IT服务管理系统设计

IT服务管理系统设计（精选12篇）

IT服务管理系统设计 第1篇

关键词：业务流程,监控管理,IT服务管理

随着湖南烟草信息化与主营业务与管理的深度融合, 企业信息化实现了传统烟草商业向现代流通企业的转变, 信息服务与运维管理对企业发展的支撑作用更加凸显。湖南烟草IT服务管理系统作为信息化业务运作的支撑体系, 将实现企业业务战略与信息化战略的互动, 并形成持续改进的良性循环机制。

1湖南省烟草系统IT服务管理现状

湖南烟草建立了一套以监控系统为中心、以服务管理流程为导向的IT运维管理系统。该系统主要部署于2007年, 很多产品已经不再属于厂商核心产品, 不再提供支持服务;虽然2011年进行了升级, 但是, 由于系统功能有限, 对现有系统的数据管理、资产监控、配置策略等实施不足, 平台无法发挥其应有的价值。而且, 近几年经历了虚拟化技术的革新, 数据中心机房增加了很多新的设备、建设了很多应用系统, 这些设备、系统没有被有效监控起来, ITIL系统的使用基本处于停滞阶段。

2湖南烟草IT服务管理面临的形势

随着行业运维管理工作的不断深入, 近年来国家局连续发文要求重视和强化信息运维管理工作。2012年, 国家局印发《烟草行业信息系统运行维护管理办法》 (国烟办综〔2012〕8号) , 进一步加强了烟草行业信息系统运行维护管理工作, 保证信息系统正常使用和安全稳定运行。

“十二五”期间, 湖南烟草信息化工作重点围绕“全面夯实基础平台, 加速推进深度融合”的目标, 构建了全省系统信息化“一平台、一中心、两大体系”的总体架构, 即信息平台、数据中心、一体化综合管理体系和一体化综合服务体系。在平台方面, 建成了覆盖全省系统省、市、县到烟站四级的通信网络及安全设备, 省、市两级的服务器、数据库等平台。省局中心机房共有185台服务器、31台存储设备、29台网络设备、41台安全设备等, 承载了行业及全省核心应用系统的省级集中式部署, 并在行业内率先建立“一个云化平台、两个中心机房、三条骨干链路”的新格局。在应用方面, 省局统一建设了一体化综合管理、协同办公、数据中心、统一订单、卷烟营销、专卖、烟叶、物流、GIS/GPS等28个应用系统, 覆盖了战略决策、行政管理、两烟生产经营的主要方面。

按照战略部署, 十三五期间, 湖南烟草将更加注重网络信息安全和运维管理保障, 打造IT服务管理平台, 已经成为我省烟草十三五信息化重点项目之一。

3 IT服务管理系统建设目标

通过构建IT服务管理平台, 对全省系统信息平台和各应用系统实现监控管理、运维管理、项目管理, 实现信息化服务与管理的业务流程化, 管理规范化, 考核标准化, 操作痕迹化, 建设具有湖南烟草商业系统信息化特色的平台服务与管理体系。

3.1流程规范化

运用ITIL最佳经验, 建设事件管理、问题管理、变更管理、发布管理, 配置管理、知识库、自助服务流程, 规范IT运维工作;梳理IT运维服务流程, 提供高质量的服务。

3.2平台统一化

构建统一的IT服务平台, 以此为基础推广到全省系统的IT运维和管理工作, 为IT服务提供有力技术支撑。

3.3系统集成化

实现与企业现有众多的管理系统包括网络管理、系统管理、短消息, 邮件系统等的集成, 发挥信息整合和联动优势;

3.4管理可视化

有效监控和分析管理流程运行的效率, 产生有效的流程管理信息, 实现对服务流程的不断改进和提升。

4 IT服务管理系统功能设计

根据行业信息系统运维管理工作要求, 行业所属单位负责制订运维管理制度、流程规范和服务标准, 组织实施运维工作, 保障信息系统稳定运行。在工作中要广泛运用信息技术支撑运维管理, 强化运维服务管控措施, 实时监测系统状况, 固化运维流程, 对运维实行流程化、痕迹化管理, 有效降低运维安全风险。因此, 设计湖南IT服务平台, 应涵盖信息化业务工作及平台管理的主要内容, 包括对全省系统在建和在用的信息系统的全生命周期管理、信息支撑的运维服务管理、信息平台监控管理等, 主要包括以下功能模块:综合管理、业务管理、运维管理、集中监管。

4.1综合管理模块

综合管理模块为整个管理系统对外的唯一出口, 也是整个系统的对外展现, 各管理功能模块的管理数据和管理界面均通过应用展现层 (统一门户) 进行统一的发布和呈现, 从各个维度将运维、安全及人员质量评价清晰呈现, 满足管理层对综合管控的要求。综合管理模块包括综合管理门户、决策支持、运维评估等功能。

4.2运维管理模块

运维管理模块是安全管理、日常工作和服务管理的有机结合。运维管理中心应基于ITIL (运维管理最佳实践等) 和实际管理需求, 提供服务流程管理、业务资源管理、安全管理为主的综合性管理中心, 以保障运维管理的规范化和标准化, 提升日常运维管理效能。运维管理模块包括服务台、需求管理、事件问题管理、变更发布管理、计划任务管理、服务报告管理、工作流管理、知识管理等功能。

4.3业务管理模块

业务管理模块是基于信息化业务, 实现对全省系统在建和在用的信息系统的全生命周期管理、信息化供应商管理、信息化资产管理等功能。业务管理模块包括项目管理、供应商管理、资产配置管理等功能。

4.4监控管理模块

监管管理模块是本平台的基础功能, 主要承担对IT基础层的网络、安全设备、主机 (服务器) 、虚拟机监管、中间件及 (重要) 业务应用等的全面监管, 帮助管理人员及时了解IT架构 (各类IT资源) 的运行情况, 形成安全事件关联分析, 支持策略管理, 能自动或手工设定启动相关事件处理流程。监管管理模块包括主机监控、数据库监控、业务应用及中间件监控、网络及链路管理、监控事件管理、业务视图管理等功能。

5结语

浅谈IT服务管理 第2篇

什么是IT服务管理，首先来看一个词：“ITSM”，这不是“IT系统管理（IT System Management）”的缩写，而是指“IT服务管理（IT Service Management）”。

伴随着微软、Sun、Borland公司的开发工具平台化战略，IT服务也已经成为IBM、HP的战略业务重点，二者都在着力拓展高端服务业务。

IT服务管理在国内算是一个新理念，它中引入了流程、标准的管理思想，以服务的理念来完成IT部门的技术支持工作。

图1：ITSM服务管理系统逻辑结构

IT部门作为一个技术支持部门，常常扮演着救火队的角色。但是由于其工作的特殊性，也有人把IT部门的工作形容为“打游击”。

对于企业中的IT部门，缺乏衡量其投资与汇报的方法，无法体现其价值，得不到认可。曾经有企业IT部门的人这样描述说：自己在沿海地区一大型企业从事IT部门管理工作，平日里杂事很多，但是作为非核心部门，地位不高。当然，IT部门的工作本身存在不少的缺陷，其中重最要的一点在于其活动是打游击性质的，体现出来就表现为对IT部门的工作本身缺乏管理。

在IT服务管理的核心中，强调IT部门应该转变思想，不要总把自己当作“丫环”，而是把其对企业的技术支撑作为一种服务来提供，并且以流程的思想来实现对其自身服务的管理，继而将服务标准化，形成一种产品。这里非常强调“流程”的思想，即建立一套规章制度来实施对服务的有序化管理。

二、ITSM的标准：ITIL

“流程化”的IT服务管理必须具有自己的即标准，以来衡量服务质量。ITSM自己的“行为准则”，即ITIL（IT Infrastructure Library，IT基础架构库）。

早在1980年代,ITIL已经在西方国家的IT服务管理的最佳实践中得到萌芽。到，成为英国标准协会的IT服务管理标准，即BS15000。到了5月17日，更是快速通过成为ISO国际标准，即ISO0。ITIL已经被国际社会广泛接受。ITIL结合流程、人员和技术三要素，为企业的IT建设提供一套从计划、研发、实施到运行维护的最佳实践方案。

图2：ITSM闭环管理模型

ITIL最早是被引入中国的。在被引入后的前3年，由于人们对它的了解并不多，这方面的成功案例也相当有限，所以在国内处于一种不愠不火的状态。但是从开始，ITIL在国内开始受到越来越多的关注。

三、 ITSM面临的问题和挑战

IT服务管理作为相对而言的一种新理念，在应用和实践中也面临着一些问题和挑战。

所面临的问题，主要包括需求变化性、复杂性、成本管理、安全性等。

 •变化：IT业务需求变化快、IT工作负荷大、IT服务能力服务水平有局限性；

 •复杂性：各种各样的IT资源、大量基础设施和复合应用程序；

 •成本：管理和监管，要求不断提高投资回报率；

 •安全性：规章、安全性和审计能力；

而IT服务管理面临的挑战，主要有：

1、IT资产管理的挑战

 •设备和软件供应商众多，厂商范围和时间跨度都很大，信用和评价目前还停留在人工管理的范畴，需要用IT技术手段管理。

 •设备的定期排查力度不够，设备巡检不到位。

 •设备台帐不能方便反映设备维修历史记录。软件资产未建立台帐进行管理，软件的升级、变更等缺乏登记信息。

 •设备和软件的配置信息不详，或者配置信息经过长期维修调整已经与实际不相符合，

 •设备采购、调拨、报废等管理流程未实现联网审批处理，效率低。

2、合同管理的挑战

 •目前停留在合同文本存档保管层面，需要进一步提升到监督合同的执行和检查合同执行效果的这一个层面；对合同的乙方不能形成比较客观的评价。

 •设备维修保养合同缺乏有效的管理，表现为出了问题或故障才通知相关维保厂商，而不是跟踪执行合同，提前解决更新换代问题，采取预防措施。

3、运维管理的挑战

 •维护的系统众多，凸现人员的配置不足。

 •故障处理过程缺乏共享的记录信息和跟踪信息；故障处理流程没有实现自动化。

 •维保厂商或外包服务商处理故障缺乏电脑化记录，服务进度无法在线监控，服务质量缺乏考核手段。

 •遇到突发情况，没有快速的汇报机制，不能快速解决问题。

 •没有形成有效的知识库，遇到相同的问题，不能从知识库获取解决问题的办法，还是要依赖个别维护人员。

 •月度年度运维分析报告编制困难，PC、ATM等设备故障量故障类别的变化趋势无法分析。开机率、维护成功率 、维护及时率等指标缺乏统计工具。

4、绩效管理的挑战

 •需要功能比较强的IT服务工作量量化考核工具，计算IT服务人员的工作绩效。

 •领导层面需要方便督办服务工程师解决故障，需要统计工作量、分析处理效率和处理质量。

 •服务工程师解决问题时缺乏协作，责任不清晰，经常扯皮。

 •外包服务商或厂家工程师处理及时率缺乏准确统计数据。

IT基础建设上台阶之后，越来越多的客户想到“向管理要效益”，向IT投资要回报，并且把客服优势作为其核心竞争力。体现在市场上，就是对IT服务管理需求的快速增长。

四、 IT服务管理的解决与实施

今天，ITSM( IT Services Management)发展到IT运维的业务驱动阶段，即用户开始实行IT资源的动态分配，向管理要效益。其特点在于制定服务目录，引进财务管理，乃至于让业务部门按服务的级别和内容向IT部门（IT服务商）付费，以减少资源浪费，提高生产效率。

简而言之，ITSM也可以划分为两个时期，第一阶段是以网管软件为标志的自动化时代，第二阶段是以流程解决方案为核心的流程管理时代。前者不需要人的参与，而后者必需要有人来参与；前者是对IT基础设施的管理，而后者从本质上说是对人的管理,也就是我们常常说到的”管理以人为本”。

由此可见，IT服务管理是从业务入手，用软件工具来调配IT资源，解决客户所遇到的业务问题。

基于企业实践考量, 我们才能够提炼出关注客户的重点诉求和需求的面向服务流程的解决方案:

1.集中的IT资产管理数据库（硬件和软件）；

2.开放的、基于WFMC标准的流程管理系统；

3.自动化的、按ITIL基础架构排列的管理工具和流程管理程；

4.一个开放性的基于.Net平台的伙伴开发系统。

部署企业ITSM软件系统，由顾问团队协助进行客户化应用实施，并导入ITIL管理方法，使ITSM软件系统成为专业的IT服务提供商或者企业内部IT部门的“ERP” ，从而提升企业内部IT服务能力，提高专业IT服务商的服务效率和市场竞争力。

基于ITIL架构理论开展咨询实施项目，提供IT服务管理系统，部署IT运营管理层面的软件模块，包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理等重点管理模块，并部署流程管理平台软件和IT资产管理软件。

在实施过程中，要注意一下几点：

 •按照ITIL理念和实际需要理顺服务流程 ；

 •培训、变更、推进；

 •结合绩效考核等管理手段；

 •使用工作流平台管理软件系统作为服务支撑工具；

IT服务管理系统设计 第3篇

作为企业的IT部门，如何应对这些挑战呢？必须看到的是，IT促进了企业的发展。时至今日，企业发展已经离不开IT。因此，我认为，当前IT部门需要做的，就是充分发挥现有信息系统的潜力，全面实现标准化和规范化的管理，做到以规范应万变，使IT更好地为企业服务。

执行标准 管理有序

对于任何一家企业在发展过程中，其组织结构和业务流程，为了适应外部环境的变化，不得不随之改变。在这个时候，企业的IT部门如何能适应这些变化，现在设计的方案在将来发生变化的时候，如何还能用得上，对于IT部门是一个严峻的考验。为了能够适应这种变化，企业需要把自己IT的结构都很清楚地罗列下来，从全球的角度制定标准和规范，使得将来在任何一个事业部也好，任何一个国家也好，所开发的应用和基础设施都符合标准。

惠普和康柏合并后，我们制定了新的IT基础架构标准，我们把它叫做Enterprise Architecture，规范了整个IT架构。它一共分为6个层面：（1）业务目标；（2）业务流程；（3）信息本身；（4）具体应用；（5）架构标准；（6）核心基础设施。基于这6个层面，惠普把IT系统所有的内容一一映射到这些层面，例如，业务流程里面就包括采购流程、产品的生产、产品的市场推广、定单流程、如何支持客户系统等，内部有员工绩效评估系统、财务系统、人事系统等，还有就是物流系统、客户关系系统，以及办公系统等，所有这些都是包括在业务流程之内，都有一一对应的描述。在其他方面，包括最常见的客户端的个人电脑、网络架构、灾难备份和信息安全等等，这些基本的内容都被细化为具体的子层次，在六个层面下对应着200多个具体的子层次，每个子层次都要制定相应的标准、规范和政策等。

例如，在上面的核心基础设施层面中，其中有一个部分是应用基础平台。最典型的应用基础平台就是数据库。这里有很多问题需要解决，如选择什么样的数据库产品？数据库的规范是什么？对于不同的应用，分配多大的空间？采用什么的脚本做编辑工作？等等。所有这些，一般企业的做法是，需要上某个业务的应用的时候，开发人员和业务人员进行充分的交流，把需求清楚地表示出来，然后开发人员着手实现，自己建库和表，按照自己认为可用的方法划定存储空间，进行脚本编辑。这样，形成每一个用户有自己一套东西。如果一个公司只有一个业务部门的话，这样做没有什么影响。但是，大企业可能有十几个、甚至几十个业务部门，有很多产品线，每个产品线一般都会有自己的应用。从市场调研、物流、销售，到配送、支持系统和客户服务等等，全都有自己的应用。如果每一个应用都这样去建数据库的话，最后每一个部门有一套自己的方法。这样管理起来就十分复杂，也很难建立相互之间的联系。

所以我们合并后在设计数据库时，作了充分的整合。根据两家公司最好的经验，进行了统一设计，制定了统一的规范，用统一的脚本编辑，建立统一的存储空间分配策略，什么应用采用什么数据库，每个数据库用多大的空间。对于不同的需求和访问量，采用合适的方法去读取。这样做的好处首先是，在保证应用的条件下，使数据库的性能最大化。此外，由于采取了标准化的方式，不同的应用采用相同标准处理，使得维护的成本很低，故障排除的速度很快。

在惠普，所有IT系统的开发、维护、将来的变迁，都必须基于这些标准、规范和政策演进。

科学管理 对应突变

ITSM（IT Service Management）是IT部门用来计划、研发、实施和运维高质量服务的准则。它源于英国的CCTA组织开发的ITIL（Information Technology Infrastructure Library）这一业界标准。ITIL把很多观点和做法都变成可查询的。但是，它在实际应用的过程中很不方便。因此，惠普根据自己的实践，创造了ITSM，它具有很好的可操作性。

ITSM 包括5个大的模块：业务和IT战略整合、服务运营和维护、服务规划和管理、服务开发和实施，还有业务持续管理。我们在日常的IT管理工作中把ITSM作为指南。我们的一切工作都根据ITSM来做。

在ITSM中的业务持续管理模块，是ITSM重点强调的新内容。一个企业再发展过程中，会受到许多意外情况的影响，如灾害、疾病、电力短缺等。业务持续管理模块就是为解决这些问题制定的。突如其来的非典给我们提供了演练的机会。从2003年4月下旬起，北京的非典疫情变得非常严峻。惠普早在3月底就开始做相关的准备工作。我们信息服务部在4月初制定了应急计划。当时，中国惠普公司总裁孙振耀布置给我们的任务很简单，要解决两个问题：（1）如果有一半的员工回家办公，能不能做到？（2）如果办公室必须关门，IT能怎么继续保持业务持续运转？

根据领导的要求和ITSM的原则，从IT管理者的角度，我把公司的员工当作客户对待。我根据公司的特点，需要考虑的重点问题有如何扩大带宽、如何继续800号支持，以及怎样组织大家对非典的应急工作，包括第二办公室的建设和其他基础设施的设置等，提出有关的建议和对策。这时，更加体现出IT部门的价值。根据ITSM，我们很快制定了应急计划，其方针是要实实在在地保障IT基础设施的基本运营。我们主要做了以下具体的实施工作。

1．可用性管理

非典时期的可用性管理的重点就是如何最大限度地实现让员工远程联网。我们为了保证可用性，首先检查，网络的接入网关是否是冗余的？如果不冗余怎么办？如果公司被关门怎么办？我们把所有的措施都写在IT手册里面，发给每个员工。万一北京不行，可以拨号到上海或新加坡。做到即使某个单点系统不可用了，但是用户可以改拨另外的端口和惠普联系。

2．扩展管理

在正常情况下，公司网关的接入能力是按允许同时有50人登录设计的。但是在非典高峰时期，平均每个时刻有500人登录，比平常多了10倍。当时的带宽有冗余，但仍差得很远。我们根据ITSM执行扩展计划，除了在内部增加接入能力外，还要和电信部门协商提高带宽。在最短的时间内，我们把带宽扩展了5倍，加上原来的冗余，使得带宽容量可以满足500～800人同时登录，基本满足了2/3员工在家办公的需求。

再有，我们的电子邮件服务器配置成双备份的，一个在北京的其他地方（离惠普大厦较远），另一个在上海。

3．服务级别管理

每天有多少员工，以什么样的速度、多长时间、可用性接入到公司网络，这些都涉及服务级别管理。这时的要求肯定比平时低了，因为这毕竟是一个突发的情况。平时可能要保证100%的拨通率，现在只能达到90%。我们当时和各个业务部门协商好，员工轮流联网。根据员工号码的尾数决定联网时间，奇数号在奇数时段联网，偶数号在偶数时段联网。每个人登录2小时后，就要下线，再过2个小时才能重新登录。

4．运营管理

在这方面，我们每天都出一个报告，其中最主要的数据有2个，一个是IT的帮助台接了多少电话，比平时多了多少。第二是远程接入端口，每天有多少人联网。这些数字代表有多少员工的工作状态发生变化。因为员工回家办公，有很多配置要改变。具体操作可能有问题，就要打电话询问。员工接入数量代表真正有多少员工在家办公。这些数字也为公司的管理层提供了信息。

在业务持续管理里面，还有许多模块，如成本控制、质量管理等等。在实施的时候，我们部门员工都积极参与。我体会到，只有当IT部门的每一个小组、每一个工程师对ITSM有统一的认识时，IT管理的沟通效率和执行效率才会极大地提高。而且仅仅使用一个模块是不够的。每一个模块都是相互关联的。如果大家的理解都不一样，那就困难了。只有整个部门都理解和掌握ITSM，大家有统一的认识，效率才能最大化。

IT服务变更管理设计与实现 第4篇

1.1 ITIL简介

IT服务管理是以流程为基础, 以客户至上和服务质量为核心的IT服务管理所定义的标准和规范框架。与传统IT管理的最大不同在于, IT服务管理在加强IT和业务需求融合的同时还注重IT的投入和成本效益。同时ITIL架构是以IT服务管理为核心, 以ITIL规范为指导原则, 因此首先需要深入研究和掌握ITIL的架构体系, 然后掌握ITIL在整个IT服务管理体系中所扮演的角色。

ITIL整个架构由6个模块构成, 其中包括业务管理 (Business Perspective) 、服务管理、ICT基础架构管理 (ICT Infrastructure Management) 、IT服务管理规划与实施 (Planning to Implement IT Service Manager) 、应用管理 (Application Management) 和安全管理。图1描述了这些模块的定义以及它们之间的关系。

ITIL规范中强调的核心理念是从客户方面的业务处罚而不是IT服务提供者的技术角度去看IT服务管理的需求, 即在提供IT服务的同时, 应该尽量抓住业务需求这个核心环节。业务管理模块让业务管理者根据自己的商业头脑去分析IT相关问题, 并且还需要深入掌握ICT基础架构支持和IT服务管理在提供两点之间的IT服务过程中所起到的作用, 同时需要协助它们更好地处理与服务提供者之间的联系, 以更好地实现商业利益。

服务管理模块是ITIL体系架构的核心模块, 它是ITIL与其它IT管理方法相比的独特之处, 也即用一系列典型的流程方法把很多IT管理的内容进行合理的区分和管理。服务管理模块是由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中, 服务提供由服务等级管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程组成;服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理5个流程及服务台职能组成。

1.2 变更管理和ITIL

服务管理模块是ITIL的核心, 核心流程及管理职能可分成两组。其中, 服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理为服务提供流程, 其中配置管理、变更管理、发布管理、事件管理、问题管理流程和服务台职能属于服务支持流程。服务支持流程主要是面向用户 (End User) , 用于保证用户得到合适的服务来支持组织的业务功能, 保证IT服务提供者 (Provider) 所提供的服务质量符合服务级别协议 (SLA) 的要求。这5个流程属于运营层面的服务管理流程, 它们之间的关系如图2所示。

商业环境中的竞争非常激烈, 为了支持企业快速发展并迎接新的挑战, IT部门需要不断改进其架构, 或者推出新的产品。然而, 变更又会引起一定的风险, 小的则会影响性能, 严重的则会使整个产品停止生产。“变更管理”的目的就是在“时间”和“风险”之间做出相应的平衡, 以达到最佳效果, 并尽可能地降低风险;通过清楚而高效的沟通流程来加快变更确认的速度, 不会因为某些步骤而延误变更的最佳时机。以上文的门户网站为例, 当决定升级硬件, 但仍然会因为硬件的升级而影响到相应的服务, 所以必须提交变更申请来表述升级的原因以及可能造成的影响、如何执行以及下一阶段的结果评估, 同时必须获得相应协调人的批准才能执行此次变更。

1.3 变更管理简介

变更管理 (Change Management) 的目的是管理整个变更的进程以及与变更相关的事件, 同时减少相应的错误。变更控制保证了所有的变更进程都得到控制, 其中包含了变更的提交控制、分析控制、决策控制、批准控制、实时控制和实施后的控制。变更管理按可控的方式控制基础设施或者服务方面的变更, 这样能将已经批准的变更影响降至最低限度。

变更管理流程的目标是保证使用标准化的方法和规范来有效并及时处理所有的变更请求, 这样就能使变更所引发的故障对服务质量的影响度降到最小, 并改进公司的正常运作。

变更管理是企业中IT部门成功运营最重要的一个模块。当前, IT部门是企业业务流程的重要组成部门, 并且集成到常规业务的结构中。失败的变更、停滞的变更、超预算的变更、资源不足的变更、沟通不畅的变更、独立的变更以及处理不当的变更都是无法接受的, 同时还要记住变更控制和变更管理之间的区别。

2 变更管理设计与实现

2.1 变更业务流程

变更的流程需要多级部门进行审核, 变更业务流程如图3所示。

2.2 变更管理设计

图4描述了变更管理所涉及的对象及对象之间的关系。

2.2.1 Change

Change对象是作用于变更模块, 是Service Manager变更模块交互信息的最小单元。

id:唯一键, 表示变更对象的唯一值。

title:字符类型, 表示Change对象标题名。

status:SMStatus接口, 此接口的实现类是ChStatus, 表示Change对象所对应的状态常量。

description:字符类型, 表示Change对象详细描述。

severity:Severity类, 表示Change对象的优先级别。

related:列表类型, 列表中每一个元素为SMTicket类, 表示与Change相关的SMTicket, 有ServiceTicket、Incident和ConfigurationItem对象。

risk:Risk类, 表示做这次变更的风险评估等级。

phase:Phase类, 表示这次变更目前处于哪个阶段。

plannedStart:时间类型, 表示这次变更计划开始的时间。

plannedEnd:时间类型, 表示这次变更计划结束的时间。

scheduledDowntimeStart:时间类型, 表示这次变更需要中断设备运作的开始时间。

scheduledDowntimeEnd:时间类型, 表示这次变更需要中断设备运作的结束时间。

approvalStatus:ChAppStatus类, 表示变更中审核的状态。

requestEndDate:时间类型, 表示这次变更用户要求结束的时间 (这个时间是底线, plannedEnd绝不能超过这个时间) 。

plan:字符串类型, 描述这次变更具体计划的描述信息。

relatedCIs:列表类型, 其中每一个列表的元素是ConfigurationItem对象, 表示这次变更会涉及到哪些配置对象 (由于ConfigurationItem没有继承SMTicket, 无法继承related属性, 所以需要添加独立属性来关联ConfigurationItem对象) 。

继承关系:继承SMTicket对象 (同时继承SMTicket对象和SMObject对象中的所有属性) 。

关联关系:Change对象继承SMTicket对象中的related属性, 关联其它SMTicket, 其中包括ServiceTicket对象和Incident对象。关联Incident是多对一的关系, 表示一个或者多个变更是由一个事件引起的, 同时一个事件可能导致一个或者多个变更。关联ServiceTicket对象是多对一的关系, 表示一个或者多个变更是一个服务台申请提出的。

Change对象继承SMObject对象中的status属性 (该属性为一个接口, 实现该接口的类都用来表示各自关联的ticket的状态) , 关联一个ChStatus来表示status对于Change对象的状态常量。

Change对象中的relatedCIs关联一个或者多个ConfigurationItem对象, 是多对多的关系, 表示一次变更可能涉及一个或者多个配置对象的改变。

Change对象中的risk关联一个Risk对象, 是多对一的关系, 表示此次变更所带来的风险等级。

Change对象关联ChAppStatus对象定义了变更对象审核的状态。

2.2.2 ChStatus

ChStatus对象定义了关于Change对象的status的常量。

initial:短数值型, 表示变更申请被打开。

waiting:短数值型, 表示变更的上一个阶段已经关闭, 现在正等待下一个阶段打开。

reopened:短数值型, 表示之前被关闭的变更又重新打开了。

closed:短数值型, 表示变更被关闭。

继承关系:实现SMStatus接口。

关联关系:ChStatus对象和Change对象关联是为了对应问题对象中的status常量。

2.2.3 Risk

Risk对象关联Change对象的risk属性, 定义了风险的详细信息。

no:短数值型, 表示没有风险。

low:短数值型, 表示低风险。

some:短数值型, 表示有一些风险。

moderate:短数值型, 表示中等风险。

high:短数值型, 表示高风险。

veryHigh:短数值型, 表示严重风险。

关联关系:Risk对象和Change对象关联是为了对应问题对象中的risk常量。

2.3 变更管理页面

图5为变更管理的页面设计, 图中涵盖了变更的所有信息, 页面用了网页的不同组件来丰富用户的使用体验, 并且具体表示哪些信息是必填字段。

3 结语

随着时代的发展, 企业的业务和管理越来越需要IT信息化的管理系统, 企业IT环境内的设备和系统数量迅猛增长, 同时IT环境负载也越来越严重, 实现基于ITIL架构的IT服务管理系统是一个非常具有挑战性的项目。因此, 要充分参考ITIL这个集聚大规模企业在多年IT管理领域的成功经验以及完善的标准和规范。

本文根据国际上推行的ITIL体系规范, 结合我国当前情况和企业的实际状况, 以流程为基础, 以客户至上为核心, 提出了一套IT服务管理系统的整体架构, 设计并实现了变更管理, 对于国内企业实现IT管理和构建一套IT服务管理系统具有极大的参考价值。

摘要：IT服务管理是保障服务质量以及提高企业市场竞争力的一把利剑, 是国际上得到认可的解决IT管理问题所定义的规范和解决方案, 其强调的是IT和企业业务需求的融合, 同时关注IT资源的投入成本和效益。通过对IT服务管理的ITIL架构进行详细的介绍和分析, 以此为指导原则, 以实现ITIL规范的10个核心流程中的变更管理, 这样可以减少实施的风险, 并保证整个IT服务管理体系功能的不断完善。

关键词：IT服务管理,ITIL,变更管理

参考文献

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[6]陈宏峰.翰纬ITIL v3白皮书[R].翰纬IT管理研究咨询中心, 2007.

IT服务管理五个心得 第5篇

其实，实现IT服务管理，并不难。

夏忙，28岁，2004年4月进入滚滚来贸易公司，负责IT工作。滚滚来贸易公司以做进出口为主，这几年发展尤其快，从最初的几十人到了现在的200多人，而且基本上是人手一台PC。网络、邮件已经逐步替代了以前的电话、传真，成为最新的办公手段。

IT部门有三个人，夏忙一来就发现这三个人基本都不在自己的座位上，因为公司的200多台机器，总有这样、那样的问题报过来。于是，夏忙也就很快投入了战斗一线，修机器、调邮件、杀病毒，成了被拎来拎去的“八抓鱼”。

忙归忙，可是每到月底填写考核表的时候，夏忙就一点都想不起来这个月干了什么。好像每天都没闲着，也好像每天都当救火队员，但是看看这个月有什么进步？除了扑了几次一样的火，修了几次机器以后，再也没有什么可以书写的记录了。

最让他郁闷和委屈的是，累死累活一个月下来，虽然忙得手脚不着地，可挨领导的批评也更多了，因为虽然问题是解决了，却收到了更多的投诉：找不到人、反应速度太慢、相似的问题总出现、没有预防措施„„

总之，每天早晨，夏忙最担心一件事，今天会不会发生灾难性事件；每个月底，夏忙担心另外一件事，这个月因为遭遇投诉工资被扣了多少钱。

1一站式服务少干活多挣钱

2004年8月31号，工资发下来之后，夏忙发现被扣了很多钱，IT部门的其他同事也是一样。后来才知道，主要原因是他帮大家修机器时不在座位，别人有事打电话总找不到人，自然提意见。

从加盟滚滚来公司到现在已有半年时间，夏忙越来越忙，因为单位人员在不断增加，系统越上越多，加上最近病毒等“天灾”频频光临公司，事情也越来越多。时下IT部门只有3个人，人手实在是太少了，有时候大家一起打电话求助，夏忙苦于应付，遇到不该自己管的事情，夏忙就总是告诉打电话者该找小欧，放不下手里活的小欧只好说，你找小王，结果是被集体投诉推托责任。

夏忙也有委屈，一个人分身乏术，人家业务部门的人一打电话来肯定得冲到一线，三个人都放出去，一旦活够复杂，电话没人接也就成了常有的事。

从8月中旬开始，夏忙陆续接触了IT服务管理的“一站式”服务概念。所谓“一站式”服务，就是业务部门可以一次性获取IT热线、IT现场等各种形式的IT服务，解决所有日常办公IT问题。“一站式”服务的精髓是IT服务台。IT服务台是用户与IT服务部门的中心联络点，客户的IT问题通过IT服务台获取答案和帮助。对于夏忙，通常来说，IT服务台可以有两种表现形式，一是电话申请服务，当用户的系统出现问题时，可以拨打服务台电话，根据语音提示选择不同的问题类别；二是网络申请服务。在IT网络服务中，夏忙建立了一个简单的基于Web形式统一入口，业务部门可通过Web的形式提出问题，问题自动提交到相应的IT工程师并进行解答,工程师之间也可以互相转移。作为一种很好的互动式服务渠道，是电话服务的补充。

建立IT服务台之后，夏忙他们三个人针对分工不同，排除了接了电话乱找人的情况，并定义了首问负责制：哪位工程师最先接到业务部门的电话，就成为该CASE的责任人，他需要自己或者协调相关人员解决并关闭这个“CASE”。这也解决了工程师间互相推委的现象。

服务台建立起来后，并非万事大吉。大家还是觉得电话方便，随叫随到。夏忙只好向老板申请，把IT部门新的服务方式形成制度，大家来学习和维护。

机器加人工，基本上满足了同事们的救援需求。

小贴士：

问题响应方式固然重要，但让大家知道并且习惯也是一个过程。对于IT人员来说，要公示响应方式，让业务部门能够主动使用、愿意使用并满意使用。

建立了服务台管理之后，夏忙从八爪鱼变成了随需应变的百变神形。因为响应及时，夏忙最近没听见什么抱怨。

一天，电脑提示收到一封事件警报邮件，同时，另外三封事件报警邮件也发到了夏忙的信箱。桌上的电话刺耳地响起，另外两位同事的电话声此起彼伏。

销售部的同事反映无法接收邮件。夏忙刚刚扑到销售部查问题，不多久，人事那边也找夏忙，人事部的PC系统崩溃了，夏忙指挥同事去人事部处理这一问题。事情还在处理中，忽然又接到一个报警，说财务的机器上不了网，现在是月底要报税，事情紧急。于是IT部门最后一个人去了财务部。夏忙忙乱得一头大汗，他不知道假如再来一桩突发事件，他该怎么办。此时，一直有人在找夏忙，有的机器中毒，有的机器蓝屏了等等。夏忙只好不停地说，“稍等——，稍等——”，一位急脾气的同事不耐烦了，“我急着要一份数据，硬盘却坏了，能不能先给我看看？”

“手边有紧急的事没处理完呢。”

“那你得分个轻重缓急啊。”夏忙一听，觉得有理，层出不穷的技术故障让IT部门的人疲于奔命，成了“救火队”。可状态不能老这么持续下去，需要有一套流程和方法来有序地处理。他决定把手边的事情忙完之后，好好思考一下。

经过紧张的排查，夏忙得出的结论是，网络中心的一台交换机出了故障，夏忙迅速联系网络中心并启用了备用的交换机。20分钟后，网络恢复正常。

趁着尘埃暂定，夏忙赶紧翻资料，能给目前无序的忙乱状态理出一个解决思路。他发现，对于突发事件，最重要的是避免业务中断。对此，首先要确定突发事件管理流程，通过区分突发事件的优先级来确保流程的有效执行。显然，每个人都会认为自己故障是最紧急的，因此必须理清是火烧眉毛还是常规慢性病。

夏忙反思，网络中心那台出故障的交换机上连接着公司的销售部邮件服务器、库存数据库服务器、人力资源服务器，这一事故将直接影响到公司内关键部门的正常生产，应该属于紧急一级，如果不尽快处理将发生一级生产事故；而急脾气同事的事件则属于一般级别。因此先处理网络中心交换机问题是对的。

但是自己在紧急事件的处理工时上把握不够，刚才用了大约3个工时来处理交换机的问题。那么如果当自己在规定的时间内不能解决或没有解决某个突发事件时，又该怎么办？一般来说，如果不能在规定时间内解决，需将处理任务交给更有经验的支持人员。这叫突发事件升级，通常有两种方式：

一、职能升级，安排更多的专家或授予更多的特权以解决事故；

二、层次升级，出现在所需的权限和资源不够的时候。

突发事件管理可以帮助IT部门更加系统、快速地处理突发事件，但是只是规范处理过程，以尽快恢复故障。好比是急诊抢救，治标不治本。

要使突发事件管理有质的提高，治标也治本，一种切实有效的方法就是问题管理流程。

小贴士：

当IT服务台必须同时处理数个突发事件时，由于受时间、资源和人力等的限制而无法实现时，首先要排定处理的先后次序，针对不同的优先级处理。

确定突发事件处理优先级，需要综合考虑突发事件的影响、紧迫性、大小、范围、复杂程度和当前可供资源。

因理想而忙碌，勿因忙碌而失去理想！

解决了突发事件，正赶上十一放长假，夏忙去了趟华山，彻底休息了一下。

10月8日一大早，夏忙的电话就响个不停。也难怪，一上班大家就忙着收邮件，积累了几天的邮件把服务器搞得巨慢；许多节前已经预约的客户需要尽快联系，可邮件一遍一遍就是发不出去；网络更是不知犯了什么病，很多机器死活上不去网．．．．．．一整天，夏忙都在忙来跑去解决问题，面对抱怨，连解释的时间都没有。

晚上10点，总算有点头绪。夏忙坐下来，才想起自己几乎一天没吃饭、没喝水了。其实想象得到，每次长假后的第一天对IT人员来说都是黑色的，这和过节一样已经成为惯例。

喝了一杯水、吃了点面包、点上一支烟，夏忙回忆起这一天所干的事。长假过后，收邮件高峰会有网络堵塞，南方潮湿闷热的天气也会使得本来条件就差的机房服务器出现接触问题。

趁着发牢骚的时间网管们开了个小会，自学了几天IT服务管理的夏忙发现，事实上，今天他和其他两位同事的很多工作具有一定的重复性，业务等几个部门出现的IT问题几乎都是一样的。既然有规律可以循，是不是有办法加强防范，结局岂不皆大欢喜？

夏忙想起几天前做过的ITSM的培训，其中有一段说的就是问题管理，说白了就是“归堆儿之后再分类”，要求建立一个知识库，把以前发生的众多问题进行归纳总结，找出规律对号入座，同时总结经验不断丰富。

大道理谁也会讲，但夏忙还是不太理解。每天记录发生的问题，隔段时间再进行归纳总结和分类，多麻烦啊！本来工作量就大，哪有时间写日志呢？正因为有这样的想法，夏忙一直没当回事。不过今天看来，如果有这样的一个知识库就不至于这么狼狈。

其实无论什么公司，员工对IT的需求都有一定的共性。只处理不分析、不总结、不改进的IT永远只能是重复劳动。而如果通过引入问题管理，建立一个知识库，将众多问题归纳总结，找出规律加以实践，同时加强防范，不仅提高了效率，活也在一定程度上“少干”了。

夏忙越考虑越觉得有意思，于是打电话给上次给他讲课的蒋得明老师。面对渴求上进的夏忙的困惑，老师打了几个比方：事故管理是“救火”，问题管理是“消防”；事故管理是有病治病，问题管理是预防和保健。具体来说，滚滚来贸易公司在IT管理上，目前仅仅解决了如何规范地消除事故，而没有做到找出导致事故的原因并彻底解决问题。

蒋老师还说，在现实中，问题是无法避免的，有技术架构、产品缺陷、操作失误等等很多原因。夏忙又头疼了，这么多的原因怎么分类呢？

蒋老师继续说，对问题的归类直接决定着问题管理的效果，问题归类涉及五个方面：确定与问题相关联的领域，比如硬件、软件等；影响度，问题对业务流程的影响程度；问题需要得到解决的紧急程度；优先级，综合考虑影响度、紧迫性、风险和可用资源后得出的解决问题的先后顺序；状态，描述事故目前所处的状况。

另外就是找原因，包括现实的原因和潜在的原因，当发现更好的或新的应急措施时，问题管理还要将其在记录中更新以便事故控制使用。

从此，滚滚来公司IT部门的公共文件夹多了一个文件夹，网管们记录每个问题的现象、原因和解决细节。

一个月下来，居然积累了300多个问题，共分了16大类，700多个原因。看着眼前的成就，夏忙有了底。

有了这个草创的“知识库”，夏忙的工作进入了快车道，进入了“主动治本”阶段。此后，大家对夏忙所在的IT部门有了好评，意见明显少了。

小贴士：

问题管理乍看起来对于IT人员来说是个费时间的活，但磨刀不误砍柴功。有了这些积累，加上分类、分析、预防等工作，效率明显提高了。对于IT人员来说，关键是排除抵触和为难情绪。

如何提升IT服务效率

如何提升IT服务效率，提高IT资源的利用率，发挥IT资源的最大效能，降低IT服务成本，量化IT产出，一直是IT管理者面临的难题和挑战。

IT服务管理（ITSM）可以形象地称为IT管理的“ERP解决方案”。IT服务管理是用来提升IT服务效率，协调IT服务部门内部运作，改善IT服务部门与业务部门的沟通，帮助企业对信息系统规划、实施和运营进行有效管理的方法。IT服务管理结合企业的环境、组织结构、IT资源和管理流程的特点，从流程、人员和技术三个方面来规划企业的IT结构。它强调企业的运营目标、企业需求和IT服务的交付相协调一致。

从组织层面来看，它将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心或者利润中心；从具体运营来看，它改变传统的以职能、技术为中心的IT管理方式，以流程为中心，从复杂的IT管理活动中梳理出那些核心的流程，将这些流程标准化、规范化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运营步骤、关键成功因素和绩效指标以及各个流程之间的关系，实现从传统的技术管理向流程管理，再向服务管理的转换。

11月1日，总经理召集各业务部门开会，简直就是一个批判会，总经理对10月各个部门的表现都不满意，特别是销售部门，惟独对IT部门提出了表扬，这让夏忙有一些宽慰.第二天．好不容易轻松一点的夏忙晚到了公司一会，半路接到公司里电话，这个说有一封很紧要的邮件一直没法收；那个说说好要给一个重要客户把报价发过去的，但是现在也不能发„„

原来是公司的邮件服务器出问题。可是昨天下班的时候这邮件服务器还好好的呀，夏忙赶紧给轮值的小欧打了个电话，问他昨天晚上都干什么了。

原来在总经理训话结束以后，销售经理就立刻召集了销售部门人员开了个会。为了改变目前的状态，销售部门讨论的结果是改变现有的工作流程。昨天晚上加班开完会确认了新流程后，销售经理把小欧找来要求系统也随着这个新流程做些更改。于是，小欧就根据销售经理的需求更改了几个参数。“改完后我仔细检查了一下，没发现什么问题呢。谁会想到邮件系统会出现问题呢？”小欧也很委屈。

夏忙明白了怎么回事以后，赶紧亲自到服务器上去恢复原来参数，让邮件服务器先正常工作。这一天夏忙没干别的，他花了整整一天的时间处理销售经理递交过来的需求。夏忙发现，销售经理拿过来的需求，有一些根本就不合理的。于是，夏忙又去找来销售经理“论理”。两人分析了半天，才讨论出了双方都满意的解决方案。

这事就已经够折腾的了。但是，由于11月份IT部门在忙着一个新系统的安装，所以这事完了以后夏忙一直没来得及跟整个IT部门讨论。

哪里想到这个月听了总经理一通训话以后，各个部门都比较积极地革新业务流程。采购部、人事部、财务部„„在那几天纷纷都来找IT部门来改流程、改参数。这下惨了，几乎每次更改后都出现了问题。接连几天夏忙更忙了，接连解决更改后出现的问题。

累得一塌糊涂的夏忙一闲下来就寻思：这不行呀，总经理训一次话就出现了那么多问题，万一他再训一次话，岂不是又完了；再说了，就算是总经理不训话了，业务部门还是会经常提出要修改系统配置等问题的，毕竟对业务部门来说，“变”是件好事。如果还是像过去那样随便变更，IT部门迟早要被这无数的“变更”给折腾惨了。

夏忙心想，还不如趁这个机会建立一个变更管理的机制。这样，一旦业务部门有了新业务、新变化、新流程，需要IT根据这新情况进行变更的时候，IT部门可以事先知道。

紧接着，夏忙就针对变更管理这个问题看了很多专业书籍，同时还虚心向同行请教。忙了半个月后，夏忙终于设计出了自己的变更管理流程。

夏忙自己动手给IT部门制定出了一个明确的需求变化表。用户有变化需求时必须按照手续提交。拿到需求表以后，IT人员也不能马上修改程序，而是应该判定此需求是否合理，是否会对以前的系统以及其他系统造成影响，必要的时候要与业务部门召开专题讨论会，讨论具体修改事情。同时，在内部网站中的IT服务专栏发布IT作业公告。相关部门如果有异议，可以在反馈期之内反馈。

如果判断通过，也不随便就做更改，而是提出明确的时间表、修改方法和意见，征求业务部门同意后，按时按量完成。

变更实施完毕以后，还要对变更的实施情况进行总结和评价：变更是否成功实施，业务部门是否满意等；变更是否还有遗留问题，是否存在副作用。

“虽然总经理的训话害得我那么苦，但是就这个机会完善了变更管理流程以后，就再不怕其他的变更了，也算是没有白忙乎。”对于这个月的工作，夏忙还是很有成就感。

小贴士：

实施变更管理流程过程中，有两个要素很重要。

其一，要转变IT工程师的观念和行为。变更管理流程的实行，刚开始的时候，对IT工程师的行为是一个约束。工程师对系统做任何修改、调整，都需要在变更管理系统申请、备案。因此，需要加强对IT工程师的宣传和要求，转变观念，使其能够接受并习惯。

其二，要明确职责。变更管理包括诸多流程，也涉及不同部门、不同岗位的人员。因此，需要界定各方人员的职责。如变更管理经理的职责，相关部门人员的职责，等等。只有职责清楚，各项职责执行到位，变更管理流程才能有效落实。因理想而忙碌，勿因忙碌而失去理想！5 服务级别管理

轻重缓急要掌管

前几个月一直表现亮眼的IT部门最近成了老板的心头好，员工们的抱怨没了不说，还进行了好几项突破性的改革，一派鸟枪换炮的新貌。年关将近，夏忙他们几乎看到了可观年终红包的招手。

这天，本该春风得意的夏忙长叹了口气：“唉！”其他人忙问：“小夏，你怎么了？连变更管理、突发事件管理„„这样的头疼事件都能解决，你还会被难倒不成？”夏忙又叹了口气，说：“各位有所不知，万里长征也不过走出了几小步。前几个月的工作尽管卓有成效，但跟接下来这个月要面对的事情一比，简直就是小巫见大巫。一不小心，我们全体同仁煮熟的鸭子红包恐怕就要飞了。”

这可不是夏忙小题大做，让他头疼的正是号称IT服务管理最大难题的—服务级别管理（SLA）。

对此，夏忙可有切肤之痛。得到同事们肯定了的IT部门是更加勤快了，但有时候却拣了芝麻丢了西瓜—一次，在他忙着花半小时修理打印机的时候，服务器由于病毒入侵而瘫痪了整整20分钟！公司的网上交易也因此停顿半天，老板的雷霆发了足足有90分钟。

什么是服务级别管理？简单地说，建立一套规则，当企业中有多个不同需求同时发生时，应该先响应谁的；以及对于不同的需求应该分配多长的时间。

“还是服务级别管理没搞好啊！”夏忙感叹。“我们IT部门应该有一个清楚的清单，列举出我们能够提供哪些服务，以及定义好各种业务部门要求提供的服务的级别。哪个级别高，哪个级别低，级别高的优先响应，级别低的等一等；规定问题的响应时间极限，哪个问题可以等上2个小时，或者等4个小时，哪个一秒钟也不能等„„”

听来很不错，不过要想搞好服务级别管理，可不是IT部门自己关上门来定一套规矩就行的，夏忙之所以谈“服务级别管理”色变，就是因为知道：服务级别管理的最大难度，在于定义各种服务的级别，而且不同企业也大不相同。

因此，IT服务级别的制定必须是业务部门与IT部门共同沟通的结果——服务级别协议。IT服务部门在对IT基础架构进行服务级别设计时，就必须充分调查和了解真实的业务需求。夏忙花了大量的时间和业务部门进行全面沟通。

他不仅调查了业务部门对当前服务级别的体验（Perception），还在这个基础上帮助他们分析和梳理那些真实存在却又还未明确的业务需求。

为了避免重蹈其他公司推行服务级别管理失败的覆辙，夏忙归纳出了几条“黄金法则”：1．在服务级别协议中业务部门看不懂的日常术语需要学习。2．把握好重点业务流程、定期的监控和回顾、适当简化服务级别管理的流程。3．综合考虑资源水平和成本，避免对服务水平不切实际的承诺；4．IT与业务部门持续分享流程经验，不断进步。

总之，SLM 的任务就是要在 IT 服务质量、客户关系、以及 IT 服务成本三者之间博弈，寻找最有利的平衡点。

小贴士：

在实际运行中，服务级别管理是个动态的过程，是可以调整的，大可以先简单制定，然后根据实际情况进行调整。

经过小半年的忙活，眨眼到了年底，夏忙的年终红包丰厚了许多，他也从一个PC修理工成长为系统管理员，“夏忙”成了“夏工”，修机器、扯皮、投诉离夏忙越来越远，转而代之的是IT规划，开发新系统、数据挖掘。

其实，夏忙知道自己离真正的IT服务管理还有不少的路要走，比如合理化规划目前的系统资源，开发新的应，比如进行企业的资产管理，再比如怎么才能让IT为管理搭好桥。

这就是夏忙从瞎忙的IT网管成长为合格的IT规划者的道路，也是IT服务管理的灵活运用。

做好三个心理准备

做IT服务管理，并不是IT自己的事情，因为IT最终也是要为管理服务的，应该说，业务部门也要参与到IT服务管理工作中。所以，无论是IT部门，还是业务部门，做IT服务管理都得有三个心理准备。

一是要有改变工作方式和规则的准备。IT部门和业务部门都有习惯性的工作方式，他们会继续采用原有的流程、做法，甚至会拒绝接受新的工作流程、方式。因此，为了保证实施效果，需要把IT服务管理的实施结果与IT人员和业务人员进行充分沟通，使他们能够充分理解IT服务管理的实施对他们带来的影响、好处，知道如何去做才能达到IT服务管理的要求。

二是不要操之过急。IT服务管理本身是由国外引入的，与国内的IT管理方式有一定区别，再加上前文提到习惯改变的难度，可以说，做IT服务管理要有磨合期，也是一个循序渐进，螺旋式上升的过程。做好打持久战的准备，磨合期内，不断调整，不断进步，才是正道。

IT服务管理系统设计 第6篇

摘要：随着平板电脑、智能手机等智能终端设备的快速普及，通过智能手机和平板电脑来访问电子邮件、文档和应用程序的用户已形成规模，同时移动办公也使得IT运维更自动、便捷，正如企业一样，随着高校管理、教学的信息化、互联化，师生对可以用各种移动终端接入学校应用的诉求将越来越强烈，也给高校IT运维服务提供可拓展到移动互联设备的机遇，本文通过研究高校IT运维的成功案例，提出了基于移动互联网的高校IT运维服务（平台）设计框架，助力高校IT运维服务。

关键词：移动互联；IT运维

随着高校信息化建设的不断深入、各种应用的不断增加，如何保障各业务系统的高效运行，如何让师生更高效快捷的获取各种校内资讯及各种应用服务，服务于广大师生，实现更好的IT运维，成为大多数高校的当务之急。在此介绍下清华大学借力锐捷网络提供的RIIL综合监控运维平台，及由此分析高校即将要面对的移动互联网下的运维服务。

清华大学的信息部门共有三个中心，此次实施IT运维管理项目的是计算中心。经由锐捷网络与计算中心的工程师携手完成RIIL-RMC产品中的配置管理、事件管理和项目管理模块的建设后，经过对现有基础设备的统一监控，计算中心利用RIIL-RMC服务请求管理中心，可以将IT运维管理流程与日常信息工作管理真正实现了电子化、自动化。而通过与RIIL监控类系统对接的实施，在自动获取IT监控事件的同时，计算中心现在已经可以通过先进的CMDB （配置管理数据库）管理每一个运维对象，包括运维配置上的每一次修改和变更历史，极大地提高了排除故障的效率。

第1章 业务价值分析

1.1 服务存在的必要

清华大学计算中心力借力锐捷网络提供的RIIL综合监控运维平台成功实现IT运维管理质的改进，极大地提高工作效率和管理水平，是高校IT运维一个成功的案例，同时，可以预见的是，随着高校的管理及教学的信息化、互联化，正如企业不可避免要面对的是，师生对可以用各种移动终端接入学校应用的诉求将越来越强烈，高校的各种应用将接入移动互联网，这是高校IT运维所要考虑的新课题。

1.2 服务存在的可能性

基于移动互联网的IT运维服务在技术上是可以实现的，业界已经有先知先觉的IT运维管理服务商在运维平台上提供了相应的支持，国际知名IT运维服务提供商Kaseya已经率先推出了整合移动客户端的IT运维解决方案，通过该方案，管理员可以通过相应的管理功能来实时跟踪、更新和保护部署该方案的移动设备，卡西亚（Kaseya）在融合了移动客户端的同时把备份和恢复功能功能也拓展到了移动设备上。通过远程管理可以在中央服务器上备份通讯录，在出现问题时可以及时回复联系人数据。而一旦出现不慎遗失客户端的情况，通过移动管理可以实现消除手机数据，禁用手机等操作，及时将损失降低到最小。

第2章 服务（平台）产品设计

通过构建基于移动互联网的高校IT运维服务平台，实时跟踪管理师生各类接入应用的移动设备，更新和保护部署接入应用的移动设备，保证接入应用的移动设备能及时更新各应用终端及排除各种非法的访问操作，同时运维人员的移动设备进行相应的管理，保证运维的合法性及便捷。通过系统平台日常相关运维服务工作实现自动化管理，同时实现运维人员与师生互评绩效管理。框架如下：

2.1 服务台管理

服务台作为运维的主要的联络点，分为人工、语音、自动这几种交互方式，进行故障记录、任务分派、任务跟进等操作。

2.2 事件管理

事件管理是创建、处理事件的模块，一个事件的生命周期全部会在此模块内，在设计时，需要考虑以下的信息：

2.2.1 事件的类型

分为故障请求、咨询、新需求、投诉等。

2.2.2 事件的分类

分为硬件、应用、软件、网络、安全、业务这几个大类。

2.2.3 事件的等级

5个等级，默认情况，等级越高的事件，是表示越严重，表示要优先处理。

2.2.4 事件的状态

分为创建、分派中、处理中、等待中、解决、关闭。

2.2.5 事件与CMDB的关联

事件与CI的关联， CMDB所有的信息与事件的信息可以交叉进行统计分析。

2.2.6 事件与其它流程的接口

事件处理过程中可以直接发起变更申请，也可以发起问题申请与知识库申请。

2.2.7 事件的时长与工作量

事件的处理周期时长是为了SLA的计算，事件的花费的资源量，即工作量时长为了运维资源的分析。

2.3 问题管理

问题管理处理逻辑类似事件，许多信息继承事件，比如等级与类型等。

2.4 变更管理

在ITIL中变更与发布是两个独立的流程，可以把变更与发布流程合并为一个，变更的实施就是发布流程，即发布可以理解为是变更的一个子流程， CMDB精确度如何，很大程度上取决于变更的执行情况。让CMDB的信息更新得到真正有效的控制，变更的主要目的是授权与控制对基础架构或其它的服务的改变，这里的更新是指现实的服务或物理上的基础架构，而不是系统中数据的更新，要对一段网络做调整等操作，但是有可能会影响到几个系统项目，这时需要发起变更申请等。

2.5 配置管理

配置管理模块，核心的是CMDB，这里就配置管理流程层面简单说明下：

2.5.1 CMDB的审计

CMDB审计需要规划好，根据各种条件审计，比如根据某一类的组件，某一个项目的组件，还可以确定一定的数量进行审计（随机抽取）也可以决定一定的比率（随机抽取），审计的目的是为了检查CMDB的数据正确情况，找出问题并修正。

2.6 操作管理

2.7 知识库管理

2.8 调查管理

第3章 技术解决方案

采用B/S系统架构，开发平台是J2EE，数据库采用Oracle。

第4章 总结

鉴于当前高校系统构建的复杂度越来越大，系统故障发生概率和潜在隐患变多，持续可靠提供应用服务、保障业务畅行无阻的风险已经凸显。如何更加有效地管理 IT 资产，积极回应业务部门事业发展和广大师生个人成长的信息化应用诉求，提供稳定优质的IT 服务，已成为学校各级组织和人员的普遍关切，也迫使信息化建设部门的角色从单纯的信息技术提供者向信息服务提供者的角色转换，发展机制由“技术驱动”向“业务驱动”转变。因此，构建科学化、规范化、标准化、流程化的 IT 服务管理体系已势在必行。只有通过沟通提学校领导层面对IT运维的重视及应用落地上述所提到的合适运维平台，才会达到以下的价值：

IT服务管理系统设计 第7篇

随着移动互联网、物联网、大数据时代的到来,云计算业务迅猛发展,企业的业务数据越来越集中,这就要求IT组织(不管它是企业内部的还是外部的)提供更加安全、可靠的服务,并在提升服务质量的同时,降低维护成本。

为此,IT组织应以服务的生命周期为主线,按需设计服务,并确保服务设计与组织内的各职能单元无缝集成。建立以流程为核心的服务管理体系,在职能构架上实行流程式管理,提供专业化、标准化、规范化的服务。通过IT服务管理平台的建设,规范服务支撑各关键流程的运作,提高服务运营的可视化,为服务质量改进和成本控制提供依据。

2 建设基于ITIL的服务管理体系

IT服务管理的核心思想是,IT组织的主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从(购买IT服务的)客户和(使用IT服务的)用户方加以判断。IT组织实施IT服务管理的根本目标有三个:(1)以客户为中心提供IT服务;(2)提供高质量、低成本的服务;(3)提供的服务是可准确计价的。

2.1 ITIL

ITIL提供了IT组织实施IT服务管理的框架指南,涉及流程、功能定义及组织机构等。IT组织通过ITIL的实践,优化业务流程、提高效率,提高IT服务价值和用户满意度。

ITIL生命周期模型由面向流程的ITIL V2发展而来,定义了服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务改进五个模块。其对应的主要流程模块如图1所示。

2.2 BISL、ASL与ITIL

ITIL定义了IT基础设施的运营管理的框架,BISL(业务信息系统管理库)和ASL(应用服务库)则定义了IT业务管理和应用管理的框架。

图1 ITIL流程模型

IT组织需将三者有机结合起来,才能定义完整的IT服务管理体系,三种框架的结合见图2。

图2 IT服务管理的三种框架

2.3 IT服务管理体系建设

IT组织以IT服务管理的三种框架为依据,根据服务价值链模型进行IT服务管理体系规划,主要包括六方面的内容:

(1)分析业务市场,明确服务需求,确定服务规模、范围及服务等级。

在进行竞争对手及监管策略的分析后,确定细分市场及目标市场。通过业务梳理,明确组织的业务目标,并进行IT服务规划。

(2)根据产品及业务策略,进行能力和资源的分析,制定成本收益目标及服务质量目标。进行服务能力体系的建设,明确服务级别管理要求,从而制定服务监控及服务支持要求,并建立服务运营流程。

(3)建立统一受理平台,受理用户服务请求。

(4)针对不同客户,进行服务支撑方案设计,明确服务运营流程。其中,基本的服务运营流程包括:

●IT服务过程管理:服务受理、故障管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理、服务级别管理及安全管理等;

●IT服务资源管理:服务级别管理、知识管理、供应商管理、备品备件管理等;

●日常运行维护体系:服务监控、日常支撑操作等。

(5)建立通用技术保障体系,为服务提供技术保障。

(6)建立服务评价机制,并持续进行服务改进。

IT服务管理体系架构见图3。

图3 IT服务管理体系架构

3 IT服务管理平台

3.1 平台规划

IT组织在建立IT服务管理框架后,基于人工方式及纸质表单运行的IT服务管理体系,各个流程之间数据无法共享,导致流程效率低下,不利于业务的规模增长,且管理人员无法从现有的业务数据中提供有效的支撑用于业务决策(图4a),要求IT组织通过IT服务管理平台建设及应用,规范IT服务管理流程及数据,确保服务数据在各个流程中的共享,从而提高IT运营效率和服务质量(图4b)。

图4 IT服务管理平台实施前后数据流图

IT服务管理系统作为IT服务过程的管理工具,其建设目的是依据IT组织的服务管理体系要求,对服务交付过程进行管理,从而实现组织的IT服务目标。这些交付过程包括:日常运行维护管理、IT运营管理过程、服务过程的记录、测量、监督和评估等。根据IT服务管理框架,进行服务支撑流程、服务支撑组织、服务管理对象的梳理,明确各流程之间的关系、界面,并对服务支撑各环节产生的信息进行分析规范,规划IT服务管理平台的基本架构(如图5所示)。

●用户界面层:是用户访问平台的界面,可根据不同用户的权限及应用访问需求展示不同的用户视图;

●应用层:应用层实现统一接入、一点受理的功能。实现基于服务级别管理的事件管理、故障管理、问题管理、变更发布管理、资产配置管理等服务管理过程的管理。

●基础架构层:为应用层提供基本的数据管理、工作流引擎及基础配置信息管理,并提供API(应用程序编程接口)。

图5 IT服务管理系统架构图

●接口层:实现与监控系统、自动巡检系统及其他第三方系统的接口。

3.2 系统实现

(1)平台基本技术要求

IT服务管理平台在实现和部署方面,应该满足以下几个方面的基本技术要求:

●能够对包括网络系统、主机系统、存储/备份系统、应用系统、终端系统、安全系统、机房动力及环境等资源进行集中统一管理。

●系统结构清晰,能够采用层次化、模块化的设计理念,各功能模块功能独立、松耦合,而系统整体功能完备,便于客户根据需求自由组合。

●系统应具有较强的开放性和扩展性,通过插件体系和数据交换接口,可平滑地扩展系统功能并与第三方产品进行集成。

●能支持各类通用的硬件和操作系统平台。

●可对管理信息进行综合展现,可以根据用户需求定制个性化业务窗口,可支持定制化二次开发。

●满足系统使用过程中容量和效率的要求。

(2)平台开发框架

依据IT服务管理平台,确定平台开发框架采用JAVA技术,与主流平台及数据库兼容。基于模块化架构开发,通过应用API接口实现应用层对数据层的访问,具有良好的可伸缩性和可扩展性,并可根据客户需求进行快速业务部署,满足产品化需要。

系统在软件架构分为五层(见图6)。

图6 系统技术架构图

第一层为展示层,负责处理与用户的交互;

第二层为控制层,负责接收和处理展示层的数据;

第三层为业务层,负责处理系统功能业务逻辑,该层根据功能业务需要,与流程引擎、计划任务调度引擎进行交互;

第四层为缓存层,负责与缓存系统交互;

第五层为数据层,负责与数据库系统交互。

软件架构采用面向对象的设计方式进行整体设计,将业界经典的设计模式引入其中,通过细粒度的分层构架,每层各负其职,互不干扰,达到松耦合的设计目的,将系统功能的变更影响降到最低,使系统更易扩展、更易维护。

(3)流程引擎技术

采用自主研发的流程引擎组件,安全、稳定、灵活、可靠,具备二次开发能力。

●界面友好的可视化流程设计界面,支持拖拽操作;

●支持丰富的流程语义及节点类型;

●支持基于规则引擎的路径选择功能;

●工作流引擎采用先进的核心架构设计,支持分布式部署方式,支持水平扩展,可提供高可用、高性能的服务。

(4)接口管理

基于SOA(面向服务的体系架构)实现,系统中的每个最小执行单元都可以以服务的方式对外提供访问能力;系统提供丰富的对外接口协议,包括:webservice、socket、Restful API、基于数据库级的接口(DBLink、接口表)等,通过这些常用、标准的协议可以方便地与外系统进行数据交换。数据交换格式支持结构化文本(csv、json、xml)等。

4 IT服务管理平台在IT服务管理中的应用分析

笔者所在公司作为电信级的IT外包服务提供商,基于ITIL、ISO 20000、ISO 27001、ASL、BISL等国际标准体系,建立了成熟的IT服务体系,覆盖服务响应、服务交付和服务管控的全过程。在此基础上,依据自身业务特点及服务能力,建设应用IT服务管理系统,实现了电子化的服务流程定义、服务协议管理及服务监督管理等。

通过服务及运维管理过程的电子化闭环管理,实现生产运营的可控性。

该平台实现对服务支撑情况的可视化分析,帮助管理人员进行服务成本分析及服务质量考核,从而进行服务质量和流程的优化改善。

该平台依据主流的IT服务标准建设,具有良好的可伸缩性和可扩展性,可根据客户需求进行快速业务部署,具有良好的市场推广价值。

该平台已在联通集团、联通黑龙江分公司等ITO项目中部署使用,提高了服务及运维管理水平和效率并降低运维成本,提高了客户服务质量及满意度。

参考文献

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面向业务中心的IT服务流程设计 第8篇

为此, 国内一些金融机构等IT依赖型企业纷纷引进国际先进成熟的IT服务管理理念, 采用国际标准规范ITIL所倡导的IT服务帮助台、事件和问题管理、变更管理、配置管理等先进的流程管理思想, 并且引进国际先进的监控管理软件工具, 对关键的IT系统设施组件 (主机服务器、操作系统、数据库、中间件、网络、存储系统、应用系统、机房设施等) 实现系统监控告警和性能数据采集分析的自动化, 同时设计和建立面向业务中心的IT服务流程, 成为提升IT服务和管理水平的新方向。在市场竞争日益激烈的今天, IT支持的质量直接影响到金融企业的主营业务的质量, 进而影响到金融企业的市场声誉和客户满意度。因此对IT的有效管理已经成为金融企业发展必需的一种新的核心竞争力, IT组织需要新的理念和工具, 以便从面向业务的角度管理IT环境, 面对技术和市场的挑战。

一、面向业务中心的IT服务流程设计理念

传统的IT管理模式是面向职能的管理, IT组织机构往往按照地域划块管理, 每一块又按照工作性质 (如开发、运维等) 和技术领域 (如网络、主机、数据库、应用系统等) 垂直划分, 各部门以及个人只关注所在区域或技术领域的问题, 彼此之间缺乏有效的沟通, 具体表现为“块大于条” (上级IT部门对下级IT部门的管理权限不如下级IT部门所在业务单元的行政领导) 和“点大于线” (各级IT部门缺乏内部的横向沟通) , 从而形成一个个缺乏整合的“功能孤岛”。但是发生的问题常常是跨越技术领域的或难以简单确定根本原因的, 由于责权区分不清, 碰到问题时IT人员总是相互推诿, 知识无法积累, 问题一再重复发生, IT部门的价值难以受到认可。

面向业务中心的IT服务管理解决方案基于一套科学而行之有效的方法论, 通过定义IT管理流程, 帮助IT机构以提供“服务”的方式进行IT管理, 很好地解决了流程、人、技术之间的关系, 帮助客户理顺和改善IT机构与业务客户之间的关系, 整合和管理外部服务供应商, 确保业务目标的实现, 实现更高水平的控制和报告, 实现所提供服务的质量与成本的平衡。

基于业界的IT管理标准——ITIL的最佳实务规范, 并结合多年来对全球各行业顶尖公司IT部门的支持经验, 建立了IT服务管理参考模型, 为IT机构提供了一套可操作性很强的包含计划、研发、实施、运维等高质量IT服务的方法论。IT服务管理的理念能规范IT管理流程, 帮助IT机构实现管理思想从“管理IT基础设施”向“为业务部门提供IT服务”转变, 管理模式从“面向职能的管理”向“面向流程的管理”转变, 运作模式从“被动式服务”向“主动式服务”转变, 理顺和改善IT组织与业务部门之间的关系, 提高IT服务的可用性和服务质量, 提高客户满意程度。

对于以上特征, “流程驱动”的思想是最关键的, 它可以突破实际工作中遇到的来自各“功能孤岛”的阻碍, 打通部门之间的界限, 实现“端至端”的流程化管理。IT服务管理参考模型将企业IT管理生命周期中的所有工作内容划分为以下5个高度整合、环环相扣的流程组。

(一) 业务与IT整合

这组管理流程专注于将IT作为“商务”来运作, 决定服务的市场潜力, 在IT和客户之间就业务需求和IT的规模能力寻求并达成共识, 阐明IT策略。这组管理流程具体包括以下几点。

1. IT业务评估。

以市场角度评估IT为企业的核心业务带来哪些商机和促进。

2. 客户管理。

如何使IT成为值得信赖的业务顾问。

3. IT战略与架构规划。

整合客户业务计划和IT计划, 根据客户的业务需求和IT现状制定IT策略和IT系统架构, 确定业务主题。

4. IT服务规划。

分析目前和未来的哪些IT服务可更好地实现企业价值。

(二) 服务设计和管理

这组管理流程通过详细的设计规格说明书将IT策略转变为具体的计划。主要工作包括服务级别的定义和服务级别协议的创建、协商、签署, 设计基础设施架构和数据安全、服务可用性、服务的容量和性能、IT服务的成本核算等方案。这组管理流程具体包括以下几点。

1. 安全管理。

制定企业的安全标准, 实施、维护、跟踪和控制企业信息和服务的安全。

2. 可用性管理。

如何最大限度地实现IT服务高可用性, 涉及到服务提供商管理、应急计划等。

3. 连续性管理。

当业务发生严重的中断时, IT部门如何继续向客户提供预定的服务级别, 这个流程是企业业务连续性流程的一个组成部分。

4. 规模管理。

如何使IT服务的容量和性能适应客户需求的不断变化。

5. IT财务管理。

定义IT成本结构和收费标准, 跟踪和控制实际的成本。

(三) 服务开发和部署

这组管理流程帮助IT机构更新现有的服务, 或者开发新的服务及其相关的基础设施部件。当一项IT服务和它的部件测试通过后, 它们被部署和集成到生产环境中进行一组测试, 然后才上线投入使用。这组管理流程具体包括以下几点。

1. 服务开发和测试。

IT新增服务的开发、测试及试运行。

2. 发布管理。

新系统的上线, 其本意是要提升企业服务的水平, 但也可能是灾难的开始, 因此在软硬件、应用系统各方面都需要严谨的计划 (也包括应急计划) 来进行测试、版本控制、分派部署、上线和推广。

(四) 服务运行

只有服务上线后的永续运行才能向用户有效地证明IT的价值, 这组管理流程提供对企业IT环境的运行维护、监控、操作、支持, 也用来管理客户满意度, 重点是维持IT服务的正常运行。这组管理流程具体包括以下几点。

1. 运营管理。

管理IT生产环境的日常运行维护, 保持IT基础设施的正常运转, 提高服务的可用性。

2. 突发事件和服务请求管理。

快速响应客户服务申请及故障的定位和排除, 其使命是提高IT服务的可用性和客户满意度。该流程还包括帮助台 (Service Desk) 的建立和运行。

3. 问题管理。

如果说突发事件管理的目标是“治标”, 问题管理是要达到“治本”的效果。问题管理是要找到故障的根本原因、设计解决方案、排除隐患, 其使命是保持IT环境的稳定。

(五) 服务交付保障

这组管理流程处在IT服务管理参考模型的中心位置, 这是因为它们与模型中所有其他管理流程都有直接的关系, 是其他IT流程有效运作的基础。这组管理流程具体包括以下几点。

1. 服务级别管理。

评估不同客户对IT服务的需求, 定义和签署服务级别协议, 衡量服务是否令用户满意。

2. 变更管理。

使变更平稳进行, 最大限度地减少对生产环境的影响。

3. 配置管理。

管理企业IT资产配置及关联信息, 为其他管理流程提供参考数据。

二、面向业务中心的服务台与突发事件管理流程设计

面向业务中心的服务台管理的作用是快速有效地响应银行的客户, 使他们能够迅速恢复工作, 以减小对银行客户的影响, 它与问题管理有本质的不同。服务台管理包括故障管理, 通过服务台接线员以及二线技术人员的工作, 迅速解决客户的故障。服务台人员根据他们的技术水平可以分成3种, 一种是没有任何技术背景的人, 他们只记录最终客户的故障, 将故障事件转交给二线支持人员, 跟踪故障解决过程, 保持与最终客户联系以提供相应的满意度;第二种是具有一定技术的人员, 他们可以解决大部分的初级故障;第三种是技术专家本身作为帮助台人员, 他们能够解决绝大多数的故障。这里所说的事件指的是相对严重的并可能会引起服务中断的重大服务请求, 这可能是由客户提请的、也可能是由应用系统管理软件发现而自动提请的。对于面向业务中心的银行IT服务流程体系的建设, 可以建立类似图1所示的服务台管理流程。

规范的真正可衡量和可持续改进的事件管理流程可使数据中心把IT运行维护服务统一进行管理, 并确保数据中心能够及时响应客户的需求, 使数据中心与被服务的客户之间有唯一且通畅的服务渠道, 并使服务支持信息得到有效的共享和积累;同时通过设定流程衡量指标, 服务台管理人员提供有效的历史事件记录分析和决策支持, 包括各种管理报表和数据 (如系统可用性、当月故障率等) , 实现量化管理, 并实现客户自助服务 (如查询知识库、通过Web递交服务等) , 从而提高故障解决率和支持人员的工作效率。标准化的服务台管理流程可以给银行监控中心带来以下好处:通过及时解决问题, 减少突发事件对业务的影响, 提高对服务的监控能力, 提供和服务相关的管理信息, 更好地利用IT资源, 杜绝突发事件和服务请求的丢失, 提高客户的满意度, 升级对事件的及时处理。

三、面向业务中心的问题管理流程设计

根据ITIL标准, 面向业务中心的问题管理的核心是建立一个稳定的系统服务环境, 减少报告给帮助台 (突发事件管理) 的故障数量, 主要包括:一是确认问题, 从大量的故障报告中找出问题;二是找到导致问题的根源并解决;三是为解决某个问题, 可能需要向变更管理经理提出变更请求。相对于事件管理, 问题管理是比较主动性的管理流程, 一方面可作为事件管理的后台支持, 针对重大或紧急事件提供解决方案, 另一方面, 该流程通过发现重复发生的事件或趋势等手段确立问题, 然后确定事件发生的根本原因, 并找出解决方案以消除事件症结, 从而杜绝事件的再次发生或大大降低事件重复发生的频度, 同时通过知识积累, 问题管理也可以帮助事件管理人员提高事件解决的效能和效率。

问题管理主要是指在琐碎的服务请求与事件中发现影响服务质量的问题征兆, 分析出问题的根本原因, 并在此基础上参考知识库, 寻求支持, 从而制定解决方案, 安排时间、人员排除问题的过程。问题管理流程的目的是使突发事件和问题对业务所造成的影响减少到最小, 尽量避免相关错误的重复发生。在银行问题管理流程设计中, 应在流程设计中给出明确的问题管理角色划分和职责定义。流程设计将涵盖主动问题管理、被动问题管理和对于未解决问题的升级机制等方面的设计, 项目结束后, 银行能够根据流程设计文档清晰地划分问题种类, 并可以根据自身业务发展的需要进行补充定义, 逐渐实现从问题的被动管理到完善的主动管理。根据对职责和角色的定义, 可以建立类似图2所示的问题管理流程。

问题管理流程的范围包括问题控制、错误控制和主动的问题管理。因此问题管理流程的内容可概括为:问题控制, 即如何有效和有效率地处理问题;错误控制, 即找到错误、监控错误和消除错误;主动的问题防范, 即在事件发生之前确定和解决隐患;确定趋势, 提供管理信息报告, 为管理层提供管理信息;问题回顾, 确保问题得到解决。标准化的问题管理流程可以给银行用户带来以下好处:提供事件请求的二级支持, 包括关键事件的支持, 确定事件请求的根本原因, 即所谓的问题控制, 采取适当方法或手段来解决问题, 从而永久性地杜绝事件的再次发生, 各种主动性的预防手段, 知识共享与管理, 提供相应的管理信息和报表, 提高信息服务的品质。

四、面向业务中心的配置管理流程设计

按照ITIL标准规范, 面向业务中心的配置管理可以管理系统中各个组件的整个生命周期, 从采购、使用到报废, 包括软硬件配置信息。它主要的工作包括:登记组成服务的资产信息和这些资产之间的关系, 并且维护这种关系使得其他管理流程可以高效地使用这些信息。这些信息记录在配置管理数据库 (CMDB) 中, 可以手工录入, 也可以从其他已有数据库中转换, 还可以自动从监控工具中得到。另外, 配置管理追踪和监控资产配置项目在整个生命周期内的变化。它不仅仅为问题与变更管理提供相关的资产信息, 同时也提供了对于如服务合同、各资产项以及组织机构间的关系的查询等功能。

配置管理流程的范围包括:确定、记录和报告IT资产 (版本、组成部分和关系) 信息。配置管理流程控制的IT资产包括硬件、软件和相关的文档资料等。配置管理流程的内容可以概括为:计划、定义和计划配置管理的目的、范围、目标、政策;确定范围, 选择和确定配置内容的结构和配置项之间的关系;控制, 确保只有授权的和已标志的才被记录到数据库中;状态审计;验证, 确保配置项的物理状态和数据库记录的状态一致。对于面向业务中心的银行IT服务流程体系的建设, 可以建立类似图3所示的配置管理流程。

配置管理是面向业务中心的IT服务管理的一个核心流程, 能确保公司IT环境中所有配置元素及其配置信息得到有效完整的记录和维护, 包括各配置元素之间的物理和逻辑关系, 从而为实现有效IT服务管理奠定基础。例如, 完整正确的配置管理数据库是事件管理流程的关键成功因素, 通过了解系统当前的配置信息, 与其他配置项的关系、历史状况等, 服务台员工可迅速正确判断故障, 找出有效解决方案, 从而确保系统的可用性。标准化的配置管理流程可以给银行监控中心带来以下好处:审计和管理所有IT资产及其相关的关系, 为IT服务管理其他流程提供准确的IT配置信息, 是事件管理、问题管理、变更管理等的基础。

五、面向业务中心的变更管理流程设计

按照ITIL标准, 面向业务中心的变更管理流程的主要目标是能够采用一种及时、有效和高效率的方式处理变更请求, 从而实现服务级别协议的承诺。变更管理流程的建立可以大大减小IT日常运维工作中技术的调整变更和频繁IT项目的起落给业务稳定运行带来的负面影响, 同时加强了IT部门和其他厂商、集成商之间的规范变更管理, 提高系统集成的成功率和稳定性。变更管理是在最经济有效的范围内和在对最终用户影响最小的条件下, 为提高服务质量或为解决某些问题而做相应的配置改变。它包括3个不同的流程:一是对要采取的变更做风险和影响分析;二是将风险和影响分析以及变化计划交给变化咨询会, 由他们根据这些信息决定下一步要采取的行动;三是实施该变更, 指定相关人员实现每一步变化, 并对变化的流程进行记录, 通知配置管理更新配置数据库。新业务上线, 同样适用于变化管理的流程。

变更管理模块协助信息管理人员及组织, 在保护现有服务等级的同时, 规划、执行信息基础架构的变更。变更管理模块可以随时存取信息服务管理员其他模块中的相关信息, 如问题管理员;其他模块也可能协助发展变更请求及受到影响的服务。变更管理流程的目的是确保使用标准的方法和过程能有效和有效率地处理所有变更, 以保证由于变更所造成的负面影响最小化。对于面向业务中心的银行IT服务流程体系的建设, 可以建立类似图4所示的变更管理流程。

变更管理的范围包括硬件、通信设备和软件、系统软件、应用软件、文档资料、系统的支持维护等方面。变更管理的内容包括变更登记和过滤、分配优先级、变更分类、变更会议、影响和资源评估、批准变更、计划变更、变更计划的建立测试和实施、变更回顾等方面。标准化的变更管理流程可以给银行监控中心带来以下好处;IT服务可以和业务更好地整合, 改善变更的风险评估, 减少由于变更所造成的对IT服务和服务级别协议的负面影响, 可以更好地评估计划中变更所需要的费用, 减少失败的变更次数, 提高问题管理和可用性管理的效率, 提高IT服务的质量。

六、结束语

IT服务管理系统的实施 第9篇

IT服务组织面临应用系统日益复杂、服务商及自有服务人员增加、IT基础资料分散且无法及时更新、服务运营基础信息没有被保存、或无法在管理者和维护人员之间进行有效传递等问题,导致了IT服务组织在提供服务时效率低下、管理人员无法从现有的业务数据中提供有效的支撑用于业务决策。 IT服务组织希望通过建设IT服务管理系统,实现流程管控和服务相关信息的集中管理和有效使用,进而实现提高服务支撑效率、降低服务成本的目标。

IT服务组织在IT服务管理系统的实施及应用过程中,存在以下两个方面的问题:

一方面,IT服务组织在自身的IT服务支撑体系尚不完善的情况下,希望通过IT服务管理系统的实施来改善IT服务管理过程。但IT服务管理系统上线后,因流程设置不能满足实际业务发展及服务管控的需要,从而导致IT服务管理系统应用失败。

另一方面,IT服务组织没有进行自身IT服务成熟度的评估,盲目实施大而全的IT服务管理系统, 系统建设完成后,大量的管理模块未能得到有效应用,造成实施成本和管理成本严重浪费。

因而, IT服务组织应建立起适合自身业务发展的IT服务支撑体系,并在有效评估服务对象和组织的IT服务成熟度后,逐步、分阶段实施IT服务管理系统,才能使IT服务管理系统的建设和使用满足组织的IT服务管理目标。

2IT服务支撑体系建设

IT服务组织应首先从服务及业务出发,依据GB/T 28827.1-2012《信息技术服务运行维护第1部分: 通用要求》,建立适合于自身服务及业务的IT服务支撑体系,为IT服务管理系统的实施提供依据。

ITSS是一套体系化的信息技术服务标准库,全面规范了IT服务产品及其组成要素,用于指导IT服务组织提供标准化的IT服务,并可度量IT服务质量。

根据ITSS,IT服务组织应从自身业务出发,整合自身的资源,建立适合自身发展的IT服务管理体系, 即“单一受理”、“全面服务”的体系架构,见图1。

IT服务管理体系的建立包括以下方面的内容:

IT服务组织通过业务梳理,明确组织的业务目标,并进行IT服务规划;

明确服务级别管理要求,从而制定服务监控及服务支持要求,并建立服务运营流程;

建立统一受理平台,受理用户服务请求;

针对不同客户,设置客户业务支撑流程;

建立通用技术保障体系,为服务提供技术保障;

建立服务评价机制,并持续进行服务改进。

其中,基本的服务运营流程包括以下内容:

IT服务过程管理:服务受理流程、故障管理流程、问题管理流程、变更管理流程、发布管理流程、 配置管理、服务级别管理及安全管理等;

IT服务资源管理:服务级别管理、知识管理、 供应商管理、备品备件管理等;

日常运行维护体系:服务监控、日常支撑操作等。

3IT服务成熟度分析

分析IT服务组织的成熟度,可帮助IT服务组织评价自身提供IT服务的能力,为分步实施IT服务管理系统提供指导。

IT服务组织的服务成熟度级别如下:

(1) 可重复级 (1级 ):IT服务组织建立了基本的服务运营体系,制定了必要的服务规范,确保可以重复提供相同服务等级的IT服务。

(2) 可定义级 (2级 ):建立标准服务过程,并通过标准服务过程,提供标准服务。对人员、资源等进行统一管理。

(3) 可管理级 (3级 ):通过收集和使用服务过程和服务交付过程中度量数据,对服务交付质量进行控制和改进。

(4) 优化级 (4级 ):根据改进目标、新技术及需要防范的问题等对服务过程进行相应的变更,从而改进服务过程及服务质量。

IT组织在梳理自身的IT服务管理体系后,应对整个服务体系进行试运行,并根据试运行结果进行服务体系的修正及改进,进行服务成熟度的评估后,再进行IT服务管理系统的选择和实施。

4建设合适的IT服务管理系统

(1) IT服务管理系统的基本架构

IT服务管理系统作为IT服务过程的管理工具, 其建设依据IT组织的服务管理体系要求,对服务交付过程进行管理,从而实现组织的IT服务目标。这些交付过程包括:日常运行维护管理、IT运营管理过程、服务过程的记录、测量、监督和评估等。较为典型的IT服务管理系统架构如图2所示。

用户界面层:用户访问平台界面,可根据不同用户的权限及应用访问需求展示不同的用户视图;

应用层:应用层实现统一接入、一点受理的功能。实现基于服务级别管理的事件、故障、问题、变更发布、资产配置管理等服务管理过程的管理。

基础架构层:为应用层提供基本的数据管理、 工作流引擎及基础配置信息管理,并提供API。

接口层:实现与监控系统、自动巡检系统及其他第三方系统的接口。

(2) IT服务管理系统的实施

IT服务组织应依据自身的服务成熟度,逐步实施应用层模块,并依据业务需要,逐步实施与外围系统的接口,见图3。

处于“可重复级”的组织,可首先实施服务台及事件管理模块,并选择性的实施运行管理模块, 即日常作业及值班管理等;

处于“可定义级”的组织,在实施了服务台、 事件及故障管理、运行管理的基础上,可实施监控管理、变更及发布管理、问题管理、资产管理等模块;

处于“可管理级”的组织,可实施配置管理功能,并进行CMDB( 配置管理数据库 ) 的支撑模块的整合实施,包括容量、成本及服务级别管理等;

处于“优化级”的组织,可依据业务发展战略进行IT服务管理系统架构的整合实施。

笔者所在公司作为电信级的IT外包服务提供商, 基于ITSS、e TOM等标准体系,建立了成熟的IT服务体系,覆盖服务响应、服务交付和服务管控的全过程。在此基础上,依据自身业务特点及服务能力, 建立了IT服务管理系统,实现了电子化的服务流程定义、服务协议管理及服务监督管理等。一方面, 通过服务及运维管理过程的电子化闭环管理,实现生产运营的可控性;另一方面,实现了对服务支撑情况的统计分析,帮助优化改善服务质量和流程。 该平台的应用提高了服务及运维管理水平和效率,降低了运维成本,提高了客户服务质量及满意度。

参考文献

IT服务管理整合模型 第10篇

1. IT服务管理整合模型的构建

1.1 IT服务管理整合模型的提出

(1) 人员。人员主要考虑技术人员、业务部门的用户。IT服务质量与相关人员素质有密切关系。企业的业务部门用户是IT服务管理整合模型的第一部分, 其是企业业务需求的一个代表, 并且也是信息技术部门的服务对象, 以客户为中心是IT服务管理的一个理念, 因此, 从客户和业务角度出发是IT服务管理方案设计的一个要点。信息技术部门是IT服务管理整合模型的第二部分。业务部门都是通过信息技术进行相互联系的。 (2) 流程。IT服务管理整合模型的枢纽就是实践流程。一般而言, IT服务台设在信息技术部门内部, 其主要作为业务部门与信息技术部门单一联系点, 进行各个流程的管理工作。 (3) 技术。基础架构是IT管理技术的管理对象, 其包括很多组件, 如网络、备份、主机、数据库、存储、客户端、应用等, 确保这些组件能够正常运行是其主要目标。

IT服务管理整合模型以客户和业务服务为中心, 借助先进的技术, 与企业业务过程高度集成, 最终为了使企业IT运行水平得以提高, 使客户满意度得以提高, 逐步与ISO20000国际IT服务管理标准相符。

1.2 IT服务管理整合模型优势

IT服务管理整合模型为企业IT服务管理建设提供了一个全景视图, 为企业IT服务管理方案设计提供了一个整体的参考思路。此模型是一个开放模型, 是基于当前管理现状和最新解决方案建立的, 其不断扩充和提升可以随着管理发展和技术进步而进行。

ITIL流程管理的搭建主要是以ITIL和ISO20000等为理论基础, 作为IT运维管理的核心平台的ITIL流程, 其与综合监控平台、企业业务自动化系统集成、运维操作自动化等关系密切。ITIL流程管理中变更管理流程也是非常重要的。变更就是对已经构建的系统进行修改等操作。变更管理就是在最短时间内实现变更, 对其过程进行有效控制。变更管理不仅需要解决问题, 而且还要防止此类问题再次发生。

1.3 综合监控平台

综合监控主要完成以下功能: (1) 监控管理与基础设施。针对基础设施的运行健康情况, 监控管理自下而上地进行监控, 并且能够进行预警分析。 (2) 监控管理与CMDB。上述环节完成后, 分析对业务影响和故障根源压缩主要根据准确的CMDB数据来进行。 (3) 监控管理与ITIL流程管理。监控管理根据CMDB进行故障压缩后, 将事件按照预先定义的优先级规则、人员分派规则、通知规则发送到ITIL流程系统。服务台在ITIL流程接受到硬件故障后, 按照预定义的事件管理流程进行分类、分配、升级等工作。

1.4 IT运维体系建设

IT运维体系建设采取总体规划和分步实施的原则, 对面向业务服务的IT服务管理流程进行分批建立。首先, 对事件管理流程和配置管理流程进行建立, 对执行力度进一步强化规范, 从而使事件处理的效率得以提高, 故障发生概率得以降低。对现有的IT服务台功能进行完善, 采用优先处理原则, 使服务效率和客户满意度得以提高。同时对已有的变更管理流程进行优化, 使变动所造成的问题得以降低或消除, 并使变更能够有序的进行。其次, 问题管理流程的建立, 将已经发生的事件或者潜在故障的根本原因找出, 使故障发生率得以减小, 同时将发布流程建立起来, 并对所有的软件组件的安全性得以保障, 进而使授权的经过完成测试的正确版本能够在运行环境中正式运行。最后, 五大交付流程的引入。运维目标的构建一定要能够量化, 这样能够使服务质量和管理水平得以提高, 并且还能够使IT人员的工作成就感得以提高。运维工作是一项复杂的系统工程, 其关键不再创新, 而在规范。各级运维人员必须按照相关的规范来进行。

IT运维与整合模型中其他组成部分关系密切, 主要表现为: (1) IT管理自动化与ITIL流程。运维人员获知监控系统告警的信息主要是通过ITIL流程系统来得到的, 然后根据此来对问题的原因进行分析, 并且对临时解决方案和最终解决方案得以确定, 如果需要变更基础设施, 对其发布要通过变更流程审批后才可进行, 生成一个IT自动化管理任务, 其可以打包IT基础设施。 (2) IT管理自动化与基础设施。运维人员对基础设施进行配置修改和应用程序分发等操作都是通过IT管理自动化来实现的, 这样有利于工作效率和准确率的提高, 人工操作更加稳定。 (3) IT管理自动化与CMDB。配置项是自动化操作的对象, 但是CMDB记在所有配置项的信息, 同时CMDB还扮演者枢纽的作用, 即IT管理自动化与ITIL流程以及监控系统之间的枢纽。

1.5 企业业务过程集成

将ITIL流程与企业内已有业务过程进行集成。主要接口有如下几种: (1) OA系统与ITIL流程接口:企业内OA系统中会产生大量的服务请求, 这些服务请求通过预定义接口直接派发到ITIL流程内, 提高了企业的工作效率, 降低了成本。 (2) Email系统、短信系统与ITIL接口:利用企业内已有邮件和短信系统, 可以将告警信息、事件分派、变更审批等信息通过邮件、短信等形式第一时间通知给处理人员以便及时处理。 (3) 统一认证门户与IT服务管理整合模型:利用企业的统一认证门户实现IT服务管理模型内相关组件的集成认证与单点登录, 确保企业信息安全, 并方便IT服务管理模型推广使用。

2. 电力行业IT服务管理

我国电力行业信息化建设比较早, 但是由于电力企业一直都处于垄断行业, 它们都比较注重体制改革和产能提高, 因此, 电子行业信息化水平较低。针对长期处于垄断地位的电力行业, 信息化建设需要以流程优化来进行。基于这个大环境, 某电网公司建立IT服务管理系统。

供电局根据电力行业特点与ITIL体系流程, 专门对构建IT服务管理系统进行了调查, 通过调查对ITIL管理流程与执行过程进行了梳理, 对其存在的问题进行了深度分析, 并提出了一些有效的建议为下一步工作提供基础条件。某电网企业IT服务管理整合模型如图1所示。

通过IT服务管理整合模型的构建, 此电网企业给供电局带了巨大的收益, 主要包括:针对对供电局构建的服务台/事件管理、问题管理及知识库管理、变更及发布管理、配置管理、验收管理流程体系的评估结果, 使得供电局IT部门清晰的看到体系的优势与不足, 根据所提供的分析结果, 确定近期、中期、远期的工作计划。

总而言之, 构建IT服务管理整合模型不仅使IT服务客户满意度得以提高, 而且在服务质量提高以及运营成本降低方面也起着非常重要的作用。大量成功实践证明, 企业实施ITIL应从以下几个方面进行: (1) ITIL体系一定要充分了解。在ITIL流程项目规划的实施过程中, 对于项目目标一定要清楚, 从项目实际出发。 (2) ITIL实施是一个循序渐进的过程。ITIL更多是表现在理念上, 其作用的发挥与人们对其理念的理解有直接关系, 人们理解的越深, 其将会发挥更大的作用。 (3) 结合自身实际情况实施。ITIL对其企业自身的要求是比较高的, 每个企业实施ITIL都有所区别, 在ITIL实施过程中, 要与实际情况结合起来, 不能满足跟从, 以提高ITIL的效率为目的, 这才是企业IT服务管理的要求。

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大型企业IT运维服务管理思路探讨 第11篇

关键词：大型企业；IT运维服务；管理思路；探讨

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0155-01

21世纪是信息大爆炸的时代，很多现代企业也紧跟时代脉搏，一方面维护和深化运用各类已有的业务系统，另一方面通过更新已有系统和设立新的系统等方法不断提升信息化程度。其中，如何合理地分配和运用信息资源以有效地实现IT服务管理，以及如何维护和更新现有信息系统以实现系统稳定高效地运行日渐成为企业决策者和领导者关注的重点。譬如，很多企业已普遍引入了各类业务系统，包括办公系统、营销系统、财务系统和人事系统等，甚至有的大型企业已经营建了上千个IT系统，它们构成了企业内部支持组织业务运作的IT基础架构，起着至关重要的作用。

由于这些系统日趋多元化，规模越来越大，复杂程度越来越高，如何有效地运作IT基础架构，如何对这些软硬件设施进行规范地的维护，使其支持的企业实现业务目标是IT运维管理所必须解决的问题。

1 大型企业在传统的IT运维服务管理中面临的问题

很多大型企业在传统的IT运维服务管理中面临着一系列大大小小的问题。本文指出三种比较有代表性的问题。①缺乏一套完整的IT服务及监控平台。在进行系统监控和服务管理方面，这类企业还在依赖落后的手工方式，不但会导致IT运维效率低下，而且客观上限制了信息化建设的进一步发展，这也有违信息化发展的大趋势，势必面临被淘汰出局的风险。②很多企业内部IT服务还没有一套完整的报修平台，这从某种程度上会桎梏IT服务的提升。③很多企业内部IT服务中还没有完整的服务流程。比如信息系统项目建设中，没有规范的硬件、软件上线流程，系统建设后进入运维时也没有规范的变更管理和事件流程。

2 IT运维服务管理的最佳实践—ITIL

ITIL （Information Technology Infrastructure Library，信息技术基础架构库） 是IT服务管理最成功的实践结果，并业已成为IT界运用最为广泛的一种服务方式。被奉为实际应用的指南和典范，ITIL不仅涵盖了如何进行IT管理及相关的设置流程的描述，而且具有诸多优势。它不仅能有效且全面地对IT技术的运用进行指导，而且有助于使IT资源在发挥自己的效用和功能方面实现最优化。

除此之外，信息技术基础架构库可避免企业的IT服务管理实践主观化，为其可量化、细致化和有针对性提供条件。正如周涛所指出的，“用户们可根据自己的实际情况来对自己所需的各种服务水平进行定义，根据信息技术基础架构库对IT 基础架构与服务管理作出相应的规划并执行，以保证企业的业务可获得IT服务管理的更多支持。”（周涛，2014）对航空运营管理而言，实施ITIL能将IT和业务完美地整合在一起，以实现企业利益最大化。

3 东方航空公司内部IT服务管理战略目标探讨

笔者接下来对东方航空公司内部IT服务管理战略目标进行分析，以指出大型企业未来实施基于ITIL的运维管理体系的必要性以及意识到这一点的企业领导者的前瞻性。

由于落后的运维模式以及运维中层出不穷的一系列问题，东航高层提出了IT建设新思路，据此， IT运营中心成立，作为公司IT组织架构中最重要的组成部分之一。它的成立意味着一个稳定、高效和灵活的信息系统运行和维护管理体系即将形成。这无疑会为公司各业务系统正常运行提供有力的支撑，提高信息系统运行效率，提高服务质量，降低运营成本，为实现公司的战略目标提供坚实的基础支撑。

但是IT运营中心高效、稳定、灵活的运行离不开ITSM系统、网络主机监控系统、桌面管理系统等基础架构建设的支持，因此，东航信息部决定考虑在IT运营中心建设初期投资建设相关基础架构平台，为IT运营中心的顺利运行打下坚实的基础。

IT运营中心基础架构平台的建设在ITIL最佳实践的指导下，结合东航实际IT运维情况，通过持续优化的IT治理，逐步提高信息技术管理的成熟度，按照IT总控中心的管理模式建立一个以单个统一CMDB为核心IT管理数据源、以业务为目标、以服务为导向、以流程为纽带、以集中化监控为手段的一套完整、安全、高效、先进的IT运维管理体系。

基于ITIL最佳实践经验，打造符合自身特点的IT服务管理管理中心，以帮助规范IT员工的工作流程和工作职责，最大限度发挥资源的优势，避免人员不规范带来的影响，并为IT团队建设提供必要的管理和评估数据，形成以下ITIL系统建设目标与框架：

整个项目初期总体规划是：“三个流程一个职能一个平台”，其中三个流程就是ITIL中服务支持中的三个最实用也最见效的流程，分别是事件管理，配置管理与变更管理。一个职能，就是整合外包公司与上航IT运维服务的东航服务台管理。一个平台，就是一个统一的系统及网络监控平台。

初期考虑在建立东航自主的统一的服务台，在此基础上监控外包公司的IT事件，采取以点带面的方法，识别对公司业务最核心最关键的7*24的IT服务，并针对这些服务建立起cmdb（配置管理数据库），建立起配置管理流程，对运行这些关键服务的相关服务器，应用服务器，数据库服务器、相关网络设备以及机房相关设备等进行重点监控。

另外，东航也设立了各个流程的具体目标，包括服务台、事件管理、配置管理、变更管理和知识库管理。具体如下：①服务台。将建立整合东航，外包公司以及原上航IT服务的整合的服务台职能，最终达成统一界面，统一受理，统一解决，统一反馈的东航IT服务台。服务台是所有服务管理工作的中心点。所有客户服务请求（无论是通过电话、电子邮件还是自助式服务界面发出的）都能通过服务管理渠道实现，服务管理模块可协助IT人员高效地集中、分配任务，管理和解决问题。②事件管理。事件管理流程是减少或消除存在或可能存在IT服务中的干扰因素给IT服务带来的影响，以确保用户可以尽快恢复自己正常工作。因此，服务台要将事件记录下来并分类，再分配给适当的专业人员去处理；东航服务台也要监控重要事件的发展；并在事件得到解决之后将其终止。③配置管理。管理是配置管理数据库（CMDB）的核心组件，可以建立支持复杂技术和业务视图配置的资产库。配置管理使处理任何类型的服务请求或问题的技术人员都能够确定受到配置条目影响的业务功能。④变更管理。变更管理旨在管理变更的过程，以及相应地减少错误和与变更有关的事件。变更管理的目标是确保标准方法和工序被使用，以便尽可能地降低与变更相关的事故对于服务质量的影响。⑤知识库管理。知识库可提供强大的“学习”搜索引擎，用于现有案例解决方法的搜索。技术人员按下按钮便可对现有解决方案库进行搜索。借助类别、子类和问题描述文本等案例输入，启发式搜索引擎将提供解决方案。

从这些目标也可以看出，实施ITIL可避免前文所述的传统的IT运维服务管理中普遍出现的问题。譬如，服务台和知识库管理能避免传统IT运维管理中缺失一套完整的报修平台的尴尬，不但能通过多种途径实现报修，而且能有效地提供多种解决方案，从而使整个企业和谐安全地运转。

4 结 语

总之，随着信息大爆炸和企业全球化竞争的加速，IT 正逐步朝着企业信息化建设和IT 服务管理的方向发展，IT服务管理成为企业业务运作过程中不可或缺的重要一环，通过ITIL 对企业的IT系统及架构进行规划、建立和整合，对现有IT 资源进行重组，全面而集中的管理，使IT系统的价值得到更充分的发挥，才可确保生产业务能够平稳、高效地运营，从而促使企业更快速地发展。

参考文献：

[1] 赵晨，干红华，蔡晓平，等.IT服务管理[M].北京：人民邮电出版社，2012.

[2] 周涛.基于ITIL理念的运维体系的探析[J].中国新通信，2014，（6）

[3] 王毅.基于ITIL的IT服务运维管理体系研究[J]. 硅谷，2014，（3）.

浅谈IT服务管理及其实践 第12篇

1 IT服务管理介绍

1.1 IT服务管理的含义

IT服务管理领域的国际权威组织it SMF (国际IT服务管理论坛) 认为IT服务管理是一种以流程为导向、以客户为中心的方法, 它通过整合IT服务与组织业务, 提高组织IT服务提供和服务支持的能力及其水平。

1.2 IT服务管理的范围

IT服务管理的主要目标或范围是对管理客户和用户的需求进行管理, 使IT与这些需求实现有效的整合。IT服务管理需要确保组织的业务需求以合理的成本得到IT的充分支持。ITSM适用于IT管理, 而不是业务管理。ERP、CRM和SCM等管理方法和软件则是面向业务本身进行的管理或为业务管理提供支持[1]。

1.3 IT服务管理的核心思想

IT服务管理的核心思想是IT组织是IT服务提供者, 其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。IT服务的质量和成本则需从IT服务的客户 (购买IT服务的) 和用户 (使用IT服务的) 方加以判断。

2 ITSM在电子政务中的应用

2.1 电子政务的现状分析

我国政府部门信息化建设起步于1993年的“三金”工程。2002年《国家信息化领导小组关于我国电子政务建设指导意见》文件的发布, 带动了电子政务的快速发展, 各政府部门信息化应用内容逐渐增多, 基础设施规模不断扩大。目前, 电子政务的现状呈现如下特点:

1) 一些深层次的矛盾和问题逐渐显现, 迫切需要加以解决, 否则会影响电子政务的应用效果;

2) 大量政务信息系统进入应用维护阶段, 人民更加追求电子政务带来的应用和效益;

3) 随着电子政务的不断发展, 越来越需要先进理论的支撑, 需要掌握发展规律, 需要制度做保障[2]。

2.2 电子政务IT服务管理实践框架

2.2.1 服务级别管理

服务级别管理是为签订服务级别协议 (SLA) 而进行的计划、草拟、协商、监控和报告, 以及签订服务级别协议后对服务品质的评价等一系列活动所组成的一个服务管理。

2.2.2 IT服务财务管理

IT服务财务管理是负责对IT服务运营中所涉及的所有资源进行货币化管理的过程。该流程包括预算编制、会计核算和计费等3个子流程。预算编制是组织用于预测和控制费用开支的一个子流程。会计核算是对IT服务运作过程中产生的各种效益和成本进行确认、计量和报告的过程。计费是负责向使用IT服务的客户收取相应费用的子流程。

2.2.3 IT服务持续性管理

IT服务持续性管理就是负责预防灾难、增强IT基础架构的恢复能力和容错能力的流程。它需要确保组织在发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保IT服务的持续性运作。

2.2.4 可用性管理

可用性管理是有关设计、实施、监控、评价和报告IT服务的可用性, 以确保持续地满足业务的可用性需求的服务管理流程。可用性管理的目标是客户需求应该和IT结构及IT组织所能提供的能力相一致。可用性管理流程运作过程中需要进行的活动主要有可用性需求分析、可用性设计、恢复方案设计、编制可用性计划、IT组件维护管理、可用性改进、可用性评价和报告等流程。

2.2.5 容量管理

容量管理是一个积极的、前瞻性的服务管理流程, 关注组织业务和IT基础架构之间的关系, 评价和改进现有服务能力, 分析和预测组织未来的业务需求, 并确保这些需求在制定能力计划时得到充分的考虑, 从而据此确定未来应当配置的服务能力的级别;确保当前的IT资源能够发挥最大的效能, 提供最佳的服务品质;确保组织的IT投资按计划进行, 避免资源浪费。容量管理主要包括如下流程:重复性活动、需求管理、模拟测试、应用选型、容量管理数据的存储和编制容量计划等。

2.2.6 服务台

服务台在服务支持中扮演着一个极其重要的角色。服务台的处理方式降低了其他IT支持部门的负担, 提高了IT服务运作的整体效率, 从而降低了IT服务运作的成本。服务台负责处理事件、问题和询问、为其他活动和流程提供接口。这些活动主要包括客户变更请求、维护合同、软件协议、服务级别管理、配置管理、可用性管理和持续性管理等。

2.2.7 配置管理

配置管理流程是指由识别和确认系统的配置项、记录和报告配置项状态和变更请求、检验配置项的正确性等活动构成的服务管理流程。

2.2.8 事故管理

事件包括软硬件故障、服务请求, 它引起或有可能引起服务中断或服务质量下降。当多个事件需要同时处理时, 必须根据事件所造成的影响、事件的紧急程度、解决事件的难易程度确定事件处理的优先级。

2.2.9 问题管理

通过调查IT基础架构的薄弱环节, 分析事件发生的原因, 并制定相关方案以防止此类事件的再次发生, 把问题或事件对业务的负面影响减小到最低的服务管理流程, 即为问题管理。

2.2.1 0 变更管理

变更管理是指为在最短的中断时间内完成基础架构或服务的任一方面的变更而对其进行控制的服务管理流程。

2.2.1 1 发布管理

发布管理主要负责计划与实施IT服务的变更, 同时对各个方面的变更进行描述。

3 结论

总之, 电子政务逐渐凸现的运维压力, 已成为影响电子政务系统应用效果的重要因素和进一步发展的主要瓶颈。如何在有限的投入下尽快建立高效、规范的电子政务运行体系, 提高IT管理水平, 改善政务系统的运行现状, 将在相当一段时期内, 成为各级政府所面临和急需解决的重要问题。因此, 根据电子政务的特点和要求, 加快研究制定电子政务IT服务管理的相关方法和理论体系是电子政务建设的迫切需求[3]。

参考文献

[1]孙强, 左天祖, 刘伟, 等著.IT服务管理概念、理解与实施[M].机械工业出版社, 2004:15.

[2]国脉互联:1992-2002中国电子政务过去.式.http://www.echinagov.com/gov/special/special23/index.html.