销售队伍建设范文

销售队伍建设范文（精选11篇）

销售队伍建设 第1篇

一、药品销售渠道概述

(一) 药品销售渠道运行状况

当前我国要药品销售主要针对两种方式, 其一为处方药销售渠道, 另一种为非处方药销售。不同类型的药品销售渠道设置也不同, 处方药通常是指国家卫生行政部门规定在相关医师指导下, 开写的处方进行抓药, 这种药品需在医师药房下方能销售给予消费者, 以期保证消费者生命安全[1]。处方药其中包括上新的药品, 一些依赖性较强的要求, 以及药品含量中毒性强, 亦或其他治疗性药品, 相对非处方药品, 其销售来源主要在于医院。医院中, 患者根据自身情况进行咨询, 并在医生建议下使用某种药物, 医生为患者开设处方, 患者到处方处领取药品。据2015年全国医药经济信息网公布的数据中可以得知, 当前我国药品购买金额已然达到上千亿元, 处方药品仍然占据较大份额。

非处方药 (OTC) 是指居民可根据自身情况自行到药店购买, 近些年, 销售火爆的保健品也是非处方药的一种特殊方式, 人们可根据自身情况自定义是否需要药品治疗, 而为保障药品销售市场的稳定, 相关部门规定了常见药品价格, 在此发展大背景下, 如何更好带动消费者消费将成为药品销售企业应着重思考的重要问题。从当前药店开设状况来看, 药品销售竞争异常火爆, 药店之间竞争也较为激烈, 为保证销售量, 有些药品销售企业纷纷效仿其他产品销售, 实施会员制, 积分送好礼, 购药有礼品等活动, 这是因为这种销售方式的开设也使得药品销售市场竞争更加激烈。

(二) 药品销售的特殊性

药品销售的特殊性在于, 一方面药品销售自身为一种特殊性的活动方式, 另一方面来源于药品的不同种类。药品是民生建设的重点项目之一, 故药品的流通, 国家有着严格的规定, 从制药到销售各环节皆有国家的强制性规定与监管, 并已相关法律条例为约束, 更好的维持药品销售市场发展秩序[2]。药品是一种特殊的消费品, 拥有不容类型的消费群众基础, 如老年人群, 中青年人群, 青少年人群, 儿童人群, 幼儿人群等等;按照药品销售性质区分, 其中包括普通药品, 孕妇服用药品, 各种疾病服用药品, 男性服用药品等等;按照药品种类进行分区, 其中包括保健型药品, 治疗型药品, 预防性药品, 注射类药品等等。相对来讲, 有些药物不同人群服用剂量不同, 产生的效果也不同, 如治疗型药品, 有些抵抗力较强的患者服用药品后将会形成立竿见影的效果, 而有些患者由于自身身体素质不强, 因此治疗效果无法即时显现。

此外, 药品具有一定的使用权和选择权, 药品消费者对自行消费需求不明确, 有些患者甚至不知如何才能选择, 相对来讲, 中国药品销售更多针对非处方药, 而为扩大销售, 有些销售企业将销售矛头对准处方药, 转换销售对象, 从消费者转向医生, 但这种销售方式明显效果并不理想[3]。药品销售的特殊性还体现在处方药品主动权掌握在医院之中, 因此容易出现道德风险, 有些药品在医院之中提升数倍价格, 而有些药品对于患者来讲却是可有可无, 医生将药品开与消费者, 医生从中获取利润, 而最终受害者却是消费者。

二、我国药品销售市场存在的问题

(一) 结构设置不合理致使药品销售渠道管理出现问题

药品销售是一项繁杂的工程, 每一环节均相互影响, 并通过各环节的搭建而形成良好的销售渠道结构, 不同销售渠道沟通构成整个销售流程。生产类型差异导致药品生产企业销售结构设置, 销售营销方式也不同, 从药品销售大环境进行探究, 只有了解自身渠道结构才能保证渠道建设的正常运行[4]。分析当前药品销售企业来讲, 其结构设置主要包括, 分销经营, 多家代理经营, 这种结构也为企业扩大销售量奠定了基础, 但与此同时, 也使得企业获得服务于资源不均衡导致在发展过程中出现各种矛盾, 这种形式也使得市场较为容易出现“过渡竞争”的机制, 扰乱企业正常运行, 由于管理不善, 也较为容易引起销售流程过长, 销售发展方向难以控制。

(二) 销售人员素质不高导致销售行为不规范

销售人员是药品销售直接作用人员, 只有保证销售人员素质, 才能进一步提升销售份额。当前在药品销售过程中, 销售人员出现急功近利思想, 为了尽快获得收益而采用让利销售模式, 这种模式在短时间内会取得较好成绩, 但长期使用将会使得销售人员在利益诱惑中, 迷失自我, 最终将药品当成一种产品去营销, 而丧失理性与心中[5]。另一方面, 销售行为不规范其中也包括窜货现象, 经销商之间忽视长期利益而进行跨地区降价销售方式而出现冲货现象, 最终使得药品销售市场出现紊乱, 价格波动较大, 最终在消费者心中难以形成良好模式, 影响药品厂商以及药品剩余, 最终失去强大客户群支撑, 企业将无法立足于市场。

(三) 分销效率较低未建立药品渠道危机预警

我国药品销售通常采用分销销售方式, 这种方式有利于分担企业销售负担, 帮助企业更好大件销售渠道, 与此同时, 但这种方式利用不当, 将会使得分销效率较低, 加之较多企业网络销售方式利用不足, 在分销中只在乎眼前利益, 而分销深度不深。很多药品企业在销售是由于产品销售为建立危机预警, 也使得很多产品在流通过程中, 导致损坏最终无法进入市场销售, 有些药品销售企业, 为了更好拓展销售渠道, 设置众多销售点, 但由于各销售点管理存在缺失, 使得各销售点内部矛盾逐渐加深, 竞争力较高, 无法发挥销售点优势。

(四) 缺乏良好销售盈利评价机制

由于药品属于国家管控范畴, 有些药品价格国家也有着强制规定, 这些政策无疑为药品销售企业盈利带来了较大阻碍[6]。通常药品销售企业盈利能力其中包括直接销售费用, 市场开发费用, 代理费用, 专项费用。对于企业盈利能力进行指标考察, 应首先分析企业的销售利润与销售收益与净资产收益率, 但从当前药品企业销售现状来看, 企业由于缺乏良好销售盈利评价机制, 而忽视净资产收益率, 这种片面的盈利评价机制, 使得企业无法得知实际企业运行状况, 在市场运作时出现纰漏, 最终陷入无法挽回的局面。

三、药品销售渠道建设

(一) 加强对药品销售渠道的管理

从当前药品销售渠道建设来讲, 药品销售渠道管理中存在较多问题, 药品销售渠道管理其中包括渠道控制目标管理, 企业沟通目标管理, 企业利润控制管理, 库存控制和促销方案控制, 盈利评价管理等方面。药品销售具有一定特殊性质, 因此在进行销售渠道建设时, 也相应建立药品建设渠道管理建设监控, 保证药品流通安全, 在进行药品销售中, 杜绝假药等药品流通到市场之中。此外渠道管理过程之中也应相应注重渠道进化方式, 分区域规定不同地区药品销售渠道, 加快深度分销渠道进化, 保证分销商在一定区为范围内, 竞争状况良好, 防止出现恶意竞争, 最终因影响药品整体销售进程。实际上, 药品销售管理并非一蹴而就之事, 而需一项长期坚持与调整的过程, 对着渠道进化, 逐渐分别销售层次, 最终明确企业深度分销, 保证渠道管理处于正常运行状态。

(二) 提升销售人员管理水平

药品是一种特殊的流通产品, 其关乎着消费者生命安全, 因此选择专业的销售人员具有重要意义。当前大多药品销售企业皆采用医药代表, 由医药代表向各药店销售产品, 并相应搭建良好的合作关系。对于医药销售代表规定, 国家相关部门有着一定的规定, 其中医药代表不仅应具有专业的医药知识, 更需要具备一定道德规范, 以及职业素质, 在销售过程中, 注重自身行为, 坚持自身原则, 保证药品流通过程的科学性。但从目前销售情况来看, 部分药品企业为加快销售而忽视对销售人员的考核, 因此使得药品销售队伍整体素质呈现不高状况, 故药品企业应做好对销售人员的把控。等候室内对销售人员产品知识进行培训, 定期合适销售业绩, 对相关销售地点进行拜访, 在销售人员管理中, 设置区域管理方式, 不定期举行知识考核, 从专业知识, 销售方式, 销售模式等各方面对销售人员进行整体评估, 以期不断提升销售人员素质。

(三) 建立药品渠道危机预警管理

药品适用中由于个体身体素质不同, 对于药品的反应不同, 相关药品在服用中, 将会相应成圣一定的不良反应, 这种不良反应严重将会导致消费者失去生命迹象。以此, 在管理药品销售渠道时, 应向一个建立药品渠道危机预警管理, 对于不良反应进行报告, 并设置不良反应处置小组, 当出现相关事故时, 首先保证消费者生命安全, 并针对药品生产, 销售等各环节进行考核, 针对出现的问题及时进行解决, 最后建立相关预警工作, 防止相关事件再次出现。此外, 在建立药品渠道危机管理时, 也应相应建立渠道信用预警, 并对客户信息管理和信用进行分析, 信用政策执行和执行进行分析, 并相应对应收款进行合理管理, 定期对未到账相关账款项目, 防止出现坏账情况。

(四) 设定良好的销售盈利评价机制

盈利是企业销售结果的直观体现, 只有良好把握企业盈利走向, 才能真实了解企业在运行中存在的问题。而有些企业为了更好获得经济利益而采用降低药品生产成本形势, 虽然这种方式是一种企业的自救方式, 但这种形势无异于自封退路。药品销售不同于其他产品销售, 一旦药品生产出现相关问题将直接危害到消费者人身生命。因此应针对实际情况对销售机制进行评价, 并根据当前药品企业市场实际发展状况, 探究销售渠道建设效益, 将净资产收益与销售利润, 资产收益各种指标进行整理, 全面对企业实际发展进行控制, 做好相关应销售盈利评价机制, 更好促进企业良好发展。

综上所述, 药品销售是企业生存的根本, 销售这一环节运转关乎到企业今后的发展, 药品销售不同于其他产品销售, 因此在销售环节中更应注重对于销售渠道的管理。从渠道建设, 到销售人员管理, 再到设定良好的销售盈利评价机制, 全面对企业销售渠道进行掌控, 结合企业实际发展情况, 合理设置分销商, 定期对各销售渠道进行查看, 防止恶性竞争, 保证内部销售渠道运行流畅, 以期保证整体药品企业销售流通畅通性, 提升药品流通安全系数, 并保障药品企业发展同时, 保障消费者生命健康。

参考文献

[1]徐辉, 李长华, 彭万程.浅析我国医药企业营销渠道存在的问题及应对策略[J].对外经贸, 2015, 06:129-130.

[2]王奕.我国医药生产企业营销渠道存在的问题及解决对策[J].实用药物与临床, 2012, 01:59-60.

[3]郑风田, 傅晋华.我国农村药品供应的现状、问题与对策——基于农村药品“两网”建设调查的实证分析[J].中国软科学, 2013, 05:1-7.

[4]王鹏, 马爱霞.药品营销渠道的结构分析——以扬子江药业为例[J].现代商贸工业, 2012, 11:73-74.

[5]常悦, 周戈耀, 田海玉.新医改下贵州省药品生产企业的营销现状及对策研究[J].中国卫生事业管理, 2013, 08:582-584.

销售队伍建设与管理 第2篇

拉动过程：核心技术、产品设计、软硬广告、展览展示、培训演讲、价格折让、促销、附加服务承诺（企业实力、竞争力）。

推动过程：组织、渠道、人员、管理、激励、费用投入、有效接触、促单、转介绍。（销售队伍建设与管理）。

一、销售队伍的核心作用

形象宣传、运作策略、形象展示、超越对手…… 通过销售队伍

把东西卖出去、把钱收回来、确保客户满意……

二、销售队伍现状及其分析（常见）

1、销售人员懒散疲惫

现象：晚出早归、该做的事情拖着、举止语言消极 半年内--生存期 半年到一年半--成长期

一年半以后--成熟期（较多发生）

2、销售动作混乱、无章可循

现象：客户刚提出想了解公司产品时，就把全套资料奉上，结果把后面与客户跟进的机会和渠道都放弃掉。或没有把解释产品与客户需求相对接（各个时期销售人员都有可能发生）。

3、带着客户跑掉

现象：多发生在中小企业，竞争力不强的公司，成熟期

4、鸡肋充斥

现象：能者走，劣者下，庸者留

庸者表现为领出场费、无激情和创造性、素质较低

5、好人招不来、能人留不住

6、总体表现：业绩动荡不稳

三、造成销售问题的原因

1、销售管理系统的结构设臵（1）销售目标的设定

（2）组织形式（按产品划分、按客户群划分、按区域划分）（3）流程搭配问题（与相关支持部门的配合）

2、过程管理控制（1）人员招聘（2）展业前培训（3）展业过程管理控制

3、团队评价和培训

对团队的每个人进行评价，落在改进措施：辅导、激励、继续观察、换岗或辞退。举例：

独当一面、单线联系（多为按区域设臵）——公司掌控的信息少 承包制、放羊式管理——销售人员认为完全是靠自身努力，不对公司有任何感恩，容易跳槽

疏于培训、草莽英雄——系统化培训缺失，八仙过海各显其能，没有规范化销售流程和受培训教育

最后产生的意识：我是公司里面本领最大的，公司没有我不行，公司给予的薪酬奖励太少。课程设臵（针对三大问题）

一、系统规划（针对目标的规划、针对市场的区割、针对组织的设计、销售人员薪酬设计原则）

二、招什么样子销售人员，如何进行岗前培训，如何管理控制销售人员和销售队伍

三、培训、评价和激励

如何有效评价销售人员、从哪几个方面去评价他、评价结束后如何随岗辅导、如何激励、如何继续观察、如何调整

第二章 销售模式与管理风格的匹配

一、销售模式的核心分类 销售队伍管理风格的实质

1、效能型：销售过程环节多，拜访的复杂程度高（如工业用品、大型设备、系统解决方案、政府采购、集团客户、高档别墅），价值较高，账款周期较长。

2、效率型：销售覆盖面广，拜访客户群体多（个人寿险、柜台销售、普通住宅）

二、效能型及效率型管理模式 “效率型”导向销售模式侧重点

1、注重整体过程，控制细节动作：如何问候客户、如何探寻客户背景、如何有效进行产品展示、如何有效进行拒绝处理、如何向客户推动。

2、注重细节的固化（要求背下来），不断提高效率

3、注重团队的积极氛围，激励情绪和互助，处于亢奋状态，早上笑着出门，晚上哭着回家。

4、注重内部的竞争意识，强调末位淘汰，强调小组竞赛，强调超额重奖。“销售销售再销售，回款回款再回款，做到才能得到”。

“效能型”导向销售模式侧重点

1、注重销售过程中的关键环节：

四个——接触、方案展示、议价、促单和投标

2、注重激发个性能力和创造力

宽容对待个体销售人员的想法

3、注重团队销售的整体配合

即使单子销售人员一个人就能从头到尾打通也不能这么做，必要时销售工程师人员要进行跟进、必要时经理一定出面，三线结合才完美，做到很好的管控作用。

4、注重长线和稳定的管理方式

设臵考核周期应相对较长，至少半年；底薪设臵相对较高，使其有稳定均衡发展的感觉。否则，会激发销售人员的短期行为。效率型与效能型两者的共同点：

1、最终目标一致：销售业绩最大化

2、控制最接近于目标的状态：重复

3、成熟的风格是“形整”或“神聚”

第三章 设计与分解销售指标一、四类销售指标

1、财务指标

（1）签单件数（2）回款（3）费用控制

2、客户增长指标

（1）客户群的广度（2）市场占有率的增加

3、客户满意指标（外企多比较看重）（1）愿意持续采购（2）愿意做转介绍

4、管理动作指标（1）参加公司例会（2）工作日志的填写情况

二、如何制定销售指标

（一）“市场-产品”财务目标的确定

1、分析以往地区或客户群市场的细分贡献

以半年为周期最佳，滚动、细化、校正（每月）、执行

2、预测未来的地区或客户群市场变化量（增量或减量）“市场-产品”目标规划表

3、确定各产品的目标总量

4、分解规划到各个细分市场

带队伍：打造销售冠军团队 第3篇

人数

不要让自己的小组人数与其他的小组人数相差太多，比如其他团队至少有5个人，而你的团队只有3个人，开起会来士气就会差一半。如果人数太少，可以向领导申请增加或调配人员，至少要让团队成员从数量上不输于其他团队。在基层销售队伍中，与销售技术相比，队员数量的优势更重要一些。指望3个技术水平最高的置业顾问，能做出高于30个置业顾问的业绩，还是非常有难度的，因为从接待客户的数量上就容易相差一个档次。

队名与口号

部队有部队的番号，自己的团队也要有一个队名，还要有一个朗朗上口的口号。销售团队要打造自己的“系统”，运用系统的力量，提升战斗力。

队名和口号要集体制定。从一开始，就要让团队的每一个成员参与所有事情，这样大家才会把团队看作跟自己有关。要让所有的成员都参与到团队的大小事务中来，要让每一个人都有参与感和归属感。

目标与激励

做销售，始终离不开“目标”与“激励”两个词，这种目标与激励，至少要细分到每月和每周，如果可能，每日设立目标与激励也是可以的。

每周或每月的目标与激励会议，应该找专门的时间，很正式地进行，至少留出40分钟以上的时间，并且在开会之前让成员做好准备。开会时，一定要让团队成员公开发言表述，最好是站到台前或大家面前，这样更隆重一些。

本团队目标的制定要参照公司给出的整体目标，确定每个人的目标以及团队的目标。团队的目标可以低于个人目标之和，但不能高于个人目标之和。若高出个人目标之和，要么调低团队目标，要么提高个人目标。

定好目标之后，就要制定出激励措施：完成了如何奖励，没有完成如何惩罚。或落实到文字规章，或公开贴到墙上，随时激励。小组的目标一定要定得合理，至少有80%～90%的可能实现。总之，实现的可能性要稍微高一些，这样会更加有动力，因为毕竟大家都不太喜欢总是失败的感觉。

更勤奋

“更勤奋”可以简单地理解为“在售楼处待的时间比其他团队更长”，也可以是比规定的上班时间早20分钟到售楼处，或者在大晚会结束后，自己再开个小晚会。比其他团队在售楼处待的时间更长一些，哪怕只多出10分钟，哪怕没有什么实质的内容，只是说说话、读读书，简单交流一下，也会有意义。

这种意义在于，自己团队的成员在其他人看来更加勤奋，更加有统一行动的集体感。这种集体感可以增强团队成员的归属感与荣誉感，而归属感与荣誉感在提升团队士气上是非常有帮助的，可以促使大家在团队中争先恐后，不愿落后。团队较量中一定不能忽视“精神的力量”，也就是我所讲的“士气”。

开好每日的早会和晚会

一般售楼处会组织全体员工开大早会，大早会上销售经理可能会对当天的工作进行一些部署安排。随后，销售主管应该组织本小组成员开小早会。

小早会的内容包括：第一，将大早会上销售经理的部署细化到小组，或者再次进行强调。第二，确定小组当日各组员的目标、执行方案以及待办事项等。第三，若大早会上没有激励环节，在小早会上要设置激励环节，至少要调动起大家饱满的情绪。第四，集体喊口号。喊口号参考的姿势是：所有组员围成一圈，伸出双手至圆圈中心，销售主管将其中一只手的手心朝上，所有人把手搭在销售主管的手心上，最后销售主管将另一只手盖在大家的手上，并带领大家响亮地喊出口号。

通过这样的一次小早会，大家能快速进入工作状态，确认当天的目标，做好规划。每天小组聚一聚，逐渐会有一种团队的感觉。小早会的时间不宜过长，一般5-10分钟就好。小早会要天天开。

各组的小晚会如何开？第一，对照早上定的目标、执行方案和待办事项，看看是否已实现早上定下的目标和任务。根据完成与否，该奖则奖，该罚则罚。这里的奖和罚，可以是小组集体制定的，但建议罚由个人定。因为罚比奖多，就容易造成置业顾问的反感和抱怨。但奖和罚一定是必要的。

第二，“复盘”当天接待的客户。就是要把这个客户拿出来分享，对当天的工作情况进行总结，无论是成功的经验，还是失败的教训，都要在小组内分享，让其他同事有所借鉴。

第三，梳理有可能成交的意向客户，并进行等级分类。这一步是很多销售主管易忽略的环节。梳理的目的有两个：一是梳理出最有可能成交的客户，大家可以一起出谋划策；二是如果梳理后发现某个组员没有什么有意向成交的客户，那就要分析为什么他的意向客户少？如果不去做这种梳理，不去发现问题、解决问题，到最后想冲刺业绩，光靠激情是没有用的。

击掌相庆

当团队有些值得庆贺的事情，比如卖了一套房，或者谁获了什么奖励时，要有一些小小的仪式以示庆祝，比如可以“击掌相庆”，从而传递更多的精神力量。击掌相庆会让卖了房或得了奖励的员工更加愉悦，因为好消息有更多的人分享，而且击掌相庆代表了大家对他的祝贺和赞赏，能更加激励他再接再厉；而对于没有卖房或得奖的员工，击掌的过程也会给自己以激励，一定要让自己也去享受这个被大家庆贺的过程。这种“追求快乐与逃避痛苦”的心理就能促使大家以更加高昂的斗志和更加饱满的状态去工作、去战斗。

集体活动

为了提高团队的凝聚力，促进彼此的相互了解，培养团队成员之间的默契，有必要偶尔组织一次团队的集体活动。团队的集体活动一般两三个星期或一个月组织一次为宜。活动的内容可以是集体郊游，爬爬山，钓钓鱼，或者KTV，或者聚餐等。

工作的时候可能有些话不好讲，或者组员之间有些小误会，私下的时候一起聊聊天，可以很自然地沟通。私下的集体活动是正式管理工作一个非常有效的补充。大家相处更融洽、更愉快，团队也就会更有凝聚力，沟通起来更加顺畅，团队战斗力也会进一步增强。

聊天关心

主管还要做的一件事情，就是要时常与每一位团队成员聊聊天、谈谈心，尤其是在发现某个成员连续较长时间业绩不好或者心情低落时，更加应该及时关心。与组员聊聊天，了解一下组员的家庭背景，尤其重要。因为每个人的行为表现与其家庭背景有很大关系。比如，有的组员是单亲家庭，或者父母正在闹离婚，或者家里有人生病住院，或者家庭经济状况不好，或者弟弟妹妹有困难，或者自己失恋，等等。这些私人的事情都会影响到成员的工作状态。因此，销售主管应该及时发现这些问题，做好思想工作，或者视情况组织团队成员一起帮帮忙，让他感受到团队的关心与温暖，帮助他及时回归到正常的工作状态。

人格魅力

这是一个大话题，也不那么容易讲清楚，每个人都有自己优秀的一面，一个领导有很多人追随，就是因为其人格魅力。这种人格魅力可以表现为知识渊博，大家跟着你能学到很多东西；也可以表现为讲义气，为朋友可以两肋插刀；或者人好，愿意帮助大家，等等。

人格魅力可以帮助你带领团队，因为你讲的话大家愿意听，愿意支持，那么执行力就会强。有时候到了月底，与别的团队就差那么一点点业绩争冠军时，大家可能为了荣誉，为了你这位领导的面子，拼了命地约客户成交，甚至让自己的亲戚朋友来买房子冲业绩。

销售队伍建设 第4篇

一、小微企业销售队伍的突出问题

1. 小微企业销售人才流动频繁。

近几年全国部分人才市场的供需状况呈现出一个普遍现象:销售类岗位人才需求大, 同时, 销售类岗位人员的流动性更大, 销售类岗位历来在高跳槽率排行中都是位居前列。由于小微企业自身的一些特点, 不管从薪资待遇、福利制度等方面都不能与大中企业同日而语, 在小微企业就职的销售人员很多都是抱着先在小微企业工作一段时间以积累经验然后再跳往大中型企业的想法。不少小微企业完全成为了大中企业的培训基地, 他们在不停的招聘销售人员中举步维艰。小微企业普遍面临的一个困局就是“招人难, 留人更难”。

2. 销售活动缺乏科学规划、随意性较大。

小微企业销售岗位入职门槛低, 很多销售人员缺乏专业的销售知识、不具备良好的销售技能, 他们自身的工作没有一个科学的规划设计, 对销售流程中比如预约、拜访、谈判、成交、售后等各个环节的重点事项没有清晰的认识。一方面, 销售人员开展起工作来没有系统性, 大多是自己在工作中慢慢摸索和积累, 这使得销售人员成长较慢, 同时也放慢了小微企业的发展步伐;另一方面, 销售人员与客户关系的维系主要是建立在客户与企业主或是客户与销售人员等的私人感情上, 但是商场上没有绝对的朋友和敌人, 仅仅凭借私人感情是不能够保证客户长久忠诚的。

3. 企业主销售队伍建设上的短视。

小微企业资金实力较弱, 企业主关心的是销售额、利润, 他们希望能够快速积累资金, 希望自己的公司能够快速成长、壮大, 这也无可厚非。但是, 由于小微企业招聘制度的不完善性使得其销售队伍中就更容易出现滥竽充数的现象, 而不少企业主还希望招来的人员马上就能为我所用, 希望企业制订好了销售任务后销售人员就能顺利实现, 他们只关注产出, 无暇顾及或根本就不会对销售人员有必要的投入。

4. 对销售人员的管理手段单一。

在不少小微企业中, 企业与销售人员的联系就是销售业绩。企业主凭销售人员的业绩来实施对他们的管理, 至于其他因素比如市场的前期开拓、竞争对手的变化、销售人员个人的努力程度等都被忽略;而在激励手段上, 销售人员是否完成销售任务最直接的差别就是收入的多少, 是否遵守公司规章制度也是通过货币来奖罚。

二、造成小微企业销售队伍问题的原因

1. 企业主自身的问题。

一方面从思想意识看, 很多小微企业主在经营管理上缺乏现代企业的经营理念, 企业发展没有长远的战略规划, 对销售队伍建设、培养不够重视。大部分小微企业是家族式企业, 本身在人力资源管理上就存在诸多弊端, 作为企业重要部门的销售部门更容易出现任人唯亲的现象, 一些真正有才能的销售人员常常受到不公正待遇, 他们只能无奈离开。另一方面从经营管理才干来看, 不少小微企业主多为初次创业的年轻人, 没有足够资本聘请能力较强的职业经理人, 而他们自身经营管理水平有限, 这导致了其销售队伍存在或多或少的问题。

2. 销售人员的问题。

小微企业由于组织机构简单, 经营灵活, 销售人员有更多锻炼自己、发挥自己创造性才能的机会, 这在一方面是小微企业的优势, 但从另一个角度来看, 销售人员的约束太少容易造成工作散漫, 这会为销售人员个人及企业的长期发展带来不利。另外, 小微企业常常面临的状况是有才之人要么根本招不来, 要么招来了也留不住, 销售队伍中留下来的多是能力平平者, 更有甚者或是职业道德不过关的害群之马。“鸡肋充斥”的销售队伍使得小微企业的健康有序发展受到很大影响。

3. 外部环境的影响。

近几年来, 中央和各级地方政府纷纷加大对小微企业的扶持力度, 从总体上看, 小微企业的发展环境有所改善, 发展质量进一步显现。但是首先从社会公众的思想认识来看, 社会对小微企业的歧视普遍存在, 对销售这个职业仍然有较大偏见, 这使得小微企业销售队伍的建设会面临不少困难;其次从社会保障体系来看, 由于社会保障制度的不完善, 为许多小微企业主的短视行为提供了可乘之机。如企业出于减少成本考虑而故意少缴甚至不缴员工社会保险, 这影响了民营企业的稳定性及对优秀销售人才的吸引力;第三, 由于社会信用和法律法规不健全, 一些小微企业销售人员出现了不少在利益驱动下不讲信誉的行为, 这在很大程度上影响了销售人员的配置和价值发挥, 加大了企业对销售人员的投资风险, 并进而制约了民营企业的发展。

三、解决小微企业销售队伍问题的对策

1. 从小微企业内部来看, 企业主与销售人员间要建立起“共生共荣”的相互依存关系。

(1) 从小微企业主角度。第一, 要从思想认识上重视销售队伍建设, 树立正确用人观。销售是企业的一线, 企业要最终实现利润, 离不开销售队伍。有人将销售人才比作企业的“金山”来突出销售队伍对于企业的重要性。因此小微企业主不能只顾眼前利益, 而是必须要更新观念, 放下“老板的意识”, 从思想上弄清销售队伍的管理目标以及与企业持续发展的关系, 并站在人才内在需求的角度, 尊重销售人员的选择权和工作的自主权, 切实为销售人才提供服务。第二, 要用事业、用文化、用成长环境留住人。小微企业主仅仅在思想上重视销售队伍是不够的, 还应在现实工作中运用各种激励手段, 加大对销售队伍建设的投入。首先是完善对销售人员的管理制度, 做到无论是从招聘、培训、选拔、薪酬、福利、职业生涯规划等方面都有据可循;其次是努力为销售人员营造一个公平、公正、健康的工作环境, 充分地调动他们的积极性;最后, 要重视培育积极向上的企业销售文化。 (2) 从销售人员的角度, 第一, 端正心态, 要有与企业共成长的心理准备, 从职业道德素质上规范自己, 提高对企业的忠诚度;第二, 将工作当做一份事业去经营。在销售工作中积极主动发挥自己的最大才能, 认真履行岗位职责, 这样才能与企业一起快速成长;第三, 不断学习。过去不代表现在, 更不能代表未来, 销售人员要在学习中不断提高知识水平, 改进工作方法, 在学习中不断成长。

2. 从小微企业外部来看, 需要多方力量的支持、扶持。

(1) 各级政府及相关职能机构为小微企业提供更多支持。第一, 从政策、制度上规范小微企业的经营行为。完善社会保障制度、健全社会信用和法律法规, 强制小微企业主及其员工遵守必要的企业道德、行为规范;第二, 给小微企业营造良好的生存环境。小微企业各个方面的实力都较弱, 各级政府及金融机构除了从资金、税收等方面给予小微企业支持外, 还可以从企业管理上提供持续的智力支持, 以弥补小微企业自身的不足。因此, 建议由政府相关机构牵头, 建立全社会范围的培训、咨询体系, 这种体系可以有盈利性的或非盈利性的, 专门针对小微企业提供多种形式的培训、咨询服务。 (2) 小微企业间的相互扶持。小微企业在大中企业及同类企业的夹击下生存, 小微企业间应该团结互助, 更大发挥其行业协会的作用。以小微企业的各类行业协会为龙头, 确立行业自律原则, 开展形式多样的企业合作自助, 例如行业论坛、企业联营等, 探索整合与共享行业资源, 实现小微企业共赢发展的新途径。 (3) 研究界及社会各界开展更多针对小微企业的深入研究或讨论, 共同为小微企业的健康发展献计献策。

销售团队建设 第5篇

如何才能建立一支高效、高素质的销售团队？我想这个问题是企业的经理人们最关心的问题之一。销售部门是企业走向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开拓市场？

倘若由我来选择业务员，我会选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们单纯，他们能够按照我设定的方向努力，而且比较勤奋；第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，选人最本质的是为人的品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的。

我曾经管理我的团队（这儿的团队只是相互配合的工人）有这样几点体会：一是要求业务员一点要有全局观念，能够把握全局，同时也要具备敏锐的观察力，能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。让他们真切的感觉到我们团队的温暖。

三、给他们分享销售技巧，让他们服你，认可你的管理。

四、告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。

我这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。我认为销售人员最应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的传授。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。

我认为，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因地制宜，把他们安排到不同的岗位上，发掘他们最大潜能。

销售队伍建设 第6篇

《中关村》：据了解，新飞冰箱、冷柜从2003年至今已连续6年双双稳居行业前两强，请问新飞靠的是什么在竞争白热化的家电行业，多年来跻身市场销售领先的行列？在金融危机影响下今年以来新飞的经营业绩又如何？

羊健：去年四月份来到新飞，通过一年多的时间我感受到，新飞的发展空间非常大，内功比较雄厚，团队比较稳定，这是新飞多年来取得良好经营业绩的重要保障。面对较为严峻的经济形势，今年初，新飞及时调整生产经营策略，通过内部进行管理创新、调整企业销售组织架构，优化企业流程、控制成本等措施，并以“家电下乡”为契机，提高了企业核心竞争力和市场应变能力。2009年1-5月份新飞已累计实现销量和销售收入与去年同期相比略有增长，而利税比去年同期增长了40.82%。

据国家家电下乡信息管理系统统计数字显示：2009年前五个月的新飞河南下乡机冰箱（柜）销量达234049台，位居河南省各品牌冰箱（柜）销量之首，比位居第二名的销量高出65.7%，占全省1-5月份家电下乡各类产品总销量的23.8%，为河南家电下乡在全国领先做出了突出贡献；2009年前五个月的新飞全国下乡机冰箱（柜）销量达565595台，位居全国冰箱（柜）下乡机销售品牌前两位。

《中关村》：您做为一个具有国际著名家电企业丰富营销实战经验的职业市场经理人，您如何看待新飞与国际家电品牌的市场运作模式及差异？

羊健：根据我在外资企业的工作经验，可以总结出三点：一、系统和规划方面做的更多一点，事先对整个市场进行预估，更多的使用规范化的方式，用整个市场策略化的东西来做。二、外资品牌会更多的运用系统科学数据分析；三、开发市场需要整体战略的费用，外资品牌会起用费用系统。

每个成功的企业都有其独到之处，新飞能够走到今天，25年，也有其成功的道理。对我个人来说，来到新飞是一个充电的机会，也是一个学习的机会，新飞有很多东西值得我来学习。

同时，我也发现了一些美中不足之处：首先，新飞在产品外观和规划这些方面还有很多需要提高的地方。对我来说也是比较有挑战的部分。另外，要实现新飞系统化、精细化的管理，第三也要增强一些软件的对接，使得我们的整体系统适应大型国际化企业的系统，做到及时、准确，系统化的管理。第四要把竞争的理念和不断发展的理念互相融合，这是我对新飞整体的一个感觉。

《中关村》：新飞公司毕竟身处内陆，无论在员工观念还是其他方面可能相对有一些滞后，请问您如何把国际理念和新飞的现状相融合？

羊健：融合包括硬件和软件。从硬件的角度来说，需要逐步改变很多产品的规划，系统的规划。

其实我最关心的是软件上、意识上的改变。对我来说在不影响企业发展的情况下，怎么样去加速让企业更好的适应现在的竞争环境，是一个比较重要的课题。我会通过规范化的管理，从对部门的一些重新的定义，对销售系统每个人的思想的逐步进行改变，比如我们最近在推的一些PSI（进销存）系统、网上审批系统、发票的优化系统等等，在系统的改变过程中，同时给人才这个关键因素从概念上逐步相互之间进行沟通，能够改变大家的观念，变成白热化竞争中的角逐者而不是被动的发展。当然一个人不可能完全改变一个企业，需要一个相互适应的过程。

但是要改变观念上的东西，不是一朝一夕的事情，甚至比硬件的改变要难得多。每一个企业的发展都要经过很多不同的阶段，我们需要一种精神，大家一起努力，向明确的目标前进。

《中关村》：价格战抬头，家电下乡竞争很激烈，新飞如何调整和适应这种局面，实现产销平衡？

羊健：分两个方面来谈，一个是短期目标，一个是长期目标。

短期目标现在有些被动，我们现在已经开足马力，用最大产能来满足市场的需要，目前新飞冰箱的市场销售基本没问题，我们在冰柜市场还有一些需要改进的地方，但是这只是一个短期行为，我们被动的在解决这个问题。但长期来讲，我们一定要形成PSI经销层的管理模式。我们要去迎接价格战，更多的是要进行产品规划，与竞争对手的比拼得讲究策略，“田忌赛马”正是这个道理。对新飞来说，首先定位好自己的产品，直接去迎接同类产品的价格竞争，在中高档方面我们挖掘更多的东西。在渠道方面，我们也会做一些区分。今年会对一二级市场和三四级市场做整体区分，一二级市场竞争压力比较大，会针对不同的渠道规划不同的产品，进行差异化经营。这样我们会降低内耗，三四级市场也是同样的道理。

今年新飞25周年，对新飞来说是一个非常重要的时刻，对我们来说会增加一些营销方面的理念，增加对消费者的回馈，在25周年的庆典方面、相关的促销等等都会有相应的措施。无论是线上整体宣传方面还是线下促销活动方面都会有一整套的市场策略推出。

《中关村》：目前家电下乡正在全国开展的如火如荼，请问新飞针对家电下乡有哪些新的举措？

羊健：2008年，在四川、山东、河南三省家电下乡，新飞作为家电下乡的中标者之一可以说是绝对的受益者。在这些省份的量增长度都超过了百分之四十。之后的第二批第三批家电下乡，我们在全国范围内中标，这对我们来说，是一个机遇也是一个挑战。今年国家政策的调整，外资和小型企业都参与进来了。我们要充分发挥在三四级渠道的整体优势，无论是产品还是宣传方面我们都有一整套的战略，比如已推出的对家电下乡零售商的一个培训计划，打消他们销售新飞家电下乡产品的顾虑。让他们在做新飞的过程中感觉到他们是有组织的，找到新飞这样庞大的一个后盾，做新飞是没有后顾之忧的。我在这个资料里还提到了理念的问题，第一种如果你想短期挣钱，那你就选择杂牌子没有关系，它的利润可能比名牌高，但是因为售后服务的问题最多做两年。如果想长期做，那么就要找实力雄厚的企业，你就可以高枕无忧。你的选择非常重要。我们需要一个逐步引导的过程，让老百姓了解新飞。在家电下乡中真正变成一个正规军，不要让杂牌子混淆消费者的概念。

《中关村》：目前国内家电市场的细化程度已经很高，对于不同的市场，新飞有何对策？

羊健：要分三个部分来做：第一就是产品规划，针对三类不同的渠道规划了三类不同的产品，因为对消费者、对市场都需要一个摸索的过程。

第二个方面是在服务方面，我们针对不同的省份、不同的阶段制定不同的战略。

第三，市场策划战略也各不相同。也因为阶段不同。2010年可能就会全国一盘棋，但也会个别差异化。另外在国外，每个国家，每个地方的消费习惯不一样，消费水平程度也不一样，所以我们就要根据各个地方的消费习惯、消费爱好等等一些需求状况来进行规划，重新划分市场。

《中关村》：我们注意到，新飞近些年也在提升高端产品，加大市场宣传力度，请谈谈您对高端市场的想法和措施？

羊健：其实这是一个不同产品适合不同市场的情况，对新飞来说，一二级市场和三四级市场的定位并不矛盾，如果在一二级市场没有地位，那么在三四级市场根基再强，也逐步会被削弱掉的，而且今年更加明显，因为家电下乡造成了很多一二线品牌、外资品牌重心逐步下移，他们将会加入三四级市场进行竞争，如果我们固守在三四级市场的话对我们来说压力会非常大；另外一个方面，对新飞自身的品牌定位来说也应该往更高的方向发展。所以，我希望是同行下乡，也就是说我在做好家电下乡的同时我要规划一二级市场品牌的定位，所以说未来两年需要重新整体规划。一二级市场要有竞争力。一定程度上，一二级市场的定位就代表了品牌的定位，所以我们希望在一二级市场有适合一二级市场消费者的产品，然后做我们的中高端产品，同时，在三四级市场推出适合整体的产品，因为新飞发展到今天，年销售量已经达到400万台，这么大一个企业应该是全方位的竞争而不是专注某一个市场，我们本身在这个行业里面或者说在产品里我们很专业，但在渠道里不能集中在某一个渠道。差异化市场，不同的市场需要不同的产品去适应。

《中关村》：目前，我们发现一些年轻人对新飞品牌不太熟悉，新飞采取怎样的措施来吸引这部分消费者？

羊健：一般40岁以上的人的认知度比较高，年轻人一代可能对新飞品牌不太熟悉，这也是从宣传的角度来讲我们比较重要的课题。无论是从产品的设计还是宣传的力度，我们都应该更多的偏重于这一块。张冬贵总裁也曾经说过，我们要两手抓，一方面要唤起老客户对新飞的回忆，启用老的广告语，另外一方面我们需要培养年轻一代消费群体，培育潜在消费者。比如去年的新飞珠海赛车节、新飞新丝路世界模特大赛，以及助威奥运的新飞2008助威团海选活动，把新飞品牌加入美女的时尚和赛车的激情等现代元素也是希望能够让更多的年轻消费者了解新飞、记住新飞。但这需要两个方面的匹配并同时到位，第一个方面要生产适合现在消费者的产品—一二级市场的产品；第二个方面是市场因素方面，因为现在的专业化程度比较高，所以在今年的宣传上也会差异化。

《中关村》：眼下冰箱、空调已经进入了一年一度的销售旺季，那么新飞将推出什么样的促销活动来吸引消费者？

保险销售渠道建设的路径探析 第7篇

关键词：保险销售渠道,路径,探析

保险销售渠道主要包括传统直销、营销、专兼业代理、电网销和交叉销售等渠道。成功的销售路径应该是畅通的渠道 + 高素质的人员 + 满意的服务, 它可以为保险公司提供覆盖面广和保费规模大的保险销售 , 同时也可以提供及时、准确、动态性强的市场信息, 还能够提高保险公司的品牌、产品的美誉度和顾客的忠诚度, 从而达到扩大保险销售规模和降低经营成本两大目的。

一、销售渠道中存在的主要问题

一是目前保险公司的专兼业代理渠道是一种松散、单向、间接、利益推动型的渠道模式。由于利益相对独立, 相互为买卖型而非合作型的渠道关系, 保险专兼业代理机构代理保险业务主要考虑的是手续费的高低, 其中汽车4S店还同时考虑送修资源的多少, 从而导致渠道费用前端手续费居高不下和后端理赔成本急剧攀升等“两高”问题, 这也是部分保险公司车险亏损的主要原因。

二是直销渠道由于保费考核指标压力大 , 员工不太愿意从事保险销售工作 , 以致直销面临员工年龄老化和业务萎缩的严峻态势。同时直销、专兼业代理和营销渠道业务管理政策和利益时常相互冲突, 同样一笔业务通过不同渠道和不同业务人员去做后, 进入保险公司的手续费差异很大, 从而导致直销员工思想混乱和渠道以及利益冲突。

三是保费考核指标习惯按照上年完成基数加上一定增长比例下达, 没有充分考虑所在地经济和社会事业的发展而带来的保源增长数量 , 也没有系统考虑过去三 - 五年完成任务指标的情况 , 有的采用鞭打快牛的做法 , 使得完成指标好的机构考核指标年年加码 , 而没有完成指标的单位相对占便宜 , 甚至有的机构大幅下降1年后的几年考核指标都沾光。

二、销售渠道建设的应对策略

在保险市场运行发展到今天, 竞争日益激烈, 产品、广告、促销手段泛化和高度同质化的情况下, 销售渠道的重要性尤为突出。完善、高效、低成本的销售渠道, 将以其特有的本质化、排他性、独特性以及持久性的特点, 成为推动保险公司发展的持久动力, 成为竞争中甩开对手、克敌制胜的一种无形力量, 这就是通常所说的“渠道为王”。

( 一 ) 做强员工直销和营销员的营销渠道

一是加强专业团队建设。专业团队, 指侧重于特定渠道、特定团体客户、特定销售方式或特定险种业务开拓与管理, 并以险种、渠道、客户或销售方式等命名的销售团队。专业团队能充分整合保险公司在集中性业务上的经验和资源, 立足提升保险公司业务的获取能力, 为客户提供专业化服务, 发挥专业团队特有的优势。

二是加强综合团队建设。综合团队是指除专业团队以外的, 侧重于分散性业务开发与维护的销售团队。分散业务市场将来是中国保险市场发展的动力, 谁掌握分散业务市场, 谁就会在保险市场占领先机。针对私家车辆迅速增长、私营企业速发展的实际, 必须完善综合团队建设, 实现对分散业务市场和内部销售人员的有效控制。

三是不断强化销售团队的专业化发展方向。专管专营是保险公司针对细分市场, 强化销售团队专业化的一种经营管理策略, 在市场竞争日益激烈的情况下, 必须大力推行专管专营经营管理模式。建立如银行团队、4S店专管专营、船舶专业团队、特险专业团队等。其意义在于:首先有利于提升保险公司专业化服务技能水平, 培养专业化技术人才, 提高客户服务能力和市场影响力。其次有利于发挥保险公司的整体品牌优势和服务优势, 降低业务获取成本和管理费用支出, 提升市场拓展能力。再次有利于加强保险公司对整体资源的掌控力度, 提升保险公司精细化管理和差异化经营水平, 增强业务的盈利能力。

四是保险公司要从关心爱护营销员的养老和医疗条件入手, 在逐步将优秀的营销员转入公司的直销员工的基础上, 为大部分营销员代办养老和医疗保险, 为营销员的健康成长提供尽可能好的条件和环境, 从而为保险公司掌控营销业务渠道奠定思想和人员基础。

五是充分发挥网点直销的作用。充分运用保险公司现有网点 (支公司和保险门店) 资源, 通过产品、价格差异化和服务的便利性, 吸引客户到网点直接投保和理赔。通过有竞争力的价格和理赔服务, 培养网点附近社区、乡村居民到网点直接购买保险的习惯, 从而使保险公司所有渠道网点特别是农村渠道网点发挥更大的作用。

( 二 ) 做大兼业代理机构的代理渠道

保险公司与兼业代理机构开展合作。应该以协作、共赢、沟通为基点, 加强对兼业代理渠道的控制力, 为客户创造更具价值的产品和服务。一是要建立以利益为纽带的共赢型销售渠道, 双方建立共享的客户信息和制定促销政策 , 通过契约形式实现资源共享, 从而提高渠道的效率。二是要建立以管理为纽带的企业文化型销售渠道。保险公司要与兼业代理机构共同发挥各自的品牌、企业文化和管理理念, 通过相互企业文化的渗透, 激励和塑造各自员工, 从而达到扬长避短和共同发展的目的。

( 三 ) 做精专业代理和经纪人销售渠道

专业代理和经纪人公司在提高保险供给能力和风险管理水平, 拓展保险市场特别是拓展大项目、高风险、高技术保险市场和维护被保险人的利益上有着不可或缺的作用。保险公司要特别注重与专业代理和经纪人公司合作, 力求在做高风险和高技术的大项目上有所突破, 在外资企业的保险项目上有所拓展, 使得保险公司、专业代理和经纪人公司和被保险人三方取得共赢。

( 四 ) 做优保险电网销渠道

网上和电话渠道作为一种新型的渠道方式, 几乎超越了所有中间环节, 大大缩减经营和管理成本。据统计在欧美等发达国家, 通过网络和电销的汽车保险市场份额达到1/3以上。国内各大保险公司也都积极发展以车险电销为主的新型渠道, 保险公司要利用好这种覆盖完全的新型渠道优势, 着眼于发展, 着眼于将来, 大力开拓新型渠道, 在激烈的竞争中把握先机。

参考文献

浅谈销售网络的建设和作用 第8篇

销售网络是由销售网点与销售渠道所形成的信息共有、风险共担、利益共享的网络化销售系统。销售网络的作用主要包括:1、创造时空便利。销售网络创造时空便利作用是指销售网络既有便利制造商、中间商、辅助商的一面,又有便利消费者、用户的一面。对制造商、中间商、辅助商来说,他们获得了信息交流、资金融通和宜于接触消费者、用户的便利性;对消费者或用户来说,他们获得了时间、空间、数量、服务、商品类别上的便利性。2、扩大市场覆盖。通过合理设置销售网络布局,以及网络的宣传和扩散效应,销售网络可以扩大企业的市场覆盖面、市场覆盖率,提高企业市场占有率。商品销售网络通过网络成员的合理分工与协作,通过产权控制、契约维系、管理支持等多种形式来强化网员间交易关系,从而大大地减少了商品销售过程中的交易次数并简化了交易程序,使商品的营销效率、流通速度大大提高。因此,销售网络的形成与发展给消费者提供了时间、空间、数量、服务上的各种便利,使消费者能够获得最方便、及时的服务,同时顾客满意度也会提高。3、降低销售成本。一般来讲,制造商可以把产品直接销售给最终顾客,而不必使用其他销售网员。但是,对于批量生产的制造商和分散的消费者而言,一一对应交易的成本是十分高昂的,而交易效率亦是十分低下的。在整个销售系统内,由于网络成员间己形成相对稳定的利益关系,所以很多交易在系统内部就可实现。通过内部化交易,可以充分发挥网络成员间的协同作用,共享网络资源,改善交易秩序,大大降低交易成本。4、提高承担风险能力。销售网络的形成使销售网员分别承担各自风险,分散了原有的风险,最终减轻了制造商的压力,也减轻了网员之间的压力。在销售网络的运行过程中,不同的销售网员通过资金融通、信息沟通、物流调配、分工协作、优势互补,形成一个共存共荣的利益共同体。这既增强了整体抗御风险的能力,又降低了各自所承担的风险,达到风险同担、利益共享的目的。5、信息沟通。销售网络的信息沟通作用既可以弥合生产者与消费者之间的信息差距与不对称,也可以解决生产者与消费者之间对产品估价的差异和矛盾,做到知己知彼。企业销售网络通过网络成员间相互合作、联系及信息交流,承担着生产与消费之间的信息沟通作用。通过销售网络对信息的收集、加工与传递,一方面可以使生产者及时地获取市场及消费信息,从而适时、适地推出价格适宜、适销对路的产品;另一方面也可使消费者获得全面的产品生产、供应信息,对产品的价格、性能及相关服务有及时的了解,便于消费者做出购买决策。

二、销售网络模式探讨

1、公司型销售网络模式

公司型销售网络模式是指一家公司拥有和管理若干工厂、批发机构和零售机构,控制销售网络渠道的若干层次、甚至整个销售网络,综合经营生产、批发、零售业务。公司型销售网络是销售网络模式中关系最为密切的一种,生产者、销售者在所有权统一的基础上建立的科学分工、密切合作的关系,具有长期稳定的结构特征,网络成员之间按照公司统一的计划目标和管理要求,进行商品和信息的转移,以完成整个公司产品的生产和销售全过程。公司型销售网络一般是有实力的大企业才能采用的模式,它有两种方式:工商一体化经营和商工一体化经营。工商一体化是指大工业公司拥有并统一管理若干生产单位、商业机构,如美国火石轮胎橡胶公司拥有橡胶种植园、轮胎制造厂,还拥有轮胎系列的批发机构和零售机构,其销售门市部(网点)遍布全国。商工一体化是指由大零售公司拥有和管理若干生产单位,如美国的西尔斯公司、日本的大荣公司均拥有或控制自己的生产厂商。

2、管理型销售网络模式

管理型销售网络模式是指制造商和零售商共同协商销售管理业务,其业务涉及销售促进、库存管理、定价、商品陈列、购销活动等,如宝洁公司与其零售商共定商品陈列、货架位置、促销、定价等。管理型销售网络通常是围绕一个规模大、实力强的核心企业所组成。核心企业通过其规模、实力、技术专长和管理能力,来吸引众多分销机构的追随、参与和合作,组织形成销售网络并协调、管理整个产品的销售过程。在管理型销售网络中,担任网络管理者的核心企业常常是名牌商品的制造厂商,如通用电气公司、宝洁公司、联合利华公司等。

三、销售网络的建设

销售网络的建设主要是从销售网络的功能和结构两方面进行。功能的调整是指销售网络成员的某些任务的重新分配,结构调整是指销售网络中间商的数量的增减和网络渠道层次的改变以至整个渠道系统的改变。1、增加或减少销售网络成员。在改进销售网络时,通常会涉及到增加或减少个别中间商的问题。如生产者可能解雇某个不符合企业要求的中间商,也可能促使另一个中间商加入它们的销售网络。什么时候增加,什么时候减少,需要分析企业的销售额和利润的变化情况。通常增加或减少某些中间商的时候,可能会对销售网络中的其他成员产生影响。

2、改进销售网络系统。销售网络系统的改进主要是通过调整销售渠道的长短、宽窄,调整中间商的类型,增加或减少某些销售渠道等实现的。通过改进销售网络的各要素,完善销售网络体系。企业对销售网络进行调整,只有在认真分析的基础上,才能做出正确的决策。

参考文献

[1]徐彬:《企业营销渠道的变化与渠道管理思考》,《科技创业月刊》,2004年第5期

浅议药品销售企业绩效管理建设 第9篇

一、药品销售企业管理存在的问题

1. 传统的经验性管理

长久以来, 大多数药品销售企业观念传统, 秉承工作服务型的宗旨, 以“处理供求矛盾, 保障发放质量”为管理理念。服务内容基本上是划价、发药等常规事务, 达到熟、快、准目标即可, 处于被动状态, 无法体现知识价值和医疗服务的社会性和主动性。在激烈的市场竞争中, 已经不能适应现代化药品销售企业管理。

2. 药师缺乏必要的专业培训和进修

对于一位在药品销售企业服务的药师, 必须全面掌握药物的药代动力学、药效动力学、毒副作用、不良反应、与其它药物或食物的相互作用、如何个体化给药等。在很多大型药品销售企业的药房, 都缺乏中高级药师, 学历和素质普遍偏低, 甚至有些药师缺乏系统的临床医学知识、临床药理学和药物治疗学知识, 不能提供良好的药物咨询服务。

3. 药品信息化管理落后

在大多数药品销售企业, 患者买药的流程过于繁琐, 患者手里拿着医生开的处方, 各楼层来回奔波, 划价、交费、审方、取药, 要排队很多次才能拿到药。大大的浪费了患者的时间和体力。

4. 分配制度不完善

近几年, 一系列关于人事分配制度改革的文件相继出台, 药品销售企业也倾向于按业绩贡献取酬, 进一步拉开收入差距, 但在大部分药品销售企业, 很难谈得上做薪酬市场调查、岗位分析、绩效考核以及薪酬激励等人力资源管理, 仍采用一种单纯的平均分配和等级工资体系, 在实质上很难激励员工、提高工作效率, 反而影响了职工积极性的发挥。

二、现代药品销售企业管理的对策

1. 药房管理模式的转变

现代医学模式的到来使药品销售企业工作的范围和内容发生了很大变化, 从原来注重药品的管理转向注重患者的合理用药管理;从药品销售企业工作的局部管理转向对合理用药系统的管理。要在患者整个用药过程的前中后提供全程化的药学服务。药师除了在患者取药时进行简单的用药指导外, 还可在门诊设立用药咨询室, 让患者使用安全、有效、量小可控的好药, 做到真正为病人着想。有实践证明, 药师参与临床对保障用药的安全和有效, 促进用药合理具有重要的意义。

2. 建立严格的规章制度

要从每一个工作环节抓起, 尤其是重要工作环节和重要岗位人员的管理监督。按照《中华人民共和国药品管理法》建立起严格的“药房规章制度”, 规范药事行为, 保证有章可循, 有法可依。使药品销售企业的药学工作更加规范化和标准化。坚持基本药物以省为单位网上集中采购, 落实招采合一、量价挂钩、双信封制、集中支付、全程监控等采购政策。坚持质量优先、价格合理, 进一步完善基本药物质量评价标准和评标办法, 既要降低虚高的药价也要避免低价恶性竞争, 确保基本药物安全有效、供应及时。

3. 规范基本药物采购机制

建立以省为单位的基本药物集中采购和使用管理系统, 明显提高基本药物使用监管能力。对独家品种和经多次集中采购价格已基本稳定且市场供应充足的基本药物试行国家统一定价。对用量小、临床必需的基本药物可通过招标采取定点生产等方式确保供应。对已达到国际水平的仿制药, 在定价、招标采购方面给予支持, 激励企业提高基本药物质量。提高基本药物生产技术水平和供应保障能力, 完善基本药物储备制度。强化基本药物质量监管, 所有基本药物生产、经营企业必须纳入电子监管。

4. 加强药品销售企业药师的继续学习

为了紧跟医学发展的步伐, 应经常安排药房药师参加专业培训班、进修学习, 并定期组织药品销售企业内部学习, 对工作中出现的问题及时总结和改正。鼓励药品销售企业药师不断掌握新药的药性, 关注新药发展动态;不但要树立服务意识还要拓展与药学相关的其他临床知识, 加深对药物治疗机理的理解, 以跟随药学行业的迅速步伐。

5. 药品销售企业药品的信息化管理

计算机的辅助管理具有又准又快, 省人省事, 计算准确等优点, 有利于药品销售企业管理科学化、规范化和标准化, 提高管理效率。例如适时跟踪药品销售企业备药及发药情况, 尽早发现问题并采取补救措施, 降低危害的限度;有效期报警可及时发现临近有效期的药品, 以防止药品的过期, 避免过多的经济损失。对用量小、临床必需的基本药物, 可通过招标采取定点生产等方式确保供应。所有基本药物生产、经营企业必须纳入电子监管。

另外。随着人们的医疗需求不断增加, 药房管理作为药品销售企业建设的重要组成部分, 应该顺应发展, 引入现代管理技术, 实现功能转变, 建设一流的现代化药品销售企业。

摘要：随着现代医疗体制改革步伐的不断加快和完善, 药品销售企业绩效管理水平急需提高。本文从药品销售企业绩效管理存在的问题出发, 讨论全面提升药品销售企业绩效管理水平的相关对策。

关键词：药品销售企业,管理,对策,建议

参考文献

[1]张合明.门诊药房的网络化管理[J].医学信息, 2007, 18 (1) :29-30[1]张合明.门诊药房的网络化管理[J].医学信息, 2007, 18 (1) :29-30

[2]陈逸.医院药房管理现状及改进对策[J].中国社区医师, 2010, 21 (12) :270[2]陈逸.医院药房管理现状及改进对策[J].中国社区医师, 2010, 21 (12) :270

浅议石油销售公司企业文化建设 第10篇

一、销售公司企业文化的作用

企业文化与企业的经营业绩息息相关, 优秀的企业文化对于提高企业经营业绩、提升企业竞争力、促进企业长远发展发挥着不可替代的积极作用。良好的企业文化可以起到以下几个方面的积极作用:

(一) 统一员工的思想和价值观。

企业文化经过长期有效的宣传和推行, 通过培育企业员工的认同感和归属感, 可以引起员工的共鸣, 使个人的行为、思想、感情、信念逐渐统一到企业文化的要求上来, 逐渐实现个人思想与企业倡导的价值观的有机结合, 并在此基础上, 激发出员工的主观能动性和创造性, 并为实现企业目标而努力。

(二) 指导员工的行为和工作。

员工的思想决定着员工的行为, 在良好的企业文化的影响下, 在将企业共同价值观不断向个人价值观渗透和内化的过程中, 员工会逐渐形成共同的价值观、共同的奋斗目标, 进一步可以指导员工的行为和工作, 并最终使员工的行为体现为共同的企业文化。

(三) 弥补企业管理的不足。

在企业管理中, 总会有管理不到位的地方, 也总会有监督约束不到的地方。而良好的企业文化则可以在一定程度上弥补企业管理的不足, 从而达到使企业员工在没有人管理和监督的情况下, 也会按照企业文化的要求主动有效的进行工作。

(四) 提高企业形象。

企业形象就是靠这种只可意会不可言传的企业文化塑造的, 之所以强调文化创新的意义, 就在于它可以重塑石油销售公司的形象, 可以提升该公司在顾客心中的地位。企业形象是企业文化的外在表现, 企业文化是企业形象的核心和灵魂。企业文化创新过程就是塑造企业形象的过程。此外, 企业文化还有助于突出企业的特色, 界定企业与其他企业不同的角色, 同时还可以使不同企业的产品相互区别开来, 便于消费者识别和选择, 便于树立企业在消费者心中独特的形象和地位。

二、新形势下企业文化建设的措施和途径

(一) 形成与时俱进的营销理念。

石油销售公司企业文化创新就是要对公司的各项理念、价值观、规章制度等进行改革和创新, 要想实现文化创新首先要在理念上做到与时俱进, 这就需要石油销售公司树立起与时俱进的现代营销理念。现代营销理念是一个全方位、立体化的概念, 不仅要有正确的指导思想, 还要求企业有明确的目标, 即企业为什么赚钱?为谁赚钱?同时, 企业在日常营销活动中还必须融合灵活、巧妙手段的运用。将这三者有机地结合起来, 就构成了现代营销理念的深刻内涵。石油销售公司要树立与时俱进的现代营销理念就必须做到从企业实际出发、从企业发展的需求出发、从企业员工的实际情况出发, 形成符合企业实际、能够获得员工认可、有利于企业经营业绩提高的营销理念。如“取之于社会、服务于社会"的理念, “合作基础上双赢"的理念, “真诚面对顾客, 以优质的产品为顾客提供无微不至的服务"的理念, “善待竞争对手, 变冤家为伙伴, 通过公平竞争, 增强竞争优势”的理念等。只有树立起了与时俱进的现代营销理念才能从思想意识上保证石油销售公司企业文化的与时俱进。

(二) 加强危机意识的培育。

当前, 国内外环境如此复杂, 竞争如此激烈, 石油销售公司要想在激烈的竞争中取的胜利, 除了要树立与时俱进的现代营销理念外, 还需要加强危机意识的培育。在开放的市场经济中, 我国的石油销售公司所面临的市场竞争环境已经发生了根本的变化, 但是我国石油销售公司中许多员工依然深受计划经济的影响, 市场竞争意识十分淡薄。在新形势下, 国内石油销售公司应当通过多种形式向企业员工宣传当前企业发展所面临的国内外市场环境, 向员工讲清当前企业所面临的机遇、挑战、困难, 以及应对困难的举措, 引导员工正确认识企业的优势与劣势, 增强员工的危机意识、责任意识。定期向员工发布企业的各项改革措施, 使员工了解企业的改革进程, 促使员工能够将个人利益与公司利益协调一致, 引导员工关心公司的长远利益和全局利益, 激发员工的危机感、责任感、使命感。

(三) 大力培育具有鲜明特色和时代特征的企业精神。

培育企业精神必须从时代背景和企业实际情况出发, 体现出企业鲜明的特色。爱国精神、创业精神、求实精神、奉献精神是我国石油销售公司一再宣传的精神, 但并没有体现出不同石油销售公司的企业特色。针对我国石油销售公司不同的发展背景和所面临的市场环境, 我们可以将我国大型石油销售公司, 尤其是三大石油企业下属的石油销售公司定位于立足国内, 加强国际合作, 向世界市场延伸, 树立起“确保国家石油安全、提升国际竞争力、努力开拓国际市场、加大科技投入和创新实践"的企业精神;而中小型石油销售公司则主要树立“保发展、保稳定、提高社会责任意识、开拓进取”的企业精神。每一个石油销售公司都有不同的发展战略和经营实际, 因此, 我国石油销售公司企业精神的确立需要符合公司的销售经营实际和发展战略, 保证企业精神的科学性、可落实性和时代性。

(四) 加强“人本"意识的培养。

随着市场竞争的深化, 人被看作是越来越重要的因素, 人不仅是文化创新的主体, 也是企业文化践行的主体, 因此树立“以人为本”的意识同样是石油销售公司企业文化建设的重要内容之一。首先, 要注意培育领导者的素质领导者是一个公司或一个部门的领头羊, 而领导的身体力行, 率先垂范作用则会对员工的行为产生潜移默化的影响, 会对员工的工作行为产生经久不衰的影响。因此, 我国石油销售公司应当十分注重领导者的行为方式, 要严格按照公司的制度和市场经济的发展要求自己, 并在日常工作中时刻坚持和体现这些要求, 为员工做出表率。因此, 加强对领导者素质的培养和提升是首位的, 也是在公司内部树立“以人为本”工作氛围的前提。其次要切实关心员工、尊重员工、爱护员工。要不断提高员工的地位, 要充分尊重人的价值、充分考虑人的需求、注重发展每一个员工的自主精神, 主人翁精神。第三要鼓励员工参与到企业文化建设中来。企业的发展战略、改革措施等应当在第一时间让员工知晓, 因为这样会给员工一种被尊重的感觉, 员工自然会全心全意的为公司的发展贡献力量, 会积极主动地参与到公司企业文化建设中来。

(五) 树立良好的营销形象。

石油销售公司的营销形象主要包括企业的产品形象、服务形象、人员形象、广告形象等内容。这些都是企业文化建设的外在表现和物质载体。所谓产品形象就是以产品的整体概念为核心, 围绕着消费者对产品的需求, 更大限度地适合消费者的个体与社会的需求而开发设计、提供给消费者的产品的综合特质的呈现。服务形象是指服务提供者所提供的服务及其过程中, 为顾客所感受、所看到、或所听到的印象认知或看法的综合体, 在提升服务形象的过程中应从确立服务理念、制定服务规划、塑造服务形象、统一服务标识、打造服务品牌、物化服务形态、优化服务队伍和提炼服务文化等多方面着手, 精心打造。企业员工的形象, 尤其是营销人员的形象, 将直接代表企业的档次。所以企业应重视对员工的培训, 有文化的、有教养的、高层次的工作人员, 对企业的生存、发展是至关重要的。所谓广告形象就是通过广告的形式利用各种媒体向广告受众反复强调, 来提升某个企业产品品牌的整体形象, 久而久之, 广告受众受其感染, 形成记忆, 产生联想, 并将企业形象印入心中。

(六) 加强企业文化的融合。

文化融合也是我国石油销售公司文化建设的重要内容之一, 是推进国内石油销售公司实现再一次飞跃的重要力量源泉。我国石油销售公司需要结合自身发展实际, 从企业营销理念、管理理念、企业标志、员工行为规范、企业发展战略、企业规章制度等方面进行融合。要将企业文化的载体、精髓迅速统一到公司发展战略上来, 实现企业文化与当前国内外市场环境的协调统一。要实现石油销售公司销售形象、营销理念的统一, 积极营造文化融合的氛围。同时要协调各部门、各个加油站之间的关系, 加强各加油站在发展规划、市场开拓、营销方式、服务手段等方面的协同研究, 积极推动我国石油销售公司企业文化的融合。

参考文献

[1]聂勇, 张微.石油企业文化建设[J].企业研究, 2007 (9) [1]聂勇, 张微.石油企业文化建设[J].企业研究, 2007 (9)

销售队伍建设 第11篇

而作为销售队伍管理中绩效评估中最核心的销售管理审计 (评估) 过程, 由于全面营销审订所涉及的时间、成本和难度等因素, 有时评估营销组合的各个组成部分可能会有比较小的变动。实地销售努力的评估涉及了对销售量、销售人员个人绩效、相关营销费用的评估, 各组成部分之间的独立性足以使管理层只评估其中的一两个部分, 而无须全面评估。也就是说:一家公司可能只分析销售额, 而不分析营销成本。另一家公司则可能只研究销售队伍活动中的各种比率, 而不详尽分析销售或成本。因此, 在这样的评估过程中, 经常会发现有“误用的营销努力”现象。

1 误用营销努力的性质———“80-20”原则

每个公司的每单销售中实现的净利率是不一样的。大多数企业的大部分订单 (或者顾客、地区、产品) 只占小部分的利润, 这种销售单位与利润之间的比例关系概括为“80-20原则”。也就是说。80%的订单、顾客、地区或产品可能只贡献20%的销售量或利润;相反, 另外20%的销售单位则贡献了80%的销售量和利润。“80-20原则”这一比例正是用来概括这种营销努力的错位。 (当然, 实际比例的划分是按现实销售量而定的)

“80-20原则”现象的根源来自于营销努力与成本在一定程度上与营销单位 (地区、产品、顾客) 的数量相联系的, 而不是与实际或潜在的销售量、利润相关。公司可能在每个地区都有一个销售代表或分支机构, 不论地区与销售量如何, 收到订单多少, 销售方都必须要处理同样的销售流程, 产生相对固定的管理费用。

2 误用营销努力的原因

首先, 误用营销努力最基本的原因就在于缺乏详尽的销售信息。

如果公司内部的信息流通机制存在较大的问题, 必定导致部分销售经理无法了解公司真实的渠道和销售量、成本运作情况。他们不知道新产品或某一产品系列, 甚至可能不了解自己的顾客群占总销售和总利润的比例, 只是按自己的想象或估计去继续自己的销售运作。

其次, 公司经营报表中的总销售或总成本数据常不得要领甚至产生一定的误导。

在很多企业的案例中发现, 不止一家公司经常有令人满意的总销售额和利润, 但在以地区或产品来进行分析中, 才发现一些严重的问题。例如;一家塑料制品生产商的某一产品线全年销售额上升12%, 利润上升9%。但是, 管理层分析这些数据发现, 各地区的销售额变动幅度从上升19%到下降3%不等, 某些地区的利润上升达14%, 而部分地区却下降了20%……

第三, 营销努力的错位还有一个更根本的原因就是:销售主管们即使对实际销售成本等情况缺乏足够了解, 却仍然要做出决策。换句话说, 管理层如果缺乏对营销努力不合理分布的了解、对决策标准的掌握 (营销中什么是应该花费的, 什么是不应该支出的, 这些花销应该有什么结果等等) , 那么, 做出的决策将直接导致更多的营销努力的误用。

例如:一个销售主管不知道销售队伍的培训、市场调研或者销售监督应该花多少钱, 很难说出新增几名销售人员会增加多少成本, 这些成本与其他花销之间的比例, 更糟糕的是管理层没有标准来确定这些花销的结果是不令人满意, 可能使整个招聘、培训、调研、监督等工作产生的营销努力产生巨大的错位。

3 改善误用营销努力现象的措施

当然, 如果公司销售部门已意识到这一问题, 则应该针对发生错位的原因, 使用了相应的方法或措施。

大致可以有以下三个方面:

3.1 提供必要的、准确销售信息

销售部门所使用的大量数据来源于会计部门, 但是这些记录很少按照销售经理的需求来分类。在有价值的分析之前, 必须建立一个为销售部门提供必要数据的系统, 并严格按照销售经理的销售报告所需的信息类别进行分类统计, 销售数据可能的分类及其说明的组合一直以来没有严格的限制或标准, 常见的销售报告和分析中广泛应用的一些分类可包括:

(1) 按销售地区分类。 (2) 按销售人员分类———如果每位销售代表负责一个地区, 那么地区销售量的分析同样适用于销售人员个人绩效考核。 (3) 按产品分类———信息报告中可按产品或产品系列的金额、件数等基本数据项列出。 (4) 按顾客分类———管理层可以将销售量按照每个顾客、主要顾客、行业顾客群或分销渠道来分类。

3.2 进行准确的盈利性分析

在有准确分类销售数据的基础上, 企业应该把营销盈利性分析作为纠正误用营销努力的一个重要步骤。

营销盈利性分析 (MPA) 是由销售量分析 (SVA) 和营销成本分析 (MCA) 共同组成的, 其关系可表示为:SVA+MCA=MPA。销售量分析 (sale volume analysis) 是详细研究公司损益表中净销售部分所总结的公司记录。它是按照产品系列、地区、主要顾客和顾客的一般种类来详细研究销售量和销售金额的。销售量分析也可以扩展到相应的销货成本分析, 按地区或产品分析出销售毛利。而营销成本分析 (marking cost analysis) 是销售量分析的延续, 是对企业营销成本的具体研究, 用于发现不盈利细分市场和公司营销计划低效率的原因。它分析的对象主要是营销费用, 以确定组织中各营销部门的盈利性。

只有在真实、精准的营销盈利性分析结果中, 才可能做出正确的营销策略决策, 修正营销努力错位现象。

3.3 使用现代计算机网络系统加强信息处理与沟通

详尽的销售分析是销售队伍管理中非常必要的。如果管理层不了解各地区或特定产品系列的销售业绩与销售潜力之间的关系, 不能做出正确的规划、运作、评估、决策, 营销努力就可能被误导。计算机系统能快速、高效、经济、方便地处理销售分析中的大量数据, 迅速地传递给各销售管理部门或管理人员, 降低误差发生的可能。就象Sperry rand公司的一位营销主管所说:“你不用再等着现在变成历史再从中汲取教训, 有了计算机和网络, 你能更快在错误中成长。”

总之, 在对销售队伍的管理中, 及时发现营销努力错位的原因, 正确合理地运用解决措施, 是能有效地修正“营销努力的误用”现象的。

参考文献

[1][美]威廉·斯坦顿, 罗珊·斯潘.《销售队伍管理 (第10版) 》.北京大学出版社.2004.06.

[2]麦肯思特营销顾问公司.《销售团队建设与管理》.经济科学出版社.2005.03.