成本控制与质量管理

成本控制与质量管理（精选12篇）

成本控制与质量管理 第1篇

一、项目质量管理中的成本控制

项目成本控制就是在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制, 把各项生产费用控制在计划成本范围之内, 保证成本目标的实现。成本控制是事先控制, 即对将要发生的成本消耗在施工前进行控制, 是在不影响项目工期、质量和安全的条件下, 将项目的实际成本控制在预算范围内的一项工作。达到完美的成本控制需要在组织措施、技术措施、经济措施三方面做好相应的工作。

(一) 组织措施。

项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部门是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部门要管理合同实施和合同管理工作, 负责处理工程赔偿问题;经济部门应注重加强合同预算管理、工程预算收入;财务部门主管工程项目的财务收支情况, 合理调配资金;项目经理部的其他部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽职尽责。

(二) 技术措施。

技术措施, 即制定先进的、经济合理的施工方案, 以达到降低成本的目的。这些措施包括:施工方法的确定、施工机械的选择、施工顺序的安排和流动施工的组织, 而正确选择施工方案是降低成本的关键所在;在施工过程中要力争寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施;严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

(三) 经济措施。

项目成本控制经济措施包括人工费用控制管理、材料费用控制管理、机械费用控制管理。项目经理部是项目成本控制中心, 要以投标报价为依据, 制定项目成本控制目标, 各部门和各班组通力合作, 形成以市场投标报价为基础施工方案, 经济优化、物资采购优化、劳动力配备优化的项目成本控制体系。

二、项目质量管理中的质量控制

质量控制是项目管理中的重要内容, 是建设单位和施工企业生存发展的命脉。质量控制必须坚持以下原则:坚持质量第一;坚持以人为控制核心;坚持预防为主;坚持质量标准;坚持全面控制。

(一) 制定质量目标, 设置质量控制点。

为了保证施工质量必须制定质量目标, 根据质量目标而事先确定一些重点控制对象、关键环节或薄弱部位。在质量控制点的选择过程中, 一般更加关注那些技术难度高、对质量影响大或者一旦发生质量问题产生危害广的部位作为质量控制点。在确定质量控制点后, 施工企业技术人员要事先分析可能出现质量问题的原因, 再针对这些原因有的放矢地制定对策措施进行预控, 以保证工程质量。

(二) 加强工序及工序间交接管理。

施工过程是由相互联系的一系列工序组成, 而每道工序都是五大因素, 即人、设备、材料、方案和环境等因素综合作用的过程, 对上述五要素的控制和管理必须落实到每一道工序的质量管理之上, 根据工程特点, 找出对工序施工质量有影响的主要因素, 依靠完善的质量体系和质量检查制度, 完成工序的质量控制。由于各道工序之间相互关联, 因此, 必须要做好工序交接, 完成交接程序, 这是进行质量控制的有效方法。

(三) 强化对人的管理。

作为保证施工质量的人, 是直接参与施工过程的管理者和操作者, 一方面要确保其在操作的过程中不产生或少产生失误, 另一方面要具有充分调动各方面有利因素的能力。首先, 必须以态度、管理能力、技术、施工经验为次序精选合适人员;其次, 以个人专长、生理及心理特点为依据对人员做出合理的组织安排, 实施人性化管理, 改善工作及生活条件, 以确保工作人员处于最佳状态;再次, 对所有工作人员要有计划地组织具有针对性的培训, 提高其专业技能, 以适应处于不断发展中的工艺、技术、设备和规范的要求;最后, 最重要也是最基本的, 是健全和完善责任人签字制度、责任文件存档制度以及追究当事人责任等问责制度。

(四) 加强建筑材料的质量控制。

建筑材料包括原材料、成品、半成品、构配件等, 这是施工的物质基础, 其质量优劣对工程质量具有直接影响。对于材料的质量控制, 首先要抓好源头控制, 这一方面需要精选采购人员, 挑选专业知识扎实, 具有较高质量鉴定能力的人员负责各种材料的采购;另一方面要掌握各个厂家生产材料的详细信息, 优选供货厂家。其次, 材料进场时, 要加强检查验收, 对出厂合格证、出厂检验报告以及材料的数量和质量进行严格核对验收, 并且要对材料做二次鉴定, 鉴定不合格不能在施工中使用。再次, 加强施工材料的现场管理, 提前安排材料存放的布置规划以及运送路线, 施工中, 落实材料管理的责任制, 本着“干什么, 用什么, 管什么”的原则, 划片分区, 责任到人, 搞好材料平衡。

(五) 加强对机械设备的控制。

设备是人的生产能力的延伸, 是现代工程建设必要的物质保障。而机械设备的寿命、生产效率, 一方面当然取决于设备本身的质量及性能的优劣, 另一方面也取决于设备的使用情况。因此, 机械管理首先要根据工艺特点及技术要求, 选择质量达标的施工设备;其次也要选择优秀的设备操作者。设备只要使用正确, 保养良好, 就能够降低磨损、提高工效、延长寿命, 具体而言要做到如下几点:首先, 使用正确是工程现场机械管理的中心环节。操作人员在操作前必须明确操作注意事项、技能要求、岗位责任等多方面内容。其次, 加强机械设备的检测和保养, 这是设备管理的基础环节, 对设备工作效率的充分发挥起着关键作用。根据生产和技术的不断改进的要求制定设备维修保养制度并加以贯彻实施。要对设备进行日常的清洁、润滑、紧固和维护;实行设备的分级保养;设备退场时, 要利用工地的调转空隙, 对设备进行检修, 确保正常使用;定期对设备进行大修, 使设备的所有技术指标达到既定的要求;同时要根据季节的变化而采取必要的维护措施。

(六) 推行样板管理。

建筑工程样板在施工中能起到指导作用, 它能体现设计要求, 达到指定的质量等级, 把抽象的设计要求和繁复的质量标准、规范、规程等具体化和实物化, 供施工人员参照。因此, 推行样板管理是保证和促进工程质量不断提高的有力措施, 是现场质量管理的重要手段。通过样板间的施工可达到更好地控制施工质量、工期、材料定购和各专业的协调, 并及早发现存在问题和进行防治。

(七) 加强施工现场的质量检查。

对违章操作, 不按设计、施工规范或质量标准要求的施工要及时纠正;工序交接以及隐蔽工程必须经过严格检查后方可继续;对重要部分或薄弱环节要进行技术交底, 并经常进行预检和复核;对成品需采取有效措施予以保护等等。施工中出现的质量问题必须就地解决, 严重的问题还需立刻停止施工, 进行核查处理, 以确保工程质量。

三、项目质量管理中的进度控制

进度控制就是采取一定的措施, 保证目标工期 (合同工期) 顺利实现, 确保项目按期竣工。这就要求进度控制要有一个科学的、合理的工程项目的进度计划。施工进度计划, 是确定施工项目的各项工作的施工顺序和开竣工时间及相互衔接关系的计划, 是控制工程施工进程和工程竣工期限等各项施工活动的依据, 它反映了从准备工作开始直到竣工为止的全部主要的施工过程, 是确定劳动力、材料、机械设备数量的依据。要编制科学的进度计划, 做好施工项目管理中的进度控制, 应当抓好以下几方面:

(一) 制定切实可行的施工方案。

施工方案即施工方法和施工技术措施。施工方案选择的合理与否与施工质量能否保证、施工工期能否完成有密切关系。首先必须从实际出发, 调查研究, 掌握各方面情况, 进行反复分析比较, 利用先进科学的施工理论, 制定切实可行的施工方案。

(二) 编制合理、经济的施工进度计划。

要做好进度控制, 必须根据合同工期, 编制合理且经济的施工进度计划, 并利用统筹法的基本原理分析各施工过程之间的关系 (或工序) , 绘制出网络图, 找出决定工期的关键工序和关键线路;借助电子计算机不断改善网络图, 优化网络计划, 选择最优方案, 寻求最优工期 (指完成计划的时间较短且费用最小的工期) , 并在施工进度计划执行过程中有效地控制与监督, 保证以最小的消耗获得最大的经济效益。

(三) 调动作业层的积极性。

工程施工过程中, 各个工种都是流水完成作业的。若工种间相互协调不好, 就会发生停工或窝工现象, 最终影响工程进度。为此, 必须真正实行以经济杠杆为动力的劳动工资管理制度, 对作业层进行管理, 使工作效率与切身利益挂钩。提高工人劳动积极性, 各工种各负其责, 严格控制工程进度。

(四) 对项目进行监测。

为了掌握整个项目的进展程度及预期完成时间, 就必须对项目进行监测。监测的方法是通过检查项目的实际进展情况, 并将实际值与计划值进行比较, 分析产生的偏差及原因, 从中发现问题并提出相应的解决措施。监测的内容包括项目准备工作进展情况、设计图纸的审定、技术交底、施工组织设计、材料及设备的采购、预制构件、加工件等现场施工的进展情况。现场管理人员从准备工作开始就必须做好进度记录, 掌握现场施工实际情况和进度计划实施情况, 协调各方关系, 多考虑在工程实施过程中可能出现的各种困难的解决措施, 排除施工中出现的多种矛盾, 保证作业计划及进度控制目标的实现。

四、项目质量管理中的安全控制

工程施工安全控制是指在施工生产过程中为了防止和消除人身伤害和机械设备损坏, 针对生产安全事故发生的各种原因, 所采取的技术和管理措施。

安全控制必须坚持“安全第一, 预防为主”、“生产必须安全, 安全促进生产”、“三不放过”的原则。安全管理的主要内容有:从组织上加强安全生产的科学管理, 建立企业的安全责任制度, 采用现代科学技术, 改进生产条件, 做好群众安全管理工作;建立健全各级、各部门、各系统的安全生产责任制, 做到安全生产, 人人有责;针对施工生产中的不安全因素, 研究采取各种安全技术措施, 改善劳动条件, 消除施工中的不安全因素, 防止各类工伤事故的发生;采取积极有效的预防方法, 使施工中的作业均为安全作业;做好各类事故的调查、分析和处理。

施工项目的安全控制, 必须根据具体项目的性质、施工的条件、工人的素质来制定安全控制措施, 并根据国家和相关部门制定的安全操作规程和严格的劳动保护法规, 来制定适合于本项目的安全计划, 进行安全施工。

五、结语

综上所述, 应用四大控制的原理, 通过计划、组织、协调、控制等工作, 就可以达到工程项目的建设目标。在项目实施过程中, 进度、成本、质量和安全四者间有着内在的联系, 相互影响、相互制约, 处于统一的系统中。在这个统一的系统中, 要根据项目的各个时期的客观情况, 做好进度、成本、质量和安全四方面的协调工作, 进行动态控制, 才能使工程质量控制目标得以最终实现。

摘要：项目质量管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统, 具体包括施工项目组织形式、项目经理部的工作制度、项目内部的核算和经济承包、项目内部生产要素的优化组合和动态管理, 以及施工项目实施过程中的工期、质量、成本和安全控制等问题。工程项目管理的目标是运用各种知识、技能、手段和方法满足或超出工程项目投资者的合理要求和期望。因此, 向管理要效益已成为投资者的共识。搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。因此, 质量控制、造价控制、进度控制、安全控制就是施工项目质量管理的主要任务, 实行施工项目质量管理的目的就是使质量、成本、进度、安全系统相结合, 以达到质量优、成本低、工期短、效益好、用户满意的目标。

关键词：质量,控制,效益

参考文献

[1].林知炎.工程施工组织与管理[M].上海:同济大学出版社, 2004

[2].毛鹤琴.工程建设质量控制[M].北京:中国建筑工业出版社, 1997

成本控制与质量管理 第2篇

景观园林对建设地点有一定要求性，要有足够的空间才能实现景观园林建设，利用科学技术手段和艺术性就将景色宜人的景象形成了。随着社会经济不断发展，人们的生活水平逐渐提高，对生活质量的要求也越来越高，因此城市景观园林受到了人们的喜爱，得到了发展。城市景观园林的建设是一项将人工与自然结合在一起的大工程，在城市中所占据的比例也很大，比如说住宅小区中的花园、城市中的广场、风景区等都属于景观园林，由此可见，景观园林的发展离不开城市需求，同样也离不开群众对它的需求。因此，对城市景观园林加强建设是非常有必要的，在建设过程中一定要重视施工质量问题，这样才能使景观@林具备美感和安全性，为了更好的发展城市景观园林，在建设过程中注意成本控制也是重要内容之一，注意施工质量和成本控制，让城市景观园林良好发展起来。

施工项目成本控制与管理 第3篇

摘要：施工项目成本控制是我国工程项目管理的弱项。本文通过指出了施工项目成本控制的中主要影响因素，及项目成本控制应遵循的五个原则，提出了施工项目成本控制的方法，供工程项目管理参考。

关键词：施工项目 成本控制 影响要素 原则 方法

0 引言

施工项目成本控制就是在保证工期、安全和质量满足要求的情况下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，创造较好的经济效益。

1 施工项目成本的主要影响要素

1.1 外在要素 建筑业是一项成长率很高的产业，相互竞争激烈。近年来招投标方法采用合理低价中标，造成施工企业从投标就开始让利。国家规定的劳动定额、材料消耗定额是以质量合格等级测定的，施工企业要创质量优良等级的工程，就必须增加施工费用，而受益的建设单位却未能严格执行有关的奖励办法。另外施工过程还受自然条件的干扰，如气候、地基、地下水等不利因素都直接或间接地影响成本，使建筑业成为微利行业。

1.2 内在要素 建筑施工企业如果对项目管理的内涵把握不准确，容易产生形式上的简单项目承包，造成成本加大，企业收益降低。另外对项目法施工的认识不到位，把项目法施工简单理解为下放权力，项目承包，一包了事。由于实行了分权制的管理方式，很多权力下放给项目管理部，出现了政令不畅，各自为政，以包代管，以包抗管的局面，削弱了企业的总体实力和法人的调控能力，肢解了企业的整体优势。

2 工程项目成本控制遵循的原则

2.1 成本最低化原则 在实行成本最低化原则时，要求工程项目经过科学、合理、经济的管理，降低实际成本，取得相应的管理效益；企业以工程项目为成本核算对象，通过加强管理，降低施工成本，创造管理效益。

2.2 全面控制原则 成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。同时，项目成本的发生涉及到项目的整个周期。成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制订最佳施工方案，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量；工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

2.3 目标管理和动态控制原则 工程项目成本控制在时间上覆盖工程项目施工全过程，要求采用科学的、现代化的手段，将工程项目施工全过程的每项活动成本置于动态控制之中，都要纳入目标管理。有PDCA循环，每一项成本支出必须事前有计划，事后有核算、有分析、有处理。用最优化的计划、管理确保最优化的成本。

2.4 责、权、利相结合的原则 加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。施工企业的工程项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。由项目经理按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制订相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。

2.5 节约原则 节约就是人力、物力和财力的节约，是成本控制的基本原则。要严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度；要提高工程项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；要采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效益，确保成本目标的实现。

3 施工项目成本控制方法

3.1 以施工预算为准，有效控制施工直接成本 施工直接成本由施工批准预算基本确定下来，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效控制直接成本的方法，主要有以下三方面：

3.1.1 人工单价及人工消耗量的控制 在施工过程中，还要有效控制人工的消耗量。首先，应根据施工组织设计确定具体的施工进度表，按照施工进度表的要求，再对各工种生产班组的每日施工完成工作量及具体用工人数进行确定，各生产班组要严格按照用工人数及施工量进行组织生产活动，每日进行用工及工程量统计，建立用工人员奖罚制度，对工效高的工人进行适当奖励，对完不成生产任务的班组进行处罚，将人工的消耗量控制在批准预算的范围内。

3.1.2 材料单价及材料消耗量 材料消耗量控制，应按照预算确定的材料消耗量，实行限额领料制度，对各生产班组下发“限额领料单”，并在限额领料单的执行过程中，生产班组要根据实际完成的工程量和实际消耗材料做好原始记录，作为材料使用的结算依据，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。

3.1.3 机械台班单价及消耗量的控制 机械设备的使用是施工中必不可少的，要严格按照预算中给定的台班单价选用施工机械，如施工机械单价与预算单价不符时，应及时与甲方联系协商，确定施工机械的选择及其单价。机械台班的消耗量控制，主要取决于机械的利用率，应选择专业的机械使用人员，做好机械设备的日常保养工作，使得机械的实际消耗量控制在预算给定的范围内。

3.2 加强施工管理，合理控制施工间接成本 施工项目间接成本的发生是不可避免的，主要通过加强企业自身管理进行控制。应建立各种制度，主要有：财务管理制度、施工项目负责人制度、材料使用管理制度、工程质量保证制度、各种奖罚制度等。通过这些制度的建立和认真执行，可有效地减少施工间接成本的发生，保质保量低成本地完成施工任务。

3.3 重视询标工作，推行合理低价中标 开标后、定标前，在建设工程招投标管理部门的监督下，对投标人进行询标。通过询标,可排除可能存在的非实质性、欺骗性、过分偏激性问题以及明显低于成本的不合理报价，避免错报、漏报，便于招投标双方对有关问题互相解释、澄清，为确定合理的合同价提供先决条件。

3.4 竣工阶段，加强成本管理 竣工结算阶段造价控制的主要内容是工程竣工验收后的结算审核，它是工程造价控制的最后阶段。工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程结算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，该阶段应主要做好以下几方面工作：①收集整理各项技术材料，为及时准确地做好竣工结算提供可靠保证，特别是招投标文件，施工合同以及工程计量、签证、变更及索赔等的相关资料；②加强技术材料的审核，确保材料信息的准确性，对审核过程中发现的异常情况要及时进行处理并将责任落实到人，及时采取措施；③审核完成后，及时编制竣工结算报告，分析投资使用情况，对超支部分分析原因。总结经验教训，以便改进今后的工作；④对于采用同定总价施工的合同，较先进的结算方法是在结算中按照国际惯例，采用调值公式，即在合同条款中写明双方商定的调整因素，同时明确哪几种物价可以波动，且波动到什么程度才同意调整。

4 结束语

建设工程项目成本管理贯穿于项目建设的全过程，是一个动态的管理过程。各个阶段的控制管理各有其特点，只有全面系统地了解其特点并制定相应的控制管理措施才能有效控制造价。然而，各工程项目又都有其自身的特点，所以全过程成本管理除做好各阶段控制管理外，尚应根据工程项目本身的特点，制定一整套有针对性的、操作性强的项目成本管理办法，并且责任到人，将项目的成本管理落到实处，努力实现经济效益、社会效益的协调发展。

参考文献：

[1]建筑工程施工成本管理体系.中国建筑工业出版社.

[2]朱连，樊飞军.施工项目成本控制与合同管理[M].中国建筑工业出版社.2004.

[3]陈软青.施工项目管理与项目成本管理[J].内蒙古石油化工.2006(12).

财务管理与成本控制管理浅析 第4篇

一、财务管理与成本控制管理的机理

(一) 财务管理

财务管理是在一定的整体目标下, 关于资产的购置、资本的融通和经营中现金流量, 以及利润分配的管理, 是对通过价值形态对企业资金的一种控制和管理。一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、财务控制、财务监督、财务检查、财务诊断等环节。财务管理是企业管理的一个组成部分, 它是根据我国财经的法律法规, 按照财务管理的原则, 组织企业财务活动, 处理财务关系的一项经济管理工作。在计划经济时代, 我国企业的财务管理不是以追求企业效益为目标, 而是以实现收益的平均分配为目标。随着经济体制的改革, 特别是经过国有企业的改革和现代企业制度的完善, 企业对财务管理提出了更高的要求。财务管理与企业各方面具有广泛联系, 能迅速反映企业生产经营状况, 是一项综合性管理工作。它通过对资金运动和价值形态的管理, 像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域, 因此对于企业有很大的作用。财务管理使企业明确投资是一项经济行为, 应从经济规律中去寻找依据, 从而作出正确的投资决策, 同时使企业能严格地按照法律法规办事、按照国际管理办事, 为企业的投资决策的科学化和民主化提供程序的保证。

(二) 成本控制管理

成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一, 成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本, 即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用, 因此相对应的成本控制管理比较简单。但是, 现代企业都面临竞争, 传统的成本概念的理解已不能使企业获得有效的成本控制, 因此, 需要对成本概念有广义的理解。广义的成本概念, 既包括产品的制造成本 (中游) , 也包括产品的开发设计成本 (上游) , 同时包括使用成本、维护保养成本和废弃成本 (下游) 等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。成本控制管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作, 它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题, 抓住它就可以带动全局。

二、财务管理与成本控制管理中存在的问题

随着企业改革的加深, 财务管理在企业竞争中的地位越来越明显, 但是其在企业管理中的核心地位却一直没有落到实处, 现代成本管理的思想没有得到创新。

(一) 企业缺乏现代财务管理和成本控制管理的观念

企业传统的管理注重降低成本而不是控制成本。传统的成本降低基本是通过成本的节约来实现的, 即保证在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本, 主要方法有节约能耗、防止事故、以较低价格采购原材料或设备, 这种财务管理的方法是企业的一种战术的改进, 属于降低成本的一种初级形态而不具有成本的控制理念。现代企业需要寻求新的降低成本的方法, 力图从根本上避免成本的发生。财务管理与成本管理相结合, 可以现代的手段避免部分成本的发生, 比如, “零库存”的形式可以有效避免存货成本;“零缺陷”的形式可以有效避免维修和售后成本等等。现代成本控制管理的观念在于从管理的角度去探索成本降低的潜力, 避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段, 通过重组生产流程来避免不必要的环节, 达到成本控制的目的, 而多数企业管理者缺乏这样的思想。

(二) 高素质财务管理人员的缺乏影响财务及成本控制管理的效果

企业在实践中普遍对科研技术人员的招聘、培养和提高非常重视, 但是对企业管理人员素质的提高往往重视不够, 造成财务人员学历不高, 只是满负荷地被动处理企业的日常事务, 很难有精力和能力主动钻研企业深层次的管理问题和成本控制管理的问题。由于缺乏高素质的财务管理人员, 造成企业缺乏严谨的科学管理制度, 不能很好地将经营利润达到最大化, 也无法实现企业价值最大化这一目标。如果对工作人员没有一个相对严格的约束机制监控, 其行为得不到规范, 就有可能在员工中产生消极怠工现象, 严重影响员工的积极性和创造性。同时, 企业财务管理与会计核算往往不能正确处理, 导致重核算轻管理, 重视资金运作和会计结构轻视会计资料的加工处理和经济活动分析, 淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。高素质财务管理人员的缺乏直接影响到企业财务管理和成本控制管理的效果, 因此亟待改善。

(三) 现代企业制度尚未建立, 部门间信息传递不规范

由于没有完全建立现代企业制度, 大多数企业厂长、经理既是企业资产的代表者, 又是企业经营的负责者, 因此未能形成良好的监督体系, 财务部门只是一个为企业领导服务的部门, 未发挥应有的监督作用, 有时财务信息还会按领导的意思变化, 其管理职能和成本控制职能受到限制。同时, 由于企业未形成现代企业的管理形式, 部门间信息传递也存在不规范的问题, 也对企业的成本控制造成一定的影响。生产部门与财务部门之间存在错位的信息链, 各个部门衔接不够规范和紧密, 这样就造成生产经营过程中的铺张浪费得不到有效控制。

三、加强财务管理和成本控制管理的措施

为使财务管理成为企业管理的核心, 使之真正发挥核心作用, 有效控制企业成本, 就必须做好企业财务管理工作。

(一) 更新观念, 建立科学合理的财务制度

加强成本管理离不开科学合理的预算制度, 建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置, 做到事前有预算, 事中有控制, 事后有分析。如果不能准确核算可以根据本量利之间有规律的数量关系和一系列业务量的伸缩性制定弹性预算方法, 用于各种期间费用的预算与控制。经过选择业务量的计量单位、确定适用的业务量范围和逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系来计算各项预算成本。

同时, 为了加强企业的成本控制和管理, 设立一个完全独立于财务部门的管理部门。其主要职责是, 根据企业内部各部门、队组等机构的设置情况, 依据成本费用的发生情况, 将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位;确定合理的费用标准, 企业实际发生的每笔成本费用, 结算时先经过该部门的审查, 达到成本控制的要求再进行财务结算;每月该部门与财务部门联合核对实际发生的费用支出情况, 以保证成本控制的实现。

(二) 提高财务管理人员的素质, 加强监督和控制

财务管理人员是财务管理和成本控制管理的核心与关键, 提升财务管理人员的业务水平和能力是做好企业财务工作的重要内容。有组织、有计划地给财务人员创造学习条件, 促使其知识水平和业务能力的提高, 培养财会人员不仅要懂得会计核算, 更重要的是善于理财, 善于管理。以会计核算为基础, 开展全面的经济核算, 以强化成本核算为手段, 促进企业管理基础工作的加强和提高, 建立以财务为中心的成本考核体系, 努力降低耗费, 促进效益提高。同时, 完善企业的深化改革, 建立现代企业制度, 使监督机制和控制机制在财务管理和成本管理中发挥作用。

(三) 加强财务管理和成本控制管理的宣传工作

成本是企业在生产过程中发生的, 企业的每个环节都在形成成本。成本控制具有全员性、整体性和全面性。控制成本是每个部门、每名职工的职责, 仅凭财务部门是很难做好此项工作的。因此企业的宣传部门、工会组织等相关部门还应加大成本控制的宣传力度, 将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想, 对企业全体员工进行培训教育, 要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的, 人人应对成本管理和控制有足够的重视。营造全员参与成本管理的氛围, 使每位职工有成本控制的意识, 才能真正把成本管理好, 提高企业经济效益。当然做好成本控制工作仅着眼于年度、月度成本费用的管理是不够的, 企业还必须用发展的战略眼光从更大的市场范围和更长远的生存发展角度来考虑企业面临的成本费用管理问题。但是根本上还是让财务管理和成本控制管理的意识深入人心, 提升企业的整体实力和管理水平。

总之, 完善的财务管理和成本控制管理是一个企业发展的基础和实现价值的核心, 贯穿于企业一切经济活动之中。在经济转型和市场经济逐渐完善的情况下, 良好的财务管理是企业可持续发展的关键。因此, 我们应该从成本控制管理出发, 把财务管理目标推向一个新阶段, 以实现企业利润的最大化。

摘要：随着市场经济的发展, 财务管理成为一个企业管理的核心, 成本控制成为企业日常经营的重要环节, 而实践中企业往往忽视他们的作用。从财务管理和成本控制管理的机理研究入手, 分析企业存在的缺乏现代财务管理和成本控制管理的观念、高素质财务管理人员的缺乏影响财务及成本控制管理的效果和现代企业制度尚未建立、部门间信息传递不规范等问题, 并寻找出解决的措施。

关键词：财务管理,成本控制管理,现代企业制度

参考文献

[1]范伟.传统成本管理与现代成本管理的比较[J].吉林工程技术师范学院学报:教育研究版, 2004, (11) .

[2]林靖.加强成本控制管理方法浅析[J].中国新技术新产品, 2009, (10) .

成本控制与管理操作流程 第5篇

东方鼎盛（集团）地产发展有限公司

2011年10月20日

目录

一、目的二、范围

三、宏观职能

四、控制管理流程

1．投资决策阶段的成本控制

2．方案设计阶段的成本控制

3．招投标阶段的成本控制

4．合同谈判与签订阶段的成本控制

5．施工阶段的成本控制

6．设计变更和工程签证的管理

7．工程款拨付审核程序

8．工程结算程序

9．成本控制中心内部管理

五、附件

1.招投标制度和工作流程

2.施工图预算（标底）编制工作程序

3.工程设计变更、技术核定单、现场签证管理流程

4.工程结算管理流程

5.施工合同、现场签证、变更及结算台账。

6.动态成本月报。

一、目的为有效控制项目工程成本，提高项目投资的经营效果和经济效益，确保项目建设的顺利进行，特制订以下成本控制中心成本控制与管理操作流程。

二、范围

适用于本公司开发的房地产建设项目各阶段。

三、宏观职能

房地产开发全过程成本的核算计价、成本控制、预估评价、监控调整。

四、控制管理流程

1．投资决策阶段的成本控制

参与房地产项目的投资决策论证，依据公司已开发项目或类似项目的成本资料，配合产品研发中心测算拟开发项目的工程成本，供公司决策层参考。

2．设计阶段的成本控制

（1）参与房地产开发方案和规划设计方案的论证，配合产品研发中心对各方案提供造价方面的参考指标。

（2）对不同的设计及材料进行成本研究，做好对新技术、新材料、新工艺、新产品的论证、优选、应用、推广工作。

（3）依据项目开发总目标，对重大设计变更及工程技术问题提出成本方面的处理意见。

（4）参与初步设计方案审查及施工图交底和会审。

3．招投标阶段的成本控制

（1）收集各种信息，制订工程造价信息体系，对材料及施工工作的造价进行加工、分析、处理。

（2）依照公司招投标制度和工作流程，在招标过程中成本控制中心负责组织进行标底编制（可自行编制，也可委托外部造价咨询机构），并参加询标评标。

（3）与造价咨询公司保持联系，配合协调及审查标底预算。

（4）与造价管理处及招标代理公司保持联系，配合协调与招标办公室关系。

（5）对收回的投标书进行研究、分析，分类整理、汇编为造价指标数据库，为日后类似项目提供造价指标参考。

具体招投标管理办法执行公司“招投标制度和工作流程”。

招投标阶段的成本控制详见附件“施工图预算（标底）编制工作程序”。

4．合同谈判与签订阶段的成本控制

（1）工程招投标结束后，依据工程招投标文件等，协助相关部门进行合同谈判。

（2）合同价款及结算方式的确定原则

合同价款谈判时根据设计施工条件及规模等采取不同方式结算，但不管采用哪种形式，都要将风险范围、奖惩、结算调整范围等约定清楚：

① 设计与施工条件较好、规模较小、建设周期较短的工程。该类工程影响造价因素较少，经双方商议采取固定价包干方式，竣工后结算不再调整。

② 工程设计图深度不够，施工条件较差，规模较大的工程，应采费率招标形式发包（施工图纸确定后两个月内核算确定合同价），竣工后采取合同价加甲方确认有效的变更、签证结算。

（3）依据公司相关管理制度，对合同谈判过程予以记录（侧重于合同价格方面的内容），汇编成施工单位报价比较表，供公司领导决策。

（4）协助相关部门随时向主管领导汇报合同谈判各阶段变化情况，依据主管领导指示，细化合同价款谈判目标，确保公司利益最大化。

（5）建立项目合同台账。

6．施工阶段的成本控制

（1）深入现场，随时掌握工程进度，核实现场施工与图纸设计及施工组织设计等的符合性，对与图纸、施工组织设计等差异事项提请公司相关部门、监理单位、施工单位及时办理、完善变更、签证手续，严格履行合同约定，做好施工过程中施工成本的事前、事中和事后控制，确保工程成本控制目标实现。

（2）协助产品研发中心、项目部对不同施工方案进行技术经济分析，优化施工过程，降低工程成本。

（3）协助项目部处理已发生的各项施工索赔，配合项目部尽可能防范、规避施工过程中各项索赔；认真分析合同，做好施工过程反索赔的准备工作，适时提出反索赔，维护公司利益不受损害。

7．设计变更、工程签证、施工组织设计、施工方案等的管理

（1）工程管理部门应严格控制设计变更的发生，签发设计变更应符合以下原则： a、确属原设计不能保证质量、设计遗漏、以及与现场不符无法施工非改不可的。b、设计变更可以降低工程造价且能保证原设计功能不降低或提高原设计功能的。

c、变更应在技术上可行，经济上在控制范围内，设计标准不改变，施工效果改变明显，总工期可控。

d、设计变更尽可能在开工前提出，在图纸会审中解决。

e、设计变更由提出部门说明变更拟达到效果，造价部审核费用后，由提出部门执行。

（2）严格控制工程签证、施工组织设计及施工方案的审批程序，明确工程签证、施工组织设计及施工方案审批的权限，签发现场签证、施工组织设计及施工方案应符合以下原则：

a、施工组织设计或施工方案的相关规定会影响工程造价的确定，造价人员应参与施工组织设计或施工方案的审定。

b、根据合同原则，严格审查各种签证的及时性、合理性和真实性，杜绝事后追认的现象。

c、严格各级人员的签证权限，不得超越各自的管理权限。

d、严格按规定格式及程序办理签证。

e、严格遵守规定的报批程序和报批时间，不得无故延误。

（3）建立各单项工程设计变更和工程签证的台账。

设计变更、工程签证的管理详见附件“工程设计变更、技术核定单、现场签证管理流程”。

8．工程款审核、拨付流程

（1）工程预付备料款、进度款支付申请及进度款预算书等相关资料由施工单位按合同中规定的支付时间及办法报送监理单位。

（2）监理单位依据施工合同约定的支付时间、办法及施工规范要求对施工单位报送的工程形象进度、质量进行现场核实确认，对进度工程量、造价进行审核把关，递交项目工程部。

（3）项目工程部依据合同约定及施工规范要求对经监理单位审核的工程预付备料款、支付进度款申请资料进行现场形象进度、工程量及质量核实确认，并填制《工程款项支付审批表》一并报送成本控制中心派驻的项目造价部。

（4）项目造价部依据施工合同或协议及适用定额、法规等进行进度款审核确认，依据核定结果完善《工程款项支付审批表》中进度款付款金额审核意见等相关内容。

（5）其他职能部门依次按照公司工程进度款支付流程完成审批手续。

（6）《工程款项支付审批表》全部流程完成后，资金财务管理中心连同实际付款信息返回项目造价部及项目部，以便工程成本的日常控制管理。

（7）项目造价部做好各工程款项支付台帐记录，并按月编制项目动态成本月报。

9．工程结算程序

公司各相关部门应严格按照公司“工程决（结）算管理规程”办理竣工结算手续，各审核环节的审核人员在接收竣工决算资料时，应首先对资料的完备性、时效性进行审核。不符合要求的，可拒绝接收。符合要求的，审核后办理竣工决算资料交接手续。

工程款审核、拨付流程及竣工结算程序的管理详见附件“工程结算管理规程”。

10．成本控制中心内部管理

造价部内部管理：

（1）项目造价部对施工图纸、工程合同、会议纪要、工程款支付申请表、设计变更联系单、现场签证单、工程预结算书等，均应按接受时间编号做好登记，以便查阅。

（2）审核工程进度款，建立工程进度款台帐，经办人定期对工程进度款拨付情况予以核实。

（3）调研当地建筑市场行情及材料的市场价格，收集各类造价动态信息，订阅选购有关造价资料。

（4）编制各项目施工图预算，做好事前、事中的造价控制工作。

（5）深入现场，对工程项目重点部位关键环节做好核实工作。了解工程现场变化情况，跟踪施工进度，严格按规定和合同拨付工程款，做好设计变更联系单的核价签证工作。

（6）审核、编写工程竣工结算报告，做好竣工工程的造价分析工作，对造价资料进行整理、分析、归档，搜集和积累工程的各项技术数据，制定修改估算指标和经验系数。

（7）编制项目动态成本月报。

（8）组织部门员工业务培训，提高劳动技能。

（9）做好相关资料归档工作。

招标、采购部内部管理：

（1）按照工程实施进度计划及各实施部门提供的“招标采购工作计划”，组织编制、会审招标文件，组织发标、答疑、考察、开标、评标、定标工作。

（2）主持各类招标、议标、合同谈判会议，控制招标工作进度。

（3）按照招标人确定的中标人，组织和参与合同谈判，进行合同分析和合同交底。

（4）在通用合同范本的基础上组织细化工程合同条款。

（5）工程物资的询价、收集并形成内部价格资料档案。

（6）参与工程物资的到货验收工作。

（7）广泛收集合作单位（施工单位、咨询服务单位、物资厂家及经销商等）的信息，评估合作情况，编制《合格合作单位名录》。

（8）做好相关资料归档工作。

附件：

1、招投标制度和工作流程。

2、施工图预算（标底）编制工作程序。

3、工程设计变更、技术核定单、现场签证管理流程。

4、工程结算管理流程。

5、施工合同、现场签证、变更及结算台账。

供电企业预算管理与成本控制 第6篇

关键词：供电企业；预算管理；成本控制；成本管理目标；生产经营管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）31-0142-02

成本控制既是供电企业生产经营管理的核心，也是提高企业效益的根本途径，更是企业在市场竞争环境下生存、发展和壮大的基础。成本控制是指企业在成本控制主体的职权范围内，对所有影响成本的因素、条件等采取预防和控制措施，使实际生产经营耗费不超过成本管理目标的管理行为。成本控制的目的是通过生产经营过程中各种耗费的计算、调节和监督过程，发现引起成本升高的各种因素及管理中的薄弱环节，采取有效措施进行控制和降低成本，充分挖掘成本降低的潜力，不断提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

预算管理是成本控制的基础，它是企业在生产经营管理活动中，对企业未来的经营、投资、财务等活动进行预期和控制的行为以及制度方面的安排。供电企业通过预算管理将企业的决策目标、资源配置等措施以量化的方式表现出来，从而有助于企业战略目标的实现。成本控制和预算管理都贯穿于企业生产经营活动的始终，是实现企业开源节流、降本增效并促进企业集约化发展、精细化管理、标准化建设的必由之路，因此本文对供电企业预算管理与成本控制进行了探讨。

1 供电企业成本控制与预算管理现状

1.1 成本控制认识不到位

首先，传统成本控制思想的一个严重弊端是缺乏长远均衡的战略考虑。当市场形势比较好的时候，喜欢跟风似的盲目扩张发展而忽视了成本控制，一旦出现市场萎缩、行业产能过剩便无力抵抗，不仅销售乏力，企业也可能背负巨额债务，从而陷于极为被动的局面。其次，传统管理更重视客观成本，而容易忽略主观成本。客观成本是指影响成本变动的客观因素，例如线损率、负荷率等因素；主观成本则是指员工成本意识、团队协作精神、工作态度等主观方面的因素。应该说，客观成本肯定在成本控制中发挥重要作用，但是主观成本也起着很重要的作用，很多时候成本控制被认为是少数人或领导们需要关注的，而大多数人表现出漠不关心、对工作中的浪费现象习以为常的状态。

1.2 成本控制目标欠合理

企业成本控制本来应该综合全面考虑，既考虑内部生产控制与经营环节，也考虑外部环境因素（如市场需求、同业竞争等）影响。然而，基于传统成本控制理念，往往重视内部环节的分析，而不考虑外部环境因素的评估，因而所做出的成本控制不是全面的，而是片面的，并且过分注重生产成本的控制，还会影响产品质量，不利于企业创新和保持长期稳定的发展。

1.3 企业预算管理存误区

供电企业预算管理中存在一些误区：一是预算编制方法单一，缺少创新。大多数供电企业采用固定预算法或增量预算法，由于定额多年没有修订，这种编制方法明显缺乏客观性。二是预算重形式和指标的编制，但预算目标不明确，责任难于落实。三是预算管理只注重短期目标，忽视长期发展需求。四是预算不均衡，如重视财务预算和损益预算，忽视业务预算和资本预算。五是预算体系不完善，监督缺位，执行不力等。

1.4 成本预算考核不科学

成本控制和预算管理考核应与责任挂钩，但不少企业并没有建立起责任成本制度，有些企业虽确定了责任目标，然而责任目标没有细分，也没有与具体责任人的绩效挂钩，所以责任成本管理难以发挥实效，也起不到应有的控制作用。预算考核只注重最后的结果指标，预算执行过程中的情况和问题不了解，也不深究，这样预算考核很难发挥有效控制成本的作用。例如材料费超支究竟源于浪费还是可以带来更多的收益很难看得出来，也很少人关注。

2 供电企业加强成本控制与预算管理的对策

2.1 树立全新成本观念，实施全员全程控制

思想决定行动，供电企业要改变落后的成本控制行为必须树立全新的成本控制观念。首先应从发展角度看待投入（成本）和产出（效益）的关系，摒弃重产量、效益而轻成本核算的陈旧观念，尽可能以较少的成本支出，创造较多的价值和更好的效益。例如在购电成本不断上升的形势下，应从加强线损管理和健全节能降损网络两个方向控制成本，消化购电成本上升带来的压力。其次是树立全员成本意识，教育员工以主人翁精神做好本职岗位的成本控制，只有全员参与和共同行动，才能将成本控制工作真正落到实处。最后，树立全过程、全生命周期的成本控制观念，为此要改变阶段性的小成本控制观念，坚持从规划、设计、采购、安装、运营、维修、改造直至报废更新全过程成本控制的原则。

2.2 完善成本目标机制，推行标准成本管理

供电企业应运用现代管理理论，建立合理的成本控制目标机制，改变以单纯追求生产过程成本降低来完成成本控制目标的习惯，通过全面的成本管控有效实现成本控制目标。标准成本管理是指有效规范成本支出的前提下，将供电企业各类、各项成本标准化的做法。采用标准成本管理可以将事后的成本计量转变为事前的成本控制，因此推行标准成本管理不仅可以提高企业经营管理水平，而且有利于企业适应政府、电力行业的监管。

2.3 创新预算管理方法，落实预算管理责任

预算管理是提升企业效益的重要手段，但传统预算编制方法已不适应当前形势发展之需，因此创新预算管理方法势在必行。预算编制方法应结合供电公司的实际情况，实行滚动预算，通过动态方式把握预算的控制作用，也可以与固定预算结合实现整体预算优化。购电成本预算宜采用弹性预算编制方法，提高预算的适应性。费用成本预算应采用零基预算编制方法，有利于促进各部门做好预算工作。建立作业预算机制，提高预算管理水平，也有利于增强企业竞争优势。应明确各部门预算管理责任，建立责任预算管理体系。确定公司经理为第一责任人，再将责任目标分解，并落实到部门和主要责任人身上，同时由财务部门负责统筹，协调各业务部门的预算方案。

2.4 改善成本考核机制，加强预算执行监督

针对现有成本考核机制的不足，应通过优化现有成本核算模式，建立更灵活、适应能力更强的成本核算机制。如日常班组作业，应建立成本中心管理体系，并按照相应模式进行归集和控制；而检修作业，则可以工作任务单作为成本控制的对象。预算管理必须得到严格监督，才能确保有效执行，应结合标准成本管理契机，加强预算执行情况的监督，通过实施PDCD闭环管理模式，及时分析偏差和进行预算考核，并兑现奖罚细则，使预算监督发挥应有的控制作用。

3 结语

供电企业预算管理与成本控制关系到企业的经济效益和发展质量，只有采用科学的成本管理方法，才能为企业效益的提升奠定坚实的基础。因此，企业管理者须摒弃狭隘的成本控制观念，充分研究和熟练掌握现代管理理论，然后结合企业具体情况加以灵活运用，那么企业效益和市场竞争能力都有望到极大提升。

参考文献

[1] 丁瑞蓉.电力企业成本管理存在的问题及对策[J].决策与信息，2013，（2）.

[2] 刘艳.浅谈如何加强县级供电企业成本管理[J].广西电业，2012，（12）.

[3] 陈龙.县供电企业预算管理存在的问题与措施[J].农村电工，2013，（10）.

物资管理与成本控制 第7篇

物资管理是指施工企业对生产经营活动所需各种物资进行计划编制、采购订货、运输组织、库存保管、合理供应、领发、回收等各项管理工作的总称。所需的各种物资是指企业进行生产所必需的原料、材料、辅助材料、燃料、动力、工具等。

2 传统物资管理及存在的问题

传统物资管理是指按产量指标粗略制定物资计划, 仅向少量指定供货商采购物资, 无限量加大物资库存管理方式。从定义我们就可以看出, 传统物资管理存在的主要问题:1) 计划的粗略性, 体现了传统物资管理重视供应、忽略管理的思想。许多施工企业生产作业层对物资部门的要求是按时提供生产所需的物资, 一旦延误生产, 物资部门负一切责任。因此, 物资管理人员怕因延误生产承担责任, 便就加大计划预算、扩大库存、储备施工生产所需的各种物资, 一直保持着传统管理模式不改进;2) 供应商选择面狭窄, 长期固定。由于材料供应商的长期固定, 便造成了物资价格的居高不下, 许多物资管理人员不愿意对市场行情进行实时调查, 平时也不收集相关信息, 往往是需要什么才被动的去寻找供应商, 这样使得采购价格不具有代表性, 由于合作次数少, 所采购物资一般都会高于市场价格, 同时由于采购方式单一, 物资成本控制一直难以保证;3) 传统物资管理的基础设施缺乏, 专业人员配备不足也制约着物资管理的发展, 同时物资管理部门在施工企业各单位中的定位是以服务为主, 所以企业对物资管理的重视程度往往较低, 投入也较少, 整个管理水平相对较低, 缺乏系统性、专业性。传统物资管理在人员配置方面也相对较为随意, 对管理人员的培训较少, 管理过程中许多管理人员往往凭借经验判断, 便导致了传统物资管理基础工作相对薄弱, 传统物资管理是典型的“流程式”、“标准化”管理, 而不是追求效益、主动进取的管理模式。

3 新型物资管理的特点

新型物资管理已不能用“计划”、“配额”、“定量”等几个简单的概念来描述, 是需要运用现代科学管理的方法和技术, 合理有效地组织、指挥、调节、监督生产资料流通中的各项经济活动, 以最少的劳动消耗, 取得最大的经济效益管理活动。相对传统物资管理, 新型物资管理的优点主要有以下几个方面:

3.1 管理方式信息化

物资管理信息系统由按功能方式组成的各种职能子系统构成, 它们主要包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统、质量跟踪系统等。物资管理信息系统的建立, 既可利用计算机来取代人工繁琐的事务处理, 提高管理效率, 又可完成手工难以完成的信息处理, 为物资管理及决策提供信息分析及最佳决策方案, 使供应工作处于最佳状态。

3.2 计划环节细致化

物资采购计划的编制是需工程部门、财务部门、物资部门相互配合的一项工作。对物资采购计划进行细化, 运用ABC分类法、订货点 (FQS) 法、经济订货批量 (EOQ) 公式来解决物资采购计划工作, 使企业所制订的物资计划既切实可行又达到了控制成本的目的。

3.3 采购方式多样化

多样化的物资采购方式有效地避免了单一方式采购价高的风险。目前的采购方式主要有招标采购、比质比价采购、限价采购和定价采购等, 其中以招标采购为核心, 多样的采购方式可以实现“物美价廉”目标, 从而最大限度地对成本进行控制。新型物资管理中采购是本着“择优布点、货比三家、先近后远、合理定价”的原则, 以降低材料的买价和运输费用为最终目的, 以“多存信息, 少存实物”的新观念, 合理确定采购批次和采购数量, 防止盲目采购和无计划采购。

3.4 发放使用灵活化、消耗监控化

新型物资管理中的物资发放及使用管理重点突出的是灵活性、多样性, 同时在物资消耗上也加强控制力度。对物资的消耗建立一套有效的监控系统, 利用计算机系统对生产过程中的物资消耗量进行详细记录、分析、比对, 通过监控将超额情况及时反馈, 尽早查明超额原因, 最大限度地降低物资消耗环节浪费情况。

3.5 储存过程零库存

现代物资储备管理要求企业在满足现实生产需求和扩大再生产需求的情况下, 尽可能地降低库存, 减少资金占用。不同物资采取不同的储存方式, 做到有计划的储存, 加快物资流转, 实现“零库存”目标。

3.6 新型物资管理的最大特点

物资管理的最大特点是与多门学科联系, 相互交叉、同步运用、共同管理。这将物资管理水平大大提升, 涉及学科主要有物资系统工程的运用、物资信息化管理、电子计算机在物资管理中的合理利用、现代化仓库管理、运筹学、线性规划等等。目前多方面、科学化的管理是物资管理的新方向。

4 新型物资管理在成本控制方面的体现

成本控制是通过系统的成本管理方法对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施, 从而实现最佳成本的过程。

工程主体中物资材料所占比例大, 资金占有率高, 那么如何实现物资的成本控制是工程管理的重点也是难点。

4.1 物资成本控制首先以降低物资供应价格为前提

4.1.1 降低物资的采购价格

首先, 根据物资的种类、数量、金额, 选择与之适应的采购方式。物资采购时以“四比” (比质量、比价格、比运距、比服务) 、“三公开” (过程公开、价格公开、合同公开) 、“二优先” (优先选择生产厂家、优先选择系统内部单位为物资合格分包方) 、“一满足” (满足生产施工需要) 为原则来确保所购物资的价格低且质量符合设计要求。采购物资除用现金直接交易外, 都必须以书面形式签订物资购销合同, 所有合同都必须经各部门评审, 再由法人代表签字盖章生效。

4.1.2 控制物资的运杂费

运杂费是指物资从供货地点至施工单位指定的卸货地点所发生的费用, 它主要包括运输费、过路费、装卸费、过秤费、标签费等。运杂费通常也包含在材料单价中, 故物资要尽可能就近采购, 以节约运费, 要优先选用运价低的运输方式及运输工具, 尽可能地组织直达供应, 减少中途倒运、存囤、过秤、包装等费用。在保证工程质量的前提下, 充分利用地方物资, 以减少运杂费。

4.1.3 采购保管费的控制

采购保管费是指物资部门在组织采购或保管过程中所发生的费用, 它主要包括物资采购过程中的开支, 采购到位后的保管, 以及工地仓库物资储存损耗。

因此在保证储存物资的数量、质量不受损的情况下, 应合理设置仓库、料场和加工场所的位置来节省仓储费用。同时在储存数量上应做到不超储, 不积压, 根据施工进度计划, 提出物资配套供应计划。改进装卸作业, 节约装卸费用。减少物资损耗, 提高运输效率, 推行仓库管理承包、物资资金包干等经济承包制度。及时回收、返还包装用品, 加快包装材料和专用器具的周转。

4.2 物资成本控制以合理物资消耗为条件

物资消耗控制, 决不是以偷工减料来实现, 而应以保证工程质量为前提, 按以下几个方面来控制物资消耗量:

4.2.1 加强计划管理

物资计划应及时、准确、全面。防止“大计划”或计划不全, 严防无计划或超计划采购。要根据施工实际及施工组合的优化, 及时调整物资计划, 避免工程完工后, 物资的大量积压和浪费。

4.2.2 加强验收管理

防止进料过程中的缺斤、少尺、短方、丢失等现象。在对钢材进行过磅验收时, 要防止单位实际重量大于理论重量而增加钢材使用量;木材验收时要防止“抬尺”出现亏方;大宗材料在量方时要防止虚方, 过磅时要掌握材料的含水量, 严把物资进货验收关, 避免大材小用、长材短用、优材劣用等不合理的使用现象。

4.2.3 严格执行限额领料制度

为了推动材料的合理使用, 使用前必须做好每道工序的材料预算工作, 对超额用料的, 要及时查明原因, 分清责任。

4.2.4 材料直接运输到场, 合理保管, 降低使用前损耗

材料供应应尽可能直接运输到指定位置, 以减少原材料、半成品等在施工现场的运输和转运次数, 一是可以减少转运中的物料损耗, 二是可以减少因转运产生的费用。改善运输、装卸、包装、保管等条件, 降低材料在使用前的损耗, 建立物资包干使用的经济责任制, 把材料的节约与浪费同职工的经济利益挂钩, 节约按比例分成, 调动职工的积极性。

4.2.5 原材料的集中加工

集中加工原材料, 扩大成品、半成品供应, 可以减少材料加工中的损耗, 提高材料的利用率。钢筋集中加工可节约5%, 混凝土构件集中预制, 砂浆及混凝土的集中拌合, 都会大大减少其使用量, 也对物料生产加工成本进行了控制。

4.2.6 机具按时标定, 设备及时清洗维护

工程中使用的各类机具都必须按时标定, 如地衡的按时标定, 提高精准度, 能提高进料数量的准确性, 避免材料的亏损。对设备要定期清理维护, 比如混凝土拌合站、混凝土罐车、混凝土输送泵、车等机械进行定期清理维护, 可以减少水泥、砂、碎石和混凝土的散落和流失。

4.2.7 合理使用新材料, 优化试验配合比

在混凝土生产过程中可以添加部分混凝土外加剂、粉煤灰、矿渣粉等, 这样不仅可以增加混凝土强度, 降低施工难度, 还可以减少水泥用量。

在保证工程质量的前提下, 可以适当优化材料的配合比, 采用先进的施工工艺, 从而减少材料的消耗, 提高成本控制。

周转材料 (脚手架、贝雷架、模板等) 的灵活使用, 既能减少钢材、木材的用量, 又可节省大量的运费。

4.2.8 精心施工、坚持定期分析和核算

控制工程构造物和构件的尺寸 (防止超长、超宽、超厚、超强度、超标准等) , 杜绝不合格品, 避免返工, 以控制物资消耗。

在施工过程中, 要分阶段 (一般按分部、分项工程为阶段, 也可按月为阶段) 进行材料使用的分析和核算, 以便及时发现问题, 防止材料超耗。

4.2.9 组织物资回收, 修旧利废, 加快周转材料调剂

对施工用的器具及配件要实行“领新交旧”制度, 防止材料的流失。对周转材料要积极调剂, 加快周转, 及时维修, 提高周转次数, 做好周转材料摊销工作, 尽早回笼周转材料成本。

4.3 物资成本控制以创新为动力

随着经济全球化, 物流市场快速发展, 联盟重要性不言而喻。战略联盟可以减少渠道冲突, 快速传递信息, 降低渠道成本, 突出共同价值和未来发展。建筑企业应选择专业化的第三方物流商, 或者区域性销售商, 形成长期稳定的供应链关系。通过应用这种现代化的供应链管理手段, 企业将大大提高外部形象以及内部管理水平, 减少无谓消耗, 有助于实现建筑工程项目效益最大化。

施工企业在自身权限范围内, 在合理的变更设计情况下, 应加强价值工程实践, 删除冗余功能, 减少材料无谓支出和浪费, 同时研究新型经济实用性材料代替的可行性。同时应构建物资管理现代化的监控体系, 强化财务对成本的控制。从经济内容上看, 物资管理不再限于原始凭证的完备及形式上, 应该转移到数量和价格的真实性。

物资管理应加强监督, 物资部门要接受广大职工的监督。每季度将主要采购物资张榜公告, 公告内容尽可能全面、一目了然, 对有疑惑的事项, 职工可以向纪检监察部门报告。

5 结束语

新型物资管理比传统物资管理存在更多优越的地方, 对物资管理工作更具有引导作用, 因此, 工作中应根据新型物资管理的特点, 再结合施工企业自身特点和内在规律来实施管理工作。

同时新型物资管理应把物资管理工作的总体目标定位于保供和创效, 更要以降低物资成本, 强化资源整合, 提高资金的运作效率为原则, 建立有效的材料责任成本控制体系, 最终实现创效增效的目标。

最后应把物资管理工作落实到人, 因为人才是执行者, 因此企业应加大对物资管理人员的业务培训, 提高从业人员的整体素质和工作能力;同时还要建立与市场经济相适应的用人体制, 吸纳更多专业人才, 以满足企业新型物资管理的需要。

摘要：论述了控制物资成本的重要性, 并指出了目前物资管理存在的问题。针对新型物资管理的特点, 提出了具体的成本控制方法。

关键词：物资管理,成本控制

参考文献

[1]陈代华.施工企业成本控制新论[J].中国总会计师, 2006, (3) .

[2]秦亮.浅谈施工企业现场物资成本控制管理[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2010, (5) .

[3]吴兆安.浅谈企业物资的采购成本管理[J].铁道工程企业管理, 2006, (3) .

[4]周向阳.浅析现代物流与国有企业物资管理[J].中国高新技术企业, 2007, (3) .

施工管理与成本控制 第8篇

1 企业施工管理与成本控制的必要性

项目施工管理就是组织高效益的施工, 因为项目管理的对象是一次性, 保证施工生产的均衡性, 项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理。利用现代化的管理技术和手段, 进行全过程、全方位规划、组织、控制与协调的施工项目管理至关重要, 为达到预期的综合效益和切实降低工程成本, 以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。使生产要素优化组合、合理配置, 成本与项目管理息息相关, 具有全面性、科学性和程序性[2]。

1.1 施工企业生存与发展必然要求

成本管理与控制水平直接反映了企业的核心竞争能力, 对任何一个企业而言, 生存与发展问题都是企业的头等大事, 施工企业才能在日益严峻的市场竞争中立于不败之地。企业以盈利为目的, 就不能为企业发展积蓄强大的发展动力。我们只有在施工产值中努力降低成本比例, 不能创造出更多的利润, 在市场竞争中才能具有竞争优势提高盈利能力, 击败竞争对手承揽更多的工程项目。

1.2 改善民生条件的必然要求

2008年金融危机, 我国输入型通胀严重, 物价飞涨职工生活成本剧增, 货币对外升值对内贬值, 这就需要增加职工工资, 这只能从企业的利润中来, 提高职工福利水平, 改善民生条件, 增强职工的幸福指数成了大势所趋。这就逼迫企业必须加强成本管理与控制, 创造更多的利润, 企业职工队伍将大量流失, 企业将无人可用, 最终也会危及到企业的生存[3]。

1.3 建筑市场环境的必然要求

2008年我国新《劳动法》的实施, 建筑材料市场价格涨幅较大, 工人工资及福利待遇等持续增长, 变相加大了企业的成本。随着《招标投标法》的颁布, 规范了招投标行为, 企业成本持续增加, 建筑市场是充分竞争的市场, 建筑市场准入门槛低, 稍有不慎企业就会有破产的风险。但是却诞生了低价中标这一恶果, 这就逼迫我们必须加强成本管理与控制, 再加上低价中标, 走精细化的道路, 才能在建筑市场中与时俱进。

2 施工成本控制原则

施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析, 这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性, 对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合, 以保证以最低的投入获得最大的产出。搞好责任成本管理, 项目成本控制, 对所消耗的人力、物资和费用, 进行指导、监督、调节和限制, 旨在项目成本的形成过程中, 把各项生产费用控制在计划成本的范围内, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 保证成本目标的实现。工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制, 在时间上保持一致, 成本核算过程与施工生产过程同步进行, 才能真正做好项目成本控制。

2.1 成本最低化原则

在实行最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。挖掘各种降低成本的能力, 处理施工索赔问题, 减少损耗浪费, 努力可能达到合理的最低成本水平。增创工程预算外收入, 财务部门主管工程项目的财务管理工作。施工项目成本控制的根本目的, 应注重加强合同预算管理, 使可能性变为现实, 促进不断降低施工项目成本。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 在于通过成本管理的各种手段, 应定期分析项目的财务收支情况, 为控制好项目成本尽职尽责。

2.2 全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 控制包括各部门、班组经济核算等, 人人不管。项目经理部是项目成本控制中心, 应防止成本控制人人有责, 要以投标报价为依据, 各职能部门和各作业班组密切配合, 确定项目成本控制目标, 形成一个资源配置合理、施工方案科学、组织管理严密、监控考核严格的项目成本控制体系。项目成本的全过程控制要求成本控制工作, 项目成本控制的组织措施, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下, 相互作用的。

2.3 动态控制原则

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 为今后的成本控制作好准备。因为施工准备阶段的成本控制, 根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 要结合施工项目的特点, 制定先进的施工组织方案, 以达到降低成本的目的。确定科学合理的施工方案和施工工艺是降低成本的关键。在施工过程中采用各种降低消耗, 即使发生了纠差及纠正。严把质量关, 杜绝返工, 缩短监理验收签证时间。

2.4 目标管理原则

项目成本控制就是指在项目成本的形成过程中, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 对生产经营所消耗的人力、物质和费用进行监督、指导、协调、控制。形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。施工项目成本控制的目的就是降低项目成本, 提高经济效益。及时发现和纠正即将发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本之内, 保证成本目标的实现。

3 结论

施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的, 只有达到项目成本控制的目的, 只有加强施工项目管理, 才能控制项目成本, 施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 加强施工项目管理才有意义。并代表着施工项目管理的核心内容。

参考文献

[1]王雷.浅谈施工企业工程项目施工成本控制与管理[J].财经界 (学术) , 2007, (02) .[1]王雷.浅谈施工企业工程项目施工成本控制与管理[J].财经界 (学术) , 2007, (02) .

[2]姜慧, 王建平, 李华彬, 殷惠光.关于施工企业成本管理问题的探讨[J].建筑经济, 2007, (11) .[2]姜慧, 王建平, 李华彬, 殷惠光.关于施工企业成本管理问题的探讨[J].建筑经济, 2007, (11) .

浅析财务管理与成本管理控制 第9篇

(一) 财务管理要为企业当好参谋, 把好企业投资决策关

决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的。一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境, 甚至破产。因此, 财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。我们在考虑投资时必须把好以下“三关”:

1、财务管理要为企业把好调查研究关, 严格按国际惯例办事, 做到投资决策科学化与民主化。在作出投资决策之前, 必须深入进行调查研究, 进行可行性分析。特别是对外投资,

一定要对投资方的资信、财力等诸多方面有可靠的证明, 合同要严格把关, 符合有关法律手续, 切不可留有隐患。

2、财务管理要为企业把好经济行为关, 必须明确投资是一项经济行为, 从经济规律中去寻找依据, 从而作出正确的投资决策。

3、财务管理要为企业把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益, 要赚钱, 因此必须实行投资成本控制;要有风险意识, 尽力规避风险;投资要有效益, 还得及时回收, 以确保投资成功。

(二) 财务管理要为企业管好资金, 确保企业资金的正常流通与安全

企业资金的正常流通关系着整个企业的命运, 是企业财务管理中的当务之急。对于资金, 首先要开源节流, 增收节支;其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺;再次必须对资金实施跟踪管理, 做到专款专用, 防止资金被挪用, 公司要加强资金跟踪管理, 这样企业的资金流通与安全才有基本的保证。

(三) 财务管理要充分发挥财务监督作用, 确保企业资产保值增值

企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权明确的法人实体, 必须要有一套与之相适应的激励机制。建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好企业的关键。从防止腐败着想, 企业必须加强监督作用。财务工作者要有高度的责任感, 财务工作者要有高度的责任感, 对于不按财务制度办事的人, 要敢于抵制要对企业资产负责, 而不是对某个具体的总经理负责。而从法治上说, 又必须保护财务人员的职责与个人权益, 充分发挥财务监督作用。

(四) 财务管理要掌握好新形势下的合理利润分配, 调动各层次人员积极性

利润分配是企业根据国家有关规定和投资者的决议对企业净利润所进行的分配。利润分配在企业中起到杠杆作用, 它对正确处理企业与各方面的经济关系, 调动各方面的积极性, 促进企业发展有着极其重要的意义。

二、成本管理控制

(一) 传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本。然而, 现在的企业面临着前所未有的竞争压力, 只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始, 到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。因此, 广义的成本概念, 既包括产品的制造成本 (中游) , 还包括产品的开发设计成本 (上游) , 同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本 (下游) 的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地, 对于成本控制, 就要控制这三个环节所发生的所有成本。

(二) 传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的, 即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式等以节约成本支出, 这属于降低成本的一种初级形态, 这种的成本降低是治标不治本的, 只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法, 力图从根本上避免成本的发生, 以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力, 认为事前预防重于事后调整, 避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段, 通过重组生产流程, 来避免不必要的生产环节, 达到成本控制的目的, 是一种高级的战略上的变革。

(三) 成本管理的导向要创新, 将成本管理的重点放在市场的设计和售后服务阶段。传统管理会计关注成本总额与产品数量关系, 成本管理的重点是根据以经验为基础的成本计划, 建立责任会计, 进行生产过程控制, 应该说这是很有必要的, 但随着买方市场的形成, 仅对过程控制还远远不够, 企业要在市场竞争中获胜, 必须坚持以市场为导向, 将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段。成本效能理论要求企业在市场调查的基础上, 针对市场需求和本企业的资源状况, 对产品和服务的质量、功能、品种及新产品、新项目开发等提出要求, 并对销量、价格、收入等进行预测, 对成本进行估算, 研究成本增减与收益增减的关系, 确定有利于提高成本效果的最佳方案。

三、财务管理与成本控制中存在问题

当前, 财务管理在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥, 成本控制没有落到实处, 成本管理的思想没有得到创新。存在的主要问题是:

1、高素质财务管理人员缺少, 是影响财务核心作用难以很好发挥的主要问题。

2、不能正确处理财务管理与会计核算的关系。导致出现重核算轻管理, 淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。

为使财务管理成为企业管理的核心, 使之真正发挥核心作用, 有效控制企业成本, 就必须做好企业财务管理工作, 就要着重抓好以下几项工作:

1、自觉运用市场机制和价值规律, 使企业资源得到最佳的配置, 实现企业资产的保值与增值。

2、应当建立会计信息系统, 充分开发利用信息资源, 为企业决算服务, 指导企业生产经营活动, 做好信息反馈工作, 保证企业经营目标的实现。

3、以会计核算为基础, 开展全面的财务核算。

4、以资本的保值增值为宗旨, 建立资本金制度, 防止企业行为短期化, 维护所有者的合法权益。

5、以强化成本核算为手段, 促进企业管理基础工作的加强和提高, 充分发挥成本管理的职能作用, 建立以财务为中心的成本考核体系, 努力降低耗费, 促进效益提高。

6、以资金运营为“主动脉”, 讲求生财、聚财、用财之道, 合理筹集资金, 优化资金结构, 合理分配资金, 加速资金周转, 做到投入小、产出大, 提高资金的使用效益。

总之, 要做好企业财务管理工作, 就必须发挥财务管理核心作用。自觉运用市场机制和价值规律, 使企业资源得到最佳的配置, 实现资产的保值与增值;建立会计信息系统, 充分开发利用信息资源, 为企业决算服务, 指导企业生产经营活动, 做好信息反馈工作。另外, 以强化成本核算为手段, 促进企业管理基础工作的加强和提高, 充分发挥成本管理的职能作用, 建立以财务为中心的成本考核体系, 努力降低耗费, 促进效益提高, 保证企业经营目标的实现。

摘要：随着我国经济体制改革的不断深入, 企业管理以财务管理为核心, 已成为企业家和经济界人士的共识。财务管理是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理, 渗透和贯穿于企业一切经济活动之中, 是企业管理的核心, 加强财务管理是企业可持续发展的一个重要关键, 我们应从成本控制入手把财务管理目标推向一个新阶段。

关键词：财务管理,成本控制

参考文献

[1]陈少华.企业财务报告理论与实务研究[M].厦门大学出版社, 1998, 35-65.[1]陈少华.企业财务报告理论与实务研究[M].厦门大学出版社, 1998, 35-65.

[2]葛家澍.中级财务会计学 (上、下册) [M].中国人民大学出版社, 1999.[2]葛家澍.中级财务会计学 (上、下册) [M].中国人民大学出版社, 1999.

[3]薛云奎.会计大趋势——一种系统分析方法[M].中国财政经济出版社, 2000, 180-252.[3]薛云奎.会计大趋势——一种系统分析方法[M].中国财政经济出版社, 2000, 180-252.

成本控制与质量管理 第10篇

一、施工项目概况

该工程是玉林市农批市场项目中的 Ⅲ标工程, 其中包括道路、交通、排水等基础工程项目工程, 工程投标总价格为2978.30万元, 其中安全文明施工费用是70.94万元, 因此做好质量成本管控不仅能够使工程质量得到保证, 还能提升施工单位的经济收益, 进而提升施工单位综合效益。

二、施工项目管理以及质量成本控制简析

(一) 施工项目管理

在工程施工过程中, 施工项目管理就是以高收益的方式来实现项目建设的预期目标, 而项目管理的对象都不会发生重复, 因此在进行项目管理时一定要使用系统工程的观念、理论以及模式来对其进行管理, 使其管理更具全面性、 合理性以及流程性, 所以项目管理的目标就是工程项目所必须要达到的目标。 然而在实际施工建设中施工项目管理水平并没有得到很好的提升, 还有很多外在因素对其发展形成了一定的制约, 所以想要保证项目施工能够顺利地进行, 完成工程整体的预期目标就一定要加强对其研究, 进而从根本上使施工项目管理水平得到提升。

(二) 质量成本控制

在施工项目建设过程中, 包含了许多分项, 并且在一定程度上它们之间是相互制约和影响的。在实际施工过程中, 由于受诸多因素的影响, 使得施工质量可能会存在不合格的现象, 而这样一来就会出现返工或者是返修等情况, 增加了项目成本, 因此施工项目要对其质量成本进行合理地管控, 进一步提升质量成本控制, 更好地为工程整体收益奠定基础。

三、施工项目管理及成本控制的原则

(一) 全面控制成本原则

全面控制就是要求施工单位的所有人员在施工的各个过程中都应该注重成本控制。这是一个综合性比较强的指标, 因为工作涉及到很多部门、人员, 需要从根本上提升员工的成本意识, 做到人人有责, 全方位多角度地控制成本的发生。

(二) 目标管理原则

施工单位需要在施工前制定一个确定的目标, 只有这样, 才能将各项需要指出的成本提前规划出来, 将大目标进行细分, 落实到具体的人员, 通过实际的工作完成情况与之前的计划进行对比, 从而发现在施工过程中出现的问题, 并及时采取有效的措施, 避免造成更大的经济损失。

(三) 成本最小化和节约原则

成本最小化是指能在规定的时间和保证质量的情况下尽量地降低成本, 这是一条基本原则, 因为只有每个人有成本最小化的原则才能为企业节约资源, 才能够让有限的资源发挥更大的经济价值。节约是降低人、财、物的浪费, 减少由于不当的经济活动造成的损失, 这主要是从主观行动上体现的。

四、对施工项目管理进行优化

(一) 提升对项目组织的有效管理

在施工项目的组织管理中, 要想对工程成本进行管控, 就一定要组建起拥有权利并且能够有效承担责任的项目管理部门, 只有这样才能对成本进行管理。众所周知, 成本投入的大小是对施工企业评价过程中的综合型指标, 一般情况下是以货币来进行体现的, 但是它并不都是财务问题, 所以如果单纯地依靠财务部门进行成本管理, 就不能从根本上达到施工单位对成本进行管控的目的。除此以外, 在对项目成本进行控制期间, 要对项目施工中的各环节、系统管理等方面的成本支出进行科学、合理地控制, 特别要注意的就是一定要对施工材料进行管控, 尽可能地选用新型施工材料以及新工艺来进行施工, 这样一来就能够有效的减少项目施工成本, 进而提升施工企业收益。同时还需要注意的就是要认真做好市场调研, 保证材料采购成本合理, 并且还要尽可能地减少施工材料在运输以及储藏过程中的损耗。

(二) 项目承包责任制

1对施工现场进行有效管理

从现阶段实际情况来看, 各施工单位对施工项目中的各生产要素进行有效优化及配置, 并对其进行良好的动态管理, 再根据项目建设进度, 来对其进行合理地计划、组织以及监督, 进而更好地提升施工单位的经济水平。此外, 施工单位要从根本上认识到, 施工现场的管理是施工项目管理中最为重要的环节之一, 因此项目管理的好坏能够在一定程度上对施工现场管理的情况进行良好的反映, 还会给工程成本控制造成严重的影响。也就是说, 项目施工进度、施工组织以及施工工序的有效管理都是在施工现场管理的基础上完成的。

2落实岗位责任制

在施工建设过程中, 施工企业一定要组建相应的项目部, 并保证项目部各方面水平能够达到项目建设的需求, 将项目管理工作真正地落实到实际中去, 进一步达到管理层与施工作业分析, 进而高效率、系统地对施工项目进行管理, 充分明确各部门自身的职能和权利, 建立起完善的绩效管理制度, 提升项目管理的实效性。同时施工单位要加强对分项目施工进行管理, 确保其能够符合项目施工的整体要求。

五、完善质量成本控制有效策略

(一) 加强对项目质量的监督和管控

1做好施工文件的审查工作

在项目施工前, 要对项目工程所涉及到的技术文件以及报表、合同等文件进行有效管理, 这也成为了项目部门进行工程质量进行监督和管理的最佳途径。首先, 要对施工单位所提供的施工报告以及技术资质等进行有效审查, 然后再按照施工项目的实际情况, 制定相应完善的施工方案和组织结构, 并且还要对施工建筑材料的证书等进行整理, 同时还要做好工程交接工作, 填写项目检查报告等, 在施工现场做好各项文件的签署。其次, 工程项目部一定要提升对施工现场的管理水平, 并对项目质量进行检查。例如, 检查施工单位实际施工条件、各分项目的工序交接以及较为复杂且具有隐秘性的工程条件等。此外, 还要定期对施工完成的项目进行掩护, 提升日常检查工作水平。在对工程质量进行监督过程中要采取最为恰当、 适合的方式来进行数据的测量以及记录, 进而为后续项目施工奠定基础, 并且还要根据施工项目行业质量标准对项目施工质量等方面进行评价, 保证项目建设施工符合项目整体。

2对施工进度进行管控, 提升对其质量的管理

在项目施工期间, 项目部一定要对施工工期进行合理地管控, 进而达到控制项目成本的目的, 并且还要从工期效益角度来对工期进度进行调整, 保证项目施工进度能够在预期时间内完成。 然而还需注意的就是, 项目施工建设时间一定要根据施工现场、建筑材料以及天气等方面的实际情况进行调节, 进而在保证工程顺利建设的同时, 将工程成本控制到最佳状态。由于施工项目是一项非常复杂且繁琐的事情, 其中会涉及到很多内容, 因此项目工程施工时间都会较长, 所以要对施工工期进行有效掌控, 进而达到有效控制项目成本的目的。

3成本控制

对工程项目成本进行有效控制, 能够保证施工单位收益的提升, 所以就要构建起完善且良好的成本控制体系, 更好地推动施工单位发展。因此在项目未施工前, 要将责任制落实到实际中去, 明确有关人员的自身职责, 确保成本管理系统能够良好地运行。因此在项目进行过程中一定要对其主体责任范畴进行有效确定, 同时还要保证职工制定相应的目标标准, 进而根据实际结果来进行竞争, 控制施工项目成本。

(二) 对原材料进行控制

在施工项目管理期间, 要对施工材料的数量以及使用效果进行控制。按照工程施工实际情况以及施工进度来合理确定材料的使用定额, 并且还要构建起完善的材料发放制度, 避免施工材料浪费的现象发生。首先, 在材料进入施工现场的时候, 一定要对材料的总体数量、质量、规格、型号等方面进行验收, 严格杜绝不合格的材料进入现场, 进而对项目质量造成影响。其次, 要对材料采购价格以及运输成本等方面进行控制。在采购材料之前, 相关人员一定要对市场价格进行深入地调查, 编制科学、合理的采购名单, 不仅要保证材料质量能够满足施工项目的建设要求, 还要尽可能地降低采购价格, 进而有效地提升施工企业的经济收益。此外还要按照同一种材料相同价格就近购买的原则, 来对材料实际的运输成本进行管控, 将运输成本控制到最低, 进而保证材料采买的合理化。

(三) 对人工费用进行管控

在项目施工过程中会支付大量的人工费用, 因此要想保证项目成本管控合理, 就要对这部分费用进行重视。在对人工费用进行有效管控时, 项目部要委派专人根据项目工程施工实际用工量、 各分项内容等计算实际的支出费用, 做好记录和存档, 为项目施工整体结束以后的核算提供参考。在施工过程中, 每个月的月初按照工程施工量来确定相应的总用工数量以及相关工种实际数量, 进而为项目施工控制提供参考。只有这样, 才能够有效地在人工费用方面实现节约的目的, 进而减少项目工程成本支出, 保证施工单位收益的最大化。

此外, 在对施工项目质量成本进行合理管控过程中, 还要按照管控全面性、成本最低化以及动态控制和目标管理等原则来对其进行管控, 只有这样才能更好地对质量成本进行管控, 在提升项目质量的同时, 保证施工单位经济收益的最大化。

结论

总而言之, 对建筑工程施工进行管理是相对较为系统且复杂的工程, 因此一定要根据施工单位以及工程施工项目的实际情况来进行管理工作, 并且还要充分发挥施工单位的自身优势, 有针对性地提升施工单位人员素质, 进而保证工程施工建设的顺利进行。此外还要做好质量成本的管控工作, 只有成本管控合理, 才能够更好地增加施工单位的收益, 使其良好且健康的发展。

摘要：我国经济在全球经济一体化的推动和作用下得到了迅猛的发展, 而国内建筑行业也随之得到了良好的发展, 而对于人们生活质量以及社会建设水平的提升, 人们开始对工程整体质量有了更高的要求, 因此, 做好施工项目的有效管理, 对工程质量成本进行合理管控就变得非常重要了。本文对现阶段施工项目管理及其质量成本控制进行分析, 希望能够推动建筑工程更好的发展和建设, 为其他施工项目提供有效的参考和借鉴。

关键词：施工项目,质量成本,管理控制,策略

参考文献

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成本控制与质量管理 第11篇

关键词：医院 成本控制 成本预算 核算管理

中图分类号：R1 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2012）12（a）-0-01

随着市场经济的不断发展，医疗机构体系也出现了市场化和多样化的特征，医院节约成本和增加收入意显得同等重要，而医院的运行成本已经成为制约医院快速发展的主要瓶颈。医院财务风险是周转性风险、投资性风险和偿付性风险。加强医院现金流管理的具体措施是提前规划资金盈缺，积极开展现金流的预测，实施筹资管理，保证现金的偿付能力，还要重视现金流量的变化，科学开展投资论证，此外要尽量减少资金的无效占用，加快现金流的周转。目前，医院的成本控制和成本核算管理是医院在经济管理过程当中的重要工作，额是医院减少开支和降低经营成本的有效手段，所以，我们应当在全院明确树立成本效益的观念，从过去仅仅注重收入而不考虑成本的误区当中走出来，科学地加强成本控制和成本核算，切实有效地降低经营费用，才是实现医院快速发展的必由之路。

1 当前医院成本控制和成本核算工作中存在的缺陷与弊端

1.1 医院在进行成本核算时，缺少合理的费用分摊基础

对于管理费用和成本中心费用等等分摊至各个科室的成本中，都分别执行自己的分配比例和标准，各个医院科室的成本开支范围都不尽相同，往往核算出的成本差距较大，这都会直接影响到获取的成本核算结果，无法真实地反映处实际发生的成本，并且会影响成本的回收；另外是分摊不够系统，就会影响导横向比较。目前大多数医院财务部门以收入和人数以及人次等构成做为分摊基础而将其分摊到各个收益中心，而没有依据实际的资源耗费来建立分摊基础，这样就会使传统的数量基础成本计算无法客观反映出医疗服务的各类消耗状况。这在单项设备价值较大和折旧费用较多以及管理费用的摊销等等方面，表现更加突出。

1.2 片面追求短期的利润，缺乏医院远景市场规划，忽略了市场经济条件下的投资风险

近些年来，很多医院没有考虑到运营成本的增加，往往盲目地扩大经营规模，没有经过充分地论证就增加负债的比例，为了增建多家分院，大量向银行贷款，或者使进行大规模的对外投资，最终导致医院负债累累，严重地影响了正常业务的开展，使职工的不满情绪高涨，造成医院资源配置不够合理，风险急速提高。还有很多医院在经营中，盲目引进许多目前流行的和短期利益较大的大型医疗设备或者使机械设备，来开展过度的医疗服务，虽然能够使医疗业务收入的增长，但是却无法使得医院的整体效益快速提高。

1.3 管理工作成本意识淡漠，后勤的社会化进程进度缓慢

事实上，成本会计人员仅仅是医院在日常成本控制工作中的组织者和执行者，如果仅仅靠他们单方面的努力，根本无法实施成本的控制。医院的行政开支一般是通过预算来进行控制，因为行政管理和后勤管理部门的成本核算与效益评估，无法运用用量化的手段实行考核，所以科室和医院部门很容易出现扯皮现象，互推成本。另一方面，人员费用的成本在整个医院的成本支出中大约占到20%以上，这往往会造成人力资源上的严重浪费和闲置。为了解决这类问题，医院应当加大力度，在工作中从自身的实际出发，通过采取最直接和最主要的途径和方法来实现资源配置的优化，减少资源浪费，努力提高资产的利用效率，从而有效降低医院的经营成本。

2 实行成本控制和成本核算的有效的方法

2.1 科学建立成本费用的预算管理制度

预算属于成本费用控制的首要环节，我们可以通过准确地进行成本费用预算的编制，把预算指标逐级地分解到各个科室，然后定期地检查各个预算指标的执行状况，落实具体分管负责制，从而努力将预算控制认真落实到位。定期地对于成本费用的预算执行状况开展分析和考核评价，并在此基础上提出具体的改进措施或者建议，对于明显失控的项目要进行有重点的分析，如果是特殊性支出的，可以定期地进行预算的调整，但是如果属于非正常的浪费，应当找出该问题的关键因素并及时进行整改。

2.2 合理地控制人力成本并优化组织机构

要严格地从控制人员费用到本部门经费再到整体运营经费，合理地控制人力成本在医院整体成本管理中的突出位置。医院在坚持以人为本的科学发展观中，不仅要为实施新项目新技术广纳贤士，还要依据实际情况合理地配置工作岗位与科室，努力做到以岗定责和以岗定员，在全院实行职工竞聘上岗，并努力推行全员聘用制，从而最大限度地发挥个人的潜能，有效避免由于人员配置不合理而导致的资源耗费。另外，人力成本的增加还应当和医院的经济效益增加水平相适应，职工的工资增长幅度还应当和职工的劳动生产效率增加相适应，只有这样才能把医院的人力成本控制到一个比较合理的水平。

2.3 加强对于医院存货的招标采购和领用的控制

由于预算属于成本费用控制的首要环节，医院推行招投标采购制度，是适应市场经济形势，科学规范医院的物资供应途径和程序以及确保采购物资质量与节约采购的成本的最有效举措。当前医院成本控制和成本核算工作中存在的缺陷与弊端是医院在进行成本核算时，缺少合理的费用分摊基础、片面追求短期的利润，缺乏医院远景市场规划，忽略了市场经济条件下的投资风险和管理工作成本意识淡漠，后勤的社会化进程进度缓慢。医院应当严格依照招投标的程序来确定供应商和采购价格，要坚决地抵制在购销环节中的各种不正之风，另外，要合理地控制各类存货的库存量，以降低储存和物流成本。从而减少资金的不必要占用。同时，相应的科室还应当做好药品和物资的合理耗用，尽量减少不必要的支出和浪费。总之，医院的成本控制与成本核算管理，是医院在实现收支平衡目标的主要支撑点。我们不加大成本分析、预测与核算的工作力度，从而最大限度地降低患者经济负担，努力实现医院的经济效益与社会效益的同步提高。

参考文献

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[5]谢敏，王学庆.三级医院成本控制核算管理办法的研究[J].中国管理信息化，

医院成本管理与成本控制分析 第12篇

1医院成本管理与控制的重要性

通常所说的成本管理主要是指医院对各项经营活动费用进行成本核算、分析,通过成本核算数据进行有效管理,对各项活动经费进行精简,以此预防资源浪费问题的出现。医院实行成本管理可以使经营状况更为透明,能够帮助医院管理者做出正确决策,同时也关乎着绩效考评工作,能够快速提升医院资源利用效率,也能够增强医务人员的成本意识, 在工作中加强成本预算,可以有效提升医院的竞争力,这对于市场竞争十分重要。

2当前医院成本管理中存在的问题

2.1缺乏成本管理意识

医院成本管理是一项非常复杂的系统工程,但是就目前情况来看,我国大多数医院管理者缺乏成本管理意识,尤其是对成本预测、过程控制、方案制定、绩效管理等方面疏于管理规划,这就容易造成成本浪费。医院管理者没有加强对全体医务人员成本管理意识的培养,许多医务人员在工作过程中缺乏监督意识,医院各部门忽略了成本管理的重要性, 造成许多医疗物资的严重浪费,这都是由于缺乏成本管理意识。

2.2缺乏健全的成本管理制度

成本管理对于医院的发展至关重要,这主要是由于成本管理会对医院人员造成一定的约束。但是我国很多医院都没有健全的成本管理制度,缺乏成本管理体系,成本管理部门的职能划分不明确,根本没有发挥出应有的作用。这样就导致医院成本管理处于失控的状态,各个部门经费没有明确的标准,贪污腐败现象极为严重,医院管理者缺乏全局思考的能力,总是做出错误性的判断,导致医院资源的浪费,这样对医院的发展壮大十分不利。

2.3对绩效考评工作的认识粗浅

医院实施科学合理的成本管理和绩效考评体系能够极大地调动起职工的工作积极性和主动性,增强职工的责任意识和主人翁观念,有利于加强其节约资源意识从而利于医院控制运行成本。但是当前我国很多医院都没有加强绩效考评管理工作,医院管理者缺乏绩效考评意识,总是一味追求经济收入和任务达标情况,没有专业的绩效考评监督部门,这就导致大量医疗资源的浪费和医院成本费用的增加。

2.4成本控制中存在的问题

通过对医院成本管理可以有效反映出医院的经营状况和财务状况,而成本控制则是成本管理中的关键部分,这主要是由于医院的特殊性,医院科室部门较多、药品种类较多、 病历种类较多,所以医院成本管理要区别于其他企业,所涉及的内容更多,成本核算概念更为丰富。

通常我们所说的医疗设备费用、药品费用,这些都是医院成本管理中的关键内容。近些年国家政策逐渐放宽,开始加大了对医保的投资力度,病人看病费用有所降低,但是在医院中药品价格却在不断上涨,这也是医改后的一大弊端。 据调查结果显示,药品出厂价格到医院的零售价格会相差五倍,那么其中这些差额利润去哪里了? 这些利润都进入了医生和医院的口袋,所以很多地区医院贪污腐败现象严重,当前加强医院成本管理急不可待,这是实现医院廉洁建设的第一步。

3加强医院成本管理的具体措施

3.1加强成本管理意识

医院管理者缺乏成本管理意识,没有对医院成本管理有一个明确的规划,总是习惯将事放在首位,但是现在医院就必须改变传统管理理念,要将人放在首位,要加强对全体医务人员的管理,增强医务人员的成本管理意识,从领导阶层到基层员工都要严格规范自己,要将成本管理作为医院建设的一部分,要加强各部门之间的协调合作,要求各部门精简经费,全员配合成本管理体系的建设。

3.2加强成本管理责任体系的建立

首先,医院要实行清产核算制度。医院管理者要对医院的固定资产进行评估,要建立资产管理制度,要根据各阶段的消费情况制订成本管理计划,其中包括专项支出、收益支出等,这些都要与其他费用进行明确的划分。

其次,医院要对各个科室部门进行成本核算。由于医院内部科室较多,所以在对材料和物资进行核算时工作内容较多,容易出现问题。当前医院就必须要以科室部门为单位, 每个单位都要对自己部门的各种成本费用进行统计,比如临床费用、电费、水费等,要积极鼓励所有医务人员参与到成本管理之中。

最后,医院要建立财务报表制度。面对医院复杂多样的成本费用,医院财务部门要对各个部门的成本费用进行统计,制作成财务报表,然后分析成本费用的变化规律和价格动向,要有效调节成本影响因素,增加成本管理观念,逐渐实现科学化管理,从而实现医院效益最大化。

3.3加强对固定资产和流动资产的管理,实现资金利用率的提升

医院要对固定资产进行有效管理,首先要对固定资产进行统计,根据医院的实际情况对医疗设备进行采购,要有详细的规划,不能盲目投资,要实现工作的满负荷度,要提高医院医疗设备的使用效率。在对医院医疗设备进行采购时, 一定要实行公开招标的形式,要做到公正、公平对待每一个投标单位,避免暗箱操作,在保证医药产品质量的前提下, 尽量缩减采购经费,实现资金利用的最大化。其次,医院要建立设备管理部门,培养专业的设备人才,定期对医院内部的设备进行检查、维护和保养,对旧设备进行更换或维修, 同时做好旧设备的折旧费用计算。

医院也要对流动资金进行有效管理,主要包括货币、 药品、医疗物资,要有效计算流动资金在医院资产中的比例,根据医院的实际运营情况进行药品的采购,处理好每笔账目,对于一些坏账、死账要及时处理,同时要加快对资金的回笼,做好流动资金储备工作,避免医院陷入经济危机。

3.4加快人事分配制度的改革,增强服务意识

随着医疗卫生制度的改革,医院必须要对人事分配制度进行改革,要精简办公室人员,对一些清闲岗位进行调整, 辞退临时工,降低医院人员费用,同时还要根据医务人员的能力分配岗位,实行按劳分配,充分调动医务人员的积极性,避免人力资源的浪费。

医院在薪酬制度上也要进行改革,要对医务人员的工作表现、学历、临床经验进行考查,对医务人员的工资进行透明化管理,实行按劳分配,多劳多得,建立完善的奖惩制度,对表现优异的医务人员给予奖励,激发医务人员的竞争心理。同时由于市场竞争越来越激烈,医院想要赢得市场竞争优势,就必须要加强服务质量,建立严格的医疗服务管理体系,医务人员要热情对待就诊病人,提供周到服务,完善后勤供给制度,避免有人从中谋取利益。

4结论

综上所述,医院成本管理对于医院发展至关重要,医院必须要重视成本管理,加强成本控制,建立完善的成本管理体系,同时也要健全绩效考核监督部门,对医院物资管理进行有效控制,从而促进医院实力的快速提升。

摘要：随着时代的快速发展,医疗技术水平也在不断发展,但是当前医院成本管理却存在着问题,这直接抑制着我国医院的发展。所以我国政府和卫生部门也加强了对医院管理政策的改革,发掘医院成本管理中存在的问题,然后提出行之有效的改进措施,确保我国医院成本管理与控制更为科学化。