机械制造预算管理

机械制造预算管理（精选11篇）

机械制造预算管理 第1篇

随着社会经济的发展, 企业财务预算管理在国内很多企业中都开始得到实施应用, 成为了企业管理制度中的重要成员。采用财务预算管理方法能够帮助机械制造企业整合企业内部各个部门、财务资源、非财务资源等资源, 并重新进行科学合理地分配, 也可以协助机械制造企业有效地组织和协调经营管理活动, 提高机械制造企业的管理效果、管理能力。

二、财务预算管理对机械制造起到的作用

(一) 协助完善机械制造企业的公司管理架构

国内绝大部分的机械制造企业管理机构都比较松散, 不够完善, 存在着公司股权集中, 决策个人化等问题, 而在企业内部实行财务预算管理能够很好协助公司完善管理架构完善、为公司的长远发展奠定基础。

(二) 提高机械制造企业的经营管理水平

财务预算管理方法能够帮助机械制造企业把整个企业的战略目标进行划分, 具体划分到一个部门, 甚至是单个员工, 这样能够促使企业的每个成员都参与到企业的经营中, 了解企业的发展战略目标, 知道自己的所处的位置及发展方向, 增强员工的参与积极性, 从而提高员工个人的工作能力、增强整个企业的凝聚力和向心力。

(三) 对机械制造企业的资源合理分配

财务预算可以把机械制造企业的机械设备、原材料、人工和资金等这些资源的使用消耗情况如实反映, 因此, 财务管理预算制度能够通过资源的使用及产生效益分析, 对企业的资源进行合理地分配。

三、机械制造企业财务预算管理中存在的问题

(一) 财务预算管理目标准确度不够

机械制造企业现在基本上都已经采用了财务预算管理来监督和制约企业的经济活动, 用于提升企业规避市场风险、持续发展生存的能力, 但是, 在实际使用财务预算管理的过程中, 企业应用水平参次不齐, 其中, 最为关键的影响因素就是财务预算管理制度的目标准确性。

(二) 财务预算管理编制不全面

机械制造企业在采用财务预算管理制度时, 很多企业财务部门经常在设置财务预算管理编制时设置不够合理, 想方设法的压低成本, 导致财务预算管理起不到多大的作用, 或者是在财务预算编制时没有长远的战略规划, 只考虑了市场短期的发展和利润, 在设置财务预算时频繁调整, 导致企业的经营费用混乱, 生产效益低下。

(三) 财务预算管理设置的流程不恰当

在设置财务预算管理时没有对财务预算管理机制进行深入了解, 导致财务预算管理工作不能规范有效的铺展开来, 审批流程设置紊乱, 不够严密;从而影响到财务预算管理的执行力度和财务预算指标的落实, 发生超出财务预算的情况。

(四) 财务预算管理流于形式, 没有绩效考核

在机械制造企业中, 很多都不够重视财务预算管理, 只是设立了财务预算管理制度, 流于形式, 而没有明确执行财务预算管理并及时监督、审计, 导致财务预算管理机制没有约束力, 对于发现的问题不能及时解决调整, 同时, 对每个部门、每个员工对财务预算管理的执行力度没有完善的绩效考核, 打击了员工积极性, 导致企业员工潜意识里忽视财务预算管理, 对财务预算管理制度的执行马马虎虎, 从而影响机械制造企业预算管理的实施。

四、加强机械制造企业财务预算管理的方法

(一) 设立准确的战略目标, 财务预算管理项目

战略目标对预算的执行方向、执行力度具有引导作用, 对企业的企业财务预算管理具有非常关键的作用。在对机械制造企业进行预算管理时, 应该在企业的现状和未来发展战略的基础上, 设立一个准确的战略目标, 并建立对应的机构, 配备专业过硬的人员负责各个预算管理项目, 对在企业实际运行中各个部门的预算实行结果进行统计分析, 并及时采取措施弥补发现的问题, 从而帮助机械制造企业良性运行, 取得更大的利益空间。

(二) 财务预算设立时各种预算方法对应结合

财务预算的方法有很多种, 每一种的适用范围也不一样, 因此, 在设立财务预算时可以根据实际情况采用不同的预算方法, 结合组成财务预算。固定预算和弹性预算结合设立, 在不同的使用范围内有针对性的灵活运用, 例如在相对稳定的项目中采用用固定预算, 在变化比较大的项目中采用弹性预算, 在相对固定的管理费、折旧费科目时采用固定预算, 在变化大的燃料费、材料费时采用弹性预算。定期预算和滚动预算相结合, 综合成本、利润、资金等当期的财务管理目标和长远战略两者的优点, 帮助机械制造企业即做好当期基期的发展。增量预算和零基预算相结合, 既考虑到企业的历史成本, 又能够照顾到企业现在的资源, 对机械制造企业的资源进行合理分配。

(三) 建立全面地财务预算管理制度, 并做到信息一体化

财务预算管理是对整个机械制造企业进行财务预测的重要工具, 也是整个企业实现战略目标的重要手段, 它可以对企业全员的战略目标进行细分, 同时通过对企业的资源进行整合分配, 因此, 在建立财务预算管理制度时, 要对整个机械制造企业的所有成员和整个经营过程进行统一管理, 层层划分, 对各个部门使用的资源进行配置及协调。信息一体化能够有效地帮助机械制造企业的财务预算信息进行共享、交换和无缝连接, 加强各个部门相互之间的信息流通, 加强企业管理层对机械制造企业内预算的执行监控程度, 加强企业财务预算工作流程执行的条理性、规范化。

(四) 提升财务管理人员的专业技能水平

财务管理人员作为机械制造预算管理制度的制定及管理的重要成员, 他们自身的素质、专业技能水平高低对财务预算管理制度的执行及实施有着非常关键的影响作用。因此, 有必要加强对财务管理人员的专业技能培训, 加强他们的专业技术水平, 从而提高机械制造企业的财务预算管理效果。

(五) 加强绩效考核

不管是哪一种制度, 都离不开运行和监督, 财务预算管理制度也不例外。因此, 在设立财务预算管理制度后, 需要建立一个对财务预算管理的执行过程专门进行监督的部门, 对财务预算管理执行时单位员工的工作表现进行考核, 根据考核情况, 对财务预算实行优秀的员工给予表扬, 对表现不好的员工要指正不到位的地方, 并分析原因。同时, 员工的考核情况要跟绩效挂钩, 员工的绩效情况又为员工的奖罚或者是晋身提供依据, 从而提升员工的工作积极性、对财务预算管理制度的重视程度;提高机械制造企业的生产效率、产出利益。

(六) 完善机械制造企业财务预算的差异性分析和调整

对机械制造企业在企业财务预算制度的执行过程中, 对执行情况中的预算额、实际发生额、差异额进行分析, 查找产生差异的具体原因, 加强负责部门对财务预算执行的管理。为了保证机械制造企业的生产经营活动正常进行, 在执行财务预算时应该尽量避免调整已经制定的计划, 如果实在是需要调整, 应该根据目标一致性、效益性和例外管理者几个原则制定财务预算调整计划, 并提交给管理部门审核无误后才能对财务预算进行调整。

五、结论

财务预算管理作为机械制造企业生产经营管理的一项重要手段, 它能够帮助机械制造企业提高经营管理水平, 降低生产运营成本, 合理分配企业资源、增加企业利润, 因此, 机械制造企业应该合理设置财务预算管理制度, 尽量避免财务预算管理中存在的问题, 发挥出财务预算管理的优势, 协助企业更好地生产经营, 谋取利润。

参考文献

[1]董予立.机械制造企业财务预算管理探究[J].会计师, 2014.

[2]陈百良.如何提高机械制造企业财务预算管理水平[J].中外企业家, 2015.

制造型企业预算管理制度 第2篇

第一条 预算管理的目的

为推动预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。第二条 预算管理的任务

预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制预算，细化公司战略规划和经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与经营计划的监控执行。

2、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及经营目标的要求。

3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。

5、促进资源优化配置。通过编制预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

第三条 预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。预算管理体系的模式

根据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。预算管理体制与组织体系 预算管理体制

公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：

1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。

4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的严肃性与合法性。第六条 预算管理的组织机构

预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。第七条 董事会

董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式预算方案及其调整方案。第八条 公司领导班子

1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门草案和调整草案，审批后上报董事会审批；

2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案；

3、审查预算执行分析报告,提出改善措施；

4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；

5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。第九条 预算管理小组

预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序，预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报公司领导班子审议；

2、根据经营计划，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达；

3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报公司领导班子审议；

4、向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；

5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；

6、遇有特殊情况时，向公司领导班子提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；

7、监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算预算管理工作的分析报告。第十条 预算责任网络

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合，为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。

预算责任网络以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门、二级公司。

预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括：本部门的预算初稿和初稿依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈；根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本部门内部资源及部门之间的预算关系；各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。第十一条 预算责任网络责任中心的划分 预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。责任中心可分为以下几类：利润中心（内部利润中心）、费用中心。

1、利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的营销管理部与二级公司，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算的利润（内部利润）及其相关指标。

2、费用中心

费用中心为有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算的各明细费用指标。预算期与预算编制期 第十二条 预算期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日－12月31日。

第十三条 预算编制期

预算编制期指预算实际编制的时间。公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的预算编制分为预算编制与季度预算编制。

公司编制期为每年10月－12月，这一期间为编制下一预算的预算编制期。公司季度预算编制期为每季度末月的15日（暂定）开始着手编制下一季度滚动预算。预算的编制

第十四条 预算编制的主要内容

1、预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。

（1）预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司经营目标影响，是制定计划和预算的依据。

（2）计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资需求计划、采购计划等。以上所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。

（3）预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。

2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。（1）业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。

（2）财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。第十五条 预算的编制方法体系

在编制预算过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。

1、采用滚动预算编制方式的项目

（1）销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采用按季进行滚动的方式；（2）各项采购预算，包括采购计划表、各种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、采购现金支出预算等，但不包括固定资产采购预算；

（3）生产预算，包括生产计划、各种生产物资需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等；

（4）库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等；

（5）工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等；

（6）所有会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度详细数据，只需要季度总数即可。

2、按编制固定预算的项目（1）固定资产预算，包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等；

（2）管理费用中各部门费用预算、咨询费用预算、保险费预算；（3）销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。

3、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时，可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。第十六条 滚动预算编制的具体操作

公司采用滚动预算的编制方法，预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算编制数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。具体编制如下：

1、本年末（10月－12月）编制下一预算全年预算，同时将下一预算第一季度总数细化分解至1月－3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。

2、预算第一季度预算执行结束前（3月15日前），根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额，以及对第二季度的预测编制二季度4—6月月度预算，并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年预算总目标的完成，同时增加下一预算第一季度预算总数的编制。

3、第二季度结束前（6月15日前），根据一、二季度预算执行情况，以及对本内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的预算，同时根据预算调整情况编制第三季度7－9月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算的第一季度预算，增加该预算的第二季度预算。

4、第三季度结束前（9月15日前），编制第四季度10－12月月度预算，同时将下一预算第一、二季度预算总额，增加该预算的第三季度预算。

5、第四季度开始后（10月15日），开始编制下一预算预算，同时将下一预算第一季度预算细化分解至1－3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。

第十七条 预算的编制程序

1、预算编制准备

在编制下一预算的预算之前，预算管理小组组织各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算的发展趋势，预测下一预算预算的总体情况，拟定预算假设。

2、预算编制流程

（1）每年10月1日前，公司领导班子根据经董事会批准的公司经营目标，确定下一预算的预算目标。

（2）根据下一预算预算目标和公司初步分解的经营计划目标，预算管理小组负责将预算目标具体分解到各部门和单位。

（3）公司预算管理小组制定详细的预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。（4）预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件；预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。

（5）公司各部门和各二级公司分析以前预算执行情况，根据对下一预算经营环境的变化、经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算的预算草案，交本部门主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

（6）11月20日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组，预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改。（7）公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交公司领导班子审议。（8）11月30日前，由公司领导班子组织召开预算编制质询会，审议各部门及公司整体预算草案。

（9）12月5日前，由预算管理小组组织各部门，根据预算质询会的审议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司领导班子审核。

（10）12月15日前，由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批，批准后的预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。第十八条 季度滚动预算编制流程

1、每季度末15日前，公司领导班子围绕公司目标的实现，根据本预算前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化，按预算确定的目标，确定下期预算目标，由预算小组进行指标分解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。若经营环境发生重大变化，按预算的调整原则和流程调整本预算公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。

3、公司各部门在分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，编制预算剩余各季预算，将最后一季预算细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门预算草案或返回重编。

5、公司预算管理小组负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交公司领导班子审议。

6、每季度末月25日前，由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会，审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。

7、每季度末月28日，由预算管理小组组织各部门，根据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报公司领导班子审批。

8、每季度末月30日前，预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行。第十九条 预算预备费 预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司预算总成本的一定比例。

预算预备费总额的确定根据预算编制和执行经验、对预算基本假设的依赖和争议程度、预算重大经营政策环境的变化，以及其它不确定因素的分析等，由预算管理小组建议提留比例，经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。在公司预算执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%－5%；当预测到预算经营环境变化比例比较大时，预算预备费可限定为5%－10%；当预测到预算经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%－15%。

预算的执行、控制与分析

第二十条 预算方案的指令性要求

公司预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。第二十一条 预算的执行部门

1、各部门，各分、子公司是预算的执行机构。

2、预算执行的责任人。

（1）各部门、分公司的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；

（2）主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预算执行负有领导责任。第二十二条 预算执行控制的原则

预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。

1、金额管理：从预算的金额方面进行管理；

2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵；

3、数量管理：对一些预算项目（如原材料消耗），除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

第二十三条 预算执行控制体系

1、部门第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；

2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；

3、公司领导班子：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。

第二十四条 预算控制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定《业绩考核方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨使用。

3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经审批纳入预算外支出。

4、预算内资金控制：

（1）预算内支出，部门经理审核，报分管领导审批，经财务部审核，财务部经理审批后，报分管财务领导审批。

（2）财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任中心建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。

5、预算外资金控制：

（1）预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，应报总经理申请审批。

（2）预算外资金申请，10万元以下的，先由部门经理审核，分管领导加具意见，经财务部审核后，报分管财务领导及常务副总经理审批；超过10万的报总经理审批。

（3）预算管理小组应对各部门预算外资金的实际使用情况另行建账管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。第二十五条 预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，系统地报告每个部门及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算管理小组及各主管领导。预算小组根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2、预算执行分析报表是针对各项经营活动预算执行结果而设计的分析表格。

3、预算执行分析报告是定期编制的报告，用来系统地报告每个部门及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。

4、公司领导、财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。第二十六条 预算差异分析

1、预算执行过程中，预算管理小组及各项预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。

2、负责分析差异的责任部门（1）公司领导班子

①讨论通过预算小组提交的重大差异分析报告；

②对预算管理小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。（2）公司预算管理小组

①分析预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报公司领导班子； ②确认导致差异的原因；

③确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报公司领导班子； ④向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。（3）各部门、二级公司

①记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议； ②出具预算差异分析报告，上报公司预算管理小组； ③落实由本部门负责的改进措施。

3、预算差异数据记录

各部门要建立预算记录台账（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

4、预算差异分析程序

⑴预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告，经本部门领导审批后于每月3日前将上月预算分析报告交预算管理小组及各主管领导。⑵预算管理小组根据自己的记录与各部门的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，提出对不利差异的改进以及对有利差异的巩固、推广措施和建议，最后由预算管理小组于每月5日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核意见。⑶每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的预算分析报告及预算考核意见，为公司领导班子对预算的执行进行动态控制提供依据。⑷每月8日前，预算管理小组根据审批后的公司预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异的巩固、推广的措施，将每月预算考核意见交考核小组、综合部，根据公司考核管理规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

5、预算差异分析报告的内容 ⑴本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额； ⑵对差异额进行的分析；

⑶产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十七条 预算的冲突与裁决

1、在执行预算中各部门发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理小组协调，预算管理小组协调无效时，上报公司领导班子裁决；

2、公司领导班子做出裁决后，通过预算管理小组下达给相关部门；

3、裁决一经形成，各部门须无条件执行。第六章 预算考核评价

第二十八条

预算评价的目的

1、考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。

2、分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。

3、评价公司整体预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

预算评价的原则如下：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2、激励原则： 预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3、时效原则： 预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

4、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5、分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。

6、可控性原则：各责任主体以其责任范围为限，仅对其可以控制的预算执行差异负责。

7、评价原则：以预算内容为核心，进行财务部指标与非财务指标相结合的考核。

8、总体优化原则：预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。第二十九条 预算考核评价的责任部门及职责

1、公司领导班子

⑴审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

⑵审批预算管理小组上报的预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核意见。

2、预算管理小组

⑴监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对预算执行的相关责任部门的考核意见，报公司领导班子审批。⑵将审批后的预算执行考核意见交综合部，由综合部根据公司绩效考核制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

3、考核小组

⑴根据公司绩效考核制度及预算管理体系，设计有关预算考核的指标体系。⑵根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任部门进行奖惩。

（3）根据公司实际情况、预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。（4）根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任人员进行奖惩。第三十条 预算考核评价的内容

1、对经营业绩进行评价。

2、对预算执行部门的评价。

3、对预算管理系统进行评价。第三十一条

预算考核评价的执行 每月8日前，预算管理小组将每月的预算执行考核意见交考核小组，由考核小组根据公司绩效考核制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。预算的调整

第三十二条 预算调整的原则

1、预算一经批准，在公司内部即具有强制力，不得随意更改与调整；

2、当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；

3、当内外部环境向着有利变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

预算调整的条件如下： 当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响预算的执行时，可按规定的程序申请进行预算的调整：

1、董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；

2、公司领导班子追加（或缩减）任务；

3、市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；

4、国家相关政策发生重大变化；

5、生产条件发生重大变化；

6、发生不可抗力的事件；

7、董事会或者公司领导班子认为应该调整的其他事项。第三十三条

预算调整权限

1、公司预算的调整权属于公司董事会和公司领导班子；

2、董事会对涉及公司经营目标的调整具有决定权；

3、公司领导班子在保证公司经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及预算项目的内部结构调整具有决定权。第三十四条

预算调整方式

1、由上而下的预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算内进行公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。

2、由下而上的预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算小组、各部门可以向公司领导班子提出预算调整申请。

3、预算调整申请必须包括：

⑴导致无法实现预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）； ⑵已经采取的其他弥补措施和效果； ⑶调整内容；

⑷调整后的预算方案。

第三十五条

预算调整的程序

1、预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管领导审批；

2、预算调整申请部门将主管领导签字同意的预算调整申请表上交公司预算管理小组；

3、公司预算管理小组对预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的预算调整申请表及相关报告报公司领导班子审批；

4、对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整），公司领导班子须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；

5、董事会或公司领导班子批准预算调整后，下达给公司预算小组；

汽车制造企业的全面预算管理 第3篇

在一个企业内，通常来讲预算所涉及到的内容主要包括资本、财务、筹资以及营业等几个方面，而企业的全面预算则指的是以上各个预算方面内容的有机组合。汽车制造企业的全面预算管理指的就是对汽车制造企业内部的资本预算、财务预算、筹资预算及营业预算进行的有机和统一的管理。全面预算管理的实施能够帮助汽车制造企业实现资源配置优化，最大程度上调动企业员工的积极性。全面预算管理是一种控制、预测和协调的财务管理手段，不仅利于汽车制造企业财务管理工作的健康发展，而且能够有效地促进汽车制造企业基础管理制度的完善。

汽车制造企业全面预算管理概述

汽车制造企业全面预算管理定义。汽车制造企业全面预算管理工作指的是企业内的会计或者是财务将会计知识运用于企业内部，并且对企业的各种干预活动进行管理的全过程。

汽车制造企业全面预算管理内容。汽车制造企业全面预算管理主要包括汽车制造企业营业预算管理、投资预算管理和财务预算管理等。全面预算管理就是对各种企业行为和企业计划的一种优化，这样的优化过程能够帮助企业管理者更好、更科学的贯彻和协调企业的计划，为汽车制造企业实现最大化的效益提供有力的保障。

汽车制造企业营业预算管理。汽车制造企业在运营过程中必然会进行多种多样的营业活动，因此，对汽车制造企业进行营业预算管理是十分必要的。汽车制造企业的营业预算与企业的日常营业活动是密不可分的，与企业的预算期和损益情况息息相关。因此，营业预算管理是一个在汽车制造企业营业活动中比较实质性的经济预算管理过程。在汽车制造企业的营业活动中，包括了汽车的销售、生产制造成本及材料供应等多个方面的内容，这些营业方面的内容均需要进行科学合理的预算，才能够确保企业全面预算管理的准确和高效【3】。在汽车制造企业内部实施营业预算管理，能够促进汽车制造成本的降低，从而提高企业的整体收益，同时能够促使企业管理水平的提升。因此，在汽车制造企业内部实施营业预算管理是确保汽车销售目标达成，企业收益目标实现的基础。

汽车制造企业投资预算管理。汽车制造企业的投资是对企业内部购买和配置各种固定资产的反应，而汽车制造企业投资预算管理主要是对企业内部维修、扩展和更新各项生产设备所进行的合理的经济预算行为。在汽车制造企业内部实施投资预算管理时，最基础的工作就是对整个企业内部的资金运作流程以及资金运作的可行性进行科学的分析，在此基础上才能够对投资的时间、投资的数量、投资的计划以及与其收益的情况进行全面的确定。在汽车制造企业内部实施投资预算管理时，需注意整个投资预算管理工作需与企业的长期计划进行紧密的联系，不能脱离企业计划。在进行投资预算管理时，要对汽车制造企业一段时间内的汽车的产量进行掌握，且要对每种型号、每种规格汽车的具体生产情况进行了解，并且对汽车出口或者是进口的情况进行掌握。只有熟悉整个汽车制造企业的长期运营计划，并且紧跟计划，才能够作出高效可行的投资预算管理。

汽车制造企业财务预算管理。汽车制造企业的财务预算管理工作会涉及到企业的经营成果、企业的现金流量以及企业的整体财务状况等多个方面的内容。因此，在对汽车制造企业进行财务预算管理实施时，需要财会人员对整个企业的收益表、负债表等进行科学、合理、高效的控制和预算。在汽车制造企业内部，通过实施良好的财务预算管理工作，能够更好的帮助企业进行资金的规划和使用，不仅能够确保企业资金使用的安全性，同时还能够使企业资金的利用更加的高效化。财务预算管理能够实时的掌握和控制汽车制造企业内部的资金流动信息，从而提高企业资金流动的科学性，提高企业资金的利用率。

汽车制造企业实施全面预算管理的原则

责任制、有效性、经济效益、动态管理和例外管理是汽车制造企业实施全面预算管理的主要原则。以上五个方面的原则是汽车制造企业实施全面预算管理工作中必须遵循的，也是汽车制造企业全面预算管理所具备的五个基本属性。

所谓的责任制指的是在汽车制造企业内部要对不同的分工范围进行责任制的划分，以此来对企业内部各个工作环节的质量进行保障，同时各个环节对不同的可控成本进行负责。而有效性指的是财会人员在对预算进行编制时要遵守相关的规范进行，并且预算中所编制的内容要与汽车的制造过程及制造工艺相符，避免预算管理出现失效的情况。而经济效益这一原则指的是财会人员在进行预算管理时要注意投入成本与获取收益之间的比例关系，要做到用最小的成本获取最大的经济利益。其中的例外管理主要指的是在预算制定时，要考虑到一些意外情况的出现而对其进行的一些预算管理处理，例如在汽车制造企业中最常遇到的汽车零部件原材料采购的价格问题，很多时候汽车零部件原材料的采购价格是处在一个波动的状态的，因此在制定预算时很难做到百分百的准确。因此，在这一过程中，就需要财会人员要做好汽车零部件原材料采购的价格定位和价格控制工作。

汽车制造企业实施全面预算管理的现实意义

在汽车制造企业实施全面预算管理的一个重要的现实意义就是能够最大化的调动员工的工作积极性。在企业的战略目标引导下，通过对预算进行编制执行和控制来对员工进行考评和激励，全面提升企业管理水平，调动企业员工工作积极性，从而实现企业利益最大化。全面预算管理实施的第二个现实意义是实现企业资金合理分配，全面预算管理是通过量化方式对整个企业运营状况进行反应的，而这种反应不只是单纯的收支预算金额的反应，更是一种资金的合理分配。第三个现实意义就是，通过全面预算管理的量化管理方式，能够使企业决策者对企业整个财务状况进行了解和控制，能够帮助其作出正确的企业决策、制定合理的战略目标。

汽车制造企业全面预算管理实施的基础是预算的编制，而全面预算管理工作的难点是在具体的实施过程中对预算计划的调整和控制。因此，在汽车制造企业内部进行全面预算管理实施时，相关人员需根据企业运营过程中的实际情况，对已经制订的预算计划进行相应的调整，以便使其适应企业发展需求。

此外，由于汽车制造业是一个包含了复杂工艺和技术的行业，因此，财会人员在进行预算管理编制时，应该对编制过程进行严格的审核，并且对预算管理的执行进行严格的控制，才能够保证汽车制造企业的生产质量和营业效益，才能够促使汽车制造行业又好又快地实现健康可持续发展。

农药制造企业财务预算管理问题探讨 第4篇

关键词：农药制造企业,全面预算管理,财务管理改进

一、引言

企业为了应对日益激烈的市场竞争，必须不断完善自身的管理体系，而财务预算管理则是管理体系的重要基础，高效的财务预算管理能够提升企业资源配置的效率。作为农药制造企业，生产的产品关系着国计民生，因此，资金投入规模往往很大而且运营流程也十分复杂；另外，产品的价格直接受制于原材料价格的变动，导致企业有时要面对很高的运营风险。基于此，如何准确对外部环境进行分析，从而制定适合市场环境以及自身发展的战略就显得尤为重要。特别是农药制造企业通常需要巨大的资金流，假设可以从企业战略发展的角度进行财务预算管理，那么一定可以事半功倍。科学的财务预算管理模式不但能够降低企业的运营与生产成本，还能提升企业的资源配置效率，从而实现最大化企业价值的目标。

二、农药制造企业财务预算管理现状

（一）编制与执行方面的问题

(1）不少企业编制预算并不是为了创造更多的价值，而是为了控制成本与费用，虽然这样做也有一定的道理，但是却完全背离了全面预算管理目标。首先，这种预算编制模式完全没有考虑到企业的战略目标与规划，因此，并不具有任何的运营指导意义；其次，因为预算关注的是企业各部门的利益，忽略了企业的整体利益，导致企业内部经常出现利益冲突的现象，严重影响正常运营。

(2）编制预算的方法非常简单，基本上就是按照生产成本计算方法编制预算，这种方法确实具有很高的实操性，但是却严重忽视了预算对生产的指导意义。因为如果实际产量和预算存在严重差距的时候，预算实际上就沦为了摆设，基本上会被抛于脑后。受制于原材料价格变动的影响，农药制造企业的产品价格相对不太稳定，因此，使用固定预算法编制预算的话，无法对市场因素造成的硬性进行有效反映，从而很容易导致成本失控。

(3）不少农药制造企业都无法准确预测产量以及产品销售价格，从而无法编制符合自身运营实际的预算；另外，如果单纯考虑产品自身的因素制定销量目标的话，也不具科学性，因为完全没有考虑到市场中其它因素对需求造成的影响，编制出的预算自然也不可能具有经营指导意义。

(4）员工的预算管理意识淡薄，不少企业的员工都认为预算就是要限制其经费使用自由的，是企业变相剥夺他们工作自由度的方式，因此，非常抵触执行预算；实际执行的过程中也只是流于形式，甚至都不清楚预算的具体指标是什么，就胡乱填写费用申请单，这无疑会严重降低企业的预算执行质量。

（二）考评与激励方面的问题主要有：

(1）进行预算考评的时候选择的指标全部是财务指标，虽然能够在一定程度上反映企业的预算执行情况，但是却过于关注眼前的经济利益，没有顾及到企业的长期发展能力；另外，对指标的考评也仅限于是否达到了公司设定的标准而已，对于指标没能达到要求的原因并没有进行深入分析，也没有进行相应的改进。

(2）考评工作存在严重的重复性，企业对各个预算执行部门以及岗位都会进行考评，这样就导致了考评工作存在重叠，不但提升了考评成本，也大幅降低了考评效率；另外，考评过程中并没有对财务风险进行预测。

(3）企业通常会安排财务部负责预算考评工作，但是考评指标很多都是财务部提供的，导致没有足够的监督机制，使得考评具有很大的主观性，失去了公平公正的原始意义。

(4）进行的激励过于单一，基本上奖励都是发放奖金，惩罚也是扣发工资等，这样会导致员工产生错觉，认为预算考评就是企业变相降低或者提升他们收入的方式，从而严重扭曲了预算管理的初衷，导致企业的预算考评无法产生预期的激励效果。

三、农药制造企业财务预算管理完善对策

（一）平衡计分卡模式下的预算编制与执行

(1）科学设定预算目标。

一是明确预算总目标。企业之所以进行预算管理，自然是想要达到某种目标，这就是预算目标。不少农药制造企业都从经济角度制定预算目标，并未综合考虑企业发展的战略目标以及可能面对的各类风险，这样势必导致目标不具有良好的适应性。实施平衡计分卡模式下的预算管理，企业制定预算总目标时必须结合发展战略，并以战略目标为指引制定预算目标。借助这种方式，企业不但能够强化对运营过程的战略管理，还能提升自身内部的协调程度。

二是细化预算总目标。明确了预算总目标之后，企业要对总目标进行细化，从而逐级落实下去。具体的操作过程是：企业将预算总目标中的各类指标分解，落实到内部不同的预算管理责任部门；之后部门再细化分解目标，落实到具体的工作小组；工作小组再细化分解目标，落实到各工作岗位，这样就实现了预算总目标的全面细化。

在平衡计分卡模式下分解企业预算总目标的时候，需要建立四个不同的维度，这四个维度引入了很多非财务指标，增强了预算的全面性。具体的细分过程见图1。

(2）完善财务预算编制管理。

一是改进编制方法。由于农药制造企业面对的市场环境变动过于频繁，因此，需要不断调整经营规划，但是企业的生产过程又环环紧扣，一点细微的改动有可能造成整个过程的巨大的变化。旧有预算编制方法根本无法满足企业运营的需求，可以采取弹性与滚动预算结合的编制模式。

编制总体预算时采取滚动法，也就是把每年作为基本的预算期，以各个季度为基本的滚动单位，在下一季度开始之前编制预算，以此类推保证整个预算的灵活性与连续性。这种方式的显著优点就是编制过程中充分考虑了企业的运营实际，从而有效避免了严重的偏离预算情况。同时，能够及时改进预算中存在的不足，从而提升预算与企业运营实际的贴合程度。

变动成本预算采取弹性法，也就是借助相应的生产函数编制成本费用的预算，从而可以根据企业的生产情况，及时调整预算的内容与额度，保证预算对运营的指导意义。此外，这种预算编制方式还能有效控制成本消耗对象的浪费，从而提升企业的资源使用效率。

二是调整预算内容。一方面是销售预算。企业投入的成本与费用，基本上就是靠销售收入来收回，利润也由销售收入中产生，因此，编制合理的销售预算对企业的正常运营来讲至关重要。过去编制预算基本上都是从销售产品的收入入手的，这种方式虽然直接但是过于笼统。因为农药制造企业其实提供很多不同类型的产品与服务，因此，具有相应的优势与不足，编制预算的时候应综合考虑这些因素，并以此为基础将销售尽可能地分解细化，从而为企业决策者提供有力的决策支持。本文结合相关理论并分析我国农药制造企业的运营情况，这类企业可以选择如表1的销售预算内容。另一方面是生产预算。既然是制造企业，必然会发生很高的生产费用。编制生产预算的时候，企业不但需要科学预计产品的原材料价格以及投入，还要综合分析其它影响生产过程的各要素价格变动，从而建立全面的生产预算核算体系。整合的生产预算编制过程见图2。

三是完善预算的执行。编制了预算之后，需要将其下达至各预算执行部门，并贯彻执行预算。不少农药制造企业都是采取逐层下达管理的模式，这种方式虽然直接简便，但是也存在很大的弊端，容易导致执行情况不理想，因为预算下达部门忙于应付自己的预算管理，根本没有多余精力关注旗下组织或者岗位的预算执行情况。基于此，建议这类企业应按照下面的方式执行预算：首先，将预算目标在高层会议上公布，并落实各个专管高层人员的预算指标与责任；高层人员根据管理部门以及岗位的情况，将预算执行任务落实下去，作为该预算的最终责任人监督预算的执行情况，一旦发现问题要及时找出产生问题的原因，并采取相应的改进措施，从而保证预算执行的高效性；各职能部门以及岗位在执行预算的过程中，也要注意对预算的科学性以及合理性进行考证，及时上报发现的问题。

对于农药制造企业来说，预算执行过程中的最重要的因素就是沟通，有效的沟通能够将各类信息及时传达至需要的预算执行责任部门以及岗位，从而为其开展后续工作提供明确的指引，进而提升预算执行的效率。这就要求企业建立完善的内部沟通机制，保证预算信息传递的及时性。

(3）完善预算的反馈。

一是构建科学的信息反馈体系。建议这类企业进行信息化改造，从而通过管理信息系统反馈预算结果，这样不但能够提升反馈结果的科学性，还能保证反馈结果的客观性，不受任何人为因素的影响。因为不少公司暂时使用的还是传统的财务数据管理方法，这样不但很难提升预算编制的效率，还经常会出现预算错误。此外，这种编制模式下各类数据很难进行整合，几乎无法实现对预算的全过程监控与管理。因此，农药制造企业的当务之急就是要构建科学的信息反馈体系。

二是进行全面的预算反馈。预算除了通过财务指标反馈之外，很多非财务指标也能提升预算反馈的全面性。就像上面提到过的，客户、内部管理以及企业发展能力等，都是对预算执行反馈的有益补充，能够全面反映企业预算执行的收效，从而为制定后续预算以及运营规划提供支持。

（二）完善财务预算考评与激励机制

(1）完善财务预算考评机制。科学进行预算执行的考评，不但能够帮助企业高层管理者了解预算的执行情况，还能及时发现预算执行过程中存在的问题，从而采取相应的完善措施，因此，对企业而言是不容忽视的环节。另外，企业还可以将考评结果纳入绩效考评体系中，与预算执行岗位员工的切身利益连接在一起，从而提升他们执行预算的积极性，进而提升企业的预算执行效率。

为了提升考评的科学性与合理性，农药制造企业可以基于平衡积分卡模式选择考评指标，并为不同指标赋予不同的权重，这样不但能提升考评与企业运营实际的符合程度，还能增强考评结果的说服力。结合相关理论并参考德尔菲法，构建了如图3所示的预算考评指标体系。

通过图3可知，整个预算执行过程中关注的因素很多，不同因素在考评中拥有的权重不同，但并不是一定的，企业可以根据自己的运营实际进行调整；一旦发现核算过程中存在权重不合理的情况，就要分析产生这种情况的原因，并采取处理措施，以保证考评结果的有效性。

(2）完善财务预算激励机制。一是实施多元激励。人类拥有多元的需求结构，当底层需求得到满足之后就会产生更高层次的追求，因此，企业采取的激励措施也不能局限于现金这一种形式，应实施多元激励。换句话说，企业也应对员工进行一些精神层面的激励，这样能够满足员工实现自我价值的心理需求，从而有效提升他们的工作积极性。相应的，对于工作表现不理想的员工，除了扣工资与奖金外，还应给予通报批评或者降职等处分，从而激发他们的工作责任感，进而改善工作质量。二是建立相应的约束机制。企业在完善激励机制的同时，还要建立相应的约束机制，要让员工清楚意识到虽然拥有工作进取心是件好事，但是也不能为了实现目标而采取不合规范的手段，所有的业务处理必须严格按照企业的规范进行。三是构建良好的激励环境。企业应构建良好的激励环境，组织员工学习平衡计分卡管理模式，强化对这种管理模式的认识，从而在工作中将其作为重要的指引。

参考文献

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[6]雷振华:《推行预算管理促进企业发展》,《合作经济与科技》2013年第20期。

[7]解秀云、李亚菊:《企业财务预算管理中存在的问题及解决对策》,《青岛科学大学学报(社会科学版)》2007年第2期。

[8]鲍平:《制造企业财务管理问题与对策》,《中国集体经济》2015年第16期。

机械制造预算管理 第5篇

本文从企业实施全面预算管理的必要性出发，阐述了全面预算管理建设和执行过程中存在的问题，分析了问题产生原因，提出了相应的解决方法，并对进一步改进和完善全面预算制度建设进行了有益的探讨和思考。

【关键词】制造业；全面预算管理；问题；对策

一、全面预算概述

全面预算是企业为实现其战略目标，在一定的时期（一般为一年或一个既定期间）内对企业的各项经营活动和财务活动的总体预测。包括业务预算、专门决策预算及财务预算。

全面预算的特点体现在三全：全方位、全过程、全员参与。全方位，即将企业的各项经营活动和财务活动都纳入全面预算体系；全过程，指的是各项经营活动和财务活动从开始谋划到最终完成，均要纳入预算管理过程；全员参与则是指从公司领导到普通员工，各部门、各单位、各级人员共同参与预算编制和实施。

二、制造业全面预算管理的必要性

1.有利于完善企业集团产权治理结构，建立现代企业制度

现阶段，我国部分企业集团的治理结构虽然实现了所有权和经营权的分离，但是委托人和代理人之间普遍存在财务管理目标不一致、股东过度干预企业经营管理和董事会约束力弱化等治理结构问题。全面预算管理是以企业统一的经营目标和财务目标为导向的，并经过所有者及管理层共同认可的，这样可以使所有权尽量减少对经营权的过度干预，从而提高代理效率，促进企业的长期发展。

2.有利于企业按照规划，实现既定战略

企業管理体系中最核心的价值链是战略-目标-计划-预算。战略是企业长期发展的愿景，指明了企业的方向，目标是实现企业战略的路径，计划是实现企业战略的具体方案，而全面预算使企业的战略最终实施落地。鉴于此，全面预算编制是一个环环相扣的过程，是企业实现战略目标的有效保证。

3.有利于降低企业的经营风险和财务风险

企业的经济环境比较复杂，不仅面临国内企业的激烈竞争，而且也受国际政治经济形势的影响。全面预算管理充分考虑了国内外经济竞争环境的复杂性，提前制定计划措施，从而有效避免因盲目发展而给企业带的经营风险和财务风险，减少发展的不确定性。

4.有利于加强基础管理工作，提高管理水平

企业进行经营管理，编制全面预算是起点。对日常经营活动的控制管理，预算是不可或缺的依据。同时，全面预算也使企业的绩效考核有据可依。企业推行全面预算管理，可以对经营风险及财务风险进行事先预防、事中控制、事后监督，能大大提高经营管理水平。

5.有利于提高企业现代管理水平，实现系统化的信息管理

全面预算管理不仅需要大量的信息，而且需要对这些信息进行分析和处理。这样的工作仅仅通过人工去操作是难以想象的。ERP系统给企业提供了高效快捷的运行环境，其不仅可以收集、分析和处理海量的信息，而且能提供准确的信息处理结果。ERP系统的重要内容就是财务方面的相关管理，也就是说ERP系统与预算管理相结合会取得更好的执行和操作效果。可见，全面预算管理可以全面提升企业的信息化管理水平。

三、制造业全面预算管理存在的问题和不足

1.企业全面预算与企业的战略目标存在偏差

全面预算是为实现企业战略目标服务的，如果企业的预算与战略目标相背离，全面预算就失去了存在的意义。如果在企业缺乏战略目标的前提下制定预算目标，会造成其只注重局部利益，而忽略整体利益；只重视短期目标，而忽视长期发展方向，使企业的预算不能与发展战略相匹配，导致预算管理难以保证战略目标的实现。

2.全面预算缺乏执行力

当前很多企业编制预算流于形式，由于缺乏有效的监督和控制，在执行的过程当中，出于人情、小利益集团、领导干涉等原因，使预算的执行效果大打折扣，从而使经营与预算相脱节。部分企业的预算约束对象并不包括企业领导，因此随意改变预算的事情时有发生，导致预算执行难度增加。

3.预算管理部门设立不合理

企业需要设立专门的部门来对全面预算进行沟通、协调和管理，而不是将全面预算等同于财务预算，让财务部门单独来完成全面预算。很多企业没有设立专门的预算管理部门，预算的编制缺乏科学性和有效性。企业的各个部门之间沟通不畅，没有专门的预算管理机构进行协调，再加上企业预算审批的程序较为复杂，这些因素都会影响全面预算管理的效果。

4.考核与激励措施不到位

考核与激励机制在全面预算管理过程当中发挥着重要的作用，现代企业应该采取措施进行完善。有些企业虽然编制全面预算，但没有考核机制；有的企业虽然建立了考核制度，但缺乏奖惩制度，导致考核流于形式，约束力较差。考核激励机制不到位是影响企业预算进而影响企业战略目标无法实现的重要原因。

5.企业各个部门对于全面预算缺乏统一的认识

战略及企业预算应有统一的认识。也就是说，为了实现战略目标，企业各个部门之间的工作必须要协调一致。在实际的工作生活中，各个部门不可避免的存在不同的部门利益，有时可能还存在着不可调和的矛盾。如采购和库存之间存在着“二律背反”，即采购成本的降低会在一定程度上带来库存成本的增加；销售部门为了开拓业务需要增加支出，而财务部为了完成成本控制会要求销售部门节约费用支出。这些部门之间的矛盾抑制了全面预算的有效执行。

四、导致这些问题和不足的原因

1.领导认识不足

有些企业的高层管理者没有认识到全面预算的重要意义，认为预算不过是财务部门阶段性的工作，编制出来工作就完成了，执行过程可以随意调整，甚至完全脱离预算。基于这样的认识，导致企业没有设立专门的预算编制部门，编制预算仅仅是由财务部门对各部门的分项预算进行汇总整理，缺乏基本的准确性、科学性和指导性。预算编制的缺陷，势必影响执行的力度，无法体现预算管理应有的地位和作用，单位和领导当然更加不重视。如此恶性循环，使得预算编制和执行流于形式，预算管理水平在低层次徘徊。

2.企业的信息化水平较低

信息技术是工作生活中不可或缺的组成部分，但对于部分企业来说，在推进信息化的过程中，几乎同时面临成本和发展的困境，既需要促进企业快速成长，又不可避免地面临高投入、高成本、低回报的恶性循环。较高的投入和信息化人才的缺失，使得企业信息化的管理水平较低，导致企业预算管理人员难以准确及时地掌握预算管理信息，从而影响企业高级管理者做出正确的决策。

3.企业全面预算管理工作缺乏科学的管理理论与方法指导

目前我国对企业的全面预算管理工作缺乏系统性的研究，企业的全面预算缺乏科学方法的指导。企业预算编制人员大多根据自身的工作经验进行编制，很难保证预算质量，导致预算执行效果不佳。

五、问题解决方案及对策

1.全面预算管理应以战略目标为导向

企业高级管理者必须充分意识到全面预算管理对于企业战略的重要意义，建立以企业战略目标为导向的全面预算管理理念，运用先进的管理工具将预算与公司的戰略有效结合，从而更好的为企业战略目标服务。战略-目标-计划-预算，将企业战略分解到年度经营目标，然后制定实现经营目标的计划，最后落实到企业的预算上。

2.加强全面预算的执行力度

全面预算编制完成得到领导的审批之后必须执行，否则将导致企业无法实现战略目标。在预算的执行过程当中，应对预算进行事中监督，事中控制，及时反馈预算执行情况，从而使企业各部门充分贯彻预算的执行。对预算的严格执行并不意味着预算不可以改变。企业可以根据预算的实际执行情况，在一定的时间段内按照公司既定的内部审批程序对预算进行修订，修订后的预算同样需要严格执行。

3.建立健全的预算管理组织机构

企业应当建立完善的预算管理组织机构，各部门必须划清职责，分工明确。企业应设立预算管理委员会，其隶属于董事会，是公司预算管理的最高领导和组织机构，负责领导和协调企业的全面预算，对预算制定、执行、调整、分析、考核评价进行全面管理。财务部（或预算部）是受预算管理委员会直接领导的预算工作的日常工作机构，负责组织协调预算的编制工作。其他各职能部门负责本部门预算的编制和执行工作。各个部门各司其职，共同为实现企业的战略目标服务。

4.建立科学有效的考核与激励机制

考核与激励机制是全面预算管理的重要内容，是实现企业战略目标的重要保证。考核包括事中考核和事后考核。事中考核是在预算的执行过程当中，对实际的执行情况进行动态评价，不断纠偏，并根据实际情况，不断修正预算。事后考核，是在预算执行完毕以后，对企业的预算和执行情况的差异进行综合评价，根据评价的结果修订来年的预算。

5.全面预算管理需要企业的全员参与

企业高级管理者必须高度重视全面预算工作，要调动各部门的积极性，充分加强各部门间的合作，以企业的大集体利益为重，摒弃小集体、小集团主义，要能够让企业全部人员都可以积极地参与其中。

总之，全面预算管理作为现代企业管理的重要手段，其已经成为企业生存和发展的关键因素。尤其是近年来，企业面临复杂多变的内外部经济环境，我国的经济目前又进入了下行的通道，其经营风险和财务风险不断加大，全面预算管理作为现代企业重要的管理工具之一，必将发挥着越来越重要的作用。有鉴于此，任何企业都应加强自身全面预算管理建设，以降低成本，提高工作效率，实现企业的战略目标。

参考文献：

[1]汪景超.关于在企业实行全面预算管理的探讨[J].中国外资，2013（299）：128-129.

[2]冯爱峰.企业全面预算管理现状及改进对策[J].时代金融，2013（532）：80，95.

制造业企业全面预算管理探究 第6篇

制造业是我国国民经济体系的重要支柱行业, 随着经济全球化的不断深入和国内经济增速放缓, 劳动力成本的提高等方面影响, 我国制造业面临着前所未有的竞争和压力, 制造业企业发展前景不容乐观。许多制造业企业在不断提高创新研发能力的基础上, 也开始逐步实行全面预算管理, 加强企业内部控制。

全面预算管理是指企业根据一定的经营目标, 将生产经营涉及的各个环节编制相关预算, 并依据预算对各部门的经营活动、财务状况等进行合理安排、分析以及考核等。企业进行全面预算管理可以提高企业成本管理效率, 有效协调各部门的工作, 进而完成企业制定的经营目标。对于新形势下的制造业企业来说, 进行全面预算管理是企业进行成本控制、财务管理的重要手段, 其对于提高企业核心竞争力具有重要意义。

二、制造业企业全面预算管理中存在的问题

(一) 全面预算管理体系不健全

制造业企业全面预算管理的内容应当涵盖企业采购、生产加工、销售、管理等各个环节工作。它是各部门协调合作, 根据市场变动以及风险状况等因素而建立的完整的一套企业经营策略。从目前许多制造业企业全面预算管理的现状来看, 虽然企业领导已经逐步认识到全面预算的重要性, 但是预算管理体系仍然不健全。

(二) 全面预算内容存在漏洞

1. 过于注重财务目标。

目前许多制造业企业的全面预算管理注重财务目标的实现, 没有将全面预算管理提升到实现企业战略发展目标的高度上来。制造业企业现今面临的竞争形势意味着固守传统的经营管理方法只会面临更为严重的生存危机, 制造业企业必须朝着创新性、科技型的新型企业模式转变。仅仅重视财务目标的实现大大削弱了全面预算管理对于提高企业整体管理能力的效果。

2. 预算编制依据不科学。

部分制造业企业编制预算的主要依据是企业内部的财务状况, 或者仅仅是根据上一年度成本费用状况进行简单增减。这种简单的预算编制并没有将市场预期以及各类风险因素考虑其中, 全面预算管理也就失去了其内在的意义。对于新形势下制造业企业来说, 建立以市场为导向的全面预算管理体系是未来制造业企业提高核心竞争能力的关键。

3. 预算宽余问题比较普遍。

这主要表现在一些制造型企业会希望通过最大的资源优势来实现具体的预算目标, 结果是陷入一种“宽打窄用”的困境。一方面严重影响预算的功能协调, 使更多的稀缺资源流向预算宽余的部门, 造成资源分配的不合理;另一方面会对企业的诚信形象和文化带来一定程度的负面影响。

(三) 全面预算考评效果不佳

全面预算编制是制造业企业进行绩效考核的重要依据, 但是目前许多企业的预算管理并没有与绩效考核相挂钩, 有些企业虽然将预算管理纳入考评系统, 但由于缺乏统一的考评标准, 预算管理对各部门经营运作的评价效果不佳。另外, 许多企业编制的各项预算在实际工作中的并没有得到有效执行, 最终导致全面预算管理难以发挥其在绩效考评中的作用。

三、制造业企业加强全面预算管理的新思路

(一) 建立以市场为主导的全面预算管理体系

我国在实行社会主义市场经济制度以来, 经济发展迅速, 市场化程度不断加深。制造业企业更是面临着越来越严峻的市场竞争和挑战。因此, 建立以市场为主导的预算管理体系是制造业企业加强预算管理的第一步。在传统的经营模式中, 企业对于预算管理缺乏主动性, 对预算管理得重要性认识不深, 只单纯注重销售收入的提高, 忽略了成本控制和内部管理。在新形势下, 制造业企业应当建立起以市场为主导的全面预算管理理念, 将预算管理贯穿生产、销售、管理以及绩效考核等各个环节中去。在进行具体经营目标时, 应当对当前市场形势进行科学分析和合理预测, 注重风险关键点的管控。另外, 企业在严格执行预算内容时还应保持一定的灵活性, 对于实际经营活动中的突发状况进行合理调整, 保证各项工作的正常开展。全面预算管理是企业各部门员工全面参与管理的过程, 企业员工应当提高预算管理意识, 推动企业各项战略目标的实现。

(二) 科学进行全面预算编制

全面预算管理编制是企业进行全面预算管理的核心重点工作, 如何科学地进行全面预算的编制对于预算管理效果至关重要。首先是全面预算管理框架的设计。企业在进行预算编制之前应当首先明确预算管理的目标、体系和流程:预算目标的选择应当从企业战略发展的长远角度来考虑, 而不能仅仅从财务目标方面考虑;预算体系的建设应当从效益性和效率性两方面着手, 争取以最少的成本投入完成预算编制的工作;预算编制的流程涉及到企业运营活动的各个环节, 同时还应当考虑经济环境和市场环境等外部因素。其次, 制造业企业在进行全面预算的编制和管理时不能闭门造车, 应当积极向行业优秀企业学习先进的管理办法、借鉴相关经验并结合自身企业的发展周期和经营实力进行合理的预算编制, 进一步提高全面预算管理水平。

(三) 加强预算执行力度和监督力度

企业进行预算编制之后, 最重要的还是切实将其在实际工作中贯彻实行, 因此必须加强预算的执行和监督力度。一方面, 企业可以建立起专门的监督部门, 负责对预算编制、预算执行以及绩效考评等环节进行严格的监督, 对于某些部门不遵守预算要求或者随意更改预算内容的现象进行严肃处理。对于某些周期较长的项目, 通过要求上报财务和运营信息以及定期或不定期的现场检查进行一系列的跟踪督查。另一方面, 企业领导层也可以聘请专业机构例如会计事务所等对企业预算编制和预算执行情况进行一定的外部监督。只有建立起严格的监督监管机制, 明确相关责任人和责任范围, 才能促使各部门人员切实遵守预算内容, 杜绝资金滥用和虚报会计信息等现象。

(四) 加强绩效考评, 注重人才培养

将预算执行情况纳入部门绩效考核内容是督促部企业工作人员提高预算管理效果的重要手段。全面预算的编制和管理工作离不开高素质的全面预算管理人才, 因此, 企业应当注重对专业人才的培养, 对于制造业企业来说, 应当特别注重对具备相关领域专业背景和财务背景人才的引入。

在国内外双重竞争的环境下, 制造业企业面临着严重的生存危机, 进行全面预算管理可以有效控制经营成本, 提高管理能力, 帮助企业灵活应对经营活动中的各类问题。因此, 进一步完善全面预算管理体系是制造业企业提高核心竞争力的重要手段, 希望本文可以为制造企业完善全面预算管理带来一定的启示。

摘要：制造业在我国国民经济体系中占有重要地位, 保持制造业行业活力对于我国经济发展具有重要意义。随着经济全球化的不断深入和国内经济增速放缓、劳动力成本的提高等方面影响, 我国制造业面临着前所未有的竞争和压力, 许多制造业企业面临严重的生存危机。为此, 许多制造业企业逐步实行全面预算管理, 进一步加强内部控制。本文主要分析了目前制造业企业全面预算管理中存在的问题并提出了相关的完善措施。

关键词：制造业,全面预算管理,内部控制

参考文献

[1]刘宝.制造业企业全面预算管理[J].财经界 (学术版) , 2013 (18) .

[2]张艳玲.制造型企业实施全面预算管理的困境与对策分析[J].现代商业, 2014 (05) .

机械制造预算管理 第7篇

企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面:

1.1 促进企业经营决策的科学化, 提高企业综合盈利能力

为能实现预期利益, 企业管理者会考虑对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划, 把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起, 使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。编制各项预算时, 必须把握市场动向, 着眼企业全局, 科学地进行预测, 努力使决策达到科学化, 使企业的行为符合市场的客观需求, 更进一步地提高了企业的综合盈利能力。

1.2 明确工作目标, 激发工作积极性

目标利润是通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门, 并延伸细化到每一位员工, 这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。各部门都了解把握了本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系, 促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。

1.3 协调各部门的经济活动。

企业内部各个组织机构的业务内容都具有相对的独立性, 他们必须协调一致, 才能保证目标利润的实现。各级各部门只有充分的了解到本部门在全局中所处的地位和作用, 才能达到经济活动的协调一致。

1.4 强化企业管理中的控制工作。

预算本身就是一种硬性约束。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。在整个预算制定、实施的过程中, 企业的控制工作得到了进一步强化, 认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。

2 项目预算制造成本的编制原则

2.1 项目预算制造成本水平一致原则

项目预算制造成本是公司实行全面预算管理在项目管理上的集中反映。一个城市或一个地区的项目预算制造成本核定所依据的消耗定额和市场价格必须建立在各项目一致的前提下, 避免由于中标价格水平不同而引起各项目之间项目预算制造成本的不一致, 从而导致项目管理水平失真。项目预算制造成本的编制必须力保项目管理绩效在同一起跑线上。

2.2 项目预算制造成本与中标价分离、项目预算制造成本价格市场化原则

项目预算制造成本的核定遵循量价分离的原则。项目预算制造成本中的工程量与单价分开, 工程量按照中标后的交底工程量, 材料、人工、机械单价均按照编制期市场交易价格核定。

2.3 项目预算制造成本消耗定额当地化、企业化原则

项目预算制造成本中的人工、实物的消耗量参照当地行业普通水平或企业内部定额中的实物消耗量为编制依据。企业的内部定额的各种资源的消耗量应低于地方定额。公司将通过对项目施工过程中成本管理的逐步总结和完善, 形成企业定额。并将积极推进投标报价及项目制造成本核定过程的软件化管理。

2.4 项目预算制造成本水平体现公司整体技术与管理优势原则

项目预算制造成本中的人力、材料及机械设备在质量和时间上的投入, 建立在公司技术部门批准实施的施工组织设计与施工方案基础上, 体现公司的技术优势和管理优势所创造的效益。技术进步是企业降低成本的一个重要方面, 切实从技术进步中降低成本是公司在激烈的市场竞争中获得核心竞争能力的关键。

2.5 项目预算制造成本事前制定、过程控制原则及核定责任单位

项目预算制造成本原则上应在项目实施前编制、预核定完毕, 作为指导项目实施成本管理的依据和指标。由合约部牵头组织相关部门进行项目预算制造成本核定。特定情况开工时无法核定的项目, 由公司合约部先向项目下达制造成本执行的指导意见, 在项目履约过程中, 随着项目收入及各项洽商索赔的逐步明确, 对项目预算制造成本实施过程进行跟踪管理。

2.6 以收定支原则

项目预算制造成本原则上必须控制在相应的收入之内, 公司收益取决于投标报价水平与企业成本水平的差值。对于项目运作过程中的直接费、其他直接费、临时设施、现场经费, 原则上不得突破投标报价的相应收入。对由于投标报价中上述费用确实与方案投入不相匹配的, 项目运作中确实无法控制在报价水平之内, 由项目经理部会同技术部提出专项报告, 经主管领导批准后, 按照经批准的技术方案重新核定费用。合同条款的差异及对业主的特别承诺由责任部门按有关程序组织评估后据实处理。以新技术、新工艺的开发引进为目标所需的额外费用从公司设立的专项技术发展基金中列支。

2.7 项目预算制造成本核定、监控与考核、鼓励约束相统一原则

1) 项目经理部完成项目预算制造成本目标, 公司根据《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》的规定对项目进行考核和奖励。

2) 项目在完成核定预算制造成本的基础上, 再实现项目实际成本低于项目预算制造成本的降低, 公司根据《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》的规定对项目进行考核和奖励。

3 项目预算制造成本总体性费用编制与划分

3.1 项目的临时设施费、现场经费、技术措施

费、总包服务费、对业主的各项承诺等项目总体性费用, 由合约部根据工程总承包合同、项目管理模式等情况核定。

3.2 临建费用

依据工程部批准的临建方案, 由合约部按照合理摊销与租赁的方式计算费用。环保与文明施工收入根据项目合同情况按比例分配项目使用。上述临建费用包含项目土建与机电的全部临建费用, 合约部将根据土建专业与机电专业工作量的比例重新划分后, 进入相应专业项目预算制造成本。

3.3 现场费用

项目现场经费由技术部与人力资源部核定项目动态平均定员人数及经费标准, 合约部据此结合工期、合同条件等有关因素核定费用, 进入项目预算制造成本。现场经费应控制在收入额度范围内, 合约部将根据土建专业与机电专业工作量的比例重新划分后, 进入相应专业项目预算制造成本。

3.4 包干费、措施费及风险费用

如合同价中含有风险费用或措施费用收入, 不再单独对项目核定此项费用。特殊情况由合约部牵头, 组织工程部、技术部、人力资源部、项目经理部等有关人员结合工程具体情况、合同条件共同讨论后, 确定一项固定额度的费用, 报公司主管领导批准, 进入项目预算制造成本。

3.5 投标报价和合同谈判中产生的经营性收益

由投标策略和合同谈判中产生的经营性收益 (含不平衡报价的量差、价差以及项目运作过程中体现的经营收益) , 不进入项目预算制造成本。

3.6 营销承诺及其他对业主的特别承诺

工程招投标过程中对业主的承诺及营销过程中的其他承诺必须有书面文件, 对业主的口头承诺, 也要以书面形式报营销主管经理签字后再报合约部, 以各种承诺的交底文件为基础, 根据实际情况核定费用进入项目预算制造成本。合约部将根据土建专业与机电专业工作量的比例重新划分后, 进入相应专业项目预算制造成本。对其他无凭据的承诺, 在核定项目预算制造成本时不予考虑。对于各种让利或其他需由公司总部支出的费用, 不进入项目预算制造成本。

3.7 总包服务费

总包服务费是指由业主直接分包、指定分包或公司内部以非制造成本进行切块分包的专业公司在现场施工过程中由项目经理部提供各种现有设施及总包服务、管理而收取的费用。

土建专业及机电的分项工程分包招标原则上由合约部统一管理和组织;分包方必须在公司人力资源部确定的合格分包方中选定, 如因专业特殊需增选分包队伍, 应事先由人力资源部进行认可后, 方可纳入分包招标范围。价格必须控制在相应专项的制造成本额度内。

业主直接分包或指定分包, 根据总包管理的职责范围及为分包方提供的配合服务对项目进行总包管理和服务成本的核定。由业主方支付的总包管理费及经济补偿费一般按40%~70%的比例进入项目土建专业预算制造成本, 由分包方上缴的总包管理费的50%~70%进入项目土建专业制造成本归项目使用。

摘要：工程预算管理是企业实现目标利润的根本保证, 是协调企业内部关系的纽带。只有认清工程预算管理的重要作用, 才能编制出最准确的工程项目预算。本文针对工程预算管理在企业管理中的作用、及项目预算制造成本的编制原则和项目预算制造成本总体性费用编制与划分作以下的介绍。

机械制造预算管理 第8篇

一、制造企业全面预算管理现状调查

制造企业普遍具有较大生产规模, 因此其财务管理具有特殊性, 也更具复杂性。为进一步掌握制造企业全面预算管理现状, 以“COSO框架”为主, 特别突出“人”的价值, 对制造企业财务工作中全面管理进行调查。结果显示 :1. 很多制造企业虽然制定了全面预算管理制度及内控机制, 但执行较少较差, 进而导致预算管理滞后 ;2. 多数制造企业电子信息应用程度比较低, 一定程度上导致预算管理系统流于表面 ;3. 很多制造企业产权制度不够完善, 且组织结构尚未健全, 因此容易在主观上忽视风险管理, 导致企业全面预算管理工作不能兼顾到市场、资金、技术等方面因素 ;4. 忽视内部审计, 因此未能对全面预算管理的实施采取行之有效的措施进行监管, 导致财务预算缺乏科学性。

二、制造企业全面预算管理存在的主要问题

(一) 主观忽视全面预算管理的重要性

在很多制造企业开展全面预算管理过程中, 一些财务管理人员主观认为, 全面预算管理给企业带来的经济效益往往是间接的, 只有经过时间的累积才能充分体现出来, 且很难通过预算管理给企业带来直接经济利益。这种认知观念上的误区, 导致制造企业往往偏重“开源”, 主观忽视“节流”, 给企业长远、稳定发展带来一定消极影响。

(二) 全面管理面临较大风险

制造企业与普通服务型企业不同, 其在生产、经营、管理等方面均具有自身特性。面对日益复杂的市场竞争环境, 制造企业很难准确、及时掌握财务管理过程中所需的各类信息, 进而给企业开展预算管理带来诸多不确定性因素。可以说, 制造企业自身在经营管理方面存在的特殊性, 直接影响到其预算管理工作的顺利进行, 进而增加相关制度贯彻、执行的难度。

(三) 预算管理专业人才匮乏

国家和政府适时出台企业预算管理相关调控政策, 为各类企业实施全面预算提供了方向, 但是这也给制造企业带来更多市场竞争压力, 使其面临经营、管理困境。也正是基于这个原因, 企业开展预算管理过程中对相关预算人员的专业能力、技能提出更高要求。预算管理涉及多种学科的专业知识, 例如行政学、管理学、企业经营学、财务管理学等。现阶段, 很多制造企业预算管理岗位人员综合素质、个人能力良莠不齐, 会对预算管理质量、效率产生不同程度的影响。

(四) 预算编制方法不科学

制造企业在开展全面预算管理时, 其预算编制内容比较简单, 例如只是简单对损益性财务进行预算, 而并未对资本性支出预算、资产负债、金流量预算进行有效整合, 也未对其之间的关联性进行详细分析。而且目前很多制造企业仍然采用传统方法开展预算编制。例如, 传统增量预算编制方法是对过去数据合理性的默认, 未能结合现阶段企业发展实际情况, 也未考虑各种变动因素, 进而无法对原有数据进行调整, 导致预算和实际支出出现较大差异。

三、全面预算管理在制造企业中的实施策略

重视全面预算管理工作, 并将其应用在实际工作中, 是实现企业科学化、规范化管理的重要途径。因此, 基于现阶段企业全面预算管理过程中存在的主要问题, 指出全面预算管理的实施策略。

(一) 提高重视程度, 将全面预算管理与财务管理相融合

管理阶层作为企业未来发展的掌舵者, 应转变陈旧思想和理念, 督促相关管理人员在实际工作中要对全面预算管理给予充分重视。与此同时, 不能将预算管理工作单纯视为企业财务部门的专职工作, 要鼓励其他部门积极配合。加强对预算管理工作宣传力度, 使全体员工均能积极参与到预算管理工作中。在此过程中要不断促进各部门之前的交流, 减少信息不畅对企业财务工作的制约, 进而为预算工作提出合理化建议, 提高预算工作可行性。

(二) 加强人才建设, 增强财务风险管理能力

预算管理人员是保证全面预算管理正常运行的关键性因素, 因此要对相关管理人员执行力、责任心进行深化和培养。面对日趋复杂的预算管理工作, 要不断提高相关工作人员的综合素质及个人能力, 注重对风险管理人员的培训工作, 定期组织活动对其开展技能培训, 提高预算管理人员专业技能。同时, 要加大信息化技能的普及力度, 使财务管理人员自身技能能够与新时代的发展背景相适应。努力学习风险管理相关理论知识, 拓展知识覆盖面, 增强所学知识的实用性, 提升财务资金风险预测的能力, 并能及时制定出有效的应对风险的措施, 进而促进财务风险管理目标的实现, 进一步减少风险的发生。

(三) 建立健全制度, 优化全面预算编制方式

为保证全面预算管理顺利执行, 标准化制度及管理体系必不可少。为此, 要正确分析当前我国市场经济环境, 结合制造企业本身发展特点, 制定出科学合理的管理制度。实践工作中, 对预算内容程序、组织原则、编制基础和执行控制等做出明确规定, 即财务支出费用的核算标准。同时, 对预算实施办法和考核制度也做出严格限定, 明确各岗位人员工作职责。进一步加大预算管理工作考核力度, 保证各项制度能够有效执行, 使得管理人员在预算管理中有制度可要求、有标准有参照。

由于预算方法运用是否科学合理直接影响到预算管理工作的效果, 因此对传统增量 (或减量) 编制预算方法进行改进和升级。加强对编制方法的科学选取与合理运用, 对于弹性预算、滚动预算和零基预算等编制方法要灵活应用。当企业业务量发生较大变动时, 可通过分析利润、成本之间的关系, 并采用弹性预算的编制方法解决问题。为进一步在动态中掌握企业未来发展走向, 预算人员对预算编制方式进行有效整改, 并采用“滚动型”预算方法, 保证了预算管理工作的完整性。

四、结束语

全面预算管理是提高制造企业经济效益的主要途径, 因此要对其足够重视。针对企业全面预算管理中存在的问题, 要及时采取有效措施进行改进。树立全面预算管理观念, 制定合理编制方法和管理制度, 并建立健全系统化管理体系, 促进制造企业实现经济目标, 进一步增强企业实力。

参考文献

[1]蔡世凤.我国企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].财会月刊, 2012 (02) .

[2]缪艳娟, 李志斌.企业内部控制规范实施:内在需求抑或外部推动——基于江苏企业问卷调查的实证分析[J].商业经济与管理, 2014 (15) .

[3]寿堂.以目标利润为导向的企业预算管理[D].经济科学出版社, 2011 (06) .

[4]吴彩云.关于全面预算管理与企业战略管理的探析[J].现代商业, 2013 (04) .

对制造型企业全面预算管理的探讨 第9篇

以下将从预算编制、预算执行两个方面对制造型企业的全面预算管理进行探讨。

第一部分预算编制

一、预算的编制需要基于年度经营目标的指引

预算不是凭空而来, 编制预算也不是玩数字游戏, 而是一个系统工程。首先企业应制订远期的战略目标, 再将战略目标分解成清晰的年度经营策略, 并在此引导下全面梳理、合理制定年度重点业务推进方案和重点工作实施计划。源于以上基础, 预算的编制自然有据可依, 预算的可行性、可追溯性、可考核性这些预算管理过程中的问题自然迎刃而解。

二、预算是梳理未来重点工作计划和配置管理资源后的数据化结果

对企业而言, 预算就是一个全盘经营策略直接指引下编制形成的全年经营预测的量化结果, 它和年度经营策略密切组合形成企业的年度商业计划。

预算编制不是简单的数据收集和整理, 而是一个过程。是在合理的战略规划和清晰的年度经营策略指引下, 各业务系统及管理部门全面梳理、制定预算年度重点工作计划, 并按计划将管理资源合理配置后将预计达成的年度经营目标数据化的过程。

预算的数据目标能否实现, 关键在于预算执行过程中各项管理资源是否配置到位、后期工作的推进是否按计划在执行。所以对预算不能达成时, 更多应从主观方面核查工作不到位之处, 而不应该简单将其归结于“预算做得不准”。

在制造型企业预算的内容一般由业务预算、财务预算和专项预算组成。其中业务预算主要是由业务部门负责编制的各种经营预算, 如销售预算、采购预算、产品生产成本预算等;财务预算是由财务部门负责编制的反映公司预算期内经营成果以及价值指标的预算, 如经营损益预算、现金流量预算等;专项预算则是由相关职能部门负责编制的各项重大专项工作预算, 如项目投资、人力成本、研发支出等方面的预算。

三、制造型企业全面预算编制思路

( 一) 制造型企业预算编制部门

制造型企业预算编制范围涵盖各部门, 一般由总经理主持, 财务部门承头, 其他各部门全程参与编制。大型企业也会组建专门的预算管理委员会。

( 二) 制造型企业预算编制流程

1. 销售预算编制作为起点

销售部门以明年的达成目标为依据, 完成销售预算编制。

2. 成本费用预算及专项预算的编制

各职能部门根据今年费用的执行情况, 及明年的年度经营策略, 完成各部门费用预算。为保障明年经营目标的达成, 各项资源的合理配置也尤为重要。如人力成本、产品生产成本、项目投资等专项预算, 就是为完成该项工作的任务分解。

3. 预算数据的审核及财务预算的编制

财务部收集提交的业务和专项预算后, 审核预算数据的准确性及合理性, 据此编制资产负债表、利润表及现金流量表等财务预算。

4. 总经理签批, 并上报董事会进行最终审批

预算交公司总经理审阅, 并通过预算沟通会, 总经理组织各部门对预算细节进行探讨, 如需调整需按流程重新进行梳理, 达成共识后完成定稿, 并上报董事会进行最终审批。

( 三) 制造型企业预算编制的方法

企业可以根据预算项目特点不同而选择采用固定预算、弹性预算、零基预算等预算编制方法。固定预算适用于未来固定不变或变化较小的预算项目, 如折旧、摊销、人员固定工资等预算;弹性预算适用于随业务量变化而改变的预算项目, 如销售收入、产品变动成本等;零基预算适用于编制无历史参考数据或编制依据发生重大变化的预算项目, 这类事项只能从零开始考虑编制预算, 如新增投资项目预算、全新业务收支预算等。

第二部分预算执行管理

完成预算编制后, 接下来需要做的就是预算执行管理。预算执行管理应分为以下五个部分内容:

一、预算管理考核的组织机构和相应的工作机制的形成。

( 一) 在总经理的全面领导下, 企业应指定经营信息高度集中、考核激励刚性执行的部门, 对预算的执行情况数据进行收集、对比及分析, 输出考核结果。一般大中制造型企业由运营管控部门来负责该项工作内容, 财务部门及其他相关部门提供经营业绩原始数据。

( 二) 预算管理的核心不是管理目标, 而是一种过程控制。预算目标一旦设定后, 各部门应根据目标制定的重点工作任务, 具体进行实施。预算管理部门对其实施流程及完成节点进行经营监控, 并反馈给公司管理层, 管理层对工作推动不力造成的预算偏差应及时进行纠正。

二、预算责任制指标的分解和考核方案的确认

( 一) 在编制全年预算时, 编制部门需将部分预算内容细分到月。如产销存预算、毛利预算及费用预算等均需细化, 以便于在过程监控中判定公司经营损益的预算进度是否正常。

( 二) 预算编制完成后, 考核部门需要对预算指标进行层层分解。根据可控性和相关性原则, 制订出各层级承接的KPI指标, 为绩效考核提供了一定的量化依据。

( 三) 根据预算编制结果, 考核部门输出总经理年度考核责任书, 依据各层级的KPI指标, 制订各部门 ( 体系) 的内部考核方案。年终无论企业整体目标达成好坏, 都必须按照内部责任制指标的完成情况进行考核激励, 以体现效率及公平。

三、实现预算的过程化管理

( 一) 建立经营信息收集的通畅渠道。企业应指定相关部门为经营数据的提供者, 保障信息能及时、准确、精练的传递到经营业绩考评部门。经营分析应从业务角度揭示指标达成率及指标达成不佳的原因, 并进行经营风险预警。

( 二) 关注重点指标的完成情况。对于制造型企业的经营管控来说, 应聚焦在两大类核心业绩指标上:

一是收入及利润等盈利指标, 其中成本管控指标又是重中之重。但值得注意的是, 成本管控不只是生产部门的事情, 而应是企业全员参与的长期奋斗目标, 企业的整个经营链条都是成本产生的载体, 成本控制的主体应以企业员工作为落脚点, 通过对原材料价格的控制及工艺改良来实现成本优化目标。

二是应收账款和存货等流动资产风险指标, 因为这两个指标的控制水平将直接影响到企业现金流, 日常可通过对应收账款和存货周转率指标加以监控。

上述指标完成好坏直接反映出企业销售业务拓展能力、产品盈利能力、大额费用使用效率、应收账款的控制、不良存货的处置及预防等多维度的经营管控绩效。

( 三) 回顾重点工作的推进情况。对重点工作节点的完成情况, 绩效考评部门须进行专项检查, 通过专题讨论从业务角度深挖重点工作完成不到位之处, 并明确责任人限期、限标准加以改进。

四、预算执行过程中的调整

预算的调整应分为两种情况, 一种情况是因为外部客观环境发生较大变化, 或企业对预算年度的经营情况预判存在较大偏差, 需要调整预算。调整流程为相关部门将调整申请上报预算委员会, 并需通过董事会签批生效;另外一种情况为突发情况或特殊任务而发生临时性项目支出, 相应部门负责人签字后, 还须报请企业预算委员会和董事会特批。

五、预算执行结果考核

应将过程考核与年度考评相结合, 过程考核是在具体执行过程中按责任制分解指标, 或按经营过程中的重点工作推进要求, 多角度、多形式进行过程考核激励。如内部工作进度完成情况通报、正负激励、年度中间人事调整等;年度考评则是在年终时对全年经营指标完成情况进行盘点, 评价经营目标的达成情况, 直接与被考核对象年终奖、股权等相关福利挂钩, 并与被考核对象的续聘或任免挂钩。

总之制造型企业的预算编制与实施是一个全员共同参与的长期过程, 这需要企业管理者具有先进的生产经营理念, 能充分的运用全面预算管理这种闭环式管理工具, 有效的提升企业经营管控水平, 以促进企业经济持续健康的发展。

参考文献

机械制造预算管理 第10篇

关键词：项目；预算；闭环管理

一、项目预算闭环管理的内容

坚持围绕“项目闭环管理”这条主线，按照“项目入库-项目创建-项目实施-项目支付-项目后评价”的环形规律，由单一财务内部视角转换为公司整体业务视角、由传统财务视角转换为现代企业财务管理视角，推动业务与财务的动态化融合，持续提升财务对公司科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力、对经营风险的防控能力。

二、项目预算闭环管理的目标

通过加强对项目预算闭环管理的宣传和培训，围绕一个体系，突出一个起点、两个中心，实现三层分析，按照“提起来成串、放下去成片”的原则，使公司上下牢固树立预算一盘棋思想，将预算理念始终固化到思想和行为中，促使各部门、各单位各司其职，共同做好相应的管理工作，提升预算执行与项目进度、资金支付的精细化管理水平。

三、项目预算闭环管理的主要做法

（一）以规划与协同为中心，强调项目预算闭环管控的长效机制。一是强化规划计划管理。按照“事事有预算、人人有指标”的分解模式，以“金字塔”型模式贯宣预算内容，重点将全面预算理念灌输到中高层领导人员工作思路中，形成自上而下的项目与资金预算管理模式，逐级明确措施、明确时限、明确责任者，确保全链条预算管控任务落实。二是强化制度管理。全面落实省公司全面预算、项目预算管控标准流程，采用刚柔并济的控制手段，组织各层级责任主体进一步细化工作要求，落实管理责任，推进项目与资金一体化管控的常态化应用，不断提升预算管理的制度化、规范化和标准化水平。三是强化工作交流。通过召开推进会、研讨会和交流会，举办各业务专项培训班，编印全链条预算管控操作指南，建立项目与资金一体化全链条预算管控案例库等形式，进一步加强工作信息交流和现场交流，广泛宣传项目与资金一体化全链条预算管控优秀成果和典型案例，推广优秀实践经验，推进项目与资金一体化全链条预算管控全面落地。

（二）以流程与管理为中心，强调项目执行过程的控制和监管。一是搞好主题活动。进一步加强阵地建设，统筹利用传播平台，以省、市、县三级单位近几年全面预算发展成就为重点，组织开展项目闭环管控专项主题活动，广泛开设“预算管理大讲堂”，推动项目与资金一体化全链条预算管控向企业管理、生产和服务渗透延伸。二是做好业务预算、标准成本与会计科目之间的转换。加强财务人员业务素质提升，以列表或连线形式表示哪些业务事项对应哪些会计科目，帮助财务人员深刻领悟预算，以便从会计科目中得到所需要的预算执行结果。

（三）以分析与考核为中心，强调项目与资金融合执行对企业发展的帮助。一是完善考核指标和审计监管。贯彻落实公司预算管理办法，建立完善的预算管理体系，建立定量和定性相结合的预算控制绩效评价指标，开展项目执行落实情况抽查工作，逐级抓好考核工作，有效地将项目执行情况的效果和公司及个人的绩效挂钩，形成有效的激励和约束机制。二是加强动态评估分析。充分发挥全链条预算管控工具的查询功能，定期跟踪监控、分析、通报各专业业务预算执行进度，组织各业务部门开展业务预算执行情况分析，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，提高业务预算执行的时效性和均衡性。

四、明确预算管理的责任主体

预算编制过程中，各部门按照部门职责，明确分工，确保预算编制合理，更贴近实际。按预算指标分工先横向分解到预算职能部室；各职能部室再按统一的分解模式，纵向地将预算所辖指标分解到基层各单位及责任人，由分管领导审批，报预算管理委员会审批；预算管理委员会审批后，将最终结果反馈各职能部室，保证预算指标执行过程的公开透明。

五、做好项目预算的有效监控和日常督导

业务预算是全面预算管理的重要内容，对业务预算执行进行过程跟踪，分析、通报各专业业务预算执行进度，从源头上强化预算执行控制。构建“分业务、分单位、分环节”的预算分析体系，对各单位业务预算执行进度进行分析比较，并分业务、分单位进行通报； 基层单位按月上报预算执行分析报告，对进度滞后的项目从计划分解、招投标、物资到货、施工力量、停电计划等业务环节角度进行细化分析，以便为下阶段工作指明需要努力的方向。通过对业务预算执行情况的跟踪分析和通报，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，明确相关部门和单位在预算执行中的管理职责，促进提高业务预算执行的时效性和均衡性。

参考文献：

[1]庄稼.全面预算管理研究[J].现代经济信息，2016（06）.

[2]江圣春.构建电网企业“双环、双链”项目预算闭环管理模式[J].现代商业，2015（06）.

机械制造预算管理 第11篇

一、制造企业实施全面预算管理的意义

全面预算管理是将组织的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法之一。 它是对企业的目标、战略及年度计划进行协调, 整合企业集团和各个分部的目标, 通过预算的编制、实施、修订, 为企业战略目标的实现提供合理保证。

( 一) 对企业未来的增长或收缩起到预期的规划作用

企业在既有战略目标的情况下, 管理层需要确立收益预期、费用预期、人员需求预期、以及未来的增长或收缩预期。 通过编制预算可以促使企业的经理们认真的规划未来, 从不同的角度对企业的发展提出看法, 发现企业经营中的瓶颈, 为更好地实现企业的目标提出建议。

( 二) 全面预算管理会增强企业员工的积极性

通过实行全面预算管理, 将企业的战略目标细分到每一个部门甚至细化到每一位员工身上, 这样既能改善组织内部的沟通协调, 也能统一各部门的行动。 使各部门成员在实践的过程中发现问题并不断改进, 既增加了员工的责任感和积极性, 又增强了企业的向心力和凝聚力。

( 三) 对企业的经营管理起到有效的控制作用

目前国内的制造企业, 正处于转型或新进发展阶段, 对预算管理的期望及压力更大。企业只有通过预算设立了绩效目标和标准, 管理者根据预算可以监控企业的目标实现程度和经营状况。并为员工的绩效考核提供了一个标准或指南。 预算确定后, 管理者通过实际结果与预算目标及标准的比较, 评估管理者的绩效。所以做好以整体经营目标为基础的预算, 已成为制造企业不可或缺的管理手段, 在日常经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。

二、制造企业全面预算管理存在的问题

(一) 管理者对预算管理的认识不够

目前我国的制造企业特别是民营企业生存压力大, 且大部分企业存在管理体制上的缺陷, 很多制造企业内部各部门之间缺乏协调沟通。 决策层及下面的市场、生产、采购等各部门, 对预算管理没有系统化的认识, 甚至有些部门领导认为预算管理只是财务部门的事, 更不用说广大的员工对预算管理的认同度了。

( 二) 预测计划及预算编制缺少科学有效的方法

目前在经济压力较大的市场条件下, 很多制造企业的管理受限于企业的实际情况, 例如资金的缺失, 经济实力较为薄弱, 导致没有足够的资金来制备全面预算管理的工具。且在现有市场决定生产的情况下, 很多制造企业进行预算会受到各种限制, 全面预算的这个平台很难搭建起来, 更不用说后续全面预算管理的实施了。

(三) 预算考核体系设计不健全

制造型企业特别是民营企业对于预算管理考核体系本身存在着不确定性, 以至于预算考核的程序及管理办法及分析报告存在很大的片面性。 特别是考核体系过于简单, 指标比较单一, 或者即使有相应的考核指标但各个指标却无关联性, 员工对自身的工作状况与考核指标关系不清晰等。

(四) 预算执行未落实到位

企业的发展战略目标具有长远性, 所以全面预算管理作为战略目标实施的前提保证, 必须是持续的、不断发展与改进提高的。 但是许多企业的全面预算工作是为了预算而预算, 认为今年预算考核完毕就结束了, 没有对预算的成功加以总结, 使其继续发扬, 也没有对预算的失败加以分析并找出原因, 加以改进, 这种执行不到位的情况, 使全面预算的效果大打折扣。

三、加强制造企业全面预算管理的对策

企业的全面预算由运营预算与财务预算组成, 但制造型企业因为它的特殊性, 应在实施过程中尽可能地做到详尽, 且能适应市场的变化作必要的调整。且预算管理是分阶段进行的, 所以为了保证预算的有效性, 在不同的管理阶段应该使用不同的预算管理工具。

(一) 提高预算管理的重视程度, 将运营管理和财务管理有机结合

1. 重点应关注运营预算

根据公司决策层制定的年度经营目标及投资目标, 公司各部门的管理层及操作者制定出预算计划。运营预算一般包含:销售预算、生产预算、采购预算、人力预算、税金及费用预算。 同时还需包含生产所对应的需用的固定资产或在建工程及其他的一些投资项目所需的预算。 只要有机的建立地这些预算, 并按计划进行执行, 不断改善, 将会使企业的发展有依可循。

2. 整合数据

财务部门要对于从各部门收集上来的数据进行审核、汇总并进行整合。 其中, 数据审核是关键。 就是根据公司战略目标, 公司下达的各类任务, 市场形势、工艺路线、公司下达的不良率、返工率指标, 各类费用标准等进行审核。 这就需财务人员和各部门进行沟通和协调。 只有在不断的在沟通、协调中, 才能使各部门对预算管理的各种需求明了, 也给各部门管理人员及员工对公司的目标及各自的任务指定明确的方向。这样, 运营和财务预算才能有机结合。

(二) 做好战略预测, 充分利用各种预算编制方法的结合

1. 确定经营目标

制造企业的战略规划工作, 根据年度的销售额等来确定经营目标, 这就需要结合一些定量的预测技术和分析方法, 对企业未来的经济状况及行业的市场预测、需求变化进行分析。定量预测技术和分析方法有回归分析法、时间序列分析法、敏感性分析法等, 企业可以根据这些方法的特点结合企业状况充分加以利用。企业常用的目标利润规划方法, 可以结合本量利分析法、比例预算法、利润增长率法等进行。

2. 确定预算编制方法

企业可以根据自身内部环境及原有的业务活动等, 采用各种预算编制方法或进行有机结合。预算方法有:定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法等。对预算的编制方式, 可以结合权威式预算和参与式预算, 采用混合式预算方式, 这样, 会形成一个上下级之间的信息对称, 对预算的准确性及合理性更高。

3. 建立预算执行预警机制

企业在进行预算执行情况的分析时, 还需建立预算执行预警机制, 提高预算执行分析报告的质量。 根据预警机制, 及内外部环境的变化及时地进行预算调整。只有通过不断调整、改进, 企业的全面预算才会得到充分的执行, 起到积极的利用。

(三) 根据绩效目标进行评估考核, 体现各部门的职责

企业进行全面预算, 并进行考核, 主要目的就是想让员工明确公司的战略导向, 进而使员工有种激励体制, 这样, 就会使企业的管理水平提升。所以制造企业的考核需有确定的预算考核管理办法, 并做到公平公正, 可控。企业在制定预算考核指标时, 需注意指标体系不能过于简单, 而是要根据企业战略管理者的意图, 订立相应的指标, 且指标含义要明确, 避免在考核过程中引起争议。 各个考核指标还需有关联性, 若已有内涵清晰的财务指标也可以充分利用。

此外, 制造企业可以按照“平衡计分卡”的思路, 在指标体系中做到财务指标与非财务指标的平衡, 短期与长期的平衡。 为体现企业的战略管理重点, 将指标可以分为基本指标或修正指标。 把握关键业绩指标, 将员工的行为引向公司的目标方向。 并明确各部门的责任, 做到预算体系的真实及可确定性, 以便实施激励。

四、结语

企业的全面预算管理包含预算的编制、分析、控制、调整和考核。 而成功的预算编制需与公司战略管理流程相一致且须有合适的编制方法。在预算分析时要不断完善预算评价指标, 并且提出改进性的建议。预算考核过程中需对预算体系运行情况加强考核, 并且注意考核的严肃性。通过建立绩效考核的多重标准, 及时解决预算管理中发生的问题。使预算管理的决策机构、组织机构和执行单位三个部分的组织体系紧密的结合起来。

摘要：制造企业是我国经济发展的重要支柱。制造企业全面预算管理的确切实施是企业发展的保证。根据企业的战略目标和发展计划, 制定出相应的预算管理体系, 从运营预算和财务预算两个方面去把握、实施和考核并且不断完善, 将会使企业的管理达到一定的水平。文章分析了制造企业全面预算管理存在的问题, 并提出了相应的解决对策。

关键词：制造企业,全面预算管理,问题,对策

参考文献

[1]吴彩云.关于全面预算管理与企业战略管理的探析[J].现代商业, 2013 (04) .

[2]林醒观.全面预算管理在企业中的作用[J].当代经济, 2011 (04) .