挖潜增效范文

挖潜增效范文（精选9篇）

挖潜增效 第1篇

由于石化企业的投资建设多为国家统筹计划, 其市场结构也呈现出垄断竞争的格局。中国石化, 中国石油两大巨头牢牢占据着中国石化市场90%以上的市场份额。由于上述原因, 石化企业在很长一段时间内都享受着丰厚的利润。可以说从石化行业形成之日, 几乎经历了半个世纪的辉煌。

一、为什么要挖潜增效

所谓挖潜增效, 从字面的意思去理解就是挖掘潜力, 来增加效益。既然是“挖”, 那么肯定要花一番力气去发掘的;也因为是“挖”, 那么很可能挖掘出的也仅仅是“蝇头小利”———似乎是小户人家才应该去做的事情。对于财大气粗, “不差钱”的石化企业是否有必要去挖潜增效呢?

事实是, 进入21世纪以来, 由于国内石化产能不断扩张, 国内石化行业的利润也吸引着诸多的进口涌入中国, 从而使得国内石化市场竞争加剧, 整个行业的利润率受到压缩。

目前中国的石化企业多为一体化装置。通常以石脑油为原料, 通过裂解, 聚合等化学反应生产各种化工品及聚合物, 并对这些产品进行销售到下游市场。由于生产装置本身有固在的限制性, 比如由于技术限制, 而无法生产某一种牌号的产品, 或者由于装置操作的限制, 而无法灵活的从一种产品的生产切换到另外一种等。对于这样的企业, 其挖潜增效可以有很多途径, 比如将生产所用的催化剂由进口转为国产, 降低石脑油的采购成本等等。本文试从生产计划安排及库存管理两个方面来谈挖潜增效。

二、优化生产计划实现挖潜增效

石化生产装置本身比较特殊, 技术及操作方面的限制使得其生产呈现刚性特点。以上海某石化企业的聚丙烯装置为例, 该装置年设计产能40万吨, 其经常的生产牌号7个, 简称为A~G, 由于化工装置的特性, 其生产顺序一般为A到G。每个牌号的生产时间为5天或以上, 一是可以保证生产的稳定, 而是减少牌号切换带来的不合格产品, 提高整个装置的优等品率。也就是说, 7个牌号的周期约为35到40天。

对于石化企业来讲, 基本在年初就确定了一年的大致生产计划。然后每季度根据市场情况进行调整, 一般情况下对于确定的生产计划, 不会出现太大的改动。但是随着竞争的加剧, 下游市场的需求变得更灵活, 生产计划的安排上也需要做到相对“柔性”才能更好的满足市场需求, 从而实现利润。

科学的牌号配比对生产计划安排人员提出两个要求:一是要增加审核和调整生产计划的频率, 例如原来只是每季度对生产计划进行审核和调整, 现在可能每个月都要进行一次。二是需要加强对市场的预测性和预见性。接下来, 哪个牌号的表现会更抢眼?只有当能够准确的预判市场时, 根据这些预测所安排的生产计划, 才是优化的生产计划, 才能真正带来挖潜增效的效果。

三、优化库存管理实现挖潜增效

我们知道, 库存是指用于将来目的而暂时处于闲置状态的资源。一般情况下, 人们设置库存的目的是防止短缺, 快速满足用户订货的需要。库存一般分为原材料库存, 在产品库存, 以及成品库存。库存的主要作用是缩短订货周期, 稳定生产, 以及防止生产中断。对于石化生产企业来讲, 虽然其生产比较刚性, 但如果有一定的库存保证, 还是可以满足市场灵活的需求。

但是库存并非越多越好, 因为持有库存会产生成本, 这还仅仅是一个方面。当我们为了满足客户需求而准备了过多的库存, 但是却遇到市场下跌的情况时, 还会产生巨大的贬值损失。因此, 如何备有“合理”的库存, 就成为一个关键的课题。在库存管理中, 有安全库存和缓冲库存的概念, 但是何谓“合理”的库存, 可能没有一个明显的标准。

对于石化企业来讲, 设置合理库存需要考虑以下几个方面:一是行业平均的库存水平;二是企业的营销策略中对客户稳定供应的程度;三是市场的变化。对于行业平均的库存水平, 仍以上海某石化公司的聚丙烯产品为例, 数据表明:对于聚丙烯产品平均的库存水平大约为十天。而该企业目前采取的策略是要对客户稳定供应, 这使得其库存水平略高于行业水平。

对于第三点, 如何根据市场的变化来调整库存策略, 在市场环境逐渐变的恶劣的今天变得尤其重要。例如, 在2008年的8月, 金融危机席卷世界, 而石化行业也未能避免受其影响。从2008年8月到11月, 上至原油下到各种聚合物的价格跌势都呈自由落体趋势, 价格跌掉一半者比比皆是。这个时候, 如果持有的库存过高, 那么由价格迅速下跌带来的贬值会对整个企业造成巨大损失。

特别是目前整个石化行业进入“长线市场”———即由过去那种供不应求的状态, 转为供大于求的状态。在达到下一个供需平衡之前, 整个市场的走势很可能都不容乐观。在这样的市场环境下, 应该持有比较低的库存, 这样可避免贬值损失。低库存遇到的一个问题是, 会使得对客户的供应稳定性受到影响。这个时候, 还需要对企业的客户群进行重新的定位, 看是否对所有的客户都有必要稳定供应。特别是对于经销商, 是否可以建立更为紧密的关系, 使得他们可以为企业建立一部分库存?

综上所述, 当市场竞争变得激烈, 价格持续走低的时候, 比较合理的做法是持有较低的库存, 以降低持有成本和降低贬值风险。同时也要考虑对客户的供应, 在两者之间找到一个最佳平衡点。

小结

石化企业在进入新世纪之后, 逐渐由过去的辉煌童话逐渐走入竞争加剧的现实世界。当外部竞争环境变得恶劣, 从内部着眼, 对供应链当中的生产计划和库存管理进行优化, 从而降低经营成本, 规避经营风险, 实现挖潜增效———这是石化企业需要持续进行, 持续改进的关键课题。

摘要：本文针对石化企业这一传统行业的特点, 从生产计划及库存管理两个方面, 论述了该传统行业如何在面临竞争愈演愈烈环境中, 降低成本增加效益。

浅析煤矿挖潜增效 第2篇

---------------2009年以来，受全球金融危机的冲击，煤炭市场整体需求不旺，煤炭价格持续走低，给煤矿企业的经济运行带来很大压力。同时又受到执行价格调节基金、可持续发展准备金以及资源税从价计征等政策性增支因素的制约，煤矿企业成本大幅增加，成本控制难度加大，利润空间越来越小。煤炭企业要想实现经济根本性好转还需要做许多工作，单靠国家调整煤炭行业优惠政策带来转机已不现实。煤炭企业必须正视面临的困难和挑战，眼睛向内，苦练内功，挖掘潜能，才能持续提升盈利能力，保持企业又好又快发展。现就如何开源节流、增收节支、挖潜增效、提升盈利能力这一煤矿企业不得不去思考和面对的课题进行简单的探析。

一、依靠科技进步，实现矿井高产高效

优化生产布局，科学开采煤炭资源。由于中老矿井开采实践较长，受村庄压煤、开采深度加大、井下运输战线长、断层等影响，难以一翼一系布置储量大的工作面。因此，必须面对矿井现状和煤炭储量情况，积极组织工程技术人员进行攻关论证，优化生产布局方案，合理配系开采。积极收缩老区，加快矿井延伸步伐，探索新煤层、新煤系。优化多煤系开采布局，扩大矿井生产能力。

优化安全生产系统，提高矿井抵御安全风险的能力。安全是煤矿企业永恒的主题，是煤矿企业最大的效益，是煤矿职工最大的福利。煤矿企业抓住了安全，就能获得无形的效益。故此，煤矿企业要不断加大安全投入，在大力开展矿井质量标准化建设、改善作业条件和生产环境的同时，针对制约矿井安全生产的主要问题，上技术，上工程，上装备，不惜人力物力，提高各系统的安全可靠性，夯实安全基础，为煤炭生产营造良好的环境。

充分发挥机械化生产效能，提高矿井单产单进水平。要大力推广应用煤掘机、滑移支架、端头支护等机械化程度较高的先进技术装备，有条件的矿井还可以采用炮采、综采联合作业方式，最大限度地减少人工投入，压缩采掘人员，充分利用先进的设备和技术，全面提高矿井单产单进水平，实现高产高效。

运用放顶煤新工艺，合理开发有效资源。改变过去厚煤层分上下层开采的采煤工艺，实施一次性采全高放顶煤新工艺，提高采区回收率，最大限度地开采有效煤炭资源，取得矿井最佳经济效益。在煤炭资源回收管理上，要针对矿井地质条件，从源头做起，在保证安全的前提下，要求工作面的设计保证回收率的最大化；在生产组织上，严格落实采放分开和多轮次间隔循环放煤工艺，实施沿空送巷煤柱开采等技术，积极回收边角煤和残留煤。同时，还要把煤炭回收率同

采煤队的工资分配紧密挂起钩来，坚持每天探一次煤厚，工作面每班设两个掏煤工，上抓勾、上扫帚，溜子推后场光地净。通过多项有效措施，确保工作面回收率达到93%以上。狠抓煤质管理，提高煤炭质量。质量是企业的生命线。在煤质管理上，要把地面筛选系统改造作为一项“效益工程”来抓，利用螺旋筛对煤炭进行精选，力保煤炭发热量在5600千卡/千克以上。同时，针对井下地质条件变化情况，有针对性地采取做碴峒、回填、用编织袋装碴回填采空区和实行煤质风险抵押等措施，全面加强现场煤质管理，以优质煤达到增效作用。

二、推进精细化管理，提升煤矿企业竞争力

推进精细化管理是提升企业管理水平的必由之路，也是企业挖潜增效的最有效、最根本的途径。

通过精细化管理，严格细化质量标准。建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，使不同岗位的员工按照各自标准操作，减少工作的盲目性和随意性，避免了盲目和随意造成的诸多安全隐患，从而把安全隐患消灭在萌芽状态，确保实现矿井的长治久安。

通过精细化管理，可以实现煤矿的高产高效。按照系统优化的总体思路，要求控制现场生产的每一道工序，为每一道工序制定标准并使每一道工序结果符合规定的标准。根据

煤炭生产的产品质量、工程质量和安全质量的要求，采取科学、有效的手段，对生产过程中影响工序质量的人员、机器、材料、方法、环境等因素进行的控制，通过对工序的研究，能够理顺生产过程中的关系，减少或取消多余的操作和动作，形成科学、规范、顺畅的生产流程，进而减少生产环节，提高工作效率。

通过精细化管理，规范各种管理行为，能够提升全员的执行力，确保各项工作任务的圆满完成。要不断建立完善岗位责任制和量化分解各项工作，以考核、奖励、处罚等手段，使每个岗位都有责任，各项工作层层分解，实现从区队、班组到个人都权责清晰、责任明确，有利于推进工作和调动员工的积极性。

三、三点联动，增强矿井应对市场变化的能力和水平抓好成本控制点。在经营管理上进一步规范细节、细化流程，建立责权分明、全程监控、严抓细管、运转流畅的经营管理体系，通过落实各项规章制度，提高执行力，实现企业效益最大化；强化物资采购、废旧物资处理等重点工作督察，有效防范经营风险，堵塞管理漏洞；突出抓好预算管理和采购管理，最大限度地盘活资产和设备；优化生产设计，严查重罚不合格工程，从源头上杜绝不经济、不合理的投入；积极强化技术改造、技术革新和技术管理工作，实现技术降本。

抓好节支降耗点。牢固树立“管理增效”的理念，深入开展“节约型矿井”创建活动，在材料管理、用电管理、节能降耗、修旧利废、物资采购、管理费支出等方面进一步强化管理控制，从节约用煤、节电、节水、节材等方面，层层分解节支降耗指标，对物资、材料的计划、审批、领用、现场使用等全过程监控、闭环化考核，严查重罚物资浪费现象。狠抓储备金降低、修旧利废、回收复用等重点工作，对井下回收生产物资实行集中统一管理，构建回收复用的大循环系统；严格控制非生产性费用支出，加强对各类费用的事前、事中、事后审计。

抓好效益增长点。积极实施煤炭质量、市场营销和资源回收率“三位一体”增效工程，实行目标化、流程化、全员化煤质管理；坚持灵活的营销策略，建立市场信息动态搜集、分析、报告制度，及时预测和把握市场脉搏，生产适销对路产品，巩固和扩大用户市场。全面强化资源回收率，进一步完善无煤柱开采放顶煤回采工艺和沿底送巷技术，将回收率指标分解到班组，落实到分管人员，严禁资源流失。同时，发挥资源优势，打造拳头产品，拉长产业链条，提高综合经济效益。

四、推行人本管理战略，提升煤炭企业向心力

建立健全人本管理机制。主要有动力机制，实施利益激励机制，即：创造满足员工各种需求的条件，激发员工的上

进动机；压力机制，即：在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，充分发挥优胜劣汰的竞争机制；保证机制，即：健全社会保障体系，建立扶贫帮困基金，使员工在病、老、伤、残等情况下没有后顾之忧。同时，建立企业福利制度，以丰厚的福利增强企业凝聚力，培育职工的企业荣誉感、自豪感和归属感，调动全员干事创业的积极性和能动性。

开展人本管理工程。主要有精神风貌工程，即：通过各种精神激励手段，振奋员工的精神。教育员工树立正确的人生观、价值观，增强事业心、责任感、职业道德；环境影响工程，即：进一步加快煤矿企业技术装备的现代化进程，加强煤矿安全生产管理，改善煤矿员工的工作条件和环境，加快矿区绿化、美化建设；煤矿员工培育工程，即：全面提高煤矿员工素质，不断促使员工进步等。通过各种人本管理工程，转变全员的思想观念，形成“众人拾柴火焰高”的强势企业文化，为企业发展注入生机和活力。

浅议石油企业挖潜增效 第3篇

关键词：石油行业,挖潜增效,成本管理

石油企业改制上市后, 以财务管理为核心的企业管理工作取得了长足的进步。各级成本管理中心通过精细管理, 深挖内部潜力, 克服了物价、工资上涨等不利因素, 总成本得到了有效的控制。然而, 油气田企业开发规律决定, 进入中后期, 油井的含水率逐渐上升, 尽管产液量可能会增加, 但产量却下降, 势必造成投入增加, 而产出在减少, 单位成本难以有效控制。单位成本的上升, 直接危害到油气田企业的综合效益。面对石油行业产量成本的这种特殊规律, 必须打破传统的成本管理理念, 才会实现降低成本的重大突破, 才能从根本上解决老油田的生存和发展问题。

一、依靠科技创新, 转化生产力

经过几十年的艰苦创业及苦心摸索, 如今, 油气田企业已形成了一套系统、规范的现代化管理体系, 成功地实现了由最初时期的粗放经营向目前的精细化管理的转变, 日常的成本管理、成本控制逐步趋于完善。但是, 还必须清醒地认识到, 成本控制工作仍然停留在日常生产经营工作中的挖潜节约层面上, 虽然也寻求到了一些切实可行、富有成效的挖潜增效方法, 并为企业的不断发展做出了巨大的贡献。然而, 随着油气田企业步入了开采的中后期, 继续依靠挖潜节约显然是难以解决产量与成本之间的内在矛盾。只有通过引进科技、发明创新, 提高勘探能力, 转变开采方式, 更新生产工艺, 转化生产力, 成本管理工作才会有实质性的飞跃。一些油气田企业也看到了科技的重要性, 相继出台了许多激励创新的政策, 如合理化建议奖、技术进步奖。但这些政策标准是否科学, 执行是否到位?如果仅仅是一种口号, 甚至成为变相发奖金的一条渠道, 那将会极大地挫伤职工创新的积极性, 更何谈生产力的转化。因此, 要大刀阔斧地改革科研管理体制, 使科研机构与企业、高等院校联系更加紧密, 并走向市场, 形成科研经费的良性补偿和投入机制, 加大对科研人员和科研成果的奖励力度, 使科研成果尽快转化为生产力。

二、加强策略成本管理, 治标更治本

油气田企业十分重视生产成本的控制, 但绝大多数企业并没有找到成本控制的根源, 仍然停留在单纯地控制生产过程中的成本消耗, 而忽视了项目调研、工艺设计、产品设计等对油气生产成本的影响。项目调研、工艺设计、产品设计质量的好与坏, 直接影响到生产建设投资的低与高, 影响到投产后生产过程中能耗物耗的小与大, 尤其在资金密集型的油气田企业表现得更为明显。今天的建设投资就是明天的生产成本, 生产建设投资过高, 将增大固定成本的压力。同时, 生产布局是否合理、工艺设计是否科学、重要设备选择是否恰当等, 这些因素又将直接决定着投产后的工作效率, 决定着能耗物耗的大小, 最终导致产出的多少、成本的高低。更应高度重视的是, 一旦出现这种建设时期的决策不当, 所要付出的解决成本将是非常巨大的。因此, 治标应先治本, 管理应抓源头, 在今后的投资决策中, 应高度重视策略性成本管理, 把投产后生产过程中的成本分析作为项目前期论证的必经程序, 对无成本分析的方案不予批准立项。

三、落实成本管理中心责任, 发挥内在动力

近年来, 油气田企业一般都在搞内部经营承包责任制, 对成本实行切块管理, 设立了各级成本管理中心, 明确了各自的责、权、利, 成本管理中心内部又层层分解, 甚至责任落实到了个人。可以说已经形成了一个庞大的成本管理系统工程。这种管理体系下, 各成本管理中心的职责和权限应该由总部科学地界定, 并通过书面授权来确认, 上不揽权、下不越权;各个平行的成本管理中心之间的经济往来应该通过规范的关联交易价格自行调节和确认, 从而使管理层次清晰, 能够真实地反映各责任中心经营成果, 最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。目前, 油气田企业内部关联交易趋于市场化, 物资供销、劳务供求价格渐趋合理。但偏离市场规律的内部保护现象仍然屡见不鲜, 利用内部关联交易价格实现成本利润的内部转移也不足为怪。到了年终, 或许是为了维系队伍的稳定, 或许是另有隐情, 尽可能地平衡各成本管理中心利益关系的习惯做法也未见大的改观。责权利得不到很好的落实, 何谈发挥成本控制的内在动力, 全员降成本、全员创效益也只能成为管理总部的一厢情愿。

四、改进成本管理方法, 推行作业成本法

成本管理应该作到事前、事中、事后的管理, 主要方法有:一是做好成本的预测和决策。其中重要内容是细化、量化、简化成本管理目标。将成本细化为研究开发成本、采购成本、生产成本、期间费用, 分别确定量化标准, 细化成本的预测、决策工作。二是做好成本核算与事中控制工作。按照事前计划好的流程进行成本控制, 并及时进行记录和核算, 随时把实际发生的成本与目标成本进行对比, 及时发现差异并采取相应纠正措施, 以保证成本目标的实现。成本事中控制应在成本目标的归口分级管理的基础上进行, 严格按照成本目标对一切生产耗费进行实时检查、审核, 把可能产生的损失浪费控制在萌芽状态, 并且把各种有偏差的信息及时反馈给单位领导, 以利于及时纠正。三是严格成本分析和考核。各单位事前确定一套简化的成本考核指标及标准, 确定成本是节约或浪费, 并进行深入分析, 查明每一环节成本节约或超支的主、客观原因, 确定其责任归属, 并进行相应的考核和奖惩。针对具体成本费用动因进行实地、实时的分散成本分析和考核, 及时激励作业人员节约成本, 并对消耗成本行为予以监督和控制。

作业成本法是以成本动因理论为基本依据的一种成本核算方式。它的基本原理是产出消耗作业、作业消耗资源。在计算产品成本时, 将着眼点从传统的“产品”转移到“作业”上, 以作业为核算对象, 首先根据资源动因将资源费用分配到作业, 再由作业动因追踪到产品, 最终得出产品成本。它以顾客链为导向, 以价值链为中心, 对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造, 强调协调企业内外部顾客的关系, 从企业整体出发, 协调各部门, 各环节的关系, 要求企业物资供应, 生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”, 消除一切不能增加价值的作业, 使企业处于持续改善状态, 促进企业整体的优化, 确立企业竞争优势。

五、强化公司内部控制, 提高预防和监控能力

挖潜增效的标语口号 第4篇

2、立足本岗，开源节流促发展;自加压力，挖潜增效续辉煌

3、降本节支创新挖潜，全员参与共同增效

4、一点一滴深挖潜，一分一厘巧增效

5、我与企业同呼吸，挖潜创效共践行

6、降废减损提质，节能降耗增效

7、挖潜增效不放过一点一滴，降本降耗不小看一分一厘

8、节能降耗从点滴做起，保质增效从细节着手

9、你降本，我节支，齐心协力抓效益;你献计，我出力，同舟共济出成效

10、挑战降本新的.至高点，实现增效新的里程碑

11、厂为家，点点滴滴从俭做起;人为本，降本增效从我做起

12、降本增效要既抱西瓜还捡芝麻

13、思一思，研究降本措施;试一试，讨论增效方式

14、将创新挖潜作为一种责任，让降本增效成为一种习惯

15、人无俭不立，厂无俭不兴

16、一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅

17、一焦一碳，当思来之不易;半煤半电，恒念物力维艰

18、降本节支始于心，提质增效践于行

19、降本增效，从点滴做起，细微之处见真章

挖潜增效 第5篇

今年以来, 昌邑石化挖掘140万t催化裂化装置潜力, 完成冷再生催化剂循环等系列技术改造。科技改造后该装置发挥出了高活性催化剂的优势, 实现了“低温接触、大剂油比、高催化剂活性”, 最大程度地提高了总液收率和汽油辛烷值。

昌邑石化140万t催化裂化装置虽平稳运转, 但是由于工艺和设备技术的限制, 反应温度和剂油比不能灵活调节, 装置目前存在焦炭产率高, 处理能力偏低;干气产率高, 轻油收率低;汽油烯烃含量及硫含量高等一系列问题。昌邑石化结合装置状况, 采用冷再生催化剂循环技术和单提升管、单沉降器和单分馏塔工艺流程改造后, 降低了油品烯烃和杂质含量、改善柴油产品质量, 从而提高了重油催化裂化的经济性。装置的操作方面达到了操作调节相对独立, 更加灵活, 反应温度和剂油比等条件可以灵活调节, 大幅度提高了剂油比, 为催化裂化反应创造良好的反应条件。

挖潜增效 第6篇

油藏精细描述是以沉积学、石油地质学、开发地质学、油藏工程为指导, 用高分辨率三维地震资料, 特别是地层倾角测井等资料进行综合地质研究, 重新认识断层的分布与组合关系, 了解微构造起伏, 研究沉积构造, 尤其是层理类型与结构, 层理分布规律与数量等:以关键井密闭取心的岩心资料等为基础, 研究储层的岩性、岩相类型, 沉积微相, 含油气特征, 分析水洗状况及规律, 寻找沉积微相与剩余油分布的关系:以测井资料 (包括生产测井等资料) 为主, 采用适宜于地层沉积具有连续性、岩石参数层内序变及局部非均质特点的解释模型, 进行单井剩余油评价及油藏属性参数计算;开展加密井网剖面的小层对比, 了解砂体剖面分布特点采用随机建模的方法和井问地震技术, 建立三维预测模型, 描述井问砂体形态与展布, 预测油藏参数的分布;采用可视技术, 形象直观、动态地显示解释结果。一般认为精细油藏描述是指油田进入高含水期和特高含水期后、对油田挖潜和提高采收率, 以搞清剩余油分布特征、规律及其控制因素为目标所进行的油藏多学科综合研究。在油田开发后期进行的精细油藏描述, 具有精细程度高、基本单元小、预测性强、与动态结合紧以及计算机化程度高的特点。

2抓好精细油藏描述的关键环节

孤东油田为典型的复杂断块油田, 其地下构造和储层变化较大, 是开采难度较大的油区 (图1) 。采油厂对自身情况进行理性分析后认识到, 老油田开发的主要矛盾是对油藏地下潜力认识不清, 致使治理措施带有一定的盲目性, 陷入了“措施难有效、递减难以控制、并排井难定位、滚动难有突破”的困难境地, 同时也看到油田采收率较同类型油田的平均水平还低近10个百分点, 有较大的提高采收率空间。

2.1明确描述的方向

在精细油藏描述工作起步前, 就将精细描述的对象在已进入高含水期采出阶段的老油田, 把地质研究的目标直指量化剩余油分布, 把精细油藏描述的目的确定为提出经济可行的高效挖潜方案, 增加老油田的可采储量。

为保证所描述的对象及描述的成果能满足开发需求, 提出了细化研究单元的工作标准, 要求研究人员以单砂体和流动单元为基本研究对象, 开展微幅构造 (图2) 、沉积微相、剩余可采储量的量化、数值模拟等项研究。为各专业都能通过正确的路径抵达目的地, 规定在油藏描述过程中, 要把动态监测、地震、测井资料的处理解释、油藏地质、油藏工程、储层渗流力学等多学科、多视角的研究结合起来。

2.2细节描述精确到位

在对老油田的油藏描述中, 关键要在“精细”二字上下真功夫。2007年共对老区1822口井开展了精细地层对比工作, 重新对老区三维目标资料进行处理, 准确量化各种潜力类型的剩余资源量, 完成老区小层平面图、地层构造图、油藏剖面图等图件的编制工作, 为老区方案调整提供了最可靠的静态资料。

2.3油藏描述流程合理

孤东采油厂研究出一套精细油藏描述的合理流程:在综合地震信息, 地质信息, 测井、测试信息和动态资料等信息的基础上, 以单砂体为研究单元, 进行精细沉积时间单元对比;同时利用全三维地震资料 (图3) 、动态数据及精细对比结果进行微构造研究;在储层、测井评价的基础上, 进行单砂体的沉积微相研究、流动单元、储层非均质性和渗流差异研究, 以及注水开发后油藏储层、流体变化规律研究;在综合以上研究的基础上, 建立单砂体级别的构造、储层、流体模型。

合理的工作流程保证了精细油藏描述工作的稳步开展, 推进了剩余油分布的寻找速度。针对精细油藏描述的结果, 孤东采油厂先后找出了10种已动用油层的剩余油潜力。其中以断层与微构造、注采井网不完善所控制的剩余潜力最大。

2.4是把精细油藏描述作为庞大的系统工程来抓

较之过去简单、粗放的研究思路与研究过程, 这次的精细油藏描述工作, 更加具有科学、系统性, 它强调了研究工作各环节的联系与衔接, 使过去不易暴露的各方面矛盾与问题得到有效解决, 从油藏整体上重建了精细地质模型。

孤东采油厂成功应用精细油藏描述技术, 实现老油田采收率逐年提高的关键在于, 把这项技术的发展、推广、应用作为一项关键性基础工作来对待, 作为一项庞大的系统工程来实施。根据自身的实际情况, 在统一认识的基础上, 对开展已开发油田精细油藏描述工作进行了整体的规划和部署。通过实施, 采收率提高1.5至3.0个百分点, 缓解老油田储采失衡的矛盾;调整方案的研究必须以提高采收率为原则、成果的转化必须以服从调整方案整体的需要为原则;三个整体就是整体规划、整体描述、整体实施;四个结合就是精细油藏描述工作和成果的转化与产能建设、注采井网调整完善、控水稳油综合治理、三次采油相结合。

3利用精细油藏描述成果转变开发方式, 有效挖潜老区剩余油

(1) 利用精细油藏描述成果, 提高新钻井开采效果。

2007年利用精细油藏描述成果部署新井19口, 平均单井出产有9.6t/d含水82.2%, 比周围老井含水低11个百分点, 日增油量6.0t, 新井累计增油4.61×104t。

(2) 利用精细油藏描述成果进行了注采调整, 实施老井挖潜, 控水稳油, 取得显著成果在平面挖潜方面主要做法有三点:第一点, 加强河道边缘相注水强度, 控制主河道相注水强度, 适当加强微构造低点注水量, 控制微构造高点注水量, 取得好的效果。实施平面注采调配18井次, 对应油井15口, 见效井30口, 日产油增加30t, 含水下降1.2%, 累积增油1296t;第二点, 以压力分布为依据, 注采平衡为前提, 对河道边缘相、微构造高点及断层边缘低含水井进行有效提液, 共实施10口井, 前后对比, 日产液增加263.5m3, 日增有39.6t, 含水下降0.3%, 累积增油2040t;第三点, 通过油井转注、补孔及扶停产停注井完善注采关系, 增加水驱储量。

(3) 利用油藏描述成果进行老井层间、层内挖潜, 效果显著。第一, 对主力层中潜力层加强注水, 对水淹层控制注水, 对介于二者之间的层保持水量相对稳定。实施层间调配32井次, 欠注层增加971m3/d, 强水淹层减少695 m3/d, 中间层增加132 m3/d, 对应油井67井次, 见效井48井次, 日增液555t, 日增油40t, 含水下降0.2%, 累增原油1800t;第二, 通过卡封高含水层缓解层间矛盾。共实施130口井, 日增液342.4t, 日增油66.4t, 含水下降3.0%, 累增油4840t。

(4) 根据油藏描述成果, 利用水井调剖、油井堵水达到挖掘层内剩余油潜力的目的。堵水47口井, 见效29口, 前后对比, 日产液量减少93.7t, 日产油增加79.4t, 含水下降2.4%, 有效期76d, 累增油6330t。水井调剖29口, 对应油井70口, 见效32口, 前后对比, 日产液增加32.7t, 日增油38.4t, 含水下降1.1%, 有效期25d, 累增油1644t。

参考文献

[1]王志章.现代油藏描述技术[M].北京;石油工业出版社, 1999.

挖潜增效 第7篇

8月5日上午,市长张鸿铭、副市长戚哮虎、市政协副主席何关新等领导一行,看望并慰问了高温天气工作在一线的公交司乘人员,并送上慰问品。集团党委书记、董事长黄志耀,党委副书记、总经理卢智宏,党委副书记、工会主席俞磊,副总经理翁军及相关部室、单位负责人陪同慰问。

市领导一行来到杭州汽车客运中心公交首末站,在69路简易调度站房内,张鸿铭市长看望慰问当班公交司机,亲切询问公交司机工作情况,并亲手送上防暑降温用品。慰问中张鸿铭市长指出,司机待遇的不断提高要得益于企业效益的不断提升,政府将进一步完善激励机制,充分挖掘公交集团内部资源效益,进一步提高公交员工的福利待遇;要重点做好公交场站综合开发这篇文章,全部收益返回给公交集团,形成自我循环的良性发展机制,确保公交健康持续发展。

挖潜增效 第8篇

一、对标挖潜面临的困难局面

从总体上讲, 目前钢铁工业面临的机遇与挑战并存、发展向好的形势没有改变, 一些有利于钢铁工业发展的基本条件依然存在。但由于国际国内形势的变化, 钢铁工业面临的困难加大, 而且出现一些明显的新矛盾、新变化。从宏观到微观, 从国际到国内, 我们面临的困难和风险历史罕见。从国际上看, 一是我国钢铁工业发展的外部环境将进一步趋紧。世界三大经济体中美国欧盟高失业率、高债务风险频现, 日本遭受有史以来最惨重的大地震, 经济遭受重创, 世界经济存在再次下滑的危险。处于低迷增长阶段, 使钢铁产品市场受限。当然对钢铁工业来讲, 日本大地震需从两方面看, 一方面要看影响经济总量增长;另一方面震后重建又需要大量钢材, 国内又有几个钢厂停产, 产量下降, 这就给我国钢材出口带来机遇。同时由于钢厂停产, 进口矿消耗下降, 又会缓解进口矿价格上涨, 甚至会由涨变跌, 对钢铁工业降本增效带来利好。二是新兴经济体和发展中国家都在加速发展具有自身优势的产业和技术, 与我国传统优势产业的国际竞争更加激烈。三是国际贸易环境欠佳, 世界主要贸易体竞争激烈, 贸易摩擦明显增加。国际贸易总量面临下降的趋势。从国内看, 我国钢铁工业也面临不少风险和挑战。一是国内经济增速将有所下降, “十二五”期间GDP由2010年的10.3%调整为7%, 固定资产增幅也进入下滑通道, CPI增幅却由3%提高到4%左右, 这些都将对钢铁工业发展带来负面影响。二是从钢铁工业内部看压力也很大。一方面生产要素成本逐步上升, 原燃料、人工费用将呈上涨趋势。今年第一季度, 参加对标挖潜的57户大中型钢铁企业的实际采购成本中, 炼焦煤同比上涨15.17%, 喷吹煤上涨21.35%, 冶金焦上涨8.77%, 国产铁精矿上涨42.71%, 进口矿上涨54.41%, 致使企业炼钢生铁平均制造成本同比上涨27.52%。另一方面由于钢材需求强度下降, 国家又严控“两高一资”产品出口, 钢材出口增幅下降, 今年前3个月钢材出口数量虽然有所增长, 但价格却有所下降, 3月份出口钢材平均价格为956.12美元/吨, 环比下降20.11%, 使国内钢材价格回升乏力, 双向挤压钢铁工业的利润空间。三是随着钢铁工业的发展, 产能过剩、结构不合理的老问题尚未根本解决, 而一些新矛盾、新困难又日益凸现。第一, 上游资源特别是国际铁矿石等大宗原料垄断经营趋势加剧, 进口矿价格走势难以控制。国产矿增产有限, 原燃料不仅价高, 而且可控性差, 基础不牢, 不确定性增加。第二, 淘汰落后产能与优化产业布局任务艰巨, 截止2010年底, 我国炼钢产能已达7.68亿吨, 明显大于国内市场需求, 但由于区域之间的保护和利益之争, 行政手段和政策效应大打折扣, 产业政策落实不力, 使优化布局、提高产业集中度等阻力加大, 困难重重。第三, 产品同质化竞争加剧, 竞争范围不断拓宽, 正在由过去的低端产品竞争向高端产品领域发展。第四, 随着低碳经济的发展, 过去是落后产能过剩, 现在高档次的先进产能也出现过剩。社会强化能源、资源、环境制约, 一方面制约钢铁工业规模扩张, 另一方面使钢铁工业面临的节能减排任务更加艰巨, 门槛提高, 冲高安全环保成本, 降本增效压力越来越大。

面对以上形势, 使我们在钢铁工业高发展时期的一些优势锐减, 有的明显淡化, 有的已一去不复返, 有的甚至由优势变成了劣势。由于总量受限, 规模优势日渐弱化;由于钢材需求增幅下滑, 出口受阻, 市场萎缩, 价格下跌, 价格效益不会再现;由于原燃料价格上涨, 环境成本、人工成本增加, 已由昔日的成本逐年降低变为不降反升。这些变化从不同方面对钢铁工业的降本增效形成了巨大压力。在复杂多变, 诸多压力面前我们应从实际出发更新观念, 以变应变, 破解难题。

二、困难面前产生的一些模糊认识

面对以上困难, 要保持和提高钢铁工业经济效益, 搞好降本增效工作, 首要的一条是根据形势的发展变化, 更新观念, 树立信心。首先要清除对对标挖潜、降本增效活动中的一些模糊认识, 认清新形势下发展钢铁工业, 开展降本增效活动新的重点、内涵和重要意义, 坚定信心积极应对。

1. 克服“潜力挖尽, 指标到顶”思想。

认为对标挖潜已搞了10多年, 该挖的潜力已经挖出来了, 再挖下去也没有多少油水了, 从而产生松劲情绪, 这是影响当前对标挖潜, 降本增效深入发展的思想阻力。应该坚信降本增效是企业管理中的永恒主题, 应坚持不懈地抓下去, 只要我们解放思想, 更新观念不断开拓新领域, 采用新措施, 攀登新高峰, 就会不断发现新的经济增长点, 打开新局面。

2. 在企业绩效考核标准上要科学全面。

过去有的人把降成本作为考核成本管理工作的唯一标准, 认为成本降不下来, 成本管理工作就没成绩, 对标挖潜就没希望。这种认识不仅低估了成本管理的作用, 而且容易挫伤广大成本管理人员的积极性。实际上成本管理工作是企业管理中的一项重要内容和永恒主题, 是提高企业竞争力的一项基本功, 成本效益不仅体现在降低成本的绝对指标上, 还体现在其他多项指标的相对比较中。不能认为今年的成本指标比上年高了就认定成本管理工作没搞好, 更不能因此对降本增效失去信心。因为近几年来成本的构成要素和客观环境已发生很大变化, 不仅原来的构成要素大大膨胀, 而且又增加了许多新要素。比如近两年来, 每年原燃料价格提高都在30%左右, 人工成本也以15%左右的比例上升, 而且随着安全环保门槛的提高, 又增加了许多新的支出, 在这种情况下再用过去的老标准相比较, 显然失去可比性。所以, 在考核企业成本管理工作时应该有两个指标, 一个是实际成本指标, 这个指标主要是用作考核企业投入产出比和确定产品价格时参考;另一个是产品的可比成本, 即扣除环境变化, 价格升降等方面的增减因素, 同口径比较, 这是考核企业成本管理工作绩效的科学标尺。比如, 有的产品成本按同口径比较, 当年成本要提高20%, 但通过加强成本管理工作实际成本只提高了15%, 那么其中的5%就是当年成本管理工作的实际业绩。所以说考核成本管理工作的业绩, 不能只看实际成本, 主要看可比成本。这样有时成本虽然降低了, 但成本管理工作的业绩不一定大, 比如有时由于上游原燃料大幅度降价, 环境大大改善, 这些外部条件的改善可使企业成本降低10%以上, 结果只降4%;说明成本管理工作的绩效是负6%;而有时由于客观环境变化, 使企业成本要提高10%, 结果仅提高5%, 那么可比成本实际降低5%。这样后者的实际成本虽然提高, 但其业绩却由负变正。这样客观地考核成本管理人员的工作成绩, 有利于鼓励他们战胜困难, 发挥人的主观能动性。在目前困难较大的情况下尤其需要这样做。

3. 在企业业绩考核上要突出淡化产量产值, 突出发展质量。

过去人们习惯于把产量产值增减作为考核企业业绩的唯一标准。认为总量受限, 企业就失去了发展空间, 增加效益就难以实现。实际上, 企业发展除了产量产值以外, 还有其他诸多方面。在当前钢材需求增幅下滑, 利润率不断下降的形势下, 这种只追求产量产值, 忽视其它的认识, 是对科学发展的误解, 不利于提高发展质量。特别是在我国钢铁工业自2001年至2008年的8年间一直以20%左右的增幅超常发展, 出现了产能过剩, 结构不合理, 成本上升, 利润下滑, 以及发展不平衡、质量下降等问题, 在这种形势下考核企业业绩, 不应该再强调产量产值, 而应突出发展质量。不能认为总量受限制, 企业就不能发展, 无事可做。而是还有很大发展空间。实际上, 提高发展质量, 把钢铁大国转变为钢铁强国要比单纯上产量重要得多, 难度大得多, 搞得好潜力也大得多。在这方面上海宝钢为我们提供了很好的经验。2010年宝钢的钢产量并没有增加多少, 但他们实现利润却高达236亿元, 相当于同类型企业的5～8倍, 截止2009年末, 钢协会员单位共有发明专利2064件, 其中40%是宝钢拥有, 成为钢铁行业2010年境内发明专利受权量前10名的唯一一家。这正是提高发展质量的重要体现, 也是协会领导号召全行业学习宝钢的重要原因之一。

4. 在主业发展困难较大的情况下, 实施多元化发展战略, 扬长避短, 以丰补欠。

过去有的人认为钢铁企业只有搞钢铁才是正业, 把发展其他相关产业说成是不务正业, 是种了他人的田, 荒了自己的地。实际上在市场经济条件下, 一个行业或一个企业的发展不能只追求某一种主产品产量的增长, 它应该是一个多视角、多元化综合实力的广义概念。特别是在目前钢铁产品需求有限, 效益低下, 不少钢铁企业出现亏损甚至个别企业停产倒闭的情况下, 不能守株待兔, 一棵树上吊死人。应该坚持以经济效益为中心, 以变应变, 提高企业综合实力。而提高经济效益和综合实力, 不仅要靠主业, 也离不开其他辅业的支持与补充。特别是在当前结构调整, 转变发展方式, 经济形势瞬息万变的复杂形势下, 任何一个企业都不能因循守旧, 墨守成规, 只搞单一产品, 单一经营, 而应该适应形势变化, 实行灵活机动的战略战术, 主业需要发展, 我们就集中精力发展主业, 如前几年钢铁工业高发展、高利润时期, 发展钢铁主业不仅是需要的, 而且企业效益和社会效益都是好的。当时我们的销售利润率一直是高于社会平均水平的。在这种条件下, 我们应该抓住机遇, 把主要精力用在发展主业上。但目前形势发生很大变化, 一方面受市场供求关系的影响, 主业总量受限, 再强调发展钢铁只能增加产能过剩;另一方面主业盈利水平逐年降低, 2010年冶金大中型骨干企业平均销售收入利润率仅为2.91%, 处于全国工业领域最低水平。远远低于社会平均利润水平, 有些企业还出现亏损。在这种形势下, 我们是不顾宏观调控大局, 再不计成本, 不讲效益, 盲目上主业, 还是根据我们的自身优势和特点, 适当发展社会需要、效益较好的其他产业?不同的选择会带来不同的结果。有的企业尽管主业过剩, 已出现亏损, 但还是硬着头皮上钢铁, 结果亏损越来越大, 有的甚至倒闭停产。有的企业比如湖南华菱钢铁集团, 在发展主业的同时, 有选择有计划地发展公司独具优势的其他实业和金融产业。结果2010年在主业困难, 亏损20亿元的条件下, 其他辅业实现投资效益20多亿元, 在弥补主业亏损以后, 集团公司还实现利润6.4亿元。他们所以能在主业总量受限的困难条件下保持稳定可持续发展, 主要得益于多元化经营, 多视角发展。所以, 要把企业做大做强, 实现全面协调可持续发展, 提高经营效益, 还有许多工作要做, 只要更新观念, 开阔眼界, 我们就会发现许多发展空间, 从而看到潜力, 坚定信心, 进一步把降本增效工作推向深入。

三、应对困难化解矛盾, 提高企业经济效益的主要措施

新形势下, 要使降本增效实现新突破, 最大限度地提高经济效益, 应该在坚持和深化过去行之有效老办法的基础上, 不断开拓新领域, 扩大覆盖面, 目前, 主要可从以下三个方面着手:

1. 进一步挖掘成本效益。无论在任何情况下, 降低生产成本都是企业提高经济效益的基础, 也是最现实最可靠的重要措施。目前在成本冲高, 不降反升的形势下应在加大力度、改革创新上下功夫。

第一, 要注重成本管理的系统化建设, 做到纵向到底、横向到边, 并向相关领域发展。

首先, 要从产品的整个产业链出发, 把成本管理贯穿于研究开发、建设施工、生产制造、产品销售、售后服务等全过程。成本管理是一项系统工程, 需要全过程的系统联动, 任何一个环节的缺乏或弱化, 都会给降成本带来较大的负面影响。目前, 大部分钢铁企业的成本管理工作都缺乏科学的系统性, 往往是头痛医头, 脚痛医脚, 比较普遍的是只重视生产制造阶段, 而忽视上下两头整体运作, 重点抓了制造成本, 忽视对研发、建设投资和销售成本管理, 使成本管理效能不能充分发挥出来。所以目前要挖掘成本管理的深层次潜力, 应该在抓好制造成本管理的同时向前后两头延伸, 进一步完善和加强前端的研发成本、建设成本和后端的销售成本、售后服务等成本的全面系统化管理, 这是为今后挖掘成本深层次潜力的薄弱环节和潜力所在。

其次, 从横向看, 要关注相关部门的协调配合作用, 形成成本管理的全方位联动机制, 充分发挥成本管理的整体功能。降低成本不是任何一两个部门的事情, 需要相关部门协调配合, 任何一个部门的不协调, 都会使成本效益大打折扣。比较突出的如建设投资成本如果管理不到位, 一方面容易造成投资浪费, 投产后固定资产占用过高, 加大产品的折旧费用, 成为影响产品成本的永久性因素;另一方面如果建设工程质量差、工艺、设施落后, 又会增加事故和大修费用, 影响生产阶段的正常运行和设备效率, 成为产品成本居高不下的长期隐患。为什么有的工程项目建成投产之日就是企业亏损之时, 建设投资成本高、工程质量差、生产工艺设施落后往往是其中的主要原因。还有如果只靠生产部门和财务人员孤军奋战, 而辅助部门一旁观战, 形不成整体联动, 降低成本也很难实现。比如如果安全部门的工作有疏忽, 仅一两次重大事故造成的损失, 大大增加安全成本, 往往会吞吃掉整个成本管理效益。所以, 充分发挥成本管理整体效益, 不仅应该发挥成本专业管理部门的作用, 而且要与相关业务部门的管理紧密结合, 共同为降低成本做好各个方面的工作, 做到整体联动、互相配合, 充分发挥整体效益。

再次, 从投入产出一体化比较效益出发, 把降成本与增效益结合起来算总账, 看企业最终综合做法, 抓好广义的成本管理。长期以来, 我们在考核计算成本管理工作绩效时, 往往只看降成本本身的直接效益, 即成本降低率, 铁路警察各管一段, 封闭管理, 限制了成本管理职能的发挥。当今, 在资源类产品涨价, 人工费用不断上升的情况下, 钢铁产品成本上升是必然趋势。以2010年大中型钢铁企业主营业务成本为例, 与上年同比, 成本上升32.6%。如果只看降成本本身的直接效益是负数, 就全面否定成本工作, 显然是不合理的。因为成本管理效能往往不限于成本升降一个指标, 还要延伸扩展到相关领域, 特别是与增效益紧密相联, 互补性强。经常出现这种情况, 某一产品由于添加了不同的合金料, 既增加了功能又延长了寿命, 使其价格大大提高, 提价效益大大超过了成本超支费用, 比如成本增加了100元, 售价提高了200元。在这种情况下考核成本管理工作业绩就不能局限于成本本身, 应该把投入与产出结合起来算总账, 实际提高效益100元, 应该肯定成绩。因为作为企业, 成本管理是手段, 最终还是为了提高综合效益。这样做是合理的, 也是积极有益的。

第二, 注重现代化建设, 用科技进步挖掘深层次的成本潜力。降本增效从传统的分工来看, 属于管理范畴, 所以在降本增效过程中, 往往从管理入手, 找差距, 定措施, 偏重于依靠管理手段推进。应该承认, 这在对标挖潜的初始阶段也确实起到很大作用, 效果明显。但随着对标挖潜活动的步步深入, 表观问题大部分解决, 浮财基本挖掘出来以后, 降本增效的难度越来越大, 而肩负的任务却越来越重。在这种情况下, 必须推进成本管理的现代化建设, 依靠科技进步来支撑。

首先, 要搞好成本管理自身的现代化、自动化, 加快推进企业的电算化、ERP建设, 更新管理手段, 提高工作效率, 为搞好成本管理提供有利条件。

其次管理方法要由传统管理向现代化管理转变, 特别是对于发达国家已经采用并行之有效的现代化成本管理办法, 要因地制宜, 消化吸收。比如实施价值链流程成本控制法使成本管理更加科学化;实施目标成本管理, 从更大领域、更广范围深挖成本管理潜力;实施标准成本管理, 使成本管理更加准确合理;推行作业成本法, 实现技术、管理、效益相统一;实施精益化成本管理, 通过精耕细作挖掘成本深层次潜力;实施战略成本管理, 为企业实现战略目标提供有力支撑;关注物流成本管理, 提高企业综合效益等, 已有不少钢铁企业试用, 并见到明显成效, 应大力推广, 提升我们的管理水平。

最后, 也是最重要的一点是通过科技进步, 实施技术改造、优化工艺流程等硬件建设, 提高效率、降低消耗、挖掘企业深层次潜力。许多企业的实践证明, 一项大的技术创新, 往往是打开降本增效新局面的重要手段。

第三, 注重成本管理的制度化、规范化、常态化建设, 始终把它作为企业管理的永恒课题。在制度化、规范化建设上, 目前的重点不是强调制定多少新制度, 而是对现有制度要抓好落实和执行。有的单位制度制定了不少, 但真正落实的廖廖无几, 能够严格执行的更是凤毛麟角。这样的制度再多再好也是纸上谈兵、不见实效。所以, 强化制度的严肃性、权威性, 保证现有制度严格执行, 应该作为今后制度建设的重点。在管理常态化方面, 重点应该研究如何使成本管理与中心工作相结合的实际问题。许多企业的实践证明, 成本管理工作中所以经常出现时续时断, 忽冷忽热问题, 主要是因为这项工作与中心工作互相脱节, 受到中心工作的冲击。只要二者能有机结合起来, 不仅不会受到冲击, 而且会互相促进、共同发展。比如目前各企业普遍进行的调整结构转变发展方式应该是当前工作的重中之重, 如与降本增效结合起来, 不仅充实了结构调整的内容, 也为降本增效带来了动力, 即以调整结构为动力, 以降本增效为重要内容, 不仅不是互相冲击, 而是互相支持、互相促进, 使降本增效工作进入常态。

2. 广开门路, 多元化创收, 开拓新的经济增长点。在产量受限, 产品价格回升乏力, 主产品收入增幅下降的情况下, 我们应更新观念, 放开眼界广泛开拓新的经济增长点, 从目前的实际情况看可以从以下几个方面着手:

(1) 提高产品质量, 实施质量效益型战略。长期以来我国对钢铁产品一直实行优质优价政策, 质量高的产品可以卖出相应的高价格, 增加销售收入。比如, 同样的线材高质量的售价5000元以上, 质量较差的还卖不到4000元, 同样一吨钢材, 销售收入相差20%左右;同样的硅钢片因为武钢的质量较高, 其售价比质量较低的售价也高出15%以上。这样做既提高企业信誉, 又提高企业经济效益。在这方面武钢、济钢等钢铁企业已经创造和积累了丰富经验, 取得了可喜成绩。另外, 有些企业由于对产品质量重视不够, 会生产出一些废次品, 因质量异议带来的赔偿一年竟达到几亿元, 而一些重视产品质量的企业在这方面却很少见。所以在产量受限的情况下通过提高产品质量不仅可以增加销售收入, 而且可以提高企业信誉, 名利双收。

根据钢铁产品现状, 要提高产品质量效益, 目前应该关注以下几点:一是注重名牌、品牌效益, 通过加大技术创新力度, 打品牌、创名牌, 充分发挥名牌、品牌效应, 提高经济效益。二是强化差异化经营理念, 在做专、做精、做强上下功夫, 特别是有些中小企业, 在技术装备、科研水平和经济实力上要全面提高产品质量, 往往会力不从心, 但可以选择一两项优势产品, 集中精力做专单项突破, 从而做精、做尖、做强, 小企业也能做大贡献, 从而提高经济效益。三是为适应低碳经济的发展需要, 通过技术创新, 生产出低能耗、少排放、长寿耐用的绿色产品, 新产品带来高效益。四是减少废次品, 降低内部和外部质量异议损失, 在这方面湘钢做得很好, 去年前8个月与上年同期相比, 内部质量异议平均吨材降低损失25%, 外部质量异议平均降低70%, 线棒材钢质和轧制原因改判率降低50%以上, 此三项叠加就为企业带来很大经济效益。以山东钢铁集团济钢为例, 去年从4月20日到7月底开展了为期100天的“质量攻坚战”, 通过采取聚焦缺陷、重点攻关等措施, 降低质量损失3000多万元, 实现了主要产品改判率和质量损失均降低30%的预期目标。五是为用户提供个性化、深层次的增值服务, 提高用户满意度, 从而为产品扩大销路、提高效益打下良好基础。

(2) 调整产品结构, 生产适销对路产品, 提高产品销售率和货币回收率, 降低财务费用。在总产量受限的情况下, 生产无销路产品或有销路无收入产品是最大的失误, 所以生产前一定要通过市场调研, 准确掌握产品销路, 对无销路或虽有销路货款难以回收的产品要通过调整产品结构予以淘汰。严格坚持以销定产, 无订单不组织生产, 款不到位不发货的原则, 以保持尽可能高的产品销售率和回款率, 最大限度地减少无效益产品, 做到产品一旦生产出来就能卖出去, 产品卖出就能把款收回来。

(3) 根据市场需要和价值规律, 开发新产品, 增产高附加值、高科技含量产品。在产量限定的条件下, 要增加销售收入, 最有效的办法是通过科研攻关, 搞好新产品、新品种、新规格的开发, 提高高附加值、高科技含量产量比重, 让有限的产量实现价值最大化。在这方面宝钢的经验可供借鉴。近几年来在国家对钢铁工业实行总量控制的形势下, 为了用有限产量创造最大产值, 首先对企业生产的所有钢材品种价值、单位产品盈利水平进行了分析比较, 并测算出全部钢材的平均盈利水平, 然后根据这一水平对所有品种钢进行对比, 分别对待。对处于平均盈利水平以下或滞销产品实行控制生产甚至停产;对高于平均水平以上且回款较快的产品增加生产;对于新兴产业急需、盈利水平较高、市场潜力较大、生命力较强而宝钢生产优势较大的新产品加快研究开发, 尽快投入生产, 这样就使一些产值较低、经济效益较差的低档产品逐步淘汰, 一些高产值、高附加值、高科技含量、经济效益较好的产品逐年增加, 其增幅每年都在30%左右, 并且逐步形成一批具有宝钢特色的高产值、高利润的拳头产品。近几年来, 我国汽车工业发展很快, 汽车用钢板缺口很大, 每年需要大量进口, 从发展趋势看, 对汽车用钢的普遍要求是减重。为了适应形势要求, 支持我国汽车工业发展, 他们从2003年起就开始研究汽车用高强度、高质量轻型钢材, 按照“人无我有、人有我优”原则, 以精品、低成本、创新、超前为取向, 提升产品竞争力。这样, 不仅研发出国内一流可以替代进口产品, 并具有宝钢特色适合我国汽车工业发展需要的高强度用钢, 效果很好。去年曾有一度板材滞销, 价格下滑, 有的产品甚至亏本的情况, 宝钢汽车用钢却十分紧俏, 有些企业的板材卖不出去, 大量积压, 宝钢的汽车用钢却需要提前订货, 提前预付款, 每吨价格还要高出200元以上。还有电工用钢、不锈钢、家电用钢等高附加值产品产量也有很大进展。使宝钢的三高产品产量比重有较大幅度提高, 在钢材总产量基本不变的情况下, 销售收入和盈利水平大幅度提高, 销售利润在钢铁行业也一直名列前茅。

(4) 开展产品深加工, 搞好售后服务。钢铁工业属于原材料工业, 其产品绝大部分是低端产品, 有些产品只要稍加延伸, 就可以大大提高产值, 增加利润。以线材为例, 如果通过深加工, 制成钢丝绳和各种金属制品, 身价可以提高一倍甚至几倍;还有各种特殊钢深加工潜力更大, 只要加工深入一步, 产值就增长几成, 同样一吨粗钢, 就会创造出二吨、三吨甚至更高的产值利润。另外还有产品售后服务, 虽然很少直接创造价值, 但是如果搞得好, 服务到位, 也会带来可观的间接效益。好的售后服务不仅可以开拓市场, 争得用户, 而且可以提高产品的附加值, 特别是钢材加工配送, 不仅可以增加加工收入, 更重要的是通过提高信誉, 扩大销路, 带来无穷的潜在效益。

(5) 开展综合利用、环境治理, 开拓新的经济增长点。随着市场经济发展, 多元化经营成为企业发展的必然选择, 特别是主业受到总量控制的行业, 充分利用本企业优势有计划、有选择地实施多种经营, 不仅可以安置企业多余人员, 保持社会稳定, 也会开拓新的经济增长点, 提高企业经济效益, 实现堤内损失堤外补。钢铁工业属于资源高消耗、环境重污染的行业之一, 综合利用潜力较大, 应该从实际出发, 因地制宜, 在资源综合利用和环境治理上下功夫找出路。这既是落实科学发展观、创建绿色工厂、改善生态环境的需要, 也是钢铁工业多元化经营的优势所在。所以, 不少钢铁企业在实施多元化经营方面选择了资源综合利用和发展循环经济之路, 效益显著。比如, 包钢对蕴藏丰富的稀土资源和攀钢对钒钛资源的综合回收利用, 力度大, 效果好, 已逐步成为企业收入的重要支柱和第二产业;海南矿业、大宝山铁矿和一大批多金属共生矿企业根据资源特点, 合理回收伴生资源铜、硫、钻、金、银等, 既治理了环境污染, 也为企业提高经济效益做出了较大贡献, 成为企业提高经济效益的补充和新的经济增长点。在发展环境治理和循环经济方面, 济钢、河北钢铁集团矿业公司等企业也为我们做出了榜样。多年来, 济钢坚持节能降耗、治理污染与实施低成本战略相结合, 先后实施了以优化工序结构、产品结构和提高资源、能源利用率为核心内容的“四全、四闭路、一喷”的发展战略, 收到明显效果。一是能耗指标显著改善, 这些工程实施后, 当年成本降低率由上年的2%上升到8%, 提高6个百分点, 节能降耗效益达19亿元。仅“三废”综合利用每年创效益8000万元以上。二是环境改善, 实现废物资源化, 变废为宝, 被国家有关部门列入发展循环经济治理环境的试点单位。河北钢铁集团矿业公司为了加快矿山发展, 他们不仅是增加矿石产量, 提高主业效益, 而且开阔眼界, 在治理环境、综合利用、发展循环经济上下功夫, 利用矿山生产剥离出的17亿吨废渣运往曹妃甸重点工程填海造田, 即可节省排土场占地200多亩, 每年还可实现效益亿元以上;利用附近古冶煤矿采煤沉陷区做尾矿库, 先蓄水养鱼养鸭, 改善生态环境, 8年后填满尾矿可造良田2600多亩, 回报社会, 造福于民, 社会效益令人称赞。

(6) 实施产融结合提高投资效益。目前钢铁行业由于产品价低利微, 今年一季度77户大中型企业产品销售利润率只有2.91%, 比全国工业行业平均销售利润率6.2%低3.29个百分点。在这种情况下, 为了提高投资效益, 可实施产融结合的办法把部分产业资本投向金融业和其他高效行业, 以提高资金的使用效率, 宝钢、湖南华菱、首钢、杭钢等单位已做出了有益尝试, 效果较去年好, 其他有条件的企业也可一试并从中获益。

3. 用好用足国家政策, 充分发挥政策效益。

挖潜增效 第9篇

一、对标管理在第六作业区的探索与实践

2011年, 第六作业区深入开展以“对标管理示范基地”为主导的成本挖潜增效工作。建立三个对标系统, 探索完善“立标、对标、超标、奖标、再立标”的对标管理工作流程, 在油气生产经营过程中优化结构、对标管理、提升效益。构建从地下到地面、技术到管理、生产到经营, 全区上下齐抓共管的对标管理局面。全方位立体化的油藏开发、采油工程、生产管理、节能管理、修旧创新对标管理示范基地, 使成本在采油系统、注水系统、注聚系统中达到投入合理、产出高效。

(一) 调整优化结构, 推进油田高效开发

在油藏工程上, 针对作业区各基层小队所处区域地层构造和储层纵向分布的差异, 开展注水井细分界限研究, 确定细分层段的技术界限, 并对套损井区有针对性的采取防控措施, 实施采油井封堵, 高含水间抽等多项控液措施, 优化综合调整方案, 有效减少低效、无效注水5.23万立方米, 累计控液1.17万吨。

加强聚驱开发管理, 开展个性化注入方案设计, 提高分注率, 优化措施方案设计, 提升聚驱开发效率和效益, 累计控注14.11万立方米、少产液9.24万吨、少产水9.79万吨。

在采油工程上, 通过采油系统检泵率、泵况合理率、作业费用、系统效率等可对标指标评比, 加强过程节点管理, 实行制度跟踪与分析制, 做到积压井第一时间发现、第一时间处理、第一时间上报、第一时间协调、第一时间作业“11111”管理, 使检泵率对比2013年同比降低了1.6%, 泵况合理率同期对比上升3.19%, 系统效率同期对比升高0.82%, 累计节电111.32万千瓦时;节约维护性作业费用80万元, 抽油机及螺杆泵平均单井检泵费用较年初规划指标分别下降0.07万元和0.3万元。

(二) 精细日常管理, 提升生产运行效率

在采油系统对标评比工作中, 开展红旗设备评比活动, 以3-5队为标杆树立典型, 以点带面, 形成了“比、学、赶、超”齐抓共管的良好工作氛围, 促进了员工参与设备检查、维护保养的主动性与积极性。如50队N3-D3-B137曲柄销子断, 由于井组人员发现及时, 从而避免了抽油机连杆、尾轴损坏及翻机事故, 也提高了设备的完好率和利用率。对比同期机采井检泵率故障率, 整体降低1.6和2.25个百分点, 机采井时率及利用率分别提高0.2%和2.3%, 有效节约了井下作业成本。

在注水、注聚系统对标评比工作中, 做好站库设备设施改造、采集前期的对标数据和论证工作, 安装节能设备, 降低能耗;依据热洗周期情况, 季节性下达中转站耗电和耗气对标考核指标, 跟踪监督考核;通过个性化缩短机泵保养周期, 下达设备部件润滑率和完好率指标, 对标评比集输节能效果;依据开发实际注水需求, 优化注水设备运行方案, 合理降低管网压差, 实现机泵在最佳效益下运行, 降低单耗;优化药剂投加方案, 摸索加药比例, 提高水质降单耗。平均单井消耗功率下降了0.1千瓦, 系统效率提高了1.97个百分点, 百米吨液耗电下降0.02千瓦时, 注水单耗同比下降0.01千瓦时/立方米。

(三) 整合资源优势, 挖掘修旧利废潜能

利用“刘广军工作室”和“刘丽工作室”两大资源优势, 针对不同层面的员工, 开设班井长、生产骨干、新员工培训班, 师带徒、革新成果推广、巧计绝活分享等特色教学培训活动, 从管理创新、技术创新、工艺改进、修旧利废等方面增加修旧利废车间配套设施, 分项组建修旧利费小组, 不断解决生产难题, 激励引导更多员工投入到技术革新和岗位创效的实践中来。共修复生产废旧设备863件, 其中250阀门566个, 低压电器297件, 实现修旧效益47.15万元, 修复自行车电瓶65组, 按每组780元成本计算节约5.07万余元。

在10个采油队推广3-5队减速箱胶封治漏技术, 成立了以“刘广军工作室”为核心的减速箱治漏小组, 制定减速箱治漏推广计划, 建立201口抽油机减速箱治漏前图像档案。2014年, 治理减速箱漏油38井次、48个部位, 已经验收的26井次、40个部位不渗不漏, 取得直接经济效益10万余元。

(四) 依托工团支持, 激发挖潜增效活力

作业区工团组织紧紧围绕综合挖潜对标管理评比工作, 发挥组织优势, 以群众性技术创新为主线, 开展“强技能、促稳产、立新功”群众性创新创效活动。围绕生产管理的重点、难点开展“小勤俭、大节约”精打细算竞赛活动、“我为六区发展献一计”合理化建议征集活动、课题攻关活动以及“小革新、小发明、小设计、小创新、小窍门”班组挖潜增效活动;总结征集创新创效小故事, 用身边人身边事激发职工群众参与创新创效的热情。全区征集“金点子”合理化建议17条、“五小成果”9项, 在各个基层队推广操作性强、应用效果好、经济效益高的革新成果如组合井口、电加热解冻装置、防喷堵头等技术革新18项912件, 有效解决了生产中的实际问题。

(五) 以考核为督导, 增强创优争先意识

一是对标考核机制制度化。以加强对标评比, 树立标杆为目标, 以针对基层队伍、基层班组、基层干部三个层面的考核管理为重点, 以月度检查、季度评比、年度总评为具体措施, 实施“三基工作量化考核管理平台”, 形成规范化、制度化、可量化的考核管理模式, 充分发挥考核机制的约束、激励、导向作用, 推动综合挖潜对标管理工作不断深入, 促进生产经营管理水平不断提升, 实现了对标考核与管理工作的有机结合。

二是对标量化评比导向化。在创先争优、挖潜增效过程中, 实施月度以作业区检查考核为基础, 对基层单位实行量化打分排名, 对排名优异单位实施嘉奖, 排名结果作为衡量干部业绩、队伍管理水平的有效依据;季度评选“五型流动红旗班组”, 充分调动岗位员工创新创优意识及管理提升的积极性, 生产管理进一步夯实, 一线岗位基础管理不断促进挖潜增效。

三是对标管理考核常态化。结合工作实际, 开展作业区考核细则修订工作, 增添综合挖潜, 对标管理类考核项目, 挖潜工作成果与奖金分配严格挂钩, 促进挖潜工作落到实处。2014年, 作业区针对油田生产开发各项指标实施考核达6万元, 奖励5万元。

二、第六作业区实施对标管理的启示

(一) 对标管理与持续改进

作为基层生产单位, 由于生产规模和生产格局不同, 各项对标数据指标难以形成统一体系, 但其价值链上的大部分职能是相同的, 例如材料入库、材料出库、人力资源管理、安全隐患管理等指标也可以纳入对标比较的范围, 通过记录和理解, 改进企业所从事的各项作业, 消除非增值作业, 提高增值作业的效率。所以, 应该在企业内外部, 相应确定财务指标和非财务指标较为宽泛的指标体系, 从而树立行业标杆、内部标杆和跨行业标杆。

(二) 与全面预算管理挂钩

美国著名管理学家戴维.奥利说:“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。”所以, 综合挖潜对标管理是全面预算管理一分子, 通过挖潜对标管理、运用会计信息系统, 反应财务数据背后的真实问题, 做到未雨绸缪。针对挖潜出来的病灶, 提出合理化意见和建议, 以财务政策为引领, 适当调整全面预算各项指标, 利用综合挖潜对标管理手段, 以预算为龙头, 以资金为主线, 通过修旧利废、技术革新、精细管理等措施, 使财务管理为生产经营提供充实的资金保障。

(三) 与财务经营政策挂钩

首先, 要加强财务经营政策建设, 按照成本效益原则, 人力、物力和财力的匹配, 都应当以财务经营政策这条主线为牵引, 切实降低能耗和单耗。其次, 对标挖潜工作要注重激励机制, 促进各层面员工挖潜增效的积极性, 把挖潜增效的理念辐射到企业员工的身边, 确保企业“创效之道”得以长久、持续地发展, 不断创造更多的效益。

三、结束语

综上所述, 综合挖潜对标管理是一项长期的工作, 不可断、不可停, 如果说提高企业经济效益, 管理挖掘方法是途径, 那么端正态度、积极投入则是根基, 在长期的工作中就需要不断坚持、不断总结、不断创新, 立足当前做好现阶段的管理, 制定目标做好以后长远的规划和努力方向。

摘要：面对油田生产规模逐年加大, 单井能耗、人工成本、生产成本逐年上升, 原油产量逐年递减日显突出的矛盾, 大庆油田第二采油厂第六作业区以提升“财务管理向生产经营辐射, 生产经营向财务管理延伸”为取向, 在综合挖潜对标管理方面不断探索与实践, 取得了阶段性经济效益。

关键词：对标管理,增效,经济效益

参考文献

[1]闫树军.对采油企业降低成本提高效益途径的研究与探讨[J].中国总会计师, 2010 (11) .