企业集团的财务管理

企业集团的财务管理（精选12篇）

企业集团的财务管理 第1篇

构建以集权为主、分权为辅型的财务管理模式

财务管理模式分为集权型、分权型和集权与分权相结合三种类型。我国的企业集团在财务管理模式的选择上, 虽经历了多个阶段, 但自从加入WTO以来, 我国的企业, 尤其是大型企业集团, 面临着日益激烈的国际国内的竞争环境, 从内在上要求企业集团集中所有的资源, 增强企业的竞争力;同时以网络为代表的信息技术的发展, 为企业集团从根本上实现集中管理提供了保障, 也为以集权为主型的财务管理提供了足够的技术支持。从国际上看, 从上世纪80年代末90年代初, 国外企业集团纷纷对原有的财务管理模式进行重新设计, 全球绝大多数大型企业集团均建立了以集权为主的财务管理模式。财务管理强调集权, 其根本目的在于保证企业的经营活动与战略目标、经营目标一致, 堵塞管理漏洞, 防范经营风险。

大型企业集团不可能将所有事务全部集中到总部，那样不利于保护成员企业的积极性。从跨国公司的经验看，“事权可以分，资金必须集中”。因此我们认为，以集权为主、分权为辅型的财务管理模式是我国多数企业集团的合理选择。

以集权为主型财务管理过程中的几个关键点

1. 资金集中管理是以集权为主型财务管理的核心

从国外跨国公司的经验来看，其财务和资金管理基本是高度集中的。有资料表明，世界前50强的企业已实现财务集中控制的超过了50%，实现资金集中管理的比例更高。集中管理的领域也非常广泛，包括现金管理、银行账户管理、应收应付管理、投资和融资管理等一切可转化为现金的可支配的金融资源。

实行资金集中管理的优点：一是可以发挥资金的规模效益。企业集团要是受经营法律环境、企业信息化水平等因素的制约。建议适度放开企业集团对分公司或子公司资金调度融通的管制，营造良好的税收政策环境，便于中外资跨国公司都可采用现金池等国际通用的一些资金管理方法，改善投资软环境。

2.通过全面预算实现财务管理的中心地位

全面预算是指“全额、全面、全员”的预算。“全额”是根据企业制定的利润目标，将企业所有业务活动(包括经营活动、投资活动、筹资活动) 以价值量的形式表现出来，从而实现对企业资源的合理配置;“全面”是通过预算对经营活动进行全面的计划、组织、协调和控制，将企业战略落实到日常工作中;“全员”是通过预算来合理设计权责体系，使企业全体员工真正参与到预算中来，从而最大限度地调动员工的工作积极性。

(1)目前在实施全面预算中遇到的主要问题：一是全面预算不全面，有用性差。不作销售预算的企业，其所谓的全面预算必然是建立在主观臆造的基础上，在此之上的各种预算必然与市场需求脱节。二是全面预算在管理中的控制、调整不灵活，控制功能被过分强调，资源的预先协调功能被忽视。有些企业不能做到根据经营条件变化而及时调整预算，尤其在经营条件变化较大、原预算无法支持管理决策时，丧失了作为控制依据的权威性;或者平时就将预算束之高阁，在考核时拿出来对比一下，失去了事中控制的作用。三是全面预算常常只是财务部门包办，未延伸至基层生产单位，使预算管理的效果大打折扣。

(2)实施全面预算要注意的事项：一是以财务预算为轴心，强化全面预算管理。全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算等。现金预算是全面预算的核心。由于财务预算把企业的一切经济活动纳入价值管理的轨道，它借助货币手段对生产经营活动所实施的控制，在企业整个经济控制系统中是一种系统的综合的控制，具有极其重要的地位。二是夯实管理基础，确保预算目标的实现。企业管理以财务管理为中心，而财务管理又以资金管理和成本管理为中心，这就要求企业要做好计量、检测、定额等基础管理工作，做好内部信息和外部信息的采集和结合、会计信息的生产和销售信息相结合、原始信息和已加工的信息相结合的工作，以实现物流和财务信息流的有机统一。应根据企业经济运行的要求，按照企业绩效评价指标体系，设置符合企业特点的内部财务报表体系;定期向企业有关部门报送财务分析报告，及时提出财务建议和财务备选方案，注重以预算执行情况为主，内容要详实，数据要准确。三是建立财务指标预警体系。加强企业财务管理，完善调控措施，建立对财务状况的预测、动态监测和预警机制，使企业在财务状况出现问题之前，能作出准确判断，保证预算的实施和实现。为此，企业的财务管理要选择能综合反映企业经济运行状况的指标，作为财务状况的预警指标，并建立相应的预警系统，如收入安全指标、最大负债指标等;根据日常收集、整理的财务信息，动态反映企业经营状况的变化趋势。

强化内部控制和财务管理职能

1.夯实内部控制的基础

全面预算是控制活动的综合框架和基础。控制活动是为实现内控目标(其中之一就是预算目标)提供保证而制定的程序和规定，包括合规性控制和财务信息控制等。企业要根据实际情况与全面预算的差异来分析问题和提出解决方案。总体而言，预算是内部控制的一项重要内容，而内部控制的措施要依靠全面预算来落实。

2. 强化内部控制

(1)完善企业内部治理结构，加强内部控制环境建设。合理的公司治理结构能够发挥相互监督、相互制约、相互牵制的功能，其本身就是一个有效的内部监督体系。建立合理的公司治理结构，要设置科学的组织结构，明确职责范围;建立权责明确、管理科学、激励与约束相结合的内部管理制度;严格实行考核制度。

(2)进行风险评估。企业要树立风险意识，并针对各种风险的特点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险评估等措施，对各种风险进行全面的防范和控制。

(3)设置内审机构，制定内审制度。内审既是企业内部控制的一部分，也是监督内部控制其它环节的主要手段。在企业各个层级的人员中，对内部控制而言，内审人员具有极其重要而又特殊的地位。

3. 强化财务管理职能

企业集团的未来财务管理模式论文 第2篇

党的十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平的提高是最重要的基础。实践证明：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团企业来说，加强财务监督尤为重要。而在国有企业中，企业集团占了相当数量。本文将主要探讨国有企业集团的财务管理问题。

在正式探讨企业集团的财务管理模式之前，先区分两个概念：传统企业集团和现代企业集团。传统企业集团是工业经济时代适应社会化大生产的要求，采用标准化生产技术进行大规模生产的企业集团，内部采用“金字塔”式的组织结构及层次式的信息结构，市场主要是以产定销。现代企业集团是网络经济时代(或称知识经济时代)适应产品多样化的需求，采用定制技术进行灵捷生产的企业集团，内部采用扁平化的组织结构及网络化的信息结构，市场主要是以销定产。由于这两种企业集团所处的内外环境不一样，所以它们的财务管理模式是不同的。

一、传统企业集团的组织结构及财务管理模式

在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是控股公司(Holdingconpany)结构，简称H型结构;第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构(unitarystructure)，简称U型结构;第三种是多分支单位结构(multidivisionalstructure)，即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，H型结构按多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，目前已较少应用。U型结构与企业纵向一体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在企业整体上是M型结构，但在事业部内仍采用U型结构(直线职能制)，是目前大中型企业广泛使用的结构。

传统企业集团无论采用何种组织结构，在财务管理上有一点是共同的：加强对集团内部各单位的财务监控。一般情况下，集团总部会牢牢控制货币资金，因为货币资金是最容易出问题的地方，货币资金管理是企业财务管理的核心。在具体控制方式上，有多种形式，如统收统支、拨付备用金制、结算中心制，建立内部银行和财务公司等。集团总部对下属机构一般还要在筹资、投资、成本费用等方面进行一定的控制。

不同组织结构的传统企业集团在具体财务管理方式上，差别是很明显的。在H型结构中，整个集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小。在U型结构中，实行的是一种集权式的管理，下属机构决策权很小，在财务上由集团总部集中核算、统一管理，下属机构仅是报帐单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务上的决策全部由总部决定。在M型结构中，决策权分散，财务控制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度。在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现。这种财务模式是传统企业集团财务管理模式比较成熟的一种。但这种模式会造成下属机构为了自己的局部利益而损害集团的整体利益，总部往往要在增强监控的成本与收益之间进行艰难的权衡。

二、现代企业集团的组织结构及财务管理模式

在网络环境下，一切以顾客为导向，消费者追求个性化的消费，传统的大规模标准化生产已不为人们所接受，企业必须要转向柔性生产、定制生产。同时，全球经济一体化，竞争更加激烈，“以不变应万变”的传统企业集团组织结构必然要作出相应改变，财务管理模式也必然要有所创新。

在新的环境中，企业集团将采用一种新的组织结构：恒星制组织结构。这种组织结构由三个基本层级构成：“恒星”层级、“行星”层组和“卫星”层级。各层级之间依然存在上下隶属关系，上一层级授予下一层级相对自主的决策权，使得各层级都拥有相对独立的决策权。它在分权上比事业部制更为彻底，其分权的机制一直深入到管理组织层级的底层，是一种事业部内套事业部的组织形态。它在不增加组织层级，通过向较低层级授权的方式来增大管理组织适应经营多样化和跨国化要求的能力，从而能较好地解决管理幅度和多样化经营的矛盾，提高组织的柔性。各层级的不同单位可采用不同的结构形式，如事业部、工作队、脉动机构等，以适应定制化生产的需要。

组织结构的变化必然引起企业管理方式，包括财务管理模式的变化。新的组织结构高度分权化，若不加强对下一层级的财务监控，企业很容易出现危机。同时，网络技术为新的财务管理模式——集成化管理提供了基础，因为网络技术使得财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了改变，极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理能达到原来不可企及的水平。所谓集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、与供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间，提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等战略性好处，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。这种财务管理模式与传统财务管理模式的主要不同点在于它利用现代网络技术，将业务管理融合进财务管理中，实行从源头管理，通过远程处理、在线管理，实行对财务的动态管理，真正实现财务的事前计划、事中控制和事后反馈，实现对业务的全过程管理。这种管理模式有三个基本的特点：一是集成化管理，它不仅对集团财务方面进行管理，而且对库存、生产、销售等业务方面进行管理，不仅管集团内部，而且与整个供应链管理相集合;二是直接管理，通过网络技术减少了传统财务管理中的许多中间环节，高层领导能直接对底层员工进行管理;三是实时管理，整个供应链通过网络联系在一起后，总部的财务

主管根据动态会计信息，可以及时作出财务安排，并通过网络传达下去，实现财务的在线管理。

三、集成化财务管理发展的几个阶段

实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，实现集团内部财务上的集成;第二步，实现集团内部财务与业务的集成;第三步，实现集团与整个供应链的集成，这是集成化财务管理的最高目标。

集团内部财务集成是集成化管理的最初阶段。在集团内部所有财务部门实现联网后，集团总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报帐单位，从而可以节减基层单位财会人员和会计费用支出。通过网络在整个集团内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地提高了资金的使用效益。实现这一步目标，实际是要企业实现财务的集中核算，因此企业应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部门。目前我国一些电算化基础较好的单位已基本实现这一步目标;对于大多数企业来说，加强基础管理，实现集团内部的财务集成仍是其现阶段的目标。

集团内部财务与业务的集成是集成化管理的第二阶段。在网络社会，各部门之间的分工界限日益模糊，财务管理与业务管理出现融合趋势。同时，会计是从价值方面综合反映和监督企业的财务状况和经营成果的。企业供、产、销各个环节经营的好坏，人、财、物各项消耗的节约与浪费，都直接影响企业的财务状况和经营成果。因此，要管好财务，不仅需要财会信息，而且需要供、产、销、人、财、物等各个方面的信息。财务管理要与上述各个方面的管理紧密结合，运用各项管理提供的信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，并不断提高经济效益。集成化财务管理的第二阶段实际是将财务管理与业务管理相结合，实现对集团内部供应键的管理。要实现第二步目标，需要对企业内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。目前我国已有一些企业集团正在为实现这个目标而奋斗，适应这一管理要求的财务软件也已问世，如用友UFERP、金蝶K3ERP.安易Anyi等等。

对整个供应链进行管理是集成化财务管理的`最高目标。在网络社会，全球网络已将供应链上的所有企业联系在一起，市场已不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是一个企业供应链同其他企业供应键的整体竞争。只有站在全局供应链的高度上管理企业，才能降低经营成本、减少资金周转期、提高生产率、改进客户满意度，以适应新时代的企业竞争。财务管理已不再仅仅是企业内部的事情，要收集有关于集团财务的全面信息，就需要对整个供应链进行管理，促进整个供应链一同进步。要实现第三步目标，需要对整个供应链进行业务流程再造，这中间会涉及到许多复杂的问题。但实现这一目标后，有利于企业的长期稳定发展。目前我国个别优秀企业已在推行这种管理模式，如海尔集团对整个供应链进行业务流程改造，利用网络与不同实力的供应商建立不同层级的联系，同时，零距离地满足客户的需求，推行对供应商——厂商——顾客价值链的管理。世界一些著名的软件制造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已对这种管理模式提出了相应的软件。

四、实现集成化财务管理需要解决的问题

要实现集成化财务管理，不仅需要硬件设施能够跟上，更需要相应软件设施的配套。企业集团要采取一系列措施对企业流程进行再造，以适应网络时代集成化管理的需要。具体说来，大致包括三个方面：观念再造、流程再造和组织再造。

首先，传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变到新的集成化财务管理模式，企业集团的各级员工，从最高层领导到最底层员工，都要转变业已形成的基本观念，进行创造性思维，重建企业文化。企业要多举办一些培训班，对员工进行培训，帮助他们接受新的管理思想和管理理论。

第二，企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。在工业社会，业务流程按职能部门划分，结果各部门的工作是有效的，但整个流程的运作则是低效的。尽管财务管理涉及到企业的每一项活动。但传统上它只对财务的收支进行管理，对财务收支的源头——业务活动很少涉及。要适应集成化财务管理的需要，势必要对企业工作流程进行重组。首先打破企业部门内部界限，重组企业集团内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成;然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链中，集成从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供应链中不必要的中间环节，实现集团内部财务管理与整个供应链的结合。

第三，适应工作流程的再造，企业的组织结构也要作出相应改变。传统的企业中，组织结构是由“金字塔”型的职能部门组成，财务部门与业务部门各自独立，互不相干;同时，受管理幅度的限制，存在大量中层管理人员，财务部门从最高层领导到最底层会计人员之间存在很多中间管理层。进行业务流程重组后，财务、业务实现了一体化，财务部门、业务部门分工界限日益模糊并趋于融合，跨职能型群体大量出现;同时，管理幅度增大，必然要缩减乃至取消中间管理层，组织结构呈现扁平化。网络化趋势。

浅论企业集团的财务管理模式 第3篇

关键词：集团财务管理；基本模式；对策

随着市场经济的发展和世界经济一体化程度的提高，企业集团化是中国企业适应新的经济形势、提高竞争能力、实施多元化发展，获取更大生存发展空间的必由之路。

改革开发以来，我国的企业集团发展迅猛，一批在国际国内具有影响力、竞争力的知名企业集团相继诞生。但从我国企业集团的发展现状来看，普遍存在着“财务管理的有效性较低、集团财务管控模式僵化”等问题，极大地限制了企业集团的持续健康发展。

一、企业集团财务管理的基本模式

企业集团要在激烈的市场竞争中站稳脚步，就必须将整个集团的经营要素高效地整合在一起，尤其是需要将财务管理职能高度统一。实行集团统一管理所属子公司的会计核算和财务活动，建立实施有效的财务管理模式来规范子公司的财务管理活动，降低管理监督成本和避免财务信息的失真。

1.紧密型财务管理模式。紧密型财务管理模式能确保集团公司的各项决策在子公司中得到有效地贯彻执行，提高了集团的决策力和决策的执行力，规避财务风险和经营风险。但该财务管理模式由于管理权高度集中，往往导致集团高层忙于应付繁杂的日常事务，没有足够精力致力于集团长期战略规划，同时不少业务处理不当会导致越俎代庖，不利于充分调动下属公司管理层的积极性和主动性。如何简政放权成为紧密型财务管理模式急需改进的问题。

2.松散型财务管理模式。松散型财务管理模式一般指集团公司将主要精力放在战略管理层面，下属公司在年度经营框架内负责具体的生产经营活动，在管理权方面享有较大的经营自主权，可以根据市场环境和公司实际情况做出灵活决策，财务上具有独立性。缺点是由于对财务人员管理权限的下放，使对子公司业绩考核和监控能力受限，不利于保持财务管理和会计核算的独立性。

3.混合型管理模式。这种管理模式将紧密型和松散型财务管理模式相结合，吸取二者的优点，将财务人员的人事管理权限收归集团公司，财务人员在经营计划框架内协助子公司完成会计核算和财务管理等日常工作，由子公司进行工作考核并反馈集团公司，据此对财务人员完成考评。这种模式有效避免了“一统就死，一放就乱”的问题。我所在的正海集团公司就采用这种财务管理模式。

二、加强集团财务管理应注重的主要方面

企业集团辖属的公司、企业较多，规模大小不同，主营业务也多种多样，如何结合集团的发展规划和管控模式，摸索建立符合集团实际情况的财务管理模式，我认为应从以下几个方面入手：

1.加强预算管理。预算管理是企业财务管理的重要组成部分,它决定着企业资金的合理分配、成本控制的效果以及绩效评价的尺度，能有效地促进各级经营管理人员自我约束，自我发展。预算管理主要包括资金预算、业务预算、资本预算、筹资预算等诸多方面。预算管理从宏观计划的角度对下属公司进行有效管控，并通过预算数字与实际数字的比较分析，及时跟踪实际工作中可能存在的偏差并加以纠正。预算管理大致分为：集团确定发展战略——子公司编制经营计划并上报——集团审核批准并签订责任书——预算的日常跟踪和反馈等几个步骤。从国内知名企业集团的使用效果来看，贴近集团实际的预算管理模式是行之有效的财务管理方法之一。

2.资金的有效调度。集团内部各公司的盈利状况不同，有些甚至是服务于集团的三产公司。经营模式的不同，致使融资成本、资金占用等方面都存在差异，因此需要在集团内部进行资金的有效调度。集团可以ERP软件为载体，通过对会计科目的设置，按月份预算实施收付款控制，从源头上控制资金流向。下属公司之间的资金往来需要通过集团过渡，避免各公司不按规定进行资金流动，实现资金管理的集中统一和高效运作，达到资金的有效配置。统一使用、统一调度、统一管理，增加与金融机构的谈判砝码，以最大限度地提高资金的使用效率。当然，集团范围的资金调度要充分考虑关联方交易、债权性投资和权益性投资比例的等限制因素。

3.财务人员的集中管理。财务人员的集中管控，使财务管理由过去单纯业务管理逐步转变为包括人员管理在内的综合管理，有效实现了跨组织运作的财务管理，从根本上保障财务管理的独立性，避免人为因素的干扰，保证集团财务管理的高效进行。财务人员的集中管理可以分为：财务负责人的集中管理和全部财务人员的集中管理两种模式。财务人员的工作绩效考核由所在的子公司进行，集团公司根据考核结果进行薪资的发放。不同集团可以根据实际需要灵活选择财务人员的管理模式。

4.建立完善财务信息披露和监控机制。为了发挥集团的整体组合优势，统一规范各成员企业的经营行为，需要建立内部财务信息沟通和监控机制，如财务报告制度、重大财务情况通报制度等。具体可以通过定期财务例会、税务例会、资产管理通报及其他专项通报等形式，加强下属子公司财务人员的信息沟通和业务知识、管理技能等的交流。

近年来,企业集团不仅为国民经济的快速增长做出了重要贡献,而且在吸纳就业等方面为构建和谐社会承担着诸多社会责任。因此,通过对集团财务管理模式的探讨，摸索出一套适合集团发展特点的财务管理模式具有重要的现实意义。

参考文献：

[1]郭玉德：企业集团财务管理体制构建问题的探讨商业经济,2010.9.62.

企业集团财务管理体制的研究 第4篇

随着市场经济的发展，特别是在并购浪潮的推动下，企业集团在我国得到了迅猛的发展，成为日益普遍的经济组织形式，至今己形成了一大批具有相当规模和实力、发展前景好的企业集团。与此同时，企业集团在发展过程中也出现了大量的问题，其中财务管理体制的不健全最为突出，它已导致企业集团效益低下的最主要原因，并由此引发产权不清、资本结构不合理、资金管理松散、财务信息失真等问题，严重制约了企业集团的健康发展。基于此，研究企业集团财务管理体制的构成及优缺点，探索出适应我国企业集团发展的科学的财务管理体制，具有非常重要的现实意义。

二、现阶段企业集团财务管理体制的类型及各自优缺点

企业集团的形态具有多样性，内部结构具有多层次性，对企业集团的财务管理不可能采取单一的管理体制，必须处理好企业集团内部集权与分权的关系，在集团总公司与分公司、子公司和其他成员企业之间实现财务权限的合理配置。

(一)集权型财务管理体制模式

在集权型的财务管理体制下，财务管理决策权高度集中于母公司，母公司对子公司实行严格的控制，实施统一核算，集中管理。包括：财务战略的制定与实施、资金的筹集与使用、成本的核算与控制、利润归集与分配，人财物、供产销以及重大财务事项都由母公司统一管理。子公司只享有很少部分的财务决策权。

集权型财务管理体制的优点主要有：有利于母公司发挥财务调控功能，便于整体协调，使各子公司与母公司的总体财务目标保持一致;便于安排统一的财务政策，降低行政管理成本;有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。其缺点主要表现在两方面：(1)激励动力缺失，容易挫伤成员企业经营者的积极性，甚至产生消极抵触的情绪，“摩擦成本”较大。(2)容易导致官僚主义———在庞大的中央集权官僚机构下，由于缺乏合理分工和横向协调，极易导致财务管理的独断专行，效率低下。

(二)分权型财务管理体制模式

在分权型的财务管理体制下，企业集团母公司对子公司在财务上有充分的放权，子公司拥有相当的财务决策权，包括财务战略的制定和实施执行、资金的调配控制等决策事项或决策的各个步骤，都由子公司自行掌握。

分权制的优点主要有：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会;减轻了母公司的决策压力，有利于降低母公司直接干预的负面效应。其缺点主要表现在：难以统一指挥和协调，过度的分权容易导致子公司及其经营者追求局部利益最大化，从而侵蚀集团整体利益。在极端的分权财务管理体制下，母公司会失去财务控制权力，企业集团只是契约形式上的联合，财务管理体制形同虚设，从根本上失去企业集团组建的初衷，整体效益无从谈起。

(三)集权分权结合型财务管理体制模式

这种体制是一种折衷的模式，也是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。集团总部对财务管理的部分内容实行集中管理，部分下放给下属成员企业。集权分权结合型财务管理体制综合了集权和分权体制两者的优缺点。适当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，提高决策效率和加强对下属成员企业的有效控制，又能激发子公司的积极性和创造性。这种模式有利于综合集权与分权的优势，克服过分分权或集权的缺陷，其缺点在于集权分权“度”的把握比较难。

综上所述，不同的财务管理体制模式有着不同的利弊。要选择适应我国企业集团的财务管理体制模式，就应该在权衡各种模式优缺点的基础上，结合实际，从而做出合理的选择。

三、目前企业集团财务管理体制的主要问题

从我国企业集团财务管理体制的发展历程来看，以宏观财务管理体制为主，主要体现在国家对企业集团的“放权让利”以及“政策引导”，较少涉及企业集团内部的财务管理体制建设。在“权利回归”后，现行的企业集团财务管理体制已明显表现出不适应市场经济和企业集团自身发展需要的一面，主要有以下方面：

(一)财务组织与决策体制僵化

我国企业集团大多是在行政性公司或者工厂的基础发展而来的，功能单一，或者是生产型，或者是贸易型，或者是技术研究型，没有建立适应现代市场经济发展的全方位的新型组织体制。在财务组织架构上，将会计与财务混为一谈，财务和会计不分的一元化现象突出，这在一定程度上导致了企业“大财会”现状的形成，直到现在也未能强化财务功能，财务管理无法成为真正意义上的管理。其表现是在财务决策方面缺乏科学的程序和制度。如对资金的筹措和使用缺乏科学计划，很多重要的财务活动都由集团公司主要负责人说了算，受个人主观因素影响，专断性较强，缺乏必要的监督;一些国有企业集团市场观念淡薄，融资渠道单一，摆脱不了向政府要钱、要权、要政策的传统方式;而对筹集到的资金，又没有用到“刀刃”上，投资随意性强，效益低下，甚至挥霍浪费，给企业集团、银行、国家造成严重的经济损失。

(二)财务控制体系不健全

国企业集团财务控制体系流于形式、效率低下，己经严重影响到企业集团财务管理目标的实现。具体表现如下：

1. 财务分权过度，缺乏监督。

我国企业集团内部产权纽带不紧密，成员企业关系松散，没有建立起整体财务战略和财务监督体系，导致财务管理上过度分权，造成核心企业驾驭不力，难以从集团整体发展的角度来统一安排投融资活动;一些企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏控制，为各种违规行为开了方便之门。同时，由于缺乏规范的决策机构、决策程序以及内部监督机制，企业集团总部无法行使有效的监督与控制，导致财务权力过分集中在部分管理者个人手中，结果是下属企业各自为政，追求自身局部利益“最大化”，从而损害了集团的整体利益。

2. 资金管理不力，缺乏控制。

目前，我国企业集团资金管理方式落后、手段欠缺，对下属企业多头开户、盲目、随意投资问题难以有效控制，造成了巨额亏损和诉讼纠纷，而集团公司作为出资方则往往成为最终的清偿责任人。

3. 财务约束与激励效率低下。

由于缺乏有效的约束制度，“内部人控制”现象突出，损害出资者利益。如过分的在职消费、行为短期化、盲目投资，成本费用难以控制等问题;少数企业经理利用手中的权力，转移、侵吞公司资产，或者在利益的驱动下，为了应付母公司的考核以骗取奖励，或隐藏自身实力、维护小团体利益等原因而人为隐瞒或虚报收入和利润等，导致财务信息失真。

同时，大多数企业集团没有或者采取的激励方式较为单一，缺乏有效的长期激励手段。在激励机制不健全的情况下，经营者缺乏监督约束，极易引发个别国有资产的变相流失。

四、集权为主的财务管理体制的选择依据

(一)选择集权为主的财务管理体制的理论分析

1. 是适应企业集团发展阶段，增强市场竞争力的需要。

我国的企业集团目前正处于发展的初期，由于一元结构的社会政治经济管理体制的惯性影响，决定了在当前及可预见的未来的一定时期内，我国集团财务管理体制应该选择集权管理模式。同时，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，市场竞争力低下。大部分企业集团目前还处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段。而根据调查显示，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80%。为了应对来自市场的冲击，非常有必要通过集中管理的方式，以集中企业集团内部资源，实行统一配置，增强企业集团的核心竞争力。

2. 是规范集团下属成员企业财务活动的需要。

就单个企业而言，我国大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。目前只有为数不多的企业实现了管理决策的科学化，而大部分企业仍存在管理混乱的现象。尤其在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，加之财务人员的素质也有待提高，于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。所以，由这些企业所组成的企业集团必须采用集权式的财务管理模式，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动。

(二)选择集权为主的财务管理体制的现实基础

随着信息技术、网络技术和计算机软件技术的迅猛发展，我国大多数企业集团通过建立集中统一的财务管理体制，已经实现了会计核算的电算化，加强对企业内部资金的统一调控不仅已成为可能，而且，必然加快企业间信息传递的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。通过便捷、高效、统一的信息管理系统，采用一套统一的财务管理软件、规范的程序，可以很方便实现企业集团的集中管理。

五、集权为主的财务管理体制的构建

(一)构建科学的财务组织与决策体制

1. 合理设置财务机构。

应按照“统一领导、分级管理”的原则设置财务机构，要实现财务和会计的机构分离，既明确分工，又要讲求效率，尽量实现部门结构的精简化。

集团总部是整个集团的战略决策中心和投融资中心，其主要职能是协调整个集团的经济活动，主要设置财务部门机构：投融资部门、预算控制部门、营运资金管理部门、审计部门。

子公司和有独立对外经营权的分公司(或事业部)，它们是集团公司的利润中心。在企业集团的财务管理体制中，子公司应该服从整个企业集团的财务战略安排。子公司的财务机构设置既要有独立性，又要符合与上一级财务部门有效沟通的要求。

2. 明确限定财务权责范围。

企业集团财务组织通常涉及到四个不同层面的内容：母公司董事会———集团财务总部———财务结算中心或财务公司———子公司财务部，在设有事业部的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构即事业部财务部。不同层面的财务组织具有不同的职能定位，应该明确他们各自不同的财务权责范围。

3. 建立科学的财务决策制度。

第一，合理分配财务决策权。企业集团财务决策结构是建立在分层基础上的，可以划分为三个基本层次，即最高决策层、中间决策层和基层企业，不同决策层面有着不同的决策内容。第二，科学设计财务决策程序。首先是要建立健全决策信息系统。建立一整套完备的信息收集、整理、储存系统，提高信息的准确性和及时性、减少信息传递损耗和延误、降低决策成本。其次要建立健全规范的决策流程。决策者所作的每一项决策，都必须严格按照规定的流程进行。流程设计包括事前、事中、事后三个阶段的内容。财务决策流程既要考虑能够充分发挥民主，集思广益，又要适当集权，以迅速实现决策方案的甄选，尽快形成科学的执行力强的可行性方案，提高决策效率。

(二)建立健全财务控制体系

企业集团的财务制度涉及到董事会、经理层和基层财务管理部门三个层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任。健全的财务控制制度包括预算控制制度、资产管理制度、成本费用控制制度、财务信息披露制度、资金结算制度等。

(三)完善财务约束与激励制度

1. 构建合理的财务约束制度。

有效的约束制度，可以敦促子公司各行其职、各保其效，进而确保集团资本保值、增值。

一是完善企业集团的法人治理结构，要以《公司法》为依据，完善企业集团的“三会”制度，明确股东大会、董事会、监事会和经理层之间的关系和权责范围。在完善企业集团股东大会、董事会和监事会制度时，增加外部董事、独立董事，并建立董事长、总经理的分离机制，使董事长、总经理各负其责，提高董事会的独立性，加强监事会的权威性，要通过立法等手段，不断强化监事会的功能，明确监事会的职责和权限，制定具体工作规则和议事程序。

二是建立健全各种财务制度。(1)建立健全资产管理制度。包括资产入账、管理和清转制度。对于集团子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过严格的审批程序，可由其自行处理;对超出限额的资产损失，必须由子公司提出处理意见，报集团总部统一处理。子公司对外投资的各类资产，必须在进行充分可行性研究的前提下，报集团总部批准。子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。对于固定资产技术改造投资，需注意投资报酬率，由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施。(2)完善成本费用和利润管理制度。集团总部要根据相关财务制度，结合实际情况，制定本集团的管理办法，各子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。同时，加强对子公司财务核算与利润分配的管理，维护出资者权益，保证企业的发展后劲。各子公司的税后利润分配方案和实收资本的结构或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，都应该事先报集团总部批准。(3)建立财务报告与合并报表制度。各子公司要按期向集团总部报送财务会计报表，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行验证。同时，为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，企业集团应该编制合并会计报表，并定期向外部公布。

三是加强财会人员管理。财会人员管理是企业集团财务约束的重点环节，在加强财会人员管理时，应做好规范财会人员的授权任免和提高财会人员的素质水平。

四是推行财务总监委派制。即由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理的制度。由于财务总监接受出资者的委派而不受被委派单位的领导，直接对上级单位负责，具有较强的独立性，因此非常有利于母公司对子公司财务状况的把握和控制。

2. 完善经营者激励制度。

完善经营者激励的政策法规，其中最重要的一环是要改革企业集团经营者任命制，尽量减少国有企业集团经营者的行政任命，引入竞争机制，逐步实行市场化选择。

合理选择对经营者的激励方式。经营者激励的方式有很多种，如年薪制、经营者持股、股票期权制等，不同激励方式的适用条件和激励效果也各有不同。企业集团应在坚持“业绩挂钩，固定收入与风险收入相结合、以风险收入为主，长短期激励相结合，效率优先、兼顾公平”的原则下，深入研究本集团的实际情况，选择最有效的激励方式。在当前环境条件下，应采取多种激励方式有机结合的实施方式。

企业集团财务管理体制不是固定不变的，在实践中，企业集团只有结合自身的实际情况对财务体制作适应性调整，并在发展中不断改进，才能使财务机制有效运作，财务的管理职能得到充分地发挥，从而提高组织效率，使企业集团在竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]银温泉,减跃茹.中国企业集团体制模式[M].北京:中国计划出版社,2005.

[2]陈信元,陈冬华,王霞.转型经济中的会计与财务问题[M].北京:清华大学出版社,2003.

[3]张双才.企业财务代理冲突及协调机制研究[M].保定:河北大学出版社,2004.

[4]夏乐书.国际财务管理学[M].北京:经济科学出版社,2005.

企业集团财务管理创新的着力点 第5篇

企业集团的财务活动是企业集团经济活动、经济效果、经济利益最直接、最集中、最综合的体现，因此，要使企业集团的市场竞争优势得以充分发挥，就必须不断根据企业集团经营环境的变化进行财务管理的创

新，以适应企业集团的发展。本文试就企业集团财务管理的创新作些探讨。

１内部财务管理制度的创新。

（１）在集团内部以集团公司为中心建立集团内部财务管理制度，以集团公司的利益目标为制度的出发点和归宿点。内部财务管理制度至少应包括两个层次：一是集团公司内部的财务管理制度，另一是由集团公司制定用以约束全资和控股子公司的财务管理制度。还可有子公司根据第二个层次制度结合本公司实际制定的具体制度。各个层次的财务管理制度均要涵盖筹资、投资、使用、耗费、收入、分配等财务管理

内容，以及财务决策、计划、执行、监督、考核等环节。

（２）集团公司实行财务专业条线责任制。集团公司向各子公司、控股公司派出财务总监，各子公司的财务负责人必须对他所在公司的总经理和财务总监负责，财务总监对总经理和董事会负责，各子公司、控股公司的财务总监对集团公司的财务总监负责。财务总监的工作任务，一是保证会 计核算的准确性，二是加大财务监管的力度，以保证各项财务制度的贯彻实施。这样通过制度的创新后，可以加强财务制度的规范性约束，加强财务监督管理力度，提高财务监督防范风险的能力，提高 控制财务收支和资产运作能力

等。

２财务人员工作能力的创新。

企业集团财务工作范围较一般的企业、上市公司更广，要求财会人员知识面更宽、规范性更强。因此，除传统的会计核算能力、业务技术能力外，应该更注重提高以下三方面能力：

一是职业判断能力。企业集团适用的会计制度、会计准则，对一些会计事项的处理有多种会计政策可供选择，有多个会计原则可以权衡，为会计职业判断提供了一定的空间。这就需要财务人员通过分析判断

作出选择。

二是沟通协调能力。集团内部一般均是独立法人，组织结构复杂，利益主体多元化。财务管理人员必

须善于针对不同的成员企业，采用不同沟通协调技巧，为企业创造良好的财务环境。

三是知识更新能力。财务人员必须随着社会知识水平及结构的变化，相应充实知识内涵，尤其要充实

国际投资、金融知识，只有这样，才能顺利而有效地开展财务活动。

３集团内部财务管理内容的创新。

（１）明晰内部产权关系。在集团组建时运用市场手段，由母公司出资设立子公司或通过并购其他企

业形成母子公司体制；对用行政手段组建的企业集团应该对内部产权进行明晰化改造。

（２）拓宽集团公司筹资渠道，充分利用集团内部、社会、国际三个资金来源聚集资金，为集团的发展壮大提供资金保证。一是眼睛向内，把功夫用在理财、生财上，盘活集团内部的闲置沉淀资金，同时注重内部筹资，在盈余分配中留足未来发展需要的资金；二是向社会募 集资金，把企业集团改造成生产、流通和金融的结合体，让银行等金融机构进入企业集团，为集团吸纳社会闲散存款资金，为集团发行债券等；

三是向国际市场筹集资金。当然向国际市场融资，财务人 员必须利用金融市场来管理集团风险，如利用货

币与利率互换减少借贷成本和不必要的风险、通过远期和期权市场管理风险等。

（３）在集团公司内部建立投资决策中心，完善投资管理体制。投资决策 中心对全资子公司和控股子公司的重大投资项目拥有决策权，对重大项目论证、资本金筹措和投放、债务偿还等承担重要责任。投资决策中心在投资决策时，要在服从集团经营战略的前提下重点分析项目的风险与收益，充分考虑货币的时

间价值，以财富最大化目标来决定项目的取舍。

（４）选择合理的利益分配方式。经济利益是企业集团组建、发展的主要动力和根本归宿，集团利益分配合理与否决 定了集团成员企业的聚散离合。然而企业集团的利益分配格局十分复杂，不仅存在于母公司与子公司 之间的纵向分布，还存在于各公司之间的横向分布，因此，采取的利益分配方式也不可能单一化。财务人员必须综合权衡，根据集团的实际情况采取合适的利益分配形式，以处理好国家与母公司、母

公司与子公司、子公司之间的利益分配关系。

（５）注重兼顾收益与防范风险，在把握资本盈利能力和 集团扩张等方面，需要进行评估、预测、权

衡。

（６）兼顾经营效益，管理效益与政策分配效益，使产品经营与资本经营相互结合，市场开拓与强化

管理相互结合，用好用足政府一定时期的改革措施与 政策，为集团谋求最大发展机遇。

４财务管理重点的创新。

为适应企业集团发展，财务管理重点必须在以下四方面扩展：

一是注重资金成本。在银行信贷、债券、内部募集、国际筹集等方式中选择最低成本筹资；二是注意集团的市场价格风险、流动性风险、现金流量风险以及经营风险、金融风险。

三是注重无形资产的管理。以知识为基础的专利权、商标权、商誉、产品创新等无形资产所占的比重

已迅速提高，必须控制无形资 产评估、管理和投资；

四是注重相关法律。在融资，投资经营活动中，必须通晓资本市场的交易规则，各种金融工具的权益、经营的法律责任、企业集团的权利与义务等法律问题，保证集团财务管理的顺利进行。

５财务管理目标的更新。

论企业集团财务管理模式的创新 第6篇

【关键词】企业集团；财务管理；网络化；集中化；管理模式

一、前言

现阶段，企业集团发展的关键是对财务管理进行信息化建设，在经济全球一体化条件下，市场的竞争日益加剧，企业集团的传统化管理模式已经不能适应市场发展的需求。采取财务管理信息化建设，能够将现代信息技术充分的运用在财务管理的各个方面，提高财务信息的质量与传递速度。创造性的构建科学的财务管理模式，及时掌控相关财务信息、集约化管理各项财务资源、快速做出合理决策是当前企业集团管理发展的根本要求，同时也是现代企业集团生存发展的新常态。

二、现代企业集团化财务管理模式的不足之处

1.内外资源调配不当，工作效率低下

现阶段，我国已进入一个信息高速化互联互通时代，企业的财务管理需要在正确的时间内掌握、传递准确的信息，作出科学合理的决策。然而，如今大多数集团企业的决策仍然处于被动状态，这样的经营决策往往是一纸空文，甚至是重大失误的源头。

2.会计电算化管理的运用与管理不到位

在许多企业集团中，会计电算化管理效率低下，其地位也没有真正得到确立，缺少完善的管理体系和有效的管理手段，一般解决的是会计事后核算问题，财会人员忙于做账，不能对企业财务运行状况强化监控，不能充分利用会计信息，为事前预测、事中管理、事后绩效考核提供有效依据，难以为管理者正确决策提供支撑。

3.信息化管理模式使企业面临潜在的安全风险

企业集团采用财务管理信息化模式后，使得原本密闭的会计管理系统面临完全开放的互联网世界，这对财务系统的安全带来严重的隐患。其一，处于网络环境中，过去的那种以计算机为核心的保险箱式安全举措已经不适用，大量的有关会计信息通过开放的因特网进行传递，置身在开放的网络环境下，时刻面临着被截取、泄露和篡改等风险，其信息的完整性和真实性很难得到保障。其二，因为互联网具有的开放特征，对部分非善意的访问者提供了可乘之机。当前黑客肆意盛行，各种类型的网站容易受恶意攻击，系统也时刻面临巨大的风险。其三，猖獗的计算机病毒也给互联网带来了巨大的挑战。现代财务信息系统的建设应当具备先进的技术控制方式和完备的工作程序。

4.缺乏创新意识

不少财务人员都形成了程序化与相对刻板的工作模式，一味遵循传统的核算与管理方式，缺乏有效的创新意识和主观能动性，带来财务工作的教条化、程式化，管理效率低下。此外，企业集团管理者财务管理意识较为薄弱，不及时更新观念及采用先进的信息管理技术，也是导致财务管理工作无法创新与进步的根本原因。

三、企业集团财务管理模式创新的分析与研究

1.建立科学高效的投融资决策制度

要建立起科学有效的投融资决策制度，通过建立以财务绩效指标为中心的规范决策程序和评估标准，采用科学合理的决策方式，减少融资成本，增加投资效益；要建立和健全合理完善的风险控制制度，健全预警体系与风险识别，对现实存在的风险以及潜在风险进行量化评估，采用科学有效的风险管控技术方法，有效避开风险；要建立和健全适合集团化管理特性的产权与财权制度，包含集团公司的财权划分方法、子公司的财务管理方式、产权代表的报告制度以及会计人员的和财务总监的委派制度等；要建立科学合理的激励制度与业绩评价制度，最大限度地调动各方面的创造性与积极性；要建立起以集团公司本部规划为核心，预算管理为龙头，涵盖全部经营业务多方面功能的财务管理系统，推进科学化、定量式、集团式的财务管理方式，极大限度的增加管理效率；要重视研究财务管理模型实行开展决策，掌握经济发展变化规律。

2.处理好财务权限上的集权和分权之间的关系

在完整规范的内部管理机制与合理科学的组织结构的基础上，企业集团要依据内部各等级与集团核心企业所拥有的股权，规范与科学的界定母子公司权、责、利、效，规范集团理财权力。确立分层次管理模式，母公司不要随意对独立法人子公司的日常经营运行管理工作进行干预，但为了保障其资本金的安全性，可以在“质”与“量”两方面，构建财务制度体系，确立风险防范范围，设立各个层次责任目标体系。母公司应把握住对重大资产及项目的重点控制，而对于那些流动性资产及开发性项目方面的控制则可以下放到子公司，建立完善、合理的授权批准内部控制制度。

3.确定合理的资本结构，确保现金流畅通

建立集团财务公司，使其作为集团的融资中心，资金调度监控中心以及结算中心。建设新的企银关系，将社会银行引入到集团财务核算体系中，降低银行与外汇风险，提高资金的结算效率。加强集团的财务监督机制，规范监督方式，极大限度的挖掘企业集团内部的资金潜力，科学构建企业集团资本结构，并在经营与投资的基础上进行调整，建立企业集团统一融资结构。

4.加强对网络与软件安全的控制

首先，确保各应用软件的统一性和兼容性，实现各业务系统都能在同一系统平台上进行操作，各业务之间能够相互关联，相关数据能自动校验、核对，数据备份均能统一完成。其次，应尽量减少系统软件的人机对话窗口，对于部分必要的窗口例如凭证输入窗口，应界面友好，适时自动防错。最后，提高系统软件的自动跟踪与现场保护能力，对所有非正常操作均进行记录。网络对会计管理系统的安全性能的要求远比单机系统高得多，需要在以下两点加强控制：强化用户权限设置和密码设置；对密码实行分组形式的管理，防止破译。

5.提倡对财务管理意识的创新，为财务管理模式的创新提供基础

建立创新型的企业集团财务管理模式，从基础环节下手，加强企业集团对财务管理创新的认识，摒弃传统的财务管理理念，结合现代化网络信息技术加强财务管理，是创新的首要要求。随着信息时代的变迁，企业集团的领导者与财务管理人员应及时正确的认识到：传统的财务管理模式已经无法适应现代经济发展的要求，才能为加强企业财务管理水平提供契机。在财务信息化管理问题上，应用长远发展的眼光，将财务管理制度与风险控制结合起来，将促进企业集团财务管理模式质的飞跃。

6.构建财务风险预警机制

建立财务风险预警机制，应充分研究企业集团运行中可能出现的影响财务安全的因素，对企业当前实际财务状况进行准确的预测、评估，整合、优化财务资源，制定应急预案，最大限度保障企业集团财务损失最小化、经济效益最大化，确保集团企业财务信息系统安全、完整、科学合理、规范有效。

四、结束语

创新是永恒不变的主题，社会经济的发展和进步离不开人们不断的探索和创新，对于企业集团的财务管理来说也不例外。单一、落后的财务管理模式已经不能适应时代发展的需求。本文通过对我国企业集团的财务管理模式创新的必要性、企业集团财务管理模式的现状以及创新发展等方面的探讨，希望为现代企业集团财务管理模式的构建、创新和发展抛砖引玉。

参考文献：

[1]刘昱彤.网络经济时代企业财务管理创新模式探究[J].现代经济信息，2014，15：259.

[2]罗国萍.企业财务管理创新模式初探[J].财会通讯，2014，32：126-127.

煤炭企业集团的财务管理思考 第7篇

企业成败的关键在管理,管理的核心在财务。如何使企业集团实现规模效益、企业价值最大化,关系着煤炭企业的可持续发展。关键在于进行煤炭企业特色的适合企业生产经营管理需要的财务管理。

一、进行企业全面预算管理

实施全面预算管理是煤炭企业集团加强科学管理的需要,是贯彻集团公司经营思想,落实集团财务目标的需要,是加强对分公司、子公司财务控制的需要。全面预算管理是一个系统工程,需各方面密切配合、精心组织。预算的编制要以企业集团总体方针、目标、利润为前提,统筹兼顾,采用“自上而下,上下结合”的程序进行编制,做到从各分、子公司的实际情况出发,保证集团总体目标的完成,全面预算管理具有“全员”、“全额”、“全程”的特点。

预算是企业集团经营思想的具体体现,在生产经营中发挥重要作用。企业集团要以发展规划为导向,以年度预算为控制目标,以滚动执行预算为控制手段,建立覆盖企业的生产、销售、供应、筹资、投资、研发等各个方面的全面预算管理体系。预算主要包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。其中业务预算包括销售预算、生产预算、成本预算、质量预算、采购预算、清欠预算;资本预算包括权益性资本投资预算和债券投资预算,购建、改建、扩建、更新固定资产进行的资本投资预算,其他资本性支出采购预算;筹资预算包括长短期借款预算,对拟发行的债券或对原有借款、债券还本付息提出资金预算;财务预算包括现金预算、利润预算、资产负债预算。预算的编制,遵循时效性原则,按照“上下结合,分级编制”的程序进行。通过建立财务预算执行责任体系、财务预算报告制度、财务预算分析制度、财务预算定期审计制度,执行单位编报财务预算执行报告进行预算的执行及考核。通过全面预算管理,可加强对现金收支的控制,增强企业防范与化解风险的能力,强化财务监督职能,有效地提升经营管理水平。

二、构建财务管理体制

企业集团财务管理职能能否有效发挥取决于集团财务管理水平的高低。煤炭企业集团由于资源范围广产、业链条长下、属单位多,因而构建“科学合理、集中管控、统分结合,收放有度"符合煤炭企业实际需要的财务管理体制。其是加强煤炭企业财务管理的重要保证,是提高煤炭企业财务管理水平的关键。

煤炭企业集团按照现代企业制度的要求,根据煤炭企业的实际情况,不断改革完善财务管理体制,逐渐形成了“完全管控、绝对管控、有效管控”的财务管理体制。(1)完全管控。对分公司、全资子公司采取集权式财务管理体制。集团集中控制和管理其内部的经营和财务,并做出相应的财务决策,所有分公司与子公司必须严格执行集团母公司的决策,各分公司、子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。(2)绝对管控。对于控股子公司、三级及以下子公司采取集权与分权相结合的财务管理体制。集团主要对其实行关键点控制,这些关键的财务控制点包括财务人员控制、资产变卖控制以及重大的资金调度控制等等。在遵守集团一致财务制度的基础上,相对独立的开展会计核算和日常财务管理工作。其财务活动纳入企业集团整体规划内,会计核算资料并入企业集团的合并会计报表中。(3)有效管控。对集团内各企业采取分权式财务管理体制。在资金筹集、运用、工资奖金、费用开支、利润分配、资产重组等重大财务事项方面有充分的决策权,企业可以根据市场环境和公司情况作出重大的财务决策。集团公司通过下达资金预算、财务经营指标预算间接地对其进行控制,其重大财务活动入集团一体化政策中,会计核算资料上报集团公司统一汇总。通过实施一系列财务管理方法,整体优化了资源配置,加强了对下属单位财务管理工作,提升了财务管理水平。

三、加强企业资金管理

随着煤炭企业规模的日益壮大,企业集团资金的集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出。有的下属企业、子公司等多头开户,造成大量资金闲置、沉淀、及得不到合理使用;有的下属企业资金却严重短缺,只有借助银行贷款解决资金困难,进而造成集团公司资金监督控制不力,资金使用效率低,使用成本高。为提高企业管理水平,挖掘资金使用潜力,加速资金周转,防止资金流失和体外循环,降低企业经营风险和财务风险,要以财务管理、资金管理为中心,将集团公司的所有资金流纳入预算管理的范畴内,并根据效益优先和稳健性原则,合理安排资金的使用方向。

1. 以资金的集中管理为前提,有效地解决在资金管理上存在各自为政,资金管理混乱的局面,加快资金周转速度,减少资金沉淀,进行集团公司资金的管理和控制。

2. 结算中心坚持效益优先原则,实行总量平衡,以收定支,按期编制集团公司年度、月度资金预算,并组织落实、实施。同时,负责资金预算的执行与监督工作,对预算执行过程中发生的新情况、新问题,建立积极的反馈机制,及时查找原因,采取各项有效措施,对预算进行动态调整。并建立预算分析制度,全面掌握预算的执行情况,解决预算执行中存在的问题,纠正预算的执行偏差,使资金预算始终处于动态调整、自我完善的良性轨道中。

3. 物资总公司负责整个集团公司的材料、设备等物资的供应。对于物资总公司集中供应的物资,基层单位不得擅自采购,物资总公司采购物资的所需资金,由结算中心根据编制的预算统一拨付。物资总公司同时负责应付账款的管理工作,利用资金的集中优势,统一、集中支付款项,建立集团公司的共享支付中心,将应付账款的周期和对象牢牢地控制在一个良性范围内。既减少了资金占用,加快了资金周转速度,又充分利用物资总公司议标采购、招标采购等多种采购方式的优势,降低了采购成本,减少了储备资金占用的时间,使预算资金落到实处,提高了资金的使用效率。

四、进行全员全过程的成本管理

煤炭企业生产经营面临着各种各样的考验,要在激烈的市场竞争中发展、壮大,必须更新管理方法,努力降低成本。成本管理是衡量煤炭企业管理水平的重要标准,是企业核心竞争力的重要体现。成本管理既是企业管理中的难点,也是企业管理中的重点。它涉及企业的各部门、各环节和每个员工。实行“全员、全过程、全方位”成本控制是煤炭企业降低成本的必由之路。

全员全过程成本管理的内涵是,以目标成本为基础,以管理创新为动力,从成本形成的全过程入手,充分考虑传统成本管理中没有涉及决策、设计、技术、地质、安全、质量等问题,将这些工作与管理层、生产部门、安全部门等的管理责任和经济利益挂钩,进行全方位的、全过程成本控制。其具体内容:(1)财务部门在成本指标的分解与考核中,除营业外支出的生产成本、管理费用、财务费用、销售费用、劳保费用等涉及成本控制的项目和因素,都作为成本控制的内容计算在内,实行全面成本控制与考核。(2)生产企业把影响生产成本的各项生产指标进行详尽的测算,落实到生产管理的各个部门。对任何一项指标的分解,不留有缺口和漏洞;指标分解要横向到边,纵向到底,确保能够将压力传递到位,在指标分解过程中引入经营杠杆概念,将固定成本全部或部分分摊下去,划小经营单元,使经营意识深入干部职工心中。(3)建立和完善了成本考评体系和考评制度,促进目标成本的落实。在考评工作中建立集仲裁制度,减少了领导干预,让机制、制度、数字说话,考核结果坚决兑现,不搞人为平衡。

摘要：企业成败的关键在管理,管理的核心在财务。煤炭企业的可持续发展,关键在于进行煤炭企业特色的适合企业生产经营管理需要的财务管理。企业集团要发展与扩张,应构建财务管理机制,进行企业全面预算管理、企业资金管理、成本管理和控制,促使企业集团实现规模效益和企业价值最大化。

关键词：煤炭企业集团,全面预算管理,资金管理,成本管理

参考文献

[1]本书编委会.煤炭经济研究文选[M].北京:北京煤炭工业出版社,2007-05.

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[3]石友蓉.企业集团财务管理[M].武汉:武汉工业大学出版社,2003-07.

[4]谢世荣.产权理论与国有企业制度创新[M].北京:北京中共中央党校出版社,1997.10

浅析完善企业集团财务管理的对策 第8篇

面对经济全球化浪潮、知识经济与网络信息等对企业旧的财务管理的冲击, 现代财务管理已突显出不能完全适应21世纪财务管理的需要, 在对企业的财务管理的指导已显现出其不能与时代相适应的问题。

二、企业集团财务管理的现状分析

(一) 财务管理观念落后

财务部门的主要工作是处理与管理财务数据, 绝大部分人员和时间投入在处理会计凭证、制作财务报表、报销费用及应付工商银行税务等事务性工作上。财务部门工作结果提供的各种财务数据报告, 既不能起到合理地配置企业内部资源、最大限度地吸收外部资源的作用, 也不能从总体上对生产经营活动做出长远的预见性安排。这种财务管理的理念存在着不可克服的、低效率、低水平的缺陷。

(二) 财务制度建设不健全

一个管理到位的企业集团, 必须具备各项健全的财务管理制度等, 并严格遵照执行。而目前大部分企业集团除基本的财务管理制度外, 其他制度或残缺不全或徒有其名。比如现金管理上具有随意性, 没有按《现金管理暂行条例》规定的范围和标准使用现金。再如物资采购和付款只按需求和经验来办理, 没有成文的合理的详细的管理制度。实际工作中经常是同一个人或同一个部门在办理, 岗位设置较为混乱, 采购付款没有严格的审批制度, 谁有关系谁就可以去采购, 没有竞标和询价, 入库手续没有程序化, 很多采购没有采购合同或合同不规范, 没有详细说明付款事项, 导致大量的预付账款或倒挂现象。

(三) 财务控制和监管力度缺乏

企业集团财务控制绝大部分是事后控制, 只在出现问题时、甚至是只在出现重大问题时才想到控制, 缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前无预算, 而事中的控制也只是局限月季年度的收入、成本和利润规划, 而没有把管理计划进一步具体化进行控制管理。各二级公司的会计人员, 迫于本公司领导的不正当要求, 只得按领导的意图办事, 从而导致集团会计核算失真, 财务管理混乱, 尤其是集团放权过多的个别二级公司法人代表的权利过大, 约束机制没有形成, 企业处置资产的权利得不到有效的约束, 从而导致了集团企业效益滑坡和资产大量流失。

三、完善企业集团财务管理的对策

(一) 更新财务管理观念

为了发挥企业集团整体规模优势, 完成和达到企业集团的目标和发展战略, 首先从集团总裁到集团高管人员以及中层领导, 彻底的从思想上更新企业财务管理观念, 充分认识到财务管理在企业管理中的战略核心地位, 使企业的财务管理工作不再是被动地服从再生产过程, 而是主动地支配和管理再生产过程, 使其满足资金增值的需要。

主动的财务管理不仅要做好财务数据的记录和处理工作, 更要确保财务原始数据的准确和会计工作效率的提高, 同时应充分利用预算工具进行管理。以企业整体经营目标为基础的全面预算, 是财务管理的重要手段, 起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。

(二) 优化财务决策管理模式

财务管理归根结底是对财务信息流的管理, 使之能够满足集团企业的管理需要。而企业集团进行财务管理要求财务信息能够真实、及时传递。优化财务决策管理模式, 最好的途径就是推行集成化的财务决策权管理模式。

1. 财务经营责任化, 进行责任中心管理

具体方式有以下几种:整个集团公司作为一个投资中心, 对其所拥有的全部资产及其使用效益负责, 拥有对外筹资和投资权, 并负责整个集团企业的财务管理;集团公司总部作为一个成本中心, 对其直接管理和使用的资产负责, 对其可控成本负责;下属非独立核算单位分公司均作为利润中心, 对其管理和使用的全部资产及其使用效益负责, 不具有对外筹资和投资权, 接受集团公司的管理;子公司和控股公司均作为投资中心, 具有在规定数额以下的对外筹资的投资权。

2. 建立财务公司或资金结算中心进行集中管理

作为集团内部的一个独立法人, 财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。其主要功能有三个:结算功能。即集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户, 由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务;内部监控功能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障, 使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支, 及时掌握各下属企业的资金状况, 便于其进行调控;资金融通功能。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来, 再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业。

(三) 完善内部财务控制和财务监管

1. 完善内部财务控制制度

首先, 建立健全财务机构内部控制制度。要求财务机构所有岗位都明确职责、权限和业务范围, 不相容岗位之间要相互分离。重点要建立“四分离”制度, 记账与财物保管分离, 经办与审批分离。对会计岗位要进行定期或不定期考试考核, 财务人员要定期轮岗。

其次, 建立和完善货币资金内部控制制度。要按现金管理办法, 建立货币资金管理控制制度, 包括现金定额制度、现金管理牵制制度、大额现金支付管理制度、现金支付审核制度。建立主管领导定期查库制度, 银行对帐制度, 并明确货币资金收支的审批权限。

第三, 建立和完善采购结算内部控制制度。要建立对外采购审批和审核的程序。会计人员在采购结算之前, 要对采购合同及原始凭证进行认真审查核对, 财务部门要定期与有关部门核对相关明细账。

最后, 建立成本费用内部控制制度。一是对企业内部费用制定相应的定额, 加强费用定额管理。二是对费用支付实行严格的预算管理, 并按预算拨付各项费用支出。三是建立费用支付审批程序和审批权限, 对费用支出要按审批权限和程序, 由审批人审批并按审批程序办理支出。

2. 加大财务监管

企业集团的内部审计部门应由董事会来领导, 以增强其独立性, 审计重点由财务审计向业务审计及管理审计刻不容缓。为更好的发挥审计的监督职能, 可以构成三个层次的监督体系:第一层次是在集团公司监事会内组建审计监控总部作为集团公司实现出资者监督的职能机构;第二层次是在集团公司监事会下设审计委员会;第三层次是对集团公司二级以下公司直接或间接地参与审计监督。

参考文献

[1]席酉民.企业集团发展模式与运行机制比较[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[2]汪立元.财务管理教程[M].上海:复旦大学出版社, 2008.

企业集团财务管理的理论与方法 第9篇

一、企业集团财务管理的主要现状

我国企业集团融资大多依靠银行贷款的融资渠道方式, 加之企业集团融资权限划分紊乱和对子公司的监控不力, 企业集团内部相互担保造成举债规模失控, 资本结构失衡, 增加了企业集团整体的财务风险。集权和分权之间不能够协调合并使用, 集权过度会使子公司缺少主动性、积极性、丧失活力等;然而, 分权过度又可能导致该企业集团财力分散、管理失控, 其整体实力不断被削弱。例如:李宁的集权和分权之祸, 使李宁集团公司在2011年上半年经历了一波高管离职潮。无论分权还是集权, 都各有利弊。领导层集权式的管理, 会明显削弱其企业集团的反应速度与市场竞争能力。而分权式又极容易失控, 甚至会出现企业集团分裂、子公司各自为政等一些管理问题。这样的徘徊不前、战略游移, 毫无疑问会减慢李宁公司的复苏步伐。

随着企业集团经营多元化规模的增长, 导致有些企业集团盲目跟风, 只一味的去追求实行经营多元化, 使其财务管理陷入混乱;企业集团内部多种战略相互配合的不融洽, 出现一些企业集团成员之间互相推卸责任、权利不明确的现状, 从而使企业集团整体的经济效益水平下降。

二、企业集团财务管理的理论与方法

1. 企业集团财务管理的理论基础

(1) 交易成本理论

市场交易是一种最直接的交易形式, 市场交易形式的很重要特征是:交易价格合理和交易行为便捷。但有的时候也因为交易成本较高, 或者缺乏中间产品交易的市场, 影响市场交易。

交易成本理论认为, “市场”与“企业”是不同但可能互替代或互补的机制, 当 (企业内部) 管理上的协调 (成本) 比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本与较高的利润时, 现代企业就会取代传统小公司, 企业集团产生于发展正是基于这一理论逻辑。

(2) 资产组合与风险分散理论

为了抵御市场风险, 使企业集团总体业绩能够处于平稳状态, 实行资产组合与风险分散方式, 做强做大某一行业, 在一定程度上, 能够使企业集团的某个不良业绩被其他好业绩的业务抵消, 做到抵御市场风险的作用。由此可见, 我们这里所说的资产组合与风险分散理论, 就是说企业集团在本质上以一个“资产组”的方式建立, 通过不同行业、不同风险状态的“资产”组合, 由不同子公司或业务部等的“资产”构成, 平滑企业集团整体风险。

2. 企业集团财务管理的方法

(1) 企业集团传统财务管理的方法

在现代集团管理的核心内容中, 行之有效的管理方法就是全面预算管理。实现全面预算管理具有重要的意义, 实行全面预算管理, 可以促使其各级经营管理工作者能够自觉自我约束、自我发展;企业集团也可当全面预算管理为协调的工具、控制的标准、考核的依据。企业集团实施全面预算管理, 可以更好的实现企业集团的利润目标, 使企业能够更明确预算的目标, 从而发挥出更高的效益、更优的质量、更有效的资源配置。预算的目标确定、执行、差异分析和考核是企业集团可以进行事前、事中、事后控制的保证。同时, 为了使企业集团实现资金的统一管理, 提高资金的使用效率, 从而节约企业集团的财务费用支出, 就必须实施全面预算管理。

加强成本效益管理, 可以促进改善企业集团的经营管理并提高企业集团的管理水平, 有助于提高集团决策的正确性, 降低产品成本, 促进生产资料的合理流动, 实现集团资源的优化配置。

(2) 企业集团战略财务管理的方法

(1) 建立健全财务战略管理风险体系

战略财务风险即未来的不确定性作用于企业集团战略及财务管理, 并使企业集团经营目标陷入风险, 战略财务风险管理即在总体经营目标下, 企业集团在战略管理及财务管理的各个环节, 有效执行风脸管理的基本流程, 以良好的风险管理文化和健全的风险管理体系, 为达到风险管理的总体目标提供合理保证的过程及方法。从实行战略管理体系的目标上来看, 集团应该管理风险控制在能够承受的范围内, 确保各个子公司与母公司之间信息沟通及时且准确, 在遵循法律法规的条件下完善自身的企业规章, 是的集团有足够的能力处理风险, 从而降低损失。

(2) 加强战略投融资、战略营运资金管理

在内外部经济环境以及战略规划的条件下, 企业集团为了能够长期拥有竞争力对投资融资进行符合企业自身特点的管理, 我们就将之称为战略投融资管理。企业集团的财务决策权由母公司行使, 因为母公司对于财务的预测要比任何子公司的预测准确及时, 便于选择最适合集团的筹资方式, 这样有助于避免不必要的财务风险。一些集团将少量财务决策权下放给子公司, 但只要金额超过一定数量就必须要向母公司申报备案, 因此为了更好地控制管理企业, 母公司应该逐渐建立起健全的体制, 对子公司的筹资活动进行监管控制以及引导, 杜绝只投资不管理现象的发生, 防止投资的低效率。因此, 企业集团要正确处理集权与分权的关系, 这样有利于母公司对于集团的宏观调控, 而对于子公司来说, 这样有助于发挥其创造性, 两者结合可以有效地降低经营风险。

我们将营运资金又称之为循环资本, 一般情况下是指在日常的经济活动中企业所需要的资金, 即流动资产与流动负债的差额。企业的营运资金管理非常重要, 它从生产阶段开始发生, 直到最后转化为现金为止, 处理好营运资金可以降低企业的成本, 对企业的发展具有有利的影响。

三、企业集团财务管理存在的问题

1. 集团内部产权结构不够清晰

各个单位以产权关系为枢纽组成企业集团, 但是现阶段在我国企业改革的过程中, 依旧存在着产权关系不明确的问题, 而在组成企业集团时, 各企业间操作没有按照规定实行, 这导致了产权关系更为模糊不清, 母子公司间关系越理越乱, 这就导致了很多问题的发生, 甚至会导致集团对子公司之间调剂资金不灵的情况发生。

2. 财务监督、监控缺乏力度, 预算管理难

部分企业没有进行事前预算, 而对于事中预算没有做到详细规划至按月核算制定预算, 只进行年度的规划。季度和年度预算加以进行控制管理, 从而事中控制流于形式。而各分公司 (或子公司) 的会计人员, 迎合本企业领导的不正当要求只听从企业领导的决策, 而不按照制度进行工作, 会使集团内部的会计信息核算失真, 进而导致财务状况混乱, 在这种情况下, 如果集团权利过于下放, 下属代表拥有过大的权利的同时又缺乏监督机构, 集团的整体效益将不可避免的下降, 集团资产也会大幅度减少。

3. 集团资金管理散乱, 财务结算中心管理薄弱

一是普遍看来, 子公司的户头太多, 没有进行集中的规划管理, 是的资金管理没有得到有效的控制。由于子公司的户头太多使得集团资金得不到有效管理, 企业就无法发挥规模效应, 成本也就不能够降低, 由于不能集中管理, 所以集团对子公司的经营风险监控也就相对较弱, 同时, 这样更不利于集团对子公司财务状况的审核与监督;二是投资决策较随便, 部分企业在没有对市场进行深入调查了解的情况下随意投资, 从而影响了本企业的长期发展, 甚至导致了财政危机;三是资金沉淀严重, 占用不尽合理。这会导致企业内部资金周转不顺利, 如果企业经营效益不好, 在一定时间内资金不能回笼, 就会影响到日常的存款需要, 这在一定程度上会打击存款方的积极性, 如果长此以往, 会导致恶性循环, 最终企业会被其影响。

四、解决企业集团财务管理的具体对策

1. 强化企业集团内的产权联结

企业集团应该以产权关系为枢纽将各个企业连接起来, 使企业集团规范化, 从而达到强化集团内的产权联结。但是, 强化产权联结的前提是要有明晰的产权关系, 各个成员企业通过控股或者持股层层完成, 形成金字塔的结构。母公司一般将子公司分为三种类型, 即持股超过一半, 低于一般和全资拥有的。在我国, 集团内部也是有区分的, 产权关系的紧密程度和持股或者控股的程度相关连, 这样的产权联结是的母子公司之间利益相关, 合作也更为协调, 有利于集团内部效率的提高。

2. 推行全面预算管理控制与考核

实现集团利润最大化, 必须对整个集团实施全面预算管理。集团应当深入了解市场, 对其进行分析总结并作出预测, 然后进行经济活动的预算, 是企业的生产经营科学化合理化, 最终使企业利润达到最大化。集团在总体上进行预算编制后还应该具体到各个子公司, 令其也要进行自身的预算, 将总预算与分预算连接形成体系, 除此之外, 根据实际情况而言, 公司适当确定每月的预算, 并对其进行分析, 发现生产活动中的弱项, 并予以适当的解决方案。在月度核对结束分析完成后, 对下月的预算指标进行适当调整, 同样的年度核对分析后也要对下年的预算指标进行调整, 及时解决发现的问题, 从而提高企业的管理水平。

3. 加强投融资管理, 提高财务结算中心的职能

在集团中, 母公司掌握着重大融资的决策权, 因为只有这样才可以控制其财务风险, 当然, 母公司不可能对所有融资都进行决策, 各子公司也拥有一定的决策权, 其全力根据项目金额的大小, 要对母公司进行备案。在实行融资工作时, 集团应该考虑到成本和风险的问题, 在将各种途径进行分析比对后选择最为合适的方案完成融资。在众多融资方案中, 集团应当最先考虑内部融资, 因为这种方案满足经营与投资的需要, 可以在一定程度上减少负债, 降低成本。母公司用过专门的机构与人员介入融资事宜, 对融资情况进行实时控制监督。集团拟上市融资时, 不仅应对资本市场进行充分评判, 还应对融资支持的投资项目的前景或可行性进行全方位的预测和考察, 防止盲目上市。

无形资产的是投资决策的重点, 对于这项投资的评判标准是看企业是否因为这项投资而有所改变, 例如有创新力有没有增强, 人力资源的数量质量有没有得到改善, 效益是否可持续发展等等。为了适应经济发展的趋势, 我们要注重知识经济的发展, 提高相关人员的素质水平, 注重对学生的教育, 培养其创新能力, 使学生的知识与实践相结合, 增强动手能力, 在体制上也要进行相应改变, 实行责任制, 明确工作人员的分工, 使其能够协调好各自的工作, 增加竞争意识。随着经济的发展, 我国的法律法规制度也逐渐完善, 财务人员要及时学习相关法律法规, 有良好的法律意识, 做到依法办事, 同时, 法律意识较强也有利于财务人员对企业权益的维护。

集团要进一步完善结算中心管理制度, 只有做好这一点, 其职能才能得到进一步加强, 从而使资金效益得到提升。结算中心要着重关注集团内部效益较好的企业, 其次要照顾到效益相对较落后的企业, 只有这样才有利于集团整体效益的提升, 结算管理制度必须时刻注重这一点, 因为只有做到效率优先, 兼顾公平才可以发挥出结算中心的最大作用。

五、结论

在大力发展社会主义市场的今天, 企业集团只有不断提高财务管理能力, 建立科学的决策机制, 完善企业集团内企业的考核和激励机制, 强化企业集团内部资金管理, 加强企业集团的财务预测, 做好预算管理, 采用适度的管理模式, 合理分解财务管理的职责, 结合企业集团财务战略管理的知识, 将财务管理放在集团的核心管理位置, 才能更好地适应新的经济环境, 促进企业集团整体保持持续的竞争优势, 使企业集团更稳定的发展。

摘要：强化企业集团内的产权联结, 推行全面预算管理控制与考核, 加强投融资管理等对策, 来解决我国企业集团在发展过程中存在的这些制约, 也是我国财务研究理论界面临的一个迫切问题, 具有重要的理论与现实意义。本文首先在阅读大量文献的基础上, 对我国企业集团财务管理的现状进行了分析, 也总了结国内外研究现状, 阐述一些集团的现状和财务管理主要模式, 和要对企业集团的财务管理模式的改进, 同时阐述了一些集团财务管理的理论与方法, 接着介绍了一些管理模式的特点以及财务管理上存在的一些问题, 最后阐述一些解决财务管理的具体对策。

关键词：企业集团,财务管理,问题

参考文献

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[4]陈昌龙.财务管理[M].北京:清华大学出版社, 2007.

企业集团的财务管理 第10篇

一、企业集团概念解析

所谓的企业集团是指由某个或者某几个处于行业领先地位的企业为核心, 通过资本的关联性、产品和技术的互补性或者服务于核心企业的战略目标等原因结合在一起, 一般称核心企业为母公司, 其它相关企业为子公司, 这些企业以母公司为主体, 在一定程度上接受母公司的领导和制约, 服务于母公司的战略目标, 同时实现各自的收益, 它们在经济上是统一控制的, 但是从法律上来讲, 它们是相互独立的企业联合体, 这种以母公司为核心组成的企业联合体一般分为两种类型:第一种类型是母公司拥有子公司一定比例的股权, 但是并不参与子公司日常的经营活动, 仅仅是通过股权的安排来获得子公司名义上的控制权, 防止敌意的收购和接管对母公司的经营活动所造成的影响;第二种类型为混合型企业集团, 即子公司本身就是母公司的某个部门或者某个组成部分, 母公司不但拥有该企业的股权, 还直接对该企业日常的经营活动进行干预, 从而保证子公司的所有活动均是以母公司的战略目标为导向的, 我国绝大部分的企业集团均属于第二种类型。

从上述的分析中可以看出, 所谓的跨国企业集团即为在两个或者更多的国家进行产品生产的企业集团, 跨国企业集团在我国并不普遍, 所以目前我国对跨国企业财务管理体制的研究还比较稀少。

二、企业集团财务管理的主要模式

企业集团财务管理的模式与企业的行业、内部治理结构和企业自身所处的生命周期等因素均相关, 所以不同的企业集团会结合本企业自身的特点采取不同的财务管理模式。不论采取哪种财务管理模型, 必须要处理好母公司与子公司之间的财务权分配问题, 从而保证母公司与子公司均按照企业的战略目标前进。目前的研究将集团财务管理模式划分为三类, 即:集权式的管理模式、分权式的管理模式以及综合性的管理模式。

1. 集权模式。

所谓的集权模式即在整个企业集团中, 由母公司对集团的财务预算进行统一的规定, 并指出实现财务目标的具体措施, 集团内的所有公司必须严格按照母公司的要求去执行。这种模式的主要优点有: (1) 财务计划和预算由母公司制定, 节省了子公司的财务管理成本, 同时也降低了群体决策所带来的时间和效率的损失; (2) 能够充分发挥母公司的财务调控功能, 保证所有的成员均为集团的战略目标服务, 有效的保证整个集团战略目标的实现; (3) 通过母公司的调控, 保证资金集中使用, 有利于提高资金的使用效率, 降低资金的使用成本。

然而集权模式的缺陷也是显而易见的: (1) 母公司的战略目标并不一定符合子公司的发展, 有时候为了保证战略目标的实现, 必须牺牲子公司的利益, 这样会在很大的程度上挫伤子公司的积极性, 不利于子公司的长期发展; (2) 母公司将自己置身于繁琐的财务计划细节中, 不利于管理者去进行战略管理, 而且如果母公司的管理层级过多的话, 会造成财务数据的失真, 从而导致错误的财务决策。

所以选择集权模式进行管理的企业一般是一些特殊的行业, 如军工企业, 或者是企业集团还处于组建的初期, 必须通过统一的管理来迅速的将企业整合起来。

2. 分权模式。

即母公司将除了重大财务事项和战略决策之外的权利全部下放给子公司, 仅仅保留对子公司财务结果进行考核的权利, 子公司拥有独立的财务部门, 该部门只接受母公司在财务战略上的业务指导, 并需要定期向母公司汇报本公司的财务状况。与集权式的企业集团相比, 分权模式的财务管理具有以下几项优点: (1) 母公司将具体的财务计划下放, 只负责财务战略的制定, 有利于母公司集中精力来决策企业长期发展的战略目标; (2) 各子公司自负盈亏, 有利于充分的调动子公司的积极性进行创新活动; (3) 各子公司可以根据外部市场环境和企业内部经营管理的变化迅速的对财务计划做出调整, 有效的避免财务风险。

但是分权模式也有以下几项风险: (1) 各子公司自负盈亏, 很容易让这些子公司产生本位主义, 仅仅考虑自身的盈利水平, 而置集团公司的整体发展战略于不顾; (2) 由于各子公司只能对本公司的财务管理做出决策, 降低了各子公司之间的协同效应, 会造成一定程度的重复浪费; (3) 在分权模式中, 母公司对子公司的控制能力也随之降低, 从而使母公司的财务调控能力受到了极大的削弱, 不利于统一企业集团的财务计划。

3. 综合模式。

正如上文所述, 不论是集权的财务管理模式还是分权的管理模式, 均存在一定程度的缺陷, 所以许多研究者提出了将集权和分权模式相结合的综合模式, 即通过严格的划分财务管理的权限, 将那些会影响到企业集团长期发展战略的财务权利集中到母公司, 而将那些非关键的财务权利下放给子公司, 这样既可以保证母公司集中精力对企业集团的长期发展进行规划, 又能有效的调动子公司的积极性和创造性。

对于那些跨国企业集团来说, 由于母公司和子公司处于不同的国家, 其各方面的差异是非常显著的, 虽然随着电子网络和信息技术的快速发展, 使得跨国企业集团可以很便捷的实行集权管理, 但是这些企业一定要结合自身的实际情况来做出决策, 实际上集权的管理和分权的管理是一个相对的概念, 企业集团在决定财务管理模式的时候, 一定要结合本企业的内部治理结构和外部竞争环境, 针对不同的状况采取相对应的财务管理模式, 只有这样才能保证企业长期健康的稳定发展。

三、我国跨国企业集团财务管理面临的主要问题

目前对我国企业集团财务管理的问题进行研究的学者很多, 通过分析这些研究一致认为, 受计划经济的影响, 我国的个别企业集团在财务组织管理体制方面僵化, 缺少必要的财务控制体系, 缺乏对资金的管理能力, 虽然有一定程度的财务激励约束, 但是约束效率低下, 这些问题都极大地影响了我国企业集团的财务管理。对于跨国企业集团来说, 除了上述的问题外, 它们还有可能面临以下问题:

1. 会计制度的差异。

众所周知, 会计报表的数据是企业进行财务管理的重要依据, 任何国家的会计制度均是由该国家制定的, 因而都与该国家的性质密切相关, 受该国经济的发达程度、政治体制和社会传统文化的影响, 所以世界上不同国家的会计制度存在很大的差异, 如美国和国际会计准则中, 仅规定了会计记录的确认、计量和报告, 并没有规定具体的记录形式, 而由于我国会计从业人员普遍素质不高, 所以我国政府严格规定了会计报表的记录形式, 另外我国会计制度在会计的属性、会计的目标设置、会计核算的重点、会计核算的灵活性、政府干预的程度、企业内外部的审计机构的设置等方面均存在明显的不同。目前我国正处于转轨经济体制当中, 会计制度也在不停的发生变化, 但是由于我国会计制度本身的不完善以及从业人员素质不高等原因, 导致我国在进行跨国企业集团进行财务管理时可能会面临许多问题。

2. 文化差异。

不同文化背景的员工对需求和期望有着不同的理解和定义, 这样就增加了日常管理中的复杂性, 许多跨国企业的冲突和混乱均是由于文化差异引起的。另外, 不同的文化背景也会导致员工对管理层做出的决策的理解程度不同, 进而导致执行的结果也有很大的出入, 从而造成财务管理的混乱, 不利于企业的长期发展, 所以如何通过有效的手段来加强企业集团员工的文化融合是我国跨国企业集团面临的重大课题。

3. 外汇风险。

在国内经营的企业和企业集团均采用本国货币进行财务结算, 但是对于跨国企业集团来说, 它们在国外的经营活动, 必须以当地的货币进行财务结算, 并进行相应的财务管理, 这样就造成了母公司在对子公司的财务进行核算时, 必须要着重考虑外汇风险, 特别是在当今人民币汇率波动较大的情况下, 对跨国企业集团来说, 外汇风险的管理在一定程度上直接关系到这些企业经营的成败。

4. 政治风险。

政治风险是指在东道国政治力量作用下, 从而导致跨国企业经营的环境发生非连续性的变化, 从而导致企业经营不确定性的增加, 使得母公司对子公司的控制力显著下降, 进而影响到企业的经营利润的获得。

四、对我国跨国企业集团财务管理的建议

我国企业集团在财务管理中存在的问题, 可以通过建立完善的财务组织和决策体系、健全财务控制体系、完善公司的财务约束机制和激励制度, 同时充分利用信息网络技术来加强母公司和子公司的沟通来解决。而对于跨国企业集团来说, 除了上述的要求外, 这些企业还应该注意以下几个方面:

1. 加强国际会计人才的培养。

进行财务管理的前提是必须能够深入了解公司的财务报表, 针对会计制度在不同国家之间的差异, 我国的跨国企业集团必须正视这个现象, 应该积极的去熟悉被东道国的会计政策, 并加强培养和引进国际会计人才, 同时通过聘请一些国际知名的会计师事务所对企业的会计业务进行指导, 并定期对本公司现有的会计人员进行国家化培训, 尽量的降低母公司和子公司之间由于会计制度的差异所造成的财务管理上的混乱程度。

2. 建立相互融合的企业文化。

所谓的文化的融合, 不是指文化的趋同, 而是在相互承认、彼此重视文化差异的基础上, 相互尊重对方的文化习惯, 我国的管理者要吸收被并购公司企业文化的精华, 同时也将本公司企业文化中的核心部分与被并购公司进行共享, 这样形成一种二者合一的全新的组织文化, 从而增强组织文化的开放性, 保证公司工作环境的稳定和谐, 另外在进行企业文化建设中, 必须辅以制度建设, 通过建立一套使双方均适用的财务管理制度, 避免在财务管理中由于沟通障碍所造成的财务管理混乱。

3. 加强外汇风险的防范。

跨国企业集团应该通过吸收外汇风险管理人才, 建立专门的外汇管理部门, 同时利用信息网络技术随时对可能发生的外汇风险进行监控和预测, 也可以通过一些外汇管理办法如:货币保值法、期权合同法、远期合同法等来规避可能导致的外汇风险。相比如国内环境来说, 国际环境更加复杂多变, 所以跨国企业集团要根据外部环境的改变所引起的汇率改变来及时调整自己的财务管理模式, 避免由汇率改变所造成的损失。

4. 加强政治风险防范。

一般来说, 政治风险对跨国企业造成的损失要远远的大于上述三种风险所带来的损失, 所以跨国企业集团进行收购前要详细的了解东道国的政治环境, 掌握那些可能会对政府的对外投资政策和其它相关政策产生显著影响的关键因素, 在企业的经营过程当中, 要时刻关注东道国的重大政治事件, 建立政治风险的监控和预警体系, 从而可以提前对政治风险进行预判, 及时的调整企业的财务管理政策, 降低由政治风险所带来的损失。

综上所述, 我国的跨国企业集团在进行跨国财务管理时会面临会计制度的差异、文化差异、汇率风险和政治风险等问题, 要解决上述问题, 我国的跨国企业集团必须加强国际会计人才的培养, 建立与被并购企业相互融合的企业文化, 同时加强外汇风险和政治风险的防范, 只有这样才能保证跨国财务管理的顺利进行, 进而促进企业的不断发展壮大。

参考文献

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[5].罗春雪, 张子恒.论企业跨国经营政治风险[J].现代商贸工业, 2010 (2)

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[7].李志刚, 常青.企业集团内部财务管理体制的建立—基于新企业财务通则的思考[J].中国管理信息化, 2008 (17)

企业集团的财务管理 第11篇

【关键词】企业集团  财务管理  措施

企业集团通常是指有一个或者多个具有一定规模和资产的投资中心、成本中心或者管控中心等组成的高级组织形式，集团总部通过人事权、财务管控等为纽带，与下属多层企业形成一个稳定、紧密的一体化经济组织。

企业集团财务管理的核心目的是优化配置集团资产，提高集团整体资产运营效率和资产收益率，要达到这一目的企业集团必须建立以市场为导向，以资本为纽带的管控机制。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。集权式财务管控模式特点是财务管理决策权全部集中在集团总部，分子公司的重大生产经营、投融资、人事任免等事项都有集团总部统一管理;分权式财务管控模式特点是，分子公司具有高度的财务管理决策权，集团总部主要根据公司法等相关法律规定，以股东的身份参与下属分子公司的经营管理;集团总部指导下的分散管理的财务管理模式的特点是要求集团总部与各分子公司要根据业务特点等在财务上要适度的分权，下属各分子公司在集团总部授权范围内有一定财务自主权和决策权。

一、我国企业集团财务管理中存在的主要问题

（一）财务管理制度不完善

目前，我国许多企业集团的财务管理工作中还存在费用控制不严、审批把关不到位、应收账款比例较大、白条抵账、坐支现金等严重问题，这些问题严重影响了企业现金流的流转速度，以及资产周转率下降、流动资金不足等。企业集团的资金管理是生产经营活动的关键点，它不仅能够反映企业经营层的管理水平，也能够反映一定时期内企业的盈利水平。因此，要提高企业集团资金的总体利用率和增强企业集团经济效益，就必须不断建立和完善对企业集团资金流的管控机制，提高资金周转效率。

（二）需加强对企业集团财务监督力度

随着企业集团生产经营活动的逐步扩展和业务量的逐步扩大，以及下属各级子公司数量的增加，企业集团总部无法将所有财务管理活动事先集中管理，为了加强对下属各级子公司财务的监督和管控力度，必须将下属企业的财务管理权限适度下放。但是随着集团总部将财务管理权限放权给下属各级子公司，如果不能从权利制约、制度管控等方面建立完善的监督机制，往往可能会造成下属企业财务管理的失控甚至混乱。这点在一些中小民营企业中更加凸显，通常国内的民营企业会实行家族化管理，并且民营企业的经营层一般的财务专业知识非常有限，管理层往往并不具备财务高层管理经验和能力，这就不可避免的造成一些民营企业中财务失控，会计信息质量失真。企业最高管理层不能及时掌握正确的公司财务信息，很难能够及时的发现和解决企业财务问题，往往会给企业造成巨大的损失。

（三）财务管理相关法律法规还有待加强

目前还存在部分企业对财务管理重要性认识不够，对财务管理工作不重视，认为会计就是记账算数，尤其是在一些民营企业，企业领导对会计知识和法律法规不熟悉，基本没有建立完善的预决算财务管理制度，忽视了企业财务管理的重要性。同时，许多企业缺少竞争和风险意识，企业经营管理中偏重于追求利润和经营业绩，不重视财务管理相关的法律法规和内部财务管控，导致企业内部财务管理混乱，甚至出现违法违规的情况。

（四）财务管理透明度和人员专业素质还需提高

真实有效透明的财务信息是资本市场成长和发展的基础，目前我国资本市场财务管理的还严重缺乏透明度，从长远来看，这不仅会影响广大国内外投资者对我国资本市场和上市公司的信心，也必将影响资本市场持续健康发展。部分上市公司股东或高管层为了自身利益，通过虚假披露财务信息或违规操控财务信息等手段影响上市公司股价。正式因为我国上市公司财务信息披露等方面的法律法规制度不健全、不完善，个别上市公司利用监管的漏洞谋取个人利益。同时，一些公司的财务人员对自身工作认识和定位不到位，认为财务人员仅是简单的记账、算账，只注重学习会计处理的基础知识，不注重学医财务管理分析和预测等能力，导致企业整体财务管理水平较低。部分企业集团财务管理人员ERP系统操作不熟练、知识结构不合理、电算化实际操作能力低，不重视对企业会计人员的专业培训，不能及时掌握和运用新的会计政策等，也会给企业带来不同程度的损失。

二、完善企业集团财务管理的建议和措施

（一）强化对企业集团资产的管控和监督

企业集团要建立和完善资金管控的有效机制，包括资金管理制度、监管制度和预算制度。第一，要加强企业集团总部对集团资金流转的管理制度，确保资金合理高效使用和周转;第二，完善企业集团资金监督管理制度，要强化集团总部对下属各级分子公司资金流转监督，确保能够各级分子公司能够严格按照相关要求调用资金，严格防范下属企业违规动用资金可能产生的风险;第三，要严格执行企业预算管理制度，要求集团总部及各企业要对财务预算有足够的重视，要根据企业实际情况和年度目标合理编制财务预算，确保年初预算和年终决算不出现重大差异。第四，企业集团要加强对流动资金和流动资产的管理，通过对流动资产进行计划、组织、协调和监控，达到防止流失和提高资产使用效率的目的，为企业集团持续健康发展提供支持。

（二）强化和完善企业集团内部监督和内审工作

为了确保企业集团各相关职能部门和下属各级分子公司能够严格执行管理层的指令，企业集团必须加大对总部及下属各分子公司的监督和管控隔离度，及时发现和处理集团财务管控的漏洞和薄弱环节。加大企业集团财务管理内部监督和内审力度，能够提高企业集团财务信息的及时性和有效性，有利于督促企业经营层在作出重大生产经营决策时能够遵守公司的相关管理制度，同时也能够起到防范和规避舞弊和违规犯罪意图。

（三）企业集团总部向各级分子公司委派财务总监或财务经理，加强对下属企业财务的集中管控

为了强化企业集团对下属各级分子公司的资产、资金流管控和财务条线人才管控，企业集团总部可以向下属各分子公司委派或者推荐财务总监或财务经理。企业集团总部向各分子公司委派的财务总监和财务经理，受集团总部财务部门的统一管理的考核，各分子公司财务总监和财务经理遵循总部相关财务管控制度，并受集团总部的考核和奖惩任命。同时，企业集团总部派出的财务总监和财务经理，代表企业集团总部参与各分子公司重大生产经营、投融资等业务决策和财务管控、会计核算等。

（四）加强企业财务人员的专业素质和能力建设

随着企业集团规模的不断发展壮大和业务范围的拓展，以及相关财务法律法规和会计政策等的不断更显和变化，必然会对企业财务人员的职业素质、业务能力和知识范围等不断提出更高的要求。现代财务管理涉及财务核算、资金流动、融资管理和预决算等、投融资等多个方面工作，对企业集团的财务人员提出了更要的要求。因此，要注重财务人员职业道德修养，业务上要精益求精，要将会计理论知识运用到时间中，提高解决实际问题的能力;同时作为企业的财务人员一定要要严格履行职责，坚持会计工作的基本原则，这是提高企业会计信息质量的基础和核心。同时，企业集团还要采取各种有利措施加强对财务人员管理力度，优化财务人员年龄、学历等结构。

参考文献

[1]苏新龙等.《现代企业制度与财务会计若干问题探讨》（M）.北京：中国财政经济出版社.2004.

[2]荆新，袁淳.所有者财富最大化与企业价值最大化的比较分析[J].财会月刊.2000.（10）：10～11.

[3]郭侠.加强企业统计工作提高企业管理水平[J].新西部：理论版.2011（11）.

企业集团的财务管理 第12篇

财务环境即财务管理环境, 是指对企业财务活动产生影响作用的企业内外的各种环境因素的总和。财务环境对财务管理目标、财务管理方法、财务管理内容具有非常重大的影响, 从而关系到财务管理体制的构建。财务环境主要包括:企业集团的组织形式、企业文化、利益相关者的影响、行业性质和规模等

1. 企业集团文化。

企业文化对企业集团各方面的经营活动都有着巨大的影响, 包括财务管理活动的开展。一个开放型的以人为本的企业集团文化, 其财务管理体制倾向于分权模式。相反, 一个专制的、等级森严的企业集团, 其财务管理体制设计必然倾向于集权的模式。企业文化还影响到财务管理人员的选拔使用, 在一定程度上是吸引和稳定财务管理人才的重要因素。

2. 企业集团规模。

根据管理幅度和管理层次论, 管理者受其时间和精力等的限制, 在企业规模扩大到一定程度后, 就必要实行分层次的授权管理。因此, 当企业集团规模不大, 经营范围较小, 业务比较单一, 子公司数量不多, 而集团内部关系较为简单时, 财务管理就可以相对集权。而若企业集团规模较大、经营业务多样化, 或子公司数量较多、从而集团内部关系较为复杂, 集团公司总部难以统一管理子公司财务或统一管理的效率过低, 那么, 就会采取相对分权的财务管理体制。

3. 企业集团组织形式。

不同的企业集团, 由于资本结构不同, 其联合方式、成员企业紧密程度、组织结构等方面存在着很大差别。这些差别对企业集团财务管理体制的影响是巨大的。例如企业集团的产生往往伴随着兼并收购和一体化进程, 实行同类产品相似行业横向一体化而形成的企业集团, 成员企业独立性相对较高, 因而财务管理体制的分权度较大;实行各生产销售环节纵向一体化的企业集团, 由于成员企业内在联系紧密, 其财务管理体制分权度相对较小。

4. 企业集团发展阶段。

企业集团都是由单体企业不断壮大发展而来的, 都有从成长到繁荣到衰退的生命过程。企业集团生命周期的各个阶段, 企业集团的经营目标和管理方式等方面都在不断地演变和发展, 其财务管理体制也伴随着企业集团的不同发展阶段, 呈现出不同的特点。

二、财务主体因素

财务主体, 是指企业从事理财活动的主体, 是企业财务管理体制的构建者和实施者, 它是具有独立财权, 进行独立核算, 拥有自身利益并努力使其最大化的经济实体, 主要包括出资者和经营者。

1. 出资者因素。

对于企业集团而言, 按照产权纽带构成多层出资关系即全体股东是集团母公司的出资者, 集团母公司是其子公司的出资者, 子公司是孙公司的出资者。

出资者财务主体的工作主要集中于企业的长期性、战略性方针政策, 如企业经营方针、投融资战略等重大决策问题。侧重于建立行之有效的经营者选拔机制和监控激励机制, 制定企业财务管理制度, 规范经营者的理财行为, 实现经营者财务目标和出资者财务目标的最优组合, 保障资本安全和增值。同时, 在考虑国家有关法律规定、股权稀释后的影响、举债能力、偿债需要, 以及资产流动性需要的基础上, 对收益分配的各种备选方案作出抉择。

出资者以确保资本安全和资本增值为目标, 而经营者的财务目标是其自身利益最大化。目标差异的存在使经营者可能为了自身目标而背离出资者目标, 即出现“逆向选择”和“道德风险”。如果只强调经营者的理财权而忽视了出资者监控的需要, 这种背离的风险会很大。同时, 由于出资者与经营者之间存在信息不对称的问题。出资者不直接参与企业的经营管理, 对企业经营状况和经营业绩信息的获得主要依靠企业经营者提供, 经营者所提供财务信息的真实性和质量高低对企业出资者的财务决策具有非常重大的影响。只有出资者建立一种监控和激励机制, 合理配置理财权, 按责权利相统一的原则建立分层分权的组织机构, 按风险共担原则实现经营者业绩与报酬挂钩, 并建立有效的信息披露机制, 才能有效地解决这些问题。因此, 出资者主要在财务控制、约束激励等方面对财务管理体制产生影响。

2. 经营者因素。

企业集团是基于多层“委托一代理”关系的企业联合体, 每一层次的企业, 既是下级子公司的出资者, 也是上级母公司的所委托的经营管理者。

出资者将资本交由经营者经营, 最终目标是实现资本增值, 而资本增值又取决于经营者的财务管理, 经营者侧重于操作性的具体战略和任务决策, 具体包括合理规划资金需要量, 选择筹资渠道和筹资方式, 进行有效投资, 以及制订适应于企业经营并保护出资者权益的收益分配方案。经营者则对财务管理体制的影响主要在于对财务运行效率的要求, 体现在财务组织的安排、财务制度的设计等。经营者素质的高低, 直接影响到财务管理体制的健全程度。

需要指出的是, 由于财务经理实际上没有相对独立的财权, 而是受制于总经理, 着重于日常财务管理的计划、组织控制和流动资金管理。严格的讲, 财务经理只是财务方案的执行者, 不能算作是财务主体。财务经理是财务管理体制的主要实施负责人, 对财务管理体制的构建起到非常重要的参谋作用。其他利益相关者与企业签订的是固定或相对固定的收益合同, 并不能干预企业财务活动, 他们的经济行为属于财务主体的外部影响因素, 属于微观财务环境的范畴, 也不是财务主体。他们主要关注于财务管理体制中有关信息以及披露方面的内容。

参考文献

[1]戴新民:《 现代会计前沿问题》[M].北京:经济管理出版社, 2003

[2]张延波:《 企业集团财务管理》[M].杭州:浙江人民出版社, 2004