企业财务共享服务分析

企业财务共享服务分析（精选10篇）

企业财务共享服务分析 第1篇

在经济全球化浪潮下, 跨国公司发展迅速的同时, 中国企业集团发展规模也不断扩大。《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践》一文以中兴通讯集团十年的财务共享服务的变革之路为研究对象, 研究中国企业集团财务管理变革和流程再造——财务共享服务的构建过程, 提炼和明确关键因素, 从组织、技术、绩效考评等维度对中兴通讯财务从分散到集中再到共享的历程进行详细分析, 一方面丰富了财务管理理论, 另一方面为中国企业集团实施财务共享服务、进行财务管理变革提供借鉴。

二、概述

首先, 文章对财务共享服务的发展阶段做简要概述从而引发对企业集团财务共享服务流程再造关键因素研究的原因。从20世纪80年代美国企业的“企业重组革命”, 到经济全球化推进企业全球扩张的进程的同时为企业财务管理带来挑战, 为了解决财务管理效率低、成本高和财务信息质量差的问题, 财务共享服务应运而生, 基于福特公司、通用电气等集团构建财务共享模式带来的降低成本、提高财务工作效率和信息质量的优势, 财务共享模式逐渐被各大企业集团采用。基于大量财务共享服务案例的研究, 最终得出财务共享服务的概念。而我国企业集团的不断涌现, 一些大型企业集团快速成长扩张, 财务管理弱化的问题也日益彰显。从现存的相关文献来看, 诸多学者从财务共享服务这一管理变革进行研究, 而对于辅助性的财务共享服务流程再造的关键因素研究比较缺乏, 因此, 文章旨在填补空缺, 采用案例研究的方法, 对中兴通讯集团十年财务共享服务的流程再造历程进行提炼和分析, 从而丰富这方面的理论, 为中国企业在实施财务共享服务过程中流程再造提供参考和借鉴。

其次, 通过对相关的文献进行理解与回顾, 分别从理论层面和研究方法层面对选择辅助性流程即财务共享服务流程再造的关键因素为研究对象的合理性进行解释。再对研究框架进行设计, 即以财务共享服务构建过程为研究对象, 通过案例研究方法, 对FSSC流程再造的关键因素进行研究, 丰富和完善管理理论并且为指导企业集团财务管理创新实践产生作用, 然后选择研究案例, 由于中兴通讯作为中国第一家实施财务共享服务的企业, 因此比较有代表性, 再次, 收集资料, 由于研究团队成员参与了中兴通讯财务共享服务模式的构建, 使得对数据获取、访谈、调研等方面更易于进行。最后通过对收集数据的分析和处理发现, 中兴通讯模式在我们关注的企业集团财务共享服务流程再造中具有十分显著的特性。一方面中兴通讯经历了十年的时间取得了从分散到集中再到共享模式的改变并且取得不错的成绩, 其财务共享的构建情况在中国迅速崛起的企业集团中具有一定的启示性, 另一方面, 中兴通讯集团的财务共享服务依托于内部团队的不断学习和改进, 这成为了该BPR项目成功的关键因素, 有助于BPR在中国企业的推广, 因此将中兴通讯集团作为案例研究的对象是合适的。

再次, 通过对中兴通讯集团案例背景的介绍, 对案例进行研究与分析, 最后得出相应的启示。中兴通讯建立与1985年, 是我国近年来成长最快的通讯解决方案提供商之一, 然而伴随着企业规模不断扩大, 相应的财务管理问题相继出现。比如, 组织效率低下、成本巨大;独立的信息孤岛对信息质量产生不利影响;缺乏对业务的支持和战略推进能力等, 为了解决这些问题, 实施财务共享服务, 建立一个全球化的财务共享服务中心, 支持财务从事务处理型向价值创造型转变从而推进全球化战略的进行, 成为中兴通讯的必然选择。中兴通讯实施财务共享服务经历了三个不同的阶段, 即财务统一阶段、财务集中阶段和财务共享阶段, 三个阶段环环相扣, 互相作用, 另外, 分阶段进行和循序渐进的方式对财务共享服务的构建有着重要影响。

最后, 表示在整个财务共享服务构建的过程中, 文章的观点是对于流程再造有着重要影响的关键因素有以下四点:1.财务组织的变革, 其中以财务共享服务中心的构建和财务组织结构的重新设计为重点;2.建立集成网络财务系统;3.优化核心业务流程;4.规划财务共享服务中心的考评体系。对这些关键因素的研究, 得到如下启示:1.财务共享服务中心的组织设计, 体现了集中的设计理念, 减少了业务流程中组织机构和人员的数量, 进一步验证了流程再造的关键成功要素设计对财务共享中心建设的重要性;2.利用信息技术构建财务信息系统, 使得服务实现自动化;3.财务共享服务中心从运营观和行为观驱动要素设计进行流程优化;4.绩效考评体系要素设计的重要性;5.关注关键要素之间的依存关系, 揭示这些要素之间的相互关系, 使其成为一个有机的整体, 最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。

三、评价

从建构效度的角度来看, 文章通过对财务共享服务发展历程进行详细和深入的了解, 同时查阅并整理相关文献, 在概述并且总结前人对财务共享服务研究的基础之上寻找合适的切入点, 发现财务共享服务相关的理论研究在流程再造关键因素方面的缺乏, 从而希望结合自身在中兴通讯集团参与共享财务共享服务的经历, 专门就流程再造关键因素进行详细分析并且得出自己独特的见解, 最终得到为中国企业采用财务共享服务在流程再造方面提供参考和借鉴, 同时在理论界丰富了流程再造关键因素的研究的目的。总体而言, 文章结构清晰, 切入点新颖且具有实用性, 论据充分证明了文章的所需证明的观点, 总结简明扼要, 对财务共享服务方面的研究有一定意义。

从内在效度的角度来看, 文章以流程再造理论为基础, 采用案例研究的方法, 对中兴通讯十年财务共享服务的流程再造的历程进行分析, 提炼和确定了企业集团财务共享服务流程再造的关键因素以及实现路径图, 另外发现中兴通讯在关注的企业集团财务共享服务构建过程中具有显著特征, 首先中兴通讯十年财务共享之路效果显著, 对中国企业集团具有启示性, 其次中兴集团财务共享服务构建依托于团队的不断开拓创新, 学习改进, 从而对财务共享服务中流程再造关键因素的研究产生深远影响。总体而言, 论据充分, 逻辑严密, 结构严谨, 层层推进。从中兴通讯发展的三个阶段进行分析, 针对流程再造深入研究, 得出四个影响流程再造的关键因素, 再根据不同的四个关键因素和因素之间的联系总结出相应的启示。

从外在效度的角度来看, 鉴于文章属于单一案例研究类型, 从本质上看, 虽然有助于对财务共享服务中就中兴通讯的流程再造这个视角展开分析, 对其中复杂现象进行深入探讨从而总结经验, 为后来者提供借鉴, 但是其研究结论的可推广性具有相对的局限性, 仅适用于与中兴通讯在企业规模经济环境和发展情况等各个方面相似的企业, 因此为了增加文章的外在效度, 还需要进一步跨案例研究来深入挖掘结论的有效性。另外, 文章仅对中兴通讯这类知识密集的制造业企业进行研究, 因此, 还需要对不同类型的行业进行更广范围的分类研究, 在更广的范围下对该结论进行进一步验证, 才能提高结论的外在效度, 对各个行业的财务共享服务构建提供更好的支持。

从信度的角度来看, 由于文章作者中的陈虎作为中兴通讯财务共享服务的参与者之一, 是构建中兴通讯财务共享服务模式不可缺少的中坚力量, 有着多年财务共享工作方面的经验, 对财务共享服务有着深入的了解和独特的见解, 一方面有利于提高获取数据的真实性和可靠性以及数据归纳分析和总结。另一方面, 使得通过访谈、调查等方式获取和收集的其他资料更具有可靠性, 而专业的水平和分析能力使得关键因素的归纳和总结更具有权威性和实用性。

摘要：财务共享服务自20世纪80年代在美国福特公司诞生以来得到飞速发展。本文主要就财务共享服务产生的背景和发展过程对财务共享服务的影响和在实施财务共享服务中可能遇到的风险进行分析, 从而对实施财务共享服务提出相应的建议从会计研究的方法角度, 分别从选题、概述和评价三个方面引出相应的主题。

关键词：共享服务,财务共享服务中心,风险应对

参考文献

[1]陈虎, 孙彦丛.财务共享服务[M].北京:中国财政经济出版社, 2014, 10.

[2]张瑞君, 陈虎, 张永翼.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究, 2010 (07) .

[3]张瑞君, 张永翼.构建财务共享服务模式的策略[J].财务与会计, 2008 (13) .

财务共享服务模式 第2篇

财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。

财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。

适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；

目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。

共享服务作用

作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:

(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

企业财务共享服务分析 第3篇

【关键词】企业；绩效管理；财务共享服务；问题；对策

近年来，随着我国企业体制改革的不断深化，各行业对绩效管理工作的越来越重视，工作取得了一定的成效，但在实际工作中存在的一些问题和不足，如何更好的提高绩效管理工作的效率和水平已经成为目前各大企业急需解决的重要课题之一。本文简单分析和总结我国企业在绩效管理中所面临的问题，并研究和探讨在财务共享服务模式下的强化对策，从而不断提高企业绩效管理的效率，进而更好的推进我国企业建设的现代化、科学化、可持续性发展。

一、企业绩效管理工作中所存在的问题

随着当前社会经济不断发展以及经济体制改革的不断深化，我国企业在绩效管理工作中的不足和弊端逐步显露出来，严重影响到企业的进一步建设发展。具体表现为：

1.缺乏健全的绩效评估管理制度

目前，我国大部分企业的绩效管理工作是从属于财务管理部门的，在实际工作开展过程中，缺乏统一、明确的制度规范和标准要求，工作流程不规范、缺乏系统性，导致绩效管理工作的效率低下。同时，有些企业虽然已经制定了相应的绩效管理制度，但由于参考资料、社会环境以及体制等因素的影响，导致其所制定的制度规范缺乏较强的可行性，无法真正保障绩效管理工作的顺利开展，从而导致绩效管理制度形同虚设。

2.缺乏完善的绩效指标体系

我国大部分企业由于绩效工作的起步晚、经验少，其绩效评估指标体系大多存在不科学、不完善等问题。有些企业在进行指标体系制定时，没有经过企业各部门、各层次人员的综合评定，而是由领导层直接确定下达，导致绩效评估指标缺乏科学性、合理性和可行性，员工无法从内心真正产生共鸣感和认同感，从而导致企业员工在绩效工作中的参与性、积极性以及创造性较低，从而使得绩效工作无法真正发挥其自身的作用和价值，也不利于企业的长久、健康发展。

3.企业绩效管理的信息化技术水平偏低

目前，我国大部分企业绩效管理工作的信息化程度不足，在实际工作中仍然沿用传统的人工评估及管理方法，不仅绩效管理人员的工作量和工作压力极大，工作效率低下，也容易导致工作出现诸多错误。有些企业虽然已经构建了绩效评估管理信息网络系统，但由于受到环境、技术、人员等方面的限制，通常只是简单的进行数据资料的录入、核算，不能真正发挥现代信息技术在绩效管理工作中的优势和作用。

二、基于财务共享服务模式加强企业绩效管理工作的措施

目前，针对我国企业在绩效管理工作所面临的诸多问题，在今后的管理建设过程中，企业要基于财务共享服务模式，可以通过采取以下几个方面的措施来加强绩效管理工作的效率和水平。具体措施如下：

1.明确绩效目标，提高财务共享服务观念

企业领导层要加强对财务共享服务的了解和认识，通过对项目推行小组、中高层管理人员以及基层人员进行定期的教育培训，不断提升他们的财务共享服务观念。同时，还要明确在财务共享服务模式下企业绩效管理工作的目标，根据企业发展实情，制定切实合理、科学有效的绩效管理目标，从而更好的推动和促进企业绩效管理工作在财务共享服务模式下顺利开展。

2.建立健全绩效管理制度体系

企业要结合绩效管理工作的实际要求，建立和制定符合自身建设发展的绩效管理规章制度，并在工作过程中不断加以补充、修正和完善，使绩效管理制度更加科学化、规范化、合理化，不断提升规章制度的可行性和有效性，让绩效管理工作真正实现有据可依、有规可循。同时，还要积极构建互动式的绩效考核流程，签订服务协议，不断提升财务共享服务质量和水平，落实绩效管理责任制，完善财务共享服务模式下绩效激励机制，确定科学、合理、可行的绩效评估周期，并推行全过程的绩效考核制度，从而真正将绩效管理工作纳入到法制化、制度化、规范化、系统化的轨道中来。

3.构建完善的财务共享服务模式绩效考核指标体系

企业要立足于自身建设发展目标，结合自身经营管理实际情况，制定科学、合理、明确的综合绩效考核指标（如岗位纪律、指令性任务、工作合格率、教育培训、服务投诉缺陷以及其他费用等）。同时，还要组织各个部门、科室，根据自己部门的不同岗位和职责，将企业总体绩效考核指标进行细化，针对职能部门、生产部门、研发部门以及销售部门等不同部门，分别设置具体、明确、可行的绩效考核评估细则。此外，还要在财务共享服务模式下科学、合理的设计平衡计分卡，从客户维度、财务维度、学习成长维度以及内部业务流程维度四个方面对企业发展战略进行分解和衡量，并将浮动薪酬制度同平衡计分卡结合起来，从而更好的提高绩效管理工作的成效。

4.提高绩效管理工作的信息化水平

网络信息技术是当前及未来社会时代发展的重要标志之一，也是企业建设管理的必然发展趋势。因此，企业在开展绩效管理工作时，必须要积极引进和应用现代商业智能信息系统，逐步建立和完善绩效考核管理信息资源共享平台，逐步确定和完善BI财务共享绩效管理系统和模式，提高绩效工作的整体联动性和动态更新性，从而更好的提高绩效管理的效率和水平。

三、结语

绩效评估管理工作是强化企业改革、提高资产利用率、规范企业经营管理建设的重要前提保障。因此，各行业必须要积极加强对绩效管理工作的关注和重视，通过制度、机制、管理等多方面渠道对其进行综合性管理的提高和强化，从而更好的促进和推动企业经过管理的建设发展，使我国企业经济建设不断向着科学化、现代化、经济化的良性方向迈进。

参考文献：

[1]何涛.对财务共享服务中心实施绩效考核的应用初探[J].现代商业，2009（26）：106+105.

[2]范晓蓉.浅析财务共享服务模式下企业绩效管理问题[J].现代商业，2012（05）：65-66.

[3]陈纬.财务未来之路——建立财务共享服务中心的思考[J].中国总会计师，2015（09）：53-55.

作者简介：

财务共享服务对企业财务管理的影响 第4篇

关键词：财务共享,共享中心,财务管理,变化与影响

一、引言

随着信息技术的不断发展,财务共享服务中心(Financial Sh ar ed Ser vice Center,简称FSSC)作为一种崭新的财务管理模式,正在被越来越多的跨国企业、大型集团企业所推广和应用。据媒体报道,英国一家权威机构调查发现,财富500强中有50%的企业建立了财务共享中心,财富100强中有超过80%的企业建立了财务共享中心,GE、ABB、麦当劳等一些在华企业也都先后建立了共享服务中心。财务共享服务的发展正在给企业财务管理带来诸多的改变。

本文将通过对财务共享服务的解释着手,简单阐述财务共享服务的诞生对企业财务管理产生的影响。

二、什么是财务共享服务

财务共享服务即Financial Shared Service,简称FSS,是以财务业务流程处理为基础,依托信息技术,以优化组织结构、规范流程、提升效率、降低运营成本或创造价值为目的,提供专业化财务服务的管理模式。

三、建立财务共享服务的意义

大型集团公司由于子公司、分公司众多,每个子公司甚至分公司都要设置财务部门,财务职能建设中的存在投入重复、成本增加和效率低下的弊端。同时由于各分、子公司处在不同的区域,运用不同的业务、财务系统,资源配置各不相同,标准难以统一规范。财务共享服务可以通过IT信息技术的运用,对财务管理模式进行变革和创新,使其标准化、流程化、系统化和统一化,提高财务运作效率,降低运营成本,同时将财务控制前移,更加强化事前的预算控制和业务控制,提高财务管理质量。

四、财务共享服务系统的组成

财务共享服务系统一般包括业务申请系统、费用报销系统、影像操作系统、银企直联系统、财务核算系统、绩效考评系统、综合管理系统等等。

五、财务共享服务模式的适应范围

财务共享系统是由一整套复杂的技术操作系统组成的,各系统的运行都需要有强大的IT技术的支持。建立统一的IT信息系统平台是财务共享服务能否成功实施的前提条件,IT技术的强大是推动财务共享服务在企业实践和推广的关键。作为一种新的财务管理模式,目前正在一些跨国公司和大型企业集团内推广和运用,但由于前期开发成本较高,后期运维费用也不低,对IT技术人员要求也较高,对于一些规模较小、业务单一、网点不多的企业并不适用。

六、财务共享服务对财务管理产生的影响

财务共享服务能够实现财务管理的标准化、流程化和系统化,将财务控制前移,提升效率,降低成本,同时也改变了人们传统意识中对财务的理念。财务共享服务的发展与运用,正在不断影响着企业的财务管理。

(一)有利影响

1. 业务控制前移:

系统的充分运用,财务控制前移,可以使业务在发生前就能对其进行控制,可以为企业成本费用的有效管控提供有力支持,能有效的加强预算控制和业务控制。

2. 信息传递安全迅速:

所有业务通过在线系统操作,业务单据通过影像系统上传生成LOCAL影像文件,审核人员可以利用集团内部网络系统、手机APP操作系统,随时随地进行在线审批,不再需要直接面对纸质资料,信息传递更加方便迅速、安全规范。

3. 流程规范化、标准统一化:

财务共享服务有一整套专业的操作流程,无论是设在国内的企业还是设在国外的企业,无论是规模大的子公司还是规模较小的分公司,业务操作都必须按系统设定的标准流程实施,因此业务处理更加严谨、高效、便捷,同时按既定的统一标准对业务进行分类、审核、后期处理,避免了人为干扰因素。

4. 提升财务质量:

由于将财务标准、财务处理模式等充分植入到了系统中,日常业务处理更多的是依赖系统规则进行判断,减少了人为决断和控制的因素。同时通过与内部外部系统的无缝对接,可以将业务信息和财务信息及时进行准确的传递,数据真实性得到有效保障,数据也更加透明,可以为管理层的决策分析提供有力的保障,提高了企业的财务质量,进而提升了企业管理水平。

5. 信息更加透明更加集中:

以往管理模式下,各分、子公司可能采用不同的财务软件、业务操作系统,大量财务、业务数据都掌握在本公司,集团或母公司很难及时掌握各子公司的情况。财务共享中心成立后,大量的信息都是通过共享中心处理生成的,且共用同一套系统,信息更加集中更加透明,数据更加真实更加可靠。通过共享服务中心,可以实时生成各种业务数据或财务信息报表,这些资料通过网络传输系统能及时传递给各级子公司和集团总部的管理层,为公司决策提供有力的财务支持。

6. 有效降低人工成本:

集团型企业分、子公司众多,每个公司都会按要求设置一套完整的财务机构,人力成本相对较高。财务共享服务中心成立后,分、子公司的许多基本财务职能被转移到共享中心进行处理,且一人可以处理多家公司的业务,可有效控制人员编制,降低人工成本。

7. 财务会计与管理会计的分离:

:财务共享服务中心成立后,一部分财务人员将被分流到共享中心工作,这些人员根据不同的模块分别处理不同的业务,这此业务处理基本属于财务基础工作即财务会计的范畴,如应收、应付款审核、扫描录入、票据处理、资产管理、档案收发等,也有一部人员负责处理系统运维、新旧业务对接、流程改进、业务培训等工作。留在总部或子公司的财务人员,将从烦琐的会计业务处理中解放出来,工作重点将转移到对数据的分析、资金的运筹、政策的研究等方面,通过对业务、财务数据的挖掘分析,为公司的经营决策提供财务支持,协助公司对市场变化作出及时反应,促进公司核心业务的发展,更能为公司最高层的战略决策提供高质量的财务决策依据,从而真正实现财务会计与管理会计的分离,从而也使财务人员从一名普通的会计人员转型为管理会计人员。

(二)不利影响

1.业务处理是否及时具有不确定性:当公司业务传递到财务共享中心平台后,后续的处理都有共享中心人员进行操作,虽然LO-CAL影像文件已上传到系统中,但相关原始凭证也需要审核,这些资料的传递需要快递公司来完成,即使资料送达共享中心后,由于有众多公司的大量业务需要处理,且必须遵守既定的流程进行处理,每笔业务是否能及时处理具有不确定性。

2.共享服务无法及时到位:共享平台上每天有大量的业务需要处理,每个操作人员仅按既定的流程、规定的方法流水线似的进行操作。如果这些业务处理完成了,相应的服务也算是提供了。但如果忽视了与各公司之间的交流沟通,无视各公司要求改善业务流程的需求,以系统设定为借口,一味机械的处理事务,不重视服务中出现的问题,服务意识淡薄,那么可能无法为各公司提供真正周到的服务。加之一但业务没有及时处理,往往会造成共享中心与各公司之间矛盾的产生,如果这些矛盾不能及时化解,日积月累,可能会让各公司对财务共享服务产生质疑,不利于工作的开展。

3.财务人员专业素质可能被弱化:在财务共享服务模式下,大量的工作都是重复性的,操作人员不一定需要具备全面的财务知识,每天根据分工进行流程式的业务处理。由于所有业务均通过早已植入的系统按既定模式操作,他们往往会不再深入关注每笔业务交易后的会计处理记录,也不再去认真分析每笔业务的交易性质,久而久之,财务人员的专业素质可能被弱化。

4.过渡依赖系统:进入共享中心的企业,其所有的业务几乎均是通过系统操作来完成的,期末系统能自动生成各类业务、财务报表信息供相关人员作参考。但这些信息是否真实的反映了企业的经营状况还具有不确定性。共享中心的财务人员不会深究数据、报表的合理性,留在子公司的财务人员,可能不会深入仔细的对每笔业务进行核查分析,所以也无法确认数据、报表的真实性、完整性和合理性,即使发现某些地方存在不合理性,也会以“系统自动生成”为理由,忽视对这些“不合理性”的复查和研究。过渡信赖系统、过渡依赖系统,不提出疑问不提出解决方案,可能会导致“不合理性”经常存在或反复存在,从而影响财务信息质量。

5.税务风险的敏感度可能会降低:在共享中心工作的财务人员虽然每天都在处理着不同公司的经济业务,却不直接接触各公司所在地的税务局和税务专员,不会特别在意税务风险或税务政策调整等对业务的影响;留在总部或子公司的财务人员虽然与税务局和税务专员有所接触,但由于不直接参与具体的业务操作,无法诠释每笔业务发生的来龙去脉,导致对税务风险的敏感性降低了。如果公司财务人员缺乏与税务人员畅通的交流机制,可能会无法满足税务询查、税务审计等需求,也有可能会导致企业的一些税收优惠政策无法及时申请或申请难度加大。

七、结束语

随着信息技术的蓬勃发展、大数据时代的到来,财务共享服务的概念将会在国内一些集团型大企业和跨国企业中广泛推广、运用。随着财务共享服务中心的成立,将不断改变企业的经营理念和财务管理方法,众多的财务人员也不可避免地要面对这一全球性的趋势。作为财务人员要既要坦然面对财务共享中心的成立与发展,不要让财务共享把自己变得边缘化,也要认真思考自己的职业生涯,规划自己的未来,在财务共享时代找到适合自己的位子。作为企业来说,新生事物的产生,总是具有两面性的,带来优势的同时必定也会产生不利的影响,我们应该要积极面对,采取相应的对策消除不利的影响。面对这种崭新的财务管理模式,我们应看到其中所包含的机遇与挑战,并要适应这种管理模式给传统经营带来的冲击,不断完善财务体系,逐渐形成基于共享服务的财务理念,借助现代信息技术提高财务管理水平。

参考文献

[1]《百度百科》.

企业财务共享服务分析 第5篇

关键词：企业财务共享服务；财务管理转型

财务共享服务能够实现会计集中式作业，提升费用支出的能力，将施工企业财务管理过程中涉及到的预算、业绩分析等方面的内容进行动态管理监控，这样能够有效的降低企业产成本，强化企业抵抗风险的能力，增加运行效益，使企业能够集中主要精力进行整体业绩管理。财务共享服务能够提升企业的效益，实现企业价值的增长，达到节约成本的目的，并且提高对客服服务的质量。财务共享服务能够反映企业信息，降低运行成本投入，实现企业在最小风险情况下进行管理，这是一种新时期企业财务管理新模式。

一、施工企业财务共享服务推动财务管理转型特点

财务共享服务能够实现施工企业内部运行情况由单一向多元化发展，对市场中的数据资料进行整合，实现财务经济管理的整体模式化发展。施工企业要建立完善的财务共享服务机制，对内部财务管理与企业发展目标进行调整，控制施工企业财务支出，提升经济效益。财务共享服务机制在企业财务管理中能够得到充分的发挥作用，对施工企业内部管理工作进行整合处理，明确财务管理中项目预算、结算等内容。保证企业财务管理在动态监管下获得相应的处理。将提升企业业绩作为财务工作重点内容。保证施工企业重点工作能够集中进行。财务共享服务机制反应快、成本低、高效率，同时能够将信息进行整合，降低施工企业面临的风险。因此针对这种情况我们要结合施工企业的具体特点对财务共享服务机制进行合理化应用。

二、施工企业财务共享服务机制的建立

改革开放的不断深入，使施工企业面临国际化发展趋势，市场竞争力正在不断的扩大。施工企业财务管理也需要进行创新发展，传统的财务管理方式已经不能够使用企业的发展需求。因此在科技创新指导下对财务管理模式进行转换，企业财务共享服务机制在这种情况下应运而生。但是施工企业在实行财务共享服务机制的时候，更多的重视企业成本的控制忽视企业财务管理质量的提升，使财务共享服务产生的效果较差，施工企业财务管理没有明显变化。

施工企业要想提升自身的财务管理能力，最大限度的发挥财务共享服务机制带来的作用，要优化管理流程服务，提升自身的创新能力。明确财务共享服务机制应用的范围，施工企业可以在施工环节进行预算结算财务共享。施工企业在建立财务共享服务机制的过程中要得到企业管理层的支持，增强人员配置、财务投资。同时在开展活动期间会对各方面的利益造成一定的影响。在得到各方面支持的同时制定相应的规章制度，为财务共享服务机制的建立争取一定的时间，保证服务机制的顺利进行。

三、施工企业财务共享服务机制重点分析

施工企业在建立财务共享服务机制之后，能够使自身的财务管理更加标准，使财务管理与企业经营发展目标能够统一结合在一起，实现管理精准化发展。经营效果上能够更好的反应施工企业经营的内容，保证企业经营管理决策更加具有科学性。施工企业在进行标准化管理的过程中能够促进施工企业财务核算质量的大大提升，因此构建财务共享服务机制能够为施工企业生产经营决策提供发展依据，使施工企业经济效益与社会效益得到全面的提升。

施工企业财务共享服务机制的建立要进行相应的考察研究，将施工企业中工作量较大、循环性较高的财务管理作为施工企业财务管理发展的重点内容。在施工企业内部人员统一管理下，对施工企业财务进行控制，保证实施、审核等方面的统一管理，实现施工企业财务管理统一标准化发展。

财务共享服务机制的建立要在有效的位置上进行工作的开展，在选择位置时要充分的考虑施工企业各方面的因素进行财务共享服务机制的建立，主要考察人为因素、资金使用情况、施工周边环境等方面。这样能够保证施工建设地区生态环境的稳定性发展，实现对施工地的妥善治理，强化交通建设、发展地区文化。财务共享服务机制的建立能够提升施工企业管理能力的提升，实现新型企业战略发展与财务共享服务机制的统一，使企业能够集中更多的资金投入到企业发展中，保证自身能够在激烈的市场竞争中占据一席之地。

在建立施工企业财务共享服务机制的初期要在专业人员指导下对企业是否具有新型财务管理能力进行分析，开展相应的新型企业财务技术培训工作，提升工作人员的创新能力，强化语言交流沟通，使工作人员学到的知识能够应用到实践工作中。树立以客户为主的工作服务意识。可以利用先进的财务管理软件进行企业财务管理升级，构建ERP系统软件，在企业内部建立财务共享服务管理部门，为财务共享服务机制进一步发展奠定组织基础。同时也可以与专业服务管理公司签订系统保障服务，实现系统操作流程规范化发展，保证施工企业财务管理工作的有效实施。财务共享服务机制是一种创新财务管理模式，实现施工企业成本的降低，提升服务水平的一种新型管理模式。财务的集中管理能够强化企业对财务信息的控制，使财务信息更加有利于企业的发展，为施工企业提供全新的数据参考。

四、结束语

为了能够进一步的提升自身的市场竞争力，施工企业要进行优化内部管理，在调整内部财务管理的同时进行财务管理转型，强化财务共享服务。建立完善的财务管理体制企业成本的控制，提升财务管理效果，增加市场竞争力，为企业的发展奠定基础。财务共享服务机制是企业财务管理转型的发展趋势，实现财务管理的集中化发展。

参考文献

[1]吴益军，张高峰，张颖.企业国际化过程中的组织创新--服务共享中心的建立和管理.世界经济研究，2012，（3）：85-89

[2]任晓艳，章雪岩，李倩.电子商务环境下实施共享服务中心的风险管理.中国市场2010，（10）118-119

企业财务共享服务中心模式研究 第6篇

(一) 财务共享服务中心的概念。

共享服务是一种以客户需求为导向的全新管理模式, 它是根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位以及外部企业提供专业化的共享服务。具体而言, 共享服务通过将企业各业务单位分散式进行的一些重复性业务整合到一个独立的利润中心———共享服务中心进行处理, 促使企业将有限的资源以及主要的精力放置于自身的核心业务, 创建并保持自身的优势, 最终达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。共享服务模式提供的服务内容涉及到财务、资金管理、市场营销、人力资源、采购、信息技术、税务以及物流等。

财务共享服务中心 (FSSC) 指企业内部设立一个部门, 将分散在不同地方的会计业务集中到一个中心来进行处理, 为企业集团子公司或者业务部门提供基于流程和数据的财务服务, 从而达到降低成本, 提高效率的目的。它是近年出现并流行起来的一种会计和报告业务管理的方式。它可以将不同国家、地区的实体会计业务在一个共享服务中心来进行记账和报告, 从而确保了会计记录和报告的统一性与规范性。

(二) 建设财务共享服务中心的必要性

1、财务共享服务中心模式有利于实现企业发展战略。

企业的财务核算和管理模式的设计是为了更好地实现企业财务战略目标, 而企业财务战略的实现是为了最终实现企业的战略目标。在经济全球化的今天, 全球化的扩张战略成为企业发展战略的一种重要的方式, 许多企业通过兼并和收购其他公司不断地扩大自身的规模, 随着兼并和收购公司数量的增加, 在各子公司建立各自的财务体系, 使得企业集团的财务核算较为分散, 对企业整体的财务管理产生了众多的不利影响, 例如财务人员数量过多, 成本加大、决策的缓慢、管理成本上升等。由于分散的财务组织的独立性也使得财务核算不一致, 内部控制难以有效进行, 最终导致整个企业集团运行效率低下, 资源浪费, 从而制约企业的更好发展。企业财务共享中心模式的应用能够将分散在各子公司相同的经济业务提取出来集中在一个部门完成, 从而有效的节省了人力、物力, 对于新兼并的企业能够及时的对其进行财务掌控, 最终实现企业的扩张战略。

2、财务共享服务中心有利于促进财务战略转型。

企业实现财务的转型必须要提升财务职能的定位, 使财务成为公司战略的定位者, 财富的管理者和创造者。将财务融入业务, 并且服务于业务, 将财务由处理会计业务为主转变为支持决策为主。财务的转型使得财务和业务实现更好的融合, 加快了企业的管理模式、业务流程、组织架构和内部的利益格局的改变。财务共享服务中心模式能够使更多的财务工作者从简单的会计核算中解放出来, 给企业提供了更多的具有附加价值的人才。

(三) 财务共享服务中心的优势

1、降低企业成本。

财务共享服务中心的建立能够有效地降低企业的人工成本和财务管理成本。就降低人工成本而言, 由于资源以及业务无法实现共享, 各单位和地区在自己的管理范围内不得不设置相应的岗位, 付出更多的人工成本。随着财务共享服务中心的建立, 不同地区的子公司都可以运用财务共享信息平台将资源和业务集中到财务共享中心处理, 通过流程的优化, 一个人可以处理不同子公司同类的业务, 从而降低了财务人员的需求量, 也在一定程度上减少了中间各级管理层的数量, 为企业集团降低人工成本提供了可能。

2、提高企业服务质量与效率。

在IT系统支持下, 财务共享服务模式能够将繁杂的工作变得更加标准化和规范化。企业通过建立财务共享服务中心能够对整个集团内部的公司实行统一的业务流程和业务标准, 及时掌握相关子公司的财务数据, 通过对审批权限的控制实现不同地区以及不同部门数据的整合, 实现公司内部权力的制衡。此外, 企业对专业人员进行集中培训, 不仅在很大程度上节省了人员参与培训的费用, 而且还提高专业人员技能, 促使其为企业提供更加专业的服务。

3、向外界提供商业化服务。

目前, 国际上有些企业已经利用自身成熟的财务共享服务中心向其他有需要的企业提供有偿的服务, 从而获得更多的收益。利用财务共享服务中心向外界提供商业化服务成为企业经济的一个新的增长点。

4、有利于新政策的快速使用。

公司可以利用财务共享服务中心推行新的政策, 能够降低中间环节及理解上的偏差。对于公司在其他地区成立的子公司, 通过财务共享服务中心能够快速将新政策运用到这些新公司中。

二、财务共享服务中心模式在运行中存在的问题

(一) 信息化实施效果较差。

由于信息化建设开始晚, 缺乏专业的技术支持, 使得财务处理仅停留在简单的业务层面, 难以实现财务共享的标准。部分企业通过借鉴跨国公司的经验构建财务共享系统, 并未有效的结合自身的实际情况, 在操作过程中存在一定的问题, 阻碍了财务共享服务中心的建设。此外, 由于财务共享模式往往是远程集中服务, 财务工作涉采购、生产、销售等多个方面, 沟通对象相对较多, 信息由子公司传递到总公司时如果IT系统不够稳定, 必然会造成数据的损失或者丢失, 不利于远程沟通的顺利进行, 从而错失收益的机会。

(二) 缺少高素质的员工。

财务共享服务的出现改变了财务人员的工作模式, 业务被细化后, 一些分管企业财务的专业人员被调到其他岗位上, 按照既定的操作手册每天大量重复的进行机械化的工作, 使得受到过高等教育的财务人员感到困惑与无奈, 打击了其工作的积极性。财务共享服务中心渐渐的成为了阻碍财务人员发展的地方, 使得更多的财务人员被迫离职, 给企业财务工作带来了极为不利的影响。

(三) 留任团队的角色和职责不清。

财务共享服务中心的建立使得部分财务人员分离到各个单位, 这些人员搞不清楚自己属于财务部还是业务部, 不明确自己工作的性质, 从而难以发挥其应有的作用。

三、推动企业财务共享服务中心有效运行的对策

(一) 搭建安全、有效的信息系统平台。

财务共享服务大多是针对跨地区和跨行业的业务处理, 远程的提供服务需要一个完善的强大功能的信息系统支持。企业可以充分利用ERP系统, 依靠信息技术手段, 通过互联网向其财务信息需求者提供高质量信息服务, 打破传统财务核算地域和时间上的限制。

(二) 加强人员管理, 重视员工保留。

通过轮岗、扩展工作内容、薪酬激励以及职业规划等手段留住人才。与客户和管理者设立绩效考核制度使员工得到认同;创造改善文化氛围使员工获得成就感, 从而提高员工的积极性, 提高财务部门的业务专注度, 提升其业务处理能力。同时, 要不断对员工进行培训, 提高其综合能力。

(三) 明确留任团队的角色和职责。

第一, 财务人员应树立全局观。财务工作者必须跳出单纯的财务工作, 着眼于财务活动对企业的整体共享, 树立服务意识, 提高财务人员自身的能力, 适应转型的需要;第二, 重视留任团队能力的培养。管理者要明确留任团队角色的变化, 制定沟通变革的流程。财务共享服务中心建立后, 一些财务人员由原来的从事财务流程转变为管理财务流程等, 这意味着留任财务团队必须要掌握新的技能, 如解决问题技能、管理变革技能以及沟通技能等。此时的财务人员需要更多的是经营能力而并非仅仅是财务能力;第三, 明确留任团队的职责。人员冗余、工作重复、缺乏重点以及对执行犹豫不决都是留任团队的角色和职责得不到明确阐述的表现。要解决这些挑战, 公司需要明确阐述对留任部门的期待是什么, 开展技能评估, 培训团队, 以及确保职业道路是不断向前发展的。

摘要：财务共享服务中心模式是一种新型的财务管理模式, 是一些大型的、集团化的企业财务管理的发展和转型的方向, 并且在一定程度上影响着整个财务行业的发展。本文在阐述财务共享模式内涵及其优势的基础上, 分析企业在建设财务共享服务中心遇到的问题, 并提出完善对策。

关键词：财务共享,服务中心,财务管理

参考文献

[1]王海涛.企业财务服务共享中心研究[J].企业研究, 2014.4.

[2]黄臻如.财务共享服务中心模式的利弊探析[J].财经界, 2015.4.

我国企业实施财务共享服务浅探 第7篇

1 财务共享服务相关概念及其共享服务的本质

企业实施财务共享的策略主要是为了实现组织结构优化、降低企业运营成本等目的, 将在一个或多个地点对人员、技术和流程进行的有效整合。这样既保证了会计记录和报告的规范、结构统一, 又不需要在每个公司和办事处都设会计, 大大简化了原有财务人员的工作量, 有效解决了垄断造成的效率低下、部门分散重复导致的高成本等缺陷, 进而降低了企业财务部门的运行成本, 提高了财务管理水平和效率。

共享服务模式是一种全新的企业管理理念, 企业实施共享服务的本质在于对于公司已有的人力资源、资金等要素进行优化。我们可以将企业共享的内容称之为服务, 通过建立一个系统化、集中式的服务中心, 保证尽可能的业务部门能够分享服务中心的服务, 进而提高企业的运行效率, 有效降低企业运营成本。从企业的内部组成来看, 共享服务模式主要指的是将企业中非核心的业务从企业中分离出来, 然后通过一个服务部门进行统一的管理和运作, 这样企业可以只关注于自己的核心领域, 促使组织扁平化, 提升组织的核心竞争力;同时由于共享服务模式是企业发展战略、业务战略、组织战略、人才战略、技术战略、经营战略综合变革的产物, 而不是简单的集中、集成和集约, 因此, 它又是一种管理的变革。

2 目前我国企业财务管理模式的现状及形成原因

2.1 资金利用率低, 风险大

在采用传统的企业财务管理方法中, 由于企业集团各个子公司和下属机构的情况无法进行实时监控, 这样对企业及时防控风险有着不利影响。往来款项业务在不同法人公司需要同时配备相应的人员与其他法人公司进行往来账务核对、往来账务清理及账龄分析, 加大往来对账工作管理难度并造成对账人员的冗余。应收账款业务在地区财务人员或门店总收银的工作集中在核对系统销售款和实际收到资金的工作中, 大量同质性的工作会降低地区财务人员或门店总收银对日常收银的监督和管理, 同时增加额外人员成本。应收账款业务在不同地点需要同时配备相应人员与供应商进行分别对账、发票校验, 加大对账工作管理难度并造成对账人员的冗余。由于缺乏统一标准, 各地的核对表单、差异原因、账务处理方法不一, 这也导致了业务单位常常会对企业财务的客观公正提出质疑, 频繁的冲突以及沟通往往会导致对服务质量难以得到有效保障, 导致企业的运作效率比较低下, 企业风险大。

2.2 工作流程不规范, 服务效率低

在分散式财务管理模式下, 企业在采购、验收以及结算等诸多环节中, 由于缺乏有效监控, 往往会出现串通舞弊的现象, 这对于企业的发展构成了严重的不利影响。企业在发展的过程中将更多的精力放在市场拓展方面, 而对于企业内部管理区长期处于疏忽状态, 尤其是在资金支付以及财务工作的审批、复核等几个环节上存在着很大的管理漏洞。许多企业在自身发展过程中凭证和记录管理不规范等问题十分突出。并且在企业发展的过程中, 为了有效节省人力资本, 一个企业员工往往会担任截然不同的职务, 这导致了权责不清, 责任不明。同时, 企业在进行财务管理的过程中, 对于企业收购物资的采购、入库以及保管等几个环节的管理还未建立起科学的监控体系, 导致了企业在发展的过程中存在着徇私舞弊的现象。

2.3 财务控制目标不明确

在分散式财务管理模式下, 集团内各分子公司银行账户和资金头寸分散, 银行关系由开户的分子公司自行管理维护, 缺乏集团范围内的银行账户管理制度与规范, 银行账户申请开立, 申请, 维护, 撤销的相关流程, 使集团难以对各分子公司银行账户结构的集中控制;也人为地增加了管理难度, 集团难以及时有效地将所有余额集中调配, 造成资金闲置, 且对分子公司资金使用难以监控, 并带来潜在的资金风险;各公司间往来账务情况无法高效准确地到达集团总部, 月底核对工作量大且准确度不高, 由于缺乏系统的监管工作也导致了企业在发展的过程中面临着潜在的威胁。

3 当前环境下企业实施财务共享的优势

同传统的企业财务管理模式相比, 财务共享服务共享中心为企业带来的价值以及实际效益主要有四方面。

3.1 可以降低企业运作成本

通过建立财务共享服务中心, 往来款项业务可以充分发挥规模化优势和协同效应, 有效降低往来对账成本, 提高各业务流程工作效率和效力, 集中处理所服务公司的往来账核对, 及时、准确地为所服务单位提供往来对账单;应收账款业务可以集中核对处理分部收款, 利用共享的资源来集中处理重复的资金入账核算, 从而实现在业务量不变的前提下核对、核算人员减少或者是业务量增加而人员不变;应付账款业务可以集中处理所有采购对账、结算等相关流程, 对业务流程、规则进行标准化管理, 同时流程优化消除了多余的协调以及重复的、非增值的一些作业, 使分配到每一作业的时间就会减少, 大大提高了工作效率, 并且实现了财务业务的标准化以及简化, 会对工作人员的学历以及技能的要求有所降低, 这在很大程度上有效降低了企业财务管理的运作成本。

3.2 可以提升企业的服务质量及运作效率

企业实施财务共享服务后, 可以在应收账款业务中形成一致的标准化的核对表单进行审核, 以统一的接口面对前台业务人员提出的各类问题;应付账款业务一方面可以由共享服务中心统一与供应商进行对接, 保证有问题的发票或者付款清单可以及时与供应商沟通或者接受供应商的沟通, 提高了公司对供应商的服务水平;另一方面共享服务中心还可以统一与供应商确认账单金额, 提高了账单确认的速度, 并且能够及时解决与供应商的不一致, 提高了对供应商的服务水平;财务共享服务中心统一对供应商处理支付, 提高了公司对供应商的支付速度;往来账款业务通过在系统中搭建统一的对账平台, 由共享往来会计集中核对各公司间应收、其他应收、预付、应付、其他应付、预收账款等科目的往来账务, 及时、准确地为所服务单位提供往来对账单, 并根据对账结果, 组织往来未达清理, 推进超期往来清零。同时对往来进行帐龄分析, 协助进行科目解析, 对存在的问题进行预警, 推进各单位进行解决, 并对集团内超期挂账往来和个人往来进行清理。

3.3 可以实现集团范围的财务监控

企业财务共享服务的实施可以规范从终端收款、资金入账、资金监控到收入核对的整个流程, 加强了总部对各分子公司营业网点的实时监控。基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务所面对的是封装的财务共享服务中心, 而不再是财务工作人员, 这样就使工作更加严格, 消除了串通舞弊的根基。同时, 通过这种措施也实现了业务处理工作的公开和透明化, 任何业务都可以通过财务共享中心进行查询, 这样可以及时发现存在的问题并可以及时进行解决。也可以对所有的返利、费用订单集中在共享服务中心进行处理, 统一确认标准, 增强对返利的控制;通过总部对供应商的资本文件进行扫描, 经过统一的审核标准, 能够增强对供应商的控制;所有的采购合同必须经过扫描系统扫描到总部实现合同数据化, 保证合同的可追溯性。统一维护合同等业务交易数据和合同管理、统一进行发票处理和供应商对账, 集中化、标准化全公司财务核算流程, 使公司对应付账款的控制得到加强。

3.4 可以集中管理企业资金, 提高效率

通过成立资金管理中心作为统一的银行关系管理、授信管理和间接融资管理平台, 要求各成员单位在资金管理中心制定的主办银行开立帐户, 由资金管理中心集中管理其账户及资金头寸, 并对其他银行账户进行精简。资金管理中心从主办银行获得整体的银行授信, 并根据各成员单位的融资需求统一安排使用。这样可以对企业集团在发展过程中所面临的风险进行防控, 通过对子公司的管理, 能够降低资金使用的成本。

通过本文分析我们可以看出, 企业在进行财务管理的过程中财务共享可以推动企业财务一体化发展。通过企业对财务资源的有效整合, 可以确保将各类财务值统一到共享服务中心。借助该体系能够实现将企业集团的各项战略以及财务管理需求直接送达企业的核心决策层, 能够为企业集团制定发展战略做出应有的贡献。并且由于财务服务中心具有很强的执行能力的财务流程, 这也推动了企业集团发展战略的顺利实施。因此, 企业实施财务共享迫在眉睫。

4 我国未来共享服务的发展趋势

共享服务方案在很多《财富》500强的企业已经开始启动, 而我国的企业对共享服务方案的关注度还远远不够, 截至2014年, 还只有为数不多的大型企业在共享服务这个领域开展了部分工作, 据统计, 参与到共享服务中心的企业在我国境内总数还不足500家。总结国外成功实施共享服务方案企业的实践经验, 对于我国企业的共享服务中心未来的发展趋势, 应该呈现出以下特点:第一, 共享服务中心在建设的过程中要全球化拓展, 走国际化路线。第二, 要对服务中心的服务范围进行不断拓展, 将服务中心的服务范围逐渐拓展至供应链, 要包含从客户端到供应商的全过程, 并且应信息时代要求, 要强化企业的信息流管理, 能够为管理层提供科学的业务数据。第三, 在服务中心发展的过程中, 可以将共享服务中心外包, 在这个过程中关键是要将财务处理流程从公司中分离出来, 并且只保留价值高、商业化的业务合作活动作为公司的核心业务。但是, 很多企业公司由于明确规定合作范围以及沟通等事项, 最终却导致权责不清晰、留任团队技能跟不上、失去了公司的信任。要解决这些挑战, 各公司需要明确阐述对留任部门的期待是什么, 同时开展技能评估和培训团队。第四, 虚拟共享服务中心。虚拟式服务中心的某些服务功能和机构则设在不同地点, 彼此通过网络进行工作沟通和联系。相信在未来, 随着我国社会经济的持续发展和高新技术的不断成熟, 我国设立的共享服务中心在服务的广度和深度上将逐渐趋于成熟。

参考文献

[1]吴一平.企业财务共享服务中心运作模式分析[J].财会通讯, 2009 (20) .

[2]钟邦秀.基于共享服务理念的集团公司财务管理创新探讨[J].商业会计, 2012 (19) .

集团型企业财务共享服务模式研究 第8篇

一、共享服务的概念和特点

1. 共享服务的概念

要了解财务共享服务的概念, 先要理解什么是共享服务。共享服务是以顾客需求为导向, 将企业各业务单元“分散式”的某些重复性业务整合到一个新的半自主的业务单元进行处理, 目的是为了促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务, 创建和保持长期竞争优势, 并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、创造价值、提高客户满意度的效果。共享服务可提供的范围包括了财务会计、资金管理、人力资源、信息管理、法律咨询、市场营销、采购管理、研究开发等。

2. 集中管理与共享服务的区别

集中管理与共享服务都是将分散的资源和业务集中在一起进行处理, 这是两者相同的地方。但是两者的内涵却有较大的差异。

首先, 集中管理是将企业可获取的各种资源按照不同类型进行归集。然后, 管理层根据经营和管理需要, 将这些资源集中到某个或某些组织部门进行集中管理, 以达到企业资源利用率最大化的目的。集中化是企业的一种经营战略, 侧重于资源的集中管理、控制和成本降低。而共享服务是将企业不同单元分散进行的重复性业务活动整合到共享服务中心处理, 促进企业集中精力和时间专注于其核心业务, 以增强竞争力。共享服务是一种商业经营, 其目标是提高效率、降低成本、提升客户满意度。

其次, 共享服务必须以客户需求为导向, 明确服务内容、服务质量、服务要求等, 向客户提供优质高效的专业服务。而集中化只对企业的高级管理层负责, 业务部门除了将业务交给共享服务中心处理外没有其他选择。此外共享服务模式下, 业务部门或外部客户参与对共享服务中心的监督, 共享服务中心对其提供的服务成本和质量承担责任。

另外, 集中化管理则为了方便集中管理和控制, 通常将机构设在企业总部。而共享服务中心考虑业务的特点和要求、成本节约、运作灵活和员工满意度等因素, 一般会选择成本较低的地区, 不一定会选择在企业总部。

3. 共享服务的特点

作为一种创新的管理模式, 共享服务具有以下特点:

(1) 规模性。公司规模越大, 业务流程就越分散, 重复劳动就越多, 共享服务模式就具有规模效应。通过整合企业资源, 将不同单元的同质化业务进行流程改造, 从而形成规模经济, 以降低企业的交易成本。

(2) 服务性。共享服务以顾客需求为导向, 以提高客户满意度为宗旨, 为集团公司内部或外部客户提供专业服务。

(3) 技术性。共享服务要达到满意的效果, 必须进行技术投资, 技术包括专业技术、管理技术和信息技术, 通过技术突破, 提高服务质量、工作效率和客户满意度。

(4) 专业性。共享服务的内容具有一定的专业性, 共享服务中心拥有专业化的知识和人员为客户提供专业化的共享服务。

(5) 统一性。共享服务对集中起来的不同业务单元的业务流程进行标准化, 建立统一的操作模式、统一的运营流程、执行统一的业务标准, 以降低管理成本, 提高工作效率。

二、财务共享服务的内涵

财务共享服务是将易于标准化会计核算、财务结算和报表编制业务进行流程再造与标准化, 并由共享服务中心统一进行业务处理, 以达到降低成本、改进服务质量、提升业务处理效率、提高客户满意度目的的作业管理模式。建设集中管理、标准统一、流程优化和专业高效的共享服务中心已成为当今大型、跨国集团企业财务管理的潮流。在全球业务实践中, 共享服务中心所体现的效率、质量的优势已被广泛认同。目前, 众多全球100强企业都已引入、建立“共享服务”运作模式。

财务共享服务的内涵改变或正在改变着财务工作的面貌——包括财务工作的内容、工具、手段和在企业中的配置。成立财务共享服务中心并不意味着一定要取消企业下属各分子公司的财务部门, 企业下属各分子公司财务部门与财务共享服务中心存在着职能上的分工。企业总部层面财务部、各属地财务部门、财务共享服务中心三者的职能分工如下:

总部层面财务部。制定企业财务发展战略和财会政策, 开展专项经营分析, 支持企业经营决策;统一规划企业资金、资本资源的合理配置;设定下属各分子公司的经营目标并评价其经营成果。

各属地财务部。制定本部门的财务发展战略;深入本单位成本管理、盈利能力分析和财务数据分析, 支持本单位经营决策;在总部财务部门的会计政策框架内, 制定本单位的会计政策和财务管理制度;出具个性化财务报告和管理报表以支持本单位的计划、预算;支持本单位业务部门的业绩管理。

财务共享服务中心。集中处理企业同质化、标准化、规范化的会计核算、财务结算和标准编制业务, 出具标准规范的法定会计报表和管理报表, 实施相关业务流程的财务控制, 提供跨地区、跨部门、具有规模经济效应、适合集中控制的共享财务服务。

三、实施财务共享服务优劣势分析

1. 优势分析

与普通的企业财务管理模式不同, 财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力的提升。具体表现为:

(1) 降低运作成本。由于对企业同质化业务进行集中处理, 可以用较少的人员处理更多的业务, 大大减少了财务处理业务的人工成本, 体现了规模效应。财务共享中心组织架构的扁平化, 减少了企业的中间管理层级, 通过制定合理的激励制度, 能显著地提高员工的工作效率, 并形成不断进取的企业文化。

(2) 强化对下属单元的集中控制, 确保会计信息质量。由于会计核算集中共享, 各属地单元的会计核算由财务共享中心进行标准化会计处理, 一定程度上杜绝了属地财务为完成上级制定考核指标而自行进行粉饰性的会计处理, 确保了会计信息的客观性和真实性, 强化了企业总部对下属企业的财务控制。

(3) 提高财务管理水平与效率。由于财务共享业务企业对共享单元的财会业务实施了标准化管理, 财会业务处理的速度会大大提高, 出现差错的概率会大大降低, 财务共享中心拥有企业相关子公司的所有财务数据, 数据汇总、分析不再费时费力, 更容易做到跨地域、跨部门整合数据, 可以发挥数据的协同效应。财务共享中心专业人员相对集中, 专业技能较高, 提供的服务更专业, 专业的权威性得以充分体现。财务共享中心的模式推进了企业专业技术、管理技术和信息技术的进一步提升。

(4) 提升企业整合能力与核心竞争力。企业在新的地区建立子公司或收购其它公司, 财务共享服务中心能马上为新建子公司提供财务共享专业服务。同时企业的财务管理人员可更集中精力在本单位的核心业务上, 而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成, 财务共享服务中心将企业管理人员从繁杂的非核心业务中解放出来。

(5) 向外界提供商业化的专业服务。随着财务共享中心的业务不断成熟, 财务共享中心在服务好本企业的同时, 可以向外单位提供有偿的财务共享服务, 如:财务咨询业务、会计核算业务、报表编制业务和人员培训业务等。

2. 劣势分析

(1) 财务共享业务界面分工困难, 可能会存在一定的扯皮现象。由于实施财务共享业务会涉及属地各相关部门, 在开始推进财务共享业务时, 对业务界面的切分和职责划分犹如做毛细血管手术, 必须做好充分的准备、调研和协调, 将界面切分清楚, 职责分工予以明确, 防止后续存在扯皮风险。

(2) 存在财务人员对经营决策支撑不到位的可能性。由于实施财务共享后, 财务共享中心的财务人员相对脱离了业务, 财务人员不再与单位的业务人员直接接触, 面对的仅仅是一堆冰冷的数字, 无法了解业务的实质;而属地财务虽然强化了对业务部门的支撑, 但是他们不具体做账, 缺乏对数字的敏感性, 如果不深入研究和分析, 对业务部门的决策支持将成为空话。这就要求属地财务人员转变角色, 更好的关注核心业务, 深入研究分析财务数据与业务实质之间的关系, 财务共享中心则应提供更专业支持, 双方共同合作以支持核心业务。

(3) 可能会增加部分沟通成本。实施财务共享后, 业务单据传递、特殊事项处理、差错更正、问题咨询等均需与业务部门或属地财务部门之间进行沟通协调, 相对而言财务共享中心远离业务单元, 沟通协调时会增加一定的沟通成本, 同时又由于财务共享中心人员为非属地单位财务人员, 对属地单位业务不是很了解, 出现差错的概率相对较高, 这也会增加沟通成本。因此要实现财务共享业务“远距离的贴身服务”, 还须从构建完善的服务体系方向努力。

(4) 财务共享服务中心员工会出现两极分化的可能。在财务共享服务中心内部财务人员会存在两部分群体, 一部分是业务处理类人员, 一部分是管理支持类人员, 这也与目前财务人员非会计化和泛会计化两种趋势并存相吻合, 这种现象在财务共享服务中心内部必然存在。业务处理类人员属执行作业人员, 管理支持人员主要指流程改进、质量管理、系统开发及运维管理等支持财务共享业务顺利开展的综合管理人员。原则上业务处理人员只需按制定的标准处理业务, 对出现的无法解决的业务问题只需提交给管理支持人员, 由他们定规则、定流程或由他们去协调解决。正是由于岗位性质的不同, 对不同人员的要求也会不同, 一定程度上造成人员的两极分化。

四、实施财务共享服务的影响

财务共享服务的推出对集团型企业财务系统而言是一次全新的变革与探索, 它促使财务与会计分离、管理与技术运行分离, 不仅使共享实施单元、财务人员原有的工作方式和行为习惯发生较大变化, 也促使企业集团财务体系的组织架构、职能分工、运行模式、业务流程等方面发生较大的变化。

1. 对财务组织架构的影响

企业集团通过实施会计业务集中管理、统一政策、标准流程的财务共享服务模式, 将构建起优质、高效的会计体系, 使得各层级公司获得更为专业、高效的服务。母公司则能够通过集中管控, 及时准确掌握下属各分子公司可靠的会计信息;各级下属财务部门则从事与本单元战略目标、生产经营结合紧密的个性化业务, 为本单元提供决策支持;财务共享服务中心则将财务业务中大量“分散性”的同质化、专业化、标准化的通用性业务进行抽取整合, 实施财务共享业务标准化管理, 通过流程优化消除多余的协调、重复和非增值作业, 从而提升工作效率和会计质量。实施财务共享将使企业集团的各财务部门分别专注于自身的核心业务, 培育各自核心竞争能力, 从而提升企业财务体系整体的综合实力。实施财务共享业务后企业财务组织架构变化见下图:

2. 对业务流程的影响

财务共享服务主要业务集中在会计核算、财务结算、会计报表编制, 是重复性高、业务量大、标准化程度较高的业务。实践证明, 通过工厂化的管理能够在很大程度上提高生产服务产品的效率和质量, 如果将财务共享服务的结果看作产品, 作业的过程看作是生产, 那就可将财务共享服务中心打造成会计工厂。会计工厂的推出使财务共享服务业务流程发生变化。

(1) 组织扁平化。会计工厂化作业是对传统会计核算运作的颠覆。传统的会计核算是按区域、按事项分配和组织会计核算业务, 同类业务处理分由不同区域并行完成, 实施财务共享前按组织机构或会计实体配置人员, 由属地开展会计核算和财务结算, 因此无论公司或单位大小、财务核算业务多少、工作量是否饱和, 都必须为其设置相应的岗位和人员。这使得同类会计核算可能存在处理上的差异, 且不利于横项同类整合, 规模效益难以呈现, 人力配置效率存在提升的空间。

会计工厂化作业将事项切分为各个业务环节, 工作按同类业务环节归并后组织开展, 使得作业扁平化, 同时由于对业务流程和规则进行了标准化整合, 消除了冗余环节, 分配到每个作业的时间减少, 使得会计工厂化规模效益得以呈现。并且, 会计工厂化将员工分为管理支持层和作业处理层, 管理支持层关注流程、标准和客户, 负责建立作业规范;作业处理层关注作业标准和效率提高。人员的重新分类安排使得共享中心人员配置效率得以整体提升。

(2) 业务标准化。财务共享实施后, 须对各项业务进行细分并实施标准化, 明确工作界面, 建立工作标准, 优化工作流程。业务标准化提高了财务共享中心内部的工作效率和质量, 推进了前端业务的规范和专业服务水平的提升。业务标准化是财务共享业务从无序到有序的一个质的转变。当一个企业的财务业务处于各自为政状态时, 是无法进行共享服务建设的。而只有当其走出标准化这一步后, 才真正踏上了共享服务的道路, 标准化过程是一个需要持续推进和优化的过程, 必须建立一套可持续优化的流程机制。

(3) 作业集约化。为实现共享业务与人力资源的有效配置, 需根据工厂化作业模式的特点, 逐一分解和剖析, 依据业务功能需求, 将共享业务流程切分为具有独立性、标准化且相对固化的工作环节, 对同质化的业务进行抽取和归并, 对各大业务流程进行重塑和调整。作业集约化调整后, 使从事交易处理的人员在线满负荷工作, 有效优化了人力资源的配置, 提高了在线作业效率。

五、财务共享服务的保障体系

1. 信息系统

信息技术的迅猛发展给财务与会计领域带来了巨大变革, 财务共享服务中心正是在这种背景下诞生, 相互推动、共同发展。信息技术的应用大大改善了财务共享服务中心的工作效率和工作质量。建立一套标准的财务信息系统, 并在实施财务共享单元中进行推广和覆盖, 是实施财务共享成功的基本前提之一, 也是推进业务标准化的重要手段之一。在财务共享整合过程中, 实行业务标准化推进和系统建设先行, 通过对原有业务流程评估和梳理, 实现了会计语言、核算流程、核算信息的标准统一, 同时也为新技术推广和应用奠定基础。

影像管理系统也是支持财务共享服务领域的核心技术工具, 它为财务共享服务提供了强有力的支撑, 它解决了单据实物流转、原始凭证调阅、远程业务处理、档案管理等问题。

信息系统的支撑水平是影响财务共享服务中心组织形式的一个重要因素, 它在组织分布和组织内部流程两个方面影响财务共享服务中心。一般而言, 在没有信息系统支撑的情况下, 财务共享服务中心必须见到实物单据才能够实施业务处理, 财务共享中心不得不就近适应客户, 以降低实物流转的风险。而信息借助互联网和影像系统, 实物可以通过信息系统流转, 而不需进行跨地域流转, 脱离了地域约束的财务共享服务中心能够更加灵活地选择自己的组织形式。同样, 在传统模式下, 会计业务处理依赖于实物, 实物流转的效率直接制约了业务处理效率, 而借助影像系统对实物进行扫描后, 直接以影像文件的方式进入到各个业务处理人员的界面中, 组织流程的整体效率得到了质的提升。信息技术已成为共享服务中心改进组织方式、提升核心竞争力的重要手段。

2. 质量管理体系

实施财务共享后, 会计质量成了生存命脉, 业务规模扩大后, 效率成为发展根基。如何有效控制财务共享业务的质量风险, 不断提升共享效率, 是财务共享得以持续发展的关键, 而建立和实施全面的质量管理体系是确保财务共享业务质量的根本保证。全面质量管理是以经营为目标, 由全体员工参加, 在全过程中对产品全部广义质量所进行的管理。全面会计质量管理以质量和效率为目标, 贯彻四个“一切”, 即:一切为用户着想;一切以预防为主;一切以数据说话;一切工作按PDCA循环进行。围绕“建立标准”、“过程控制”、“持续改进”三部分工作内容, 建立了分层的质量过程管控机制。分层可分为管理层面和作业层面。管理层面通过建立质量管理团队、区域质量管理员, 负责标准设计、质量策划、管理推进工作;作业层面以作业员、审核员、质检组为主, 作业员按照制定的业务标准进行作业, 审核员负责按照制定的业务标准进行审核, 质检组负责按照设定的校核点进行后台检查。通过系统控制、审核报告机制、定期质量例会、基础工作检查、内控评估、专项质量稽核等方式确保质量控制目标。

3. 客服管理体系

客户满意是财务共享服务中心追求的目标。财务共享服务中心作为以客户为导向的专业服务部门, 实施财务共享后, 针对各共享单元必须面对远程共享服务这一变化, 以“流程最短化、处理有效化、反馈快速化、服务主动化”为目标, 搭建财务共享模式下的客服管理体系, 以实现“远距离的贴身服务”。客服管理体系包括客服三大运行机制为主体, 通过建立客户经理制、固定客服平台及回访评估等相结合的客户服务方法, 确保高效快速解决财务共享服务过程中的各种问题, 持续改进、优化工作方法和流程。客服三大运行机制内容包括:一是支持保障机制。包括建立客服经理工作制和客服联络机制、问题库和资料库的建立和维护、对外宣传和联谊、学习培训等方面。二是响应解决机制。包括客户问题的接入、解决和反馈, 设立财务共享客服热线和沟通邮箱及时解答客户问题等方面。三是优化改进机制。包括问卷调研、客户走访、客服评估、优化改进、产品设计及推广等方面。定期发放和收集服务意见征询函, 分析客户需求, 不断改进服务质量, 不断提升客户满意度。

4. 流程管理体系

什么样的组织能够从流程管理中获益?一个希望从流程优化中获得价值并希望实施专业化分工的组织会从流程管理中受益, 而财务共享服务中心正是这样一个组织, 财务共享服务需要流程管理。

流程管理结合财务共享服务自身的特点, 能够有效提升其竞争优势, 并从本质上改善运作能力。其一, 流程管理可以提升成本优势。成立财务共享中心其目的之一就是降低财务运作成本, 而运作成本的降低最直接地来自财务人力成本的降低, 人力成本的降低实质上来自于财务共享中心内部流程的管理, 流程管理的推进也是共享中心标准化的推进过程。通过流程再造和优化使每个岗位之间的接口更为标准, 流程运转更加高效和透明。其二, 流程管理可以提升应变能力。通过流程的标准化, 原本复杂的事情被分解为一个个标准的业务。当新业务进入时, 在对业务进行需求分析的基础上迅速选择现有的业务单元, 组合成一种新的服务流程, 从而提升企业的应变能力。其三, 流程管理创造可持续发展能力。流程管理的一个特点就是持续改进, 流程管理要发挥其力量, 必须持之以恒。这种持续改进需要来自一线业务人员的发起和专业流程管理人员的推动, 业务人员处于生产一线, 他们是流程的直接应用者, 对流程的优劣有着最深刻的体会, 但他们往往缺少综合优化流程的能力和动力, 需专业的流程管理人员介入, 由其负责推动流程优化需求的落实。这种持续地提出需求、实施需求的过程, 形成了流程管理持续改进能力。

流程管理循环是一个认知的过程, 流程管理包括流程设计、流程实施、流程诊断、流程优化和流程再造。

5. 知识管理体系

财务共享服务中心是一个基于财务业务和从事共享服务的组织。在这种背景下, 其知识体系建设的过程不可避免地受财务专业知识、服务技能等多种因素的影响。

在财务共享服务模式下, 一种由“职业化素养、职业化行为、职业化技能”三个维度构成的员工知识体系值得我们借鉴和思考。具体见下图:

知识管理是知识体系建设、稳定和发展的过程。知识管理主要通过知识管理组织、知识管理范畴、知识管理工具和知识管理运行机制等四方面构成, 知识管理组织从人力资源角度保障了知识体系的形成和管理, 知识管理范畴和知识管理工具则从技术层面提高了知识管理的效率和效果, 知识管理运行机制则从机制上促进知识创新、知识共享和知识应用。

知识管理组织可以分为推动层、支撑层和执行层。推动层是财务共享服务中心的管理层, 主要推动知识管理的落实, 使整个组织形成推动知识管理的环境和氛围。支撑层是知识管理组织中的核心, 负责整个知识管理体系的设计和实施, 在整个知识管理组织中起承上启下的作用。执行层由各部门人员兼职, 负责将上层的任务分解执行, 并落实到每个员工。

知识管理范畴是指知识管理工作的范围, 包括员工培训、对外联络、知识分类管理、员工知识测评、知识贡献度管理等方面。知识管理工具较为常见的是知识库系统、知识地图、测评工具等。

集团企业财务共享服务中心建设刍议 第9篇

一、集团企业建设财务共享服务中心的必要性

共享服务在Bryan Bergeron(布赖恩·伯杰伦)的《共享服务精要》中定义为一种将现有的部分经营职能集中到新的半自动业务单位的战略,这种战略能够为企业节约成本、提升效能及提高企业内部服务质量。财务共享服务中心是指将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告。财务共享服务通常主要具有五个特点,分别是提升财务服务质量、财务流程再造、财务服务职能归集、财务设施共享、共享财务信息平台,这五个特点是相辅相成的,是建设财务共享服务中心势必要经过的五个阶段。

建设财务共享服务中心有其一定的必要性,首先共享财务信息,充分利用资源,避免资源的闲置浪费,降低财务成本;其次财务共享服务中心是一个一体化与标准化的模式,其财务业务的共享提高了财务工作的效率;最后财务共享服务中心为企业的长远发展带来了机遇,企业在并购或者建立子公司时,可以利用财务共享服务中心对其财务流程及时有效的规范化与标准化。因此,集团企业建设财务共享服务中心对企业当下和长远的发展具有重要的意义。

二、集团企业如何建设财务共享服务中心

(一)财务流程再造

财务流程再造是集团企业建设财务共享服务中心主要的措施之一。首先要对财务业务流程进行合理分类,将标准化程度较高的、共性点较多的、与客户联系不紧密的业务流程纳入财务共享服务中心,那些标准化低的、差异化显著的、与客户联系紧密的业务流程通常不纳入其中。这样有助于企业对财务流程的统一管控与分类平衡。其次集团企业要根据本企业的特点对财务流程进行流程设计,其中包括总账、应收账款、应付账款、固定资产等。一方面是过账进入总账循环系统,例如应收账款、应付账款、固定资产等在业务处理过程中要形成分录,这些分录就会以过账的方式进入总账循环系统,而且其业务处理过程中形成的资金结算与票据也均进入总账循环系统。另一方面是对企业费用报销均要通过财务共享服务中心及网络信息申报系统完成。最后要在财务共享服务之前制定合理的服务水平协议,确保建立财务共享服务中心建成后与服务对象间进行有效的沟通;在财务业务流程再造过程中会将业务流程拆解,这些拆解形成的业务单元就是未来收费标准化的基础,因此必须对这些业务单元的风险性、复杂程度等进行综合考量。最后财务流程再造也需要执行六西格玛原则,循环着找出在流程过程中的问题,并分析问题出现的原因,予以解决,以达到流程的优化。在流程管控过程中可以授权相应的流程管控人员,这些管控人员一方面的责任是优化整个财务的流程,使其能持续增值,另一方面是保证日常的财务共享服务的安全流畅运行。总之,财务流程再造是财务共享服务中心建设的必要前提。

(二) 建立财务信息共享平台

建立财务信息共享平台是集团财务共享服务中心建设的又一重要举措。第一,财务信息共享平台保证了应收应付、费用、报告、出纳等环节的高效准确,而且现在信息平台已经不是单一的信息共享服务器,还可以与业务管理系统、影像系统或者是其他系统进行对接,这就保证了跨部门协作的便利性,实现了整个集团企业的数据信息共享服务,达成了财务与业务以及其他相关部门的一体化。第二,建立财务信息共享平台可以完成由业务人员前端输入数据,依据相关流程后续处理生成财务数据,这样的优点就是使财务直接延伸到业务的事前控制,实现了结果控制到过程控制的转变,这样不但降低了业务与财务风险,而且极大的增加了工作效率,由短时间内急促完成的财务工作变化为长时间的高效完成。第三,财务信息共享平台的建立从技术上实现了信息的相互整合与交换,并不断推进技术的更新与发展,完成ERP系统自动记账流程,提升集团企业的工作质量与工作效率。第四,建立财务信息共享平台基于地理区域角度来说,可以跨区域的向服务对象提供持续、及时、广泛的服务,而且只有通过这样的平台才能顺利实现任务分派的目标。总之,建立财务信息共享平台对于建设共享服务中心具有重要的推动作用。

(三)整合关键资源,变革组织

整合关键资源,变革组织是当下集团企业实现财务共享服务中心的关键途径之一。资源是一个组织生产运营的动力,是一个集团在激烈的国际市场中取得一席之地的优势。因此,利用关键资源推动组织变革是集团企业建设财务共享服务中心的关键步骤。第一,财务共享服务中心建成后,减少了分支机构财务岗位,而且可以推动财务进行跨部门、跨组织处置相关的业务流程,减少资源成本,同时可以减少人工成本,做到资源的优化配置。

第二,集团企业共享服务中心提出的原因在于企业规模的不断扩大,财务分支机构的工作效率低下和工作标准的不统一,而且管理的难度也在不断的加大。但是财务共享服务中心是一个独立的职能部门,这必然会对组织的结构造成一定程度的冲击,因此组织变革是财务共享服务建设过程中必须要做的。一方面要增加两个重要的组织,即财务共享服务中心和战略财务委员会,其中财务共享服务中心主要负责财务报告、费用核销等会计实务方面的工作;战略财务委员会主要是负责战略方面的风险控制、绩效管控及投资运营等。另一方面财务共享服务中心存在多种组织形式,如内向型组织和混合型组织,但是要将这些组织形式进行细分,如将内向型组织划分为报告组、核算组、资金组等等,这样就使整个核算业务细化,提供更统一和准确的财务核算结果。总之,整合传统财务部门的资源、变革组织是建设财务部门的必要途径。

(四)强化财务人员管理

强化财务人员管理是集团企业建设财务共享服务中心的重要措施。人员是集团企业持续稳定发展的“根”,财务人员的管理对财务共享服务中心的建设具有支撑作用。共享服务中心根据财务工作内容的不同可分为业务处理岗和业务管理岗,其中业务处理岗主要是负责具体的业务流程的,业务管理岗主要是负责财务共享服务中心的管理的。但是财务共享服务中心对于财务人员有其弊端,例如共享服务中心中的财务人员工作内容单一,工作难度低,工作量大及其流动性强,这样就会造成财务人员离职率高,组织承诺较低的现象。因此必须采取相关措施强化财务人员的管理,降低离职倾向。

第一,要对进入财务共享服务中心的财务人员严格把关,对其风险意识、专业知识及其计算机能力进行测试,不符合条件者予以拒绝,不允许人力资源管理部门与财务部门之外的其他部门参与共享中心的选人流程。第二,集团企业要定期对财务共享中心的员工进行计算机、专业知识培训,一方面财务共享服务中心是从欧美引进的,国外的发展要比国内发展的更快、更好,而且现在国内企业的财务制度正在与国际接轨,财务的相关操作经常会变化,另一方面财务人员由传统的财务转变为财务共享服务,其中虽然是工作内容单一了,但是其内容量还是有所增加,因此员工必须要通过培训学习增加的知识量以及更新相关变化的知识,这样益于达到完善人力管理控制制度。第三,人力部门要对财务部门老员工进行适当提拔或者减轻相应的工作,一方面可以达到带动新员工快速进入工作的目的,另一方面可以帮助财务共享中心制定和识别潜在的财务风险,推动内控有效性的提升。总之,强化财务人员管理对建设财务共享服务中心具有非常重要的意义。

三、结束语

财务共享服务中心是集团型企业现代财务发展的必然趋势,也是当前集团企业财务组织和管理的最新发展成果。但是在建设财务共享服务中心前或者建设过程中势必要采取一些改进措施,以使传统的财务转变为共享财务。本文主要针对在转变过程中的某些方面进行阐述,并不能包含全部,但是还是具有一定的代表性。流程再造、组织变革、强化财务人员管理、建立信息平台都是财务共享服务中心建设前的必要措施,对当前集团企业引入财务共享服务中心“热”具有一定程度的启示。

参考文献

[1]周华珠.浅议集团企业财务共享服务中心建设.[J].财经界(学术版),2015(07),289.

[2]王垒垒,连长嵩.企业集团财务共享服务中心制度建设研究.[J].现代商业,2015(29),171-172.

企业财务共享服务分析 第10篇

随着经济增长方式的转变和经济结构的调整, 大型企业集团通过并购、重组和新建, 集团化发展做大做强的趋势愈发明显, 建立的分 (子) 公司也日益增多, 也给企业的管理带来了巨大挑战。这种挑战比较突出的是总公司、各地分 (子) 公司都分别建立所属的财务组织和财务核算制度, 而这种分散式的财务核算及管理模式独立性强, 从全集团层面来看, 财务管理效率低下, 而且使得成本比较高, 统计数据误差大, 制约了企业集团发展。要解决以上的问题, 企业可以通过把总、分 (子) 公司财务组织集中到一个财务中心来, 进行统一标准化流程处理业务。这样能加强集团管理监控, 也能降低运营成本或创造价值。财务共享服务中心 (Financial Shared Service Center, FSSC) 管理模式为解决这一问题应运而生。财务共享服务中心是依托信息技术以财务业务流程处理为基础, 以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的, 以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

二、财务共享服务中心模式

北京国家会计学院张庆龙教授认为, 从国际上的共享服务经验分析来看, 共享服务主要有四种最常见的模式:基本模式、市场模式、高级市场模式及独立经营模式。基本模式是以降低成本和流程规范化、标准化为目标, 通过合并和整合日常的事务处理工作、交易活动和行政管理工作, 优化组织结构, 规范流程。基本模式也是最基本的一种共享服务模式。市场模式的特点是分离企业职能内部的基本运作与决策权, 使管理职能与服务职能相互分离。高级市场模式是除了内部控制加强, 兼顾自身成本效益原则的同时, 向外部客户提供服务, 收取利益。独立经营模式作为一个独立的经营实体, 它向企业内部客户提供产品和服务, 而且同时还服务于外部客户, 提升本公司收益。

三、晨朗集团基本概况

晨朗集团创立于2000年, 有员工1, 800名, 是集运输、仓储、报关于一体的综合保税物流公司。最近几年晨朗集团迅速发展, 目前集团下属有20多家子 (分) 公司, 海外两家子 (分) 公司。2013年前, 集团所属的子 (分) 公司采用分散式的财务组织和财务核算制度, 财务管理效率低下, 统计数据误差大, 子 (分) 公司和部门之间以各自利益中心为战, 内耗相当严重, 制约了集团发展。

四、晨朗集团构建财务共享服务中心体系要点

晨朗集团经过前期的必要性以及可行性分析, 并向专业的管理咨询公司进行咨询论证, 决定实施财务共享服务中心。晨朗集团采用财务共享服务中心的目的主要是解决内部机构日常管理与职责扯皮, 优化流程规范标准, 提高集团财务信息透明度和控制力, 降低运营成本。

(一) 采用介于基本模式和市场模式之间的模式。建立财务共享服务中心首先遇到模式的选择问题, 即怎样建立一个合理有效的财务共享服务中心。这个怎样选择至关重要, 是财务共享服务中心的战略选择, 决定财务共享服务中心的方向。晨朗集团根据自身实际状况, 实施财务共享服务中心模式是介于基本模式和市场模式之间的模式。这种模式也是我国企业目前普遍采用的一种模式。

(二) 调整组织架构设置及岗位职责。晨朗集团成立财务共享服务中心项目组, 并相应的调整和优化集团内部组织 (含子分公司) 架构。集团高层领导作为项目组领导层成员, 项目组核心成员采用内部选拔和猎头招聘, 并考虑人员的经验、沟通能力、企业文化认同等关键因素。项目组需要配套的人事政策、新的绩效考评体系、职务职位说明书、岗位胜任能力要求。集团总部财务总监负责整个项目实施和运营, 为第一责任人。集团总部运营总监 (分管集团运营和IT建设) 为第二责任人。

(三) 建设统一的信息化平台。财务共享服务中心的建设需要信息技术的支持, 建设统一信息化平台是实现共享服务的关键环节。晨朗集团经过多方面的调研论证, 决定采取金蝶集团的财务共享软件, 配套金蝶集团财务共享实施与咨询。信息化架构部署采用云计算方式。财务共享云中心在集团总部, 会计核算业务在集团内部 (含分子公司) 可以访问, 其他业务云端任何地方都可以访问。信息化平台建设模块有集团财务模块 (含总账、报表、合并报表、应收应付、固定资产等) 、集团预算与报销系统、银企互联系统、综合管理门户系统和影像管理系统。财务共享服务中心信息化模块与原有的集团业务管理系统进行对接和整合, 打造系统信息化平台的统一, 消除信息孤岛。

(四) 总体规划, 分步实施。总体规划分步实施是根据企业的实际需求有一个清晰的总体规划, 以确定信息化建设的发展目标和方向。晨朗集团根据自己企业实际情况进行构建财务共享服务总体蓝图规划。为确保财务共享服务中心顺利进行, 晨朗集团通过试点建设循序渐进有策略地推进。晨朗集团首先实施财务共享服务的集团财务模块, 由原先的财务系统和现有集团财务系统并行3个月 (3个会计期间) 。然后, 晨朗集团开始着手实施集团预算与报销系统。该系统在集团总部和华东区分公司进行试点建设, 实施和运行3个月, 再逐步向整个集团子 (分) 公司进行推广。向子 (分) 公司推广同时, 集团总部开始实施银企互联系统和影像管理系统。银企互联系统和影像管理系统向子 (分) 公司推广期间, 综合管理门户系统在集团总部开始测试。综合管理门户系统再向整个集团内部和子 (分) 公司试运行两个月。最终全面实施财务共享服务中心。总体规划分步实施财务共享服务中心时, 晨朗集团组织架构设置及岗位职责也相应进行调整。

(五) 有效的运营管理方法。运营管理始终贯彻构建财务共享服务中心体系整个过程。在运营财务共享中心管理中, 晨朗集团采用统一标准体系、人员绩效管理、内控风险管理和知识管理等管理方法。统一标准体系有利于规范流程提升效率, 比如集团统一的会计科目体系、基础资料编码、报表系统和其他可以标准化的流程。实施财务共享服务中心能精简财务部门或其他业务部门的机构, 虽然能优化管理节约成本, 也造成大量优秀的员工流失, 甚至造成一些部门的人员恐慌。晨朗集团为财务共享服务中心建立一系列的人事绩效考核机制, 切实激励员工, 并防止人员流失带来的风险。财务共享服务中心是创新的管理模式, 对原有管理模式、工作习惯形成冲击, 势必造成诸多改变和风险, 需要采取必要的措施加以规避。晨朗集团有良好的内部控制体系予以保障, 并采取必要的一系列的控制活动来降低、规避、转嫁这些潜在风险还有未能被控制的潜在风险。财务共享服务中心是新生事物, 需要知识的不断获得、积累、创造、分享、更新。建设知识管理体系, 使企业组织中成为管理与应用的智慧资本, 有助于企业做出正确的决策, 适应管理的需求, 保障财务共享服务中心正常运行。晨朗集团建立知识管理体系, 每周至少开展一次知识培训, 信息化平台上有专门的知识库, 鼓励员工之间的知识交流, 开展相应的职业技能考试和竞赛。

五、结论及展望

虽然经历30多年的发展, 财务共享服务中心仍然是创新的管理模式, 对于受传统财务思维影响的企业来讲, 意味着财务管理方式的巨大转型, 对原有管理模式、工作习惯形成冲击。目前在我国, 很多公司由于忽视了某些关键问题, 实施财务共享服务中心之后并未达到之前的期望, 在运作过程中却出现了各种各样的问题, 有的甚至还逊于转型前的模式。

晨朗集团经过两年多的实施和运营, 财务共享服务中心管理模式发挥了独特的作用和优势, 释放了大部分财务人员, 不仅节约了人力成本, 也加强了财务监管, 提升了集团的财务工作效率。晨朗集团根据自己企业特征, 采用介于财务共享服务中心基本模式和市场模式之间的模式、调整组织架构设置及岗位职责、建设统一信息化平台、总体规划分步实施、有效的运营管理方法等措施搭建财务共享服务中心管理体系, 有效地贯彻和落实集团战略。晨朗集团构建财务共享中心的方式并非适合所有的企业, 但值得诸多集团企业借鉴学习。集团企业应当结合自身的实际情况, 借鉴诸多成功案例, 正确地运用和优化财务共享服务中心这种新型的财务管理模式。

经济全球化的发展、企业集团逐渐实现规模化趋势和信息技术的广泛普及, 财务共享服务中心能有效解决集团企业管理上的挑战带来的问题。根据企业规模和企业经营情况, 加上成本因素, 共享服务未来的一个发展趋势是共享服务模式和外包模式的并存。此外, 政府相关部门也应出台相应的有利于财务共享服务中心信息化普及的政策引导。未来将会有更多的集团企业, 选择构建财务共享服务中心, 并由单纯的成本中心转化为真正的利润中心, 以此来进一步提升其核心竞争力。

摘要：财务共享服务中心能有效解决企业集团化带来日常财务管理上的问题, 是创新的管理模式和理念。首先阐述构建财务共享服务中心的意义, 接着对财务共享服务中心模式进行介绍, 然后重点介绍晨朗集团构建财务共享服务中心的要点, 最后给出结论与展望。

关键词：财务共享服务中心,集团企业,管理

参考文献

[1]张庆龙, 董皓.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题 (二) ——财务共享服务模式探讨及其选择[J].中国注册会计师, 2012.2.

[2]张庆龙, 彭志国.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题 (三) ——财务共享服务中心的建设思路与要点分析[J].中国注册会计师, 2012.3.