更加准确地确定信用额度以及账期。因此,联想集团的供应链融资和日常信用管理有机结合起来,起到了相互促进的作用。
(3)把企业忠诚度纳入信用评估。联想集团评估信用时,把上下游企业对联想集团的忠诚度作为考评指标,并作为授信的参考,可以激励下游企业参与联想集团的有关业务,增强联想集团对关联企业的掌控力。对联想集团忠诚度高的公司,不会把融资用于购买其他公司的商品,也不会投资其他领域,从而使联想集团的管理企业建立融资诚信联盟,保证供应链融资不会被其他企业占用或造成大量浪费。
(二)联想集团供应链融资信用风险管理的缺点
(1)融资渠道不能保证动态信息真实性。联想集团搜集重要业绩信息是由下游企业提供的,很难保证信息的真实性。如果分销商或经销商故意提交虚假信息,联想集团没有发现,分析虚假的数据信息将致使错误的信用评价,增加了联想集团的信用风险。联想集团没有信息检验方法,当发生收集信息不实的时候,主要原因是没有开展实地调研。联想集团应采取定期和不定期的方式到现场开展调研,核实数据信息是否真实有效。尽管实地核实会增加联想集团的信用监管成本,但是能够有效提升企业信用,减少信用风险,防止发生不必要的损失。
(2)信用风险转移不到位。联想集团在中信融资过程中存在连带责任,当下游企业未按时还款时,联想集团需要替代还款。尽管在供应链融资时,联想集团已买信用保险,如果下游企业未及时还款,联想集团需要负连带责任,由保险公司代为还款,但是联想集团需要支付巨大的信用担保资金来弥补。在供应链融资项时,联想集团同金融机构开展合作时应抢占主动权,采取有效措施化解连带风险,将连带责任转移给金融机构。因为中信融资最先开展,联想集团没有经验,同金融机构进行谈判时,没有足够的筹码,致使联想集团在开展供应链融资时承担了连带责任,造成了不利影响。现在,联想集团采取多种方式开展供应链融资,不仅降低了融资门槛,提高了授信额度,并且将信用风险转移到了银行和金融机构,起到了很好的成效。
四、应对供应链融资带来信用风险管理的对策
(一)健全供应链融资信息收集机制
一是评估企业忠诚度数据,保证融资资金用途。采取何种数据评估企业忠诚度,联想集团设计了“自投率”这一指标,主要是联想集团的销售额与分销商总销售额的比值,联想集团筛选自投率70%以上的下游企业开展供应链融资。把自投率当作开展供应链融资的重要前提,有利于判别下游企业的忠诚度。二是实行激励机制,保证收集数据的真实性。为获得连续及时的信息,除了提醒督查外,就是采取有效的激励机制让下游企业提供真实数据,比如把提供的信息作为授信评价考核指标,如果数据完整真实,则可以获得较大的授信额度,等等,提高下游企业的积极性。三是实地调研,进一步核实有关数据。在联想集团供应链融资过程中,采取实地察看的方式,可以有效发现其中一个下游企业没有把融资投于业务扩大规模中,而是投入了其他项目,从而及时终止了与其合作,大大降低了信用风险。
(二)健全融资授信额度剩余管理机制
一是适时调整每月授信额度。较低的授信额度可能不能满足下游企业的融资需求,但过高的授信额度会造成大量的资金浪费,对于规模较大的分销商要适当提高授信额度,而对规模相对较小的经销商就降低授信额度。销售产品存在旺季和淡季,在淡季时可以适当降低授信额度,在旺季时适当提高授信额度,才能更好地满足企业融资需要。核心企业依据下游企业提供完整真实的连续数据,健全有效的授信评估机制,每月对授信额度进行审查,从而确保资金需求与授信额度相符。二是收取未使用授信的占用费。假如一个月内,被授信企业没有全部使用授信额,从而造成一定的浪费,这就需要采取适当收费的方式,限制被授信企业浪费授信额度。采取此种方式,可以督促下游企业按照自己的需求来申请授信额度,从而保证授信额度满足资金需求,不会造成授信额度的无效浪费。
(三)健全多模式供应链融资机制
一是根据不同企业融资需求开展与之符合的融资项目。下游企业数量比较多,规模大小不一,每一家企业都有各自的资金需求。分析联想集团供应链融资模式,可以看出建立多元化融资方式非常重要。核心企业开展供应链融资时,首先要根据下游企业的规模需要进行归类,按照不同的类型开展适合的融资方式。采取不同的融资方式,可以有效方式授信过高造成浪费,也有利于转移信用风险。二是建立分散信用风险机制。核心企业开展供应链融资需要与金融机构进行合作,如果大部分融资都与一家银行或金融机构开展,尽管简化了融资流程,但造成了供应链构建融资信用风险集中,也不利于核心企业掌控话语权。因此,需要与不同的银行或金融机构建立供应链融资合作,从而有效分散融资信用风险,增强核心企业在供应链融资中的地位,促进整个行业健康持续发展。
参考文献
[1]刘远亮、高书丽:《基于供应链金融的小企业信用风险识别研究》,《海南金融》2013年第2期。
供应链风险管理体系及风险处理方法 第8篇
供应链管理(SCM)能够消除企业之间各种形态的信息化孤岛,建立跨企业的信息共享与业务集成,使企业能够更好的整合和优化利用各方的社会资源,分享和占有更多的市场机会,为企业和社会创造更大的价值,这些都是ERP等企业内部管理无法满足的。当今企业间的竞争乃至国家之间的竞争,归根结底是科技创新、管理创新等核心能力的竞争,而供应链管理能力正是科技创新和管理创新在新世纪的重要表现,是提高企业核心竞争力和国家综合国力的重要途径。
然而,由于供应链成员的多元性、竞合性、功能上的集成完整性、地域上的分散性、组织的动态性等特点,这种企业组织形式掩藏着众多风险因素,看似稳定运作的供应链,不知道什么时候会突然发生意外,破坏供应链的正常运营。此外,从海啸、台风与地震等天灾肆虐,恐怖分子引起的人祸,到景气循环变化、原材料价格波动、资讯扭曲导致的预测失灵,随时都有可能打断企业精心规划、紧凑运转的供应链体系。2000年3月17日晚上8点,位于美国新墨西哥州的飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾,火灾持续了10分钟,破坏了正在准备生产的数百万个芯片,更严重的是飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供应链中的一环,为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。火灾的后果很快显现出来,在市场需求最旺盛的时候,由于飞利浦公司的供应跟不上,爱立信的供应链中又没有其它的后备设备供应商,没有其他公司生产的可替代的芯片,因此爱立信失去了手机市场。这场火灾导致公司损失了4亿美元的销售额,市场份额也由一年前的12%降至2004年的9%,最终导致其将手机业务外包。这场大火给爱立信带来实实在在的市场销售损失,它同时也给正在建设或使用供应链的厂商提了一个醒:供应链中的潜在风险应及时防范。
供应链风险是任何对供应链运作构成中断或破裂失败的威胁,风险因素是企业供应链内部和外部各种触发风险发生的事件。供应链风险管理的定义是:识别和管理供应链风险,协调供应链成员,从整体上减少供应链的脆弱性,从而消除、减轻和控制供应链风险。
1 供应链风险管理体系包括
1.1 风险意识
在供应链的各种活动中,风险并未受到人们的充分认识,难以置信的结果可能令人手忙脚乱。其实,其中有些后果是可以避免或者最大程度降低的,这就要求企业对各种可能出现的风险进行系统地管理,识别风险并能确定其影响范围,也就是说供应链中的员工特别是管理者必须提高对风险的主动意识,对待风险及其影响要做到有目的、有计划、有预案、有措施。
1.2 风险辨析
分为风险识别和风险分析两个过程,风险识别是指通过调查与分析来识别供应链面临风险的存在;风险分析就是通过归类分析风险产生的原因和条件,以及风险具有的性质,为以后的风险处理提供依据。
1.3 风险评估
风险评估是指对可能引起风险的因素进行定量计算,以测量可能发生风险的概率,为风险处理提供依据。其目的是评价供应链中已识别的风险对供应链稳定性的影响程度。
1.4 风险管理与监控
其目标是通过适当的措施把风险造成的后果控制在可预料或可承受的范围内,通过系统方法,依据风险的起因与后果对其进行处理。
1.5 检查及评价
在风险管理决策的贯彻和执行过程中,必须对其贯彻和执行情况不断进行检查、评价、指挥和协调,理由是:(1)风险管理的过程是动态的,风险是在不断变化的,新的风险会产生,原有的风险会变大、变小或完全消失;(2)通过检查和评估来发现风险管理决策中可能存在的错误,对风险处理过程中的有效步骤进行分析和总结,对无效步骤进行调整,以便为以后同类风险的处理积累经验。
1.6 咨询和沟通
咨询和沟通是供应链体系中风险信息和分析结果双向多边的交换和传达,以便供应链成员间相互理解和采取有效的管理措施,所有的风险管理步骤必须包括与供应链内部及外部利益相关方咨询和沟通。
识别供应链风险、评估供应链风险都是为了有效的处理供应链风险,减少供应链风险发生的概率和造成的损失。对于供应链风险的控制应该是多层次多渠道的。
2 通常对风险的处理方法有如下几种
2.1 规避风险
在风险处理方法中,规避风险是理想的处理方法。有效的规避风险措施可以完全规避某一特定风险可能造成的损失,而其它的方法仅在于通过减少损失概率与损失程度,或减少风险的财务后果等途径,来减少企业所面临的各种风险的潜在影响。但是风险规避方法的实际应用要受到一定的限制,因为它往往涉及到放弃某项经营活动,从而失去与这种活动相伴随的可能利益。
2.2 减少风险
风险的减少包括两个方面的内容。一是减少风险因素,减少风险发生的可能性,一般采取两种措施:预防性措施,在风险发生前采取针对性措施减少风险发生的几率,如对管理人员及操作人员进行教育和培训,增强其工作责任心,熟练掌握操作技术,对有危险的机器配备安全保护装置,消除潜在的火灾隐患,加强道路交通管理等等;保护性或半预防性措施,如保护在风险中可能受到伤害的人和物。二是减少风险发生时的损失程度,在采取上述措施的状况下,风险仍难免发生,这是风险的客观性决定的,当风险发生时应采取一切可能措施减少损失程度,使损失降到最低程度,主要包括:抢救措施,尽可能保存受损财产值,如从洪水中抢运受灾物资,为减少火灾蔓延而拆除连带部分等等;消整措施,对损余的物资及时进行整理,如对水渍物资进行晾晒等。
2.3 接受风险
当某种风险不能避免或因冒风险可获得较大利益时,企业应承担风险。风险的接受有主动与被动之分,不知风险的存在而不加处理,或明知风险存在而疏忽怠慢不进行处理,都是被动接受。知道存在风险但因无适当处理方法,或者因自己承担风险比其它处理方法更经济,或者因为风险较小企业足以接受,都是主动接受风险。
2.4 共担风险
供应链的一个特点就是节点企业间可以合作,在利益共享的同时,也应该共担风险,这也是供应链风险管理的重点:设计合理的风险共担机制。
在整个供应链网络中,风险会从一个企业向另一个企业进行传递,在传递的过程中具有放大效应。因此,供应链成员企业对风险进行协作管理是非常必要的。有些风险只能控制减少,不能消除,系统内部接受风险是很必要的。处理供应链风险方法的选择是一种科学决策,要求决策者对供应链的企业内部情况、外部环境有充分的了解,同时还要注意方法的适用性和效果。
2.5 保险转移风险
以合同形式将自然灾害、意外事故可能造成的损失、人身伤亡及对他人的经济赔偿责任造成的经济损失转移给保险公司。
供应链风险管理是一项长期而艰巨的工作,不是一蹴而就的事情,必须定期重复风险管理过程的各个步骤,以使这一过程融入供应链管理运作中。供应链风险的核心企业在供应链风险管理中应起到主要作用,协调上下游之间的关系,制定各种协议,其他供应链节点企业也应该根据自身业务的特点减少供应链风险。
摘要：供应链风险是供应链及其节点企业在管理和决策中十分棘手却又不可回避的问题。可以说,供应链的成败在一定程度上取决于对风险的认识。本文提出可操作的供应链风险的管理体系及风险处理方法,将其应用于供应链的管理中可获得良好的经济效益。
关键词：供应链管理,风险,供应链风险管理体系
参考文献
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[5]胡金环,周启蕾.供应链风险管理探讨[J].价值工程,2005,(3):36-39.
如何管控供应链风险 第9篇
随着供应链管理涵盖的内容越来越多,供应链在企业竞争中扮演的角色日趋重要。本文阐述了应该怎样制定供应链策略和运作策略来应对风险,并对如何规避风险提出了相应的建议。
供应链物流管理的内容包括采购、制造、物流、客户服务四部分的高效运作和有效决策。供应链运作的主要目标是在保证客户满意的同时,尽可能地降低采购、制造、物流和客户服务环节的总成本。过去十几年里,企业供应链管理范围不断扩展的同时,遇到的挑战也越来越多。虽然企业追求的主要目标依然是最低总成本、最大资产回报率和最大收益,但这些年竞争形势的变化让企业在制定战略时不得不将供应链未来发展的可持续性作为重要的考虑因素。供应链的可持续性反应了企业计划、缓解、发现、应对风险以及从风险中恢复的能力。影响供应链持续性的企业风险存在于以下几个方面:产品的复杂度、规章制度、资源的可得性、安全。
产品复杂度
产品复杂度指企业决定提供的产品种类以及相应的服务种类。很多环节与产品复杂度直接相关,具体包括产品开发、采购、生产、配送、售后服务等环节。从市场营销和全球化管理的角度来看,复杂度增加会带来更多的收益,企业的利润和资产利用率也可能随之提高。因此我们要结合市场营销和供应链两方面来综合考虑产品的复杂度问题。一般而言,产品的复杂度降低后,与供应链有关的各项成本也随之降低。产品的复杂度降低意味着产品开发流程可以得到简化,原因是产品种类减少,需要研究和评测的产品也就变少了。类似的,产品复杂度降低后,质量问题和可靠性问题也随之减少。另外,降低产品的复杂度可能导致企业产品的吸引力下降。比如,消费者不选择某个产品的原因也许是这个产品不具备他们想要的某一功能或特点。尽管增加产品复杂度是否能更好地契合用户的需求、避免销售机会的丧失、带来收益的增加等问题还一直存在争议,但是产品复杂度上升导致供应链成本增加这一点却是毋庸置疑的。另外,产品复杂度较高的企业实施改革和创新的能力较差,因为企业在保持一致性、兼容性以及对已有产品进行更新方面将面临诸多难题。从长远来看,较高的产品复杂度给企业的改革和创新增加了难度。
规章制度
供应链管理涉及很多外部因素,如客户、供应商、政府、竞争对手等。针对保护企业个体、商业和环境制定的法规越来越多。各种规章制度既可能利于供应链运作也可能限制企业的供应链活动。有利于企业的规章制度指在某个国家或区域进行供应链活动可享受的财务或财税方面的优惠政策;限制企业的规章制度指某个国家或区域中对供应链活动种类以及活动许可的限制。这些法规的生效范围可能是全球也可能是某个区域。比如世界贸易组织就是一个全球性组织,既制定了很多促进全球贸易的政策,也颁布了一系列限制贸易负面影响的规定。也有很多法规只在某个区域生效。
很多对环境保护而制定的规章制度直接影响企业的供应链活动。政界和消费者群体愈来愈高的呼声让企业不得不对涉及以下两方面的规章制度提高重视:其一是环保主义,其二是回收和循环利用。这些规章制度直接对供应链活动进行制约,目的是减少供应链活动对环境的影响。例如,美国政府给汽车制造商下达了减少汽车有害排放的指令,这一举措带来了陆用/水用柴油发动机驱动技术的发展。目前,美国长滩、洛杉矶和加利福尼亚的港口对用于运输港口物资的柴油机车的种类和运行时间都进行了限制。与之相关的另一举措是美国交通拥堵的区域增加了对机动车停靠次数或运输次数的限制。很多城市通过限制车辆允许行驶时间以及合理安排港口运作时间来减少车流密度。有的企业必须重新设计供应链,才能使之符合相关的法律或社会环境规定的要求。供应链重新设计包括:为减少能源消耗和碳排放而进行的工厂和配送中心的二次选址、设施环保化、转换运输模式、减少运输风险等举措。另外,国家、区域甚至地方纳税政策对供应链设计的影响越来越大。例如,由于纳税额度增加,企业可能将设施搬到附近可享受免税期的城市或州。比如,很多企业为了减少资产税和库存税,将仓库设在里诺、内华达而不是加利福尼亚。
资源的可得性
供应链运作的全球化使得企业在资源的可得性、技术性的提升及市场的扩展等方面有了更多选择。资源的可得性以及资源价格的波动将极大地影响供应链的设计和运作。发展和储备供应链人才是全球供应链管理者面临的主要问题之一。而供应链管理人才最重要的一点是既要具备供应链多个部门的管理经验,又要有领导或指导设计、实施、管理跨部门供应链解决方案的能力。其次,柴油价格的变化一直是很多人每天关注的对象。如果柴油价格上升10 0%,总运输成本就会上升30%。由于燃料价格的波动将引起运输成本的变化,因此在决定供应链的网络布置和运输方案时必须对这一点着重考虑。
企业应对风险的另一个方法是将部分物流和供应链业务外包给第三方物流企业或综合物流供应商。第三方物流企业或综合物流供应商与其他企业以合同的形式提供相关的供应链服务,如运输、仓储、轻工制造、信息技术、客户服务以及逆向物流服务。选择外包服务可以降低以下几方面的风险:不确定性、能力、过程和人才。
安全
随着供应链运作全球化趋势的推进,管理者必须加强对企业本身、企业产品以及企业信誉的保护。为了确保供应链安全,不仅要设计完善的内部运作流程以减少企业的内部风险,还要与供应链伙伴和当地政府加强合作。供应链安全是应用政策、程序与技术以保护资产、产品、设备、信息等免遭盗窃、损坏及恐怖主义的袭击,并禁止非法走私品、非法人员和大规模破坏性武器的引进。供应链安全如果出现问题将带来很严重的后果。尤其在当今的供应链环境里,跨组织甚至跨国界的贸易实体越来越多,产品的流通环节愈加复杂,交易次数也愈加频繁。如果供应链中有人认为某个供应链成员因为疏忽大意或能力欠缺而不能保证供应链安全,并取消其成员资格,那么这些企业间的贸易将受到重大影响。
供应链中断风险及其防范 第10篇
1 供应链中断风险防范难题
供应链中断风险的来源可能多种多样,包括恐怖袭击、战争、海盗、自然灾害、工厂火灾、运输延迟、工人怠工或停工、贸易制裁、禁运、流行病等。随着全球采购、全球制造的深入发展,许多公司进一步认识到越来越多的供应链风险存在于全球供应、分销渠道中。以全球采购为例,数年来,世界大公司在中国、印度、东欧、马来西亚等低成本国家采购快速增长。通用汽车、通用电气、Goldman Sachs、家得宝甚至雅芳公司都制订了在这些国家的扩张计划并且将全球采购排在优先考虑的地位。虽然全球采购的考虑是基于降低成本的预期,但这些企业常常忽略了可能存在的风险扩大问题。因为涉及的主要风险节点多,中断事件发生的概率一般会增大。还有一些其他的因素,如相对于本地讲同一种语言的供应商,与全球供应商打交道还涉及语言和时区的差异,这将延误反应时间。另一个问题是,为满足国内供应的需要,随着货物提前期的延长,很难灵活变更在途货物。因此,尽管全球采购提供了更低价格的选择,但是,负责制造、采购的主管们认识到产品或服务流的潜在中断风险也在增加,延伸的供应链使企业暴露在前所未有的风险之中。供应链的重大中断事件可能会对整个财务状况产生持久的影响。在前些年FM Global与Harris Interactive调查的结果显示,北美和欧洲的“全球1000”企业中的69%的首席财务官(CFO)、出纳和风险经理认为与财产相关的风险(如工厂火灾和爆炸)和供应链中断是对主要收益来源的重大威胁(Green,2004)。2002年和2003年也有研究表明,供应链中断的代价可能是非常大的,其影响程度与其他风险一样大。于是,在众多的供应链风险中,中断风险自然成了防范的重中之重。
由于供应链中断风险发生的原因可能多种多样,而且越来越多的企业为了追求效率、减少浪费而采用“精益”生产方式,它们不再拥有库存或多余的能力来补偿中断产生的损失,所以,物流中断将迅速升级为范围广泛的网络中断。因此,防范供应链中断风险是一个难题,需要针对不同的风险因素、不同的风险等级,因地制宜,因时制宜,采取相应的防范对策。而从客户角度看,他们并不关心供应链发生了什么样的中断,也不关心企业采取了什么防范对策,不管任何时候,他们关心的都是最终产品或服务能否在合适的时间以合适的价格送到合适的地点。
2 供应链中断风险防范关键
由于可用于风险防范的资源是有限的,所以,企业在防范中断风险时应抓住关键,也就是那些易于发生中断的薄弱环节。
那么,薄弱环节在哪里呢?一般而言,节点最可能出现问题而形成瓶颈,造成整个供应链网络停止运作。供应链的节点即供应链各种线路、通道、联系的结合部,如港口、车站、机场、工厂、仓库、物流或配送中心等。在这些节点,即使小的事件如拥挤、火灾、海关耽搁以及飓风或恐怖事件等,都可能导致严重中断。一个零售商称,最严重的供应链中断发生在海外,原因是沟通障碍以及主要海运港口的海关程序。然而,制定应对中断的规划是可能的,因为许多中断是可以通过预测分析模拟工具进行预测的,尽管可能很难。如,欧洲从事运输和海运的劳工几乎每年夏季的星期三和星期五都可能发生罢工。这些运输枢纽被认为是“季节性”风险节点,也成为管理层关注的核心节点。而且,在运输枢纽中,港口又是最核心的节点,因为全球贸易的90%是通过水运完成的。如,一个大零售商主要从中国进口产品,受到美国西海岸港口罢工的毁灭性打击,导致其产品在关键的圣诞节期间缺货。尽管销售损失的确切数字不知道,但是估计因缺货导致损失数百万元,客户找不到想要的产品,转而到其他地方采购。而且,恢复集装箱和运输的成本达到数百万元。从历次供应链中断事件看,洛杉矶港口就是一个高风险节点,这个港口已经成为有关管理者降低未来中断概率的主要关注点。
中断风险不仅是可以预测的,而且是可以防范的。例如,有一个大型汽车公司建立其主要工厂火灾发生概率的泊松分布。这样,那些火灾发生概率大大高于平均分布概率的工厂就成为进一步防范的对象。为了防范中断风险,不仅要了解供应链中断的概率和影响,还要创建供应链风险图,描绘出供应链的节点,识别高风险节点,估计这些节点中断的概率和相应的收益影响,从而更好地理解中断影响和节点间的关系。
节点风险虽然不好估计,尤其是影响,但也并非完全不可能。风险估计的目的是为采取适当的防范措施提供依据,以达到减轻或消除的目的。很多时候,未必十分准确。因为不确定性很大,也很难做到十分准确。节点的风险可用每个节点中断发生的概率与其造成的收益影响的乘积来描述。即使每年评估一次以及评估不是多么准确,也可以作为一种初步筛选的机制识别出需要重点关注与管理的节点,以避免严重的中断。
在全球供应链网络中,节点数增加,意味着整个网络的风险增加。为了“限制”对风险供应链节点的研究范围,要识别处于高中断风险的全球供应链节点。为此,要对本企业和其他相关企业中断的历史进行分析,然后针对不同的节点和风险性质采取相应的防范措施。
3 供应链中断风险防范措施
北卡罗来纳州立大学供应链资源协会研究发现,一流企业的做法具有前瞻性,能够建立起有效的防范机制和体系,采取强有力的措施,在抵御供应链大规模中断与灾难所造成影响的同时,不影响最终用户和导致过多的恢复成本。未来,供应链风险防范能力强且最具弹性和反应能力的公司将比其他公司拥有可持续的竞争优势。
供应链中断的防范,不光是企业自己的事,还涉及上游的供应商和下游的分销商以及其他利益相关者,尤其是政府在供应链中断风险的防范中起着不可替代的作用。
3.1 本企业
(1)筛选和定期监控现实的和潜在的供应商。通过筛选,公司将潜在的风险事件节点的数量减少,然后优先采取措施降低和管理这些风险。途径包括:采用自评模块或内部开发的风险评分法(可能包括质量、供应商的财务状况、技术领导地位、价格竞争力、地理位置、运输方式和路线等),以识别高概率、高严重性的可能中断节点。监控需要建立一个供应商数据库,持续跟踪评估结果或风险分值。要收集供应链情报,监控关键供应商所在地,从而在发生物料流中断事件时可以及时地得到信息并迅速做出反应。
(2)每周与关键供应商召开远程电话会议,查明可能中断日常运营的问题以及明确化解中断的策略。加入“反恐海关与贸易联盟”(C-TPAT)和“集装箱安全协议”(CSI)等新的安全协议,提高供应链的安全性。如GSK公司为了保护供应链免受恐怖袭击而造成中断,公司自愿申请加入C-TPAT(见下页表)计划。为了获得批准,公司在安全内容上进行了全面的准备,包括实物安全、人员安全、通道控制、数据安全。然后,将其提交给美国海关与边防保护局审核小组,他们对许多安全流程进行初步的审核。在审核通过之后,GSK可以减少进口检验,这相当于减少了时间的延迟和金钱的损失。而且,C-TPAT的行事方式正在融入公司的行事方式之中,确保了公司在供应链安全方面总是能够合乎标准。
(3)增强可视性。运用RFID等技术手段,在分销渠道中跟踪集装箱,增强全球供应链库存的可视性。提高国内分销渠道中缓冲库存的可视性,帮助制订实时的应急计划和实施风险缓解策略。增强系统的可视性,加强供应链情报工作。改进数据库,收集供应链关键节点(如港口、装运点)每天或每小时需求、库存、能力等方面随时发生的情况。
资料来源:Robert B.,Handfield,Kevin Mcormack.,2007
(4)总结经验教训。在一次大的中断事件发生后,详细报告中断事件发生的原因、过程和影响,并进行分析。运用根本原因分析法和失效模式与影响分析法(FMEA),找出事件发生的关键原因,发现规律,吸取教训并预防类似事件的再次发生。
(5)建立“意外”事件发现和早期预警系统,以发现超出正常参数值的关键风险事件;制订和完善应急计划。据2003年Computer Sciences Corporation 进行的一项研究,142个企业(范围从消费品到医疗保健品)中有43%报告说它们的供应链易被中断,而这些企业中又有55%没有应急计划。
(6)根据重要性的不同,将缓冲库存进行分类,以确定关键物资建立了适当的安全库存,从而防范重大中断风险。
(7)培训和教育关键的员工与小组,以提高实时决策和应急响应能力。
(8)开发实时的供应链重构决策支持系统,以便在发现中断之后对应急计划进行评估与实施。
(9)开发预测分析系统,在供应链的主要节点,将智能搜索Agent与动态风险指数结合起来以识别潜在的问题,包括中断发生的可能性以及潜在影响。针对可能发生的中断情况,通过模拟供应链事件和采用情景构想工具,制订损害控制计划。
(10)利用供应链重新设计工具和模型了解各项策略导致的成本方面存在的“背反”(tradeoffs),如增加库存、最优运费、部件替代性或制造流程之间。
(11)在中断风险未知或影响很大以至于不能被降低的情况下,企业应考虑对供应链进行重新设计,重新开始和建立一种新的、“鲁棒”的供应链为最终客户提供价值。
(12)在有限的中断频率范围内,采用双源采购法,它可使主要供应商中断供应后产生的负面效应最小及避免大的损失。而当中断概率很小时,应依赖于主要供应商,以获得高采购折扣、强化与供应商的关系等好处。
(13)建立“有资质的”后备供应商库,一旦一个供应商停止供货,可迅速找到替代供应商。
3.2 供应商和分销商
(1)关键供应商也要有详细的中断感知和管理计划,要防止自己的供应链发生中断。
(2)供应商和分销商时刻准备提供及时的信息和物料流的可见性,与本企业实现计算机共享。
(3)供应商和分销商也要加入C-TPAT、CSI 等新的安全协议,提高供应链的安全性。
3.3 政府
(1)制定、完善保护供应链安全、防止供应链中断的政策和法规,积极加入到国际相关计划中去(如C-TPAT、CSI等)。
(2)保护重要运输通道。如针对日益猖獗的亚丁湾索马里海盗,包括我国在内的多个国家派出海军力量进行护航。
(3)保护重要的进出口港口。如位居全球10强的我国6个集装箱港口——上海港、香港港、深圳港、青岛港、广州港和宁波舟山港,防止因通关、压港、恐怖袭击、罢工等中断供应链。
(4)针对涉及国计民生、影响产业链甚至关系国家经济与军事安全的对外进口依存度大的战略物资,采取保护措施。
摘要：随着全球化的发展以及人为破坏和自然灾害的增加,供应链中断风险已经成为供应链风险的最重要、最引人关注的一类风险,其风险一旦出现将导致各种各样的问题发生,甚至将一个健康的企业置于万劫不复的危险境地,因此,必须加以防范。本文阐述了这类供应链风险防范的难题、关键,并从多个利益相关者角度提出了若干对策。供应链相关各方需通力合作,才能真正实现防范和降低中断风险的目的。
关键词：供应链风险,中断,防范
参考文献
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[2]Robert B.,Handfield,Kevin Mcormack.Supply Chain Risk Management:Minimizing Disruptions in Global Sourcing[M].Auerbach Publications,2007.