去时间化范文（精选5篇）
去时间化 第1篇
2014年3月16日, 中国北方国际种子农资大市场 (法库) 盛大启幕。《新农业》杂志携12316金农热线到达法库。
2014年5月7日, 铁岭新台子镇西三家子村万鑫农业合作社水稻机械化插秧现场。《新农业》记者跟踪报道, 全程记录种植过程。
2014年5月21日, 《新农业》记者赴锦州会同锦农校王甲午老师一行釆访北镇吴家乡双丰水稻全程机械化专业合作社。
2014年6月19日, 12316金农热线植保专家袁秋文老师与辽宁省农委信息中心相关领导来到彰武县双庙子乡任家村蒙古包屯, 畅谈12316金农热线成立9年以来的发展历程和成果, 宣传“12316, 一按啥都有”的惠农服务, 并现场会诊解决玉米生长病害问题。《新农业》杂志全程跟踪采访。
2014年6月24日, 辽阳市灯塔铧子镇张海村, 《新农业》记者釆访农民合作社。
2014年7月9日, 《新农业》走访阜新韩家店镇民主村宏伟葡萄蔬菜专业合作社。
2014年7月10日, 《新农业》杂志记者在阜新市清河门区伊吗图镇大军农业合作联社釆风。巧遇该市农业局、科技局及镇政府等领导来现场观看"玉米套种马铃薯"高效种植模式成功范例。
2014年7月12日, 《新农业》主编、记者在营口盖州沙岗镇惠屯村的辽宁惠顺果蔬农民专业合作联合社釆风。
2014年9月18日, “中国沈阳国际农业博览会”开幕, 《新农业》的展位上热闹非常。
2014年10月9日, 又是一年收获季节, 《新农业》杂志记者在铁岭县新台子镇北四家子村万鑫农业合作社跟踪釆访丰收景象。
2014年10月12日, 《新农业》的触角延伸至“营口第五届农业博览会”助力“三农”。
2014年10月18日, 由沈阳金腾科技有限公司、《新农业》杂志承办的“辽宁省农委优质农产品营销促销”推介会隆重开幕。
2014年11月1日, 辽宁沈阳种子农资交易会空前火爆, 2000多册《新农业》杂志被疯抢一空。
本溪2014年4月10日
《新农业》对平欧大果榛子基地及旭蜂养殖合作社进行了实地采访。
营口2014年4月11日
前往营口大石桥市水源镇獐子沟村及鲤鱼村, 分别走访沃野农机合作社及顺丰杂交野猪专业合作社, 并对合作社理事长进行了采访。
鞍山2014年5月14日
《新农业》对12316老用户鞍山台安县窦亚强、王宝生, 辽阳灯塔县苏尚德进行采访。
鞍山2014年5月16日
《新农业》编辑走访杂志铁杆读者, 并对当地农业生产以及农民生活情况进行了解。
锦州2014年5月22日
前往鸿喜果蔬种植专业合作社, 正值小番茄种植时期, 记者进入棚室中了解小番茄生产情况。
朝阳2014年6月7日
《新农业》编辑参加由朝阳县木头城子镇政府主办的农民企业家与当地村民经验交流座谈会。
辽阳2014年6月28日
对辽阳灯塔市铧子镇张海屯村的森林养殖场采访, 具体了解养殖场的建设投资情况、发展情况以及未来的发展规划等。
沈阳2014年7月9日
参加沈阳农业大学“青年农民上大学”培训班结业典礼。对部分学员和典礼现场进行了采访报道。
辽中2014年7月21日
走访辽中县寒富苹果协会, 查看当地苹果腐烂病发病情况。
沈阳2014年7月22日
前往沈阳市皇姑区海德公园小区的顺丰嘿客超市, 了解到嘿客超市基本运营模式及概况。
辽中2014年7月25日
参观沈阳市辽中县的淮海农场, 了解农场的发展情况, 并到水稻种植户的试验田进行参观, 观察基质育苗后水稻的长势情况。
沈阳2014年7月21日
参加“辽宁省农产品出口示范区成果展示与项目对接会”, 本次会议汇聚辽宁省各个市县典型的出口示范区企业100余家。
丹东2014年8月20日
参加丹东宽甸“燕红桃”开园仪式。
沈阳2014年8月28日
参观辽宁工业展览馆“第三届辽宁工艺精品文化节”, 了解农业工艺品制作流程。
沈阳2014年9月1日
参加沈阳农业大学“第三届农民企业家培训班开学典礼”, 了解企业家培训班办班背景, 结识合作社理事长。
黑龙江牡丹江2014年9月16日
参加牡丹江农产品冷链物流峰会, 对农产品电子商务相关知识进行采集与了解。
沈阳2014年9月18日
参加第十四届中国沈阳国际农业博览会暨2014中国国际种业博览会。
沈阳2014年10月17日
参加2014东北国际农资商品双交会暨第十届东北三省肥料交流交易大会。
山东青岛2014年10月25日
参加第十二届中国国际农产品交易会, 对辽宁展团进行报道。
带上时间去旅行 第2篇
缤果时间廊单肩两用包（杏）
规格：30.5*36*11CM价格：158 RMB
几笔简单的线条勾勒出缤果元素的漫画风格造型，可爱又似乎蕴含着点滴的生活小哲理。让人在时间的长廊上如走马灯一般回忆着过去，如钟表一样畅想着未来。卡通漫画的感觉既生动形象也不会觉得乏味，仿佛勾起童年淡淡的回忆，为夏季的炎热增添了一份清新的快乐。
缤果时间廊斜挎两用包（黑）
规格：38*27*13CM价格：158 RMB
两用包带，可手腕、可斜跨满足了时下青年百搭，多变的理念；宽带设计让受力更加均匀为你减轻肩膀的负担；包袋里面除了超大内容量以外还设有私密暗格空间以及小型杂物袋和手机袋，让小杂物也乖乖听话，包包收纳更容易！
GE去金融化 第3篇
通用电气副总裁兼大中华区首席执行官罗邦民在接受记者采访时表示, “2009年GE的首要任务是通过保证现金流、增加流动性、降低成本以保持公司的稳定和增长。同时, 我们也正对GE金融 (GE Capital业务进行重组。
GE金融的危机与应对
GE金融的业务广泛, 涉及抵押贷款、个人信用卡、飞机租赁以及商业地产投资等, 在过去的几年中占到集团利润的半壁江山。但在全球金融海啸的冲击下GE金融也未能幸免。
市场认为, GE金融的商业地产、消费信贷和英国的按揭贷款等业务风险敞口过大。
在年初GE发布的业绩指引报告中, 消费者金融业务正在不断恶化, 违约率已经上升到8.25%;
在遍布全球的房屋按揭贷款方面, 违约率也上升到0.38个百分点。
更为严重的是市场对于GE金融的怀疑已经演变为对母公司的不信任感。再加上通用电气一年以来不断调低业绩预期, 未能兑现分红的承诺, 以及评级下调, 都严重动摇了市场的信心, 以至股价一路下行。
显然, 对力挽GE金融的颓势已刻不容缓。
为了实现上述目标, 伊梅尔特首先从削减成本入手, 希望通过裁员和业务出售等方式实现2009年GE金融削减成本20亿美元的目标。据了解, GE金融的员工平均年薪为17.5万美元, 按既定目标, 今年可能会裁减员工至少10%。
缩减风险业务的规模是伊梅尔特的第二项重要措施, 合并商业金融和消费金融业务, 同时增加两个新部门——零售金融集团和重组集团, 前者主要通过电子银行吸收零售存款, 后者将持有包括公司在美国和英国的住宅及商业抵押类贷款在内的900亿美元资产。伊梅尔特计划把上述900亿美元的资产剥离后出售。
GE金融新定位
在通用电气2008年年报中, 伊梅尔特写道, “我们在对我们的金融服务业务重新定位, 以缩小其业务范围, 使运营更加集中。”
从资产出售的计划看, GE金融将大量减少其持有美国和英国的住宅及商业抵押类贷款的数量, 尽管这些资产曾经创造过巨大的利润。按照重组计划, GE金融未来的业务将集中在向中间市场客户提供核心贷款, 向包括GE自己的银行和合资公司在内的全球客户借贷, 以及在房地产领域借贷。
根据GE 2008年报披露, 第四季度GE金融为GE相关的客户提供了480亿美元的新贷款, 2009年计划再提供1800亿美元的新贷款, 以支持GE航空、医疗、交通和能源等领域的客户。
对于上述重组措施, 罗邦民表示, GE金融最具独特优势的一点就是与GE基础设施业务之间强大的协同作用, 这是一般的金融公司所不具备的竞争优势, 因此GE金融的重组也是围绕这个中心展开的, 同时剥离其他高风险或非战略性的业务, 使业务更加集中。
罗邦民同时透露, GE金融在中国的业务也在进行重组, 未来的重点将放在两大业务上, “一是与我们基础设施业务密切相关的设备租赁融资、基础设施项目融资等业务;二是与我们的非金融业务和采购相关的公司进行股权投资。”
在对GE金融进行业务收缩之后, 伊梅尔特预计GE金融在通用电气中的利润贡献将由现在的47.5%降至30%左右。
“中国将成为GE的新引擎”
GE金融瘦身重组, 对GE的中国业务发展如何, 引人关注。为此记者采访了通用电气副总裁兼大中华区首席执行官罗邦民。
记者:金融海啸对GE Capital以及GE整体业务有何影响?
罗邦民:GE经历了不止一次衰退周期, 这次也不会是最后一次。2009年对于GE和全球经济来说都是一个“重启之年”。2009年, GE会以保持稳定安全为重, 同时保证继续对具有战略性的技术和市场进行投资。中国仍是GE全球的重点, 也是我们全球化战略的核心所在, 我们会继续保持和加快在中国的投入。
记者:受GE Capital重组的影响, GE Capital在中国的定位是否会有相应调整?
罗邦民:GE金融是我们在华业务的重要组成部分, 我们正在积极地评估我们在中国的机会, 并对广泛的金融服务进行投资, 诸如设备租赁融资、基础设施项目融资等领域, 以及对与我们的非金融业务和采购相关的公司进行股权投资, 从而实现长期增长。
记者:GE Capital“瘦身式”的重组过后, 其在GE利润创造中的比重将会下降, 谁将成为GE新的“造钱机器”?中国作为少数依然保持较强增长势头的国家, 对于GE全球的业务而言, 重要性是否发生了变化?
罗邦民:虽然就目前而言中国市场在我们全球业务中相对比重较小, 销售收入不足3%, 但作为GE重要的战略增长型市场, 中国将成为GE增长的新引擎。
GE在中国的业务组合主要围绕基础设施、医疗和环保产业, 这与中国政府的增长重点不谋而合。2008年我们在中国增长最快的业务包括能源、医疗、石油天然气、交通运输、航空等, 这些都属于我们的基础设施业务, 去年它们在中国总体上增长超过30%。2009年我们在中国将重点关注这些主要行业, 寻找进一步的发展机会。
记者:为了推动中国业务的快速增长, 2009年GE将采取哪些措施和手段?
罗邦民:首先我们会继续加大对中国的投资。2009年初我们就在中国宣布了两项新的投资计划, 一项是与上海广电电气在配电和能源控制产品方面建立一个合资企业, 另一项是GE航空集团在苏州建立新的航空系统工厂。这两个项目总的投资额超过5000万美元。我们希望通过更多的投资、合资企业和生产服务基地来驱动我们在中国的增长。
此外, 中国今年也有一些很好的机会值得关注, 比如政府提出的四万亿投资规划, GE对于参与经济刺激方案非常感兴趣。我们也在寻找与中国商用飞机有限公司在大飞机及其他项目上的合作机会。
GE非常了解中国政府在经济增长中扮演至关重要的角色, 许多情况下, 政府和国有企业是我们最大的客户, 我们会与政府保持紧密的合作, 了解他们的需求, 并在中国的经济增长中起到积极的作用。
让时间去见证 第4篇
米卡米卡（北京）食品
有限公司创始人、CEO
周凯源是第一批互联网接触者，在不经意间做成了中国最大的游戏门户网站17173.com，之后总是跟自己较劲的他卖掉了网站又投身于投资行业。周凯源总是不满足于自己的过去，想要挑战一个更高的自己，在多次跨界创业、从头再来后，这次他以米卡米卡蛋糕创始人的身份再次归来，
对于一个互联网人来说如此大的跨界创业还是源于2010年，周凯源的太太怀孕，偶然在新西兰吃到了他此生难忘的甜点，这个甜点对他触动很大，在国内根本就吃不到如此美味的东西，再加上国内食品安全也是一个问题。回国后他做了很深入的数据调查，认为国内的市场还是很有发展的，但在甜品行业还没有看到一个对品质生活有要求的产品出现，也就是这样一个偶然的机会，让周凯源想成立这样一个甜品品牌。米卡米卡所有原材料均进口，包括蛋糕师傅也是从日本请来，拿过烘焙大奖的。每一种原材料都是他亲自去国外选定，一次到法国的米其林餐厅吃饭遇到了那里的饼干师傅，就这样也被他请回了国内。通过他苛刻精选的原材料一共有54种，来自19个国家，经过99道工序，及零添加剂，最后加工成甜点。有一款蛋糕只在冬季供应，因为原料供货方只在冬季供货。周凯源就是要把最好的东西带给消费者，所有的东西都倾注了他们的用心，所以说米卡米卡是一个有生命的品牌。
周凯源是一个对生活有追求、有品质要求的人，所以他也想把这些理念带给他的消费者，他希望在每一个重要的时刻都有糕点陪着你，所以这是一个时刻的记载，不光是一个生日蛋糕。它存在的意义应该是高品质生活的体验。米卡米卡2年之内没有做任何推广，周凯源就是想看看能不能在这样一个竞争激烈的市场上存活下来。同样他很有信心让产品去打动人，2年过去，米卡米卡翻了7倍。他认为自己有义务教会消费者什么是好东西。他一直觉得一个品牌好不光是产品好，还有其他的东西在里面，他希望消费者想到米卡米卡的时候首先想到的是品质、安全，然后是口感，还有它能代表你生活的一部分。这就是米卡米卡想去诠释的东西。
周凯源对他的米卡米卡充满了信心。当你不只是为了赚钱的时候，做事情就不会那么急功近利。用自己孩子的名字定义这个品牌也不是完全为了挣钱，也是想做得更加久远。今年35岁周凯源还有很多时间，所以就不断给自己设定新的目标，不断地去实现，这过程当中就是不断去学习和充实自己，找各种文化和方法去实现自己的能力，所以反过来讲也是创业人的一种精神。
刘波
喜木网创始人
刘波是一个互联网爱好者，毕业于天津工业大学的他，在大学二年级就接触了互联网，就这样在学校的网站一待就是三年，并认识了他的另外两个合伙人，其中一个合伙人喜欢文玩，他也误打误撞地接触到了这个行业，由于一直做互联网技术方面工作，所以三个人一拍即合，便有了现在的喜木网。
2011年建立之初也是困难重重，没有知名度，没有流量，他们每天都加班到深夜甚至通宵，开始搭建的时候技术工作量特别大，而且找别人做的话也不太现实，因为这还涉及到红木的专业性问题。红木的行业标准与其他行业的标准不太一样，经过探讨后也找了很多行业里的人帮助他们一起把关，慢慢地现在行业里的人一提到喜木网还是非常认可的。同时也给了刘波足够的信心。曾经有公司想要以高价收购喜木网，被刘波一口回绝了，他认为这是自己喜欢做的事情，但不一定是赚钱的事情，所以他甘愿为他喜欢的事业坚持。
丰田美国去日本化 第5篇
但这背后还有另外的文章，这个故事可以称为：丰田是如何俘虏美国人的心。
裹着星条旗的丰田
凭借灵活多变的营销、公关和游说策略，在过去20年中，丰田成功地将自己包装为一家美国企业，这让美国汽车业界的3大巨头感到不安。克莱斯勒的沟通主管贾森·法恩斯说道：“我最反感的是丰田将自己裹在星条旗里，事实上，我们这些本土企业雇佣的人更多，并对整个经济的贡献更大。”
谁会在乎底特律“三巨头”的想法？尽管存在非议，但丰田仍按自己的路子行事。丰田公司的主管们私下也许喜欢看到丰田把通用、福特和克莱斯勒踩在脚下，但事实是：丰田怕当行业老大——至少是不喜欢这个封号所造成的影响。不仅仅是因为其口号之一是“如履薄冰般地经营”，丰田公司总裁渡边捷昭在接受记者采访时说道：“我们一直需要顾虑可能出现的排斥反应。对于我们公司和产品来说，获得美国出身证至关重要，我们必须确定能被美国大众所接受。”
17.4%的市场份额应该意味着被接受，但丰田并非在美国各地都受欢迎。确实，它已经在沿海地区赢得了胜利。但据统计，1/3的购车者厌倦了进口车，而且大部分喜欢福特和雪佛兰的人生活在中西部和得克萨斯州。在这些地区，丰田还要做大量工作才行。这也就能解释丰田推出大尺寸Tundra皮卡的原因。这种马力强劲具有狂野风格的车型在圣安东尼奥的工厂装配。
有这么一件事情：推出Tundra皮卡被看作对底特律3巨头最后利润堡垒的攻击。但丰田不想被美国公众当成把底特律逼入绝境的企业。为了避免排斥反应，丰田正在提升自己的魅力——它在圣安东尼奥开展“扫盲”活动，承诺与福特公司分享技术，并且拨出了510万美元作为游说经费，比2002年以来每年的费用增加了一倍。汽车营销咨询公司的分析师吉姆·迪菲利波认为：“丰田是在本土化方面做得最好的企业。”
在1980年代早期，丰田在美国销售9款车型并获得了6%的市场份额。借助“花冠”等具有良好节油性能、定价合理的车型，该公司不断从对手那里赢得客户。与此同时，底特律“三巨头”却开始忍受延续至今的产业痛苦。日本人不断取得优势，而排外者却以泪洗面。
丰田家族的后裔丰田章一郎想提高在美国的销量，但又担心激怒消费者和华盛顿的政客。因此在1984年，他雇佣了曾在福特工作过的公共关系人士詹姆斯·奥尔森。丰田章一郎在名古屋召见了奥尔森，并授意他“边干边看”。
奥尔森的发现并非让人吃惊：丰田当时在美国只有一家工厂，并且还是与福特的合资企业——然而丰田却被广泛地视为外国闯入者。在奥尔森的敦促下，丰田开始迎合当地美国人的情绪。1986年，丰田宣布在肯塔基州新开设一家工厂。同年，丰田还重新雇用了通用公司3000名下岗员工中的许多人，让他们进入丰田和通用位于加州弗里蒙特的合资公司。乔治·内诺当时是当地汽车工人联合工会的负责人，他回忆说，丰国的企业管理人员和工厂老板们都像普通员工那样在同一个餐厅吃饭，而在之前的通用时代，这种事情永远不可能出现。
同年，一部由荣·霍华德主演的喜剧片《合作》上映，影片描述的是在一家亚洲公司的美国汽车工厂，美国人和日本人工作思路和方法的冲突。随后，丰田公司将此部影片作为“用失败方式管理美国员工”的范例。
丰田逐步加强公共关系攻势，1991年，该公司开始资助全美家庭教育中心，并从事其他公益事业。这些是教科书式的企业慈善行为。但是丰田还做一些即使是美国企业也很少能考虑到的事情：将效率专家派往波音公司之类的企业和当地医院，帮助这些机构更有效地运作——并且建立起友好关系。
间接公关克林顿
面对不断激化的贸易紧张关系，再灵敏的身段似乎也无能为力。1993年，美国汽车“三巨头”的高管争取到了一次和克林顿总统面对面协商的机会。他们想知道，为什么像丰田这样的汽车如潮水般涌进美国，而美国汽车却被日本人拒之门外？美国前商务部长迈克尔·坎特回忆说：“底特律当时显然有麻烦。”克林顿因此威胁对豪华车的进口征税100%。
这本会摧毁丰田苦心经营5年的“雷克萨斯”品牌。该是丰田施展一些手腕的时候了。丰田当时在华盛顿没什么影响力，但丰田章一郎本人是当时美国驻日本大使沃尔特·蒙代尔的朋友，他们达成了一项协议：如果克林顿否决这一税收，丰田就要在美国新建3座工厂。当时看来这像是一种妥协，但丰田的一位高层人士称，该公司其实一直计划在美国设厂。
底特律的游说化为泡影，丰田则准备在美国建立一个立足点，从而在10年内将市场占有率翻一番。每一个美国新工厂都在国会为丰田赢得朋友，丰田从而开始建立自己的影响力。
丰田管理层对他们认为友善的政治家们有一个专门的称呼：丰田预备会议。这些人代表丰田工厂所在的州——加里福尼亚、印第安那、肯塔基、得克萨斯和西弗吉尼亚。这个团体的核心人物之一是西弗吉尼亚州年轻的民主党参议员乔伊·洛克菲勒。洛克菲勒家族和丰田家族渊源深厚，乔伊·洛克菲勒曾经在日本求学并且能讲流利的日语。
美国大多数州的驻日代表处都设在东京，而西弗吉尼亚州的代表处却设立在离丰田总部很近的名古屋。对洛克菲勒来说，游说丰田在其所在的州设立工厂可谓轻而易举。在克林顿取消对豪华车的进口税后不久，丰田就在西弗吉尼亚州水牛城投资4亿美元建立一家发动机工厂。如今，该厂有1000名雇员，投资也增加为10亿美元。
2001年，丰田公司向以洛克菲勒参议员母亲名字命名的，西弗吉尼亚大学布兰切特·洛克菲勒神经科学研究院捐款100万美元。与此同时，丰田和本田汽车公司开始推动为购买混合动力轿车的消费者减税的议案：购买“普锐斯”能比购买普通轿车获得更多的优惠，而丰田希望营销搭上减税的顺风车。4年之后，国会通过了一项购买混合动力轿车能享受额度达3150美元减税的议案，洛克菲勒就是赞同者之一。他否认丰田公司对他进行直接游说。但丰田公司确实与他讨论过这个议案，洛克菲勒只承认在汽车技术方面“可能从丰田公司学了些东西”。
极少有汽车制造商比丰田拥有更加牢靠的人脉关系（其最强的对手是本田），也没有其他汽车如“普锐斯”那样代表丰田的环保理念。按照丰田的说法，混合动力汽车是因为款式新潮和技术先进而不愁销路。实际上故事远比这更多。
在1999年推出“普锐斯”之前，丰田公司打电话给塞尔拉俱乐部全球变暖行动的主管丹·贝克尔，希望“普锐斯”获得该团体的认可。贝克尔劝说上司为这项最好的混合动力技术专门设计一个奖项，但这个建议引起争议，贝克尔说同一团体的一些人士甚至称他是“为汽车业服务的妓女”。最后，本田的混合动力轿车“英塞特”获得了塞尔拉俱乐部的优秀环境工程奖，“普锐斯”在随后一年获得此奖。
丰田和塞尔拉俱乐部的合作并未因此结束。2001年，后者从丰田借了6辆“普锐斯”，从缅因州一直驾驶到佛罗里达，沿途在城市中不断停留并且让人们试驾。这个团体还举办了沿66号高速公路的横穿美国长途跋涉，遍及从芝加哥到洛杉矶的村镇和城市。试驾与演示似乎产生了奇迹，贝克尔说：“丰田的人告诉我有明显比例试驾者成为了买主。”到2004年底，丰田超越本田，树立起最为环保的形象。本田美国公司的环境和能源分析经理约翰·杰曼说：“他们过去只是在调查中吹嘘超过我们，不过现在他们确实是第一。”
同时丰田在名流中寻找关键人选：2003年，好莱坞丰田店的老板麦克·苏利文将手中的26辆“普锐斯”开到奥斯卡奖现场。不久，明星中诸如卡梅隆·迪亚兹和莱昂纳多·迪卡普尼奥都被拍到驾驶自家“普锐斯”的照片（看！我们多环保！）。苏利文说：“这成了一件很酷的事情。”如今，每到11月，丰田都要在洛杉矶举办年度环保媒体大奖，关注环保事业的电视节目和电影都有机会得到奖励。颁奖典礼由苏利文赞助，各界名流通过绿色的地毯进入会场，而丰田的形象无处不在。
俘虏美国人的心
今天，丰田是全美最受尊敬的汽车制造商，但要成为全美销量最大的汽车厂商，丰田还需要严肃看待如何深入人心的问题。在美国，进口产品通常被视为不符合美国味的东西，而且皮卡车是公路上的主流。从整个美国市场来看，丰田占据着17.4%的零售市场份额。但如果分区域来分析，更细微的差别就能显现。根据统计，在中西部，丰田只占11%；在德克萨斯，丰田在皮卡市场上的份额还不到5%。
50岁的迈克·福斯特能自豪地告诉丰田问题出在哪里。作为一个来自圣安东尼奥的房屋建造工人，他驾驶着自己的福特F-150已经跑了19.5万英里。他说：“我从来没有过任何型号的日本车，我信奉把工作机会留给自己人。我知道丰田在美国也创造了就业机会，然而挣的钱总是要回到日本去的。”
知道被抵制的原因所在，丰田掏出3亿美元为Tundra皮卡开展营销活动，还赞助牲畜比赛、捕鲈鱼锦标赛以及在2月18日举办自己的NASCAR处子秀。丰田有一个活动，内部称为“证明自己”，包括在一家名为“巴斯专业装备”的全国性户外运动商店，以及84家木材商店进行免费试驾。这个活动的广告宣传片，总是用一种懒洋洋的得克萨斯腔调，力推Tundra.这种“全新的，美国制造的丰田卡车”。
与此同时，丰田已赢得了包括工厂所在地圣安东尼奥在内的南方人的心。2006年1月，公司将其执行了16年的扫盲计划带到了天港小学，在这所学校的丰田扫盲计划教室里，西班牙裔家庭成员正在学习读写英语。负责此项工作的贾德·皮特曼说：“南方的人以前从未得到如此的重视，但如今人们有了适合丰田的房子和道路，在社区生活中丰田的存在可谓伸手可及。”
在华盛顿也是这样。丰田的首席游说大师，约塞芬·库柏以前在国会山总是为底特律三巨头维护利益，如今，她要做的事情比以前更多，在她的要求下，丰田加大了在各大城市环行公路以内广告的力度。丰田最近在电视上、以及《罗尔·科尔》、《华盛顿人》、《国会日报》、《国会季刊》等出版物上开展公关活动，提醒政治家们在过去20年里，丰田在开设新工厂和直接雇佣3.8万美国人的背后，投入了170亿美元。
在美国售出第一辆车50年后，丰田仍感到需要为自己的成功致歉或至少是辩解。如今，丰田的不断扩张正招致其并不希望的关注。一系列召回事件也损害了丰田在质量上的声誉。环保主义者则抱怨说，丰田进入大型卡车市场的举措令其越来越像美国汽车“三巨头”。丰田北美业务负责人詹姆斯·普雷斯承认，由于丰田日益逼近通用汽车公司世界第一大汽车制造商的宝座，该公司正面临更为严格的审查。但至少丰田的美国高管们感到，丰田已经谦卑得过头了。在加州托兰斯丰田北美总部最近召开的一次会议上，高管们认为，该公司应停止为被喜爱而担忧，并学会接受其行业领导地位。渡边捷昭先生，你听见这一呼声了吗？
丰田总裁：为谦逊而战
渡边捷昭举起手中的玻璃杯端详，慢条斯理地说道：“如果时间够长，可以看出许多成本问题。它的设计如此之复杂，如果换成纸杯，成本将微乎其微。”
这一幕出现在2005年7月，可谓对渡边捷昭的经典刻画。作为丰田汽车公司的总裁，64岁的渡边捷昭一身工薪族打扮，是个不折不扣的保守派，从他嘴里套出细节如同从石头中挤出水来一样的困难。不经意之间，他总会把注意力忘情地投入到对一个问题或事物的研究当中。
正是这种对事物的关注能力，足以解释渡边捷昭为何于2005年6月走上丰田汽车公司管理层的顶端。他并无跨国管理的经验，英语能力相当有限，演讲口才平平，为人处世又过于自谦，以致有人怀疑他仅是丰田的一个过渡人选。
当与渡边捷昭打开话匣子时，你才意识到他其实是公司精挑细选后才得出的人选。他过分专注于维护丰田目前所取得的成就。在丰田公司总部里，渡边捷昭在一次极其难得的独家访谈里透露道：“成为行业的领跑者就沾沾自喜，或者由于骄傲而盛气凌人，这些是我们最害怕见到的结局。”
在漫长的职业生涯中，渡边捷昭先后管理丰田公司职员的食堂，监管公司在元町的生产工厂，掌管公司的筹划分部。担任丰田“CCC21”削减成本计划的首脑使得渡边捷昭一战成名。“CCC21”的目的在于为新车型的所有关键部件削减30%的价格。要想完成任务，需要重新制定丰田公司与供应商之间的关系，重新检验每件配件（从钢珠到转向指示灯等）的成本。这一计划表面看来平淡无奇，最终却为丰田节省了100亿美元的巨资。
目前，这位丰田老总正带领员工攻坚第二项任务——“价值创新”活动，希望借此进一步削减成本：丰田将重新检查自身设计汽车的做法，希望从车型研发的早期阶段中找到可以节省成本的地方。同样，渡边捷昭信誓旦旦地宣布要使丰田未来混合动力汽车在价格上更容易被消费者接受：“我们瞄准了目标，无论是对第三代混合动力汽车的成本还是体型，都要再削减一半。”
渡边捷昭抓住任何借口为公司营造出一种危机感。2006年夏天丰田发生的汽车召回事件，让公司的质量名誉受损。渡边捷昭勇于承当起责任，他数次在公众场合道歉，并把该事件描述为“一次危机”。随后，渡边捷昭延缓了新车型的上市以确保质量得到保证，其中就包括美国市场重新升级版的“皇冠”车型。
然而，无数次的公众道歉，与其说是对丰田地位与公众形象的警告，毋宁是抚慰顾客的手段。正如UBS东京公司的分析师吉田辰雄所说的：“在我与渡边捷昭先生会晤之前，我对他并无多大的印象。然后我发现他其实是一位做事十分执着的人。丰田利用汽车召回事件震撼了整个汽车业，其中也包括了它的下属公司与供应商。”
这种震撼无疑给渡边捷昭带来一阵子的满足感。“情形已经发生改观，”他说，“巨头公司的顽疾有所减缓。”然而这种暗自庆幸的感觉很快就消失了。“还有太多的挑战需要应对，”渡边捷昭说，“必须让问题出现在我们的视线范围之内。”
[编辑 陈 力]