管理咨询范文（精选12篇）
管理咨询 第1篇
作为典型的智力服务型企业, 工程管理咨询企业以知识为核心资源和主要产品, 知识管理的实施是其提高创新能力的关键。分析工程管理咨询行业及河南XB工程管理咨询有限公司的发展现状, 将知识管理与其工程咨询项目相结合, 以建立工程管理咨询企业的知识管理架构[1,2]。
1 工程管理咨询行业的发展现状
经过30多年的发展, 我国工程管理咨询企业的数量逐年增多, 但是整体实力较弱, 大多数为中小型企业, 大型专业化企业较少。根据相关数据统计得出, 我国具有甲级资质的工程造价咨询企业数量以每年10%以上的速度增加, 截至2012年, 达到2 235家, 参与统计的该类企业总数为6 630家, 其中专营化企业数量为2 273家, 相比较而言, 甲级资质标准的企业数量所占比例仍偏低, 专营性质的大规模工程管理咨询企业仍较少。此外, 根据不同地区的工程管理咨询收费标准, 传统业务如工程概预算的编制与审核等收费较低, 收费较高的则是全过程造价控制、经济纠纷鉴定与仲裁等高端业务。总体而言, 工程管理咨询企业需要向更高端和全过程的业务拓展, 才能提高经济收入。河南XB工程管理咨询有限公司成立于2003年, 注册资本200万元, 专职人员达到130人, 属于典型的中小型企业。公司的业务以团队为基础, 以项目为导向。业务范围包括建设项目概预算的编制与审核、工程造价分析与控制、工程结算的审核及工程决算的编制与审核等, 目前向全过程造价咨询服务、全程项目管理、工程造价经济纠纷的鉴定与仲裁的咨询业务方向拓展。公司人才流动频繁, 对高水平的工程造价咨询业内人才需求量大[3]。
2 工程管理咨询企业应用知识管理的必要性
鉴于工程管理咨询企业向全过程工程咨询业务拓展, 为了提高工程咨询服务的质量, 拓宽服务范围, 以满足客户对知识的广泛性需求, 进行知识管理十分必要[4]。
2.1 工程管理咨询企业自身特点的要求
工程管理咨询业是被动地依赖工程建设项目的管理模式, 由起初的单一概预算业务, 经过阶段性和专业性的发展, 慢慢延伸到工程建设项目的各个阶段, 最终形成一条价值链。
其特点主要有以下6个方面:工作面广、咨询过程连续性、与客户紧密相关、与工程紧密相关、产品知识化、隐性知识比重大。工程管理咨询企业的特点, 见表1。
2.2 全过程造价咨询业务的要求
全过程造价咨询服务强调工程项目各个阶段的服务及各项服务之间的联系, 关注咨询业务全过程的总体目标。要求工程咨询服务对工程项目投资的关键环节进行主动的事前控制, 而非被动地核算及把关。该业务的形成有助于解决分阶段工程管理咨询活动中的纵向信息不对称问题。全过程造价咨询业务自身的特点以及全过程项目造价管理的流程要求工程管理咨询企业进行知识管理。其中, 全过程造价咨询业务有4个方面的特点:一是全过程造价咨询业务具有系统性, 即该业务形成一个不断与外界进行知识传递与共享的系统, 管理好每一阶段的知识资源, 才能使得系统达到最优状态;二是该业务具有创造性, 要求企业根据不同客户的需求, 将所掌握的知识进行创新, 以满足更加广泛性和个性化的需求;三是专业与经验性, 工程项目日趋复杂, 技术分工越来越细, 因此全过程造价咨询业务要求从业人员具有更高的专业素养和更多的经验积累, 以应对门类繁多的工程项目;四是全过程造价咨询业务的系统性决定了其需要较高的组织协调性, 因此, 企业知识资源的内部传承与应用具有较强的重要性。由此可知, 工程建设项目的全过程造价管理即是对项目的各个阶段进行知识管理的过程。图1为工程建设项目全过程造价管理示意图。
项目的全过程中, 既有来自外界的知识输入, 又有对外界的知识输出。项目的各个阶段由知识联系在一起, 上一阶段的知识输出又作为下一阶段的知识输入, 整个过程都伴随着知识的流动。
河南XB工程管理咨询有限公司总部设在郑州, 目前在安阳、漯河设有两家分公司, 拥有种类繁多的知识资源, 主要通过公司的门户网站让客户及合作伙伴了解公司的业务与发展概况。对该公司实施知识管理, 将总部及分公司的每个项目活动中涉及的知识分门别类, 建立重要模块的知识库, 便于员工对公司历史经验的学习, 减少知识信息等在企业部门之间传递中的干扰, 同时可以解决企业因员工离职而造成的知识流失, 加强分公司与总部之间的联系, 促进知识分享, 增强公司总体实力。
3 工程管理咨询企业的知识管理架构分析
对工程管理咨询企业进行知识管理的核心目标是:通过系统的知识管理过程, 将企业从外部获取的知识、内部产生的知识传承下去, 使知识能够可持续地被应用, 并作为知识创新的基础, 使知识库更加丰富, 形成良性循环[5]。
3.1 工程管理咨询企业的知识管理架构
对工程管理咨询企业而言, 咨询业务是企业经营的重点, 业务知识以客户需求为依托, 以战略知识为基础, 此外, 日常管理方面的知识又为企业的正常运营提供支撑。建立工程管理咨询企业的知识管理架构要将所涉及的各知识模块包含在内。工程管理咨询企业知识管理架构见图2。
在战略知识模块中, 战略目标是企业长期坚持的发展方向, 规划了企业整体的发展, 具有相对稳定性。企业文化具有内在的指引作用, 工程管理咨询企业可以加强知识管理方面的思想宣传, 鼓励和引导员工之间分享知识和经验, 从而建立起学习型的企业文化, 推动知识管理的实施。行业知识和经济、技术、政治等宏观知识属于企业的外部知识, 对于咨询服务而言, 外部知识帮助引导其发展方向, 使其更有针对性地提升综合实力。业务知识模块属于工程管理咨询企业的核心知识, 也是需要及时更新的知识模块。其他知识作为企业的综合管理知识, 对企业的日常运营具有支撑作用, 且具有较稳定的管理流程。
3.2 业务知识模块
业务知识模块作为工程管理咨询企业的核心知识模块, 包含了大量决定企业盈利及长期发展的重要知识资源, 既有能以文档形式保存的显性知识, 又有可通过视频学习的隐性知识, 可将相关知识绘制成知识地图, 便于员工的搜索和学习。业务知识地图见图3。
从图3可以看出, 项目知识大多属于显性知识, 直接以文本形式保存在知识库中。造价业务知识中, 员工的历史经验及某些技术知识难以用文字表达, 可以通过视频、导师制、知识竞赛的方式来促进交流和学习。客户知识体系也包含隐性知识, 加强相关业务人员与客户之间的语音及面对面沟通, 有助于企业获取此类知识。
3.3 工程管理咨询企业知识管理平台架构
战略知识模块、业务知识模块与其他知识模块共同构成工程管理咨询企业的知识库, 作为企业储存知识的空间同时作为员工学习的知识资源。通过平台的搜索及下载功能, 员工从知识库获取知识, 同时又可以将自身的显性知识、隐性知识以文档、视频等格式上传到知识库, 整个流程形成一个动态的系统, 实现知识库的可持续更新和应用。工程管理咨询企业的知识管理平台架构见图4。
通过建立知识管理平台, 企业可以高效率地实现知识的获取、传递、共享及创新, 尤其是实现对难以文本化保存的隐性知识的管理。工程管理咨询企业可以在搜索专区设置专家黄页, 并提供专家在线答疑功能, 鼓励专家共享宝贵经验, 让员工积极主动地学习。河南XB工程管理咨询有限公司通过系统的员工培训、定期组织知识竞赛、安排专家交流会议, 来实现隐性知识的转化。另外, 在工作之余, 组织员工旅游以加强互动, 在各种活动完成后, 上传视频及图片到企业官网, 以供员工学习的同时向外部环境提供了解企业的机会, 有效地为知识管理的实施搭建平台。建议企业建立完善的物质及精神激励制度, 以更好地推动员工间知识共享。
4 结论
作为典型的知识型企业, 为了迎接内外部环境的变化, 实施知识管理是工程管理咨询企业的必然出路。鉴于工程造价咨询行业的发展程度不够成熟, 且工程技术的进步对咨询服务的要求越来越高, 知识管理的高效实施不乏困难。实践表明, 知识管理在企业的应用是一个长期的过程, 尤其是工程咨询行业的企业, 其知识密度大且行业的知识更新速度快, 因此企业必须建立起知识型的企业文化和学习型的组织结构, 使企业的各个部门都参与到知识的获取、传递、共享和创新的整个流程中, 从而建立起企业的知识库, 形成知识在企业内外部的良性循环。河南XB工程管理咨询有限公司已经应用了知识管理领域的相关方法, 为了全面开展知识管理, 建议该企业强化信息化平台, 加强制度化建设, 激励员工关注知识管理, 进而参与到知识共享和创新中。由于各分公司的业务带有各自的地域特征, 因此总部可以帮助其建立个性化的知识模块, 并将种类繁多的知识资源汇总到公共知识库。
摘要：介绍了工程管理咨询行业的发展现状, 归纳了工程管理咨询企业的特征, 结合实际案例, 从工程管理咨询企业自身特点的要求和全过程造价咨询业务的要求两个方面, 阐述了工程管理咨询企业应用知识管理的必要性, 分析了业务知识模块与工程管理咨询企业的知识管理及其平台的架构与功能, 在此基础上重点探讨了工程管理咨询隐性知识的共享与转化, 并提出了工程管理咨询企业实施知识管理的建议。
关键词：工程管理咨询企业,知识管理,知识共享,隐性知识
参考文献
[1]李萍.工程建设全过程造价咨询服务问题[J].中国招标, 2015 (35) :36-37.
[2]廖礼平.工程造价咨询企业发展现状及对策[J].企业经济, 2016 (7) :130-135.
[3]国家住房和城乡建设部.2012年工程造价咨询统计公报[J].中国勘察设计, 2013 (9) :17.
[4]葛新红, 黄斯涵.跟我们做知识管理[M].北京:北京大学出版社, 2013.
管理咨询公司咨询案例 第2篇
【客户背景】
该公司是一家专业研发、生产各类智能家居、家电控制器、LED电源、医用雾化器及各种单片机技术开发和应用的高新技术企业。产品涵盖了除湿机、变频空调、智能马桶、热水器、厨卫、按摩器、咖啡机、空气清新机、移动空调等产品的控制器。近期成功研发的用于风电领域的风光互补器和用于家电领域的直流无刷电机技术更处于行业的领先地位。公司拥有先进的研发、生产、检测设备。可根据市场的发展及客户的不同要求，进行设计开发，并提供一整套完整的硬件设计和软件开发方案，拥有自己的核心技术及自主知识产权。公司自2003年成立至今，已经发展10年有余，凭借雄厚的研发实力，卓越的产品质量和服务，为飞利浦、TCL、Dometic等国内外多家知名企业的产品提供配套和开发。为了实现加速国内市场开发对人力资源管理方面的要求，聘请我们为其开展人力资源管理咨询项目。
【现状分析】
通过深入调查，我们发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题：
1、人力资源管理采取以往传统模式，各级岗位能力素质要求不具体、不明确。特别是公司关键部门--研发部，员工之间横向沟通、协作的功能较差。
2、各部门之间的工作流程不清晰明确，流程繁琐，复杂
3、员工培训盲目，常常是上级领导感觉到哪方面需要就进行哪方面培训。
【解决方案】
1、根据公司实际情况，针对各关键部门特别是研发部制定一套合理的适用的能力素质模型。
2、在各部门之间定制一套具体清晰的流程，明确清楚各个部门的工作内容与要点。
3、能力素质模型在员工培训中的应用。
【方案实施】在方案实施过程中，通过讨论、讲解，我们对出现的问题及时给予解决，最终使公司各关键部门的岗位能力素质模型得以运用，并对相关人员进行了操作培训，然后，正式实施方案。
【实施效果】
该公司领导对最终形成的解决方案非常满意。模型实施后，员工之间沟通、协作的能力加强，员工招聘、培训和薪酬设计有了明确具体的标准，公司内部员工的工作热情极大的增强了。
【改革过程】
企管顾问进驻，标志着变革的春风已经吹进了越来越多的企业家心里，随着经济形势和客户需求的变化，变革已成为企业发展的唯一途径。文菲斯特顾问一直用口碑和专业证明存在价值，打造新经济形势下的制造企业，做中国口碑最好的咨询公司是我们努力的方向和动力。
企业成本管理咨询研究 第3篇
[关键词] 企业成本管理咨询
成本管理是反映企业经营成败风险最明显的指标，也是企业经营最终结果的表现形式之一。成本管理作为提高经济效益的中心环节，企业在预算、计划、核算等方面做了大量的实践，从中也取得了一定的成绩。但由于企业在战略管理、转换机能效率、降低成本等工作中存在的问题，导致成本管理缺乏系统性，从而影响成本分析的科学性、准确性。因此，企业成本管理咨询的目的在于改善成本管理，降低产品成本，从而提高经济效益。
成本管理咨询工作，就是要对企业的成本进行系统分析，找出差距和问题，然后对成本的形成过程和成本管理现状等进行分析和评价，找出管理上存在的问题，最后提出纠正措施和建议。其内容主要包括：成本的预测、计划、控制、核算、分析和降低措施等工作。因此，产品成本的预测与计划，控制与核算，分析和措施四个环节，构成了成本管理咨询的全部内容。
一、企业成本特征咨询
产品成本是产品生产经营过程中劳动消耗的货币表现。就其实质来讲，产品成本是价值的一部分，体现生产过程的消耗和活劳动所支付工资，产品成本也是企业生产和销售产品所支出费用的总和。因此，产品成本的形成特性分析是企业成本管理的基础。
首先，产品成本是确定产品价格的基础。产品价格是产品价值的货币表现，即价格是产品成本、税金、利润的总和。其次，产品成本是生产耗费补偿的尺度。企业在生产和销售过程中所耗费的活劳动和物化劳动，是不断地从产品销售收入中得到补偿的，销售收入是否能补偿劳动耗费，其计算尺度就是产品成本。第三，产品成本是决定企业利润大小的重要因素。在价格、税金不变的条件下，成本是个变数，它决定企业利润大小。最后，产品成本是反映企业工作质量好坏的综合性指标，反映了企业生产经营活动的综合经济效果。企业要取得尽可能大的经济效益，决定于产品的质量（要物美）、成本（要廉价）、量、期（要按期、按量交货，要有信用）。
由上可知，加强成本管理是提高经济效益的中心环节。对产品成本的特性有深入的理解，才能确保企业成本管理工作顺利进行。这一点，无疑是咨询人员应注意的问题。
二、企业成本水平分析咨询
成本分析是为了对企业完成成本降低计划情况做出评价。分析内容主要是总成本水平分析和主要产品单位成本分析。把企业实际总成本和计划成本、以及同行业先进企业的总成本进行对比，然后对构成总成本的要素进行分析，寻找主要因素。主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率及影响因素的分析，可从产品产量变动、品种结构变动、单位产品成本变动的角度来分析。主要产品指体现企业战略性（体现经济效益）和成本分析推广性的产品，分析单位产品成本存在的问题，是把实际成本与计划成本目标、历史最高水平，特别是同业的平均水平和先进水平进行比较后，寻找差距。分析工作可将变动成本和固定成本分开，寻找单位成本最大影响因素，作重点分析。材料费、工资、车间经费、管理费用是应注意的方面。这一环节，咨询人员亲自抽样测算是必要的。
成本分析常用的基本方法有ABC法和“比较法”。运用比较法进行“四比”：比同行业企业先进成本水平，比本企业历史最好成本水平，比前期成本水平，比计划成本水平。
三、成本预测的咨询
成本管理的首要环节是进行成本预测、编制成本计划、确定降低成本目标，这是企业成本管理的重要起点。编制成本计划的前提，是进行成本预测。成本预测就是在目标利润的基础上进行预测目标成本的工作。成本预测和利润预测是不可分割的，进行成本预测，主要是从可变费用和固定费用两个方面进行预测。
一般来说，工业企业产品成本构成的可变费用所占比重较大，而其中原材料成本占较大的比重。对可变费用的预测，主要是预测原材料成本降低的可能性、降低的幅度（原材料成本降低，对单位成本降低的影响）。固定费用是不随产量变化而变化的费用，在单位成本中，同产品产量成反比。因此，咨询人员应注意，对企业进行产量、成本、利润预测时，应把成本的构成划分为可变费用和固定费用。
对费用的预测，主要是预测产品销售数量对产品单位成本中固定费用份额的影响。预测的方法有：损益两平点的分析法、高低点分析法、回归分析法。另外，价值分析方法可用于可变费用的预测中。
四、成本计划咨询
成本计划是企业生产经营活动的指导、控制、核算、分析、考核的重要依据。编制成本计划的目的是为了降低产品成本，提高经济效益。企业在正式编制成本计划以前，对成本目标进行的预测。
首先，编制成本计划的程序。根据确定的单位成本，计算可比产品成本的降低率；根据产品成本降低率，测算各成本项目的降低率；根据测算的成本项目降低率，修订劳动、原材料消耗、辅助材料消耗、工具消耗、各项费用定额；根据修订后的各项定额，核算单位计划成本，编制各项成本费用计划；根据企业编制的单位成本计划和各项费用计划，对各部门和基本生产车间、辅助车间分解指标，编制各部门、车间的成本计划。
其次，测算各项成本项目降低率，是指对可比产品根据上年的实际成本水平与目标成本比较，各成本项目比上年实际平均水平应降低的幅度。这项工作是编制成本计划程序中重要的步骤和内容，测算方法是：
1.测算主要材料消耗定额的降低率和材料成本降低率
计算公式：主要材料成本占全部成本的比重×材料消耗定额降低率
2.测算工资增长率及劳动生产率增长影响成本降低率
计算公式：劳动生产率增长超过工资增长使成本降低率=工资占全部成本的比重×[1-（100+工资增长率）/（100+劳动生产率增长率）]。
3.测算由于废品率降低的成本降低率
计算公式是:废品损失占全部成本比重×计划废品损失降低率。
4.测算由于产量增加使固定费用相对费用降低的成本降低率
计算公式：固定费用降低率=固定费用占全部成本的比重×（1-(100+固定费用增长)/(100+产量增长））%。
5.根据以上各项成本降低的因素，计算全部成本的降低率
计算方法是各项成本降低率相加。按上例计算则为：全部产品成本降低率=材料成本降低率+劳动生产率超过工资增长，使成本降低率+废品率降低的成本降低率+固定费用降低率。
最后，编制基本生产车间的成本计划是编制企业成本计划的基础。基本生产车间的成本计划在实行企业内部核算制中，是核算车间内部利润的依据。基本生产车间的成本计划包括：分产品的材料消耗计划表;全车间职工工资计划表、车间经费计划表、产品工资分配计划表、废品损失计划表、主要产品单位成本计划表、车间内部利润计划表。
五、成本控制咨询
成本控制是成本管理的重要组成部分。成本控制的作用在于在成本形成过程中进行事前的严格控制。在生产经营过程中按标准组织生产，按材料定额进行投料，按劳动定额进行加工，按计划开支各项费用；发现超过标准，定额，计划的差异，及时采取措施加以纠正，从而保证成本降低计划的实现。
成本控制是围绕实际发生成本与控制对比而建立的，成本控制包括：控制对象、控制方法、信息反馈、差异分析和纠偏措施五个环节。控制对象是可变费用和固定费用。对于可变费用的控制，一般采取限额法，对于固定费用的控制，一般采取预算法。
成本控制中信息反馈是重要的环节。是否能及时纠正成本同标准的偏差，取决于信息反馈。成本控制中的信息反馈，根据日常记录，编制短期的成本报告。差异分析的目的是在于将实际成本支出同控制标准对比，对发生差异的原因进行分析，以便采取措施纠正出现的偏差。通过差异分析，及时地采取措施纠正，这是成本控制的最主要的作用。对出现的差异分为主要的和次要的，可控制的和不可控制的，对可控范围内的主要差异要及时采取措施解决。
六、成本核算咨询
成本核算的目的，是为计算出当期的实际成本，与计划成本对比，考核成本降低计划的完成情况。成本核算，主要是根据各项费用发生的地点、用途，并按产品进行汇集、分配，计算出总成本和单位成本。成本核算方法应根据产品生产工艺过程而选择相应的核算方法。成本核算方法有五种：简单法、分步法、订单法、定额法、定额比例法。
成本核算的原则要求准确、及时。为保证成本核算的准确、及时，必须做到以下几点：加强企业管理的基础工作，提供成本核算的基础资料；制定企业的成本核算规程，明确地规定核算方法、程序和要求。成本法和成本开支范围计算成本，严格划清四个界限（本期成本和下期成本的界限，在制品成本和成品成本的界限，可比产品成本和不可比产品成本的界限，生产产品成本同专项工程成本的界限）；凡是有大量在制品结存的成批生产或连续生产类型的企业，不论采用何种成本核算方法，对在制品成本与成品成本的分割，必须切实合理，不得用定额代替实际成本支出；成本核算人员和企业领导人，不得弄虚作假、违反财经纪律。当前，成本核算失真的现象的原因有基础工作不健全、成本核算方法不合理、人为弄虚作假。因此，在企业管理咨询中对企业成本核算的真实性要做出可靠的评价。
七、价值分析咨询
价值分析是通过有组织的功能分析活动，以尽可能低的成本，实现产品或作业的必要功能。其特点表现为：第一，值价分析是以提高价值为目标的。第二，价值分析的核心是功能分析。第三，价值分析是一种发挥集体智慧有组织的活动。
价值分析公式表述了价值、功能、成本三者的关系。因而有五种提高价值的途径：功能不变、成本降低，成本不变、功能提高，成本略有提高、功能提高，功能略有降低、成本降低，功能提高、成本降低。
上述第五个途径，是最理想的途径。充分利用科研成果和新工艺、新材料、新技术，特别是要研究在保证功能的前提下，以价格低的材料代替价格高的材料，以降低材料成本。
功能分析是价值分析的重要内容。包括确定功能定义、划分功能类别、确定功能系统、进行功能评价四项内容。确定功能定义，就是确定分析对象应具有的功能。划分功能类别，按性质划分为使用功能和外观功能，按重要程度划分为基本功能和辅助功能。确定功能系统，对一个产品而言，要确定零件目的性功能和手段性功能。功能评价常用的方法有：最低费用法、功能直接计算法和强制确定法。
八、成本管理的咨询
对企业的当前成本水平通过与同行业企业先进成本水平对比，找出企业进一步降低产品成本的潜力所在，提出降低成本的途径和建议。降低成本的途径应从以下一些方面考虑。
进行企业技术改造，改进和更新设备，改装设备，自制专用设备，或采取通用设备专用化，提高机械化和自动化程度，提高生产效率。技术进步是降低成本提高经济效益的根本途径。提高工人劳动生产率，如:实行操作标准化，制定先进合理的劳动定额;实行全面质量管理，降低质量成本;减少非生产性开支，节约费用支出;实行内部经济核算制，加强成本管理。
事实上，上述七方面的内容具有一定逻辑关系，其中，产品特征咨询是基础，成本管理咨询是目的。产品特征分析咨询和企业成本分析咨询体现企业的发展战略。成本计划、预测、控制、核算的咨询是对职能管理的咨询。
企业绩效管理咨询项目 第4篇
众多零售企业都在关注绩效考核。然而,什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系?关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案?如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见,摸得着等是企业非常关注的管理话题。
绩效考核项目的收益在哪里?
经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。
通过绩效考核方案的设计及实施,项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益:
考核项目的主要工作内容及工作周期
项目周期:10-12个月;项目现场工作日:17天
管理咨询公司 第5篇
一、麦肯锡
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。
麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
麦肯锡季刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。该刊旨在为私营公司、上市公司和非营利机构提供工商管理新思路，以帮助企业家以更高效、更有竞争力和更富创新精神的方式去经营管理企业。
麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。
在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。
麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识
储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。
麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。
麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。
咨询服务
客户对象
面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。
业务范围
为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。
公司目标
1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。
2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。
3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。
总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。
专家队伍
麦肯锡拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据 1997年初统计，企业管理硕士（MBA）占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。
GMAT逻辑
麦肯锡咨询公司作为咨询公司的无可争议的“泰斗”，它开创管理咨询行业先河以及领先同业服务的赫赫声名使得人们总对它敬仰有加。麦肯锡公司是最为著名的管理咨询公司之一，最善于帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。
该公司的目标是：1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。
咨询工具：
麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型
麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。
三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
二、波士顿（BCG）
波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；
管理理论：
波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：
波士顿咨询公司提出了一系列分析工具和管理概念：
·经验曲线(Experience curve)
·以时间为本的竞争(Time-based competition)
·针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)
·投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以价值为本的管理模式(Value-based management)
·持续增长方程式(Sustainable growth formula)
·股东总值(Total shareholder value)
·策略性的市场细分(Strategic segmentation)
·拓展准顾客(Customer discovery)
·价值链分析(Value chain analysis)
业务范围：
公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：
不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式” 及“企业再造工程”等管理概念。
波士顿特色：用知识管理占据市场
1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。
波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具
波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。
波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。
亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。
品牌倡导是来自客户的口碑推荐，它是显示品牌成功与否的信号。品牌倡导水平越强，企业或产品在顾客心目中所占的分量就会越重，其在市场上的竞争力就越大。企业如果能够量化品牌的倡导水平，就能掌握品牌倡导对企业营收的影响，并制定战略来提高品牌的口碑。BCG为此专门推出了品牌倡导指数——这是一个衡量品牌倡导水平的战略指标，其准确程度大大超出现有方法。BCG于2013年第三季度开展了针对中国技术、媒体和电信行业的品牌倡导
指数调查，涵盖手机、平板电脑、智能电视、个人电脑和电信产品品类。本报告对调查结果进行了深入分析，并为企业借助品牌倡导力量实现营收增长提出了切实可行的建议。
三、埃森哲：
1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司（GE）提高薪资处理效率，安装了美国第一台商用电脑，从此开创了数据处理时代，当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父，为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河，这个项目标志着安达信咨询业务的开始，随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting)，2000年与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。
埃森哲新办公楼
作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司，埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家.凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践，埃森哲帮助客户明确战略，优化流程，集成系统，引进创新，提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。
优势：
埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，帮助客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。
埃森哲的独特优势在于：既能够为客户设计制胜战略，又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务，帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外，在电子商务和信息系统咨询服务领域，埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。
业务服务范围：
在埃森哲的战略目标指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展自身的业务服务网络，包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外，还从以下几方面提供咨询服务：
客户关系管理
通过与客户合作，努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应，以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。
企业业务解决方案
致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。
电子商务
通过有预见性的效益分析，帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法，克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。
供应链管理
华商基业管理咨询有限公司 第6篇
成功就是在一个正确的方向上持续地积累。当企业管理和人才跟不上组织发展速度、规模及利润无法突破现有水平时，华商基业能帮助企业发现绩效改进机会、完善管理系统、实现业绩突破，完成从生意到事业的成功转型。专业方法
华商基业是ISPI的国际会员企业和中国独家战略合作伙伴，是ISPI中国分会（ISPI-CHINA）主席会员单位，是中国唯一被授权合法使用ISPI绩效改进模型的咨询机构，并拥有以绩效改进罗盘为代表的完整、系统的绩效改进模型、方法、工具和干预措施库。
专业人员
华商基业是中国规模最大的绩效改进咨询机构，拥有具备国际注册绩效改进顾问（CPT）资格的专家人数最多，并与各领域国际绩效改进专家及顾问建立战略伙伴关系。
专业经验
华商基业是中国唯一可以合法使用ISPI最佳实践案例库的咨询机构，拥有在各领域（包括2/3世界500强企业）超过50年绩效改进实践的经验作为智力支持，并可在各领域进行国际对标（Benchmarking）。
企业绩效管理咨询项目 第7篇
众多零售企业都在关注绩效考核。然而,什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系?关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案?如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见,摸得着等是企业非常关注的管理话题。
绩效考核项目的收益在哪里?
经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。
通过绩效考核方案的设计及实施,项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益:
考核项目的主要工作内容及工作周期
项目周期:10-12个月;项目现场工作日:17天
企业绩效管理咨询项目 第8篇
众多零售企业都在关注绩效考核。然而,什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系?关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案?如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见,摸得着等是企业非常关注的管理话题。
绩效考核项目的收益在哪里?
经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。
通过绩效考核方案的设计及实施,项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益:
考核项目的主要工作内容及工作周期
项目周期:10-12个月;项目现场工作日:17天
中国管理咨询行业现状研究 第9篇
关键词：管理咨询,咨询机构,顾问服务
0 引言
在分工日益细化、知识和信息迅速膨胀、科学技术更新换代的今天, 社会对个人的知识结构、专业技能和综合能力提出了更高的要求。同时, 咨询策划活动在人类社会生活中的地位和作用日渐突显, 管理咨询也自然成为一个重要的行业。
1 管理咨询概述
作为现代咨询的一种形式, 管理咨询 (Managemen Consulting) 在现代社会得到了飞速的发展, 发挥了巨大的作用。它被认为是一种“头脑产业”, 帮助管理人员发现和分析问题, 出谋划策, 摆脱困境。那么, 什么是管理咨询?至今仍未形成统一的认识。
美国咨询管理工程师协会 (The Association of Consulting Management Engineers) 下的定义是:“管理咨询有专业理论知识或有经验的人针对企业的管理方面所存在的问题进行揭露, 并提出切实可行的解决方案, 帮助实行。”
管理咨询协会国际联台会 (The International Council o Management Consulting Institutes) 下的定义是:“管理顾问是指对顾客提供独立的咨询建议和指导帮助的负责管理的个人。”
国际劳动委员会 (International Labor committee) 下的定义是:管理咨询是指帮助解决管理和业务问题, 发掘新的机遇, 并利用它来实现组织对行政机关的目的, 帮助继续开展并扩大学习机会。
综上所述, 管理咨询是指具有专业知识水平和有经验的自然人或法人接受委托, 以经营管理为主要业务, 各个方面提供知识、职能、策划等高智力服务的行为。
2 目前管理咨询行业的现状
2.1 中国管理咨询行业市场现状
中国咨询业经30年探索, 基本实现咨询主体和咨询内容的双重转变。2009年, 中国GDP达5万亿美元, 而管理咨询的营业额大约只占GDP的万分之一。而同期世界各国咨询业平均占GDP的1%, 发达国家达到2%-3%。中国咨询业仍处生命周期中的成长阶段, 进入壁垒低、地理分布不均、产业集中度 (industry concentration level) 低。
目前国内注有1.1万多家管理咨询公司注册登记, 专职管理咨询人员20余万人, 但与国外发达国家相比有明显的差距, 仍处于初级发展阶段。中国管理咨询公司主要提供公司管理咨询、社会及经济咨询、公共关系咨询、计划与设计咨询等服务。基于市场调查和统计的咨询活动没有包括在该产业。
2.2 中国管理咨询公司与国外管理咨询公司的差距
中国本土管理咨询机构快速成长的同时, 与国际咨询公司相比还是有着巨大规模差距, 具体如下。
2.2.1 品牌集中度低
2009年Vault.Com的全球Top 50咨询公司中, 第一名的麦肯锡得分为8.43分。中国管理研究院智业产业研究所组织的2010中国管理咨询机构50强评选, 评选排名第一的北大纵横不足5分, 排名第50的机构, 不到1分。
2.2.2 规模差距悬殊
美国咨询公司的从业人员上万名。如麦肯锡目前拥有9000多名具有世界著名学府高等学位的咨询人员;Gartne公司拥有4300名专职咨询人员。相比之下, 中国管理咨询公司无论是人员还是营业收入规模都很小。
2.2.3 盈利能力不足
2011年埃森哲公司净收额达255亿美元, 埃森哲2011财政年度的业务净收入为1647亿元人民币。2012中国管理咨询机构50大的业务收入额达到290317.6万元, 与埃森哲公司相比, 仅相当于埃森哲公司2011财政年度净收入的1.8%。
2.2.4 核心竞争力差
国外管理咨询公司很重视咨询能力及技术研发。国际知名管理咨询公司在不断总结长期管理咨询经验的基础上, 通过将管理理论、管理技术和管理实践有机融合, 逐步规范了自己的管理咨询流程。
3 中国咨询行业存在问题及行业前景
3.1 中国咨询行业存在问题
3.1.1 市场规模与成熟度
中国管理咨询行业发展尚不成熟。虽然中国管理咨询行业务规模和技术层面上有所进步, 但与国际成熟的管理咨询市场相比, 中国管理咨询行业总体上尚处起步阶段。中国管理咨询行业的收入只占GDP的0.2%左右, 与世界平均水平和发达国家相比, 还是存在着很大的差距。
3.1.2 市场服务主体
管理咨询公司竞争力低下、服务水平落后。没有准确的专业定位, 大多数公司规模都比较小, 市场占有率低。中国管理咨询业缺少其从企业到市场这个关键环节, 只重视培训, 忽略了指导企业内部员工解决问题的能力。
3.1.3 咨询需求主体
中国管理咨询市场需求尚不成熟。中国多数企业还没有真正认知到管理咨询对促进企业发展的作用, 这在很大程度上制约了中国管理咨询业的发展。中国的咨询公司质量还有待提高, 提供的服务往往不能满足客户的需要, 进而造成了客户对管理咨询公司的不信任。
3.1.4 从业人员素质
在国外管理咨询公司中, 拥有丰富从业经验的高学历人员在咨询队伍中占有十分重要的地位。如美国兰德公司, 各类专家占全体员工数量的80%以上, 拥有硕士、博士学位的人才在70%以上;日本的专业咨询人员必须经过1年以上系统的管理咨询理论与技术的培训, 素质非常高, 而且非常敬业。
3.1.5 相关扶植政策与措施
一些国家咨询业的迅速发展与政策和法律体系密不可分。与国外成熟的管理咨询业法律规范体系相比较, 中国政府扶持本土管理咨询业发展的相关政策明显缺位。中国至今没有一部通过咨询立法强化咨询业地位与服务质量的咨询法。
3.2 中国管理咨询行业的前景
随着中国GDP增长, 国内管理咨询的需求也不断增加。以现速发展, 十年后中国咨询市场以前所未有的速度发展下去:有专家预计, 在未来的10年中, 中国管理咨询行业需求将以10倍的速度增加。
发展迅速的咨询业, 虽然出现众多的竞争者, 但其真正有实力的公司不多, 中国的管理咨询业并没有出现产能过剩情况。目前国内的项目数已经远远超过了咨询公司的运作能力, 所以中国本土咨询公司还是有发展空间。
目前中国的管理咨询行业取得了很大的进步。中国管理咨询公司不仅在业务能力方面提高了很多, 而且员工的专业业务水平挺高了不少。国家的政策和法律上也大大的鼓励着咨询业发展。未来中国管理咨询业将迎来一个高速发展的新阶段。
面对着日益激烈的市场竞争和持续高速增长的潜在市场规模, 中国管理咨询业正处在一个机遇和挑战并存、不进则退的关键时刻。
参考文献
[1]孙江超.我国管理咨询行业存在的问题及对策[J].管理学刊, 2010, 23 (4) :33-35.
[2]中国企业联合会管理咨询委员会.我国管理咨询业发展中存在的问题与差距[J].企业管理, 2012 (12) :34-37.
[3]2012中国管理咨询机构50大首次发布, 中国企业联合会管理咨询委员会. (http://www.cec-ceda.org.cn/glzxs/) , 2012-11-01.
管理咨询公司发展路径探析 第10篇
当今, 社会和企业对于管理组织、管理对象、管理信息的要求呈现多样化和复杂化的趋势, 管理咨询公司是帮助社会和企业更好地处理管理信息、对象和组织的企业, 在高质量竞争和企业核心优势建设过程中, 离不开管理咨询公司提供的高效率、高品质服务和信息。
2 管理咨询公司的行业划分
2.1 服务对象划分
根据管理咨询公司服务对象的不同和提供服务的不同可将企业划分为:高级管理咨询公司。此类管理咨询公司由高层级管理咨询人才和专家组成, 有良好的从业信誉和专业成果, 能够为企业资产管理、企业中长期规划、资产增殖、管理模式等相关业务, 是整个管理咨询行业的龙头企业。中级管理咨询公司。此类管理咨询公司主营范围在企业和组织的管理信息、策略、体系服务上, 具有相当数量和质量的管理咨询专业人才, 能够为服务企业的资产管理、运营管理、服务等关键环节和主要过程提供咨询、建议和信息加工服务。初级管理咨询公司。此类管理咨询公司主营的范围在基本知识、财务和管理的信息加工和数据整理, 主要服务对象是社会上的小微企业, 其功能是为企业提供基础性的管理咨询服务和建议。
2.2 规模划分
根据管理咨询公司的规模可将公司划分为:跨国际管理咨询公司。此类公司以提供跨国际管理咨询服务为主, 是当前管理咨询行业的主流, 占管理咨询市场的50%以上, 代表的有麦肯锡管理咨询公司、波士顿管理公司等。大型管理咨询公司。此类公司以本土企业为主, 以提供国内高层级管理资讯为主, 代表性的企业有北大纵横管理咨询公司、新华信管理咨询公司等。中型管理咨询公司。此类公司主要服务于一定的产业和特殊地域, 有着丰富的人才信息库和管理的案例库, 是整个管理咨询行业最主要的类型。小型管理咨询公司。这些公司的专业高级咨询师人数不足, 没有核心的管理咨询业务, 只能根据客户的需要作出基本的管理咨询业务和服务。
3 管理咨询公司的发展特点
3.1 管理咨询产业的起步较晚
从发展的力度看, 上世纪90年代管理咨询产业在我国开始起步, 国际上知名管理咨询公司的进入使市场看到了管理咨询产业的价值。但是, 跨国管理咨询公司虽然在规模和水平上有着优势, 但对本土文化和基本国情的认识上还存在很多不足, 这就给本土管理咨询公司提供了生存和成长的空间, 也就有了实达管理咨询公司击败麦肯锡的成功案例。
3.2 管理咨询公司的发展迅猛
由于管理咨询业务是市场经济实体的必然需要, 经济越发展、社会越进步, 对管理咨询的业务需求就会越多, 很多管理咨询公司对地方政策、社会文化、经济运行有着更为准确的理解和认知, 人才库和资源库建设有自已的特点, 进而使管理咨询公司与当地企业良性互动, 形成了战略合作的伙伴关系, 使管理咨询公司能够借助本土企业和优势企业实现迅猛发展。
3.3 管理咨询公司正在迅速分化
管理咨询领域具有市场宽、范围广的特点, 并且呈现企业分化的趋势, 这给大量的管理咨询公司一个生存的空间和发展的环境。管理咨询公司可以针对自身特点、服务范围和所在的区域选择自己的发展路径, 尽量将自身推向市场、推向企业, 以特异性的服务和高质量的咨询赢得市场的认可, 实现管理咨询公司的成长和发展。
3.4 产业政策对管理咨询公司的倾斜
在万众创新的政策背景下, 新型管理咨询公司正在大量涌现, 这些管理咨询公司可以为小微企业提供差异性的基础服务, 经过多年“耕耘”, 在管理咨询行业形成了市场的细分和服务的差异, 这些都给管理咨询公司的发展带来了促进作用, 特别是企业和社会越来越重视管理咨询业务的当下, 管理咨询公司的成长就成为一种可以确定的必然。
4 管理咨询公司发展路径的探析
4.1 确立管理咨询公司的核心业务
管理咨询公司要明确自身的市场定位, 要在传统的技能培训、管理培训、公关策划、信息改造等内容上入手, 对管理咨询业务进行全面改进, 摒除管理咨询公司不合理的目标, 找到管理咨询公司的竞争核心优势, 强调管理咨询公司的专业服务和精耕细作, 获取市场和服务对象深层次的认可, 真正打造管理咨询公司的核心业务、专业水平和竞争能力。
4.2 建立管理咨询公司的培训体系
管理咨询公司员工需要能力的提升和教育培训来保障服务质量和专业水平, 因此, 管理咨询公司要建立人力资源的培训和管理体系, 将管理咨询公司人员的职业道德、专业技能、绩效表现纳入到专业培训和能力发展的体系之中。以激励的策略促进管理咨询公司人员主动进行专业技术、业务能力、思想道德的发展, 正确激发管理咨询公司员工的深层次需求, 在确保接受教育和培训积极性的基础上, 提升管理咨询公司的服务质量和专业技术水平。
4.3 建立管理咨询公司的行业联盟
管理咨询公司要“以我为中心”, 构建行业内的战略联盟, 将更多的精力和资源投入到专业领域和差异性服务之中, 将管理咨询公司非核心业务和次要业务转包出去, 提高管理咨询公司服务的专业性, 提升管理咨询公司的服务效率。在建立管理咨询行业联盟的过程中, 以企业为中心, 挖掘社会资源、行业兄弟企业、高校师生等各方面的优势, 借用“外力”、“外脑”提高管理咨询公司的服务效率, 提升管理咨询公司核心业务的水平, 在竞争力和专业水平上提升管理咨询公司的注意力, 建立起牢固、高效的管理咨询行业联盟。
4.4 外部整合发展管理咨询公司
外部整合发展是管理咨询公司又一发展的主要路径, 外部整合型发展路径中寻找的合作伙伴不同于自身积累中寻找的合作方, 前者是合作双方都具有同一方面的核心能力且相互之间又有一定的互补性, 双方合作密切, 打造共同的核心竞争力, 如咨询公司与高校、企业合作共同开发培训课程。后者是双方具有不同的核心能力, 合作不密切, 如专长于做营销策划的咨询公司将市场调研业务外包给调研公司。
4.5 寻找管理咨询公司的战略合作伙伴
管理咨询公司可以根据资金、业务和发展的要求寻找行业外的战略伙伴, 有能力的管理咨询公司可以将小型、服务类企业纳入到公司的体系之中, 在扩大管理咨询公司服务范围的同时, 丰富管理咨询公司核心的业务员。同时, 管理咨询公司应该作为中间平台, 整合高校科研机构和服务对象的关系, 形成三者间稳定的关系和牢固的利益交叉, 充分利用高校的理论优势和研究主体功能, 加大与企业接触和交流的范围和机会, 做到整个链条上共赢的效果, 在进一步提升管理咨询公司专业能力和服务水平的同时, 取得上下游整合和共同发展的目标。
参考文献
[1]夏敬华.知识管理[M].北京:机械工业出版社, 2003.
[2]吴祖麒, 沈群芳.管理咨询公司的隐性知识管理[J].商业研究, 2004, (16) :83-86.
物本管理、人本管理和心本管理 第11篇
物本管理、人本管理和心本管理
物本管理即制度化管理或叫硬管理。它把管理工作中的员工当成机器人，通过管理制度严格控制与约束来达成管理目标。它只关注工作效率而不关心人，认为人的行为是为了追求本身的最大利益，工作是为了取得经济报酬。强调管理者要制定严厉的管理制度、规章和严格的工作规范，来加强对员工的法规管理，用权力和控制手段来保护组织的利益和引导员工为其工作，用金钱刺激员工的工作积极性，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。物本管理的积极方面就在于它将以往那种分散的劳动力，通过组织化、程序化的管理变得更有价值、更有效率，其消极方面就是在一定的角度扼杀了人性、阻碍了生产力的发展。
人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除经济利益以外，还有许多社会性需要，管理者不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理，提倡以集体奖励制度为主，不主张个人奖励。人本管理的特点是：①组织即人，强调管理要以人为本；②组织为人，“造物之前先造人”；③组织靠人，组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人，抓住了管理的根本，通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性，大大地提高了劳动生产效率。它消极方面是，人是被动而非自动接受管理，仍然带有一定的强制性，人的潜能并没有得到充分的发掘，特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。
心本管理，就是指管理的关键是抓住人的心，让员工自觉自发地参与管理，并积极主动工作，以达成管理目标。心本管理的特点是攻心为上，假如你要用一个人的“手”，必须要用他整个的“人”；假如你要用他整个的“人”，你必须影响他整个的“心”；“治人者必先治己，治己必先治心；争天下者必先争人，争人者必先争心。”心本管理的積极方面是通过沟通、教育与激励触及人的思想与心灵，让人产生心灵的自觉自发自动，建立起相同的价值观、社会观标准，由于使用同样的标准看问题，自觉地把自己当成集团中有责任的成员，就不会再感觉外在的强迫，从而真正充分发挥出人的主观能动性、积极性、创造性，极大地提高劳动生产效率。其局限性就是只有当组织创建为一个具有共同目标、共同愿景的真正团队时心本管理的作用才能得以发挥。
物本管理重在对人的控制，人本管理重在对人的尊重，但要激发人的潜能更强调心灵的外在感动，心本管理是人本管理的进一步升华，由心灵的外在感动，转为管理者与员工的内心自觉（详细见表1）。即通过心本管理达到人力资源的自动化。中国人人懂兵法、会使计谋，但带员工如带兵，要让他们自觉自动自发不容易。《孙子兵法》有三个特征：①以人为中心，掌握人性；②以水为榜样，模拟学习；③以中为标准，力求和谐。强调管理要治心、治力、治变、治气，强迫只能解决单个或短期小问题，长期强迫无用，且越强迫越反抗，管理最高境界是让员工自觉自愿，心甘情愿服从于团队的目标，忠实执行职责。如风与太阳比赛，看谁能让人自动脱衣服，人自动脱衣你就省力了。这也符合哲学观点外因是条件，内因是关键，外因通过内因起作用。
趋势：结合
物本管理告诉管理工作首先要建立健全管理规章制度和工作规范，使员工工作有标准，管理监督、检查与考评有依据。过去中国人的思维方式总是出了问题首先找人的麻烦，处理几个人以后管理制度不变，下次照样出同样的问题；美国人的思维方式是出了问题先找制度及管理上的问题，关键是制度管理上堵漏洞，当制度管理上没有问题后，再去检查人的问题。人本管理告诉我们管理者要关注员工最切身的利益，多做雪中送炭的事，少做锦上添花的活。以人为本是科学发展观的本质和核心。它要求组织发展归根结底都要着眼于人，着眼于人日益增长的物质和精神需要，以及自身发展需要的满足。心本管理告诉我们要让人打心眼里服你、敬你、爱你，死心踏地跟随你，攻心才是上策。
马文·鲍尔现代管理咨询之父 第12篇
(Marvin Bower, 1903—2003) , 现代管理咨询之父, 麦肯锡咨询公司的创始人, 现代欧美企业经营哲学的领导者, CEO的精神导师。
当今世界, 最著名的咨询公司是麦肯锡。麦肯锡的缔造者和灵魂是马文·鲍尔。福特可以自称是他创造了现代化, 德鲁克可以说是他开创了管理学, 而马文·鲍尔也完全可以说是他开创了管理咨询这个行业。
与麦肯锡的传奇
1933年, 因为马文·鲍尔所在律师事务所减薪, 他与当教师的新婚妻子的微薄薪水不足以养家, 他从箱子里翻出2年前麦肯锡事务所创始人詹姆斯·麦肯锡发给他的工作邀请函。他与妻子没钱下馆子, 就坐在一家小冰淇淋店里铸铁造的椅子上讨论是否要接受这份工作。
马文·鲍尔是同时从哈佛法学院和商学院拿到学位的第一人。他在律师事务所负责处理企业破产和重组问题。他深深感觉到, 一家企业处于破产边缘, 很大程度上是因为过多的层级关系, 使企业领导者无法像一线员工那样接触到真实的信息, 这导致他们的决策脱离现实。如果能够帮助这些企业打破这种层级关系, 使决策建立在正确的信息基础上, 那么情形将是冰火两重天。他此刻对律师事务所已渐失兴趣, 他想要给那些生意人提供帮助。
两年前麦肯锡发出邀请是因为他看到马文谈及一家服装企业破产重组的论文, 留下深刻印象。但由于麦肯锡事务所在芝加哥, 马文从报纸上得知那里黑帮横行, 这让他打消了前去面试的念头。现在, 新的原因使他决定重拾机会。马文没有足够的钱买两张火车卧铺票, 夫妻俩便共用一张卧铺前往芝加哥。
马文·鲍尔与麦肯锡在芝加哥的风云际会, 奠定了现代管理咨询业的基础。尽管马文·鲍尔加入麦肯锡事务所时, 这家提供法律及工程管理咨询的事务所已成立多年, 但正规的管理咨询业务, 却是从马文·鲍尔手上起步。几年以后, 麦肯锡去世, 马文·鲍尔及几位合伙人买下已经易主的麦肯锡公司, 并且他成为事实上的掌舵人, 但他决定将麦肯锡作为公司商标一直沿用下去, 这既表达他对自己的老板兼老师的知遇之恩, 同时也因为他认为, 如果他掌舵就改名为鲍尔公司, 那下一任掌舵人是不是又要将公司改为自己的名字呢?
在马文·鲍尔将麦肯锡公司的主业定位于企业战略管理咨询时, 管理咨询在美国还是一个不入流的概念, 人们觉得这是个有点歪门邪道的东西, 与中国几年前的“策划业”处境颇为类似。甚至在那时, 从商都是美国的真正精英人士所鄙视的事情。
但马文·鲍尔却选择了为生意人服务的事业。他称自己是专家, 厌恶别人称他是商人。他当律师时负责破产重组的经验奠定了他一生的事业轨迹:为商界提供管理智力上的支持。马文近乎狂热地相信:美国的首席执行官们有着一种真实的尚未得到满足的需求, 那就是对有关政策和管理的建议的需求, 而且他们会乐于接受外人的帮助, 只要这些外人能够从他们的角度了解问题, 并且具有很高的专业水准。
口碑为上
马文·鲍尔提供咨询服务的前提是:客户公司的最高决策者, 公司CEO必须参与进来, 麦肯锡与CEO合作, 对CEO负责, 为CEO工作。因为只有这样, 才能保证麦肯锡提供的解决方案能够充分受到重视, 并且在推行时不会遇到阻力。这在麦肯锡被称为“高层工作方法”。
马文·鲍尔还为麦肯锡树立了其他的高标杆:只关注最重大问题, 只做那些决定着客户公司战略方向或公司经营全局的重要项目。麦肯锡逐渐建立起来的声誉以及在收入方面的优势地位, 使麦肯锡可以将不涉及重大问题的项目拒之门外。
虽然作为专业服务提供者, 麦肯锡只有不断获得客户的满意, 才能有新的收入来源, 但马文·鲍尔却并不愿因此丧失独立人格。他提供的管理咨询服务完全依照一套客观的标准, 先了解客户公司的总体运行状态, 然后针对项目涉及领域进行分析, 发现问题, 找出解决方案。尽管马文·鲍尔在与客户打交道时总是保持着对对方的得体尊敬, 但他从不惮于说出真实的情况, 哪怕它是客户不喜欢听到的。富有实效地解决重大商业问题, 帮助客户找到新的思路, 是麦肯锡得以成功的不二法门。
在马文·鲍尔领导之下的麦肯锡从来不打广告、从来不主动招徕生意。因为在马文看来, 广告和主动的招徕就暗示着要给客户某种许诺。而麦肯锡的原则是, 不给客户任何许诺。
麦肯锡完全凭借在商界的口碑和声誉, 让潜在客户慕名找上门寻求帮助。这种抬高门槛、低调营销的做法无疑极大地强化了自己的专业形象和顶级地位。“不主动”就是最大的主动, 不营销就是真正的营销。对于真心想要靠专业性取胜, 赢得尊敬, 广开生意之路的专业服务公司来说, 这是一种真正大师级的营销。它的成功完全依靠的是强大内功以及坚强的公司价值观, 清晰愿景, 它需要顶住外界的各种诱惑以及种种非议。在此基础上, 依靠人际口碑传播。在麦肯锡进军欧洲市场时, 以少数商界精英分子的口头推荐为特色的“高层路线”传播方式, 促成了欧洲的麦肯锡风暴。欧洲的企业或公共机构, 将邀请麦肯锡解决管理难题, 视为一种时尚之举。麦肯锡一时供不应求, 只嫌机构开设得太慢。麦肯锡所代表的美国式管理, 极大地影响了战后欧洲的管理重建。
影响深远
马文·鲍尔曾于1950—1967年的17年间担任麦肯锡公司全球董事长。然而实际上, 他对麦肯锡的影响远远超越了这一时期, 他服务于麦肯锡超过60年, 始终都是我们的向导和良心。
马文·鲍尔的核心价值体系主要基于四大构想。第一, 基于高层管理视角的、对实效的不懈追求;第二, 客户利益至上的专业精神;第三, 围绕培养领导人才的以人为本的文化;第四, 全球一体化的运作。
鲍尔提倡的高层管理视角意味着我们时刻关注的是全球领先企业和政府机构的高层管理者所面临的各种重大问题, 并设计解决方案。我们追求实效, 通过与客户建立长期互信的合作伙伴关系, 帮助客户取得对其整体业绩的显著、持久与实质的提高。
专业精神对鲍尔来说至高无上。他始终认为管理咨询应该是一种专业 (Profession) , 而不是一桩生意或业务 (Business) 。因此管理咨询顾问应该始终把客户利益置于首位, 时时遵循职业准则, 勇于以客观独立的态度对客户讲真话。同时每一个项目都必须达到最高质量, 对客户的承诺应该百分之百地予以兑现。
吸引杰出的人才, 并通过创造无与伦比的环境帮助他们成长为领导人才, 是马文·鲍尔的毕生追求。麦肯锡公司之所以成为国际上公认的“CEO摇篮”, 正是因为公司不断实践鲍尔的理想, 不断吸引最优秀的人才, 形成包容开放, 团队合作, 以卓越论英雄, 资源与经验充分共享的氛围, 让有潜质的年轻人能迅速成长, 承担重任。