油田企业资本预算

油田企业资本预算（精选10篇）

油田企业资本预算 第1篇

关键词：油田,企业,预算管理,措施

一、前言

随着全球经济一体化步伐的不断加快以及改革开放以来我国社会主义市场经济的不断发展, 越来越多的企业面临着挑战。优胜劣汰的竞争机制使得一大批国有企业倒在地上。而油田企业是我国经济发展的支柱产业, 其面临来自市场经济条件下的竞争也越来越激烈。我国的油田企业已经从过去得天独厚的优势企业时代进入了一个全方位、多层次、开放式的发展时期。面对着诸多挑战, 如何才能够完美应战是油田企业必须考虑的问题。为此, 油田企业必须把成本控制放到企业全方位发展的战略高度, 必须对企业的全面预算管理予以高度重视, 从而增强企业的外部竞争能力, 积极实行低成本的战略思想。通过分析当前我国油田企业普遍面临的成本预算管理问题, 可以进一步得出加强油田企业全面预算管理的措施。

二、当前我国油田企业预算管理面临的问题

(一) 油田企业成本预算工作没有落到实处

尽管当前国内的一些油田企业将成本的预算管理作为企业财务管理水平的一项重要指标。但是到了真正实际运用的过程中却仅仅是形式化的, 并没有将企业成本预算管理工作落到实处。具体体现在以下几个方面。首先, 成本预算管理将过多的重心压在编制上, 企业没有构建起来科学合理的成本预算管理机构, 这使得在执行预算控制时缺乏有效的监督机制。其次, 油田企业出现执行与控制不相符合的现象。例如, 一些企业虽然当年控制好了, 但是到第二年却出现预算指标压缩的现象。最后, 一些油田企业的全面预算管理中过于注重财务收支的指标, 而对于相关的业务指标以及评价指标等并没有充分重视, 这使得企业成本预算工作不能真正控制企业的财务成本, 对企业发展造成不利影响。

(二) 缺乏合理的预算管理制度

油田企业面对生产经营管理成本的不断加大, 面对预算压力不断增大的情形, 迫切需要建立起科学有效的生产经营决策以及预算评价预警机制。而当前国内的一些油田企业普遍缺少全面的预算管理制度、全面合理的预算评价体系、规范的预算编制程序以及油田企业成本变动因素数据库。全面的预算管理制度就是指涉及到的各级领导、各个部门成员以及执行单位人员全面一致认识的预算管理制度。全面合理的预算评价体系就是根据油田企业成本变动的因素建立全面合理的成本预算编制评价。规范的预算编制程序就是指将生产与预算相结合的编制预算程序。而油田企业成本变动因素数据库则是指引发成本变动的因素形成的数据库。根据这些数据库资料能够为其成本预算管理提供明确的资料参考, 以实现控制成本的目标。而因为企业普遍缺失这些管理制度而造成损失的现象比比皆是。

(三) 油田企业预算编制内容单一, 不能够体现出全面性

一些油田企业在预算管理的编制内容过于单一, 仅仅依靠一两种收支预算为主, 不能够体现企业全面预算的全部内容, 因而会出现顾此失彼的现象。全面的预算是指将油田企业中的各个收支活动都包含进来, 诸如油气生产、基本建设以及企业内部外部的各项费用开支等。在当前国内大多数油田企业中, 都存在预算覆盖面远远达不到预算要求的现象。一些油田单位的外部收支情况仍旧独立于企业的预算管理之外, 甚至还存在一些企业把编制预算看成是向上级部门申请资金指标的手段。

三、当前预算管理中企业绩效考核问题的解决对策

(一) 科学设置油田企业的预算管理机构, 实行精细管理

对于企业而言, 成本预算管理是一项较为复杂的系统。其科学有效的制定并不一定能够被合理的执行。为此, 必须科学合理的建立起负责任的预算管理机构, 同时形成精细管理, 自上而下建立起一套全新的经营理念。通过这种预算管理机构, 将企业的成本预算管理工作真正落到实处, 真正为企业的运行和生存服务。当然, 企业的预算管理机构成员应该要全面的代表企业各个阶层、各个部门的利益, 从而才能够综合的进行预算评估工作, 而不能只是领导层或者仅仅几个部门之间进行预算管理工作。同时, 为了能够有效的保证企业预算管理机构具有工作的积极性, 有效提高其工作效率, 预算管理机构的人员设置需要遵循企业发展的需要, 同时精简人员。如此以来, 油田企业在应对实际的经营情况以及企业内部的管理任务才能够真正做到游刃有余。精细化管理就是把管理对象尽可能的细化到最小的工作单位, 企业的管理责任具体化, 涉及到每一个工作人员。同时加强量化考核指标, 加强管理主题的职责和权力相统一。举例来说, 华北油田分公司在这方面做的就很好, 起到一定的模范带头作用。华北油田分公司按照总公司以及中油股份公司制定的目标, 提出了“向管理要效率”的目标, 在华北油田分公司率先实行了精细管理, 积极探索, 从上而下的全方位经营理念, 形成了一套行之有效的成本控制方法。在华北油田公司进行油气勘探生产的过程中, 其精细化管理方式发挥了重要作用, 不但遏制住产量下滑的局面, 而且公司的生产成本得到了合理的控制, 在油气勘探生产的过程中接二连三的取得突破。

(二) 建立起科学合理的企业预算管理制度

1. 建立全面的预算管理制度。

具体说来, 就是通过全面的预算编制合理的控制支出, 节约成本, 以优化企业的资源配置, 从而提高油田企业的生产效率, 提高其综合竞争力。而从整个油田行业来看, 油气产量目标取决于实物的工作量, 进而决定了其成本的消耗。为此, 必须通过使技术工程师参与制定预算管理制度的方式, 才能够真正的做好成本控制。通过工程技术中的各个环节的实际消费额, 从而作为预算编制的基础, 来精确的完成企业的预算编制, 只有这样的预算管理制度才能够真正的解决石油行业的预算管理难题。

2. 建立其油田企业合理的评价制度。

根据整个油田企业行业的发展来看, 缺乏合理评价制度的现象颇为严重。通过列举整个石油企业产品成本的项目, 其中包括材料、水电气费、人工费以及作业费等, 根据不同的人力物力财力的走向, 明确不同费用的支出用途, 判断其合理性。同时, 经过精细化的比较评价, 使得产品的成本与项目预算成本相接近, 从而更有利于对项目成本预算的评价。同时, 将成本的预算与各个环节、各种设备直接相关联, 从而全方位、系统性的考核, 控制成本。

3. 油田企业在勘探生产的过程是涉及到诸多方面的复杂工程, 其涉及方方面面的部门以及不同的技术、设备对其自身的成本构成各有不同。

每一个部门设置每一个技术环节都会存在一定的方案制定。而油田企业就需要根据各个部门或者环节的方案进行优化和评价, 从而从宏观上制定出最满足企业生产指标并且将生产成本降至最低的生产方案。只有真正抓住了这几点才能够更好的控制成本, 为企业的全面预算管理做贡献。

4. 注重历史数据的使用。

将以往使企业成本发生变化的因素组成数据库, 根据数据库的帮助分析企业资源流动中成本变化因素所处于的位置。一般而言, 对于油田企业, 资源成本变化因素可以是油田资产数量、厂房等固定设备以及企业员工数量等。当出现企业预算问题时, 能够方便的对症下药, 采取最有效的措施予以解决。

(三) 构建完善的全面预算管理体系, 拓宽预算管理范围

针对当前一些企业预算管理的缺陷, 必须进一步加强和拓宽预算管理的范围, 实施全面科学的预算管理体系。全面科学的预算管理体系应当包含以下几个方面。第一, 投资预算。根据企业投资的项目, 科学的规划预算内容。第二, 生产预算。对于油田企业就是指在油气勘探和生产的过程中进行科学的预算管理。第三, 物资采购预算。这是企业不可避免的预算, 同时因为人为因素等也是比较难把握的预算管理内容。第四, 专项决策预算。第五, 财务预算。其中, 财务预算是整个预算管理的核心, 发挥着关键作用。财务预算贯穿于其他的预算管理之中, 有效的资本运作和经济效益最大化是预算管理的根本目的, 并且其他的各种预算都需要经过财务预算来进行。同时, 其他预算是财务预算的基础。如果脱离了其他预算, 财务预算的编制则会缺乏依据。所以, 财务预算与其他预算是相辅相成缺一不可的。只有全面的把握企业的预算管理, 才能够真正的完善预算管理体系。例如, 中原油田的预算编制内容主要是以财务的收支预算为主, 而忽略其他的预算管理, 从而影响了该油田企业预算管理体系的构建。后期, 通过针对该问题的改进, 才使中原油田能够更顺利的发展。

四、结论

综上所述, 油田企业的全面预算管理是油田企业能够进行可持续发展的前提。当前条件下, 成本预算管理已经在广大油田企业中得到了广泛的应用, 但是从目前油田企业取得的预算管理实践看来, 预算管理仅仅是在形式上完成的, 真正实质性的发挥作用还不够理想。为此, 我国油田企业必须要加大成本预算的工作力度, 吸取和借鉴中外企业预算管理经验, 真正推进油田企业预算管理的发展, 克服当前企业中存在的种种难题, 探索和创新更多的全面预算管理方式。

参考文献

[1]姜华.我国企业全面预算编制中存在的问题及对策[J].现代商业, 2010 (12) .

资本预算――企业投资决策的基础 第2篇

一、资本预算的程序

资本预算是规划和管理企业长期投资的过程。可以说 , 资本预算的过程就是企业的经营者找出好的投资机会的过程。

资本预算并没有固定的程序 , 下面以工业项目的资本预算常用程序为例做一介绍 :

第一步 : 确定基本方法和原则

根据项目的来源、背景、当地政策、产品需求情况、合作方式、投资结构、股份比例、技术方案是否成熟、是否需要从国外进口设备、原材料情况、当地基础条件、产品销售现状等 , 确定项目经济计算周期和设计规模 , 确定资本预算的方法和原则。

第二步 : 收集基本数据

(1)确定基本建设投资数额 , 主要包括建安费、设备费、不可遇见费。

(2)确定流动资金 ( 营运资金 ) 数额。

(3)确定资金筹措计划 , 包括自有资金情况、合伙人资金、银行借款等。

(4)确定产品销售收入计划 , 按试生产期、生产期分开考虑。

(5)生产成本计算 , 包括原材料、燃料、营运或操作工人费用、车间和工厂管理费用、工厂折旧、财务费用 ( 借款利息 ) 等。

(6)确定净收入计划

(7)计算有关财务指标 , 如净现值、投资回收期、内部收益率等。

第三步 : 进行不确定性分析

分析当产品价格、产量、产品成本、财务费用变化时 , 项目资本预算所发生的变化。 在选择项目方案时 , 还要进行有关评价 , 包括 :

(1)综合评价 , 主要包括市场、财务、股息、扩建、产品更新、抗风险能力等等。

(2)环保评价 , 即生产工艺对当地环境的长短期影响及环保达标情况。

(3)社会评价 , 从公众、舆论、区域经济发展等方面评价。

二、几种常用的资本预算方法

资本预算的方法很多 , 有还本期间法、 折现还本期间法、净现值法、平均会计报酬率法、内部报酬率法及获利指数法等等 , 还本期间法最为常用。但还本期间法也有缺点 , 因其对现金流量没有折现 , 从而忽视了货币的时间价值。

净现值法也比较常用。实际上 , 所谓一项投资的净现值 (NPV) 就是该投资的市价与成本间的差额 , 这个差额如果是正的 , 说明该投资是赚钱的 ;若是负的 , 则该投资要亏本 , 投资提案通常也就要否决了。

内部报酬率 (IRR) 法实际上和净现值法密切相关 , 甚至可以这样说 , 两者基本上是一种方法 , 但表达方式不同。内部报酬率法更明确、直接地告诉我们某项投资的预期报酬率到 底是多少 , 是 10% 还是 15%, 简单明了 , 容易为经营者、股东所接受。

而平均会计报酬率法 (AAR) 则是可以直接从会计资料里算出来的方法。一项投资方案的平均会计报酬率是平均净利除平均账面价值 ( 或称平均投资额 ) 。因此和还本期间法一样 , 忽略了货币的时间价值。 另外 , 这个比率确实也不是具有任何经济意义的报酬率 , 但 AAR 的最大优点就是便于计算。

其他的方法像折现还本期间法 (discounted payback period), 因比还本期间法麻烦 , 又不及净现值法严谨 , 故使用者较少，

而获利指数法 (Profitability index) 是用投资方案未来现金流量的现值除以最初投资后的数值大小来表示的。 实际上这个数值反映了每投资一个货币单位创造的价值 , 它和净现值法也密切相关 , 并更容易了解。

三、不同企业应有所侧重

企业有大小、类别之分 , 有的企业每天都有数个投资方案需要管理层决定 ;有的则几个月甚至一年才有新的投资行动。投资方案又有大小之分、重要和非重要之分。因此 , 不同的企业 , 不同的投资方案应使用不同的资本预算方法。

对一个每天有十几个投资机会的大型企业集团来说 , 最好的办法莫过于先用还本期间法进行筛选。对于那些还本期间短的投资可以优先考虑。在筛选的基础上 , 再用内部报酬率法或净现值法进行详细分析 , 以确定投资方案的预期报酬率或创造的 NPV 价值。

而对于一些资金较为紧张的中小型公司来说 , 如果有多个投资机会的话 , 最好的选择莫过于先用获利指数法计算不同投资方案的获利指数 (PI), 而(PI)值最高的应该优先获得资源分配 , 较高的则次之 , 只有这样才能使企业的资产报酬率最大。

另外 , 对于科技投资 , 从财务管理的角度看 , 这些公司的未来现金流量不是传统型的 ( 第一笔现金流量是负的 , 之后的现金流量也有负的 ) 。因此 , 若使用内部报酬率法计算时 , 可能出现多解 ( 即出现几个报酬率 ), 从而误导投资的决策。包括目前大家所熟悉的 BOT 方式以及债券付款方式也属于非传统型的投资。那么 , 在上述情况下 ，如何决定投资方案呢 ? 其实解决的方法也很简单 , 就是选择净现值最大的方案 , 因为净现值大 , 就说明了为股东创造的价值大。

资本预算作为企业投资决策、 选择项目的方法 , 主要是以评估投资方案未来现金流量的大小、时点、 风险来决定的 , 而未来现金流量的大小和预估的产量 ( 收入 ) 、成本以及折旧、利息相关 , 预估的产量 ( 收入 ) 有时会随着环境的变化而改变 , 从而改变了 NPV 或 IRR 的大小 , 甚至改变整个投资决策。为了解决这个问题 , 在预估产量 ( 收入 ) 时 , 可以设定产量 ( 收入 ) 的上、下限和正常情况等等 , 从而找出不同情形下的 NPV 或者 IRR, 知道未来的风险和利益所在。

四、存在的问题

目前 , 由于对资本预算的重视不够 , 企业的资本预算中还存在一些问题 , 有的企业只凭领导的经验选择项目而忽视了正常的资本预算过程 , 或者只是走走过场。有的企业为了使项目得到上级有关部门或者商业银行的批准和支持 , 采取先预设较好的结果 , 再选择基础数据的倒算办法。有的企业为了使用特定的技术方案 , 在多方案比较时有意夸大此方案的优点或者别的方案的弱点 , 使得最终被选择的方案未必是最佳投资方案。 除这些观念上的原因外 , 项目本身的一些问题也影响到资本预算的进行。

1、项目的合作关系不确定。 几方共同参预项目时 , 各方的责、权、利不清楚造成项目的结构不确定 , 而无法进行项目的资本预算。

2、项目的投资结构不确定。 投资方组成及股份比例未确定时 , 无法进行项目的资本预算。

3、项目的技术方案不成熟。 项目的关键技术工艺和设备不过关或者不成熟时 , 很难较准确的估计有关工艺和设备价格及运营价格 , 使资本预算难以进行。

4、项目的最终产品不确定。 当产品方案不确定时 , 难以进行资本预算。

5、项目的外部条件不清楚。 在项目的预算可行性研究阶段 ,有关条件例如项目选址、项目规模、 产品方案、原材料供应情况、供水、排水、用电、公路、铁路、燃油、燃汽、码头、海运、劳动力情况、当地材料和设备价格、技术水平、工作标准、 环保及安全要求、当地习惯做法、行业规范、惯例、有关税收、外汇、借款利率、通货膨胀等不清楚 , 造成技术上选择方案时不确定性较大 , 影响了资本预算的正常进行。

6、项目的上马时间不确定。 若项目开工和投产发生延误 , 将造成资本预算的不准确甚至导致错误决策。

7、产品销售价格不确定。 产品销售价格背离市场时 , 造成资本预算的不准确。

油田企业资本预算 第3篇

【关键词】油田企业；基本建设投资预算；管理

一、油田企业基本建设投资预算管理概述

改革开放以来，我国经济快速发展，并且国内经济融入世界经济的步伐加快，因此我国的油田企业面临着更激烈的竞争、更宽广的市场以及多层次、多方位的外部环境，这些外部环境的改变既带来了机遇，也带来了挑战，复杂的外部条件对油田企业的发展提出了更高的要求，油田企业必须改变经营战略，将成本控制变为预算管理，从更加客观、科学的角度对于各方面的投资进行有效管理。

基本建设投资预算属于固定资产投资预算的主要组成部分，尤其是对于油田企业，企业基础建设投资巨大，机器设备等需求量高，因此油田企业的基本建设投资预算管理具有不可替代的作用，不仅可以为企业带来更多的经济效益，还可以完善企业内部的管理体系，减少经营过程中的资金风险。本文通过对于油田企业基本建设投资预算管理中的问题进行分析，进而有针对性地提出改进建议。

二、油田企业基本建设投资预算管理存在的问题

1.对项目各部分的投资预算控制不到位

油田企业在基本建设投资预算管理中，对于投资总额的重视程度很高，往往忽视了项目各部分的金额分解，导致在资金利用出现问题时，各部门互相推诿，项目进程受到阻碍。

每个项目都是根据上级下发的项目立项审批文件进行预算控制的，但是许多单位将审批文件里的内容直接作为项目投资总额，没有进行进一步的风险估计与精准预测，并且没有将资金进行合理分配，只是机械地统计此项目在完工时所耗费的总成本，没有达到预算管理的真正目的。

2.对项目设计的各个主体与环节预算不科学

油田企业的项目开展涉及许多主体，施工单位、设计部门、监理部门，同时也包含了多个环节，从招标到工期完全结束是一个漫长的过程，基本建设投资预算的管理应当涉及多个主体与环节，而不应该只是注重项目的完成度，首先应当选择一个具有竞争力的施工单位，确保项目进行过程中资金的安全性，进而进行项目实施，最后进行项目评估与反思，一切活动依照法律标准展开。

3.重面子工程，轻实际作用

油田企业涉及的项目基本是大中型项目，涉及到主要资源开采及加工等重要过程，因此按照往常做法应当是设立专业的工程指挥部来协助工程的规划与实施，但是许多企业的工程指挥部人员缺乏专业的财务知识，参加工作不够积极，对基本建设投资预算的基本原理与方法掌握的不够熟练，并且在之前的项目基本建设投资预算中没有积累到足够的经验，因此对项目的开展以及预算管理及控制造成直接的负面影响。

三、加强油田企业基本建设投资预算管理的建议

1.重视预算总额的分配

油田企业的基本建设投资预算不仅要考虑到横向上的总金额，还要纵向上的预算分配，即各个子项目或者环节的预算金额分配，只有横纵搭配才能做好完善的基本建设投资预算，具体可以考虑以下几种解决方案：

首先，在估算项目投资总额的同时，要结合项目可行性以及已核准的初步规划，对于各个部门的分工进行明确，并且确保部门内人员要明确本部门资金使用限度以及实时跟踪利用情况，做到将投资预算控制落实到人人。其次，要将各种真实存在的必要之处都计入基本建设投资预算中，包括项目参与人员的工资以及福利等等。最后，要提高突发事件的应对能力，因此要做好风险防控准备，即将各种不可抗力都纳入投资预算的考量范围，既不能夸大风险程度也不能忽视突发事件的影响。

2.加强控制项目预算过程

对项目预算过程进行控制，首先要明确项目预算过程所包含的方面，即从项目招标开始，就要将基础建设投资预算纳入管理范围，而不是从项目开始施工前才开始预算，通过公开透明的招标方式选择合规、有竞争力的企业进行项目合作，同时针对大型项目，油田企业要加强对于项目工期的分配与管理，因为工期的长短与基本建设投资的资金预算密切相关，工期拖延等都会造成本该可以避免的损失，不利于后期对于油田企业项目的再评估。

3.建立基本建设投资项目预算管理考核体系

油田企业基本建设投资预算效率与该工作的绩效考核有密切联系，通过预算控制，对于油田企业各个项目中的流动资金、造价等进行控制，并且对于项目的实施绩效进行全面评价，有利于建立全面的项目基本建设投资预算管理机制，提升油田企业项目的规范化、科学化。

油田企业基本建设投资预算的管理也是为了项目的顺利进行服务的，因此在进行基本建设投资预算时，要考虑全面，放眼长远，考虑到项目实施前后所有活动在内的资金预算，并且确保每次评估的准确性，才能为后期评估奠定基礎，不断推进我国油田企业在国际市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 赵新刚.加强企业基本建设投资预算管理的思考[J].理论与当代，2014（5）：42-43.

油田企业加强资金预算管理探讨 第4篇

1. 预算投入总额短缺, 预算方法不科学。

预算投入总额短缺, 预算方法不科学导致企业的短期行为愈演愈烈。一方面, 预算投入总额不足的问题长期得不到解决, 理论与实际之间的差额难以弥合, 成为计划性潜亏 (或先天性潜亏) 的直接原因;另一方面, 企业改制上市后, 仍沿用计划经济时期的“需求增长型”预算模式, 预算方法不够科学。多年来, 油田下达各二级单位的成本预算指标, 都是以上年的预算水平为基数, 加减一些变动因素得出的。这种方法以历史资料作为评判现在和未来的依据, 靠行政命令式的百分比来压缩支出, 缺乏对以往费用发生情况合理性的全面分析, 使预算中某些不合理因素长期得不到克服。一些单位成本水分过大, 伸手要成本的思想还很严重。这种预算模式本身固有的缺陷, 难以兼顾不同单位的实际差异和降本潜力, 在操作过程中往往搞“一刀切”, 甚至还出现了“鞭打快牛”的情况, 成本预算额度连年下调, 企业正常的资金需求得不到保障。

2. 未实现有效监管, 存在预算失控问题。

我国油田企业实行预算管理, 也相应建立起监管体系, 取得了很好的效果, 但如何实现有效监管仍是一个棘手的问题。主要问题, 一是目前的监管仍然是事后的监管、报表的监管、财务部门对自己的监管, 监管游离于企业的生产经营之外, 监管效果小就是必然;其次, 信息不对称, 监管者无法掌握被监管者的信息, 不能够及时、有针对性地发现问题和解决问题。油田企业在预算管理过程中, 许多单位把预算管理看作一项任务, 从观念、认识上没有重视起来, 在执行过程中出现了预算约束软化、执行过程流于形式的现象。在预算执行过程中, 部分费用存在责权不清、责任转移等现象, 使经营主体的积极性大打折扣。在这种状况下, 下级管理者把生产任务作为中心任务, 忽视了经济效益;或者把前一过程的责任预算转移到别处, 把亏损向后推移, 这就不可避免地出现短期行为, 影响了预算管理作用的发挥。

3. 执行结果考核不全面, 缺乏预算分析。

油田企业的预算考核指标与工资挂钩比例低, 绝对额小。大多数单位考核指标主要是与奖金挂钩, 且经常出现不兑现情况。在目前石油企业高工资、低奖金的收入结构下, 即使再严考核、硬兑现, 其力度仍十分有限。责权利的不够统一从制度上影响了预算管理的效果。油田企业还缺少预算执行后的分析工作, 简单地认为个别项目超出了预算就是不合理的, 没有对其进行客观的具体的分析, 也没有通过信息反馈了解预算执行过程中遇到的困难, 更无法根据问题所在对症下药。

二、油田企业加强资金预算管理的建议

1. 采用科学的预算编制方法。

油田企业业务复杂, 在编制预算时, 应结合各单位实际情况, 根据费用定额和开支标准, 分别采用零基预算或弹性预算等各种方法, 以提高预算编制的科学性和规范性。

传统预算法存在着一个无法克服的弊端, 即缺乏对以往费用发生情况合理性的全面分析, 认为发生的就是合理的, 使费用预算中某些不合理因素长期得不到克服, 其科学性和可信度受到质疑。因此, 采用零基预算法代替传统预算法是非常必要和迫切的。在编制零基预算时, 所有的预算都以零为起点, 根据预测的未来业务量, 费用额和收益率来确定各种预算水平。它要求预算编制人员从根本上分析各项预算是不是有支出的必要, 支出应控制在多少数额以内, 按照企业各部门的重要程度预算资金, 强调为什么开展某项业务, 不考虑以往会计期间的费用项目及各项目的发生额。

由于零基预算要耗用大量的时间和精力, 油田企业有自己的特点, 可借鉴的经验不多, 技术上也不够成熟, 目前大范围推行难度较大, 在实际操作中, 可暂时采取将零基预算与传统预算相结合的办法, 也可以选定销售、管理部门的某一机构进行试点, 然后再在全部门推行。

2. 扩大预算编制参与层面。

科学的预算编制过程需要内部信息在部门之间、在企业管理层与执行层之间, 甚至员工之间进行流动, 综合企业内部的所有信息, 求得最优解。所以企业编制预算应该扩大参与层面, 积极鼓励员工提供意见。预算的执行层、一线的操作人员、技术人员和基层的生产管理人员最了解生产工艺过程, 最清楚降耗增效的途径和方法。经过员工参与编制的预算可使管理层与执行层相互沟通, 减少预算执行的障碍。因此要让各部门参与到预算的制定中来, 促进信息最大范围的流动, 使预算编制的沟通更为细致, 增加预算的科学性和可操作性。

3. 加强对预算执行的监控。

预算执行是预算目标实现与否的关键, 预算监控是对预算执行情况进行的监督和控制。资金预算编制得再科学、再完善, 如果不能认真执行也是毫无用处的。因此, 企业要加强对预算执行的监督, 确保预算发挥应有功效。各单位应采取有效的手段和措施监督控制预算的执行, 并根据变化的情况, 实事求是地调整有关子预算目标, 要将预算指标进行层层分解, 使最基层的员工都能切实感受到预算管理的压力。技术指标要根据实际要求分解到各车间、班组。同时在时间上要将年度预算指标分解到季度、月度或每周以加强对执行过程的控制, 并不断督促检查各责任中心进一步控制消耗、节约支出, 以保证预算目标的顺利实现。

为了解决预算水分太大, 容易出现预算内浪费现象和突击花钱这一问题, 油田企业应严格审查预算, 这是执行预算的根本保证。审核预算要过细, 上级应组织有关专业人员、业务人员和财务人员下去面对面逐项分析解剖, 逐项测算核实预算费用。凡属于巧立名目的要砍下来, 漏掉的要追加上去;属于虚报冒领的费用要砍下来, 确实漏掉的费用在审核预算时要准予追加。鉴于各二级单位在资金使用上的竞争关系, 可采用各单位相互审核的方式, 这样节约了开支, 又可以增加审查工作的透明度, 避免审查工作流于形式。

4. 完善内部控制和内部审计, 强化预算差异分析。

内部审计是油田预算管理运行体系的一个显著特点。没有内部审计, 就无法保障预算信息的真实和完整。审计监督指的是审计部门对下级预算单位进行常规抽样审计、缺席规范审计 (检查制度规范的执行情况) , 以便及时发现预算执行过程中存在的问题。

作为奖罚依据的预算执行结果及其评价的真实性是促使预算作用发挥的重要前提, 为此, 油田企业首先应该加强企业的内部控制制度建设。良好的内部控制制度可以使会计核算提供较为准确的预算执行结果。其次, 油田企业应该提高内部审计人员的地位, 使内部审计人员在审计中有较强的权威性和独立性, 并强化对预算执行结果 (即实际结果) 和预算的比较, 以及产生预算与预算执行结果差异分析的审计。最后, 对预算执行结果进行客观的评价, 作为对预算执行者奖罚的依据。对预算执行结果进行评价时, 应该是先将预算执行结果与预算进行比较, 找出差异, 然后针对差异进行分析。

摘要：本文详细分析了目前我国油田企业资金预算管理中存在的问题, 并针对这些问题提出了相应的改进建议。

关键词：油田企业,预算,建议

参考文献

[1]王京红:企业集团预算管理系统构建.《财会与审计》, 2002.1

油田企业资本预算 第5篇

【关键词】资本性支出；预算管理；对策探析

资本性支出中的预算管理是企业战略目标下有效配置企业整体资源，实现资源使用与运作效率最优化的一种过程，可以将企业战略细化分解，优化存量资源，企业通过强化预算管理，可以优化财务结构，有效提升核心竞争力。资本性支出中的预算管理要求企业财务工作前瞻性较强，既要对年度预算事项全面考虑，又要综合平衡可用资金额度，保障投资重点事项妥善完成。

一、企业资本支出预算管理现状分析

1.企业发展中规划资产增配目标模糊

企业发展主要规划指标即税利规划指标与生产经营规划指标，当前阶段规划中企业固定资产增配目标模糊，组织配套措施缺失，企业规划与资本性支出中的预算及年度投资计划衔接不紧密，同时预算编制目标准确性不高。资本预算的重要基础与前提是投资计划，企业年度计划通常根据一定权限与范围层层审批，年度项目计划下达时间晚于预算编制，致使审批下达计划失去指导意义。资本支出预算自下而上编报，特别是需要审批的投资项目预算，在未经批复前只是大致估计数字，内部审核部门未审核认定，时常出现“有预算无计划”、“有计划无预算”现象。

2.企业预算项目审批及预算过程控制疏漏

多数企业列入年度预算的自立项目，其前期准备工作粗糙，基础资料存在缺陷，预算编制项目粗糙，预算金额准确性较低、弹性较大，存在“企业年初留置预算，临时分配项目”现象。企业预算批复后不细化、不分解，执行情况不考核、不分析，无法维护预算严谨性，致使资本性支出中的预算编制、预算审批、预算下达、预算执行、预算控制、预算考核等工作成为预算管理中的薄弱环节。

3.企业预算管理模式落后

企业规模扩大，资本性支出庞大，企业先进管理手段与科学管理工具需求增强，企业必须以严格规范监管各类项目建设，现阶段许多企业预算管理采用Excel工具，在实际执行预算控制中，项目预算执行分析信息无法即时自动生成，预算管理人员花费较大精力加工统计，预算管理信息利用率较低、时效性较差，无法实现实施控制项目预算目的。多数企业预算管理模式与现有经营规模、线性组织结构不相匹配，也与企业管理规范化、精细化要求无法适应。

4.企业投资项目监督管理力度不足

各行业每年新建项目、拟建项目、续建项目及维修项目较多，资金额度较大，在企业自理项目中，需要在项目执行前层层审批，对其可行性实施调查论证，基础准备工作繁琐沉重，项目各环节需要全程监管，企业项目多由临时机构实施，其员工较少，且不稳定，项目管理水平较低，完工后遗留问题较多。不仅如此，信息化项目多由应用部门组织实施，没有统一规范标准，此类管理模式无法适应当前企业监管工作规范要求。

二、解决措施

1.提高预算编制质量

企业内部监管体系完整闭环由绩效考核、预算管理、年度计划及发展规划组成，企业通过逐步完善中长期发展与规划体系，做好层层发展规划、预算管理及项目计划三者间对接的工作。其管理层与决策层定期对行业内外发展环境与政策实施分析研究，以此准确把握发展趋势，为企业规划中资产增配目标细化、量化，制定配套措施并落实，将配置目标转化为投资计划，做好前期准备工作，将企业预算编制工作准确性提高。

2.加强日常监管

企业结合先行管理要求，理顺投资项目监督管理机制，对监管部门赋予管理监督权力，规划建设项目及信息化建设并组织实施，确保项目审查与可行性论证工作切实落实，指导子公司项目建设，开展投资项目考核等工作，制定项目建设规范，根本上解决监管职责不明、力度不足问题。

3.优化预算管理

企业可以充分利用网络平台，建设集预算编制、预算审批、预算汇总、预算控制、预算调整、预算执行、预算分析、预算考核等为一体的信息系统，秃顶预算管理规范化、系统化、信息化发展。通过利用高新预算管理工具，全过程监控资本性支出，将合同监管作为重点工作，确保企业资源配置始终以既定目标分配。

4.加强过程控制

针对当年预算中的资本性支出规划项目，企业可以实施精细化管理，逐一编号项目，履行公开程序，加强招投标、资金支付、合同管理等关节的监管力度，监督管理部门必须严格把关，确定采购文件规范性与完整性，及时审核合同合法性与有效性，监督合同价格与付款缓解，加强分析控制预算执行情况，对分析报告实施逐月检查，在企业报表中增加预算书栏目，综合分析评估企业资本性支出中的预算执行情况，有力支持企业考核管理工作。

三、结语

综上所述，必须建立符合企业结构的预算管理体系，确保资本性支出中的预算决策、执行、监督及分析体系构建完善，将预算管理作为有力手段推动核心产业发展，调整产业结构，实现企业战略目标，加强控制预算过程，合理安排资本结构与资金来源，有效提高投资效率。

参考文献：

[1]徐伟.企业预算管理的实施难点及效果分析[J].财经界，2015（27）.

[2]崔巍.企业预算管理的工作难点与对策分析[J]. 经营者，2015，29（12）.

油田企业资本预算 第6篇

企业的国有资本与企业国有资产不同, 它是指该企业的所有者权益中属于国家投入形成和拥有的资本及权益。企业的国有资产是指企业所拥有的国有财产, 这其中包括国家以各种形式形成的对企业投资及其收益等经营性国有资产。企业的国有资产经营主要是从整个企业出发, 强调企业所拥有的国有资产的运营情况。企业的国有资本经营主要指从产权清晰的角度上从企业的所有者出发, 强调资本的运营情况。本文所研究的企业是指国有企业及国有控股集团的国有资本经营预算编制, 不包括国资委及国有资本运营机构的国有资本经营预算编制。国有企业、国有控股集团是当今国有资本经营的主要载体。由于受时代因素的影响, 我国先后发展了一批以国有经济为主的大集团、大公司。尤其是在一些特定领域, 受到行政力量的保护, 我国一些国有控股集团的规模不断扩大, 电力、水利、能源、石化领域都是国有独资企业。企业国有资本经营预算编制是企业国有资本预算体系的一个组成部分。它主要强调国有资本在企业中的运营情况、盈利状况、经营质量。企业通过编制国有资本经营预算来提高企业自身的管理水平, 实现国有资本保值增值, 对国有资本进行资源配置。国有企业通过编制国有资本经营预算, 实现全面预算管理, 将企业内部的业务流、信息流、人力资源流、资金流整合于一体并进行优化自由配置。此外, 企业通过编制国有资本经营预算来决定其所占用的国有资本收益上缴的具体规定。国家作为企业国有资本的出资人, 通过审批与监督企业的国有资本经营预算来掌握企业国有资本的运营情况, 对企业的预算执行情况进行控制, 并且做出相应的战略规划。2007年11月, 国务院颁布了《国务院关于试行国有资本经营预算的意见》 (国发[2007]26号) , 在此《意见》中明确规定国资委监管企业和中国烟草总公司编制中央国有资本经营预算。财政部为国有资本经营预算的主管部门, 负责编制中央国有资本经营预算草案;国资委、中国烟草总公司为中央国有资本经营预算单位, 负责编制本单位所监管企业国有资本经营预算建议草案。在《中央企业国有资本经营预算建议草案编报办法 (试行) 》中明确规定, 中央企业国有资本经营预算收入是指中央企业上交的利润、股利、股息, 以及中央企业产权转让和清算收入等。中央企业国有资本经营预算支出是指资本性支出、费用性支出和其他支出等。国资委根据中央企业财务预算与企业生产经营发展状况、国家经济形势, 于每年5月上旬测算中央企业本年度预计可实现的国有资本收益, 作为编制下年度预算建议草案的预算收入。根据下年度预算收入和预算支出范围, 于每年5月下旬向有关中央企业提出下年度预算支出计划编制要求。国有资本经营预算编制至关重要。一方面有助于国有资本保值增值, 有利于国家资本的宏观调控, 资源配置。另一方面, 有利于企业自身发展, 展开全面质量管理。随着国有资产流失的加速, 亏损性国有企业、国有控股集团越来越多, 企业的国有资本经营预算编制越来越成为热点问题。企业的国有资本经营预算的编制无疑是一种解决控制国有资本, 监督国有资本运营的强有利办法。

二、国有资本保值增值内涵

国有资本的保值增值理论的提出是基于国有资产保值增值理论而言, 会计学界认为政府作为“全民”资产代理人, 拥有对全民实物资产的管理权限, 这种资产代理的核心目标是国有资产的保值增值。现阶段, 理论学界认为国有资本保值增值的逻辑重点在于将资产视为资本, 国有资本的保全等同于资产的保值, 而国有资本保值增值等同于国有资产不流失。国有资产的流失主要是指组织或个人通过各种手段, 将国有产权的固有权益及由此相关的各种收益转变为非国有, 主要体现为国有资产所有权的改变及收益补偿不充分或被侵占。在我国, 国有资产流失主要原因在于国有资产管理体制不健全导致国有企业管理无序, 产权管理混乱;国有资产管理在制度上缺乏约束造成国有资产产权不规范, 并且缺乏相应的有效激励机制作为后续保障。国有资本保值增值的内涵关键在于“保值”二字, 超过保值的额度既是增值的幅度。资本保值是企业收益的理论核心, 主要包括财务资本保全、实物资本保全。资本保全要求所有者投入的资本保持完整, 生产能力保持完整。资本保全是资本保值的基础, 资本保值是在资本保全的基础上考虑货币价值与时间价值。资本保全可以促进资本保值, 保证所有者投入的资本获得正常的收益, 同时也是资本增值的前提保障。国有资本保值增值与企业资本保值增值相辅相成、密切相连, 企业资本保值增值是国有资本保值增值的基础保障。在国有独资公司, 企业资本保值增值即为国有资本保值增值;在国有股份有限公司, 国有股份有限责任公司, 企业资本保值增值是国有资本保值增值的前提保障, 只要企业资本能实现保值增值, 国有资本即能实现保值增值。

三、企业国有资本保值增值的重要意义

企业国有资本的保值增值有极其重要的意义: (1) 推进国有企业工业化进程; (2) 保证国家对战略部门的控制与宏观调控; (3) 国家作为企业的股东, 以此来强化公司治理机制及经济体制改革; (4) 保证国家税收及企业国有资本经营收益上缴; (5) 防止垄断而造成的市场失控; (6) 防止国有资产的流失;根据世界银行《有效约束、充分自主:中国国有企业分红政策进一步改革的方向》的改革意见, 国资委建立了一套有效的监管评价机制, 并且, 根据世界银行的政策意见, 在我国尽快实施“国有资本经营预算”与公共预算的有效衔接, 避免国有经济内部的低效循环。国有资本的保值增值有利于国有企业维持经营规模和生产能力, 有利于企业提高经营效益, 增加国有资本的积累, 保障所有者权益。在资产的所有权和经营权分离的情况下, 所有者与经营者之间形成了一种委托代理关系, 所有者的利益是经营者的责任, 同时是评价经营者业绩的衡量标准。企业国有资本的保值增值直接反应企业的资本规模、生产能力及经营能力, 是经济决策的重要依据, 并且有效地防止国有资产流失。国有资本的保值增值直接促进社会稳定和经济发展。国有资产的收益是国家财政收入的重要来源, 是国家据此稳定社会, 引导经济发展方向的重要渠道。国有资本的保值增值是国有经济总体实力的体现, 在国民经济中发挥重要作用, 有利于缓解公共资金紧缺的困境, 将更多的资金投入到社会建设当中。

四、企业国有资本经营预算编制对国有资本保值增值的促进作用

1. 通过企业国有资本预算的编制, 有助于建立起独立于公共预算之外的国有资本经营预算, 在一定程度上强化国有资产的监督管理, 实现国有资本保值增值。企业国有资本经营预算反映了企业预算期间内国有资本经营的目标, 是国资委发挥职能作用的基础表现, 也是国有资产经营计划的财务安排。在市场经济日益繁荣的条件下, 市场经济和政资职能的分离, 政府作为国有资本所有者, 需要全面掌握国有资本经营的收入、支出等一系列财务情况, 以确保国有资本保值增值和国有资产再投资的顺利进行。

2. 通过企业国有资本经营预算的审核与批准, 充分发挥国有资本财务的监管功能, 发挥国有资本经营预算制度的优势, 促进国有资本保值增值。中央国资委、财政部根据下属国有资产经营机构所上报的经营预算, 加以严格审核, 汇总后, 上报全国人大, 通过国有经济布局的产业结构战略性调整, 对国有资本运行进行整体规范, 合理安排收支。预算编制的公开, 有助于预算的形成与监督, 确保预算的权威性, 提高国有资本经营效率, 财政收入管理步入法制化、规范化轨道。

3. 通过企业国有资本经营预算的执行与监督, 建立健全各项管理制度, 加强过程控制, 防止国有资产的流失。企业国有资本经营预算的执行与监督的有效性与规范性, 保证了国有资产保值增值率的提高, 以及其他国有资本保值增值指标的如期完成。通过企业国有资本保值增值一系列的考核指标, 得以全面考核企业国有资本的运营效益与运行效率, 判断企业国有资本保值增值的实现程度和所处行业的水平地位。

油田企业新型预算管理责任体系设计 第7篇

一、油藏经营管理概述

（一）油藏经营管理内涵

我国油田企业实施的油藏经营管理是从油藏发现、开发建设、开发生产直到油藏开发退出全过程的经营管理。其主要内容包括油藏评价、开发管理、生产管理、经营管理等，是用集成的思维和理念来指导油藏经营实践和行为，实现各种资源(人、财、物、技术)要素的优势互补、合理配置，达到资源合理利用和经济效益最大化。通过对油气藏从发现到废弃的全过程经营管理，全面提升油田企业经营管理水平，达到资源配置、投资结构合理，成本有效控制和提高油田企业经济效益的目的，实现油田企业全面、协调和可持续发展。

（二）油藏经营管理体制

主要包括：

(1)四级管理体制组织结构。油藏经营的四级管理体制是过渡期的管理体制。采油(气)厂是油藏经营管理的责任主体，通过对内部的地质工艺、监测测试、化验检测、油气集输、物资配送、维修服务、电力管理、治安消防和交通运输等辅助生产单位进行专业化重组，组建为采油(气)厂下属的专业化辅助生产单位，对采油采气厂内各油藏经营管理区服务;目前的采油矿和小队经整合充实，形成油藏经营管理区，行使油藏经营管理生产操作层的职能。

(2)组织机构。油藏经营管理区最终是油藏经营管理的责任主体，对应于油藏经营管理单元，按经营班子、职能部门和操作层三个层次设置机构，如图1所示：

(3)运作模式。分(子)公司按股份公司下属的地区性油公司模式运作，形成油田企业的利润中心;对上与股份公司、对下与油藏经营管理责任主体形成经营承包关系。采用四级管理体制的，采油厂是油藏经营管理责任主体，按模拟油公司模式运作，核算完全成本，形成模拟利润;对上与分(子)公司、对下与油藏经营管理区形成经营承包关系;与分(子)公司内部辅助生产单位形成模拟市场关系，与分(子)公司外部的生产服务单位形成市场化运作关系。油藏经营管理区是油气生产操作层，核算完全成本，计算模拟利润;与采油厂形成经营承包关系，按审定的油藏经营管理方案承包油气产量、完全成本和开发管理指标，与采油厂内辅助生产单位形成模拟市场关系。

(4)采油厂油藏经营管理区、管理单元划分。油藏经营管理单元组建是针对实际情况，将地面注采与集输系统相邻的几个不同类型的开发管理单元进行归集，形成油藏经营管理单元，由一个油藏经营管理区管理。其组建主要遵循以下原则：油藏经营管理单元独立，地面服从地下，地下兼顾地面;地表条件、地质构造、油藏类型等基本相似;所辖开发管理单元具有比较完整的开发历史数据;油气水计量系统明晰;油藏经营管理区投入与产出相对清晰;注采与地面集输系统相邻;资产清晰，设备、设施服务对象独立。

二、新型预算管理责任体系设计原则

油藏经营预算管理责任体系的主要内容，是针对不同层次的经营主体，开展贯穿于油藏发现、开发建设、开发生产直至油藏退出全过程的资金管理、预算管理、资产管理、成本核算、成本控制以及分析评价等一系列的管理活动。采油厂新型预算管理责任体系遵循以下原则要求进行：一是油藏经营投资管理的分级决策原则。油藏经营投资按股份公司投资和企业自有资金投资两部分进行管理。二是油藏经营财务预算管理的成本效益原则。油藏经营成本按油藏经营管理单元进行预算，对油藏经营管理目标方案的产量和工作量构成进行优化。三是油藏经营财务核算的投入产出明晰原则。在分级财务管理原则指导下，对收入和支出分别明确不同责任主体和会计主体，做到各主体的投入、产出明晰化。四是油藏经营现金流收支两条线运作原则。各分(子)公司、油藏经营管理责任主体、油藏经营管理单元的折旧、折耗及形成的利润全额上交股份公司，股份公司按经营计划分勘探投资、开发建设投资和企业自有资金下拨。五是油藏经营管理的绩效统一原则。油藏经营管理责任主体维持简单再生产的自有资金额度、工资总额和经营管理者的报酬均与实现的利润挂钩。六是责任主体原则。责任会计的核算应以企业内部的责任单位为对象，责任会计各项工作都必须按责任单位进行，以保证责任的正确考核。

三、新型预算管理责任体系设计具体内容

（一）全面预算分解和责任落实

在全面预算的编制、执行、控制和考核等各项工作中，除了各级预算管理委员会、预算管理办公室及财务计划部门要发挥主要作用外，各级专业处室也以一定的职能参与全面预算的编制、执行和控制等过程。全面预算和责任落实如图2所示：

(1)生产管理部门负责电费、燃料、油区维护、运输等项目的预算审核和控制。具体表现为：电费根据油田企业生产过程的耗电设备数量和设备功率，审核采液单耗、注水单耗、油气处理单耗以及非生产用电、总耗电量、电价等，确定电量消耗预算;审核燃料消耗数量、价格，确定燃料消耗预算;审核运输工作量和运输价格，确定运输工作量预算。

(2)规划计划部门负责部分滚动勘探资金的预算审核和控制。按照投资规模和施工计划审核二维、三维、探井等勘探工作量预算，确保勘探费用控制在年度预算之内。

(3)经营管理部门负责油(气)田开发生产指标和经济消耗指标的审核与控制。具体包括：审核油田企业的原油(天然气)产量结构，确定新井、老井、措施产量预算;审核注水结构，确定不同压力等级的注水量预算;审核产液结构，确定不同采油方式和不同含水率的产量预算;审核三采注入量与产液量，确定三次采液材料消耗预算;根据油田开发动态监测需要，审核测井试井工作量，确定测井测试工作量预算;审核地面工程等维护项目工作量，确定各项目工作量预算。

(4)技术发展部门负责作业(施工)、维修等工作量和材料消耗量的审核与控制。具体包括：根据措施产量，审核措施工作量及结构，确定措施作业工作量预算;根据免修期、躺井率等指标，审核油气水井的维护工作量，确定维护作业工作量预算;根据井下作业工作量，审核井下作业材料消耗数量及费用;根据井下作业工作量，结合作业定额，审核井下作业劳务费用。

(5)安全环保部门负责安全技措及环保费等预算的审核与控制。具体是审核安全技措、环保、油区维护项目的必要性、合理性，确定各项目工作量预算。

(6)物资装备部门负责审核设备维修等维护项目工作量，确定各项目工作量预算。

(7)财务资产管理部门负责油气商品量、销售量及库存量等的预算审核与控制。主要包括：按照财务管理的相关规定和控制指标审核修理费、租赁费、保险费、办公费、差旅费、通讯费等制造费用;按照定额和有关文件规定，审核折旧、文化教育、社区服务、医疗卫生、土地租金、矿产资源补偿费、技术开发费项目等相对固定费用，根据股份公司降低管理费的有关指标和要求，审核物料消耗、修理费、办公费、通讯费等管理费;根据油田企业长、短期借款余额和当年新增借款计划，审核长、短期借款利息收入与支出等财务费用;审核物料消耗、修理费、办公费、通讯费、广告费等营业费用;审核其他业务收支和营业外收支项目等其他业务收支和营业外收支预算。

（二）新型预算管理责任体系执行与控制

预算过程控制主体是在预算执行过程中实施预算监控职能的机构。由于预算过程控制的对象是预算的执行过程，而预算的执行过程涉及整个油田企业的各个环节、各个部门、全体成员，所以预算过程控制应该是全面的、系统的。

(1）生产业务类实物量指标。

一是油、水、气井总井数及开井数。井数变化直接影响了成本支出，因此每期期初分析本期实际井数、比预算增加或减少井数、变化的原因分析(新井投产、老井恢复生产、关停井)。二是管网型号、长度、维护周期、更新周期。油田企业管网数量庞大且新旧不一，历史欠账现象严重，因此管网的情况也会影响当期及以后各期成本发生。三是电网长度、变压器情况。电费在油田企业操作成本中占相当高的比例，而电网的线损、变损亦不可避免，因此需要对电网的变化及新旧情况进行分析。四是单井平均日产油(气)量。该指标是反映油田生产效率的专门指标。一般该指标越高越好，该指标越高，说明油田平均每口采油(气)井产油(气)越多，油田的生产效率越高，如果该指标长期低于采油厂日配产计划，则预示着采油厂需上更多的措施作业，导致措施作业成本的提高。对该指标的监控可以保证采油厂产量水平的稳定，对采油厂能否完成生产任务进行控制。五是自然递减率。自然递减率反映油田的能量情况、含水上升情况、井网完善程度和管理水平。通过自然递减率这一指标可以对采油厂的生产状态进行预警，该指标越高，则采油厂成本上升的压力就越大。六是综合递减率。综合递减率表明报告期以前投产的老井，经过增产措施后的产量递减程度，它表明在自然递减的条件下，老井调整力度的大小和储量控制程度，反映采油厂油田开发的即期努力程度和效果，对油田开发管理工作及措施作业情况进行控制。七是综合含水率。综合含水率反映采油厂每提一立方米液量含水量的多少，该指标越高则表明采油厂每采一吨油需提的液量就越高，因此耗费的提液电费、注水电费和油气处理电费就越高。通过该指标可以对采油厂电费使用情况进行控制。八是设备完好率。该指标反映采油厂设备使用状况及设备的日常维护情况，该指标越高则表明采油厂用于维护这些设备的维修费支出就越少。通过该指标可以对采油厂的维修费支出情况进行控制。九是油(水)井利用率。油(水)井利用率是指报告期开井口数占全部油(水)井数(扣除计划关井数)的百分比，是反映油(水)井数量利用程度的指标。利用这一指标主要反映采油厂油井开井数，而油井开井数越高则材料费消耗、测试检验费等费用就越高，通过该指标可以促使采油厂加强油井管理，提高油井效率，减少低效井的开井时间。十是油井日提液量。该指标反映采油厂日提液水平，提液量与采油厂采油系统发生的电费、管网腐蚀程度等存在密切关系，通过该指标可以对采油系统的相关费用进行控制。

(2）成本类指标。

一是单位采油提液电费。由于电费在成本中所占的比重很大，大约占到吨油成本的1/3左右，所以单位采油提液电费是油气生产成本中重点控制的成本项目之一，也是进行成本效益评价的一个重要指标。单位采油提液电费指标反映了油田企业油井采油过程中每提一吨液耗用电量的多少。该指标反映了油田企业采油系统效益的高低，也在一定程度上反映了抽油井提液效率的高低。该指标越低则表明油田企业油井管理水平高，经济效益好。二是平均单井维护作业费。维护作业主要是检泵、检管等为了确保油井正常运转而进行的作业，该作业对维持油井产油量，降低自然递减率有着重要意义。单井维护作业费指标是反映油田企业维护作业效益状况及维护作业效果及质量的优劣，也是进行成本效益评价的一个重要指标。一般而言，该指标越低越好，越低则表明作业效果好、成本低、效益好。三是措施作业效益。措施作业效益是反映老井由于作业而增加的原油价值与所增加的成本的关系，是反映作业措施是否可行的一个重要指标，当作业措施效益>0时作业措施就可行;当作业措施效益=0时为完成产量目标作业也是可行的;当作业措施效益<0时则不可行。一般而言，该指标越高越好，越高则表明措施增油效果好，经济效益好。四是单位注水(注聚、注汽)电费。注水(注聚、注汽)电费消耗在注水(注聚、注汽)系统总的成本消耗中占有很大的比重，控制好注水(注聚、注汽)电费消耗就控制了本系统成本消耗的主要部分。单位注水(注聚、注汽)电费反映油田企业驱油物注入系统电费消耗水平的高低及系统效率的优劣。一般来讲，该指标越低越好，越低则表明驱油物注入系统效益越好。五是单位油气处理电费。油气处理电费消耗在集输系统总的成本消耗中占有很大的比重，一般都在50%以上，控制好油气处理电费消耗就控制了集输系统成本消耗的主要部分。单位油气处理电费反映油田企业集输系统电费消耗水平的高低及集输系统效率的优劣。一般而言，该指标越低越好，越低则集输系统效益越好。

（三）采油厂新型预算责任体系评价体系设计方法

预算的考核是对企业内部各级责任中心和个人预算执行情况的考核与评价。预算管理责任体系评价体系，反映生产业务预算的非财务指标是“因”，反映成本投资预算的财务指标是“果”。在评价时，做到财务指标和非财务指标的并重。

(1)财务类预算考核指标体系。对采油厂而言，财务类预算考核指标体系主要包括以下内容，如表1所示。

财务类预算考核指标体系中，涵盖了传统的绩效评价要素，评价目的在于能够有效掌握采油厂的短期盈利状况。财务类预算考核指标尽管具有局限性，但能显示己经采取的行动的容易计量的结果，是为了显示采油厂的战略及其实施和执行是否能为最终经营结果的改善做出贡献。

(2)非财务类预算考核指标。非财务类预算考核指标主要反映油藏经营管理区开采过程中提升、驱油物注入、油气集输、作业等系统生产业务预算执行情况。通过这些指标可以对开发单元各系统生产业务预算执行情况进行考核，从另一个侧面也可以对财务类预算执行情况进行考核。对于油藏经营管理区来说考核指标主要包括总体生产状况考核指标、分系统生产业务预算考核指标，如表2所示：

在预算管理责任体系考核机制中，加强对生产业务预算指标的考核尤为重要。这样就可以将预算考核的对象从过去单一的考核油田企业领导和财务部门，扩展到包括油田企业各个生产业务部门和各级单位在内的全方位考核。另外，通过对非财务指标的考核，可以避免各系统、各单位单纯地追求降低成本而降低成本，要求从精细化管理，集约化管理上下功夫，减少责任中心的短期行为，减少粗放管理。

参考文献

[1]汤谷良:《高级财务管理》,中信出版社2006年版。

[2]王化成、佟岩、李勇:《全面预算管理》,中国人民大学出版社2003年版。

[3]赵振智、解宝贵、薛德贵:《油田企业成本核算与控制研究》,石油工业出版社2006年版。

[4]李济东、赵振智、张洪庆:《油气开采企业成本预算管理研究》,石油大学出版社2005年版。

企业资本投资预算与管理分析 第8篇

一、企业资本投资预算对企业投资决策的重要性

企业投资管理部门在进行一项投资的过程中,会对投资项目进行必要的分析、评价,在这个过程当中,资本投资预算有着相当大的作用。如果没有资本预算,那就很难实现规划和管理企业长期的投资。因此,企业的经营者如果想要找出好的投资机会,就不能忽视进行资本预算的过程。一般情况下,资本预算的程序主要就是三个步骤:首先,就是需要把握好基本方法和原则。例如,根据项目的来源等一些基础性条件,来确定资本预算的方法和原则。其次,就是收集基本数据。基本数据主要包括建基本设投资数额、营运资金数额、资金筹措计划等等一些的基本数据分析。最后,就是进行不确定性分析。通过综合评价,环保评价,社会评价等分析项目资本预算所发生的变化等。企业通过投资预算的这些流程,可以有效地避免企业对内对外投资决策的不合理性和不科学性。同时,企业在减少企业本身投资风险的过程中,可以避免企业资产降值。所以,投资预算是规范企业投资管理的一种有效途径。

二、几种常用的资本预算方法

在当今的经济体制之下,资本预算的方法并非只有一种形式。其主要分为还本期间法、折现还本期间法、净现值法、平均会计报酬率法、内部报酬率法及获利指数法等等。其中除了还本期间法、净现值法、内部报酬率法,其他的预算方法基本不太常用。另外,还本期间法还存在一些不足之处。例如,因其对现金流量没有折现,从而没有重视到货币的时间价值。净现值法就是通过评判一项投资的净现值(NPV) ,也就是评判该投资的市价与成本间的差额,来判断是否通过这个投资提案。这个差额如果是正的,投资提案通常也就可以通过了。内部报酬率(IRR) 法,实际上是净现值法的另外一种表现形式。通常情况下经营者、股东更乐于接受后者。而平均会计报酬率法(AAR) 则是可以直接从会计资料里算出来的方法。但AAR的最大缺点就是,这个比率确实也不是具有任何经济意义的报酬率。另外,还有其他的方法像折现还本期间法,但由于其本身的缺点并不会被经常使用。而获利指数法是,用投资方案未来现金流量的现值除以最初投资后的数值大小来表示的。以上这些投资预算方法,都需要根据企业的类型、规模大小、项目选择等情况,来具体确定。

三、企业资本投资预算与管理存在的问题

(一)企业对资本投资预算与管理的重视度不够

目前,由于各方面的一些因素致使企业的资本预算还处于一个不成熟的时期。企业领导忽视资本预算是使其存在问题的一个根本原因。这种忽视主要体现在三个方面:其一,正常的资本预算过程是需要通过严密的分析和采集数据所做的一个评判体系,而有的企业只凭领导的经验选择项目而不够足够重视进行正常的资本预算过程‚ 或者只是走走过场。其二,采取虚假预设而不通过真正的资本预算分析来选则项目,这是因为要使项目得到上级有关部门或者商业银行的批准和支持而采取先预设较好的结果的一种方式。其三,就是预算本身的虚假性,对所选则的项目没有应用到最佳投资方案,可能是在预算过程中通过有意夸大此方案的优点或者别的方案的弱点,来实现选用特定的技术方案。简单来说,这三点分别体现在企业进行投资预算的事前、事中以及事后。

(二)与投资项目相关的问题

当然,观念上的因素是影响企业进行资本投资预算的一个首要因素,而项目本身的一些问题是影响到资本预算进行的一个主要因素。一个企业在进行资本投资预算的过程中,需要考虑所选项目的投资结构,项目的合作关系,项目的技术方案,还需要确定项目的最终产品以及清楚项目的外部条件等各方面的问题,这些具体的问题,会影响到企业在进行投资预算的准确性和合理性,而当前的企业恰恰缺少这方面的考虑。

四、解决企业资本投资预算与管理存在的问题对策

(一)企业重视资本投资预算与管理

企业领导是企业进行资本投资预算的主控人员,所以他们的素质的水平直接决定了预算效果。因此,不但需要提升企业领导的个人素质水平,还需要加强他们的业务素质,并以此来影响整个企业的员工。如果企业领导的业务素质较高,将会直接使得他们对预算判断正确,这样不仅有利于集体利益的实现,对个人及其他工作者利益也是一种保证。因此,不能忽视提升企业领导和员工的素质。

(二)科学的选择资本投资项目

在进行资本投资预算的过程中,科学的选择资本投资项目,也是非常重要的一项工作,不能因为只顾着追随潮流,跟踪热点,而没有根据企业根本的内在条件考虑来进行项目选择。因为每一个企业都有自身的竞争优势,如果抛弃这一优势,对于一个企业来说,就会形成资源的浪费现象。企业在进行项目选择时,更多的是需要注重投资的质量以及回报,而不是一味进行盲目扩张,不能因为选择项目而忽略投资预算的作用。例如,珠海巨人、爱多、德隆等等企业,就是因为在投资发展时的不科学,而导致经营中一些问题的出现。

(三)加强企业资本投资预算与管理的考核与监督机制

企业在资本投资预算过程中,对于其考核监督与激励政策应该重视,而进行量化考核是一种有效的方式,因为要实现预算目标,是需要通过人的努力和企业客观条件的共同作用的。量化考核可以有效地避免一些人为因素的影响。企业通过实施真正的量化考核,也可以提高员工的积极性。

(四)加强企业内部控制,规范企业预算管理活动

加强企业内部控制,规范企业预算管理活动是需要通过以下几个方面做到。第一,不能忽视企业预算控制体系的建立,需要建立以“企业——二级单位(子公司、直属单位)为控制责任区,公司总经理为第一负责人,各二级单位负责人为第二责任人”为主的控制体系,另外还需要确定各预算责任人。第二,公司预算总目标与各预算执行单位预算分目标之间不能不相互协调。第三,重视并且加强企业预算审批程序。第四,企业内审部不应当忽视对公司预算编制和预算实施和执行情况进行监督和分析。第五,企业各预算执行单位在日常的各项经济活动中,不应当不严格执行各自的预算指标,并且不能忽视通过每月对实际发生情况和预算指标进行比较分析,这样才能积累基础资料。第六,企业财务部会同公司相关职能部门,不能忽视对预算实施和指标执行情况进行不定期的抽查。第七,企业不能缺少预算重大差异汇报制度。各预算执行单位如在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,请及时向公司汇报并通报计划财务部。第八,企业预算执行单位在执行预算时,不能出现资源浪费现象。各种预算执行需要经过年度股东大会批准。第九,企业各部门不应当忽视对预算年度内的经济活动作出充分的分析和预计。因为资本投资预算关系到企业的各个部门,如果每个部门都有一个具体详细的分析和统计结果,那么就能有利于企业对资本投资预算进行有依据的调整。

五、结束语

综上所述,企业资本投资预算与管理是企业财务管理的重要组成部分,它对于企业的长期发展有着非常重要的作用。由于经济体制的转型,企业在面临巨大挑战的过程当中,更不应该忽视企业资本投资预算与管理,这是企业必须重视的方面。针对其存在的一些问题,企业可以通过提升企业领导和员工的素质,科学选择资本投资项目,加强企业资本投资预算与管理的考核与监督机制以及加强企业内部控制,规范企业预算管理活动,精益求精,让企业能够通过进行资本预算,来增强自身的核心竞争力。

参考文献

[1]李秀芬.谈资本预算对投资概念的注解[J].活力,2012,(11):54-54

[2]朱珍,陈少晖.国有资本经营预算的政策演替与实践效果——基于中央企业PVAR模型的分析[J].经济与管理研究,2013,(7):5-12

[3]范瑾.关于资本预算决策与企业价值关系的探讨[J].时代金融(中旬),2014,(3):166-166

中央企业国有资本经营预算开局顺利 第9篇

2008年中央企业国有资本经营预算已经国务院批准, 确定国资委国有资本经营预算支出总额为547.8亿元, 其中用于关系国计民生和国家经济安全的重点中央企业新设出资和补充国有资本的预算支出270亿元 (约占49%) , 用于支持特大自然灾害中损失较重的中央企业灾后恢复重建的预算支出196.3亿元 (约占36%) , 用于推进中央企业产业布局和结构调整等方面的预算支出81.5亿元 (约占15%) 。

国有资本经营预算, 是国家以所有者身份依法取得国有资本收益, 并对所得收益进行分配而发生的各项收支预算, 是国家预算的重要组成部分, 也是独立于政府公共预算的专门用于支持实施产业发展规划、国有经济布局和结构调整、补偿国有企业改革成本等方面的资金。中央企业国有资本经营预算工作, 是国资委以出资人身份, 代表国家通过对中央企业国有资本实行增量分配, 以着力推进中央企业布局调整和结构优化, 推动中央企业深化改革, 引导中央企业转变经济增长方式、提高自主创新能力和竞争力的一项重大举措, 有助于中央企业做强做大和提高核心竞争力, 确保国有经济在重点行业和关键领域的控制力、影响力。

油田企业资本预算 第10篇

一、集团企业全面预算管理的现状及不足

(一) 对全面预算认识不到位

许多集团企业包括企业领导人和员工对全面预算管理认识模糊, 甚至出现一些误区, 认为全面预算管理等同于财务计划, 是由财务部门根据上年的实际完成情况自己编制的预算。在具体实施全面预算的过程中, 部分集团企业的管理层让财务部门独立完成, 对预算的管理职能认识不足, 没有将预算与集团企业的管理很好的结合起来, 将预算独立于企业管理之外, 没有充分发挥全面预算的管理职能。

(二) 预算执行不到位

目前部分集团企业由于受传统观念的影响, 对预算管理的重要性认识不足, 只是单纯的为了编制预算而编制预算, 没有将预算与其企业管理很好的结合起来。部分集团企业在编制的时候大张旗鼓, 集团的各职能部门、母子公司、分公司都参与全面预算的编制工作, 而等编制一完成, 全面预算管理就束之高阁, 从此不再过问。有的对预算执行相对重视的集团企业, 也仅仅把预算放到财务部门, 由财务部门执行预算的审批和控制, 大大的影响了企业的管理效率。

(三) 集团企业采用增量预算的局限性

由于集团企业机构庞大, 组织臃肿, 分支机构较多, 为了避免零基预算的复杂性, 很多集团企业采用增量预算的编制方法。增量预算的编制, 使得集团企业本来不需要的支出项目, 由于上年度有发生额, 本年度编制预算的时候也增加了此项支出, 使许多不合理的费用开支继续存在下去, 造成了资源的极大浪费, 影响了企业的整理管理水平。同时, 增量预算还鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算, 不能促进集团资源的有效分配, 从而损坏了集团企业整理的利益。

(四) 重短期利润预算, 轻长期全面预算

由于集团企业及其下属分支机构的高层管理人员实行定期制, 而且年薪与经营利润挂钩, 部分集团企业高层管理只注重任期内的短期利润预算, 轻视长期的全面预算。由于部分集团的高层管理人员只注重短期内的利润, 可能制定的预算管理中偏重利润方面, 而对资金的使用效率、资产质量的管理方面比较忽视, 造成资金使用效率底下, 资金或过多闲置或资金短缺, 对日常经营造成不良的影响。由于忽略了资产质量的管理, 造成很多价值很大的资产被浪费, 或由于保管不善, 造成资产提前报废, 无形之中成为企业的损失。

二、完善资本经营企业集团预算管理的措施

古人说:“冰冻三尺, 非一日之寒”。企业管理的改善也同样是一个日积月累的过程。就全面预算管理而言, 资料的积累分析、预算编制准确性的提高、预算控制与考核等工作都是与整个公司的管理相辅相成的, 每一项工作都需要在实践中不断完善、精益求精, 搞“运动式”的管理浪潮已经远不能满足企业发展的需要。大企业的成长在经历了高速增长之后, 将要迎来的就是行业内残酷的竞争, 而利用全面预算管理来实现降低成本和费用、尽早取得竞争优势是所有成功企业的必经之路。

(一) 树立战略导向的全面预算管理

全面预算是企业全方位的预算, 是由各个部门共同参与的预算, 而利润预算只是其中的一小部分。全面预算管理不仅是一种提升企业经营业绩的有效工具, 更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代化企业管理模式。集团企业从总部到各子分公司、从领导层到基层员工, 认真学习全面预算管理的科学内涵, 树立战略导向的全面预算管理意识, 使全员意识到全面预算管理对企业战略目标的重要性。集团企业在实施预算管理之前, 认真分析企业的资源和能力, 明确自己的长期发展目标, 以此为基础编制预算, 从而使全面预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。

(二) 增加激励机制, 保证预算的执行到位

预算编制完毕, 如果不能很好地执行, 预算编制就是一套无用的文件, 不能达到预算编制的目的。集团企业应该建立客观公正、科学合理的考核指标和激励机制, 让员工明确知道预算的目标是什么, 实现目标的过程中应该做什么, 使编制的预算管理真正的落到实处, 从而从整体上提高企业的经营效率。预算管理不应只注重预算的编制、汇总和下达, 更要加强对预算的执行、监控、考核等实施工作, 真正发挥全面预算管理在企业经营活动中的积极作用。

(三) 增量预算与零基预算相结合

集团企业应该建立科学的预算管理方法, 不仅采用增量预算, 更要根据实际情况, 采用增量预算和零基预算相结合的方法, 使预算成为一个动态的、不断完善和发展的科学的管理体系。在预算编制程序上, 要采取上下结合、逐级汇总的主动性参与编制模式, 先由集团公司高层提出业务发展总体目标和下属各单位目标, 下属各单位据此制定本单位预算并报送集团公司相关部门, 最终形成集团企业的总部预算。这种增量预算与零基预算相结合的全面预算管理, 不仅实现了集团企业的整体利益, 同时也兼顾了下属企业的局部利益, 从而提高了预算编制的效率。

(四) 长期预算与短期预算相结合的考核机制

集团企业的高层管理人员在制定全面预算管理的过程中, 不仅要关注企业短期的经营预算, 更要关注企业的长期发展战略;不仅要关注企业的利润, 更要关注资金的使用效率和资产的质量。集团的高层人员, 要制定一套合理科学的考核机制, 对下属的分支机构的不只是考评利润质量, 同时考核资金的使用效率和资产的质量。

(五) 将预算与公司的战略衔接起来, 提供预算的客观性和有用性

对于现代企业来说, 预算是战略管理的重要工具。要真正将预算管理的作用发挥到实处, 必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算编制之前, 公司高层应提出集团公司的战略及跨年度发展战略, 而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向, 如“成为明年国内最大的生产商”, 没有具体到目标, 是难以为预算编制提供指导的。根据战略目标的分解, 可编制子公司和各职能部门的运作计划, 并据此编制子公司和部门的详细预算。

(六) 正确处理战略、计划与预算的关系

战略、计划、预算都是市场中的计划机制, 是从不同层面、不同角度发挥市场中的计划作用。而战略是一切计划和预算的基础, 公司的经营计划是公司战略的具体实施方案, 预算则是在公司战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。在公司建立预算管理制度, 必须注意理顺三者之间, 特别是预算与经营计划之间的关系。

(七) 建立集团对各子公司的预算考核指标体系

预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入, 就需要对其原因进行分析和评估。因为经验不足, 可能一些偏离不是经营中的问题, 而是预算编制的问题, 必须首先排除, 对运营过程的偏离, 应采用因素分析的方法, 追根溯源, 挖掘到差异的最低层。

预算考评应纳入集团整体考评体系之中。集团预算考评指标体现以下三方面的指标:

(1) 预算标准确定层面, 即预算准确性的考核, 以提高预算的严肃性, 引导二级责任中心贴近实际情况上报预算;

(2) 预算过程控制层面, 即预算项目任务完成的质量情况考核, 以确保预算对应的计划任务按时、按质完成, 引导二级责任中心积极认真地对待预算管理;

(3) 预算结果完成层面, 即预算执行情况考核, 引导预算完成。

至于三个层面考核指标的权重, 可以根据公司和责任单元业务性质、规模和管理重点有倾向性的侧重, 强调不能采取“一刀切”的做法。

三、结论

全面预算管理, 在集团企业发展过程起着至关重要的租用, 集团企业需要认真分析自身预算管理中的问题, 结合自身的条件和发展阶段, 建立一个以战略为导向、动态的、不断完善和发展的全面预算管理体系。

参考文献

[1]徐迎春.关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨.现代经济信息, 2013 (09)