品牌演进范文（精选5篇）
品牌演进 第1篇
无容置疑, 市场竞争已全面进入品牌竞争阶段。在日趋激烈的竞争环境下, 知名品牌在开拓市场, 获取消费者认同, 整合企业资源和建立核心竞争力等诸多方面显现出强大的竞争优势。由于品牌具有其自身内涵的丰富性和研究视角的多维性, 目前国内外有关品牌理论的研究仍处于不断发展完善中, 现有的品牌理论还无法对企业的品牌经营实践进行全面而系统的指导。随着全球一体化进程的加快, 品牌国际化已成为企业发展的重要战略, 中国企业不得不面对与国际大品牌同场竞争的新格局。因此, 以中国和国际市场竞争为背景, 结合中国企业品牌建设的现状, 深入总结和探讨品牌经营新理论, 对于我国企业的品牌培育和品牌自主创新具有重要而迫切的理论和现实意义。
多年来, 海尔在其“名牌战略”思想指导下, 从一个濒临倒闭的集体小企业发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国企业集团。2004年, 海尔成为了中国首个销售额过千亿元的自主品牌。2008年, 海尔实现全球营业额1220亿元, 品牌价值高达803亿元, 自2002年以来连续七年蝉联中国最有价值品牌榜首。据中国权威市场咨询机构中怡康统计, 2008年, 海尔在中国家电市场上的整体份额位居第一, 达到26.2%以上;在高端产品领域, 海尔市场份额近30%, 其中, 海尔在白色家电市场上遥遥领先;在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。[1]海尔的巨大成功和骄人业绩是与目共睹的。
自20世纪初以来, 国内外有众多学者对海尔进行学术研究, 主要从竞争战略、竞争优势、企业文化、营销策略、管理模式、品牌战略和策略等不同视角进行了探讨, 但对海尔品牌的演进过程仍缺乏系统的研究。海尔作为目前中国最具价值的品牌, 它是如何从一个濒临倒闭的小厂在市场竞争中逐步演进成为在国内外享有较高声誉的国际性品牌?这其中有什么东西值得我们学习借鉴?本文通过对海尔品牌演进的实证分析, 力求对海尔品牌的演进过程做一个探索性研究, 以此为基础总结品牌发展的相关理论及一般模式, 以期对企业品牌建设的实践和品牌理论的完善有所帮助。
2 海尔品牌演进及其营销战略要素
海尔品牌的发展, 是一个渐进式的演进过程, 从80年代初确立“创名牌”战略, 到现在发展成为世界知名品牌, 海尔成功实现了品牌发展的“三级跳”, 具有明显的阶段性。因此, 对海尔品牌演进的研究需要深入考察、归纳和总结其在不同发展阶段所表现出的品牌内涵, 揭示品牌发展的内在规律性及其重要的影响因素。一般认为, 海尔品牌的演进历经了品牌创建、品牌提升和品牌国际化三个阶段。
2.1 品牌创建阶段
上世纪初, 中国的经济发展水平相当落后, 中国市场整体上属于卖方市场, 消费者对产品的需求强调的是产品的经济性能, 注重的是产品质量。1984年, 当海尔决定生产电冰箱时, 国内生产电冰箱的厂家已达100多个, 在起点上海尔比别人落后。经过市场调研, 海尔发现市场上冰箱虽多, 但缺乏名牌冰箱, 为此, 海尔提出了“起步晚, 起点高”的经营方针, 把创“名牌”确定为企业经营发展的方向和目标——把海尔打造成具有卓越质量, 引领行业潮流的名牌。此时, “品质至上”作为海尔的经营理念和策略得以确立。
为了实施“名牌战略”, 贯彻“品质至上”的策略, 海尔以创品牌为中心, 以质量是品牌的生命为指导思想, 实行了全面质量管理, 对企业的观念、生产、管理、经营等方面进行了全面改造。在当时产品可分一、二、三等品和等外品, 只要能生产出来就能销售的情况下, 总裁张瑞敏毅然砸烂了76台有缺陷的冰箱 (可定级为二、三等品) , 由此树立了“有缺陷的产品等于废品”和“精细化, 零缺陷”的名牌质量理念, 树立了“要么不干, 要干就要争第一, 创最佳, 争最优”的追求卓越的品牌质量文化[2]
为了贯彻“品质至上”的经营理念, 海尔顶住了压力。 (1) 拒绝以牺牲质量换产量和效益。1988年当万宝冰箱年产100万台, 赚取巨额利润的时候, 海尔年产仅10万台;面对诱人的利润, 在企业仍负债的情况下, 海尔并未采取以牺牲质量换产量和效益的作法, 而是踏踏实实地走质量品牌之路。[3] (2) 实行专业化生产。从1984年到1991年整整七年时间, 海尔一直生产冰箱一种产品, 以求夯实企业的各项基础, 逐步提高员工素质, 由专到精, 确保产品的质量。经过艰辛的努力, 海尔“品质至上”的理念结出了硕果:产品实现了出厂一次开箱合格率达到100%, 多次被评为省优、部优和国优产品, 并荣获轻工业部质量管理奖和全国质量管理奖等称号。
“品质至上”策略的实施, 使海尔以质制胜, 实现了品牌的第一次腾飞。1987年, “海尔”冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响, 市场出现抢购现象;1988年, 海尔年产值2.5亿元, 创汇2000万美元;1989年, 中国冰箱市场出现寒流, “海尔”冰箱不但没有降价, 反而提价12%仍然被抢购, 当年实现产值3.2个亿, 利税4400万元, 海尔产品以它的高品质赢得了市场;1991年, 产值5个亿, 利润3118万元, 同年 “海尔”冰箱被消费者评选为“中国十大驰名商标”, 是中国家电企业位居其中的唯一品牌, 海尔成为行业的领跑者[3]。
2.2 品牌提升阶段
90年代开始, 随着中国家电市场需求的增加, 吸引了国外大品牌进入中国市场。在市场竞争中, 海尔在实力与规模上明显处于劣势, 加之国内家电价格战的打响, 加大了海尔单一生产经营的风险。为了抵御风险, 海尔实施以品牌延伸为手段的多元化经营的品牌扩张战略。1992年至1995年, 海尔坚持两个原则:第一, 把自己最熟悉的行业做大做强, 在此前提下进入该行业相关产品的经营;第二, 进入一个新的行业, 做到一定规模之后, 一定要跃居这个行业的前沿。通过“定牌生产”、品牌虚拟经营、以品牌投资控股等方式, 海尔先后进入了洗衣机、冰柜、空调等家电领域, 实施了品牌“相关多元化”。1995年, 海尔实施了“非相关多元化”的品牌扩张, 先后进入了医药、餐饮、软件、旅游、电脑等领域。至1998年, 海尔集团共兼并了十五家企业, 几乎涉足了全部的家电行业, 成为了中国家电行业产品范围最广, 销售收入超过100亿的企业。[5]通过品牌扩张, 海尔由单一的冰箱品牌, 演化为多产业、系列化生产经营的综合性品牌, 海尔在中国家电产业中的地位直线上升, 抵御经营风险和驾驭市场的能力大大提高。
中国经济的快速发展, 促进了消费能力和水平的提高, 消费者对品牌的需求也由过去注重品牌的功能转变为注重品牌的情感需求——希望品牌能带来一定的精神体现和象征。海尔经过广泛、科学、细致的调查研究, 决定通过赋予海尔卓越的品牌服务, 为海尔注入浓厚的人文情感元素, 加强品牌与用户的沟通, 使消费者对海尔高品质满意的同时, 亦对海尔的卓越服务带来的方便与关怀感到精神上的愉悦, 从而将海尔由功能型品牌转变为情感型品牌, 确立了 “服务为上”的品牌营销策略。1994年, 海尔率先在全国实行了无搬动服务, 树立了“真诚到永远”的品牌理念。1995年, 海尔实施了“星级服务”, 通过真诚的服务, 不断满足用户对产品服务的新期望, 使消费者获得精神满足。为此, 海尔建立起了国内最大、最完整的服务体系, 以保证海尔的“星级服务”能以最快的速度、最高的效率迅速推进全国市场。1998年, 海尔实施了“五个一”服务, 进一步细化和完善了品牌服务。“星级服务”的实施, 塑造了海尔“真诚到永远”的美好形象, 使海尔成为在产品质量和售后服务都达到了最高标准, 成为中国最为卓越的家电企业之一。[2]海尔通过“服务为上”的策略使品牌赋予了鲜明的个性和独特的内涵, 实现了品牌差异化, 同时凭借卓越的品牌服务, 海尔满足了消费者的情感需求, 提升了品牌竞争力。
面对国内惨烈的价格战, 海尔提出了“打价值战”的口号并制定了相应的营销策略。海尔通过技术跳高、质量跳高、服务跳高赋予海尔高质量、高科技、多功能一体化、使用简单、品牌服务细致周到的品牌内涵, 不断地激发和满足潜在消费需求, 使产品价格在高出国内市场同类产品20—30%的情况下, 仍一路畅销。海尔通过“优良品质、优质服务、高价格”的高端定位和打价值战的营销策略, 维系并提升了品牌信誉和形象, 建立了高品牌价值的顾客联想。[7]至此, 海尔的品牌实力增强, 抵御风险和驾驭市场的能力不断提升, 市场份额大增。1998年, 海尔的冰箱、冷柜、空调和洗衣机在国内市场的占有率分别为39.7%、50%、37.1%、34.8%, 高居同行业之首。海尔由中国电冰箱名牌成长为中国家电名牌, 实现了品牌的第二次腾飞。
2.3 品牌国际化阶段
随着全球经济一体化的加快和国内家电价格战的日趋激烈, 海尔决定实施品牌国际化战略。1999年3月, 海尔提出了三个1/3战略目标——1/3国内生产国内销售, 1/3国内生产国外销售, 1/3国外生产国外销售, 其目的就是要使海尔成为国际性的知名品牌。三个1/3战略的提出, 为海尔指明了发展的方向, 海尔从此走上了国际化品牌经营的道路。在实施品牌国际化经营的过程中, 海尔提出了“出口为创牌不单纯为创汇”的品牌经营理念, 坚持打造自主品牌。
(1) 先难后易的目标市场战略。在品牌知名度不高的海外市场, 海尔采用避强定位, 通过密集市场营销和产品专门化策略, 先开拓西方七个发达国家的市场。这样既可以吸收西方先进技术和经营理念, 锻炼人才队伍, 形成技术和市场的高位优势, 又达到了在发达国家创牌, 在发展中国家扩牌的目的。海尔凭借“海尔”酒柜在美国打响了名声, 而“海尔——小小神童”洗衣机现已畅销包括欧美在内的世界五大洲的66个国家。
(2) 先有市场后建工厂的战略。海尔先向目的国发展出口, 后在当地设立贸易公司, 在目的国的销售额达到在当地建厂盈亏平衡点后再在该国建厂[8]
(3) 本地化品牌战略。海尔做到设计、制造、营销本土化, 通过当地融资、融智、融文化, 成功实现了本土化名牌运营, 很好地满足了目标市场国消费者的差异化需求, 成为了国际知名名牌。2001年8月, 海尔荣获《福布斯》杂志全球厨房家电排名第六位。同年11月, 美国《Appliance》杂志公布, 海尔冷柜、空调在美国市场销量排名前10强。[9]海尔在国际化道路上迈出了坚实的第一步。
(4) “市场链”运作模式。为了加快对市场的反应速度, 建立市场运营优势, 提升品牌竞争力, 海尔创造了“一流三网”的运作模式:“一流”是以定单信息流为中心, “三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“一流三网”实现了物流、商流与资金流的顺畅运转, 海尔实现了全球化设计、全球化采购、全球化制造和全球化营销的“市场链”管理, 加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标实现的步伐, 形成了“人单合一, 速决速胜”的市场运作模式。海尔凭借速度的优势克服了与国外大品牌竞争中在规模实力上的劣势, 提升了企业的核心竞争力。[10]
(5) 为了更好地满足消费者需求, 提升品牌的竞争力, 海尔有效地实施了服务营销、关系营销、绿色营销和网络营销等多种营销方式, 成功实现了品牌营销策略整合。首先, 在服务营销方面, 海尔以为用户设计产品为理念, 以用户的难题为研发课题, 通过人性化产品研发, 使海尔产品既在功能上解决了用户的难题, 又在情感上展示了海尔对消费者的人文关怀, 给消费者带来了物质与精神的双重享受。其次在品牌服务方面, 从1999年到2008年, 海尔先后实现8次服务创新与升级, 使服务更为细化、齐全化和人性化, 很好地满足了用户对服务效率与人性化的要求, 增强了品牌与用户的互动。再次, 在关系营销方面, 海尔通过面向经销商的海尔客户关系管理网站和面向最终消费者的客户关系管理的呼叫中心这两个关系管理平台, 实现了对客户关系的全面覆盖和分类管理。由此海尔建立了与顾客长期链接的友好关系, 提高了品牌在顾客心目中的美誉度。[11]第四, 在绿色营销方面, 海尔通过改建绿色经营流程, 创新和升级绿色经营模式, 将绿色营销升级和固化为企业核心发展理念, 通过积极推进绿色设计、绿色制造、绿色消费、绿色回收四个方面来实施绿色营销, 使消费者的环保主张在海尔身上得以更好体现, 满足了其对环境保护的情感需求。[12]最后, 在网络营销方面, 海尔主要实施B2B和B2C两种模式。B2C以直接消费者为对象, 提供产品浏览、订购和支付等功能, 以满足用户的个性化要求。B2B是以分销商和供货商为对象的采购平台, 通过B2B海尔优化了供应商, 有力地保障了海尔产品的质量和交货期, 使一大批国际化的高科技和新技术公司参与到海尔产品的前端设计中, 从而大大地增强了海尔在国际市场的竞争力。网络营销给消费者带来了极大的便利, 实现了品牌与顾客的零距离互动, 搭建了一个让顾客体验海尔优质服务的有效平台, 全方位提升了顾客对品牌的满意度。海尔品牌的整合营销很好地满足了顾客的个性化需求, 为顾客创造了更多的让渡价值, 极大地提高了顾客的满意度和品牌的美誉度。
从1999年至今, 海尔名牌在国际化进程中得到了消费者的高度认可, 取得了辉煌的业绩。2002年, 全球白色家电的产品品牌占有率排序, 海尔冰箱成为全球冰箱第一品牌 (Euromonitor, 2002) 。2003年, 按品牌销量和销售额排名, 海尔在全球白色家电制造商排序中分获世界第三和第四。2004年, 海尔集团实现全球营业额1016亿元, 成为中国首个年销售收入过千亿的自主品牌。2005年, 海尔位列 “中国十大世界级品牌”之首 (英国《金融时报》, 2005) 。2008年, 海尔集团实现全球营业额1220亿元, 海尔品牌价值高达803亿元, 自2002年以来连续7年蝉联中国最有价值品牌。海尔品牌在国际市场上的影响力和地位不断上升。[1]
3 理论总结
海尔品牌的成功是企业品牌建设实践的典范, 纵观海尔品牌的整个演进过程, 海尔品牌的形成与发展并不是某个因素作用的结果, 而是多种因素共同作用、协同配合的结果——海尔通过对外部环境机会的分析和有效利用, 对市场特性的准确把握和市场变化的快速反应, 以及在正确的品牌战略和经营理念的指引下, 对品牌策略的成功实施和不断创新等多方面努力造就了海尔品牌的辉煌。我们用表1概括了海尔品牌演进的关键因素及其在不同阶段所表现的特征。
首先, 品牌发展是一个自主创造和不断超越的过程, 品牌战略为品牌建设明确了发展的正确方向和目标, 正确的战略思想、战略选择和战略实施指引并推动海尔品牌的不断发展壮大。海尔品牌演进在战略上表现出三个突出的特点: (1) 明确的品牌营销战略发展方向。海尔从80年代初确立以“品质取胜”的创名牌战略, 到90年代初确立并实施的以“服务至上”为重点的价值竞争战略和以品牌延伸为手段的品牌扩张战略, 再到90年代末开始以提升品牌竞争力为核心的国际化战略, 海尔成功地实现了品牌战略的三次重大跨越。 (2) 正确、稳步发展的品牌战略路线。海尔的每一次战略跨越都历经了一个准备期, 在学习和积累中求发展。海尔的第一次战略跨越和第二次跨越几乎都历经了七年左右的时间, 海尔品牌发展选择的是稳步发展的战略路线。尤其在海外市场, 海尔在没有跨国经营经验, 品牌知名度低, 资源相对缺乏的情况下, 先后制定了三个1/3战略目标、先难后易的目标市场战略、先有市场后建工厂的战略、本地化品牌战略等等。不断创新和实现自我超越是确保品牌基业长青的重要法则, 但超越不等于冒进, 品牌建设需要强大的企业资源和能力的强力支撑, 品牌的发展壮大应与企业资源和能力的积累共生共进。 (3) 本土化是品牌国际化战略的重要手段。海尔通过以“三融”为内容的本土化战略, 成功实现了品牌国际化运营。实践证明, 海尔的本土化发展战略使其能更好地满足多样化的顾客需求, 更有效地整合外部资源, 更成功地跨越文化障碍。其次, 以持续的品牌经营理念塑造鲜明的品牌形象。海尔品牌经营理念的核心是“真诚到永远”, 其在内涵上体现在通过持续提供高质量的产品和优质的服务实现了对顾客需求的不断满足和对社会利益的高度责任感。海尔在品牌创建之初就确立了“真诚到永远”的品牌经营理念, 并将这一理念贯穿于品牌经营的全过程。尽管海尔品牌演进中历经了不同的经济条件和社会背景, 但海尔始终坚定不移地通过技术创新、管理创新和营销创新真正实现了对顾客的永久真诚, 用高品质的产品和超值服务塑造了“高价值”的品牌形象;同时, 海尔通过绿色设计、绿色制造、绿色消费、绿色回收实施绿色营销, 树立了“社会公民”的良好形象。市场竞争的不变法则是外部环境的不断变化性, 由于经济和社会环境、市场竞争条件以及顾客需求的发展变化, 品牌发展的战略与策略在内容、手段等诸多方面会表现出不同的时代特征, 但确立品牌经营的核心理念和以此为导向的良好品牌形象塑造是品牌建设的重要途径。
再次, 品牌营销策略是推动品牌演进的重要手段, 创新是营销策略体系构建的永恒法则。策略体系的构建与实施会因不同的市场环境而发生变化, 从海尔的品牌营销策略演变看, 在不同的阶段, 由于市场环境不同, 品牌战略的重点不同, 所采用的营销策略亦不尽相同。在品牌创建阶段, 市场的基本形态是卖方市场, 顾客的主要利益诉求是产品的功能, 在众多企业采用以量取胜的生产观念的情况下, 海尔实行专业化生产, 确定了“品质至上”的产品策略, 塑造了“高质高价”的品牌形象。从90年代初开始, 随着消费者需求开始向情感需求转化, 国内家电企业以打价格战作为主要的竞争手段, 市场竞争加剧, 单一生产经营的风险加大。海尔通过一系列的优质服务策略, 塑造了“高价值”的品牌形象。在品牌国际化阶段, 为了更好地满足消费需求, 适应消费观念的新变化, 提升品牌的竞争力, 海尔有效地实施了服务营销、关系营销、绿色营销和网络营销等多种营销方式, 成功实现了品牌营销策略的整合。因此, 品牌营销策略体系的构建需要树立权变的思想, 应根据市场环境、顾客需求、竞争状况、品牌战略目标及自身优势动态地构建品牌营销策略体系, 杜绝在理论研究和实践运用上的绝对程式化。
最后, 成功的市场运作模式是建立和提升品牌竞争优势的重要途径。海尔最成功的市场运作模式是“市场链”管理。海尔通过创造“一流三网”的市场运作模式, 实现了物流、商流与资金流的顺畅运转, 实现了全球化设计、全球化采购、全球化制造和全球化营销的“市场链”管理, 加快了与用户零距离、产品零库存和营运零成本的“三个零”目标实现的步伐, 形成了“人单合一, 速决速胜”的市场竞争模式。海尔凭借其对市场的快速反应优势和高效资本运营优势以及因此而建立的管理成本优势, 强化了其驾驭市场的能力, 克服了与国外大品牌竞争中在规模实力上的劣势, 提升了品牌的核心竞争力。
根据以上分析, 我们发现海尔品牌的成功演进是正确的品牌经营理念、品牌营销战略、品牌经营目标和品牌营销策略等多种因素共同作用的结果, 它们构成了品牌演进营销战略的关键要素。成功的品牌演进必须以正确的环境分析为前提;通过环境分析识别企业面临的机会与威胁、优势和劣势, 进而确定企业的品牌经营理念和品牌战略;在正确的品牌经营理念和战略的指引下, 在企业优势资源和核心能力的支撑下, 制定正确的品牌营销策略并不断创新, 以满足不断变化的顾客需求, 持续提升顾客价值, 建立顾客满意和忠诚, 树立良好的品牌形象, 最终建立强大的品牌资产。据此, 可以构建海尔品牌演进营销战略要素及其作用机理模式, 如图1所示。
资料来源:根据前文分析自制
参考文献
[1][13]海尔网:http://www.haier.cn.
[2][6]胡泳.海尔中国造之竞争战略与核心能力[M].海口:海南出版社, 2002.
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[8]党书国.海尔:管理模式全集[M].武汉:武汉大学出版社, 2006.
[9]蒋黔贵.海尔市场链与信息化[M].北京:中国经济出版社, 2002:503.
[10]杨克明.海尔兵法[M].北京:中国经济出版社, 2003:442-443.
[11]武少玲.海尔集团的整合营销传播策略及其启示[J].商场现代化, 2005 (5) .
城市品牌与城市演进的动态分析 第2篇
一、传统城市发展与区位选择理论
假设有两个城市A和B, 城市A比城市B拥有更丰富的资源, 其他如规模、区位条件等各方面都相同。则A城市相对于B城市具有比较优势, 投资于A城市所获利润 大于投资于B城市所获利润πB, 即πA>πB。于是, 厂商会根据利润最大化原则把厂址选址在A市, 随着厂商的流入和各种生产要素的聚集, 就业机会增加, 会有更多的人到城市A定居, 产生集聚经济效应。
再假设, 随着集聚经济效应的增大, 在A城市生产受益于规模经济而进一步降低成本, 同样的产品在A城市生产所费成本小于B城市, 即
在产品同质化假设下, 消费者仅根据价格选择是否购买, A、B两城市的销售区域仅取决于各自的价格。又由于存在运输成本, 所以, 产品总成本中必须考虑随着距离增加所增加的运输成本。如图所示:
A城市的产品向区位B运输, 其总成本为:
B城市的产品向区位A运输, 其总成本为:
在距离衰减原理的支配下, 随着运输距离的增加, 从一个城市销售到另一个城市的销售量会由于运输成本的增加而逐渐减少。A、B两城市价格线相交处即为两个城市的最大销售区域或边界。在产品同质无差异假设下, 可假设两个城市具有相同的需求函数 则:
当 时 决定A、B两城市的销售区域分界线。
由于 可得 所以A城市的产品销售区域大于B城市产品的销售区域。
在不受行政区划强制性约束的条件下, 随着集聚经济效应的增加, 城市A的规模会扩大, 而城市B则受到侵蚀, 规模逐渐缩小。这里, 厂商纳入其生产函数的主要是要素禀赋、运输费用和市场需求规模等因素, 居民纳入其效用函数的是就业和收入等。从而, 一个城市所拥有的天然要素禀赋和区位条件就决定了一个城市的竞争优势和其在竞争中所处的地位。因此, 城市之间是不需要竞争的, 因为城市的地位是天然决定的, 所以只能坐等厂商与居民的到来。
但是, 传统的区位选择理论有一个暗含的假设前提, 即信息是完全的, 所有厂商和个人对两个城市的所有信息都了如指掌。
二、现代城市竞争与城市品牌
如今, 城市的发展已超出了传统区位理论的解释范畴, 比如:为什么有些资源贫乏的城市会表现出更强的竞争力?为什么有些依优越的自然区位建立起来的城市会衰败, 而有些依然兴盛?
1. 现代城市竞争的简要背景
现在, 我们假设随着城市化进程, 城市的数目增多, 一个城市体系中有N个城市, 并且放松传统区位论的假设, 使之更加贴近于现实经济, 并勾画出现代城市竞争的简要背景。
(1) 生产要素的流动性增强迫使城市参与竞争。由于交通、通讯技术的进步和经济全球化的影响, 各种生产要素的流动性大为增强, 这意味着厂商可以在更大范围内选择投资地, 同时也意味着城市的比较优势不再等于其竞争优势。那么, 城市如何在竞争中胜出呢?
(2) 信息不完全为城市竞争力提供了条件。城市数量增多和经济活动复杂化导致信息不完全, 人们通过信息过滤和筛选选择出有效信息, 并依据信息做出各种决策。信息总会通过各种符号形式表现出来。品牌是什么呢?品牌在表现形式上也是一种符号, 因此, 城市通过品牌可以向人们传递信息, 并提高人们的选择效率, 影响投资者和消费者做出决策。
(3) 品牌是分工演进的结果。在人类社会漫长的历史中, 劳动分工日益细化, 经历了一个从产业间分工到产业内分工, 再到产品内分工的过程。产品内分工不仅包括纵向分工, 即产品链不同生产环节的分工;而且应当包括具有高度替代性的产品之间的横向分工, 即针对具有不同偏好的消费者进行的市场细分分工, 产品内的横向分工导致了品牌的出现。同时, 产品内纵向分工细化的结果导致城市之间的依赖性增强, 一个城市不可能脱离其他城市独立存在, 但是也必须提供让其他城市可以依存的条件, 否则, 该城市便不具有存在的理由。
2. 现代城市竞争模拟分析
在此背景下, 下面分别分两种情况考查A、B两城市之间的竞争。
第一种情况, 同上例, 仍假设A城市相对于B城市拥有更丰富的资源禀赋, 除此之外, 两城市的区位、规模等硬要素完全相同。显然, 如果B城市生产和A城市同样的产品, 其结果必然是传统城市竞争的结果, 但是, 如果B城市的厂商能率先开辟一个新的品类, 并采取适当的策略, 培育品类品牌, 则可以摆脱价格竞争的劣势, 在价格一定的条件下, 具有该种偏好的消费者都会选择该品类品牌。因此, 只要城市具备品类指导下的创新意识和创新能力, 即便自身资源禀赋缺乏, 也能够获取持久的竞争力。
第二种情况, 仍假设A城市相对于B城市拥有更丰富的资源禀赋, 但是, 假设B城市比A城市更接近市场。由于B城市靠近市场的优势使该城市内的投资者更加接近消费者, 这一方面使厂商能够更加了解消费者的需求, 及时灵活应对市场的变化, 另一方面, 由于消费者首先接受当地的商标, 由于转换成本的存在, 消费者不会轻易放弃原有的选择而改选其他商标。与此相对应, 投资者投资于B城市会获得更高的利润, 因此, 投资者也更倾向于选择B城市。
此时, 要想使消费者改变选择行为, 除非A城市的产品能够提供更低的价格, 或者提供一个新的品类, 该品类和B城市的产品不具有替代性。事实上, 第一种方案是不可行的, 虽然A城市具有低生产成本优势, 但是, 要到B城市开拓市场, 需要花费巨额品牌营销投入, 在高投入的情况下, 很难长期维持竞争低价。最终的结果是, A城市成为B城市的资源供给者, 靠给B城市输送资源和原材料而维持生存, 一旦A城市陷入这种局面, 会形成恶性循环, A城市向B城市输送原材料, B城市生产具有高附加值的产品, 这些产品除了B城市自己消费外, 还销售到A城市, 这样, 通过一次贸易, A城市就会产生亏损。如果A城市发现自己在贸易种受损, 将会提高原材料价格, 希望通过原材料销售获取更高的收益, 但是, 原材料价格上涨后, B城市会进一步提高产成品售价, 最终A城市每一次能源或原材料涨价, 受损害的都是自己。目前, 我国西部大部分地区就处在类似的境地。
城市在新一轮竞赛中的主动性大大增强, 无论是资源禀赋欠缺的城市, 还是区位条件不佳的城市, 都可以通过开辟新的品类吸引更多的投资者和消费者, 为本地产品开拓市场。
三、城市竞争等级序列与城市竞合
城市竞争是有序列等级的, 一般只有同等级的城市之间才会发生激烈的竞争, 而高等级城市和次级城市之间则更多地表现为产业链的转移和劳动地域分工合作, 以及与之相应的城市功能的分级。
1. 竞争会使城市处于不同的序列等级
竞争会使城市处于不同的序列等级, 其核心表现为产业链条的转移和城市功能的高级化。一旦一个城市成功地确立了个性鲜明的城市品牌, 率先占据消费者的头脑, 该城市在竞争中便具有了占先优势, 其周围的城市则丧失了这种优势。通过品牌的自我强化机制, 该城市有可能形成中心城市, 进入更高一级城市序列的竞争行列。次级城市则积极承接产业链条的转移, 作为腹地的支撑作用也得到强化, 中心城市和周围次级城市的相互依存加强, 也就是城市群的崛起。
2. 城市序列等级的动态性
竞争本身是一个动态过程, 由于聚集经济到聚集不经济, 中心城市有可能衰落, 而低等级的小城市也可能由于条件的改善而强盛。所以, 城市之间的竞争是常态, 城市品牌的塑造也不是一日之力。
3. 城市之间通过城市品牌错位定位可以达到共赢
即使同等级的城市之间也不完全是竞争关系, 通过城市品牌错位定位, 可以达到共赢。每一个城市都应认清自己所处的等级, 认清自己的竞争对手和品类定位, 这一点对中国的城市尤其重要。
因此, 城市品牌是随着城市竞争而产生的。以上分析都以城市品牌定位合理准确为条件, 同时这些机制也决定了城市品牌定位的基本原则。
参考文献
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品牌演进 第3篇
宝洁是世界上最具知名的日化品牌公司, 其发类产品品牌组合是宝洁品类品牌的代表, 从1988年第一款洗发水快速获得市场影响力以来, 一直在中国市场占据着重要地位。宝洁作为洗发行业的代表者, 创造过行业中无法超越的奇迹, 这是多维因素促成的, 值得我们深究。目前学术上对品牌组合战略的理论研究成果并不多, 对宝洁发类品牌组合战略的研究一方面可以从新的视角分析宝洁在洗发类品牌领域的成功, 另一方面对品牌组合战略的应用有重要的现实参考价值。
二、宝洁发类产品品牌组合战略演进
1.宝洁发类产品之品牌组合战略的演进过程
宝洁的洗发类品牌组合战略是不断发展的, 具有明显的阶段性特征。宝洁发类品牌组合战略发展大致经过三个阶段:萌芽期、成长期、成熟期。
(1) 萌芽期:品牌组合的孕育。1988—1992年, 宝洁陆续推出海飞丝, 飘柔, 潘婷三大主品牌。品牌功能和情感定位明确, 当时在中国混乱的洗发水市场中立马脱颖而出。宝洁以单价每瓶19元的海飞丝撬开了中国市场, 很快掳掠了中国的高端消费人群。海飞丝更成为那个时代的奢侈品, 尽管价格是普通洗发水的十几倍, 但仍被争相抢购。宝洁以飘柔首推的“二合一”全新概念曾引导了一个时代的洗发理念。其后, 1992年, 改变发质, 健康亮泽头发第三款洗发水潘婷的推出, 与海飞丝, 飘柔形成三大强势品牌, 领导发类高端市场。
中国洗发行业缺乏品牌, 市场定位混乱, 市场潜力巨大吸引了宝洁, 同时宝洁也准确把握住了中国消费者潜在需求, 定位明确, 创造需求, 三大品牌成功导入中国市场。
(2) 成长期:品牌组合的聚合与形成。1993—2002年, 宝洁洗发水经历过快速发展, 也经历过竞争对手的威胁呈现业绩的大幅度下滑, 再到决策失败栽跟头, 重新调整到稳定发展状态。这一阶段大致分为三步。
第一步:1993-1996年, 茁壮成长。宝洁的海飞丝, 飘柔, 潘婷, 配合广告, 事件营销等一系列营销策略的造势, 品牌功能和情感定位与目标顾客发生共鸣, 与竞争者形成差异, 三大品牌的组合赢得了高端洗发水市场的先机, 并形成持续巩固的竞争优势。第二步, 1997—1999年, 成长遭遇滑铁卢。在亚洲金融危机爆发的环境下, 国内的经济出现下滑态势, 也直接导致了相对较高的宝洁产品需求的下降。此后几年, 随着竞争对手丝宝与夏士莲的强势崛起, 宝洁洗发市场进一步被竞争对手吞食。1997年, 宝洁的洗发水市场总市场份额从高峰65%下降为43%。同年, 宝洁推出的沙宣在专业护发市上也不大成功, 消费者满意度不高, 不及竞争者欧莱雅。第三步, 2000—2002年, 成长翻了个跟头。2000年, 在重庆奥妮黑头发概念的冲击下, 宝洁在中国市场推出唯一的原创品牌——润妍, 主攻中国已经大行其道的黑发市场, 结果润妍的上市以失败告终。宝洁吸收经验教训不过度开发新品牌。宝洁调整战略走“成功品牌延伸”路线, 推出“飘柔首乌”系列子品牌, 还有收购天然草本的国际品牌伊卡璐, 用此弥补市场的空缺。尽管市场份额上没有提升, 在决策上还遭遇失败, 但是很快宝洁就调整好格局, 等待市场的强力竞争冲击。
(3) 成熟期:品牌组合战略的延伸。宝洁发类品牌成熟期的特点是, 在洗发水市场新晋和旧敌的挑衅下, 面临威胁但是市场影响力还是较为稳定甚至还有缓慢地增长。主要分为四步。
第一步, 2003年, 稳步上下延伸。2003年, 向下延伸, 拿飘柔做让步。宝洁于2003年正式推出9.9元超低价新飘柔产品, 飘柔产品线向下延伸, 向广大的中端市场渗透。飘柔的让步巨大冲击了市场, 市场份额剧增, 飘柔更成为最受大众喜爱的发类品牌。向上延伸, 威娜引领高大上。2003年, 宝洁收购了德国威娜公司, 威娜因此纳入宝洁发类产品行列, 占据中国洗发水高端市场。
第二步, 2004年—2006年, 市场较快速的回增。随着发廊潮流市场的发展, 全球专业美发市场呈现良好的增长趋势, 威娜在中国的专业美发市场也开始进入了一个高速发展的时期。飘柔品牌战略的延伸的影响力也在持续作用, 到2006年, 宝洁的飘柔, 海飞丝, 潘婷, 沙宣四大品牌的市场占有率超过55%。整体而言, 宝洁在海飞丝, 飘柔, 潘婷, 沙宣, 伊卡璐, 威娜六大发类品牌以及其下子品牌的格局下, 全方位覆盖市场, 呈现相互独立, 一致对外的阵势, 整体发展态势积极回升。
第三步, 2007年—2010年, 快速应对新晋挑衅。在2007年4月, 旧敌联合利华推出新晋清扬面市, 海飞丝面临挑战。清扬高调宣传清扬是最值得信赖的头皮护理专业品牌, 细分男女款, 明星代言造势。不过, 海飞丝快速应对清扬上市所带来的冲击, 加大广告投放力度。此外, 2007年海飞丝升级版面市, 2009年推出男士专用, 2010年推出洗护保湿系列, 2013年, 全新包装推出男士专用系列。海飞丝战略上的动态调整一方面重新巩固和宣传了自己的品牌, 另一方面两大强者的火热竞争吸引了大多数消费者, 在某种程度上共同打击了其他的竞争者, 海飞丝和清扬在去屑细分市场赢得了双赢的结果。
第四步, 2011年—2014年, 中高端市场宝洁面临新贵, 沙宣变革渠道, 影响力增加, 危机缓解。中国市场上新贵欧莱雅, 资生堂, 施华蔻等品牌开始展露头角。随着发类市场的态势, 高端和中高端开始成为品牌竞争的热点。宝洁, 资生堂, 欧莱雅, 汉高的竞争带动了消费者走向中高端和高端, 有数据显示早在2011年中高端市场占整个洗发水市场的10%-15%。在东南沿海城市, 省会城市等市场这个比例更大。而宝洁旗下的沙宣在这个竞争激烈的市场中还是有良好的态势。主要原因, 一方面, 沙宣升级改变了销售方式, 把零售终端的货架展示改装成彩妆形式;另一方面, 沙宣在引领了年轻消费者对于中高端, 高端洗发水的消费的屈臣氏, 美妆店等为代表的个性化店铺中也有销售。
虽然品牌组合格局稳定, 但细分市场仍不乏强劲对手的直面挑衅, 面对竞争, 宝洁吸取经验, 应对快速, 波澜不惊。市场需求趋势走向, 致使品牌组合内部变革, 顺应时势发展。这一阶段, 宝洁面对竞争和市场需求变动, 灵敏度很强, 应对策略到位。
2.宝洁中国发类产品和品牌组合战略演进路径
结合前面品牌组合战略演进的研究, 我们可以把品牌组合的演进路径大致分为三个阶段。
第一阶段:从1988到1992, 品牌组合战略导入阶段, 海飞丝, 飘柔, 潘婷三大定位明确的主品牌陆续面市, 引领消费者需求, 在中国混乱的洗发行业中脱颖而出, 初现宝洁发类产品品牌组合战略的基本格局。
第二阶段:从1993到2002, 品牌组合战略发展阶段。三大主品牌配合营销策略强势发展, 继续推出新产品新定位的沙宣, 尽管推出的中国本土品牌润妍无奈退市, 其通过收购和品牌内部重组, 形成海飞丝, 飘柔, 潘婷, 沙宣五大阵容, 呈现宝洁发类品牌组合战略一致对外的强势格局。
第三阶段:从2003到2014, 成熟阶段, 宝洁稳步扩大市场范围, 成功上下延伸。内部调整实现向下延伸;收购德国威娜公司, 完美向上攀登。为了稳定威娜的高端专业形象的持续效力, 不强调宝洁的背书, 保留其原来的销售渠道和方式, 形成了以海飞丝, 飘柔, 潘婷, 伊卡璐, 沙宣渠道共享的五大日常洗发水, 和高端专业的威娜组成的5+1模式品牌组合战略格局。而且, 宝洁不管是面对竞争对手的挑衅, 还是市场需求的走势, 表现得都更加敏锐。宝洁发类品牌组合战略走入成熟阶段, 格局稳定。
3.宝洁发类产品之品牌组合战略的结构演进的主要特征
宝洁发类产品组合战略结构的演进的总体特征是:
第一, 品牌组合战略结构演进主要按母子品牌组合模式增加子品牌, 强调宝洁母品牌的担保背书, 通过母品牌提升消费者对产品的信赖度。宝洁发类产品子品牌有飘柔, 海飞丝, 潘婷, 沙宣, 伊卡璐, 除威娜都是以宝洁为背书。
第二, 品牌组合战略结构演进主要是子品牌横跨各个细分市场, 独立展开竞争, 又相互关联, 形成协同效应。
第三, 品牌组合战略结构演进市场需求趋势和竞争对手推动是主因, 配合收购竞争对手, 上下延伸, 横向延伸, 扩大结构布局和内部结构调整, 完善结构体系。
三、宝洁发类品牌组合战略演进机制
1.宝洁发类品牌组合战略演进的关键因素和作用效果
根据前面的研究结果, 影响品牌组合战略演进的因素是多重的, 而且洗发水行业是一个完全竞争市场, 结合完全竞争市场的竞争理论, 可以将核心驱动变量总结为两个:需求与竞争。以这两个因素为核心的多重变量共同驱动宝洁洗发类品牌组合战略的演变。具体而言, 宝洁品牌组合战略演进的关键影响要素分析如下。
(1) 市场需求是诱导因素, 宝洁准确定位、创造需求是推动因素。上世纪80年代, 洗发水行业混乱, 品牌概念薄弱, 功能仅局限于清洁层面, 整个行业的产品区分度不大, 替代性较强。而宝洁公司尝试突破市场, 通过调研市场发掘消费者的潜在诉求, 推出“去屑”的海飞丝, “柔顺”的飘柔, “健康”的潘婷, 海飞丝“头屑去无踪, 秀发更干净”, 飘柔的“发动, 心动”, 潘婷相信, 每一个你都是最独特的自己, 拥有无限的美丽潜能, 品牌功能和情感定位明确。
后来满足追求“时尚, 潮流”需求, “专业”的沙宣;满足追求“天然自然”诉求, “天然中草药”的伊卡璐;满足“高端、专业”需求, “高端专业”的威娜, 都是一则顺应市场需求的走势, 二则对市场需求细分, 品牌差异性定位明确的路数。
(2) 品牌危机和竞争对手挑衅是品牌组合内部调整的客观因素。2002年, 宝洁自创品牌润妍失败退市, 推出“飘柔首乌”系列, 弥补黑发市场的空缺, 就是宝洁利用成功品牌延伸而进行的品牌组合内部调整。飘柔的向下延伸, 是因为在高端市场, 已经处于一种较为饱和的状态。为了抢占市场, 宝洁自然将目标转向农村, 投向中低端市场。而且, 宝洁品牌向下延伸的飘柔是经过市场调研针对性推出的, 中国低收入的消费者, 一个星期洗一两次头, 还用不上热水, 这些消费者对清洗的要求很高, 希望产品的香味更好, 对护发并没有要求, 9.9飘柔就是针对该消费者群体。
(3) 强势背书品牌资产是宝洁发类品牌组合战略的基本因素。首先, 多品牌组合战略不一定适合所有的企业, 因为这需要强硬的品牌资产做保障, 一般也只是适合强势企业。宝洁发类品牌组合战略演进过程主要是按母子品牌组合模式增加子品牌, 强调宝洁母品牌的担保背书, 让宝洁的子品牌依托母品牌“宝洁公司优质产品”这一巨大形象, 通过母品牌提升消费者对产品的信赖度。本来, 海飞丝, 飘柔, 潘婷这三种洗发水, 按照传统的品牌延伸理论, 只需使用一个品牌, 减少营销成本, 推出“去屑海飞丝”, “油海飞丝”, “强韧海飞丝”等加以延伸, 但是宝洁母品牌就是要突出每个子品牌的诉求特点, 塑造子品牌文化来为“宝洁公司优质产品”的形象继续添砖盖瓦, 反过来母品牌这一巨大形象也更加能庇荫子品牌的成长。宝洁五大日常发类产品一方面利用强势母品牌宝洁背书这一品牌资产优势, 另一方面也为背书品牌的资产作贡献, 这也是品牌组合战略成功的基础。
2.宝洁发类品牌组合战略的关键要素相互作用关系
由上文可知, 宝洁品牌组合战略演进机制的关键影响要素主要是:市场需求, 品牌定位、创造需求, 竞争对手, 品牌危机, 背书品牌资产。成功的品牌战略演进必须是以市场需求为导向, 但是往往并不是跟随其他已经在市场上成功的产品来满足市场需求, 而是要第一时间发现市场的潜在需求, 宝洁的战略成功就是把握住了市场需求趋势, 再通过准确的品牌定位, 创造需求, 利用企业优势资源, 背书品牌资产, 迅速强势地占据市场制高点, 成为行业先锋和典范。不过, 所谓高处不胜寒, 竞争对手的挑衅和围攻, 宝洁尝试走上品牌创新之路, 但由于对市场需求反应滞后和市场需求走势的变动等综合因素, 品牌出现危机, 促使宝洁一方面进行品牌组合战略的内部调整, 另一方面, 继续利用企业资源优势, 收购竞争对手来丰富品牌组合战略, 增多消费者的选择。
摘要：品牌组合战略是用战略管理的视野和方法来管理和控制品牌组合。本文就宝洁发类产品品牌组合战略进行实证研究。首先, 对宝洁发类产品的品牌组合战略演进过程进行分析归纳;其次, 就宝洁发类产品的品牌组合战略的演进机制进行研究总结;最后, 研究发现宝洁发类品牌组合战略的成功市场需求是诱导因素, 品牌准确定位、创造需求是推动因素;品牌危机和竞争对手挑衅是品牌组合内部调整的客观因素;强势背书品牌资产是基本因素。
关键词：宝洁洗发水,品牌组合战略,战略演进机制
参考文献
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品牌演进 第4篇
(一) 发展出口品牌是应对劳动力、原材料成本上升压力的必然选择
近年来, 珠江三角洲出现了严重的“民工荒”, 调查结果显示, 珠江三角洲地区是缺工最为严重的地区, 目前有近200万的缺口, 缺工比率约为10%。可以预期, 民工工资已进入一轮上升期。这对于珠三角那些以加工贸易为主, 靠压低工资出口的企业几乎是无法承受的。与此同时原材料成本也在增加, 这导致了劳动密集型产业竞争优势的丧失。受这些因素影响, 以广州为中心的珠三角优势在逐渐丧失, 而一些国外订单纷纷向北转移, 转移至长三角甚至北上山东。
(二) 发展出口品牌是应对贴牌生产压力的必然选择
贴牌生产、R&D (研究与发展) 投入过少成为珠三角企业出口品牌发展的阻碍。采取贴牌生产 (OEM) 方式是当前企业在竞争加剧的情况下, 降低成本的一条有效途径, 珠三角大部分出口企业靠贴牌生产的方式出口, 贴牌生产使得珠三角出现品牌数量不少, 但真正自主品牌较少的状况。其不利影响有以下几个方面:无法通过贴牌生产获得核心技术, 从而丧失了核心竞争力;贴牌企业利润微薄, 不利于企业长期发展;使企业丧失自主品牌的建设;一味依赖贴牌生产会出现“三明治效应”。
(三) 发展出口品牌是应对人民币升值压力的必然选择
人民币升值对出口导向型行业最直接的影响就是出口价格的相对提高, 导致的边际负面效应扩大。这意味着中国产品在国外价格竞争力的下降, 而价格优势正是中国制造的真正生命力。此外, 出口企业还会遭受出口收入转化成人民币时的汇兑损失, 以及由于出口量减少造成的损失。
二、发展出口品牌是应对贸易摩擦的必然要求
(一) 发展出口品牌是应对“两反一保”的必然要求
“两反一保”指反倾销、反补贴和特定产品过渡性保障机制条款, 这些条款使外国对中国出口商品的歧视在一定时期内“合法化”, 而WTO其他成员方有可能采用所谓的“市场扰乱”等偏离世界贸易组织原则的条款, 限制中国传统出口商品的出口。由于我国本土企业不断采取价格竞争策略, 我国出口的产品已经成为国外反倾销的主要对象之一。这对珠三角传统的纺织服装等劳动密集型产品出口极为不利。如果珠三角本土企业仍然不做品牌只做生产, 则贸易摩擦必然更加严重。
(二) 发展出口品牌是应对绿色壁垒的必然要求
发达国家的绿色壁垒, 对珠三角传统大宗出口商品的出口特别是对纺织品和服装的出口也将产生越来越大的影响。目前技术性贸易壁垒占世界贸易壁垒的80%, 已成为阻碍我国出口贸易发展的最大障碍。这些技术壁垒主要是来自欧盟、美国、日本等国, 这些市场恰好也是珠三角出口的主要国际市场。从各国的实践来看, “绿色壁垒”所涉及的内容非常广泛。从对环境产生影响的角度看, 其内容可从商品的生产、加工方法、包装材料、销售方式、消费方式以及商品废弃后的处理等诸多方面加以限制, 无疑对珠三角大宗传统出口商品造成极严重的影响。
(三) 发展出口品牌是应对知识产权纠纷的必然要求
知识产权纠纷也使出口企业受到很大影响。由于品牌管理水平低, 目前发达国家跨国公司在我国已编制了一个严密的知识产权保护网, 例如在半导体制造、电视零件和电视系统三个领域, 近年来外国申请的发明专利数量占我国整个发明专利申请量的比重均超过85%。由于一种产品技术发展路径的有限性, 我国不论是采取模仿还是自主开发一项技术, 都可能涉及侵犯知识产权问题。
三、发展出口品牌与外贸增长方式的调整
2006年9月14日, 财政部、发改委、商务部、海关总署、国家税务总局五部委联合发出通知, 调整部分商品的出口退税率, 同时增补加工贸易禁止类商品目录。这项措施体现了对我国“两高一资” (即高污染、高能耗、资源型) 产品出口的限制, 保护国家资源环境, 鼓励企业提升产品的高附加值, 鼓励国内产品结构转型, 鼓励国内企业自主品牌、自主创新、自主营销。
对于珠三角出口企业, 必须意识到应尽快进行产品、技术、劳动、管理等方面的转型和升级。出口企业惟有改变原有的低价竞争模式, 努力调整产品结构, 不断提高产品的科技含量和附加值, 增强品牌和创新意识, 才能从容应对日益激烈的国际竞争。
《珠三角外经贸发展第十一个五年规划纲要》 (下简称《纲要》) 围绕全面落实科学发展观的总目标, 在外经贸领域确立了“着力于利用外资结构的优化和质量提高, 着力于外贸增长方式的转变, 着力于外经合作发展的新突破, 推动内、外源经济的协调发展, 不断提高对外开放水平, 增强城市国际竞争力和发展后劲”的发展指导思想, 并决定实施“外资优化”、“外贸增效”、“跨国经营”三大战略, 将“品牌带动”作为实现外经贸增长方式转变的主要战略举措之一, 这对珠三角发展出口品牌具有重要的指导意义, 将产生积极的推动作用。
(一) 珠三角发展出口品牌与“外资优化”战略
“外资优化”战略要求继续坚持积极合理有效引进外资的方针, 要把吸收外资与产业结构调整、技术进步、区域协调发展、企业改组再造相结合, 在更高层次上发挥外资对珠三角社会经济发展的积极作用。为此, 《纲要》中提出通过“总部经济”工程全面提升珠三角外资使用的水平和质量, 鼓励跨国公司在珠三角设立研发机构和地区总部以及高技术的加工制造基地, 强化外资企业知识溢出效应, 发挥总部经济的巨大推动力。
珠三角凭借其中心城市优势条件, 总部经济发展也已达到相当规模, 截止2007年底, 共有127家世界500强企业落户广州。如目前东山区已初步形成珠三角总部经济聚集区。东山区纳税占整个广州的三分之一, 达80多个亿, 成为珠三角的纳税大区, 这主要是因为这里聚集着西门子、爱立信、肯德基、麦当劳等大量总部企业, 世界500强的企业中目前约有35家在这里设地区总部或分支机构。而目前珠三角地区存在广州、深圳两大中心城市, 其中深圳市福田区总部经济发展势头迅猛, 目前, 共有52家世界500强企业投资福田区, 2005年世界500强之首的沃尔玛投入资金7亿元人民币在中国深圳建立亚洲总部。珠三角发展总部经济为本土企业近距离学习国际品牌管理提供了条件。
(二) 发展出口品牌与“外贸增效”战略
《纲要》提出的“外贸增效”战略迫切要求努力实现速度、质量、效益相协调, 是珠三角外经贸增长方式转变的核心。而品牌带动工程就是珠三角实现外贸增效的具体举措, 它要求大力提高品牌产品在珠三角外贸出口中的比重, 并重点培育“广交会”为龙头的服务品牌。
经过改革开放以来的快速发展, 珠三角的产品质量水平虽然有了很大提高, 但与国际先进水平仍有较大差距。产品档次低, 质量差, 资源消耗高, 市场竞争力不强。同时, 由于缺乏自主品牌, “中国制造”大多处于制造业价值链的低端, 核心技术不足, 自主知识产权和高技术产品较少。就整个中国而言, 国际市场上名牌所占比例不到3%, 全国出口企业中拥有自主品牌的不到20%, 自主品牌出口占全国出口总额的比重低于10%, 称得上世界名牌的更是寥寥无几。要摆脱这种困境, 必须实现技术与品牌的双重跨越, 必须通过实施名牌战略, 推动生产要素向名牌产品和优势企业流动, 增强名牌产品和优势企业的自主创新能力和市场竞争能力。自主品牌的培育已经成为贯彻落实科学发展观的迫切需求和重要途径。
(三) 发展出口品牌与“跨国经营”战略
“跨国经营”战略是对珠三角外经贸发展落实“走出去”战略的具体部署。为此, 《纲要》将基地建设工程作为实施跨国经营战略的重要措施, 在基地建设中要求珠三角充分发挥对外开放的区位优势将境外生产基地、资源基地建设和构筑全球市场网络结合起来, 分享国际知名品牌的先进管理经验与营销网络, 培育自己的国际品牌, 强化了企业对国际市场环境的适应能力。
参考文献
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品牌演进 第5篇
一.社会化圈子的兴起及特点
社会化网络 (Social Network) 是指人与人之间的关系网络, 发展于美国心理学教授Stanley Milgram提出的六度分割理论:“你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个, 也就是说, 最多通过六个人我们就能够认识任何一个陌生人”。按照六度分隔理论, 每个个体都有属于自己的小型社交圈, 在不断的碰撞、交流下这些圈子会逐渐壮大, 最后联结成一个大型的社会化网络。而社会化圈子正是对这种大型的网络空间的再生产, 它是对旧的网络空间的决裂, 对新的消费空间的重新分配。
但是, 决裂并不意味着对过去的眷恋的消失殆尽, 它只意味着, 要在过去的废墟中新生。从这个意义上说, 新兴的社会化圈子是对社会化网络的“创造性破坏”。①社会化圈子对社会化网络的决裂并非绝对的断裂, 二者是彼此分割又一脉相承的。首先, 社会化圈子是在社会化网络基础上形成的小世界网络, 它比社会化网络拥有更稠密的群体联系, 是大型的社会化网络分崩离析的结果。其次, 作为对消费空间的重新分配, 社会化圈子是一种网络空间的再生产, 新的空间生产产生新的社会关系, 让社会化网络无法达成的精准营销在社会化圈子中得以实现。也就是说, 伴随着资本和商品对新空间的渗透, 社会化圈子在社会化网络的弊端中重生。社会化圈子正是用地理和空间的维度将历史的单纯直线炸开, 让网络空间更加复杂和多元化。
目前, 按圈子生产的方式及目的, 我们可以将其分为社会圈和品牌圈两大类。社会圈是由兴趣爱好相同或价值观相一致的消费者自发形成的圈子, 不属于某个品牌, 也不以某个特定的品牌为维系元素, 如常见的“驴友”、“暴走族”等。品牌圈, 是一种有目的和意义的生产, 简单的说, 它是一种被生型的圈子, 往往是在品牌主导下而建立的圈子。.相比自发形成的社会圈所具有的旺盛的生命力, 高活跃度、高民主性和高开放性, 被生型圈子关系更简单, 但资源的支持力度更大。
消费圈子作为一个方兴未艾的的圈子文化并不是一个新兴的消费群体。除了社交网络, 传统媒体、咖啡厅、KTV等娱乐场所都能作为圈子的栖息地。传统的媒介载体作为传播的渠道, 会因内容的独特性而形成自己的特色, 并吸引特定的受众。这些受众, 其实就组成了一个具有精准的定向传播价值的社会圈子。而咖啡厅、健身房等休闲娱乐场所是圈友们聚会、交流的首选, 这些地方往往可为圈友们提供强有力的社会和情感支持。笔者在文中所阐述的社会化圈子是以网络为主要栖息地的动态的网络圈子, 它包括以社会化媒体平台为基础的基于手机通讯录、邮箱等人们的真实社交关系链而建立的群组, 如微信“朋友圈”等, 也包括基于各大门户网站、社交网站和论坛而形成的群组, 如豆瓣小组、天涯社区等。
在每一个圈友的心中, 都有一个属于自己心智空间, 及时不认识、不聚会, 他们也有自己的沟通符号或密码。因此, 如果说社会化网络是以聚合人群为特点, 那么社会化圈子更加强调“物以类聚, 人与群分”的特点, 具体体现在以下几个方面:
(一) 从开放社交到私密社交
社会化圈子时代充分考虑到了受众存在一些无法公开或者无法向所有人公开的信息, 盛行比传统社会网络更为成熟的“私密社交”。这种私密性体现在我们可以将自己的内容有选择地与此有关的朋友分享, 就像我们在现实生活中和死党说悄悄话一样, 我们愿意和特定的人交流特定的信息, 而不想和其他的人分享我们的快乐和痛苦。也就说:“私密社交不是提供给用户一个与世隔绝的‘保险箱’, 而是让用户能够更加有效地控制信息分享的方式。”
因此, 相比传统的网络社交, “私密社交”更加人性化, 更有针对性, 更贴近心声, 它满足了受众只想把心里的话说给指定人听的特定信息与特定人群分享的个性化需求。如今, 在消费者个性化需求和媒介技术发展大势的推动下, 国外的“私密社交应用”也已颇具雏形, 如家庭社交网络Family Leaf、情侣社交应用Pair、Between, 以及邻里沟通工具Next Door、Our spot等, 其中最具代表性的就是具有“第二个Facebook”之称的Path。受国外“私密社交”网络发展浪潮的影响, 2012年初, 国内点滴、美刻、心情、脚印等“私密社交”应用也陆续上线, 拉开了中国“私密社交”网络发展的序幕。
(二) 静止仰望到动态维护
作为一个动态的网络圈子, 社会化圈子在运行过程中, 凭借着圈友的共同价值观和消费偏好, 往往会自行的过滤和筛选, 把非潜在的消费者排除在圈子之外, 同时动态的吸纳志同道合圈友。这种“排除异己, 吸纳志友”的动态维护, 既有圈友的主动为之, 也有既定的圈子文化和情感联系, 是非圈友不可逾越的心理屏障, 他们会自动远离这个圈子。也就说, 作为一个动态的精神交流场所, 社会化圈子能动态地吸纳新朋友并移除那些疏远的朋友。要做到这一点, 最重要的是要有大品牌引导, 即要有独特的品牌文化和理念, 不仅能长驱直入地深入圈友的心智空间, 还能驱动他们的不断聚合, 让“自己人”的潜意识概念不断壮大。这一点, 可口可乐就做的非常成功。对于喜欢手拿一听红色的罐装可口可乐的消费者而言, 他们都会把对方当作“自己人”, 不仅因为共同的品牌热情相聚在一起, 做品牌忠诚的消费者, 还乐于充当维护品牌的“红卫兵”。
(三) 从简单推送到相关性推荐
与社会化网路时代“每个人都是朋友, 无处不值得分享”不同, 在社会化圈子时代, “群体是动态的, 分享是有选择的”。它不仅能动态地吸纳新朋友并移除那些疏远的朋友, 还能动态地推送有用的信息并剔除那些无用的信息。也就是说, 与社会化网络时代海量无用的信息推送不同, 社会化圈子时代注重从简单的转向个性化、相关化的内容推送。也就是说, 为了吸引更多的新用户, 社会化媒体将逐渐演变为以“关系为基, 内容为王”的媒介系统。它们的服务重点将放在“兴趣图谱” (Interest Graph) 和“社交图谱” (Social Graph) ②的完善和整合上, 建立一种将“我认识的人”和“我喜欢的东西”相融合的新的社会化圈子图谱, 以推动特定群体的相关性内容推送的成熟。到今天为止, “社交图谱”和“兴趣谱图”已经被一些主流的社交网站和电子商务网站分别独立的完成, 在未来, 将这两者的成熟整合, 是“社会化圈子时代”发展的必然趋势。
二.社会化圈子时代的品牌营销变革
(一) 大数据引爆
大数据的发展, 让社会化圈子显示出三个典型的营销特征:社群品牌的圈子化、消费者的高度黏性以及互动风暴的传播速度。其中, 社会化圈子营销最大的优势就在于通过线上线下相结合的社会化互动平台, 借助多角度的聆听和深度观察, 来洞悉消费者的诉求和心声, 从而为从事相关产品生产和服务的企业甄定卓有成效的营销和传播战略。也就是说, 通过对数据的深耕挖掘, 企业可以从中获得更完整的消费者画像, 更优化的营销策略。
1. 从社群消费到圈子消费。
首先, 大数据的爆发重构了社会化网络时代的紧张无序的数据, 让动态的小圈子开始兴起, 数字时代的消费行为开始从个体消费转变为社群消费再转变为圈子消费。在这个市场中, 每个消费者都试图怀着同样的诉求和情感归属找到知音, 都有属于自己的小圈子, 有的是基于互联网虚拟空间的朋友圈、兴趣小组, 有的是基于现实生活的本地生活圈、民间组织。他们在各自的圈内分享消费体验, 并通过圈内的互动评价和口碑传播最大化地带动其他圈友参与更多的产品消费和服务体验, 如“拼客”、“驴友”、“拼车”等“拼”文化的形成都是圈子消费下的新生儿。
2. 从消费分化到碎片化重聚。
同一阶层内部的消费者由于态度观念、生活方式的不同呈现出碎片化趋势, 这是消费分化达到极致的表现, 而消费分化的过程同时也就是消费重聚的过程。不可否认, 互联网的飞速发展加剧了消费的分化, 同时, 互联网的信息聚合又为碎片重聚提供了可能, 大数据将这种可能变为现实。大数据重构了不断分化的消费时间、消费观念和消费方式所呈现的杂乱无章的数据痕迹和数据影像, 让无序的数据变得有序。这种环境, 实际上是大数据与微时代即激增的数据量与差异化的产品和服务之间相互碰撞和融合的双面体。在这种情境下, 消费者不再是简单的“目标人群”, 而是一个丰富的“完整的人”, 不仅有完整的个性, 完整的消费体验, 还有完整的消费圈子和社交沟通网络。
(二) 社会化重构
社会化媒体不仅重构了数字营销模式, 也重构了数字营销生态。网络媒体的社会化重构, 使得消费者逐渐地掌握了控制权, 这将极大地激发广告主和营销者进行社会化营销的热情。而社会化营销的开拓和发展, 离不开精准的个性化营销效果, 其中实现与用户的长效互动连接和感知是关键。
1. 大规模的个性化营销。
就如拉里·韦伯在《社会消费网络营销》一书中所提到的, “大数据包括数字化企业的用户消费数据, 社会化媒体中的消费者行为数据和关系数据以及移动互联网的地理位置数据。大规模的个性化营销是核心竞争力。”在社会化属性日益强化的网络洪流中, 关系链是社会化圈子的最重要的组成部分, 是海量数据库生成的强力纽带。当所有的消费者洞察、创意企划和媒介购买等都是建立在海量的数据库基础上, 都是建立在对人以及人与人关系之间的深刻理解和分析基础上, 社会化圈子营销无法比拟的一个显著优势就是用户对于信息推荐的高信任度, 而这种高信任度的根本就在于于社交关系链的合理地充分地利用。
2. 更精准的情景式营销。
在大数据背景下, 社会化圈子时代的互联网营销仍然要遵循:客户研究、数据分析、战略策划、创意执行、效果监测的营销步骤, 以此达到更精准的情景式营销。因此, 营销者最大的机会就是在恰当的时间和空间采用恰当的渠道给一个潜在的目标消费者提供最合适的产品和产品体验情境。这个场景可以是具体的也可以是虚拟的, 但体验必须是深层的有感染力的, 能引起用户共鸣的, 激发购买欲望的, 即能真正地把握用户的“关键时刻”③。
三.社会化圈子的品牌营销策略
(一) 借势用力, 有效发声:引爆圈子的小话题
社会化圈子营销的价值重在勇于发出自己的声音。就如时代杂志的名言:“如果你自己不发出声音宣传自己, 那别人就会来定义你是谁。”在新兴的社会化媒体主导下, 社会化圈子营销比任何以往的营销都更关注“人”的存在, 更需要通过小圈子化的粘性营销造就营销价值, 实现区别于传统网络营销的价值体现。由于互联网的“喇叭口”效应, 圈子意见对于圈子内外的消费影响是巨大的。这就要求企业在品牌塑造和提升的过程中懂得借势用力:借助大环境热点, 引爆小圈子话题。如NIKE的“活出你的伟大”系列出街稿:“伟大不在乎你多少次跌倒, 只在乎你多少次站起;一直以来, 我们只相信伟大是属于少数人的……但其实, 我们都可以伟大。”正是奥运会这个特别的环境, 让耐克的“伟大”焕发出了无穷的生命力;这是耐克的审时度势, 让耐克的每一位潜在消费者都道出了自己的心声:我们每个人都希望自己是伟大的或者能成为伟大。不可否认, 耐克的成功, 离不开其不断坚持的品牌核心价值、离不开耐克对环境的敏锐把握以及及时有效的社会化发声。
(二) 消费洞察, 精准定位:锁定圈友的栖息之地
社会化圈子营销要求更为精确的消费群体界定, 讲究营销的精准性、时效性和互动性, 是一种点圈结合的立体的动态的营销方式。正如国际营销大师菲利普·科特勒面对日新月异的营销环境所指出的:“我们正在目睹价值驱动营销时代的兴起。他所提倡的营销3.0就是合作性、文化性和精神性的营销, 其核心正是社会化营销所强调的关系和兴趣这两个纬度。”在社会化圈子时代, 消费者不再是“沉默的大多数”, 而是消费者人人都会在品牌圈子建设中发挥作用, 尤其是消费圈子的品牌合力。但再小的个体也有自己的品牌, 都有属于自己的多个的独立消费圈。因此, 能有效地利用消费者的关系图谱和兴趣图谱锁定能形成目标消费者合力的最有影响力的消费者栖息之地, 是进行品牌塑造和维护的前提, 其中的关键就是挖掘消费者的社交关系链和生活轨迹, 最大化的发挥圈子的互动传播力量, 而不是简单得构建一个品牌圈子。
(三) 长效互动, 科学管理:与消费者共建品牌圈
大品牌的塑造过程实际上就是与人建立有意义的关系并与之沟通, 不断改善其生活的过程, 而技术只是一种表达“内容”的手段。回到原点, 社会化圈子营销侧重的是管理:对“内容”的管理、对消费者的管理、对内外团队的管理、对数据、关系的管理等。“营销管理是艺术与科学的结合——选择目标市场, 并通过创造、交付和传播优质的顾客价值来获得顾客、挽留顾客和提升顾客的科学与艺术。”面对日益激烈和复杂的市场竞争, 谁更善于与目标消费群进行“交流”, 让消费者触手可及, 给消费者想要的信息, 让消费者与产品和品牌关联, 才有可能成为圈中的常胜将军。因此, 让产品或服务时刻保持与消费者的情境关联和互动显得更为重要。具体而言, 就是要架构一个从前期营销到信息流管理再到服务反馈的社会化圈子营销体系, 做好聆听、互动、分享、评估、反馈等各个核心环节。因此, 作为企业的营销人需要不断寻求以下这些问题的答案:谁是我的目标消费者?谁是我们最想要的客户?他们在属于自己的圈子里做什么?他们有什么共同的习惯和爱好?我们能为他们提供什么?
《大数据时代》作者维克托·迈尔-舍恩伯格指出:“大数据带来的信息风暴正在变革我们的生活、工作和思维。”不可否认, 未来, 大数据和社会化媒体将在多个领域释放超大的价值能量, 大数据、多屏互动、媒介融合等科技浪潮将进一步重构数字营销环境, 带来更大地市场营销变革。
参考文献
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