经理教学法范文

经理教学法范文（精选11篇）

经理教学法 第1篇

如何更好地将学生学习的积极性和主动性调动起来, 是值得每一个理工科高校专业课教师研究的课题。在工科高校中, 专业课教师不仅接触生产实践多, 承担着一定量的专业科研任务, 有些教师还是行业内的专家。如果专业课教师把课程教学、学生科研以及社会实践结合起来, 将能取得很好的教学效果。

哈尔滨工程大学是国内唯一以“三海一核” (海洋工程、海军装备、船舶工业及核能应用) 为特色的“211”重点大学, 动力与能源工程学院是“哈军工”时代建立的核心学院之一, 主要从事船舶动力及装置、动力系统节能减排领域的教学与研究。在黑龙江省教改项目的支持下, 本课题组经过四年的努力, 提出了基于项目经理式的工科专业课程与学生科技创新相结合的人才培养方式, 取得了良好的效果。

一、项目经理式的人才培养方式

所谓项目经理式人才培养方式, 是指通过让学生担任研究任务的“经理”, 把学生学习和工作的积极性充分调动起来。在专业课程的教学过程中, 教师把相应的科研案例融入教学过程, 形成一个个研究任务, 让学生担任项目经理, 承担一定的“责任”并享有相应的“权利”。项目经理需要根据研究目标, 制定相应的研究内容, 挑出研究内容中的关键技术, 针对关键技术采取合理的技术途径。当一份研究计划制订后, 需要整个团队进行分工协作, 按照预计的时间表开展研究, 最后形成相应的研究成果。一般说来, 项目需要查阅资料、编制软件、实验验证, 这些工作很难在课堂内完成, 故可以采用课余学生科研或科技创新的方式继续开展工作, 把课程教学与科研、社会实践相结合。

(一) 立题及选题

立题是项目经理式教学的关键。可以采取教师立题, 也可以教师描述应用背景或前景, 由学生自行立题。教师需要把握题目的难易程度、工作量大小, 应当适度增加每个题目的合作度。为了与科研及社会实践紧密结合, 选题最好是科研任务, 如果不是科研任务也一定要有良好的应用背景。当课题明确后, 要求学生写出任务书。任务书包括研究目标、研究内容。

(二) 确立研究方案

发动学生自行查阅资料, 整理出相关文献的主要内容, 比较前人的经验, 根据立题任务书的研究目标和研究内容, 形成研究方案和研究进度表, 由教师评阅各研究方案的可行性。

(三) 实施方案

根据研究方案, 学生开始研究, 教师提供必要的研究条件, 例如, 计算机、工作站、测试设备、实验设施等。在研究过程中, 教师应及时听取项目经理的工作汇报, 并给予必要的指点。在研究过程中, 教师要积极引导学生对现有方法进行思考, 学生往往会异想天开提出新的生勤于思考的积极性。当然, 也不乏有些学生能提出“捷径”, 教师要善于吸收, 及时向学生学习并补充到自身科研中去。

(四) 结果评审

根据学生提交的研究结果, 教师给予点评, 指出结果合理的地方以及需要改进的地方。

(五) 成果总结

这一步往往被师生所忽略, 其实这一步既是对知识的一次总结又是能力的一次升华, 教会学生如何积累十分必要。在这一阶段, 教师可以要求学生提交论文、专利以及软件, 并帮助学生进行修改, 在修改的过程中帮助学生总结规律。

二、项目经理式教学实例

哈尔滨工程大学动力与能源工程学院轮机工程本科专业是教育部特色专业, 轮机工程是国家重点学科, 本课题组教师均是该专业及学科点的骨干教师。在“船舶轴系振动” (32学时) 及“轮机测试技术” (16学时) 两门本科课程教学过程中, 本课题组进行了这一人才培养模式的积极探索。

本课题组教师选择了三个层面进行立题, 第一层面是教师将已经完成的轴系振动计算、测试类的社会服务项目形成教学课题, 第二层面是教师将攻关类科研项目中的小部分形成有一定难度的教学课题, 第三层面是学生根据社会需要和自身兴趣拟定课题。

以2008年的教学过程为例, 任课教师用两条船和一个台架的轴系设计了六组课题, 每组课题又分5—6个子题, 每个小组承担一组课题, 每个小组成员担任一个子题的“项目经理”。为了给学生更大的发挥空间, 任课教师把当时承担的“某竖直轴风力发电机组结构振动分析”在研项目中的轴系振动部分抽出, 拟成具有一定难度的小课题, 学生自由报名参加, 待学生分组及任务均明确后, 要求学生以组为单位进行资料查阅并进行方案的研究, 每个子题形成一份研究方案。

教师对研究方案的大类讲评后, 学生开始各自研究。在研究的过程中会出现不同的建模方法和不同的解算方法, 只要学生的思路正确, 就要及时给予积极评价。有一组学生在研究扭振测试时发现实验室现有扭振仪比教科书中所阐述的扭振仪先进, 但是还在用机械式标定台标定。机械式标定台不仅笨重, 而且很难对零点进行标定;而国内外现有的电子式扭振标定器是固定齿数的, 标定中的转换复杂。还有一组学生发现目前扭振计算程序的通用性不强, 输入数据和输出数据的整理工作量很大。这些学生成立了一个课外兴趣小组, 专门攻克扭振仪的快速标定和扭振计算软件的通用化问题。

三、项目经理式教学效果

2008届本科生工作两年后反馈, 当年的总结报告在工作中发挥了重要的参考作用, 课程中学到的方法在工作中全能用上。2008年成立的两个课外科技创新小组也取得了优异成绩。一组学生发明的扭振测量新方法获得学校“五四”杯科技竞赛优秀奖两项, 获得软件著作权一项, 这些成果在某船舶的轴系振动与计算中发挥了垂直轴风力发电机组的轴系问题, 创造性地提出无主轴风力发电机, 该项目获得学校“五四”杯科技竞赛特等奖, 并获得全国首届大学生节能减排大赛三等奖。两组学生共申报发明专利8项, 已经授权3项。

(一) 激发学生的学习主动性

学生接到的课题均来源于社会生产实践, 学生了解背景后对课题产生浓厚的兴趣, 因为学生都非常想掌握一技之长, 为将来求职奠定良好基础。通过担任项目经理, 给予学生一些压力和权利, 让学生把课题当成将来工作的内容, 并将工作成绩的好坏与其“利益”挂钩, 从而激发学生的学习主动性。

(二) 增强学生的实践能力

计算和测试实例均是教师为企业解决实际问题的案例, 且与课堂讲授知识点紧密结合在一起, 有助于学生对知识的理解。为培养学生的实践能力, 教师应多提供细致指导。如在测试能力的培养中, 从测试方案讨论、测试大纲制定、传感器安装、设备调试、数据采集到数据处理, 主讲教师和助教均要全程跟踪指导, 及时指出问题。

(三) 培养学生发现问题的能力和创新能力

在教学过程中, 教师要积极引导学生对现有技术进行思考。在实践中, 发现采取的技术途径不同得到的结论不同, 教师应当帮助学生分析产生这些差异的原因, 这样学生科研能力就得到了提高。

(四) 增加学生的责任感和团队意识

由于轴系振动是船舶设计、建造过程中必不可少且容易出故障的环节, 一个计算或测试错误都将导致巨大的经济损失, 所以合同书中都规定了赔付事项。教师不妨把合同书交给学生, 让学生了解社会的要求, 培养其责任感。由于每组的工作量大, 一个人很难单独完成, 小组成员必须团结才能高效完成任务。

通过项目经理式教学方法的探索, 得到的主要体会有:1.教学内容与生产实践任务结合越紧密越容易设计每个组的课题任务, 只有明确任务, 才能发挥项目经理的作用, 才能收到很好的教学效果。2.在教学过程中, 教师的启发十分重要, 教师不是帮助学生具体做事, 而是不断启发学生思考问题, 提出解决问题的方案。3.不可忽视高年级本科生和研究生的创造力, 教师在教学过程中也能吸收大量的新点子, 对学生的“异想天开”要加以保护和引导。4.在教学过程中, 课堂气氛及实验气氛都很活跃, 单个教师很难指导, 需要助教发挥重要作用。

参考文献

[1]王伞, 付永庆, 康维新, 王宇野.大学生科技创新高端引领与实践范例[J].实验技术与管理, 2010, (10) .

[2]张健, 钱桦.高校大学生科技创新教育的探索[J].中国林业教育, 2009, (1) .

经理教学法 第2篇

国家局推出了卷烟营销人员的“135”工作法，对卷烟营销工作者如何找准主线、明确要点、开展工作提供了明晰的答案。但现实工作中，很多同志对客户、品牌、市场三个要点的关系，对客户、品牌、市场三个经理的岗位职责及其相互关系，仍然存在着模糊认识和一些不同的解读，使卷烟营销理念难以跨域经验型的阶段，成为卷烟营销上水平的瓶颈。近期，通过对营销“135”工作法的系统学习，我们对客户、品牌、市场三个要点，和对应三个经理岗位的职责和定位，以及相互之间的关系，有了一些新的粗浅认识。

一、如何客观认识卷烟客户、品牌、市场三者之间的关系

（一）市场是品牌、客户发展的基础。狭义上的市场，是指买卖双方进行商品交换的场所；广义上，是指商品生产者和商品消费者之间各种经济关系的汇合和总和。市场的概念外延中，还包含有购买力的需求，及现实顾客和潜在顾客等相互联系的几层含义。对于烟草行业而言，我们认为，市场就是指卷烟工商企业和卷烟零售商及其消费者之间各种经济关系的总和。市场有何反应和需求，就会有何产品或品牌，进而衍生经营产品或品牌的商家和渠道。离开了市场，品牌、客户就好比无根之木，无源之水，失去了存在的可能。

（二）品牌是市场、客户联系的纽带。品牌最早由市场营销专家菲利普•科特勒博士提出，是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。烟草商业企业没有自己的卷烟品牌，销售给零售客户的卷烟品牌均由卷烟工业企业所生产，卷烟商业企业其实是“渠道商”。然而，近两年，随着国家局“

532、461”品牌发展规划的出台，卷烟商业企业的工作重心发生了较大的变化，在保持卷烟销量结构良性增长的同时，更多的是强调品牌的培育能力，并视其为企业发展的核心竞争力，从这一刻起，卷烟品牌真正成为了联系市场与客户的纽带。

（三）客户是市场、品牌发展的枢纽。客户是指对企业产品和服务有特定需求的群体，它是企业经营活动得以维持的根本保证。卷烟零售客户由于其在卷烟销售渠道中所处的特殊位置，在市场、品牌的作用就像一个“双面胶”：从渠道层级关系上说，他紧紧联结着上游商业批发企业和下游消费群体；从终端功能上讲，他又是紧密联系市场、品牌两大要点并使之有效“落地”的枢纽。正是由于零售客户角色的特殊性，优质的卷烟零售客户一直是所有商业企业努力争取的对象。

二、如何充分理解市场、品牌、客户三个经理岗位的定位

客户经理，最早产生于1994年美国的保险业，以后其管理理念逐步被银行、通讯业等服务企业所吸收、应用和发展，其职责是全面了解客户需求并向其营销产品、争揽业务，同时协调和组织企业内各有关专业部门及机构为客户提供全方位的服务，建立和保持与客户的长期密切联系。烟草商业企业的客户经理作为企业在前台的服务人员，负责区域内客户经营指导、信息采集、客情关系维护、品牌培育等具体工作，以及掌握区域内每一位客户的经营规模、经营品牌、资金状况、销售及盈利情况，属于卷烟营销管理体系中的“执行部队”。

品牌经理，其概念最早诞生于1931年，创始者是美国宝洁公司负责佳美香皂销售的麦克爱尔洛埃。“品牌经理”概念的提出给中国带来的不仅仅是先进的产品、企业管理理念和新的市场竞争格局，更是在中国培养了一大批早期的品牌经理和产品经理。烟草商业企业的品牌经理在企业的定位，因企业发展所处的阶段不一样而不同。一般来说，卷烟商业企业品牌经理可分为以下两类。一类是区域品牌经理，他管理着整个区域内所有的卷烟品牌，其任务是负责区域内品牌规划、品牌引入、退出、运营维护、投放、策划等职责，具体实施企业整体品牌发展战略。还有一类叫做品类经理，即每个类别的品牌都有专门的品牌管理队伍，负责按品类进行管理，可提高品牌战略的效率和有效性。当前，烟草商业企业大多设置了卷烟品牌经理，目的是为了企业更好地参与竞争、规划未来。

市场经理，是确定公司产品和服务需求、竞争者和潜在客户，制定价格策略，确保公司利润最大化和客户满意度最大化，监督产品研发，根据客户的需求开发新的产品或服务的职业经理人。可以说，市场经理是营销管理的职能体系中一个非常重要的岗位。按照“135”营销工作法的理念，市场经理是区域卷烟市场的经营者和管理者，是营销团队的指导者和服务者。我们认为，在实践工作中，如果把卷烟市场经理只设定为营销团队的指导者和服务者，帮助其从繁杂的管理事务中解脱出来，更能发挥其作为区域市场营销队伍的教练、顾问和分析师的作用，有利于减少管理层级，也有利于人力资源的科学分类管理。国家局国烟人„2007‟204号文件中，把市场经理归入业务类岗位，具有很强的指导意义。如果这样定位，市场经理可以更专注于业务工作，着力于对营销团队的业务指导，对市场进行专业分析，这对提升全体营销人员工作能力和水平方面，必将发挥十分重要的作用。

市场经理不仅要清晰的了解企业所有的营销活动和客户需求，还要善于对卷烟供货策略、价格等可感知的市场信息中进行分析和正确判断，为营销经营决策提供信息支撑，同时还要指导客户经理的日常营销活动并做好服务工作。因此可见，光就市场经理的业务岗位职责，不但工作十分重要，而且能力水平要求很高，必须要有丰富的营销实战知识和区域市场策划分析能力、计划力、团队指导和改进能力。

品牌经理、市场经理在职责定位上有何区别？我们认为，品牌经理应在新品引进、品牌宣传、市场策划等方面拥有很大的“发言权”；市场经理则侧重于市场信息汇总分析，应侧重于营销指导，在市场分析、专业指导方面有很大“权威”。品牌经理、市场经理两者关系非常密切，相互支持，相互配合，没有直接的领导与被领导关系，都应被看作是决策层领导下的“智囊团”。

三、如何准确把握市场、品牌、客户三个经理职责的重要性

综上所述，作为烟草现代营销体系中最为重要的三个岗位，市场经理、品牌经理、客户经理的重要程度不言而喻，而当前，对于三个经理职责的重要性还存在一定误区。

（一）对市场经理职责的认识有待商榷。目前，部分省份将县级分公司（营销部）市场经理设置为分管领导，赋予市场经理行政管理和业务指导的双重职能，认为可减少管理层级，其实是弱化了市场经理专业指导的职能。在基层单位，分管领导一般还肩负着很多其他的职能和工作。市场经理是烟草行业满足现代营销专业指导和专业分析要求而催生的新岗位，在日常营销活动中，市场经理作为一名专门从事营销专业分析、负责营销团队专业指导的人员更为恰当。

（二）对品牌经理职责的重要性认识模糊。承担品牌建设规划并诉诸行动的人就是品牌经理。品牌经理作为对内联系各区域市场营销部，对外联系各中烟公司的一个非常重要的管理职能，首先应具备规划、策划、沟通合作、全面了解品牌的能力，其次才是品牌的运维能力。从当前营销组织结构上看，品牌经理最为重要的工作就是在企业内部植入一套系统的品牌管理工作流程，并协调好各个业务部门和岗位的关系，让品牌管理工作在企业内部充分协同，使得自己的“思想”转化为市场、客户两个经理的“行动”，这才是做好一名合格品牌经理的关键。品牌经理在充分了解企业所拥有品牌资源状况的基础上，还要全面了解区域内所有在销品牌，即站在“恋人”的角度去了解品牌；要依据各品牌的个性特点，把各品类产品当作自己的孩子一样看待，即站在“父母”的角度去养育品牌；要对品牌的结构、功能、消费者的需求、市场特点、市场分布等进行全面、正确地把握，并因材施教，即站在“教师”的角度去培育品牌。只有这样，品牌经理才能全面发挥出商业品牌经理品类管理的重要作用。

（三）对客户经理作用的认识有误区。当前，商业企业在客户经理的用人上还存在用人一味高学历、不行即辞退的思想，在使用上对客户经理的期望值过大，把客户经理作为解决客户抱怨的“万金油”、“救火队”和“减压泵”，一定程度上对客户经理的工作产生了一些消极影响，造成了客户经理这一岗位“要求很高地位不高，都说重要实不重要，都叫经理不是经理”的尴尬局面。

如何造就一支高素质、懂市场、会管理，烟草公司放心、零售户满意的客户经理队伍。首先必须明确客户经理在营销管理体系的中心位置和作用。就当前而言，客户经理负责的是自己分管的市场，叫做单元市场，要提升市场的营销水平，提高卷烟销量，靠的是各个单元市场。没有单元市场营销水平的提升，就没有市场营销水平的提升。由此可以看出，客户经理在整个营销体系中的重要作用。

现阶段，由于种种原因，客户经理扮演的只不过营销员的角色，处在营销管理体系中的最基层。按照“135”营销工作法，客户经理应作为企业面对市场、品牌、客户的前台，中后台的作用是为其提供支撑。在此阶段下，客户经理作为单元市场的区域经理，可利用其身处市场一线，对消费者和零售客户的真实需求最了解的优势，在自己管辖的市场充分施展自己的才华，认真的做好市场分析、终端建设、营销指导、市场服务等方面的工作，还可对本管辖区域内的市场稽查员、配送人员的工作质量和服务质量进行监督，真正实现相关部门的多维度协作，成为单元市场真正意义上的经理和品牌培育的保育员。

市场经理职责

市场经理工作内容及要求为真正抓好《四员工作》手册的贯彻落实，现根据《市场经理工作手册》对市场经理工作中的重点内容和要求进行梳理分类后，整理如下，望全市市场经理严格按此进行工作，并对各项工作实行痕迹化管理。

一、营销管理(一)目标与计划管理根据市局下达的任务指标，制定、半年、月、周营销工作计划和日拜访计划，并把月、周营销指标分解到客户经理。

要求：市场经理在计划期开始的前一个月制定营销计划，报复经理审批后存档；周营销计划表按月装订存档；日拜访结束后，依据拜访计划表备注栏内的信息填写工作日志并保存拜访记录表。

（二）市场调查、分析和预测

1、市场调查、分析 市场经理每季度对本辖区进行市场调查，并整理调查资料撰写市场调查分析报告。

2、需求预测

市场经理每月组织客户经理按照客户需求预测要求和流程对所辖市场客户需求进行预测，每月末汇总分析后将下月客户需求及时上报市公司并存档。

3、信息管理

通过拜访客户、与客户经理交流等途径及时了解、记录、保存有关重要的客户信息。

（三）品牌培育按照市公司品牌培育对象，组织并督促客户经理向所辖零售户做好宣传、推广工作，及时关注品牌动销情况，季度末撰写所培育品牌分析报告。

（四）日常工作管理

1、日、周工作内容

每周不定期电话抽查客户经理出勤情况并记录；每天批阅客户经理日志；按照拜访计划每周拜访客户1-2次；每天召开日例会；每周按照周例会流程召开营销工作例会，会议记录要存档。

2、月工作内容

每月末遵照考核方案对客户经理进行绩效评估并上报评估结果；月末撰写月度营销工作分析报告（包括客户分析、品牌分析、市场分析、服务分析四个方面的内容）；按时召开月度营销工作例会并保存会议记录。

3、季度、工作

（1）每季度末向本部副经理提交季度辖区市场营销工作分析报告。

（2）每年4月份和10月份分别进行下半年和下一销售预测分析；填报预测数据并撰写分析报告。（3）对客户经理每半年进行一次综合评价。

（4）撰写半年营销工作分析报告和年工作总结。

二、服务管理

（一）客户满意度调查

1、在日常拜访客户时对客户提出问题，属于自己职责范围内的要及时予以解决并做好记录。

2、每半年组织客户经理进行一次客户调查问卷活动。

（二）客户投诉处理

培训经理应向招聘经理看齐 第3篇

在不同的企业工作了多年，我发现一件奇怪的事情：尽管培训经理和招聘经理同属于人力资源部门，但他们的工作方式却有很大的差别。

当我要雇用人时，招聘经理通常会问我一些该岗位的标准，然后拟出相应职位描述以及薪酬福利级别等等。可是，我很少遇到培训经理问我，员工在哪些方面需要提升。更甚的是，尽管我们每年都做员工评估(有时半年一次)，我从来没碰到过有培训经理问到这些评估报告，并且提及员工有哪些不足，然后据此需要哪些培训。

相应的，我所知的培训经理们，每年在制定培训计划前，只是提供我一堆培训课程列表要我选择。尽管培训供应商不同，但那些培训课程大纲看起来却非常雷同，让人无法作出选择。

另一方面，招聘经理和培训经理在利用外援的工作方式上也非常不同。招聘经理会登招聘广告(网上或报纸杂志)，或者使用猎头服务。招聘经理明确告知公司的招聘需求，然后得到相应的候选人简历。有时，供应商提供的候选人与公司实际需求相关太远，这类供应商相应会进入黑名单，招聘经理不会再愿意与他们合作。

而培训经理在运用外援上，则不尽相同。他们仅仅咨询一些外部的讲师或者培训咨询公司，然后提交培训大纲，而不是首先明确了解员工有什么需求。结果可以预见：我们只是收到内容雷同的一大堆垃圾邮件，也就是一堆普通的培训大纲，而这一堆普通课程大纲并没有对员工的需求有所陈述。

为了提高工作效率，培训经理有必要向招聘经理看齐，以下有三个简单的步骤：

1．查阅员工工作评估。你不需要查阅全部的评估报告，你只要了解员工大体上有哪些不足。

2．与部门经理们沟通。讨论基于评估报告，怎样帮助员工提升不足。如果部门经理们不愿意讨论，或者根本不相信培训，那么，提供相应事实和解决问题的态度，大部分经理们会乐意提供这个帮助。

3．起草详细的培训需求，告知相应可选择的培训公司／讲师。与那些愿意根据你公司的特定需求而花时间与你讨论，然后制定相应课程的培训公司／讲师合作，

现在，作为一个培训经理，你会问为什么你要做这些额外的工作?原因(我应该说是好处)很简单：

当你陈述了员工的不足后，相应的针对性培训将会产生极大的效果，并可能影响到公司。公司也许会对为公司带来如此改变的人进行奖赏，不是吗?

当你对公司员工的长处和不足有了彻底的了解后，你会更了解你所在的公司。你对自己公司的了解对你个人事业发展亦有帮助，不是吗?

当你满足了各部门的需要，你的工作得到肯定，你会得到同事们的尊敬和信任。你的个人价值也得到了提升，不是吗?

当你告诉了培训公司和讲师你的明确需求，你可以忽略掉所有的垃圾邮件，而仅仅关注那些乐意满足你所提需求的合作者。这样，不仅可以得到更好的结果，也减少了花费在这上面的许多时间，不是吗?

如果你担心把公司明确的培训需求告诉外界是否泄露了公司太多的信息，你大可放心，贵公司的招聘信息一直在告诉外界你的公司需要什么类型的人才。

经理教学法 第4篇

一、教学团队的基本情况

中南林业科技大学森林经理学教学团队是我国最早从事森林经理学教学和研究的队伍之一, 在全国具有重要影响[4]。依托森林经理学科———湖南省重点学科优势, 以本科、研究生教学评估、精品课程等一系列重大教学质量工程建设为契机, 在不断改革中形成一个年龄、职称、学历、学缘结构合理, 治学严谨, 勇于创新, 特色鲜明, 富有活力, 团结协作的教学团队。20世纪80年代以来, 在森林测计、森林经理、林业系统工程和林业信息工程教学方面取得可喜成绩;在森林经营技术体系、森林计测仪器、薪炭林颗粒燃料的基础理论及技术的研究领域处于国内领先地位, 主持完成的相关研究成果获得国家科技进步二等奖、湖南省科技进步一等奖。拥有森林资源信息工程实验室、林业遥感信息工程研究中心、森林经营研究所、林业系统工程研究室、资源管理实验室, 服务于林学、林业经济管理、资源环境与城乡规划管理、园艺、地理信息系统等专业。

二、教学团队建设的措施

(一) 注重青年教师培养

提高教学质量的关键在于教师队伍的建设, 而师资队伍建设的关键在于青年教师的培养, 团队采取引进、培养相结合的方式促进青年教师队伍的发展[5]。除了加大青年教师的引进力度外, 团队也非常重视青年教师的培养, 每位青年教师都有指定的专任导师, 在教学科研等方面进行一对一指导。团队鼓励青年教师继续深造, 提高学历层次, 取得高学位。2006年以来, 共有12位青年教师攻读北京林业大学、武汉大学、中南大学等知名大学的博士学位, 已取得博士学位的有7位, 5位晋升为副教授, 完善了团队教师的学历结构。为提高团队青年教师的学术水平, 创造条件资助青年教师尽可能多地参加国内外的有关学术会议。2006年以来, 已有6人参加中国林业青年学术年会等。有11人次先后去美国、日本、奥地利、瑞典等林业发达国家进修学习。通过出国进修和参加学术交流会议, 使青年教师结识国内外的知名专家学者和同行, 有利于更好地加强工作联系和学术交流, 更好地了解国内外学术动态和学科发展现状及学科发展前沿, 以便准确把握自己的研究目标。同时根据地方经济和社会发展的需要, 轮流选派青年教师到地方进行科技服务。近年来, 有近15人次带队参加国家森林资源连续清查和森林资源二类调查工作, 25人次带队参加集体林权制度改革工作, 7人次参加省内外森林防火培训, 10人次参加了森林资源资产评估等。青年教师通过这种社会实践, 不仅促进其自身业务水平的提高, 同时, 借助这个平台, 使青年教师更直接地参与社会实践活动, 在科技服务过程中, 为自己创造更多、更好的实践能力的锻炼和提高机会。

(二) 注重团队管理和运行机制建设

学院由教学副院长牵头, 成立了由教务处、督导室、发展规划处、科学技术处、人事处和系部负责人参加的优秀教学团队建设领导小组, 定期检查教学团队建设情况, 制定《关于加强专兼结合的教学团队建设的若干意见》和《中南林业科技大学教学团队建设规划实施办法》, 从政策上保证教学团队的建设需要。根据教学团队建设的要求, 进一步深化和改革学院内部管理体制、人事分配制度、教师职称评聘制度、科研考核制度、教学工作考核评价制度、学籍管理制度、实训教学管理制度、人才培养方案开发修订制度、教学质量管理监控体系、就业工作促进制度、教师培养制度等, 保证教学团队顺利运行。同时学校设立专项配套基金, 为教学团队建设计划中师资队伍建设、专业建设、教材建设、社会服务等的实施做好保障。重点引进团队所需的各类人才, 为团队兼职教师队伍建设提供资金保障;制定出台相关政策, 建立激励机制, 分别对荣获各级别教学团队给予奖励。建立学校教学团队评价标准, 明确教学团队建设目标;建设期内, 由团队带头人组织填写《优秀教学团队建设中期检查报告》, 学校将根据团队的建设目标、建设规划和师资队伍建设、标志性成果等情况进行考核和评估。

(三) 注重教学资源建设

教学团队主编了《林业系统工程基础》、《遥感技术基础教程》教材、并副主编和参编了《林学英语》、《系统科学与工程导论》等教材, 制作了多媒体课件15门, 建立试题库8个, 校级精品课1门, 省级精品课1门。教学团队拥有专业教学基地, 建有财政部省部共建高校基础实验室、攸县林科所实习基地、湖南省林科院研究生创新基地。基地内设施设备齐全, 能够满足教学要求。另外, 本团队还拥有各类教学实验室900余m2, 装备有GPS、水准仪、罗盘仪、林业数字式测高测距仪等实验设备, 为团队完成本科生和研究生实践课、教学实习、生产实习、毕业论文等教学任务奠定了良好基础。教学团队利用校园网覆盖各个多媒体教室、实验室、办公室和学生宿舍的有利条件, 所有课程全部实行多媒体教学, 学生可随时浏览校园网查阅学习资料、教学通知, 并和任课教师进行网上在线互动。

(四) 注重教学教改成果的推广和应用

将科研成果、教研成果带入学生的教学中, 做好的途径就是精品课程建设, 精品课程是使教学的内容结构更合理, 理论与实践结合更紧密, 教学理论更系统, 课程的知识结构更完善。《林业遥感》课程被评为省级精品课程, 《林业系统工程》被评为省级研究生精品课程, 既是对研究方向在全省乃至全国的重要地位的肯定, 又是对课程教学质量和教学成果的肯定, 将多年的研究成果总结到课程的教学工作中, 有利于提高学生的理论水平, 通过课程改革, 提高学生掌握新知识, 接收新技术的能力, 使学生在实际工作中更具优势。同时教学团队非常重视实践教学基地和实验室建设, 基地是学生从课堂理论走向生产实践锻炼场所, 教学团队不断寻找新的教学实习基地, 以适应教学手段多元化、教学内容时代化、教学效果成效化的教学目标, 目前共有教学实习基地14个 (含创新基地1个) , 其中3个被评为湖南省优秀教学实习基地, 为学生的实践教学和科技创新提供实训场所, 使学生既掌握理论知识, 又锻炼实际操作能力。林业遥感信息工程研究中心、森林经理实验室、森林资源管理实验室和森林经营研究所等实验室的仪器设备不断完善, 对学生理论知识的掌握和深化、实践技能的培养、综合素质的提高起到重要作用。

(五) 注重把学科优势从科研领域转化到教学领域

本团队坚持以教学为基础, 科研促进教学的基本方针, 把学科优势从科研领域转化到教学领域。本团队“十二五”以来承担20多项国家及省部级课题, 70余项市厅级课题, 在提高团队科研创新能力的同时, 使团队成员拓宽思路, 掌握国内外领先的科研成果和现代技术, 积累丰富经验, 从整体上提升教学水平。同时积极将科研成果转化为教材与教学内容。多年来, 团队教师让学生参与课题研究, 90%以上林学专业本科生的毕业论文为指导教师承担的科研任务。实践证明:这种双赢模式大大激发学生的学习兴趣, 培养学生的动手能力与创新意识, 取得较好的教学效果。

三、教学团队建设成效

(一) 师资队伍建设

经多年积淀, 本教学团队已成为一支知识、学历、年龄、学缘结构合理的教学团队, 并形成良好的团队文化, 即诚实守信、仁爱谦和、团结协作、奉献敬业、求实创新、认真负责的精神;团队成员间的团结协作、相互信任、互相关怀, 工作上认真负责、兢兢业业。目前本团队共有27人, 教授11人, 其中博士生导师6人, 副教授11人, 讲师5人, 具有博士学位17人, 硕士学位10人, 在职攻读博士研究生8人;5人曾有在美国、芬兰、日本、奥地利、瑞典等国防问学习、进修及合作研究的经历;60岁以上1人, 46岁~60岁以上成员6人, 36岁~45岁成员15人, 35岁以下5人, 平均年龄43岁;有1人入选湖南省121人才工程, 有14人次先后去美国、日本、奥地利、瑞典等林业发达国家进修学习。

(二) 教学和精品课程建设

团队主讲课程有森林经理学、森林测计学、林业遥感、林政学、森林可持续经营、森林资源调查技术、林业系统工程、林业信息工程、林业地理信息系统、专业外语等林学专业主干课程10余门, 其中《林业遥感》被评为省级精品课程, 《林业系统工程》被列为省级研究生精品课程。

(三) 人才培养

近三年来, 共培养本科生365人, 博士和硕士研究生140人。获得多项奖励和表彰:其中3人获陶铸奖学金, 6人获国家奖学金, 255人获得国家助学金, 38人获国家励志奖学金, 1人获湖南省特困优秀大学生奖学金, 2人获得长沙市科技创新一等奖, 3人获全国大学英语竞赛一等奖, 4人获得二等奖4人, 1人获得三等奖, 7人获湖南省优秀毕业生光荣称号, 获湖南省先进班集体1个, 获芙蓉学子团队合作奖1个, 2人获得“科技创业在长沙”, 2009年、2013年长沙青年科技创新大赛第一名。培养的学生主要分配到国家林业局、林业厅、林科院、林勘院等部门, 其业务水平高, 工作能力强, 受到广泛好评。

(四) 教研教改和科学研究

近三年来, 获得省部级资助的教研教改立项项目9项, 获得省、部级教学改革奖各1项;3个本科教学实习基地被评为湖南省优秀教学实习基地, 研究生科技创新基地中期考核评为优秀;编写教材7部, 其中《林业系统工程基础》被评为省优秀教材;发表教研教改论文20多篇。科研立项82项, 其中国家级项目6项, 省部级项目15项, 科研经费1300多万元。获得湖南省科技进步奖项, 出版专著8部, 发表论文208篇, 登记国家发明专利和实用新型专利共10项。

摘要：教学团队建设作为促进教师相互交流和教学研究的一项重要措施, 对保证高等教育质量具有重要意义。本文以中南林业科技大学为例, 从青年教师的培养、教学团队管理和运行机制建设、教学资源建设、教学教改成果的推广和应用、把学科优势从科研领域转化到教学领域五个方面对该校森林经理学教学团队建设的具体措施进行总结, 并介绍该校森林经理教学团队在师资队伍建设、教学和精品课程建设、人才培养、教研教改和科学研究等方面取得的成效, 以期为兄弟林业院校相关专业教学团队建设提供借鉴。

关键词：森林经理学,教学团队,林业院校

参考文献

[1]余新晓, 丁国栋.水土保持与荒漠化防治专业优秀教学团队建设理论与实践[J].中国林业教育, 2010, 28 (5) :14-17.

[2]鲁卫平, 王润孝.研究型大学教学团队建设的研究与思考[J].中国大学教学, 2010 (3) :71-73.

[3]杨明波, 曾英.材料科学与工程学院课程教学团队建设的措施与成效[J].重庆工学院学报 (自然科学) , 2008, 22 (2) :157-160.

[4]曹小玉, 吕勇.浅议“森林经理学”课程教学改革[J].中国林业教育, 2011, 29 (2) :74-77.

掌握诀窍当好经理 第5篇

一、明确目标带好头。饭店业是人员密集型的行业，餐饮、客房、娱乐等部门每天都以蜜蜂采蜜的形式进行重复性劳动。经理从会议召集、会议决定、贯彻执行等方面均应公正、透明、一语中的，不允许含糊不清，模棱两可，在具体工作中要严以律己，以身作则。这好像旅行团队中有个好领队，提出什么时候出发，何时到甲地，何时到乙地。经理也是如此。开个饭店总要有个经营目标。这个目标要在多长时间内完成呢，如果说三年，经理就有责任制定相应的实施计划，在三年内组织和带领一支队伍为达到此目标而奋斗。但一般来说饭店目标不都是那么长期的，而且常常会很短，有一周或一月完成的。如订目标要增加销售额，要定出一个具有挑战性且又具有可实际完成的计划。经努力后是完全可以达到的，那就会增强职工的自信心，同时也表现丁经理的才干。

领导是领头雁。当饭店经理应懂得要准确掌握饭店第一手信息的渠道来源。一般信息是从下面上来的，下面是具体接触实际工作的，对情况最了解，如总台结帐的就最了解饭店当日收帐情况。要经常下去找有关这方面的工作人员，就能掌握整个饭店的脉搏。

二、全面熟悉业务。饭店越多，竞争越激烈。要全面了解自己的饭店，要熟悉业务的整体情况，你的饭店才能不断进步，才能与人家竞争，才能是第一流的。为何对方赚钱多，卖房率高；人家伙食、服务态度为何好；工作服装为何整洁等等，可以想出很多项目与同行业其它饭店比较。市场经济竞争很厉害，搞不好就会破产。搞饭店业务应出去看看人家是怎样摘的。经理可以到其它饭店去吃饭，看看人家的味道如何，收多少钱，怎样服务，包括工资待遇、生活福利等，都可以全面比较，才知道自己应如何改进。与此同时，经理应该知道，哪些是自己熟悉的，哪些自己还不很懂，不懂就应该去了解，去熟悉。经理不光是要了解自己不足之处，还要用业余时间去进行提高，给自己充电。例如空调设备出了问题，最好是和工程技术人员一起研究讨论，这就是学习。除此而外，经理应亲自了解饭店每天工作的进展情况，不能在走廊里走十几趟就算好了，而是要下去看看、想想，要解决什么问题。经理是饭店经常性固定的检查员，每天可以抽查十个房间，但事先不要告诉检查哪里，比如检查客房的地毯、床单、卫生间是否清洁，检查厨房和储藏室，检查进货是否按时等等。还要要求部门经理也经常去检查，经常与突击相结合。

三、要有献身精神。饭店和工厂一样，每天24小时都在运转，所以，当好饭店经理对时间不能吝啬。要不断检查工作，每星期要不定期的检查一、二次，也可安排助手去检查，这是经理的责任。要使饭店员工不断的工作就像皮球不断的滚一样。经常保持检查，他们就会加强工作责任心。有时，饭店经理会感到12小时不够用，解决的办法是每晚休息前最好写几条明天要办的事情，主要的事应放在第一条。时间和事情要搭配好，要考虑哪些时间做哪些事。如经理要写报告，最好一个人在办公室的时候写，或提早半小时上班，那样比较安静。会见客人最好是傍晚，约会客人一定要准时，开会也要准时到。当经理最好晚睡早起，多考虑怎样干好工作。

四、加强规范化管理。无规矩不成方圆。随着饭店经营的不断运作，各方面的问题会逐渐凸现出来。因此，饭店需要向规范化管理过渡，建立一整套制度规范体系，制定并实施一整套规范运作标准和程序，形成一套以基本工资+效益工资十补贴的薪资体制和人员考核体系，职责分明，措施到位。对部门经理的工作放开手脚，并形成优胜劣汰、奖惩严明的激励机制，逐步实现由人治向法治管理过渡，在规范中大做市场开拓，那就会收到立竿见影的效果。

五、要对客人负责。饭店经理应该掌握饭店人住客人的情况。客人人住时，经理如果在外面迎接，客人当然是很高兴的，但要注意把握一视同仁与区别对待的原则。这不是说对一切客人都要求饭店经理去接，那可能根本做不到。主要是重要外宾，经理应出去迎接。对常住客人应定期访问，或和客人喝杯咖啡，或谈谈家常。通过接触可以直接获取客人对饭店服务情况的信息。与旅行团队保持经常性的接触，能得到不少国外的信息。旅行团队既是客人又是老师。他们对饭店讲的某些缺点你可能还没有注意到，那你就赶紧采取措施，趁客人走前予以纠正，这就能给客人留下良好的印象，也能进一步树立该店的美好形象。

六、注重经营策略。在市场经济条件下，竞争越发激烈，实现利润越感到吃力。其实，在饭店从业，人们往往还是注重现蒸现卖，注重“货物卖场’’周期短的表象。但如何抓住你所在饭店的经营“卖点”，则是十分困难的。你可能会说，我们店富丽堂皇，项目齐全，吃、住、娱一条龙，但你稍加比较，就会发现越来越多的专业店会比你这家“综合店”强许多，你就失去了竞争的优势，客源萎缩，效益低下。因此，很多饭店同业经理人扬言洗牌。凭什么洗牌，其实还是投资到位，专业特色、经营卖点、物价比、规模、品牌形象、服务等等，这些成功因素都必须建立在同一个平台上全面有效的管理。要调整经营项目结构，调整有效的人员结构，使用最优秀的员工，发挥他们的自身潜能，紧紧抓住效益这一最根本的原则，把各种有利因素在调整中不断加以整合，做到最合适的才是最好的经营策略和与之相适应的管理，最大限度地发挥管理者的才能和艺术，饭店就会乘风破浪，奋勇前进。

七、选好用好助手。一个饭店经理如果没有好的助手，很难想象会是怎样的一种情形。道理很简单，饭店经理的作用主要是领导。他不可能事无俱细亲自去处理，大多数具体事情要由下属们去完成。有好的助手帮助处理好多具体事务，经理就可以腾出时间考虑要由他亲自解决的更为重要的工作。比如，你的饭店要搞一项新的项目投资，如果你有一个或几个得力的助手，完全可以交给他们去作，对年轻人来讲，那也是一种锻炼和培养。你的助手广泛搜集市场信息，提供给你作为决策的依据。经理由于工作事务繁杂，布置下去的工作往往没有时间去检查落实的情况，那就交给助手去检查。有无好的助手，对于经理的能力发挥至关重要。

经理教学法 第6篇

公司经理在企业经营管理中起着重要的作用, 其决策能力直接影响企业的经营业绩。由于委托代理机制的存在, 股东聘任经理经营管理企业, 他们之间形成了委托代理关系。当股东对现任经理不满意时, 他们就会选择更换经理, 而经理由于职位、薪酬等方面的原因, 也会主动选择离开公司, 经理变更由此产生。在我国, 由于经理人市场不够完善, 经理变更的频率比较频繁, 本文拟从公司总经理入手, 对总经理变更的数量与比例、总经理变更的原因、总经理变更中的继任来源、离任总经理的离职年龄和任职年限、离任和继任总经理的学历比较等出发, 对我国上市公司的总经理变更情况进行研究, 以期通过对我国上市公司总经理变更中存在的问题进行分析, 从而对改进我国经理人市场的建设提出一些相关建议。本文数据来自深圳国泰安公司的CSMAR数据库。

二、我国上市公司总经理变更的统计分析

(一) 总经理变更的数量与比例

在1994年至2007年间, 中国上市公司总计发生总经理变更3513次, 具体变更情况如 (表1) 所示。1994年至2007年间, 中国上市公司总计发生总经理变更3513次, 变更比例达到24.81%。变更数量及比例从1994年开始逐渐增加, 在2000年达到最高点 (337次, 30.97%) , 之后逐渐下降。从上述数据可见, 中国上市公司的总经理变更相当频繁。与国外研究相比较, Clayton et al. (2005) 通过福布斯经理人薪酬调查1979年至1995年间的数据, 结合华尔街时报披露的相关公告信息, 得出了872家变更CEO的信息。Defond和Hung (2004) 在进行投资者保护和公司治理的关系研究时, 通过世界范围数据库 (Worldscope database) 得出33个国家1997年至2001年间的21483个样本公司, CEO变更数量为3179次, CEO变更率为15%。而中国上市公司中, 总经理变更的比例达到了24.81%, 其中2000年至2002年均达到或接近30%, 远远超过了国外成熟资本市场的水平。2004年至2007年总经理变更比例的逐渐下降和趋于平缓说明我国近几年的公司治理状况有了一定的改进, 经理人市场在逐渐发展。

(二) 总经理变更的原因

Pourciau (1993) 在研究盈余管理和非常规高管变更时, 将高管变更的类型划分为常规变更 (Routine top executive change) 和非常规变更 (Nonroutine top executive change) , 其中非常规变更是指公司没有充足的机会来选择和培养继任者, 其他变更属于常规变更。参考Pourciau (1993) 的定义, 结合CSMAR数据库提供的变更原因数据, 笔者将任届期满、退休、完善公司治理结构、控股股东变动、健康原因、结束代理等原因造成的变更划分为常规变更, 将其他原因划分为非常规变更。 (表2) 描述了1994年至2007年间中国上市公司总经理变更的具体原因。从 (表2) 可以看出, 在总经理变更的原因中, 工作调动、任届期满和辞职是三种最主要的原因, 合计比例超过了总经理全部变更次数的70%。在全部总经理变更的原因中, 有1165次 (33.16%) 属于常规变更。常规变更最多的原因是任届期满 (17.79%) , 其他理由分别为退休 (1.71%) 、控股权变动 (2.65%) 、健康原因 (2.73%) 、完善公司法人治理结构 (7.12%) 、结束代理 (1.17%) 。在全部总经理变更的原因中, 有2348次 (66.84%) 属于非常规变更。在总经理的非常规变更中, 工作调动是最多的理由 (36.58%) , 其次为辞职 (17.34%) 。其他非常规变更的原因还有解聘 (3.62%) 、个人 (2.05%) 、涉案 (0.43%) 、其他 (6.83%) 。根据以上变更原因的数据描述, 对总经理变更的原因可以做以下总结和分析: (1) 变更理由多样化。从上述数据可以看出, 我国上市公司发生总经理变更的原因各种各样, 上市公司披露的变更理由比较随意, 除了国外常见的变更原因 (如退休、任届期满、解聘、辞职等) , 还有许多离任原因, 如工作调动、控股权变动、个人原因等, 这与中国资本市场的特殊背景有很大的关系, 如控股股东持股比例过高、政府干预过多、信息披露监管不够规范等。另外, “其他”原因的比例达到惊人的6.83%。尽管上市公司出现了各种各样模糊的高管离职理由, 但仍然有这么大比例的高管变更采用“其他”这一最模糊的理由或没有披露离职原因, 说明我国上市公司在高管离任信息的披露上还很不充分。 (2) 非常规变更明显高于常规变更。大量的非常规变更说明我国的经理人聘任存在很大问题, 上市公司在非常规变更情况下没有充足的时间准备来选择最优的管理人员, 因此, 这种变更背景下产生的公司总经理很难能够对提高公司的绩效与价值起到积极的作用。 (3) 工作调动、任届期满和辞职是最主要的原因。在上市公司披露的变更原因中, 工作调动是发生总经理变更使用最多的理由。在进行分年的统计中, 笔者还发现近些年来由于工作调动引起总经理变更的比例逐渐增加, 这与中国上市公司所处的特殊经理人市场有关, 是一个典型的中国资本市场中的经理人聘任问题。而大量的辞职原因造成的总经理离任则可能意味着在中国的资本市场中, 公司总经理在生产经营中面临着众多的复杂因素。综上所述, 我国上市公司不仅发生总经理变更的数量与比例非常高, 而且造成我国上市公司总经理更换的原因非常复杂, 非常规变更的比例非常高, 各种原因下引起的总经理变更比例也存在较大差异。这些情况均说明公司经理人变更决策没有充分体现出市场的作用, 这些背景下的总经理变更决策是否能对公司绩效与价值的提高起到积极的作用令人质疑, 有待于进一步检验和分析。

(三) 总经理变更中的继任来源

继任经理人员产生的来源有两种渠道, 一是内部聘任, 通过提拔内部经理人实现, 二是从外部引进经理人来担任新的经理人员。公司通过内部聘任继任总经理的优点在于, 内部产生的总经理比较熟悉公司现有的经营环境、经营理念、经营特点以及相关的经营政策, 在信息的掌握程度上要优于外部聘任的总经理。但其缺点也很明显, 内部产生的总经理通常在创新和变革程度上不及外部聘任的总经理。通过外部聘任总经理的优点在于, 无论从聘任者的角度还是被聘任者的角度考虑, 通常都具有改变公司现有面貌的强烈动机, 其缺点在于外部聘任的总经理由于对企业相关信息的掌握不够充分, 在制定适合公司经营现状的决策时可能要逊于内部聘任的总经理。 (表3) 描述了1994年至2007年间中国上市公司发生总经理变更时的继任来源情况。从 (表3) 可以看出, 在1994年至2007年间所发生的3513次总经理变更中, 有2029位 (57.76%) 总经理是通过内部聘任产生的, 另外1484位 (42.24%) 则是由外部聘任所产生。上述情况说明我国上市公司在聘任高管时更信任内部人员, 上市公司希望通过内部聘任的总经理来改善公司的经营面貌。但由于内部产生的总经理与其前任等高管人员及大股东千丝万缕的关系, 我国总经理的聘任情况是否能够带来积极的效应, 仍是一个需要进一步进行检验的问题。

(四) 总经理的离职年龄与任职年限

(表4) 描述了1994年至2007年间中国上市公司总经理变更中离任总经理的离职年龄。从 (表4) 可以看出, 我国上市公司总经理离职年龄在41岁至50岁这个区间内最多, 占到了43.10%;其次是51岁至60岁之间, 占到了30.43%;60岁以上离职的总经理占3.99%;2.62%的总经理变更没有披露离职年龄。在进行分年度的统计过程中, 笔者还发现41岁至50岁之间的总经理离职比例呈上升趋势, 2007年总经理在这个年龄区间内离职的比例达到了54.17%。 (表5) 描述了1994年至2007年间中国上市公司总经理变更中离任总经理的任职年限。从 (表5) 可以看出, 离任总经理的任职年限基本上均在4年以下, 其中1~2年是占总经理离任时任职年限比例最大的区间, 其次依次是2~3年、3~4年、1年以下、5年以上和4~5年。在进行分年度的统计中, 没有发现与整体较大的差异。从上述数据描述可以看出, 40岁至50岁这一年龄段是总经理的黄金年龄, 尽管本文没有对继任总经理的年龄进行进一步统计, 但这一阶段大量的总经理更换也可以在一定程度上说明上市公司更倾向于在这一年龄阶段的候选人中去聘任公司经理人。与发达资本市场相比较, 我国上市公司总经理的任职年限仍然较短, 这其中有制度的原因, 也有经理人市场不完善的原因。大量任职年限在1年以下的总经理发生更换更可以说明我国上市公司在经理人选择上的不成熟, 因此, 如何确定上市公司总经理的最佳任职年限, 是需要进一步研究的重要课题。

(五) 离任总经理和继任总经理的学历比较

(表6) 描述了我国上市公司1994年至2007年间总经理变更中离任总经理和继任总

三、结论

本文通过对2004年至2007年我国上市公司总经理变更的数量与比例、变更原因、继任来源、离职年龄和任职年限、离任和继任总经理的学历比较等方面的数据进行统计分析, 归纳和总结了我国上市公司总经理变更的整体状况。我国上市公司频繁的总经理变更和各种变更理由说明我国上市公司的经理人聘用市场非常不完善。由于我国大量上市公司是国有企业改制形成, 大股东持股比例过高, 使得其在公司总经理选择中具有强大的优势, 继任总经理的产生很多情况下体现了大股东的意志, 不能代表全体股东。这种背景下选择产生的总经理必然受控于大股东, 在公司经营中受到诸多限制。另外, 中国上市公司中大量是国有企业改制形成的, 政府在公司的经营管理、经理选择中起着主导的作用, 而政府在任命公司总经理时, 并不会完全考虑公司的经营、长远发展、信息质量等因素。因此, 需要完善我国的经理人市场, 减少政府的干预, 尽量将总经理的聘任市场化, 通过上市公司和潜在经理人的充分博弈来产生公司总经理, 从而逐步提高公司总经理的代理能力。具体措施如下: (1) 建立总经理聘用的相关法规制度。通过借鉴《律师法》、《教师法》等相关法律, 尽快制定关于公司总经理聘用和管理的相关法规, 并且建立包括履历、信用等信息在内的经理人档案, 从而减少经理人聘用中的信息不对称。 (2) 在聘用过程中, 要采取公开、公平、公正的程序, 避免政府以及大股东等的干预, 从而提高我国上市公司总经理聘用的效率。 (3) 在甄选的措施上, 要采取科学合理的方法, 通过民主推荐、业绩考核、素质评价、岗位竞聘等多种程序和方式来完成对高管的选择, 也可以借鉴国外的一些做法, 尽量量化竞聘者的能力指标, 通过建立适当的甄选模型来实现总经理人员的最优选择。

摘要：本文对我国上市公司1994年至2007年之间发生总经理变更的状况进行了研究。通过对上述年度区间内上市公司总经理变更的数量与比例、总经理变更的原因、总经理变更中的继任来源、离任总经理的离职年龄和任职年限、离任和继任总经理的学历比较等方面的数据进行统计分析, 归纳和总结了我国上市公司总经理变更的整体状况。根据统计分析的结果, 从总经理聘用法规制度建设等方面提出了加强经理人市场建设的相关建议。

关键词：总经理变更,常规变更,非常规变更,经理人市场

参考文献

[1]Clayton, M.C., J.C.Hartzell, and J.Rosenberg, The Impact ofCEOTurnover on EquityVolatility, Journal ofBusiness, 2005.

经理教学法 第7篇

随着项目经理责任制的全面推进和强化, 项目经理的地位、职责和客观要求已发生了重大变化。在工程项目上, 项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表, 对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力, 项目经理的素质高低直接影响到项目的成败和企业的经济效益与社会效益, 甚至影响到国家和人民的生命财产安全。所以项目经理不仅要管好人、财、物, 还要管好工程的协调、工程进度和工程, 取得一定的经济效益, 创造一定的社会效益, 为企业赢得声誉, 开拓更广阔的市场。然而一些单位对项目经理的管理却不到位, 越权争利、私下交易、违规操作、责任心缺乏, 积极性不够等现象已严重地阻碍了建筑业的发展, 导致恶性事件屡屡发生, 给国家和个人生命财产造成重大损失, 因此, 加强项目经理的管理是刻不容缓的事情。

二、项目经理的定义

根据中国建筑业协会工程项目管理委员会2006年10月发布的《建设工程项目经理岗位职业资质管理导则》关于项目经理的定义指出:“建设工程项目经理 (以下简称项目经理) , 是指企业为建立以建设工程项目管理目标为核心的责任保证体系, 全面提高工程项目管理水平而设立的一个重要管理岗位, 是企业法定代表人在工程项目上的一次性授权委托代理人。”企业通过市场竞争承揽的工程项目, 不论其规模大小, 都必须任命具有相应资质的项目经理负责。项目经理为了项目合同目标的圆满实现, 必须组建相应的项目管理班子, 共同承担项目的责任。项目经理为第一责任人。由此可见, 项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用。

项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部, 项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人, 对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务, 是项目实施最高责任者和组织者。项目经理的管理能力和技术水平固然很重要, 项目经理对工程项目的态度更是至关重要。由于建筑产品单件性、固定性的特点, 只要存在管理者的代理行为, 建筑企业就一定存在企业与项目经理“目标利益不一致”、“信息不对称”、“责任风险不对称”等问题, 要提高建筑企业的效益, 高效地利用有限资源以达到企业预期目标, 造就一大批优秀的项目经理, 在很大程度上取决于是否有有效的激励约束机制。优秀的项目经理是工程项目成功、企业发展乃至社会、国家经济发展的重要资源, 而这种资源又是一种稀缺资源。近年来, 项目经理市场化的研究在学术界和企业界引起广泛的关注和争论。本文根据市场经济和建筑企业的特点, 提出项目经理市场化的一些思路。

三、项目经理市场化的理论基础

所谓市场, 是指在商品生产和商品交换中产生和形成的商品交换的场所, 以及由商品交换所联结起来的人与人之间各种经济关系的总和。要实现交换必须具备三个条件:

1.市场主体, 即具有独立的经济利益, 并具有自主决策权的经济主体。市场主体包括两个条件: (1) 市场主体必须独立。即对用于交换的商品具有独立产权, 具有独立的经济利益和自主决策权。在项目经理市场化中, 项目经理是具有自己独立经济利益的人, 可以通过市场交换实现和维护项目经理的经济利益。 (2) 市场主体要足够多。市场竞争机制是实现和维护交易者利益的重要机制之一, 通过市场竞争, 买者可以尽可能低的价格买到自己称心如意的商品;卖者可以尽可能高的价格卖出自己的商品, 获取尽可能多的利润。建设部从1991年就开始提出加强项目经理的培训工作, 截至2001年全国取得资质的项目经理已达45万人。

2.市场客体, 即通过市场进行交换的有形或无形的产品。项目经理与建筑企业交换的是管理经验、技术水平和付出的劳动。

3.市场中介, 即能维护交易双方利益的市场中介, 主要是指商品价格要由交易双方根据供求关系来确定 (即商品价格市场化) 、市场信息要公开、市场规则要公平等。 (1) 商品价格市场化。市场主体经济利益的实现, 除了竞争机制外, 还有价格机制。因为, 经济利益总是通过货币来表现和衡量的, 而价格也是商品价值的货币表现。商品价格的高低, 直接影响着买卖双方经济利益的增减。当价格很高时, 卖者获益, 买者受损;相反, 当价格过低时, 买者获益, 卖者受损。因此, 要实现项目经理市场化, 必须使项目经理的价格合理。 (2) 公平的市场竞争环境, 即市场信息要公开、市场规则要公平。参与市场交换活动交易双方在身份上的平等, 都拥有平等的权利, 都处于相同的宏观环境, 都遵循同样的市场规则, 任何人都没有特权。只有保持公平的市场竞争环境, 才能真正维护双方市场主体的利益, 经济主体才愿意进入市场进行交易。因此, 要实行项目经理市场化, 必须营造公平的项目经理市场竞争环境。

市场对项目经理的约束, 主要是通过市场竞争来实现的。关于竞争, 斯蒂格勒在《新帕尔格雷夫经济学大辞典》中解释道:“竞争系个人 (或集团或国家) 间的角逐:凡在两方或多方力图取得并非各方均能获得的某种东西时, 就会有竞争, 竞争至少和人类历史同样悠久, 所以达尔文从经济学家马尔萨斯那里借用了这个概念, 并像经济学家用于人的行为那样, 将它应用于自然物种。”自古典经济学兴起后, “竞争”的概念一直占据着经济理论的核心位置。在项目经理市场竞争中, 有经验的优秀的项目经理与不合格的项目经理不能从事同样的工作, 因此, 如下图A和B, 把这两个群体的报酬看作是由不同的劳动力市场决定的。

图A表示不合格项目经理的需求曲线和供给曲线, 图B表示优秀项目经理的需求曲线和供给曲线, 优秀项目经理的均衡报酬高于不合格项目经理的均衡报酬。由于建筑市场的发展, 优秀项目经理的需求曲线向右移动到DS1, 其报酬将从WS0上升到WS1;并且会使不合格项目经理的需求曲线向左移动到DU1, 其报酬将从WU0下降到WU1。从长时间看, 这种报酬的差异会诱使更多的人努力工作, 积累经验, 成为优秀项目经理, 从而使不合格项目经理的供给曲线向右移动, 报酬也从从WU1上升到WU2;而优秀项目经理的报酬从WS1下降到WS2。因此, 在竞争的市场中, 不合格的项目经理会通过不断努力工作以得到较好的预期, 而优秀项目经理也必须持续不断努力才能不至于被淘汰。竞争能够提高人的努力程度这一点能够通过管理学中的激励理论加以说明。

由竞争所产生的压力, 使项目经理通过有效的激励变得更有效率, 更能避免欺骗、偷懒与不负责任的行为存在;竞争性的选择力量迫使低效率的组织走出静态均衡, 从而产生效率的经济组织;竞争的压力引发项目经理的选择诚实, 努力工作, 构成了建筑企业提高生产效率的重要来源, 因此, 项目经理的市场竞争对于提高建筑企业的经济效率具有不可替代的重要作用。

四、项目经理市场化是加强项目经理管理的有效途径

市场化实际上就是对某一商品或劳务的供求模拟市场运行的过程, 其主要目的是利用市场竞争机制以及相应的激励约束机制, 提高该商品或劳务的供求效率。项目经理市场化的目的就是通过市场竞争和激励约束机制, 来激励约束项目经理。

1.通过市场竞争机制来约束项目经理的行为。

项目经理市场化, 即将项目经理的管理纳入市场之中, 在竞争激烈的项目经理市场上, 项目经理的价格由市场决定, 其实质是项目经理的市场价格决定于其过去的业绩。从长期来看, 项目经理必须对自己的行为负完全的责任, 优秀的项目经理会得到较好的预期, 而不合格的项目经理将被淘汰。

项目经理市场化主要体现在项目经理的选用机制和考核评价机制充分市场化。 (1) 选用机制市场化。许多建筑企业往往是承接到工程项目后, 通过行政任命或其他非市场选择的方法确定的项目经理, 项目经理的利益与建筑企业的长期利益很难保持一致, 很难使激励约束机制发挥作用。在充分的市场选用机制中, 优秀的项目经理被接受, 不合格的项目经理被淘汰, 因此, 建筑企业可以在项目经理市场中找到素质高、能力强的项目经理, 同时, 项目经理市场对项目经理行为产生长期的约束引导作用。在这种机制下, 项目经理的素质可以得到保证, 约束激励机制能够有效地发挥作用。 (2) 考核评价机制市场化。项目经理市场中, 考核评价项目经理的业绩应主要包括工程的质量、工程的进度、工程的经济效益和社会效益、项目经理的组织与协调能力等, 其考核评价体系可以包括:建筑市场的效益评价体系、会计评价、内部审计评价、企业评价、行业评价、社会审计体系等等。

由于建筑产品单件性、位置固定性、受地理条件、气候条件影响, 以及建筑产品的中标价格中包含的因素非常复杂等特点, 如果没有客观有效的市场考核评价, 很难对项目经理的业绩做出合理评价。但没有合理公正的市场评价机制, 项目经理的市场选择和激励约束就无从谈起。激励约束对项目经理当然也就不可能发挥应有的作用。

项目经理市场化提供的竞争机制对建筑企业形成了有利的择优环境, 对项目经理则构成了强大的竞争压力和有效约束。对建筑企业而言, 这一机制更具有现实意义。建筑企业应在经济转型期不断转变观念, 按照经济与竞争的原则确定择优的标准, 努力培育和发展项目经理人才市场, 鼓励流动与竞争。

2.通过激励约束机制来保证项目经理充分发挥作用。

项目经理市场化激励约束机制, 就是根据市场原则对项目经理进行绩效评价, 并根据评价结果进行奖惩的机制。

(1) 激励机制。

对项目经理的激励可以通过物资激励和精神激励来实现。一是物资激励。在众多的激励手段中, 企业经营者的报酬则是最主要的一种, 这不仅是因为报酬本身的经济作用, 还因为报酬具有极其重要的象征意义, 它象征着个人的社会地位、成功与否、权利乃至尊严等。但目前建筑企业的项目经理的报酬并未真正体现出项目经理的价值, 奖盈不惩亏, 即奖没有与创造的价值挂钩, 惩只是伤其皮毛而未动其筋骨。因此, 项目经理不惜损害企业利益而追求个人财富最大化。随着人们对委托代理关系的认识, 项目经理对建筑企业发展起的重要作用越来越被人们所认可, 将项目经理市场化, 在竞争激烈的项目经理市场上, 项目经理的价值由市场决定。因此, 一方面, 项目经理的报酬一般能够反映其本身的价值;另一方面项目经理的市场价值决定于其过去的业绩, 项目经理为了提高未来的报酬, 不得不努力工作, 减少或杜绝私下交易。这一机制既保证了项目经理的物资利益, 又保证了建筑企业的经济利益和社会效益。二是精神激励。企业建立激励机制的目的就是要满足员工的各方需求, 然而, 员工的需求是多层次、多方面的, 项目经理也一样, 取得社会地位、事业成就感、有良好的声誉等就是精神方面的需求。走向市场化的项目经理的名誉、地位和发展前途同业绩联系在了一起, 项目经理的市场价值决定于其过去的业绩。从长期来看, 项目经理必须对自己的行为负完全的责任, 项目经理往往在追求财富最大化的同时, 非财富价值最大化的动机也常常约束着他们, 因而, 他们往往要在财富与非财富价值之间进行权衡。优秀的项目经理会得到较好的预期, 而不合格的项目经理将被淘汰。因此, 即使没有显性激励的合同, 项目经理也会有积极性努力工作, 改进自己在项目经理市场上的声誉, 从而提高未来的收入。而表现差的项目经理难以得到人们对他的良好预期, 被企业重用的机率也很小。因此, 项目经理在生产过程中会考虑自身在项目经理市场中的价值定位而避免采取欺骗、偷懒等行为。为了发挥声誉的精神激励作用, 应该让具有良好声誉的项目经理受益终生。实行精神激励既是人类需要发展的结果, 也是由建筑企业的特殊性决定的。精神激励能降低交易成本, 弥补物质激励的不足。

(2) 约束机制。

在中国传统的思维定势中, 人们更为注重项目经理的个人品德与自律, 不重视制度对人的行为的约束。中南财经政法大学卢现祥教授在《西方新制度经济学》中写到:“在现代社会里, 制度比人品更为重要。” 关于制度的内涵, 许多经济学家都有定义, 其中T·W·舒尔茨把制度定义为一种行为规则, 被用于支配特定的行为模式和相互关系。新制度经济学认为, 制度由社会认可的非正式约束、国家规定的正式约束和实施机制构成。一是非正式约束。非正式约束是人们在长期交往中无意识形成的、社会公认的行为规则, 主要包括价值信念、伦理道德、意识形态等因素, 其中, 意识形态处于核心地位, 好的意识形态可以减少交易费用, 克服“搭便车”行为。如项目经理市场, 人们认为, 一个优秀的项目经理具有较优的生产管理绩效, 将获得市场较高的评价, 生产管理能力的价值、声誉、知名度等会得到全面提高。绩效较差的项目经理存在替代可能性, 当某个项目经理的生产管理绩效劣化时, 若干经理“候选人”将可能接管这一项目经理职位。因此, 项目经理会努力工作, 增加生产管理绩效, 希望得到市场较高的评价。二是正式约束。正式约束是人们有意识创造的一系列政策法规, 主要包括政治规则、经济规则等。如建筑企业可以制定如平衡记分卡、安全生产制度等方面约束项目经理行为。三是实施机制。如果有非正式和正式约束机制而没有有效实施, 则约束机制就形同虚设。因此, 判断制度是否有效, 除了看非正式和正式约束机制是否健全外, 还要看实施机制是否健全。

约束需要激励、约束也利于激励。约束的基本功能, 主要在于约束对企业效率的提高、资产安全的保障提供了组织结构、管理制度、运行机制等方面的必要基础和可能性。但约束不能完全解决建筑企业项目经理在工程项目管理活动中个人才能和勤奋敬业精神的充分发挥;约束还必须与激励机制的运用配套对称, 二者综合作用才能相得益彰。建立科学、有效的激励约束机制, 要从市场、法律、人事、分配等方面不断完善激励约束机制的环境条件。只有在良好的环境条件下, 激励约束机制才能最大限度地发挥作用。

项目经理市场化, 就是利用市场竞争机制和激励约束机制, 使优秀的项目经理可以得到较好的声誉, 获得较好的预期。而不合格的项目经理将被市场所淘汰, 从而提高项目经理工作积极性, 解决项目经理管理却不到位、私下交易、责任心缺乏等问题, 保证项目经理与建筑企业的目标利益一致。因此, 项目经理市场化, 通过市场竞争和激励约束机制来规范项目经理的行为, 将是加强项目经理管理的有效途径。

摘要：随着项目经理责任制的全面推进和强化, 项目经理的地位、职责和客观要求已发生了重大变化。项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表, 对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力, 项目经理的素质高低直接影响到项目的成败和企业的经济效益与社会效益, 甚至影响到国家和人民的生命财产安全。然而项目经理的管理却不到位、私下交易、责任心缺乏等现象已严重地阻碍了建筑业的发展, 导致恶性事件屡屡发生。项目经理市场化, 通过市场竞争机制和激励约束机制来规范项目经理的行为, 保证项目经理与建筑企业目标利益一致, 将是加强项目经理管理的有效途径。

关键词：建筑企业,项目经理,市场化,竞争机制,激励约束机制

参考文献

[1].约瑟夫·E·斯蒂格利茨, 卡尔·E·沃尔什.经济学 (上册) [M].中国人民大学出版社, 2005

[2].卢现祥.西方新制度经济学[M].中国发展出版社, 2005

[3].王则柯, 梁美灵.价格与市场——市场经济的价格理论及其应用[M].中国经济出版社, 1994

[4].杨进军.施工企业会计教程[M].立信会计出版社, 2002

[5].冯巧根.竞争财务论[M].立信会计出版社, 2001

经理教学法 第8篇

1987年大学毕业后,欧阳超就奋战在工程建设第一线,先后参与建设了数十项大型钢结构工程,从技术员、工长、项目经理,到中建钢构有限公司副总经理、中建钢构华东大区总经理。一路走来,欧阳超的职务在不断发生变化,而不变的则是“干一行、爱一行、精一行”的执著坚守。

央视新台址工程:“超”绝奋战、不辱使命

在众多施工经历中,央视新台址的施工对欧阳超来说非同寻常,也永生难忘。2005年6月,欧阳超担任中央电视台新台址A标段主体钢结构项目执行经理。这个高53层234米、悬臂高163米、悬挑68米、跨度76米,目前国内单体面积最大的央视新台址建筑工程,其钢结构用钢量达12万多吨,焊丝总量可绕地球64圈,被英国《泰晤士报》评为世界十大“最强悍”建筑工程。

担任这一重大项目的执行经理,充分证明了欧阳超的能力。然而,这也是一个极大的挑战。史无前例的超常规设计,世界上最大的单体钢结构建筑,特别是主塔楼倾斜结构的安装和焊接,其超长立焊缝长达14.7米,对预调安装测量技术要求极高,工程施工难度极大。

不做则已,做必做精。在困难和挑战面前欧阳超没有畏惧。整整三年间,他和他兄弟般的铁血部队几乎寸步不离地坚守在央视新址的施工现场,没有休息日,也顾不上家庭,有的只是责任和使命,以及沉甸甸的担子。催构件、赶进度、抓质量、促安全,欧阳超从不给自己一点喘息的机会……

不为人知的是,在央视新台址施工过程中,欧阳超患上了严重胃溃疡和肛肠炎,剧烈的疼痛使他坐立不安,他便自己花钱买了一把铁椅子;每天上下高塔几个来回,疼得厉害了,就吞下一把止痛药,用桌角抵着痛处。直到后来实在挺不住了,欧阳超才在晚上独自打车去医院做了手术。医生要他卧床休息半个月,而他在医院只住了两天就上了工地。

欧阳超像铁人般战斗着!2007年12月8日,工程终于按计划实现了悬臂初步合拢,并于2008年3月27日成功封顶。

在钢结构合龙仪式上,欧阳超用粗壮的双手紧握象征无穷力量的“扳手”,扭紧了最后一颗螺钉。随着主持人洪亮的倒数声音,这个硬汉流下了滚滚热泪……晶莹的泪珠见证了中国乃至世界建筑史上奇迹的诞生!三年的拼搏奋斗,1000多个日日夜夜的不懈努力,其中的艰苦、心酸和感动,外人很难感受到,只有欧阳超和他的同事们才能体会。

锻造“绿色水晶石”:“超”限完工、备受赞誉

央视新台址刚竣工,欧阳超还来不及洗去满身的疲惫,又临危受命担任深圳大运会主体育场的项目经理。

深圳大运中心主体育场,是2011年世界大学生运动会的主会场,其造型宛如一颗晶莹剔透的“绿色水晶石”。这一工程具有钢构件种类多、构造复杂制造困难、焊接量巨大、安装精度极难控制、结构卸载技术难度大、安全防护要求高等特点,诸多前所未有的世界级技术难题给体育场钢结构施工带来了建筑史上最严峻的考验。

面对这一挑战,欧阳超仍然从容幽默,他说:“很多老同志搞了一辈子钢结构,没赶上大项目,这些年国家级的大项目都叫我们赶上了,乐还乐不过来呢!我们一定能行!”

做责任工程,坚守负责理念,是欧阳超一贯的原则。他凭借多年的施工经验,对结构设计提出了疑义,并在后来的实践中得到了验证。施工中,他与设计单位、业主、监理一起,对结构设计进行修改,并请专家一道反复论证,有效避免了严重的结构问题。其中,两次重大设计的变更导致工期延误了6个月之久,而按照深圳市建筑工务署的要求,2009年12月底前要完成钢结构的卸载工作,这就意味着项目部仅有52天的主体结构安装工期,这使得原本繁重的安装工作雪上加霜!

在施工最紧张的时候,吃饭都在工地上解决,没日没夜的连续奋战使欧阳超累倒在工地现场,被司机送进了医院。由于工程处于攻坚期,为了保证项目顺利进行并如期完成,他不顾医生劝阻,病情稍有好转就马上返回施工现场,硬是将血肉之躯打造成了一个“刚强铁汉”。

经过精心组织安排、调整安装方案和加班加点施工,欧阳超率领项目部创造了2天安装一个结构单元的奇迹,极度紧张工期的挑战再一次被征服!没有安全事故,只有出色地完成任务!“这么复杂的钢结构,这么高难的技术,却在这么短的时间里完成,简直像从地上长出来一样!”德国GMP公司的设计师惊叹着,“太神奇了,太完美了,我们为这座建筑感到骄傲,我们为深圳感到骄傲!”国际大体联副主席克劳德•格里恩先生也由衷地发出感叹。

这样的称赞,绝不是轻易就能获得的,光环的背后永远都是艰辛的付出!

领衔企业发展:“超”前理念、严格管理

2009年12月,欧阳超开始担任中建钢构江苏公司总经理,从施工安装的“前台”,走到了加工制造的“后方”。这是一家注册成立于2006年10月、2008年12月12日正式投产的钢结构制造公司。

欧阳超的心里始终在思考着如何将公司打造成行业领先、竞争力强和富有活力的规模宏大的企业。深入一线考察实际生产情况,是欧阳超每天必做的“功课”。在厂区里,经常可以看到他头戴安全帽、手拿对讲机,举手投足间充满“指点江山、激扬文字”的干劲和豪情,与工人谈心探讨,同工人一道攻克难关,更是他工作中必不可少的重要内容。

生产车间是公司最基本、最重要的部门,选强配齐技术与管理骨干,尤为重要。欧阳超将责任心强、技术过硬的管理骨干充实到车间一线,担任车间重要管理职务。他还在车间实行生产承包责任制,充分调动了员工的积极性,同时也贯彻了保质、保量、保安全的理念,可谓一箭双雕!在一波又一波的调整下,车间生产产量节节攀升,呈现出一派大干快上、振奋人心的繁荣景象。

要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须不断探索、致力于创新。欧阳超敏锐地感知到这一点,先后成立了中建钢构检测中心和钢构设计研究院,使公司真正形成了研发、设计、制造、检测一体化发展的产业链条,极大地提升了公司的核心竞争力,提高了在钢结构制造领域的产业地位。

道虽迩,不行不至;事虽小,不为不成。

多年的工作实践使欧阳超认识到,内和外顺是企业发展的坚实基础。因此,他的管理总是精细到公司的各个方面,从车间生产到员工生活,不一定事必躬亲,但必定面面俱到。他十分注重贯彻“以人为本”的管理理念,努力解决职工关心的热点和难点问题,切实提高员工的生活质量,让员工工作的开心,生活的舒心。

推动转型升级:“超”速前进、永不止步

2013年5月5日,中建钢构实施战略整合,中建钢构江苏公司和上海分公司合并重组为华东大区,实现了区域一体化,欧阳超出任中建钢构华东大区总经理。

欧阳超以实实在在为公司、全心全意为职工、倾心全力求创新的态度,引领着中建钢构华东大区一步步走向辉煌的未来。近年来,华东大区铸造了诸多优质工程,承担了华南第一高楼深圳平安金融中心、华北第一高楼天津高银117大厦、华南第二高楼广州周大福金融中心、北京第一高楼中国尊大厦等国内多个地标性建筑的制造任务。同时,在华东地区,大区承建了上海地标上海环球金融中心、江苏第一高楼苏州国金中心、镇江第一高楼镇江苏宁广场、无锡第一高楼无锡国际金融中心、常州第一高楼常州现代传媒中心、南京地标南京青奥中心、青岛第一高楼青岛国际航运中心等地标建筑。

欧阳超以强烈的责任感和危机感谋划推动大区发展,在做大做强传统房建业务优势的同时,以高瞻远瞩的战略眼光提前布局、精心筹划,在海外、基础设施和绿色建筑市场等新兴业务领域取得了丰硕成果。此外,他还主动出击,积极参与政府PPP、EPC项目,为华东大区创新发展、转型跨越和增强竞争力提供了有力支撑。

在海外市场方面,他以敢为人先的胆识,抢先布局“走出去”海外战略,勇当掘金“一带一路”的先行者和探路者。华东大区承接了西澳最大的矿业投资项目——澳矿项目、阿布扎比国际机场、阿尔及利亚大清真寺、科威特国民银行、阿尔及尔机场新航站楼等海外工程,参与制造的项目涉及欧标、美标、澳标等多项国际标准,为中建钢构扩大海外品牌影响力发挥了重要作用。

在基础设施方面,他带领全司上下奋力攻坚、积极开拓桥梁、风电、太阳能、海洋钢结构、石油化工等领域。大区先后承接了重庆粉房湾长江大桥、武咸公路桥、江汉六桥、郑州三环线、天津安阳道跨海河大桥、澳洲桥梁、石化类设计施工总承包项目—江阴澄高PET等20多个基础设施项目,为公司基础设施业务的开展奠定了坚实的基础。

在绿色建筑方面,他倾注了更多的心血与智慧,并以长远发展、战略发展的眼光研究制定了绿色发展战略和具体措施,使华东大区不但填补了发展上的“绿色空白”、优化了发展结构,还摘取了一系列成果:率先承接中建钢构首个绿色建筑项目-上海前滩国际友好城市公园,中标江苏海龙核科技厂房,与江阴市政府牵头成立“绿色联盟”,不断探索绿色建筑发展新路径。

在科技创新方面,他始终秉承“创新才有出路,创新才能跨越”的理念,积极鼓励和大力支持科技创新工作,使华东大区实现了在钢结构制造、安装、焊接等关键领域的技术领跑,累计完成科技攻关成果40余项,国家专利120余项、取得省部级以上QC成果80余项,各类科技类荣誉200余项,先后培训各类技术人才1200余人,为公司增强竞争力、积淀发展实力提供了有力支撑。

在精益化管理方面,他始终把提升产品品质、优化履约服务摆在首要位置,实现了品质、履约的连年“双提升”和安全生产的“零事故”,市场美誉度也在不断攀升。

这就是欧阳超,在领导眼里他是“强人”,在同事们眼里他是“超人”,敢做、敢闯、敢挑战,是他身上的一个响当当的标签。

一路走来,欧阳超胸前早已挂上了“中国建筑优秀项目经理”、“全国工程建设优秀项目经理”、“中国钢结构工程优秀项目经理(建造师)”、“中建钢构有限公司金牌项目经理”、“广东省劳动模范”、“湖北省五一劳动奖章”、“深圳市五一劳动奖章”、“深圳大学生运动会先进个人”、“湖北省国资委系统勤廉先进个人”、“江苏省优秀企业家”等耀眼的勋章,他领导下的公司,先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国工人先锋号”、“上海市文明单位”等100余项光荣称号,公司影响力和美誉度在不断提升着。

经理箴言 第9篇

国有企业的企业家担负着国有资产保值增值的使命, 市值则是国有资产价值最直接的体现, 作为国有上市公司及其企业的管理者, 在给一般直接投资者创造价值的同时, 更担负着为国有股东, 实际是为全体人民创造价值的使命。

根据资本市场化程度较高的国家及地区的实践和公司金融的相关理论, 上市公司的目标应该是股东利益最大化, 股东利益最大化的具体体现就在市值上。而具体到国有控股上市企业, 市值管理可以说是国企为全体人民服务的具体体现。

但实际上, 国有控股上市公司在市值管理方面的表现存在三个问题:一是国有控股上市公司市值管理的现状与其他指标不匹配。根据中国市值管理研究中心提供的数据, 去年底, 在2460多家上市公司中, 国有控股上市公司净资产总额占83%, 主营业务收入总额占84%, 净利润总额占85%, 总资产总额则占到88%, 但他们的市值只占A股市值的69.8%。二是这一数据还在下降。三是国有控股上市公司在“上市公司市值管理百佳榜”中的表现也不尽如人意。上市公司市值管理排名百佳榜中, 国有企业, 包括各种形式的央企、地方国企仅占26席, 大约1/4, 而国有控股上市公司和上市公司的比例是43%;市值管理前10名只有一家国有控股上市公司。

显然, 国有控股上市公司在应对市场挑战方面, 不如民企更加灵活和高效。

新“国九条”提出“鼓励上市公司建立市值管理制度”, 对国有控股上市公司市值提升非常及时。我认为, 在具体的实践中, 国有控股上市公司首先要站在战略的高度统筹市值管理。其次, 还要创新提升企业价值。第三, 要建立股权激励制度。第四, 引入市值考核指标。要在现有的业绩考核基础上引入市值考核指标, 先期引入相对市值考核, 条件成熟时开展绝对与相对市值指标的考核, 以增强管理团队的市值意识和回报股东意识。

——中国建材集团董事长宋志平

金融应回归本性

我是做金融的, 在国外我花了大量的时间去看中国过去2000年的金融, 特别有怀旧的心态。因为金融在150年前还是大众的, 金融无非就是收付、储存、交换、计价, 150年前还是老百姓的乡村、镇、城市, 货币也都可以自己制造, 钱多了, 打成银佛, 钱少了, 把银佛化了, 变成银元, 这一切都是完全自由的。然而后来, 从农村开始到现在垄断金融, 已经是完全不了解金融了, 金融被垄断, 变成了国家政策, 变成了安定团结、金融调控手段, 金融和老百姓已经是完全没有任何关系了, 这就是在中国的情况。在中国官员一谈金融就是谈国家的大事、经济周期、社会安定、经济发展。可是在成熟的市场国家, 谈金融经济, 根本不是这个概念, 金融是什么东西呢?金融是让你安全, 什么是让你安全的手段, 你可以保险, 生老病死这个是金融;独立的理财, 自己不再依附于某一个阶级, 一个机构, 这是金融, 你可以更加的快乐幸福。谈恋爱的时候没有钱, 等你钱多了, 女孩走了, 怎么办呢?抵押贷款, 进了洞房以后, 两个人一块还钱, 这个是金融。就是从这个意义上来说, 回归金融。我个人的乡愁, 有点像老人说的, 不是回归多少年前的油灯、猪圈, 而是如何在今天回归到人的本性, 怎么样使我们活得更愉快, 把过去几十年来在野蛮增长中被剥夺的东西拿回来。

——万盟投资管理有限公司董事长王巍

中国有很多钱没有用好

李克强总理在今年政府工作报告中有几句话说的很对我们的心思, 一个是他非常在意的是老百姓的就业问题, 就业应该是底线, 不能让失业率低到什么程度, 这个一定是非常重要的。另外一个就是物价上涨的指数, 因为它会直接影响到国计民生, 这个话我觉得非常合道理。

作为企业工作者, 如实讲, 对7.5%和7.8%的GDP增长速度其实并不是特别敏感, 我们敏感的是我们的产品是不是好卖的出去, 物价又是怎么样, 老百姓的情绪是不是稳定, 这是我们所敏感的事情。李克强总理的报告说, 今年GDP增长速度在7.5%上下, 上下的意思, 比如下到6.9%可能也是下, 上到8%也是上, 所以, 我觉得总理说的都是对的, 既然他说能做到, 我就相信能做到。

还有一点就是这次在博鳌亚洲论坛上, 李克强总理讲, 中国确实有各种各样的问题, 但是中国因为体量大, 国家大, 人口大, 所以回旋的余地大。举个例子, 什么叫回旋余地大?我最近参加了一个论坛, 听到有经济学家讲到, 中国老百姓的人均储蓄率是美国的人均储蓄率的两到三倍, 挺吓人, 而且中国人比美国人多那么多, 这笔钱是没有很好的用出来。而在股市上的投资, 人均的投资率是储蓄率的1%, 说明这里面确实有很多钱没用好, 这也说明中国的股市确实有问题。我认为, 国家如果把这些问题能够很好的调整, 可能很快就会使我们的股市繁荣, 经济也会得到促动。李克强总理讲的中国体量大, 回旋余地大, 这些都是我们切身感受到的。

你就是经理 第10篇

可以驻足久玩的全新模式。

而次世代主机的来临，就给游戏提供了更大的可能性，诸如从《NBA2K14》加入的“MyGM”模式可以说是大大增加了一款篮球的可玩性，在“MyGM”模式中，允许玩家总览组织的各项细节如员工、球员管理、比赛票价、队伍设施以及更多内容。这些由“Conversation”引擎打造，所有球员、工作人员、老板、记者之间的互动就像真实发生一样，游戏还提供给玩家做决定的机会，抉择的结果将影响到场上和场下。玩家还可以全面掌握球队的财务，如设置票价、热狗价格、纪念品价格和停车费等。这样一来，玩家的游戏内容不再是单单地去完成一场比赛，类似《足球经理》的模拟管理概念被融入，就让我们一起来看看MyGM模式会为《NBA2K15》带来如何全新的变化。

交流系统：

在《NBA2K14》中，玩家与球员的交流仅仅是起到一些表面作用，你得到的或许是无动于衷的消极反应，根本没有互动可言，而到了《NBA2K15》，与球员交流简直就是一场勾心斗角的宫廷大戏，你给涨工资，球员就会表现的特别卖力，然而如果你答应他给他更多的上场时间却食言了，他会牢牢记住你骗过他，训练消极，精神恶化，影响球队化学反应，成为球队毒瘤……

而在面对媒体的长枪短炮时，如果你给出千篇一律的回答而不提供任何有意义的内容，媒体对你的信任度将大打折扣，甚至会制造舆论把球队推向风口浪尖。

当然你绝对不能忘了你的老板，你必须时刻关注球队战绩以及资金流动和相关的绩效变化，如果老板对你抱有很大期望，你却把球队玩成联盟垫底，那抱歉，他可能会停止资金投入。到时候你可能一个大牌明星都请不起。不过，在《NBA2K15》中，“MyGM”模式将会最多持续80年。也就是说老板随时可能换人，如果你觉得老板很差劲，也可以随时暴动把老板踢了，指不定新来的老板会大方的很呢？组建一支五巨头球队也是有可能的嘛。

GM工具：

开发商VisualConcepts也对“MyGM”模式做足了功课，在去年的争议声中总结了不少经验。在《NBA2K15》中，你几乎不需要在行动中消耗XP点数，你大可以将点数投入具有说服力的媒介，扩展额外的训练营。当然你也可以一步步通过升级的路径来获得这些好处。

当你赢得一场比赛或是成功地进行了一次贸易，你都将从XP系统中获得奖励，每升一级，你都能获得额外奖励而不像前作中奖励少得可怜。例如：你可以扩大10%的球员搜索精度亦或者使得交易中说服对方球员的几率提高。至于如何选择，在999级满级之前都是你的权力。

而许多在《NBA2K14》中只有升级后才能解锁的能力在《NBA2K15》中也完全开放，完全自由的球员控制、球员轮换、教练的雇佣解雇……从一开始全权为你开放。同时策略意识将使你可以进行一些关键球的处理模拟。你可以针对一种情况进行各类分析，得出最好的方法并且在正式比赛中运用起来。

“MyGM”模式依然使用自动保存，当然不是无脑自动存，储存系统将会智能地选择关键时刻进行存盘。

另外，新教练计划将会取代老旧模拟控制，创建一个用户位置可以使他对球队进行战略决策，在这里，你可以进行教练的选择，或是自定义一套比赛策略。

总结：

在《NBA2K15》中，“MyGM”模式将会大放光彩，给玩家带来全新的篮球游戏体验，不说在画面，球员刻画等物理效果方面是否会被《NBALive15》后来居上，但就论游戏模式而言，到目前为之2K系列仍是不败的王者。

时间

《NBA2K15》引进了全新的“MyGM”模式，跟以往的“MyGM”模式相比，新的模式进行了很大的改进和调整，具体改进如下：

1、虚拟货币获得机制改进，虚拟货币和“MyGM”经验值之间被分离开来，不再互相关联，能取得“MyGM”经验值的地方将不再获得虚拟货币。

2、“MyGM”模式玩家可操作更多选项，对于“MyGM”的掌控更加全面。

3、新的模拟比赛机制，玩家可在模拟比赛开始前操作更多选项。

4、球探系统改进，球探系统现在给出更多要素的考虑，如球队磨合度等，让玩家从更多方面了解球员的去留要素。

5、选秀模式改进，选秀模式更人性化更真实化，很多球员可能因为各种各样的原因在选秀中突然出现（伤病原因等复出）。

6、全新的大学系统，更详细的记录球员整体时期的数值和能力。

7、选秀数据实时变化，学习课程后可能影响你的体重身高等数值，总体来说选秀更加真实化。

8、更好的球员成长体系，球员成长体系要素全面增加，更贴近现实。

9、更人性化的赛季末选择，赛季末能做的事情更多了。

经理箴言 第11篇

天然气目前是清洁和环保的一个最佳选择。城市中, 随着高层建筑的增加也在同步建设管网, 所以管道天然气替代液化气是一个必然。

中国正在进行的城镇化, 这是能源应用升级建设的契机, 尤其是液化石油气的大量使用。在大城市天然气的管道建设比较成熟, 但在农村和中小城市则不然, 所以这些未来城镇化的主要领域存在着大量的潜在市场。

目前这个市场上单个企业的规模都较小, 需要资本的力量来整合。这需要政府的主导支持。以大企业整合和控股为主, 倡导整合上下游的资源。清洁能源是一个发展方向, 但企业必须能承担前期的风险。国内燃气领域目前研发的投入还是比较有限的, 主要投入在应用领域。

目前对于“幸福城市”谈得比较多, 对于幸福城市的定义, 我坚持要做到诚信、公平和安全。这对企业来说, 一方面是对我们所服务的对象要落实服务承诺, 提供安全的能源;对企业自身, 这个城市机体的一部分, 则强调如何能实现一个“幸福”的增长。

在现在年轻人对于幸福的追求多元化的情况下, 不光要让企业得到发展, 更要让员工能够感受和分享发展的成果。让发展不仅仅是政府的GDP数据、企业的利润, 更要让这种增长使年轻人有可期望的前景和发展平台。

——中国燃气集团执行总裁庞英学

不认同国企退出竞争性行业

有种观点认为, 国企要退出竞争性行业。我不认同这个观点。我认为, 只要发展的好, 国企、民企都可以干。而且, 流通业上游是农业、工业, 下游直接与消费者相连, 涉及国家经济安全, 反而应该适当加强。当初, 巴西等南美国家, 就是因为盲目放开国内流通业, 资金大进大出, 成为这些国家经济危机的重要原因。

在垄断、资源型行业, 国企有着强势的地位;可在竞争性领域, 国企比民企承担着更多负担和责任。如非典时食盐遭抢购, 政府就要求我们一次购进数十吨食盐平抑市场。后来, 市场平稳了, 我们的货却压了数年。再如, 济南长清发生了山火, 几万官兵灭火抢险却没吃没喝。政府一声令下, 鲁商立即调拨。这都是国企承担的社会责任。

鲁商集团能有今天, 得益于不断的改革创新。改革创新难, 尤其是体制和机制的创新更难。因为革故才能鼎新, 而革故, 意味着向自己挥手术刀。观念的碰撞、利益的纠葛、传统势力的影响, 常使创新者身陷局中不能自拔。所以, 改革创新很需要勇气。

这些年, 鲁商集团一直处于国企改革的前沿。尽管现在完全是国企, 我们也计划吸收社会其它成分的资本金进来, 我认为, 国有占51%控股就可以, 社会资本、战略投资者进来, 对机制也会起到更好的促进作用。

——鲁商集团董事长季缃绮

追求做时代的企业

一个企业所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍, 符合了时代的要求。但是, 时代发展非常之快, 企业不会永远踏上时代的节拍, 没有常胜不衰的企业, 中国很多企业都是昙花一现, 所以没有成功的企业。企业应该追求做时代的企业, 跟上时代前进的步伐。

但是, 现代的时代发展飞快, 哪怕全球顶级企业也可能在一瞬间走向万劫不复。如柯达曾是全世界胶卷界的霸主, 但是没有踏上数码时代的节拍, 柯达是最早发明数码相机的企业, 但当时卖数码相机反而没有卖胶卷赚钱, 最终柯达反而被时代所淘汰。

现在对中国企业来讲, 最大的挑战是世界第三次工业革命——数字化革命, 其最大的特点是从大规模制造变成大规模定制。通俗地讲, 即原来一个产品一个型号可以卖100万台, 但在如今的互联网时代, 每个人在网上都可以表达个人诉求, 我需要的产品谁能满足我, 我就买谁的产品。

中国企业必须要创新, 否则没有出路, 中国企业已经告别了以往“人口红利”的时代, 必须进行重大变革。

近几年来, 海尔一直在探索一个能够适应互联网时代竞争的商业模式——人单合一双赢模式。其实企业所做的只是跟上用户点击鼠标的速度, 这就和传统的管理有非常大的不同。传统的管理是发号施令, 而现在每个人都有自己的单, 每个人有自己不同的价值。以前是员工听领导的, 现在员工听用户的, 领导听员工的。因为员工和市场连接在一起, 他知道用户到底要什么。

互联网对于我们而言, 如果我们能够适应互联网的要求, 那么互联网就是我们最好的时代, 如果不能适应它, 互联网也将是我们最坏的时代。