库存原材料范文（精选11篇）
库存原材料 第1篇
1 钢铁企业原料库存特点
钢铁企业主要为其它工业制造行业提供生产材料, 具有投资大、生产环节复杂, 物资流通频繁、运量大、消耗大等特点, 库存管理是供应链管理的重要组成部分, 企业追求的目标是用较少的人力、物力、财力, 把库存管理好, 以获取最大的供给保障。把库存量控制到合理数量, 降低成本, 提高收益是每个企业追求的目标。钢铁企业的原材料库存特点如下:
(1) 由于钢铁行业为其它工业制造行业提供生产材料, 位于供应链的上游, 采购量大、库存大、资金占用多。因此具有资金密集型的特点, 物资供应消耗量很大, 相对集中地采购铁矿石、废钢、煤炭等。
(2) 生产用料不允许短缺。流线型的生产主体, 需要生产用料及时、快速、高效, 如果因为原材料缺乏导致停产, 会造成巨大的经济损失。
(3) 对原材料的仓储提出了更高的要求, 要求仓储场地具有存储-加工-现场作业三位一体的功能。
(4) 为了节约资源, 降低成本以及减少污染, 生产过程中所产生的废旧物资可回收作为生产原料。
2 供应链库存面临的问题
现代库存管理是在供应链条件下的库存管理, 库存管理的目标依据并且服从于整个供应链的目标, 我国钢铁企业的库存管理与国际化进程相比, 供应链成本相对偏高, 管理水平相对偏低, 功能有待完善。企业业务运作受市场经济变化发展的影响, 同时影响到现代库存管理, 使得库存管理面临的许多问题亟待解决, 虽然有些企业创新了管理制度, 进行了市场化改革, 但传统计划经济体制的管理方式仍然影响很深, 那种只注重生产, 大量囤积原材料的方式还不能很快改变, 而在市场经济中, 大部分钢铁企业没有投入足够的精力调查市场, 只是根据原有的管理习惯来制定生产计划与采购计划, 导致盲目大量地采购原材料, 致使出现产品过度积压, 销售停滞、占用库存的现象, 影响了现金流, 令企业陷入困境。
2.1 仓储设施建设不合理
库存决策的主要内容决定了存储货物的种类和数量, 公司实现专业化的规模经济必须依据合理的库存决策, 才能保证供需平衡。过去的钢铁企业产品非常单一, 根据预测的销售量, 就可以确定相应的周转库存, 如今, 客户的要求越来越高, 追求个性化和多品种, 由此产品的库存也应该紧跟形势, 要形成多样化、个性化、系列化, 无形当中增加了企业的库存负担。而仓储设施建设的不合理导致一些仓储场地零星分布, 无形中增加了原燃料周转次数, 历程长且不利于统筹管理, 使得成本大幅增加, 制约了库存管理水平的提高。
2.2 需求计划不准确
实际库存管理中存在着需求放大效应, 造成了重复采购和库存积压, 需求计划不准确, 采购行为不合理, 造成了采购的无序和大量的浪费, 影响了库存管理水平。
2.3 供应链各个环节发展不平衡
钢铁行业中存在企业集中度不高, 过于分散, 供应链缺乏整体规划的现象, 导致在国际竞争中不能发挥优势和特长, 而过分地追求经济效益, 不注重统筹合理的布局, 加上市场无序竞争, 使得整个供应链出现许多不协调的因素, 供应链效率降低。另外, 由于许多钢铁企业物流专业化程度低, 仓储、运输水平落后, 忽视了现代物流管理, 只注重生产系统的技术改造, 导致现有的物流配送中心无法适应现代物流的要求。
2.4 企业间缺乏信息共享, 企业部门间缺乏沟通协调
钢铁企业的生产是一个连续完整的供应链, 钢铁企业需要与大量的下游企业打交道, 光有生产销售的基础是不够的, 而许多企业信息化程度低, 现代营销和经营水平不高, 显然与现代物流系统的要求有很多差距, 企业之间没有建立信息共享平台也给整个行业的发展造成了负面影响。另外, 钢铁企业的原料从市场采购到生产供应, 包括采购、运输、计量、检验的流程, 需要采购供应部门、物流运输部门、计量部门、质检部门、生产组织等各个部门通力协调共同完成, 在我们大部分企业中, 存在着许多部门之间的不协调沟通导致的原材料进厂积压或者短缺, 出现呆滞物料, 给库存管理造成困难的现象。
3钢铁企业原材料库存优化机制的策略
3.1 物料存储规划
物料存储管理是库存管理的基础, 包括物料实际存储方法、物料移动管理、保持库存记录准确的方式方法, 其一要注意规划调整存储空间, 通过优化和整理原料存储空间, 存储货物的能力必将会不断提高。其次是原料亏库率的控制措施, 原料厂的标识争取达到清晰明了, 长期不消耗的垛位加盖篷布, 防止流失, 降低损耗。再次, 组织月末盘库及零库存盘库, 并进行初步盈亏库分析, 实物日报库存与大宗原料资金账每个月末要进行核对, 即使出现差错, 方便及早查询原因。在实际管理中应该根据企业自身的特点, 建立统筹全局的科学模型, 不断优化库存管理, 调节库存结构。国内一些钢铁企业为了用于确定各种原因的优化配置, 在库存安全的前提下实现成本最优, 也着手开发了原料库存优化模型。
3.2 稳定采购渠道
一是科学设计采购渠道及结构, 对大宗的原材料进行主采购渠道和辅助采购渠道的分析和管理, 稳定维护主渠道供应商, 保障原材料供应的连续性, 其余的作为灵活管理应变辅助采购渠道。二是按照区域和运输方式细化分解运距不同区域的供应商, 缩短库存资金占用周期。三是对集团公司内部所属部门的材料供应采取库存前伸策略, 降低内供物资的库存量, 减少占用资金。
3.3 强化现代物流与供应链管理意识的培养
钢铁企业周围虽然有大量的仓储物流企业, 但是由于业务拓展的不顺利, 信息不流畅, 容易造成资源浪费, 钢铁企业应该通过原材料电子信息平台, 实现原材料物流分拨电子化, 实现配送、加工、信息反馈等功能, 综合协调各个方面才能降低物流成本, 通过快速整合各种原材料的社会资源, 为原材料的加工、仓储、配送等创造条件, 提高社会资源的利用效率。同时应该把有关物流的概念在企业管理者和基层员工之间加以普及, 通过培训不断提高员工的职业素养, 进而提高员工对于现代供应链管理以及现代物流的运用及认识。
3.4 加强信息化建设, 实现企业间信息共享, 加强部门间的沟通与协调
提高库存管理水平的重要平台就是信息化, 产业化优化升级的关键一环也是信息化, 建立原材料采购计划一级管理, 通过优化、健全计划的申报机制和相应的考核力度, 使计划提报更及时、准确。通过建立优化的库存模式, 便于物料情况统一掌握和平衡, 减少积压, 加速周转。另外, 在企业间信息共享方面, 如果不考虑技术及市场的影响因素, 企业只是靠降低库存量来减缓库存压力, 那么只是把库存的压力从一个环节转移到了另一个环节, 并没有从根本上解决问题, 只有从供应链入手, 建立上下游企业之间有效的沟通渠道, 才能优化企业的库存管理。另外, 内部组织中的沟通与协调可以提高采购计划的准确性, 保证了原材料库存均衡, 有利于内部资源共享, 这就要求钢铁企业的采购、运输、计量、质检等部门要沟通与协调, 避免呆滞物料的出现, 同时, 钢铁企业应该建立沟通文化, 将制度、精神、行为融为一体。加强部门与部门之间、部门内部之间的有效沟通与交流, 改变以往自行分解计划的做法, 共同协商原材料采购、物流运输、质量检测、以及如何将计划分解到供应商等方面的问题, 合理安排每一道工序, 保障物流系统高效、精确运行。
4 结语
随着市场的逐步深化, 竞争日益加剧, 钢铁企业面临的市场形势和发展环境也都逐渐地发生了变化, 因此我们要结合本企业的情况, 顺应行业形势制定出适合本企业的可行方案并且加以实施, 不断加强库存管理, 减少资金占用。另外, 企业内部各个部门之间要加强沟通与协调, 努力降低成本, 寻求适合自身发展的模式, 在采购模式的科学管理与市场研判方面不断创新, 才能使企业不但能满足生产的需要, 还能使得不必要的库存成本降为最低, 有效提高资金利用率, 直接导致盈利水平不断提高, 只有这样才能适应当前的形势, 在激烈的市场竞争中立于不败之地。
摘要：钢铁企业在我国工业化、城镇化、现代化的建设中发挥着极其重要的作用, 是我们国家国民经济的重要基础产业, 2010年以后我国钢铁产能持续不断地增长, 高速增长的结果导致了经济效益的滑坡, 为了有效推动钢铁工业的升级转型, 国家工业和信息化部制定了我国钢铁企业发展的指导性文件, 旨在建立稳定可靠的原燃料供应基地和运输保障体系, 如今面临越来越大的市场压力, 降低成本成为至关重要的问题, 需要对钢铁企业的原材料库存问题进行详细分析研究。综合了对以上文件的理解, 密切结合钢铁企业的库存现状, 对目前原材料的状况以及库存控制优化机制方面的问题进行了探讨, 明确了钢铁企业库存优化的思路和措施, 使企业在满足生产需要的同时, 也能节约不必要的库存成本, 通过节约不必要的库存成本, 来加强企业工业化与信息化进程, 增强企业的核心竞争力, 提高企业的盈利水平。
关键词：钢铁企业,原材料,库存控制
参考文献
库存材料管理制度 第2篇
公司设置专库、专人管理各种自用、销售、所需的原辅材料、包装物、备品备件，工具等各种物料物品。材料仓库保管员负责对以上所有物品的入库、出库、库存进行管理和控制，当实际存量降到订购点时，即可提出补充采购计划申请。
一、材料入库
首先，规范统一的物料名称，便于财务、保管、生产同步记账，避免出现账实不符现象。
1、所有物料，无论是新购入、退货、领后收回，均应由材料保管员检验后方可入库。其中，专用配件新入库时，由车间专业人员和仓库保管员共同验收入库，统一出库口径，避免出现重复。
2、办理电脑入库手续时，材料保管员要对照物品与订购单、提货单、验收单、发票所列的品名、型号规格、数量、价格是否相符，如发现品名、型号规格、数量、价格不对的或包装破损的应及时向主管领导反映，并拒绝验收入库。
3、现金（本地）采购的材料，必须凭材料保管员开出的“入库单”和购货发票等单证，交财务审核相符并经总经理签字后才能付款；银行汇款（外地）采购的材料，必须由材料保管员根椐订购单、提货单、验收实物相符后，开出“入库单”连同订购单、提货单交财务审核相符经总经理同意后，通过银行汇款。
4、仓库保管员对所有入库物品要及时入帐、报账。
二、材料出库
1、材料出库时，车间领用人员先填写“领料单”，由仓库保管员发货，同时填制电脑“出库单”，以此登记物料出库账簿。
2、保管员和领料人双方在确认出库物料的品种、规格、数量价格和质量相符并在相应的单据上签字后才能发货出库。
3、领料人于物料出库时发现问题，未及时当场处理的，该物料视为合格，责任后果由领料人负责。
4、坚持原则，不徇私情，严格按批准数量、质量领取、发放物品。禁止领料人随意进入仓库内部场所，对不听规劝的可拒绝出货并报主管。
5、仓库保管员要及时对库存材料的进销存入帐，每月的最后一天按财务要求结账，并填报《库存材料月报表》和连同本月的“入库单”、“出库单”交财务审核入帐。（出库以系统出库为准，自用领用月底统一出库）
三、材料的保管
1、材料建立库存材料明细帐。及时做好日常帐簿登记、帐帐相符、做到帐实相符。
2、每月底与财务部门进行一次材料盘存。查核是否帐实相符及呆滞物料的增减情况。对盘出的过期、变质不能使用物品及时处理。对盘盈、盘亏情况，报主管批准后调整帐目；涉及仓管员责任短缺的，由其按原价赔偿。
3、各类材料的保管储存要求：按品种、规格、体积、重量等特
征决定堆码方式及区位；仓库物品堆放整齐、平稳，分类清楚；储物空间分区及编号，标示醒目、朝外，便于盘存和领取。对危险物品隔离管制；地面负荷不得过大、超限；通道不得乱堆放物品；保持适当的温度、湿度、通风、照明等条件；仓储物资入、出库按先进先出原则堆放和提取。
4、保管员要加强对仓库的防火、防盗、防潮、防漏工作，注意清洁卫生，定期实施安全检查。
5、库房严禁吸烟，非公司人员，未经同意，不准入内。
6、库房严禁浪费物料，所有能回收的物料必须堆放有序，以便重复利用。
7、库房所有物品进出必须登记检查方可出入，不准携带包裹入内。
8、仓管员岗位调动的，由交接双方及监交人员办理清册移交及必要的产物清点工作。
9、仓管员每日作出物料入出库的统计报表，以及每月和的入出库和库存统计。各种统计报表一式多联分送有关财务、生产、营销部门。
10、仓管员会同财务人员分析库存费用，努力减少库存消耗，降低库存成本，提出建议，改进仓库管理。
从库存材料议行政单位会计制度 第3篇
摘 要 在我国行政单位会计制度中，资产的科目包括了现金、银行存款、有价证券、暂付款、库存材料、固定资产、零余额账户用款额度以及财政应返还额度。笔者对此产生了这样疑惑：为什么在行政单位会计制度科目表中只设置了库存材料一个科目反映材料物资成本，难道不论材料物资是否入库都只通过库存材料科目反映吗？还是只有入库的物料要进行处理，未入库的不进行处理呢？带着这样的疑问与不解，笔者开始了对行政单位材料物资会计处理的探索。
关键词 库存材料 未入库 疑问 探索
一、材料科目设置的缺陷
在行政单位会计制度中库存材料是指行政单位大宗购入进入库存，并陆续耗用的行政用物资材料，如购入大宗办公用品、器材等。从这个定义中，可以得出这樣的结论——库存材料科目是用于核算入库物料成本。例如：
【例1】某行政单位购入甲类办公用品一批，价款4200元，假设不考虑其他费用，款项通过银行存款支付。材料已验收入库，行政单位应根据相关的原始凭证编制如下会计分录：
借：库存材料—甲类办公用品 4 200
贷：银行存款4 200
从上例看，根据行政单位会计制度，入库材料价值应计入“库存材料”科目，这是没有问题的。但若材料尚未到达行政单位呢？应如何处理呢？也许，有人会想，既然行政单位会计制度没有设置对应的科目用于核算尚未入库材料物资，那就不处理先，等到验收入库再把物料的成本计入“库存材料”科目。是的，平时，这样的方法是可以的，但等到月末物料依然无法达到无法验收入库时，我们还能不进行处理吗？如要进行处理，那么，未验收入库的物料价值是否也要计入“库存材料”科目吗？
显然，再按照上述的方法处理是不符合行政单位会计制度的，因为，在行政单位会计制度中，库存材料是指行政单位大宗购入进入库存，并陆续耗用的行政用物资材料。也就是说只有入库材料才能计入“库存材料”这个科目中，因此，尚未入库的材料的价值不应在“库存材料”科目中反映。那么，是否可以不进行处理，等到次月入库后再处理呢？这显然也是不合理的，因为，这样不能真实的反映期末行政单位的财务状况。因此，在这问题上，笔者认为行政单位会计制度在科目设置上存在缺陷，为了解决这一问题，笔者认为可以增设一个账户，用于核算行政单位尚未验收入库的各种物资（即在途物资）的采购成本。为了方便掌握，可以选用“在途材料”这一账户，用于核算行政单位尚未验收入库的各种物料的采购成本。设想例子如下：
【例2】若【例1】中甲类办公用品已经通过银行存款支付，但材料尚未到达行政单位，则行政单位应根据相关的原始凭证编制如下会计分录：
借：在途材料 4 200
贷：银行存款 4200
待该批办公用品验收入库时，再进行结转处理，会计分录如下：
借：库存材料 4 200
贷：在途材料 4 200
通过上述处理不仅有利于行政单位进行材料物资采购的控制，也有利于更真实地反映行政单位财务情况。
二、财产清查的思索
财产清查工作有利于进一步规范和加强行政单位国有资产管理，有利于为资产管理基础数据库提供初始数据，有利于科学编制部门预算、推进收入分配制度改革创造条件。因此，行政单位会计制度规定，行政单位至少每年年终，要对库存材料进行一次清查。如发生亏、盘盈，应当查明原因，作为增加或减少当期支出处理。按次规定对应的会计处理如下：
【例3】某行政单位盘盈甲材料10件，每件单价20元。
盘盈甲材料：
借：库存材料200
贷：经费支出200
从上述例子的解答看出，行政单位对于财产清查采取的处理方式是发现盘盈或盘亏时不需进行会计处理，待查明原因后再处理。笔者认为行政单位库存材料清查，可以参考企业财产清查的处理。首先可以设置“待处理财产损溢”科目，用于在审批前，使账面数与实存数相等；其次，再根据查明原因，及时进行相关的处理。若上例，按照此方法，应当如此处理：
发现盘盈甲材料：
借：库存材料 200
贷：待处理财产损溢200
处理时：
借：待处理财产损溢200
贷：经费支出200
采取以上处理方法，笔者认为有如下两个好处：第一，它能及时的调平账面数和实存数，使账实相符，有利于确保后面业务处理的正确性；第二，它能提高行政单位财产物资的管理水平。
三、结语
认真贯彻执行《行政单位会计制度》是行政单位会计人的职责所在，但我们也应该清醒的看到行政单位会计制度的不足
参考文献：
[1]赵建勇.预算会计.上海财经大学出版社.2010.
库存原材料 第4篇
供应链环境下的库存管理是现代企业物流管理的一项重要内容,寻找到合理有效的库存点,是企业在追逐利润最大化的进程中必须正确处理的问题。
随着制造企业及社会经济的发展,部分大型制造企业生产所需的原材料已达几万种,其使用方式也发生了变化;因此,对于不同的物料就必然需要采取不同的库存控制方法。
1 传统库存管理方法
目前,企业普遍的做法是将库存原材料进行ABC分类管理。但是,在实际运用中,仅仅依据一种指标进行分类的ABC分类法由于依据不充分,并不能很好地反应物料的相对重要程度。例如,有些原材料占物料总值的比例不大,但是这种原材料在生产中却十分重要,其获取又存在一定的难度等。所以不能仅凭资金这一项依据简单分类,而应对影响企业效益的各项因素综合考虑,确定其重要性。因此,我们将模糊概念引入ABC分类法,以便制定出更科学合理的分类指标评价体系。
2 原材料模糊综合评判决策模型
在建立评判指标体系过程中,将影响企业经济效益的各项重要因素作为模糊综合评判模型的基本指标。由于企业生产所需的原材料种类很多,各权重分配又比较均衡,可采用多层次模型[1]。应当说明的是,应用ABC分类法,一般是将分析对象分为A、B、C三类,但是我们可以根据对象重要性分布的特性和对象数量的大小分成两类、或者三类以上[2]。下面结合一般制造企业原材料库存涉及的具体指标,进行三级模糊综合评判。
2.1 建立模糊评判因素集
根据上述这些原则与物料分类中存在的缺陷,提出了一套适合生产制造企业原材料分类的评价指标体系,如表1。该评价指标体系从物料的成本、关键性、供应难易程度3个角度反应物料的特性,建立三级评判模型。
由表1知,第一级因素集为U={U1,U2,U3};其中U1={U11,U12,U13},U2={U21,U22},U3={U31,U32}为第二级因素集;同理,进一步细化,建立第三级因素集。
2.2 设立评判集
评判集V={v1,v2,v3,v4},其中v1,v2,v3,v4分别表示“很重要”、“较重要”、“一般”、“不重要”。
2.3 确定评价权重系数[1]
使用专家估测法,确定每一级各项因素的权重。使k个专家各自独立的给出各因素ui(i=1,2,…,n)的权重,如表2所列。
根据表2,可取各因素权重的平均值作为权重:
即:
按上述方法可获得各级权重分配,具体算法见后文实例计算。
2.4 进行模糊综合评判
2.4.1 进行单因素评价[3]
建立一个从U到F(v)的模糊映射f=:U→F(v),任取ui∈U,有ui∝f(ui)=ri1/v1+ri2/v2+…+rim/vm;其中:0≤rij≤1;1≤i≤n,1≤j≤m。由f可导出模糊关系R,得到模糊矩阵(单因素评判矩阵):
于是,(U,V,R)构成了一个综合评判模型。
2.4.2 进行模糊评判
在Rij和Ai求出之后,运用加权平均模型M(·,+)对第三级因素进行综合评判,求得Aij8*Rij=Bi’;
然后,在B1’的基础上,对第二级因素{U1,U2,U3}使用M(·,+)模型进行综合评判,求得Bi;
同理,再对第一级因素进行综合评判,求得最终评判结果B。
3 实例计算
某机械制造企业原材料品种达几万种,为压缩成本、提高效率,领导决定对所有物料进行ABC分类管理,根据分类结果制定相应库存策略。各原材料的分类评价指标如表1所列,最终将产品分为“很重要”、“较重要”、“一般”、“不重要”四个等级。由于物料种类相当多,权重分配均衡,采用三级模型。
3.1 用专家估测法确定权重分配
企业抽调相关部门的、高级工程师、高级技术人员等共10人构成评审组。通过专家估测法,获得权重的分配。
根据表2和式(1),可得到各层级的如下权重分配结果:
A11=(0.675,0.07,0.1,0.155);
A12=(0.75,0.15,0.1);
A13=(0.65,0.05,0.075,0.1,0.125);
A21=(0.455,0.4,0.145);
A22=(0.75,0.1,0.15);
A31=(0.21,0.175,0.255,0.175,0.185);
A32=(0.425,0.225,0.275,0.075)。
A1=(0.525,0.265,0.21),
A2=(0.65,0.35),
A3=(0.515,0.485)。
A=(0.615,0.195,0.19)。
3.2 对库存物料的综合评判
3.2.1 建立单因素模糊评判矩阵
(1)对第三级因素集的订购费用U11建立模糊评判矩阵。
企业成立由7人组成的评审组,用打分或投票的方法表明各自的评价。例如,在对库存中的某项物料购买资金占用成本U11的评价中,评审组中有4人认为很重要,2人认为较重要,1人认为一般。对其他因素也做类似的评价,其结果如表3所列。其中cij(i1,2,3,4;j=1,2,3,4,5)是选择第i项因素ui(i1,2,3,4)为第j种评价vj(j=1,2,3,4,5)的票数。
,为学科评审组的人数。由式(2)易得出单因素评价矩阵:
(2)类似地,分别对第三级因素集其他评判因素(见表1)建立模糊评判矩阵,可得单因素评价矩阵:R11R12,R13,R21,R22,R31,R32。
3.2.2 库存原材料的综合评判
(1)分别对订购费用、运输费用、储存费用、生产对物料的依赖、物料的可靠性、供应商、物料的可替代性七项指标作综合评判,运用加权平均模型M(·,+),计算得:
B1’=(0.49,0.25,0.19,0.07);
B2’=(0.29,0.46,0.19,0.07);
B3’=(0.68,0.20,0.05,0);
将以上三项合并到二级矩阵R1。
B4’=(0.58,0.20,0.21,0.01)。
B5’=(0.65,0.19,0.14,0.02)。
将以上两项合并到二级矩阵R2。
B6’=(0.69,0.21,0.11,0);
B7’=(0.40,0.30,0.25,0.05);
将以上两项合并到二级矩阵R3。
(2)再对第二因素集作综合评判:Bi=Ai*Ri,计算得:
B1=(0.48,0.30,0.16,0.06);
B2=(0.60,0.20,0.18,0.01);
B3=(0.55,0.25,0.18,0.02)。
将以上三项合并到一级矩阵:
(3)再对第一级因素集进行综合评判,运用模型M(·,+)计算得:
B=(0.52,0.27,0.17,0.04),该结果已归一化。
3.2.3 结果处理
按照最大隶属度原则,此项物料属于非常重要范畴,因此将其划为A类重点管理物料,采用周期性检查、定期订购的库存管理策略。
4 小结
通过运用模糊综合评价法对生产制造企业的原材料库存进行ABC分类,并通过构造判断矩阵的计算和熟悉企业生产运作专家的评估,使得到的结果较之传统的ABC分类法更具优越性,可为企业的原材料库存管理提供可靠、简单、易操作的管理策略。
本文主要针对物料进行分类,而对于分类后应采取的相应库存管理方案有待继续深入研究。由于文中论述的制造企业原材料种类相当多,笔者采用了三级评判的模型,企业在具体运用中可按实际需要确定评估的层次。在权重的计算中,由于实践经验对于评价的重要性,笔者采用专家估测法,企业在运用中也可按实际需要选择其他权重统计方法,如:加权统计法、频数统计法、层次分析法等。
参考文献
[1]谢季坚、刘承平:《模糊数学方法及其应用》[M];《华中科技大学出版社》2005:161-163。
[2]吕永峰:《基于模糊评判和动态规划的库存系统开发及应用研究》[D];《浙江大学》2004(2):18。
周转材料、库存商品练习题 第5篇
2.甲公司某月销售商品领用单独计价包装物的计划成本为80 000元，销售收入为100 000元，增值税额为17 000元，款项已存入银行。该包装物的材料成本差异率为3%。
3.甲公司的基本生产车间领用专用工具一批，实际成本为100 000元，采用分次摊销法进行摊销，假定使用次数为2次。
4.某企业生产甲产品领用包装物A100只，单位计划成本20元，材料成本差异率2%；生产乙产品领用包装物B80只，单位计划成本12元，材料成本差异率—1%。
5.某企业销售随同产品出售的包装箱，获得收入2000元，增值税率17%，款项已存入银行，包装箱成本1860元。
6.某企业一批随同产品出售的包装物，不单独计价，计划成本为5000元，材料成本差异率为2.5%。
7.某企业出租全新包装物80只，每只成本100元，共收取押金10000元，租金每月1500元，租期6个月，租金当月确认，到期后从押金中扣除。租约到期后，收回包装物70只入库，另有10只报废，残料作为原材料入库，价值300元，没收其押金，扣收租金后退还剩余押金。用一次转销法和五五摊销法分别进行账务处理。
8、某企业出借全新包装物20只，每只成本100元，共收取押金1000元，期6个月。到期后，收回包装物15只入库，另有5只报废，残料作为原材料入库，价值100元，没收其押金，扣收租金后退还剩余押金。用一次转销法和五五摊销法分别进行账务处理。
9、大明公司本月发出一批半成品，委托外单位加工，该批本成品的实际成本为5万元。通过银行支付加工费3000元，应负担的增值税510元。加工完毕收回并验收入库。
库存原材料 第6篇
在本文中，我们定义了三个口径的库存量：小口径、中口径和大口径。小口径为统计局每月公布的待售面积，即现房库存量；中口径为现房库存量加上期房库存量，即拿到预售许可证后，尚未销售的新房；大口径为项目新开工后，尚未销售的新房。大口径中可能包括一些还没达销售标准的新房，这些新房不能称为真正意义上的库存，但考虑这些新房在不久的将来，可取得预售许可资格，变为期房，作为短期库存增长的最主要来源，因此，本文也对包含这部分新房的口径进行了统计分析。
一、小口径库存
1.商品房小口径库存
根据国家统计局公布数据，截止到2015年年底，全国商品房待售面积约为7.2亿平方米，即全国现房库存量为7.2亿平方米，也就是说商品房小口径库存为7.2亿平方米。根据近5年（2011-2015年）全国商品房销售面积均值120189万平方米，可知去化周期约为7.2个月，但此处销售面积为现房加期房销售量，因此低估了去化周期的真实数值（见表1）。
2.三类物业小口径库存
2015年全国住宅、办公楼、商业用房待售面积分别为45248、3276、14664万平方米，即住宅、办公楼、商业用房小口径库存分别为45248、3276、14664万平方米（见表2）。根据近5年（2011-2015年）全国住宅、办公楼、商业用房销售面积均值分别为105661、2512、8485万平方米，可知去化周期分别为5.1、15.7、20.7个月。根据统计局公布的2015年住宅、办公楼、商业用房现房销售面积25902、845、3239万平方米，可推得三类物业现房各自去化周期分别为21.0、46.5、54.3个月。办公、商业用房去化周期分别是住宅的2.2倍和2.6倍，两者的去化压力远大于住宅。
二、中口径库存
1.定义及基本假设
中口径库存，我们定义为现房加期房的库存量。我们的逻辑是拿到预售许可证尚未销售的数量，量化处理就是历史累计新开工面积，扣除未拿到预售许可证的面积和已经销售的面积，剩余的面积就是中口径的库存量。推算具体数值之前，我们把1998年作为商品房销售起点，因为1998年房改之前，全国实行的是福利分房制度，商品房市场规模相对较小，库存量也非常小，根据网上公开资料1998年商品房待售面积约6000万平方米。另外，我们假定项目从新开工到拿到预售许可证的平均时间为1年。
2.中口径库存量（测算方法一）
如果测算时间截止到2015年年底，那么根据假设，2015年新开工的项目都归类为未拿到预售许可证的项目。也就是说，2015年之前新开工项目都变成了现房或期房。根据统计局数据，1997-2014年，全国商品房新开工合计165.7亿平方米，其中住宅、办公、商业用房分别为128.1、4.9、19.1亿平方米；1998-2015年，全国商品房销量合计122.8亿平方米，其中住宅、办公、商业用房分别为109.0、2.4、8.5亿平方米（见表3）。
通过两者简单的相减，加上1998年之前商品房库存量约6000万平方米，其中住宅、办公、商业用房分别为5237、227、422万平方米（按1997年商品房销量中，住宅、办公、商业用房销售占比分别为87.3%、3.8%、7.0%进行计算），可知到2015年年底，中口径商品房库存量为43.5亿平方米，其中住宅、办公、商业用房分别为19.6、2.5、10.6亿平方米。
根据近5年（2011-2015年）全国商品房销量面积均值120189万平方米，其中住宅、办公、商业用房销售面积均值分别为105661、2512、8485万平方米。可得中口径商品房去化周期为43.4个月，其中住宅、办公楼、商业用房去化周期分别为22.3、119.8和150.4个月。住宅去化周期接近2年，应该说大于合理区间；办公楼、商业用房考虑部分项目作为开发商自持物业，因此去化周期被放大，假设开发的项目有20%面积作为自持，办公、商业用房的去化周期降为95.8个月和120.3个月，这样看，库存量仍然非常大，去化周期过长。
商办物业库存更为严重，与我们主观感受也较为切合。同时，2016年6月初，国务院办公厅正式公布《国务院办公厅关于加快培育和发展住房租赁市场的若干意见》。其中提到，允许将商业用房等按规定改建为租赁住房，土地使用年限和容积率不变，土地用途调整为居住用地，调整后用水、用电、用气价格应当按照居民标准执行，也可以从一个侧面反映目前商办类物业库存确实更为严重，从住宅、办公、商业等土地供应本身就存在较为严重的结构失衡。
3.中口径库存量（测算方法二）
中口径库存是目前市面上大家通常理解的库存量，即现房加期房库存量，也是大家最为关心的一个口径，所以很有必要通过不同的方式进行测算，相互验证，以测算出接近实际情况的库存规模。
第二种测算方法：某个年份的施工面积，减去这年全年未拿到预售许可证的施工面积，减去过去15个月份（多数项目从预售至竣工时间为1-2年，我们暂按15个月）的期房销售面积，再减去这个年份的竣工面积，最后加上现房的库存量，就大致等于中口径库存量。
具体推算如下，2015年商品房施工面积为73.6亿平方米，扣除尚未取得预售许可证的15.4亿平方米（2015年商品房新开工面积），减去期房销售面积13亿平方米（2014年4季度和2015年全年），以及2015年竣工面积10亿平方米，最后加上2015年现房待售面积7.2亿平方米，得到的最终面积42.3亿平方米，就是第二种中口径测算方式下的商品房库存（现房加期房库存），测算结果与第一种方法测算结果比较接近。其中，住宅、办公楼、商业用房库存量分别为26.1、2.4、7.2亿平方米。此口径下商品房去化周期为42.2个月，其中住宅、办公楼、商业用房分别为29.6、112.9、101.4个月（见表4）。因住宅、办公楼、商业用房项目施工周期不同、拿到预售许可证的时间差别也较大等因素，所以两种方式测算下结果存在一定的差别。本文以第一种方法结果为准。
三、大口径库存
大口径库存，我们定义为项目新开工后尚未完成销售的面积。根据之前的计算，1997-2015年合计商品房新开工面积181.1亿平方米，其中住宅、办公楼、商业用房新开工面积分别为138.8、5.6、21.3亿平方米；加上1998年前各自的待售面积；减去相应年份的销售面积。可知到2015年年底，大口径商品房库存量为58.9亿平方米，其中住宅、办公、商业分别为30.3、3.2、12.9亿平方米。大口径库存量再除以近5年销售均值，得到大口径商品房去化周期为58.8个月，其中住宅、办公楼、商业用房去化周期分别为34.4、151.2和182.3个月（见表5）。假设开发的办公、商业用房项目有20%面积作为自持，办公楼、商业用房的去化周期降为121.0个月和145.8个月，发现库存量还是非常大，去化周期依旧非常长。
四、小结
通过三大口径的测算，我们发现当前全国的库存规模比较大（见表6）。三大口径当中，以中口径最具合理性、最能反映实际库存规模与去库存压力。2015年底，中口径全国商品房现房加期房的库存规模达43.5亿平方米，去化周期达43.4个月。其中住宅、办公、商业用房库存规模分别达19.6、2.5、10.6亿平方米，去化周期分别超22.3、119.8、150.4个月。住宅、办公楼、商业用房三类物业库存规模都较大，去化压力也较重，办公和商业用房尤为突出。
库存原材料 第7篇
供应链管理 (Supply Chain Management) 是比物流管理 (Logistics Management) 更为宽泛的概念, 后者寻求创建单一的贯穿于商务的针对产品流和信息流的定向性计划和运作框架, 而前者面向的则是由供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等相关方, 通过与上、下游成员的连接组成的链状或网络结构。供应链管理也不同于一度被看好的上游供应商和下游顾客之间形成的“纵向一体化”方式, 其延伸维度要宽广得多。越来越多的组织意识到供应链的重要性, 并将其作为企业运营模式的必要构成。如何将库存管理与供应链相融合, 并在其框架下发挥作用的探讨, 对于任何以产品为输出形式的企业都是有所助益的。
1 供应链管理的涵义
从不同层次和角度上给出的供应链定义各有不同, 这些大同小异的定义体现了一个趋势:越来越多的企业从独自生产产品转变为组装产品。一个被广泛使用的供应链管理的定义是:“应用系统的方法来管理从原材料供应商通过工厂和仓库直到最终顾客的整个信息流、物流和服务流的过程。”供应链管理不是附属活动, 而是企业的核心活动, 目的是满足经营过程中各环节的物资需求, 并减少不确定性和风险。
1.1 供应链为何重要
根据Ronald Coase对企业本质的界定, 企业是组织稀缺性生产资源以输出社会需求的产品或服务的一种行为, 是其所有者、管理者、员工、供应商、顾客之间的契约协议的集合体。企业以这种经济力量的方式存在是因为它是使交易成本 (transaction cost) 最低的有效方法。而供应链的启用使得企业的这一本质得到更彻底地延续和发挥, 通过集中发展自身的核心业务, 将非核心业务通过外包或采购交由外部企业完成。
业务外包是分担风险和降控成本的有效手段。供应链环境下的资源配置务求实现增值, 如果能以更低的成本获得比自制更高价值的资源, 那么企业就有理由选择业务外包。这是将外部企业的优势转化为自身企业优势的有效途径。
1.2 造船企业供应链的覆盖范围
现代化造船按区域、阶段、类型一体化组织生产, 以船体为基础, 舾装为中心, 涂装为重点, 将壳、舾、涂三大作业类型在空间上分道、时间上排序逐级制造, 是以产品为导向型的总装造船模式。
造船企业生产物流兼有项目型和多品种型生产过程的特点: (1) 物资投入大, 现代化船舶总装厂的物资采购成本大约占单船建造成本的65%~70%; (2) 生产准备和建造周期长, 从承接合同、研发和生产设计、建造物资采购及外包、开工直至交付, 整体履约时间要跨年, 如海岬型散货轮和超大型油轮在工程进展顺利的情况下单是建造周期就达10~12个月, 如为高附加值产品, 建造期将更长; (3) 生产过程中原材料和在制品占用的物流量大, 需要大量的库存和周转场地, 车间物流需求计划是生产计划的重要构成部分; (4) 船舶属于小批量的最终产品, 由于船东的个性化需求, 即便是系列同型船, 生产重复程度也不高, 但中间产品数量和原材料数量和种类繁多, 具有多品种大批量型的特点, 这也是造船企业力主实施供应链管理的需求基础。
供应链管理处理的事项, 简化地可归入供应、日程计划、物流、需求四方面。库存管理在不同程度上介入了这四大领域。Wikipedia对库存管理的解释中认为, 供应链管理涉及的事项包括:补货提前期、运输成本、资产管理、库存预测、库存评价、库存可视化、未来存货价格预测、需求预测、不符合物资的退货。
2 库存管理的相关要素
2.1 库存的功能
只要供应和需求之间存在不匹配, 库存就会出现。长期以来, 对库存作用的理解存在两种相对立的视角。肯定的观点认为库存是维持正常生产、应付不测需求的必备设置, 使得平均成本下降的规模化生产伴随着周转库存, 为提升抗风险能力必须有安全库存。否定的观点认为库存是资源的闲置和浪费, 是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果, 进而主张消除库存。
消除库存的设想仍是出于成本的考虑, 降低库存水平、减少库存成本意味更少批量的供货能压缩提前期, 不再生产大量并非立刻需要的产品。所谓的“零库存”不是取消库存管理, 恰是库存管理的结果。如果没有库存这个缓冲器, 供应链的低效或失灵将会对生产进程造成远为严重的影响。库存的合理存在从根本上降低了整个生产的运作成本, 增进了建造效率。
狭隘而错误的观点将库存管理限于或等同于物资管理, 由此投入精力围绕物流管理、仓库管理去优化库存。重点在入库验收、定置存储、保管盘点、理料集配、发放配送等环节, 侧重于物资收、存、发的仓储管理不足以发挥库存管理的作用, 作为外部输入结果的被动接受者, 无法达成库存管理应有的目标效能。在供应链视角下, 库存管理的实质不是针对物资的物流管理, 而是针对企业业务过程的工作流管理, 它与制造计划及控制紧密关联。其实施主体远非仓储主管部门, 而需要公司设计部门、生产管理部门、物资采购部门、生产部门积极介入, 协同合作。
2.2 库存的界定
库存指涉的实体是企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的物资。此处讨论的库存特指通过采购和外包方式获得, 作为需求响应输入生产需求部门、用于船舶建造的物资, 包括机电设备、铸锻件、大宗材料、舾装件、附件、辅料等, 在会计科目上统称为原材料。中间产品和产成品不作为讨论的对象。
基于这一划分, 原材料库存管理的上游是供应商, 下游是各生产需求部门。宏观上, 造船企业的生产是通过船东订单触发的拉动式物流管理;微观上, 经营计划部门和生产管理部门以生效的订单为依据排布建造计划, 逐级分解后形成物资需求计划, 指导生产和订货, 在这个意义上又体现了推进式物流管理。
2.3 库存管理的目标
存货设置的目的决定了库存管理的首要目标是保证生产的正常进行, 同时要设法降低存货持有成本, 加快库存周转率, 此外还要防止存货缺损或灭失的发生。
踏准到货节点, 对于单项物资而言, 可节省提前支付货款所对应的时间价值, 避免因变质或证书有效期逾期而造成的重置操作所增加的存货持有成本。作为规模管理效应, 良好的库存控制意味着更少的场地和设施投入, 否则, 在有限场地资源优先配给生产作业区的情况下, 缺乏效能的库存管理意味着需要更多的委外仓储资源, 这对企业而言是相当可观的支出。
2.4 库存的成本构成
库存的成本构成可划分为三项:订购成本、持有成本、缺货成本。
订购成本包括订货成本和购置成本, 前者指获得成交订单过程发生的成本, 后者可简单地视为物资的采购成本。在当前的管理中, 因为信息技术的支持、外围代理商的成熟、供方体系的完备, 使得订货成本远较购置成本低得多, 以至于不会以专项科目作为采购成本的重点分析对象。
持有成本指为保管存货而发生的成本, 包括存货占用资金应付利息、存货保险费、仓储租赁费、设施运行费、固定资产折旧、工作人员工资等, 存货破损或变质而发生的成本也归入此类。
缺货成本指因供货中断或在途, 既有库存不足以满足需求而导致的停工损失, 进一步的还包括对顾客拖欠交付而导致的商誉损失。在造船企业中, 缺货成本主要在物资采购部门无法按计划满足生产部门需求时出现, 由于船舶建造关联因素多、涉及面广, 缺货成本有时会大于缺口物资本身的取得成本。如果通过紧急采购弥补了缺口, 那么紧急额外购置成本亦归属于缺货成本。
由此, 可得年度存货的持有总成本为:
其中, F1为固定订购成本, D为年需求量, U为采购单价, Q为单次进货量, K为每次订购的变动成本, F2为固定持有成本, KC为单位持有变动成本, TCS为缺货成本。库存最优化, 就是使TC值最小。这个总成本表达式只提供了直观的表述, 其构成的各变量又由其他变量决定, 要在此基础上做进一步分析, 需配适相关的库存模型。
3 库存管理的有效方法
3.1 ABC分类法
3.1.1 按存货价值划分
ABC分类法是帕累托法则 (Pareto principle) , 即熟知的80-20规则在库存管理中的运用。
任何库存可区分为三组不同部分:
可根据需要, 在A类物资中再实行ABC分类法进行分解。这一方法明确了库存管理的重点对象。对于A类物资, 应选择合适的管理模式, 是实施连续盘点和订货控制的主要对象。
3.1.2 按其他标准划分
购置成本不是唯一重要的管理关注指标。库存中C类物资出现问题一样会影响生产。因此, 多准则的ABC分类法可使管理关注面更宽泛, 已形成更多的策略组合。除了库存资金占用这一最常见的分类标准, 其他可行的分类标准包括提前期、可获得性、可替代性。不同的分类等级宜采用另一套字母表述, 标准可以组合搭配, 以有利于管理为导向。
3.2 两类需求的区分
根据物资需求的来源和属性, 可以分为独立需求和相关需求。独立需求是指企业外部因素影响引起物资需求的随机变化, 对这些需求的预测通常根据历史记录做出。制造环节的物资需求直接取决于企业相对可控的内部因素, 需求量在相当程度上是可确定的。最终产品的需求属于独立需求, 制造过程中的物资需求则属于相关需求。
由于船舶是总成度相当高的产品, 以销定产的经营性质使得分销中心、经销商客户、零售商客户这类组织单元对于船厂供应链分析完全不适用。船舶建造物资需求属于相关需求, 对此不必处理诸如零售点顾客到访频次的泊松分布、离散需求的几何分布、连续需求的高斯分布之类的需求模型。
3.3 相关需求的库存管理
3.3.1 物资计划管理
生产计划需求与采购到货是构成库存的两大的作用因素。详细物资计划与控制的两种典型方法是物料需求计划 (Material Requirements Planning, MRP) 和准时生产 (Just in time, JIT) 。
鉴于库存服务于生产准备的预置功能, 制造计划与控制系统的中期计划和短期计划的驱动力量是形塑库存的深层因素。从顶层起, 计划体系依次为三年经营线表、年度建造线表, 中日程计划。与中日程计划匹配的生产计划包括三月滚动计划、双月滚动计划、双周滚动计划。前端生产规划系统驱动后端采购系统, 这些明确了对应时段内生产需求的物资和资源计划加上对提前期 (lead time) 的把握构成了物资采购部门落实工作的依据。
直接面向物资采购部门的需求计划作为月度计划平衡会的结果以月度生产准备计划的形式发布。此前业务员已复核过计划的可行性, 如无法达成, 将在会上做综合平衡协调, 由生产需求部门给出意见, 生产管理部做出裁定。
3.3.2 信息化平台的支持
现代化造船企业充分运用企业资源规划 (Enterprise Resource Planning, ERP) 系统, 通过整体构架, 实现了对生产设计、采购计划、订货合同、验收入库、生产领用、出库配送、材料核算等造船物流管理环节的信息集成。
所有船舶建造物资都通过设计在ERP系统中下发采购依据 (Purchase Order Request, POR) , 以此为源头数据, 业务员完成后续的订单生成和预到货编制, 进而仓库保管员在系统中完成入库和发放操作, 生产部门的申请领料也在系统中操作。所有数据均可在系统中查询, 相关的单据也由系统打印输出。在精益化管理体系中, 该系统应设置有针对每个生产部门直至作业区的阶段性领用定额。
3.3.3 钢板的库存管理
(1) 钢板的订货控制。钢板占全船物资采购成本的比重在40%以上。是库存管理的重点物资。设计在ERP系统中下发物料清单 (Bill of materials, BOM) 。业务员根据先行中日程计划中分段钢板的预处理日期确定月度订货计划。通常是第N月排计划, 第N+1月签订合同, 采购的是第N+3月11日至第N+4月10日的预处理计划钢板以及因计划提前而上期未订货的分段钢板, 个别临近此区间的重要分段的钢板也会酌情纳入订购批次中。理想情况下应在第N+2月底到齐。
这种操作模式好处在于以中日程计划为指引, 严格按预计需求订货, 考核容许偏差为±1天。理论到货期距首批钢板需求日尚有10天, 对于供应商配送中的不确定因素造成的影响有一定的耐受性。
(2) 订单满足率时滞与需求计划对应率偏差。实际操作中, 虽然钢板的供应商集中于少数几家, 但同一分段的钢板常会拆分给不同供应商, 而订单中首批钢板和末批钢板在不同钢厂的制造周期跨度在30~60天不等, 期间中日程计划很可能发生变化, 导致供货和需求产生差异, 由此出现缺板或滞留板。因计划提速或后道生产环节的中间产品无法通过报验, 而造成的计划对应率偏低, 对库存的影响要远甚于供应商履约不到位带来的制约。
此外, 因为价格因素, 同分段的钢板有被拆解为不同供应商供货的情况, 供应商按分段配送的理想模式便难以达成。这使得分段配齐时间延长, 相应的先到的钢板在库时间也被延长。
(3) 库存利用措施。未按订货计划所对应的中日程计划消耗掉的钢板, 除了暂时存放在库留待使用, 亦可作为库存资源在其他工程缺板时灵活调剂代用。对于完工船剩余钢板, 或按需采购后工程号取消的钢板, 可调用给同类工程使用, 或降级使用。
3.3.4 船用设备的库存管理
(1) 船用设备的计划管理。生产管理部围绕开工、下坞、起浮、出坞四大节点, 确定每型船主要设备的纳期标准。其中还包含了需求部门、安装区域、安装阶段、对应单元 (中间模块产品) 名称。纳期标准结合建造线表中的节点日期生成全船主要设备的生产纳期计划。当建造线表有改动时, 相应的在制船设备生产纳期计划会做出升版。
在主要设备名录中, 船舶建造过程涉及的制造与订货周期长、单套采购金额大、专业化程度高、可替代性弱、缺货成本高、对整船建造质量有重要影响的物资被称为关重物资。主要为大型机电设备、大型铸锻件, 包括主机、发电机组、锅炉、舵机、中间轴、艉轴、舵杆等。它们是船用设备管理的重点关注项目, 对船舶建造和成本控制关联密切。
船用设备库存管理绩效很大程度上取决于计划执行的情况。物资采购部门由生产纳期确定物资采购纳期, 后者不得晚于前者。根据提前期确定各物资的采购计划。在执行过程中, 每月下旬初召开计划平衡会, 参考生产需求部门的意见对计划进行适度调整, 其结果作为平衡会决议, 是考核物资采购部门下一个月度设备到货执行率的依据。
(2) 影响船用设备库存的因素。以明细计划形式展现的物资需求消除了频繁出现于其他行业供应链中的需求量牛鞭效应。由于船用设备、特别是关重物资的提前期较长, 相应的缺货成本通常要高于单位时间内的持有成本。在实际操作中, 当高值物资的纳期不易控制时, 都尽量安排早到货, 由此可能形成临时的库存积压。
多种因素都会导致船用设备脱期而掩盖不合理的纳期标准造成库存积压的风险, 通常有: (1) 建造计划紧凑, 生产准备时间不足; (2) 建造计划突然大幅提前; (3) 厂商排产不合理; (4) 船东临时提出新的技术要求; (5) 船东外检迟迟不到位; (6) 自然灾害, 如2011年3月的日本地震, 导致日产设备及上游供应商为日方企业的国产设备交付期受到影响; (7) 外商未找到合适的船期, 在港口发运环节延误; (8) 外商工人罢工, 生产进度受滞。
在供应链执行能力较弱的情况下, 稳妥的策略是趋向保有库存。提前期的控制与MRP的互动和修正是库存管理的主要着力点。此外, 加强与供应商的合作, 协同做好质量过程控制, 乃至帮助其改善制造工艺, 亦是强化供应链管理的有效方法。
(3) 改善库存的措施。物资采购部门的计划调度岗位和采购岗位会对船用设备的到货进度进行持续跟踪。其中, 计划员面向建造计划中在编的船用设备, 调度员以项目制进行管理, 对某几条船的物资进行跟踪。
对于因故确无法满足生产纳期的船用设备, 最切实的调协处理方案是借用同型船 (在制或已完工的) 还未领用的物资。待该船物资到货后, 再将其实施返还代用。这一方案的可行基础在于同型船物资的先到后用, 因此, 考虑到以库存资源弥补建造过程中常出现的物资缺口, 采购纳期就需要相对于生产纳期设置适度的时间裕量, 以合理的库存持有成本对冲缺货成本的风险。
此外, ERP系统能分析库存资金的分布情况, 给出船用设备的库龄统计, 筛选出库龄异常的船用设备。若结果具有统计学意义, 则表明纳期标准设置不合理, 需要提请生产管理部进行压缩修正。
3.3.5 JIT
JIT是最大限度缩减库存所进行的持续性改进的成果。形象地描述, 就是数量正确和质量合格的物资在恰当的时间进入需求场所。它是采购系统与物资需求计划无缝接合的产物。JIT采购与传统模式多有不同:
(1) 采用集中的少数供应商。双方建立长期稳定的合作关系, 供货质量上较有保证。
(2) 对供应商的选择标准不同。JIT管理对需要输入的产品有着稳定的质量表现。因此, 在选择供应商时, 质量而非价格才是主要的参考因素。此处的质量不单指产品的质量, 还包括交付及时性、技术能力、后服务水平等多方面。
(3) 对信息交流的需求不同。供需双方要信息高度共享, 保证关联信息的准确性和实时性, 对供应过程的问题及时发现并处理。
JIT得以实施成功, 除了得益于供应商的排产能力和配送能力外, 生产管理部对供应商预到货情况做及时修正的滚动计划的精度亦是必要的关键因素。
考虑到JIT对缺货风险的厌恶, 除了选择质量和产能均有保证的厂商外, 将制造周期短、计划持续性强、缺货成本降低、重复制造的项目作为JIT对象是恰当的选择。目前, 实施情况良好的JIT项目是铁、管、电三大舾装件。造船企业的配送作业区存有不超过3天的物量, 即便有临时需求计划, 一般能在周内供应到位。
3.4 通用件的库存管理
3.4.1 通用件的库存补给策略
严格意义上, 船舶建造物资不属于独立需求, 但原材料中规格通用性强、使用量巨大, 可以一定保有库存量进管理的标准件, 其需求有近似于独立需求的特点。通用件的库存控制可采用订货点控制策略, 最基本的类型有4种:
(1) (Q, R) 策略:对库存进行连续性检查, 当库存降低到订货点水平R时, 即发出订单, 每次的订货量保持Q不变。适用于需求量大、缺货成本高、需求波动性大的情形。
(2) (R, S) 策略:随时检查库存状态, 当发现库存降低到订货点水平R时, 开始订货, 订货后使最大库存保持常量S不变。若发出订单时库存量为I, 则对应订货量为S-I。
(3) (t, S) 策略:每隔一定时期检查一次库存, 并发出一次订货, 把现有库存补充到最大库存水平S, 如果检查时库存量为I, 则订货量为S-I。该策略不设订货点, 只设固定检查周期和最大库存量。适用于不重要或用量不大的物资。
(4) (t, R, S) 策略:该策略综合了 (t, S) 策略和 (R, S) 策略。这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后, 若库存低于订货点, 则发出订货, 否则, 不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。
(5) (Q, t) 策略:每隔一个周期t便进行物量为常数Q的库存补充。适用于需求量大且稳定的情形。
对于在建造任务饱满时期实行通用库存管理的大量、小件类船舶物资, 其需求模式能适用于 (R, S) 策略, 可配合两箱法使用。
需要说明的是, 通用件设置只是库存管理方式, 并非不受控的放开供应。其定额数据可追溯至设计源头。相关信息应能在ERP系统中体现。
3.4.2 经济订货批量
经济订货批量 (Economic Order Quantity, EOQ) 模型是为了平衡补充库存的订单成本和库存投资的成本而采用的决策方法。
假设订货年总成本为:。其中D为年度需求量, Q为订货量, CP为单次订货成本, CH为每单位产品的年库存持有成本。“订货量-总成本”是一个下凸函数, 因此总成本存在最小值。对变量Q进行一阶求导得:, 令导数为零, 得TC取最小值时的Q值:。
这些模型成立的前提非常理想化, 这影响了它在实践中的效力。它假设了库存总以相当均匀的使用率被提取, 每种物资彼此独立使用, 被领取时没有数量关联, 需求率和单位成本都是常量, 供应能力和库存能力没有限度, 没有考虑设计为防备涨价或供应中断而做备库的机制。通过丰富约束条件, EOQ有着不同的版本, 总体而言这些都是足够简单的模型, 精度上优于以单纯的经验试错法去确定最低成本库存。
此处和2.4对库存成本的构成分析中, 持有成本对应的库存选取的是平均订货量Q/2, 没有考虑到提前期的存在和安全库存的设置。非即时送达的库存补充的存在要求EOQ必须被修正。事实上, 即便是修正过的模型在船厂物资管理中也不被用到。在最精确的意义上而言, CP、CH、D的数值是不确知的。对于可能用得上EOQ模型的物资, 在实际管理中, 有相当多数都实现了JIT管理。
3.5 进阶管理方案
供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory, VMI) 是基于供需双方充分协商, 确认由供方行使对需方的库存管理权, 库存设在供方处, 并按需方的计划要求配送产品。双方供应链通过集成而同步运作, 有效降低运作成本。这种管理模式实施前提至少需具备以下几方面:
(1) 供方具有稳定的供应能力和完善的配套设施, 运力上有保障。
(2) 双方乐意合作, 有顺畅的信息沟通渠道, 确保需求指令能及时传达并被有效执行。
(3) 框架协议明晰, 执行过程中不会出现模糊或误解之处。
(4) 与传统的配送模式相比, 这是一个双赢的交易, 而不单是需方的成本得到优化。
大多数情况下, 承担供方管理功能的库存点靠近需方所在地, 这类仓库很形象地被称为卫星库。VMI的管理模式通常能达成接近JIT的效果。
实践中, 对需求持续且量大的船用油漆率先采用VMI管理模式, 实施成效显著。造船企业与生产商和配送商签订双乙方单船物资供货合同。库存设在配送商处, 由其管理, 需求计划信息由物资采购部门提前3~4个工作日向配送商发出, 双方按确认接受的实际物量进行结算。实行两年来, 在保障生产供应的同时使得厂内中转站的油漆库存减半, 且维持相当高的库存周转率。
此外, 还该模式下还可并行实施逆向物流。通过ERP系统的库存可视化功能, 对距保质期限在3个月内, 且确定没有领用需求的油漆, 可按原采购价退返给厂商。
类似的, 对于需求计划对应率良好的需求持续的大宗材料物资, 宜优先考虑推广采用VMI模式。
4 结语
库存是实现供应与需求相匹配的耦合器, 是采购综合成本的主要发生点。借助供应链管理, 在库存响应和效率之间进行权衡, 从强化内部计划管理和外部供方管理双向入手, 是达成保障供应和降本增效的有效方法, 也是物资配套精益管理的必由之路。
参考文献
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库存原材料 第8篇
JIT 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想是使用最少的资源, 在客户需要的时间, 生产客户需要的产品和数量, 它是以降低成本、提高品质、缩短交期为基本目的, 在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产更加有效进行的新型生产方式。实施JIT的三大要素是按照节拍生产、达成流线化生产和拉动式生产。拉动式生产是指后工序只从前工序领取所需要的制成品, 且只有在需要的时刻, 仅提取所需要的数量, 前工序仅按被领取的数量生产制成品。而这种后工序领取以及适时适量生产就是通过看板来实现的。
2 看板的介绍
2.1 什么是看板
看板就是讯号或指示器, 是生产过程中传递作业信号的工具。看板形式多种多样, 卡片、容器、空的架子、空的位置、墙上的标线、信号灯都可以作为看板, 企业最普遍采用的形式是卡片, 即看板卡。当物料的生产前置时间大于顾客要求的前置时间, 或者流程中无法实现一件流时, 可以采用看板来管理物料和库存。
2.2 看板的分类及使用环节
(1) 看板按其用途大致可分为以下两类
①生产指示看板:
工序内看板和信号看板;
②领取看板:
工序间看板和对外订货看板。
(2) 各种看板的使用规则
工序内看板是用于工序内指示生产而使用的看板, 通常用于只生产一个型号零件或很少换模的工作中心。工序内看板需要与取料看板配合使用。
信号看板是在较长距离的空间搬运或频繁换模的情况下, 不得不进行小批量生产的工序上使用的。
工序间看板是工厂内部由后工序到前工序领取需要的零部件时使用的看板, 通常是在工作流程不能直接连接的工序间使用。
对外订货看板是针对工厂外部的供应商而使用的看板。供应商看板的形式、内容和使用规则与工序间看板类似, 只是将工厂外部的供应商看做“前工序”, 由工厂内部的“后工序”拉动。下文将重点讲述此种看板如何应用于企业原材料库存管理。
3 对外订货看板在原材料库存管理上的应用
3.1 建立对外订货看板系统
(1) 选择建立对外订货看板的物料对象
将ABC分析法应用于库存管理, 可以在准时交货的同时, 将库存成本降至最低, 将有限的资源专注于少数的对象, 来管理大部分的库存资金。具体做法:首先进行数据收集, 采集的数据包括每种物料的年用量及单位成本, 然后计算出每种物料的年使用金额, 然后依据年使用金额将料件做降序排列, 对料件做A、B、C分类, 由上而下对年使用金额进行累计其总和占全年使用金额80%的为A类物料, 接着累加年使用金额总和占全年使用金额15%的为B类物料, 剩下的即为C类物料。此时不难发现20%的物料基本上占了80%的库存金额, 所以严谨管理A类, 我们就能控制绝大部分的库存成本。对于A类物料, 由于其年使用金额较高, 需要重点管理, 通过降低每个看板讯号的物料数量即看板容量, 可以有效地降低平均库存, 在实际运用中, 考虑管理和维护的可实施性, 通常采用3～5个看板讯号, 而对于B类物料, 往往采用2个看板讯号, 对于使用金额较低的C类物料, 重复性使用的物料采用2个看板讯号, 无规律突发性使用的物料不进入看板系统, 以客户需求作为订货依据。
(2) 对外订货看板卡的建立
对外订货看板以看板卡的形式建立, 即在一张纸制卡片上记录物料号、前置时间、看板容量、看板讯号数目、供应商等信息, 外套以透明塑料袋的形式, 如图1所示。
对外订货看板卡建立的依据为完整看板方程式, 如下:
undefined看板讯号数目
此方程式的适用条件为1个看板讯号的物料消耗为零时, 看板卡弹出, 发出订货讯号。特别注意此处安全库存的单位为时间天数。
例如:日用量=80件前置时间=5天安全库存=1天看板容量=240件
undefined, 即看板讯号数目为3
看板方程式中各参数的准确性对于企业建立看板系统至关重要, 下面分别介绍各参数是如何设定的, 影响因素有哪些。
a.日用量的设定
日用量计算规则往往以物料的日需求量为基础进行设定, 没有日需求量的资料就不要推行看板。常见的日用量的计算规则有过去12个月的平均日需求量, 最大月的日需求量, 最小月的日需求量, 客户预测的日需求量, 过去90天平均日需求量等。采用什么样的计算规则, 首先需要了解需求与时间对应关系, 最好的办法是测绘出需求与时间的对应图, 从图形能直观地看出需求随时间的变化情况, 是平稳的需求形态还是不平稳的需求形态, 从而选定合适的计算规则。如图2所示, 需求形态比较平稳, 季节性波动较小, 可以按照过去12个月的平均日需求量计算日用量;如图3所示, 需求的季节性较强, 则需结合去年同季节的日需求量和客户预测未来90天日需求量来计算;如图4所示, 2012年全年需求比较平稳, 但在7月有一个需求量为315的突发需求, 了解其原因是7月份接到一个非常规性的项目订单, 没有重复性和必然性, 因此可以剔除7月份的数据后, 按照过去12个月的平均日需求量计算。
b.前置时间的设定
前置时间是从看板讯号的发出开始计算, 一直到收到物料为止, 包括订货员订货、供应商生产料件、运输、接收检验、收货。取得前置时间的方法有很多, 经验估计、MRP系统记录、询问供应商、量测等, 其中量测是最好的方法, 根据量测的结果, 恒定上述各个环节所用的时间, 监督并控制各个环节按照量测的结果进行, 这样就可保证前置时间的准确性。
c.安全库存的设定
安全库存是在系统中额外的库存, 用于应对不可控制的变化, 防止造成缺货。前置时间越长, 需求量变动越大, 供应商质量不稳定, 安全库存就越大。需要持续改进来缩短前置时间和减少需求量的变动, 将降低安全库存至最低量为努力的目标。
d.看板容量的设定
看板容量是每个看板讯号代表的物料数量, 需要综合考虑供应商的原始包装数量, 供应商最小起订量, 生产线消耗的批次大小及数量。而对于单位价格非常高的A类物料, 应与供应商协商配合提供能够支持看板系统运转的最小看板容量。从而加速库存的周转速度, 降低平均库存。
e.看板讯号数目
看板讯号数目即一种物料对应的看板卡数量, 上述参数设定好后, 即可通过看板方程式得到看板讯号的数目。在看板系统运行过程中, 每个看板讯号均对应着看板物料的一个订货指令。在进行看板系统的计算过程中, 得出的看板讯号数目往往不是整数, 不便于实际使用, 因此通常要取接近的整数作为看板讯号数目, 这个过程称为看板圆整。为了避免物料短缺, 通常采取向上圆整的方式, 如计算得出看板讯号数目等于2.6, 可以圆整为3, 称为3箱系统。一个看板容量称为1箱, 所以2个看板讯号数目即称为2箱系统, 多于2个看板讯号数目一般称为多箱系统。
3.2 对外订货看板系统的操作模式
看板布告栏, 看板卡的周转载体。直观显示从看板信号发出开始到收货为止, 料件在整个过程中每个时间点所处的状态, 实现看板目视化管理, 将信息流与物料流联结在一起。如图5所示。
1个看板讯号的物料数量消耗为零时, 看板讯号发出, 此时由物料管理员或产线员工将看板卡放入看板布告栏的物料待采购区;采购员实时监测待采购区是否有物料需要订购, 发现看板卡及时订购物料, 并将看板卡转放到货时间点的位置;货到, 供应商或将看板卡转放到布告栏待检区;检验合格后, 看板卡随料件进入物料超市或生产加工工序。在运转过程中, 如果物料没有按照前置时间到厂, 采购员将看板卡放置到过期物料区;到厂物料有质量问题, 物料员将看板卡放置到待处理区;当物料超市出现缺料时, 采购员将看板卡放置在已断料区。采购员每天都要对看板卡的状态进行汇总, 并分析非正常状态的原因记录在《每日看板审核表》内。
3.3 运行看板系统的物料平均库存
以两箱系统为例来研究库存变化情况, 假设此物料的日用量=20件, 前置时间=5天, 看板容量=100, 安全库存=0, 平均库存=?绘制此两箱系统运转过程, 库存与时间的曲线图, 如图6所示。
两箱系统开始运转时, 库存的起始点库存为200件, 第一箱第5天用完, 库存为100件, 第一箱看板卡弹出开始订购100件;第10天第二箱库存为0件, 第二箱看板卡弹出开始订购100件, 同时订购的第一箱物料100件进厂, 库存水位恢复为100件;第15天第一箱物料再次用完, 库存为0, 看板卡弹出再次订购100件, 订购的第二箱物料100件进厂, 库存再次恢复到100件;第20天……;最低库存量为0件, 最大库存量为订购点100件, 库存水位一直处于0到100件之间变化, 通过计算得到平均库存量为50件。
看板系统通过对每种物料库存水位的控制, 实现控制整体库存水平。此例可直观形象地说明看板系统下物料库存水平的一个控制变化过程, 而批量计算平均库存可直接应用平均库存完整计算公式, 如下所示。
平均库存= (看板讯号数目-0.5) ×看板容量 – 日用量×前置时间
应用本例进行验证, 平均库存= (2-0.5) ×100-20×5=50
3.4 看板的运行规则
a.必须一个看板讯号内的数量消耗为零后, 再使用第二个看板讯号的物料, 不能混用, 防止出现缺料;
b.看板卡要与料件一同移动以确保直观控制;
c.遵循先进先出原则。
3.5 看板系统的维护
a.需要对看板操作者、供应商进行看板运作过程及运行规则相关知识的培训, 确保每个参与者按照系统程序进行操作;
b.需要建立看板日常操作程序和权责, 并在日常工作中进行稽查, 以确保看板程序顺畅执行;
c.需要定期回顾日需求量、前置时间等参数, 如果日需求量比最初计算看板时浮动超过±20%, 或者前置时间发生大的变化时, 需要重新计算看板。
4 企业运行看板管理需要具备的条件
(1) 产品质量稳定。收到的物料必须是合格的, 是运行看板系统的基本前提条件, 因此供应商必须具有稳定的制程控制及质量保证能力, 同时企业必须具有质量管控、质量改善的能力。企业在选择供应商时, 对其此部分能力应进行认真严格的评估。在物料认证阶段, 需要安排供应商提交样品, 由设计工程师判定样品是否满足设计要求, 并由质量工程师判断其是否满足质量要求。样品确认合格后, 进行PPAP (即生成件批准程序) 生产, 在此过程完善加工工艺, 制订产品控制计划等, PPAP产品通过检测后, 批量生产按照PPAP过程中固定好的生产制程参数进行, 并要求供应商出货时提供产品检测报告, 以保证收到的物料为合格品。
(2) 企业内部已实现完整到位的5S管理, 执行标准化工作。
(3) 企业生产按照节拍生产运作, 并且生产线的节拍可以调节, 并可在生产排程计划内建立平稳生产。
5 结论
看板是一种管理工具, 应用于企业原材料库存管理, 通过建立适量的库存, 保证生产的连续性, 消除缺料风险, 使生产计划与顾客需求更紧密配合。
摘要：本文简单介绍了看板的定义及分类, 论述了如何在企业内部建立订货看板系统, 看板系统如何运作, 需要遵循的规则。详细介绍了完整看板方程式各参数如何设定, 并通过运行看板两箱系统库存水位的变化引入平均库存完整计算公式。最后陈述了企业运行看板系统需要具备的条件能力。
关键词：JIT看板,ABC分析法,平均库存
参考文献
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库存原材料 第9篇
一、基于JIT的库存管理简述
(一) 基于JIT的库存管理的内涵
基于JIT的库存管理否定了存货成本的存在, 其基本理念是“只在需要的时候, 按需要的量, 生产所需的产品”, 即倡导一种“零存货”理想。基于JIT的库存管理是一种比较理想的存货模型, “零库存”理念突破了传统的库存方式, 能够减少企业的库存仓储费用和运输装卸费用, 降低原材料采购成本等, 是存货管理理念的一种创新, 是对存货管理的一次革命。
(二) 基于JIT的库存管理特点
在库存成本控制方面, 准时制生产方式下的库存, 是一个将库存管理过程中的浪费和无效率剔除的管理理念和管理方法的集合, 因此JIT下的库存管理的特点归纳为以下方面: (1) 追求零库存的目标。JIT管理思想认为过高的库存不仅造成库存成本的增加, 还掩盖了企业管理中存在的问题。所以, JIT下库存管理的目标是逐步降低库存量, 直至库存为零。 (2) 强调企业内外部的协同。供应链的协同是JIT得以实现的重要保证。内部协同强调企业内部各部门之间及时准确地交流信息和工作的相互配合;外部协同强调企业与供应商和采购商之间的相互信任、相互配合。 (3) 强调信息的管理。JIT通过看板实现“准时”供应, 是一种依赖需求信息运转的“拉动式”系统, 其中任何环节的信息不畅将导致供应瓶颈的发生, 要么不能及时满足需求, 要么产生库存积压。所以, 基于JIT的库存管理需要实现信息在所有环节的顺畅流动。
二、JIT库存管理模式与传统库存管理模式的比较分析
(一) 传库存管理模式
传统的库存管理通常是为了达到一定目的而采取的手段, 为了达到不同目的, 库存的类型也不同, 因此要求采用不同的方法对库存进行管理。进行库存控制的方法很多, 这里简要讨论ABC重点管理法、经济订货批量 (EOQ) 两种方法。
(1) ABC重点管理法。ABC重点管理法的基本原则是:经济现象当中存在着“80对20原则”, 如80%的结果是20%的原因带来的, 20%的投入可以带来80%的产出等。在库存管理领域同样存在着“80对20”法则:量库存价值昂贵, 但占用大部分的库存资金;大多数库存价值小, 仅占用很部分的资金。因此, 根据库存种类的数量与其所占用资金比重之间的关系, 将库存分为ABC三类:A类物品。库存品种数占总数的10%-20%, 价值占70%-85%;应进行重点、严格的控制, 降低库存水平;B类物品。库存品种数占总数的20%-30%, 价值占10%-20%, 进行适当控制;C类物品。库存品种数占总数的50%-70%, 价值仅占5%-10%, 只需进行简单控制。ABC控制法操作简单, 能够对库存控制做到重点与一般相结合, 有利于降低库存, 节约保管费用, 减少占用资金。
(2) 经济订货批量法。经济订货批量 (EOQ) 是指能够使一定时期购、存库存商品的相关总成本最低的每批订货数量。它所考虑的成本有:库存保管费用、订货成本、缺货成本, 在确定向供应商订货数量或要求生产部门生产的批量时, 应该尽量使由以上三种成本综合引起的总成本最小。经济订货批量的模型假定:每次订货的订货量相同, 订货提前期固定, 需求率固定不变。
传统的EOQ库存管理的缺陷在于, 认为物料需求是连续的。它假定企业对物料的需求是稳定的, 在传统的生产方式下, 企业按计划生产, 生产数量一般不会有大的波动, 因而对物料的需求是均匀的。而在现代企业中, 企业是面向市场, 面向客户需求的, 产品生产数量是变化的, 由此, 企业对原材料的需求是不均匀、不稳定的, 所以对库存的需求也是间断性发生的不等量的。实际上, 按照EOQ法下达订货的时间常常偏早, 从而造成原材料的积压, 既大量无效的占用资金, 又引起库存成本的增加。另外, 又由于生产需求的不均衡, 有时会发生库存短缺, 给企业产品生产造成严重损失。
(二) 基于JIT的库存管理模式
基于JIT的库存管理模式与传统库存管理方式相比, 减少了许多不增值的作业, 如定单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。JIT库存管理依靠信息技术的支持, 使企业的经营模式发生了根本变化, 信息沟通、经营成本、库存等都有明显改善, 提高了企业的市场竞争力。基于JIT的库存管理模式与传统库存管理方式有许多不同之处, 如表1所示:
(1) 对交货准时性的要求不同。交货的准时性是整个供应链能否快速满足用户需求的一个必要条件。基于JIT的库存管理模式的一个重要特点和前提条件是要求供应商交货准时。交货能否准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说, 要使交货准时, 就需要不断改进企业的生产条件, 改善运输条件, 减少延迟交货或误点现象。
(2) 对供应商的选择标准不同。在传统的库存方法中, 供应商是通过价格竞争而选择的, 供应商与用户的关系是短期的合作关系, 当发现供应商不合适时, 可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但基于JIT的库存管理模式中, 由于供应商和用户是长期的合作关系, 企业只有少量供应商甚至是单源供应, 供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益, 因此对供应商的要求就比较高。合格的供应商不仅仅是在价格方面的要求, 还必须具有较好的技术、设备条件和较高的管理水平, 可以保障采购的原材料的质量, 保证准时准量供货。
(3) 采取小批量补货的策略。基于JIT的库存管理模式与传统库存管理方式的一个重要不同之处在于准时生产需要减少生产批量, 直至实现一个流生产。由于现代企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的, 而基于JIT的库存管理模式又旨在消除原材料和外购件库存, 为了保证准时、按质按量供应所需的原材料和外购件, 补货必然是小批量的。
(4) 对信息共享的需求不同。基于JIT的库存管理模式要求供应与需求双方信息高度共享, 保证供应与需求信息的准确性和及时性。JIT下企业与供应商建立了战略合作关系, 双方在生产计划、库存、质量、技术等各方面的信息都应该及时进行交流, 以便出现问题时能够及时处理。
三、基于JIT库存管理的案例分析———L包装材料有限公司
(一) L包装材料有限公司简介
L包装材料有限公司成立于2005年5月, 是一个印刷及加工塑料包装产品的小型企业。主营产品有PEPP塑料包装袋、塑料包装商标等。公司于2007年开始实施基于JIT的库存管理模式。在此之前, 公司生产流程中存在许多问题:生产部门与仓储部门缺少快捷有效的信息流通机制, 经常出现生产部门去仓库领取薄膜、油墨、稀料等生产用品时仓库无货, 耽误生产, 而仓库存的货有很多是生产并不急需的, 在很大程度上增加了公司的库存管理成本;各车间原材料浪费现象比较严重;车间内部物品乱放, 不仅损坏公司形象且影响员工工作情绪;上下级信息流通不畅, 导致车间超量生产造成浪费或生产数量不足不能按时交货;没有建立产品质量全面监督管理机制, 产品质量完全由工作人员自行控制, 产品质量得不到保证。公司管理层逐渐意识到这些问题的严重性与解决问题紧迫性, 通过认真反复地调查分析, 认识到了公司引进JIT的必要性与可行性, 决定引进JIT的库存管理模式, 以“零库存”的理念指导企业的仓储部门和采购部门, 以“零缺陷”的理念指导企业员工及管理人员。
(二) JIT库存管理的实施
主要包括:
(1) 进行实施前的准备工作。公司管理层认为员工对JIT理念的支持是实施JIT的首要条件, 要实施JIT必须首先让公司的所有员工都能深刻理解和领会JIT思想的实质, 明确各自的职责, 增强员工的责任感, 使所有人员都参与JIT系统的建设。所以, 公司实施JIT生产方式的第一步就是进行人员培训。在最早实施JIT的两个月内, 公司员工下班后都要接受半个小时的培训教育, 相关标语贴得整个公司都是, 通过这种方式, 改变了全体职工对JIT的认识和看法, 使员工明确认识到自己的职责所在和其工作对公司的重要性, 增强了员工的责任感和主动性。
(2) 实行全面质量管理。全面质量管理是与JIT紧密联系的。准时制生产, 要求上下工序之间不设库存, 这就对产品的质量提出了很高的要求。如果某一工序经常生产不合格的产品, 那么下一道工序就无法正常运转, 生产流程就无法持续下去, 会严重影响企业的交货时间。因此公司开展了以“零缺陷”、“自我监督”、“质量公告”等为主要内容的产品质量管理活动。“自我监督”是指员工对自己生产的产品、在制品在生产过程中进行自我检验、自我记录和质量控制。“质量公告”是对一定时间内的产品质量给予评定, 选出优秀工序, 并给予表彰, 对出现严重质量失误的给予严厉的通报批评, 并根据情节严重, 处以相应的经济处罚, 有奖就有罚, 责任明确。在全公司加强产品质量控制, 在全面质量管理的作用下, 在每一个环节上把好质量关, 保证原材料的质量和半成品的质量, 使产品不合格率以及返工率降到最低, 缩短交货时间以及减少资源耗用, 从而降低运营总成本, 以便尽力实现“零缺陷”, 进而实现“零库存”。
(3) 实行现场“5S”管理。准时制生产方式实现, 必须彻底实施现场“5S”管理, 现场管理中的“5S”活动, 是指对现场的各种状态不断地进行整理———整顿———清扫———清洁———素养的循环。在推进前, 公司管理人员专门学习了现场管理的内容, 后来全体员工进行了认真的学习, 并在全厂全面推行。该公司实施现场“5S”管理具体分为三个阶段:第一个阶段, 改善工作场所, 即实施整理、整顿、清扫。公司发动了全体员工对工作场所进行了彻底的打扫, 工作场所的地面、墙壁、设备、天花板以及日光灯的内侧均要清洗干净, 除了能消除污秽, 确保员工的工作环境卫生外, 还能早期发现设备的异常、松动等, 以达到全员预防保养的目的。对材料、零部件等物品进行整理, 将不需要的东西丢弃, 将需要的东西分门别类后放到不同颜色的箱子中, 使任何人立即能找到所需要的东西, 减少“寻找”时间的浪费。第二个阶段, 秩序化、标准化阶段, 即清洁阶段。该公司制定了一系列与改善工作环境相关的准则, 如早晚清扫制, 值日制, 区域划分, 安全使用用具等, 通过强制规范员工的行为, 改变其懒散的工作态度, 使保持工作场所的清洁成为习惯。第三个阶段, 提高员工素养。该公司为员工定制了统一的服装, 要求住公司宿舍的员工进行晨练, 使整个公司更显秩序化、整齐化;公司还不定时地邀请当地中学的老师来公司授课、讲座, 使员工认识到公司的目标和使命, 增强了员工的责任感和使命感, 在很大程度上提高了员工整体素质和团队精神。
(4) 加强与供应商的合作。供应商能否及时准确地向公司提供优质的原材料是达到JIT库存管理目的的前提条件。彤彩公司在采用JIT库存管理方式时, 着重强调供应商的重要性, 首先在选择供应商时管理人员就十分谨慎, 在技术、设备条件和管理水平等各个方面设置了对供应商的选择条件, 保障了所采购的原材料的质量。选好供应商后, 公司进一步强调了与供应商之间的合作关系, 使供应商成为公司实施JIT库存管理的一部分, 这样有利于保证物料供应的及时性和可靠性。
(二) JIT库存管理实施效果
准时制生产方式改变了企业生产计划的下达流程和产品生产流程, 杜绝了采购、生产、库存等各个环节的浪费。如图1所示:
在生产流程上, 生产部门根据每个车间生产所需原材料数量和生产时间的先Á后来安排和组织生产, 尽量减少物资在生产现场的停滞时间与搬运距离, 让物资在生产流程上毫无阻碍地流动, 实现生产的流程化, 如图2所示:
实施准时制生Á产方式后企业库存管理在各方面都发生了巨大变化, 取得了明显的效果, 采用JIT库存管理模式前后L公司主要数据变化如表2所示:
单位:万元
数据来源:L包装材料有限公司
从表2可得:公司主营业务收入明显增加2009年比2006年、2007年、2008年分别增加234%、120.7%、32.7%;净利润明显大幅度增加, 2009年比往年分别增加334%、139%、37%;近四年的公司利润率分别为:7.3%、8.8%、9.2%、9.5%。需要指出的是, 实施JIT后彤彩包装材料有限公司的库存数量逐年明显下降, 2009年底公司的库存仅为2006年底公司库存的5.6%, 为2007年底公司库存的15%, 为2008年底公司库存的42.9%。这些数据可以说明JIT库存管理的实施大量地减少了彤彩公司的存货, 改善了企业库存管理的状况。
JIT库存管理的实施不仅减少库存数量, 降低了库存成本, 而且使得公司管理人员及材料采购人员更加注重与供应商的合作, 从而增强了公司的议价能力, 使得公司采购原材料有一个比较低的价格, 降低了采购成本。公司成本降低, 不仅仅增加了公司同年利润, 而且使公司在本来就没有差异化的行业中拥有了低成本领先的优势, 增强了公司产品在当地市场中的市场占有率, 进而增强了企业的市场竞争力。
基于JIT的库存管理模式使公司管理人员甚至全体员工更加注重产品质量, 不仅只包括企业的产成品质量, 还包括原材料、半成品质量。由于与供应商的密切合作, 公司所采购的原材料质量在一定程度上得以提高, 这样从源头上降低了产品的次品率, 缩短了生产周期和作业切换时间, 大大提高了产品生产率, 增强了企业信誉。可见, 实施基于JIT的库存管理对于企业利润乃至市场竞争力产生了巨大的影响。
参考文献
基于零库存思想的库存控制研究 第10篇
一、对库存和零库存的认识
库存是仓储最基本的功能, 除了进行商品储存保管外, 它还具有整合需求和供给、维持物流系统中各项活动顺畅进行的功能。企业为了能及时满足客户的订货需求, 就必须常持有一定数量的商品库存。而企业经营的最终目标是追求高利润, 过多的库存必然增加成本。所以, 出现了各种库存控制方式, 目的是为了不断减少库存, 在尽可能低的库存水平下满足生产和客户的需要, 实现一种动态均衡。
零库存是一种特殊的库存概念, 它并不等于不要储备和没有储备。所谓零库存, 就是指库存对象的数量趋于或等于零, 库存设施、设备的数量及库存劳动消耗同时趋于或等于零。后一种意义上的零库存, 实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现, 是很多企业追求的目标。任何时候产品以存货的形式保留, 都意味着资源没有产生现金流, 而如果要使现金流最大, 最理想的就是零库存。概括起来零库存真正的含义并不是库存为零, 是指没有多余的库存, 一切库存都是按计划在流动。
二、现有零库存管理方式
(一) 委托保管方式。通过一定程序, 企业将库存物资交给专业物流公司管理, 并向物流公司支付一定的代管费用, 从而实现物资零库存。这种方式使受托方可以充分发挥其专业化水平高的优势开展规模经营活动, 从而能以较低费用的库存管理提供较高水平的后勤服务。也可以使委托方减少大量的后勤工作, 能够集中精力从事生产经营活动。但是这种库存方式实质上是库存位置的移动, 并未减少社会总库存, 也没有降低库存物资总量。
(二) 推行配套生产和分包销售的经营制度。这种方式主要在制造业使用, 生产企业通过与其上游供应商之间构筑起稳定的协作、配套生产关系, 形成稳定的供货渠道关系。供货渠道稳定后, 就可以免除生产企业在后勤保障工作上存在的后顾之忧, 进而可促使其减少物资库存总量, 甚至取消供应品库存, 实现零库存。在许多发达国家, 制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导, 分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售, 使分包者实现零库存。
(三) 实行“看板供货”方式。这种方式最早出现在日本丰田汽车公司, 主要应用于零组件的管理上。指在企业内部各工序之间, 或在建立供求关系的企业之间, 采用固定格式的卡片, 由下一环节根据自己的生产节奏逆方向向上一个环节提出供货要求, 看板上记载着何时生产、生产多少、运往何地等作业指令, 上一环节则根据卡片上指定的供应数量、品种等及时组织供货, 以此为前提, 每一个工序按照看板的指示向先行工序一次索取组件, 然后向后续工序送达, 从而使需求者无需保有库存, 最终实现零库存。
(四) 水龙头方式。用户随时提出购入要求, 采取需要多少就购入多少的方式, 供货者依靠自身拥有的物流设备, 以自己的库存和有效的供应系统, 通过多种方式配送, 保证及时供应, 从而使用户实现零库存。但是, 这种方法给供应商带来一定的库存, 因为供应商要想满足用户随时的购入要求, 就要做好完全的准备, 随时响应用户需求, 而且社会的物资总量并没有减少。
三、实现零库存管理的策略
(一) 制定严格采购标准, 严把质量关。
根据以往采购过程中积累的经验, 制定出严格的采购标准, 一切采购活动都按照标准进行。同时, 保证采购物品的质量, 只有这样, 商品的使用价值才能通过物流之后最终得以实现。在库存中增加了多少时间价值或是得到了多少利润, 都是以保证质量为前提的。注意对采购标准的检验和更新, 避免过多的损货产生库存。
(二) 构建电子商务平台, 保障采购顺畅。
物流是电子商务“四流”——信息流、商流、资金流、物流中的一环, 也是电子商务中商品和服务的最终体现。同时, 电子商务的发展也推动着物流向更先进的方向发展。构建电子商务平台, 使得供应商与生产商可以无限选择, 在更大的范围内和更深的层次上共享信息资源, 降低采购的风险。
(三) 完善配送系统, 实现信息共享。
从现代物流来讲, 配送几乎包括了所有的物流功能要素, 它是现代物流的一个缩影。而库存总量在一个配送系统中从分散于各个用户转移给配送中心, 这样配送中心就承担了大量的商品的存储。所以, 要推行共同配送、加工配送等方式来完善配送系统, 使得库存周转率提高, 降低总体库存量。另外, 在库存作业中, 进库、出库作业占了很大比重, 而且容易出差错。借助现代信息系统的管理, 实现各部门、各环节信息的共享, 增加透明度, 能使各作业准确、迅速, 提高作业效率, 节约劳动力。信息系统准确、及时地提供库存信息, 使得供应商和生产者能时刻了解到库存状况, 及时生产需要量, 避免不必要的生产, 从而实现零库存。
(四) 减少内部前置时间, 紧密响应需求形式。
产品在仓库库存的时间越久, 就会造成库存积压, 从而增加了物流成本。所以要消除由各部门间运输物资所带来的运送和排队等候时间, 还要降低在制品的数量, 最好以看板系统代替库存组件以减少内部前置时间, 从而实现库存降低。
(五) 加强验收力度, 避免积压物资。
制定物资验收标准, 使之与国家标准、行业标准、企业标准接轨, 物资验收人员严格把关、高效运作, 对于不合格物资要坚决抵制, 消除一切物资积压因素, 并注意与供应商协调, 做好对不合格物资的处理工作, 对于合格物流尽量做到快速出库, 避免入库产生库存。
四、结论
库存原材料 第11篇
1. 当前待售面积高位盘整
从1998-2016年1-4月商品房待售面积走势看,2011年之前,总体上小幅震荡上行,其中2004年和2007年出现了下降,这期间年均增幅为9.4%,待售面积的增长主要源于部分产品本身缺陷而造成难以去化,如项目选址不合理、产品客群定位失误、建筑质量较差等;2011-2015年,待售面积快速增长,增速的算术平均值为27.4%,2012和2013年甚至达到35%左右,这期间待售面积的快速增长主要源于销售速度的放缓,项目去化时间拉长而进入待售阶段;2016年1-4月份,待售面积增速明显放缓。
从1998-2016年1-4月小口径库存的商品房待售面积与销量(过去12个月期房加现房的销售月均值)比率走势看,2008年之前,商品房待售面积与销售面积的比率不断降低,去化周期不断缩短,2007年最小为2.1个月;2008-2010年,低位盘整;2011-2015年,去化周期不断延长,2015年达到了6.7个月;2016年1-4月份,去化周期出现下降,这是过去5年去化周期持续增加以来的首次下降,意义重大(见图1)。
数据来源:统计局、易居研究院。
数据来源:统计局、易居研究院。
从1999-2016年1-4月中口径商品房库存规模来看,1999-2004年库存规模增长非常迅速,年均增速超过35%;2005-2010年期间,除2008年增速接近40%,平均增速已降至13%;2011-2014年期间,库存量又一次快速增长,年均增速超33%;2015年增速开始回落,2016年1-4月甚至出现了库存量轻微下降,从2015年底的43.49亿平方米降到2016年4月末的43.47亿平方米。
从1999-2016年1-4月中口径商品房库存去化周期来看,1999-2004年库存去化周期稳中有增;2005-2010年期间,除2008年金融危机导致行业去化周期突然大增外,总体上去化周期保持偏低水平;2011-2015年期间,去化周期快速增长,除2013年外,不断创历史新高,2015年底去化周期超过40个月;2016年1-4月去化周期有所回落,降为37.8个月(见图2)。
2. 库存压力区间划分
对比上述小口径和中口径去化周期,从数据的准确性,以及与楼市实际表现的吻合度来看,我们认为小口径去化周期更具有参考价值(虽然对应的销售数据并非小口径的现房)。
接下来,我们通过比对房价与小口径去化周期的历史走势,对库存压力区间进行“三分法”的划分:库存偏高、库存合理、库存偏低。
从1998-2015年商品房价格涨幅和去化周期走势看,根据历史上两条曲线的位置关系,我们认为:4-5个月的去化周期为库存合理区间,超过5个月为库存偏高区间,低于4个月为库存偏低区间(见图3)。
判断依据:房价短期变化主要由供求关系决定,5%-10%的房价涨幅,与我国过去十几年的GDP平均增速,保持一种较为合理对比关系,可能界定为合理区间。因此,与这一房价涨幅相对应的库存去化周期,可划为库存合理区间。比如,2003、2012、2013年即属于此区间。
全国房价涨幅超过10%,则意味着楼市偏热,供不应求的情况突出,去化周期偏短,这一区间可界定为:库存偏低。比如2005、2007和2009年属于这种情况。2004-2011年,去化周期低于5个月时,一半年份的商品房价格涨幅超过10%。
全国房价涨幅低于5%,则意味着楼市偏冷,供大于求的情况突出,去化周期偏长,这一区间可界定为:库存偏高。比如1998-2002年,2014年属于这种情况。
数据来源:统计局、易居研究院。
当然,上述只是大致的区间划分,有些年份的去化周期与房价涨幅,吻合度偏低,甚至呈反向关系:比如2008年房价小跌,但去化周期偏短,比如今年1-4月房价涨幅偏大,但去化周期仍偏高。
2015年和2016年以来,情况略有异常,库存处于偏高区间,但在少数一二线城市房价猛涨的带动下,全国商品房均价涨幅较大,难以反映三四线城市的实际库存压力的真实情况。
二、全国商品房待售量增速与销量增速
从1996-2016年4月全国商品房待售量增速与销量增速走势看,2008年之前,商品房销量增速基本上都大于待售面积增速,除少数有外销房的城市,当时并无库存压力之说;2008-2010年出现震荡调整;2011-2015年,商品房销售增速持续小于待售面积增速,库存量持续攀升,去库存压力不断加重,2015年下半年开始,形势有所好转(见图4)。
根据2016年1-4月份数据,全国商品房销量增速超过待售量增速,说明去库存初见成效,进入顺利推进阶段。根据之前测算的库存量,排除一些项目或产品缺陷的库存量,预计未来3-5年全国去库存任务将基本完成,2016年也将会成为去库存一个重要的转折点。
三、全国商品房销量与新开工面积关系
由于年度房屋新增供应量很难量化,通过销量与新开工的比值关系,可以间接观察到市场供应和需求之间的比例关系,比较直观地反映销售市场供需关系的变化情况,比值越大说明库存去化压力越小,反之亦然。不过,需要指出的是,新开工面积与期房供应有关,而且多数当年新开工项目不能取得预售许可证,不能形成新房供应,因此这一指标具有一定的领先性,可以用来指代一年后的期房供求关系。
1. 全国商品房销量与新开工面积
从1997-2016年4月商品房销量与新开工面积比值关系来看,2015年商品房销量与新开工比值为83.2%,已超过1998年房改以来2005年81.5%的历史最高值,创下新高。2016年前4个月仍然高位盘整。2015年以来的比值关系,从一个侧面反映去库存效果开始显现,预计后续库存压力将有所缓解(见图5)。
数据来源:统计局、易居研究院。
数据来源:统计局、易居研究院。
2. 三类物业销量与新开工面积
从1997-2016年1-4月商品住宅销量与新开工面积比例关系来看。2015年开始,商品住宅销量与新开工比值超过100%,已超过1997年以来2009年92.4%的历史最高值,创下新高;而比值超过100%,某种程度上可以说,2016年期房市场已经供不应求了,这种现象在一线和部分热点二三线城市反应的特别明显,如上海、苏州、合肥、东莞等。
从1997-2016年1-4月办公和商业物业销量与相应新开工比例关系来看,当前两曲线仍在振荡式下行,反映出库存压力仍在持续增加。从两曲线的位置来看,基本上处于1997年以来的历史低位,排除近年两类物业开发商或机构持有比例不断增加,我们认为当前库存压力依旧较大,未来一段时间去库存任务依然比较艰巨(见图6)。
数据来源:统计局、易居研究院。
四、小结
本文主要是希望从存销比、供求比的历史走势,研判未来一段时间全国房地产市场的库存压力变化。但由于各相应指标没有对应的相同口径的量化数据,只好通过商品房待售面积与销售之间比率、商品房待售量增速与销量增速、商品房销量与新开工关系等指标走势,间接推导存销比、供求比的历史走势,从而预判未来一段时间全国商品房库存规模与库存压力走势。
首先,从最重要的库存规模与去化周期指标来看,当前库存规模依然较大,但增势趋缓,2016年很可能成为“去库存元年”;此外,去化周期经历多年的增长后,当前有见顶迹象。
其次,从商品房销量增速与待售面积增速历史走势来看,经过5年的时间,当前销量增速再次大于待售面积增速,预计今年年内两者增速关系将得到强化,有利于去库存。
再次,从商品房销量与新开工比例关系来看,2015年至今年4月已处于过去十几年来最好的时期,考虑新开工指标相对于新房供应有一定的领先性,所以预计后续供求关系有所改善,有利于库存规模的减小。