6σ管理范文

6σ管理范文（精选7篇）

6σ管理 第1篇

本文从精细管理理念下人力资源管理和六西格玛管理的共性和实施六西格玛管理的战略因素来分析，不是单纯地把六西格玛管理方法引入到狭小的人力资源管理部门的流程中来，而是从企业全局的战略策略来分析六西格玛管理模式企业中的人力资源管理和六西格玛管理的实施。

一、正确认识六西格玛管理

六西格玛管理是一种新的管理方法，而不是技术项目，西格玛管理目标是具有挑战性的，它也是一种创造性的项目，六西格玛团队的任务是发现新的、更好的工作方法。

在中国，六西格玛管理引人无限遐想，却又蒙着一层神秘的面纱，令人困惑不已。选择当今最好的质量管理模式，并不意味着企业就是最好的质量管理企业，因为变革不是一件容易的事，六西格玛管理模式并不是适合所有的企业，而且在众多寻求变革的企业中也不是百分之百可以成功的。

二、精细管理理念下的人力资源管理和六西格玛管理

1. 精细管理理念下的六西格玛管理。

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

六西格玛管理的特点有：

(1) 六西格玛管理利于协同工作多团队组织机构的角色。为实现以质量为先导，对传统的等级制管理结构变革，利用在团队中能分享各种不同技能、才华和知识的特点，促使质量和生产率大幅提升。

(2) 六西格玛管理团队的工作流程。 (1) 项目评议。 (2) 责任转移。 (3) 建立书面程序，开发新的程序或升级现有的程序;为保证有计划地培训后备操作人员，进行开发程序培训。

(3) 六西格玛管理流程的制度化。 (1) 人力资源指导原则。企业需要选取候选人、报酬、奖励、表彰、改善管理、沟通及庆祝的指导原则。 (2) 对各层次进行培训。包括倡导者培训、黑带大师培训、黑带培训、绿带培训、领导培训、意识培训等。

(4) 领导层的工作方式。领导决策的六个领域是: (1) 确定战略性目标。 (2) 安排基础工作。 (3) 制定全面战略。 (4) 风险管理。在企业经济下滑时和市场环境发生变化要有针对性的风险管理。 (5) 调整行为和绩效衡量标准。 (6) 检查关键流程，重新定位和提高个人业绩。

(5) 六西格玛管理与企业文化。六西格玛是一个企业的组织文化变革的强大推动力，如果企业文化的灵魂与六西格玛背道而驰，那么六西格玛和企业文化就难以磨合了。六西格玛和企业文化相吻合，运用六西格玛就会相对顺利。六西格玛是组织的有效指导，并且最终成为企业文化发展的强大工具。

(6) 六西格玛的跨文化管理。六西格玛的工具和技术是通用的，可以不加更改地在全世界推广, 但六西格玛实施方式发明于美国，明显地带有美国企业特征。六西格玛必须要和民族文化、公司文化相适应, 根据实施所在地的民族文化的差异而进行相应的调整。

2. 精细管理理念下的人力资源管理。

精细人力资源管理核心理念如图1中精细人力资源管理模型所示：

精细人力资源管理可以优化人力资源配置，培育和发挥团队精神，积极地进行人力资源开发、人力资源规划、工作再设计和工作常规检查，建立以工作实际绩效为中心的人力资源甄选机制，择优选拔人才。

三、部分企业推行六西格玛的失败的原因

1. 推进西格玛的组织职能不清。

在中国实行六西格玛管理的企业大都只是选择几个接受过六西格玛培训的专家的力量来进行改革，没有实行自上而下，上下结合的变革。要成立专门的六西格玛推进组织，赢得高级管理层和领导层的全力支持，形成六西格玛的工作文化。

2. 六西格玛企业文化中的六西格玛理念含量太少。

六西格玛的实施需要大量的跨部门的协调和项目开展，只有企业中各部门明确掌握六西格玛理念，协调沟通才有效。

3. 绩效考核系统不健全。

人力资源部的参与的不仅要对实施六西格玛的部门进行考核，而且对于公司高层领导培训、考核也不例外。

4. 激励机制欠缺。

要把推行六西格玛取得的成效利益，同所有为之作出了贡献的人的利益挂钩，调动六西格玛工作人员的积极性。

5. 高层领导关心和支持不够。

领导不仅要在企业经济上升期从财政和管理实务中支持，而且要在企业经济不景气期不能动摇信念，否定六西格玛管理的实施。

6. 跨文化管理认识不足。

六西格玛的工具和技术是不容怀疑的，但六西格玛必须要和质量竞争意识还亟待提高，商品市场的自由竞争度还不完全充分的中国市场文化的差异作出相应的调整。

7. 六西格玛团队与人力资源部门的合作程度太低。

不能把人力资源部仅仅视作隶属机构。改善后人力资源部门同六西格团队的组织关系如图2所示：

四、政策建议

在我国现阶段推行六西格玛，让六西格玛管理得到持续性发展，必须注重几下几点：

1. 要摒弃六西格玛是解救企业的神秘感，六西格玛只是一种改善质量管理来发展企业的理念和管理方法。

2. 不要抱着一推行就立马见效的幻想，一个改革总要经过一个曲折的过程，风雨之后才能见彩虹。

3. 加强人力资源的6σ专业人才培训，使人力资源部与6σ团队为6σ指导委员会的左右臂，同为6σ的推行领导组织。人力资源部可以从下面入手：

(1) 先从人力资源部的管理理念上改革，人力资源部和六西格玛团队精诚合作，指导委员会不仅负责对六西格玛团队的指导，而且要对人力资源部的管理理念给予领导。

(2) 通过人力资源部的对企业战略进行规划，塑造有利于六西格玛改革的环境。

(3) 人力资源部利用制定培训计划的专业能力针对六西格玛设计严格的培训计划和组织专业训练。

(4) 当推行中遇到阻力时对各部门沟通，建设强大支撑力的团队。

(5) 设计可量化指标，激励实施六西格玛成员提高员工的满意度和工作积极性，使六西格玛管理保持活力。

(6) 变革企业文化，组建学习型的组织，形成真正的六西格玛企业文化，建立以质量求发展，让追求“零缺陷”成为全体企业员工的使命。

只有在指导委员会的领导下，六西格玛团队大力推行，加上人力资源部的呵护，六西格玛管理才能得到持续性发展，六西格玛管理模式才会在中国企业生根开花。

参考文献

[1]R·韦恩·蒙迪罗伯特诺埃:人力资源管理[M].北京:经济科学出版社, 2002

[2]李广义:人力资源管理理论与方法研究[M].天津:天津大学出版社, 2007.87～123

[3]托马斯·伯特尔斯:六西格玛领导手册[M].北京:电子工业出版社, 2004.227～249

[4]胡楠:六西格玛在中国企业的实施[M].北京:北京大学出版社, 2003.87～96

6σ管理 第2篇

为了持续提升企业的业绩，不少企业的领导者急切地希望通过引入一些比较系统和成熟的绩效管理工具和方法来运用于企业的经营管理实践。然而，目前企业界流行着很多提升企业业绩的工具，诸如：平衡分数卡、业务流程重组、以及最近方兴未艾的6σ管理法等。企业应如何选择和取舍成为了企业领导者在面临相关决策时的困扰。

在这些管理企业绩效的工具中，6σ管理法是一种主要致力于改善和提升企业质量的方法.6σ管理法即选择那些对改善企业经营和提高客户满意度具有关键意义的流程，考察这些关键流程在质量方面的业绩表现是否持续稳定，是否达到6σ要求？如果没有达到，则刨根问底地对相关流程进行分析，必要时进行彻底的重新设计，从而在根本上使得企业大幅度提高业绩水平的管理方法。

相应的，致力于将6σ管理法的主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织被称为6σ组织。在6σ组织中，已经形成了＿种6σ文化，这种文化就是不断发现问题、主动思考、重新设计流程、大幅提高质量、不断革新创优的企业文化。

ge和摩托罗拉

在采用6σ管理法提升企业业绩方面，著名的ge公司和摩托罗拉公司取得了令人瞩目的成绩。ge公司在实施6σ管理法后，其收益增长速度不断加快，6σ成为ge的四大成长驱动因素之＿。ge金融服务公司的6σ项目小组改进了合同的评审流程，提高了交易效率，为公司节约100万美元。ge金融抵押部门分析了﹁个分支机构的成功经验，并进行推广，将员工的投入程度由76％提高到99％，通过新业务带来了成百上千万美元的收入。ge照明的6σ项目小组改善了公司与沃尔玛之间的支付关系，票据错误和双方分歧减少了98％，ge医疗设备公司通过6σ管理法创造出一种新技术，病人可以在1分钟内完成﹁次全身检查，而以前需要3分钟。

20世纪80年代，摩托罗拉公司由于产品质量问题，市场不断被日本竞争对手蚕食。1987年，摩托罗拉公司通信部提出采用6σ管理法，在公司最高领导人的大力支持下， 该方法在公司内得到了推广。实施6σ管理法仅仅两年就取得了显著的成效：获得了马克姆波里奇国家质量奖；销售额增长5倍，利润几乎每年增长20％； 实施6σ管理法带来的节约额累计达140亿美元；摩托罗拉的股票价格平均每年上涨21.3％。

如何对业务流程重组、绩效管理体系和6σ管理法进行有效整合，并结合绩效管理来推进6σ管理法，成为了国内大量企业领导者所关注的问题。

6σ管理法与绩效管理方法的联系

在传统的绩效管理体系中，其核心组成要素是平衡分数卡（balance score card， 简称bsc），平衡分数卡是一套绩效测评体系，通过确定各项评估指标和评估指标的权重来全面反映企业各方面的业绩情况。这些指标一般包含财务指标、顾客满意情况指标、内部运营情况指标、以及组织的学习和提高能力指标等四方面的指标，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现。在平衡分数卡中，关键绩效指标体系（key performance index，简称kpi）是平衡分数卡中的核心内容。

传统的绩效管理方法自成体系，形成了对企业绩效的闭环管理，是企业绩效管理体系的“基础工程”。关键绩效指标体系如同“指示器”，显示出企业各方面的运营质量；平衡分数卡作为一套绩效测评体系，将所有信息根据不同的层次和权重汇总，呈现出企业经营业绩的“全貌”；绩效管理体系中的激励办法和奖惩方案实现了企业业绩与员工激励之间的联系。

然而，在传统的绩效管理方法中，当企业的实际经营业绩低于绩效目标时，尚缺乏提升企业业绩的有效手段。6σ管理法作为传统绩效管理方法的补充，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。特别在生产质量和服务质量领域，当出现企业的产出质量长期低于企业管理层的要求时，可以通过6σ管理法，发现企业的实际运作业绩与6目标值之间的差距，再通过对流程的分析、改善以及流程重组来消除导致业绩不优异、质量不稳定的根本因素，或是设计出大幅度提高流程效率的新作业方式，从而使得企业运营质量有可能维持在较高的水平。

当然，6σ管理法并非万能，也不是企业所有业绩指标的提升工作都可以通过6σ管理法来实现。企业的销售收入提升、销售成本降低等财务指标的业绩改善工作就可能不是6σ管理法所能影响的。

6σ管理法与绩效管理在评估企业绩效时考察的范围不同。6σ管理法在评估企业绩效时，考察的范围不是面面俱到，而仅在事先定义的范围内考察关键的业务流程运作情况和结果。每进行一个6σ管理法的项目，很可能仅考虑某单一指标的运作情况。

另外，6σ管理法本身也不提供“激励方案”，不提供因为企业的经营业绩改善而对相关人员进行激励的方法设计，所以6σ管理法的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合。

传统的绩效管理方法着眼于对企业经营业绩的全局把握；6σ管理法着眼于对影响企业经营业绩的关键流程的深入考察和积极变革，从而主动地介入、影响和推动企业运营质量的业绩表现。不同的管理工具有不同的作用和效果。

绩效管理循环与6σ管理循环的整合

传统的绩效管理循环，通过设定目标、确认障碍、克服障碍、监控与评估、奖励与指导等五个环节，实现了对企业绩效的全面管理。6σ管理法则是通过定义问题、评估问题、分析问题、改进现状和持续控制构成了6σ的管理循环。将绩效管理循环与6σ管理循环有效结合，6σ管理循环是对绩效管理循环底加强。比较这两套绩效管理体系，绩效管理循环中的“确认绩效障碍”的同时，应启动6σ管理法循环中的“定义和评估”环节确定和评估所出现的问题，寻找企业管理中亟待改进点的工作。绩效管理循环中的“克服绩效障碍”环节可以通过6σ管理法循环中的“分析和改进”阶段工作进行，深入分析和解决所存在的问题。同样，绩效管理循环中的“监控与评估”通过6σ管理法循环中的“控制”阶段对所解决的问题进行跟踪，确保改善的有效性。

如此看来，为全面提升企业业绩，绩效管理体系和6σ管理法完全有可能和必要进行整合实施。首先应建立绩效管理体系，搭建完成企业绩效管理的基础平台。在绩效管理体系运作的过程中，通过考察关键绩效指标（kpi）的实际值与目标值的差距，发现企业运作中存在的主要问题。然后，针对所发现的主要问题及其相关的主要流程，运用6σ管理法并设立6σ项目。

在设立了6σ项目之后，通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究，发现深藏在表面不良业绩背后的原因，在必要时进行业务流程的重新设计和变革，从而有效提升关键绩效指标的业绩表现，以此彻底解决影响企业业绩提升的问题。

目前，实施6σ管理法在企业界已成为一种潮流。6σ管理法的应用也已经从制造业推广到了服务业领域。

业务流程重组和绩效管理体系的建立是企业管理和业绩提升的基础，6σ管理法则是企业在管理水平达到一定高度以后，有针对性进一步提高质量、改善业绩的系统方法。6σ管理法的成功运用需要建立在企业已处于良性运转的前提之上，企业也只有在进行了业务流程的优化和绩效管理体系的搭建工作以后，才能使6σ管理法的实施体现出较好的效果。考虑到我国大部分企业的业务流程现状尚待提高、绩效管理体系也未建成的情况下，如果需要改善企业业绩，应整合业务流程重组、绩效管理体系建立和实施6σ管理法的工作，具体规划、分步实施。盲目单一追崇6σ管理法不是可取的办法，否则，容易造成实施6σ管理法与现有业务流程和绩效管理体系之间的脱节或冲突，也有可能使企业陷入“见木不见林”，或是“头痛医头、脚痛医脚”等企业业绩管理局部化和短期化的误区。（施能自）

6σ管理 第3篇

6σ管理法

6σ管理法是在全面质量管理(TQM)的基础上发展起来的。，来源于统计概念，代表标准差，即描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计方法。6σ管理法以满足顾客的需求，提高客户满意度为前提，以流程管理为标准，以6σ作为一种度量质量的单位，通过定义(define)、评估(mea·sure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(contr01)五步循环改进法，或DMAIC方法对生产流程和服务流程进行设计、再设计，完善和改进流程，以使缺陷发生的机率达到6σ的标准，即每百万次机会缺陷次数(DPMO)为3．4，正品率达到99．9997％(而大多数公司的产品质量水平一般在2，一3，之间徘徊，亦即产品不合格率在30％到6．6％之间)。

1．6σ管理法强调对顾客真正的关注。经营过程违反客户需求时，会导致缺陷、投诉和成本。缺陷越多，纠正错误的成本也越高，丧失客户的风险也越大。如果客户非常多，那么即使看上去很低的缺陷率也可能意味着许多不愉快的客户。

研究表明，当客户经历了有缺陷的产品和过程的恶果时，他们不仅感到沮丧，而且会有所行动：一个感到不满意的客户会把他的不愉快经历告诉9—10个人，甚至更多，即使问题不是很严重；即使问题处理得很满意，这个客户也会告诉5个人；遇到服务问题的客户中，31％的人从来没有投诉记录。因为他们觉得太麻烦，或因为他们相信没有人会关心此事。在这31％的人当中，只有9％的客户会继续同这家公司做业务。简而言之，忽视客户的需求将会导致客户流失。现有客户的流失是有机会成本的，因为将为现有客户生产的产品销售给新客户除了产品的生产成本以外，还将发生以下成本：

①寻找新客户成本。失去了现有客户就必然要寻找新客户，寻找新客户的成本依据寻找的难易程度而定，当不满意的现有客户将其不满广泛宣传时，则企业寻找新客户的难度加大，寻找成本也会比较大。

②谈判成本。指与新客户谈判所发生的成本，尤其当买方侃价实力较强时，则谈判成本较大。

③储存成本。在企业及时找到新客户之前，就必须将产品先储存起来，支付一定的储存成本。

2、6，管理法强调对流程的管理。所谓流程是指以为客户创造价值为目的的企业相关活动的有机组成。如订购履约流程、产品开发流程和售后服务支持流程等等。一个流程往往包含多项活动，横跨几大事业部，需要物流、财务、制造等多个部门的配合。但在事业部制的企业里，业务和考核都是按部门设置，没有固定的人自始至终对某一流程负责，部门之间冲突不断，实在难以形成一套有序的流程和方案。而“流程管理”是以严格设计和认真执行企业“端对端”(end—t。—end)流程为中心，旨在提高企业运营绩效的一种有机方式。流畅、高效的流程有助于减少因相互脱节或误解造成的不必要的延误成本和返工成本。有的企业各部门之间配合不好，甚至相互扯皮，造成产品生产的间断或延误，其结果是造成企业总成本的上升。

3、6，管理法强调产品质量达到6，标准。6，管理法关注顾客的需求，对生产流程和服务流程进行设计、再设计，并不断修正，最终达到每百万次机会缺陷次数(DPMO)为3．4的6，标准，为企业带来了巨大的利益。

①高质量的产品为企业扩大了顾客群。高质量的产品或服务能较好地帮企业保持现有客户。如果顾客转向其它企业要发生转换成本，如雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间和成本等等，所以顾客一般对企业有一定的依赖性，不会轻易转向其它企业，依赖性的强弱依存于转换成本的高低。保持现有客户就等于节约了客户流失的机会成本。同时，高质量的产品对于潜在的购买者来说无疑也是有吸引力的。

②高质量的产品为企业节约了成本。假设某产品的生产流程需要三个步骤，每个步骤的合格率都是99％，则一次通过的正品率仅为97％(99％x99％X 99％)，若要最终产品合格率为99％，则必须返工。返工的成本不仅包括实际返工时发生的现实成本，还应包括放弃用该条生产线加工其它定单的收益，即返工的机会成本。

总之，从企业外部看，6σ管理法可以帮助企业提高客户满意度，增强企业的产品竞争优势，获得顾客和市场份额；从企业内部看，6σ管理法通过降低产品缺陷率，减少失误，从多方面降低企业成本，最终提高企业劳动生产率，形成企业成本竞争优势。6σ管理法的适用性分析

任何理论都不可能放之四海而皆准，6σ管理法也不例外，尽管它能够提高产品质量、降低综合成本，实施6σ管理法是有前提条件的。企业需要一种有章可循的、有机的方式，能够降低和消除困扰企业运营的分歧、浪费和出错率，从而得以不断提高产品质量并降低成本。MICHAELE．PORTER在《竞争战略》一书中提到：“产业演变对战略制定非常重要，它能增加或减少某产业作为一种投资机会的吸引力，并且常常要求公司做战略调整。”新兴产业、产业向成熟转化时期和衰退产业具有各自不同的特征。因此，处于不同阶段的企业应当相机而动，选择适合本企业的战略和管理方法。6σ管理法并非在每个阶段都适用，需要在适宜的环境中实施才能真正发挥作用从而促进企业运营的成功。

1、新兴产业。技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或其它经济和社会变化都有可能促进新兴产业的形成。新兴产业在结构上彼此差异较大，但仍具有某些共同的特征，如技术和产品结构不确定性，这一时期的重点在于产品的设计与开发，基本产品设计频繁变化，许多产品种类没有统一标准，甚至有的企业出于标奇立异战略的考虑而反对制定统一的产品标准。与技术的不确定性相联系，企业战略选择的自由度也就较大，没有公认正确的战略，采用不同的产品结构和不同生产方法的不同企业在产品定位、市场定位、服务、营销等方面摸索着不同的方法。在这一时期是不适宜实施6。管理法的。首先，这一时期的产品结构和生产技术都不完善，有待继续研究，还处于不断变化之中，不应该也不可能给产品生产规定出标准的生产流程；其次，在这一时期，由于技术不确定性、产品质量不稳定、产品方案众多，顾客往往对竞争者们互相冲突的宣传感到困惑，而企业也不能确信顾客的需求，所以无法真正从顾客的需求出发来实施6σ管理法。

2、产业向成熟转化时期。当产业从高速增长转变到成熟期时，企业所处的竞争环境也随之改变了。在市场占有率方面的竞争更加激烈，而且竞争趋于强调成本和服务，产业中的企业更加倾向于向有经验的现有客户销售。在这一时期采用6管理法可以有效的帮助企业提高产品质量、节约成本和留住现有客户。因为此时的产品基本已经定型，基本的生产流程也已确定，正需要用对生产流程进行再设计和改进，以降低成本和提高质量。另外，在这一时期增加现有客户的购买比寻求新客户更为可取，在成熟产业中不论通过价格战还是通过广告战来获得新客户，争取市场份额的代价无疑都是昂贵的。通过满足顾客的需求，提高产品质量来保持现有客户，吸引新客户才是明智之举。

3、衰退产业。技术的发展、产品更新换代、需求的变化、原材料的稀缺、政策性因素等许多原因，都可能使产业进入衰退期。衰退期的特点是：市场销售量降低、产品类型减少、研究和开发以及广告费用降低和竞争者减少。此时一般有四种战略可供选择：领导战略、局部领导战略、收割战略和迅速撤资战略，但前两种最终仍将转移到后两种战略。所以在衰退期没有必要实施6σ管理法，企业的重点应当是放在研制和开发新产品、新技术上。正如我们所熟知的古代故事——南辕北辙，如果方向错了，即使有再好的马车，再强壮的马匹，再充足的资金也不能达到预定的目的。

中国人喜欢学习，但我们已经为盲目的模仿交了太多的学费，只有具体情况具体分析，有选择的学习和借鉴先进的经验和方法，借他山之石以攻玉，才能帮助我们的企业走向辉煌。

6σ改进项目评审阶段风险管理研究 第4篇

1.1 6σ项目风险指数管理概念

项目风险管理是指对项目风险进行识别、分析等评估活动,同时对项目风险做出计划、跟踪和应对等控制实践的积极反应的系统过程[1]。6σ项目风险指数管理就是将项目风险管理的思维、方法运用到6σ项目中去,在综合分析项目各项风险因素的基础上,具体算出项目各个风险因素指数和总风险指数,并得出项目风险等级,最终降低项目风险,提高项目成功率的一种管理方法。

1.2 6σ改进项目评审阶段风险指数研究的意义

6σ管理法在一个企业是否成功应用的标志在很大程度上体现为其载体6σ项目的成功率及其对企业战略的贡献率。实施6σ,具体就是在实施一个个6σ项目。在组织中实施6σ管理成功与否,关键就看这些6σ项目能否取得成功[2]。有效的项目管理工具和技术,都可以运用到6σ项目的实施过程中 [2]。合理规避项目中可能出现的风险,使之最小化可以支持企业长久运营战略的实现[3]。根据风险发现越早,成本越低的思路,本文就6σ改进项目评审阶段的风险指数管理做出研究。

6σ项目包括6σ改进(IFSS)项目和6σ设计(DFSS)项目两种。理论界普遍认为当IFSS没有更大空间时(即σ水平高于4.8)可以考虑DFSS,故中国企业引进6σ管理法大多采用IFSS。但由于对项目风险管理重要性认识不够等原因,企业实施6σ改进项目成功率不高。国外实践证明在企业引进6σ管理法的过程中提高6σ项目风险管理水平,特别是在项目评审阶段,对于提高引进6σ管理法成功率有着重要的意义。

2 6σ改进项目风险指数管理指标体系及综合评价模型

2.1 6σ改进项目风险指数管理指标体系

6σ改进(IFSS)项目流程包括界定D(define)、测量M(measurement)、分析A(analysis)、改进I(improvement)和控制C(control)五个阶段,DMAIC是一个逻辑严密的过程循环[4]。改进项目要取得成功,必须确保各阶段均能在项目所能承受的风险能力范围内进行并完成工作内容,如果超越了项目的风险承受能力,即使项目能够勉强进行下去,也会影响到项目的总体执行效果,严重的会使项目的继续执行毫无意义而立即下马。

项目风险指数管理指标体系是指将影响项目总风险指数的各项关键因素以指标的形式按一定的规律组合成体系。项目风险因素从宏观上讲分为项目的自身内部风险因素和外部环境风险因素两种。只有综合考虑这些影响因素,才能在风险和机遇中作出正确选择[5]。6σ改进项目内部风险因素主要涉及DMAIC五阶段的运作和管理风险,外部风险因素主要来自项目外部领导风险(管理者的支持与承诺),产品市场适应风险,人力资源风险(黑带和绿带的人数)等,具体如图1所示。每个改进项目其外部风险种类不一致,要具体情况具体分析。当然下一层次指标还需进一步细分,按其影响因素建立其下级指标,这样在实际应用中就具体项目而言可建立其独有的多级风险指数管理指标体系,在此不作进一步讨论。

2.2 项目风险指数算法设计

影响项目风险的因素可分为定性与定量两种。由于风险指数的研究是针对定量内容分析来开展的,这就要求运用一定的方法将定性因素定量化,如德尔菲评分法,模糊区间评分法等,确定最基层体系风险因素指数,利用层次分析方法思路得出各个风险因素权重,并计算出总风险指数,最终对项目的风险等级及程度做出判断。本文采用Saaty建议的1-9比例标度法[6]给出项目风险等级标度值,具体如表1所示。其中经验认为风险等级超过8级则为特高风险区域,6级到7级间为高风险区域,4级到5级间为一般风险区域,2级到3级间为低风险区域,1级为超低风险区域。在评价各项指标风险指数时除非有现行的量化指标,建议采用模糊综合评价法得出指标值。

2.3 项目风险指数管理指标值的确定

2.3.1 确定标度

为了更好地使定性因素定量化,各因素之间进行两两比较确定相对权重,本文采用1-9比例标度法[6],制定风险指数管理指标的标度值。如表1所示。

2.3.2 确定项目风险指数管理指标体系

这项工作非常重要,要求项目所有相关人参与,特别是项目顾客与股东。在前面所制定指标体系的基础上进一步细分,制定出更加详尽的指标体系。

2.3.3 确定项目风险评价基准

即确定项目主体对每一种风险后果的可接受水平,包括项目各项子风险评价基准即单个评价基准和项目总风险评价基准即综合评价基准。

2.3.4 确定最基层次指标值

项目最基层风险指数管理指标是指处于体系最下面一层指标,一般要求其具有较单一涵义。在风险评价中,所有的基础数据都是来自预测或估算,其影响因素是随机的、模糊的,也就是说具有不确定性。从此角度看引用基于可能性的模糊数学来表示风险状态,则能更准确地反映风险状态的本质和整体发展的变化特性[7]。所以最基层风险指标值建议最好采用基于专家打分的模糊综合评价法得出,赵恒峰等人在《风险因子的模糊综合评价法》[8]中提出的评价法就很值得借鉴。

2.3.5 确定上层指标值

项目上层指标指除最低层指标外的所有指标。AHP法是运筹学家T. L. Saaty于20世纪70年代提出的,是一种多指标综合评价方法[9]。特别是将决策者的经验判断给予量化,对目标(因素)结构复杂且缺乏必要的数据情况下更为实用[10]。确定上层指标值建议主要运用AHP方法即层次分析方法的思路,具体步骤如下:

首先,构造各层次两两比较判断矩阵,计算出各层次指标权重系数向量。

其次,进行一致性检验。主要通过计算一致性指标C.I.,查找相应的平均随机一致性指标R.I.,计算一致性比例C.R.。如各判断矩阵C.R.均小于0.1,则进行下一步,否则对没通过检验的判断矩阵进行部分调整,直到通过。

最后,由最基层指标权重系数与风险指数相乘求和得到相应上层指标即倒数第二层指标风险指数,依次类推,得到各层次指标值即风险指数,绘出项目风险指数图。

2.3.6 进行项目风险总体评价

首先确定项目风险等级,包括总风险等级和各项子风险等级,进行风险评定。

其次将项目总风险和各项子风险评定结果与相应的评价基准进行比较,确定项目风险是否可接受。如在接受范围内则进一步确定项目风险产生的主要成因及需控制的关键环节,否则重新论证项目可行性。

3 6σ改进项目风险指数管理指标体系实证研究

3.1 改进项目背景与描述

现以某电机制造企业推行6σ管理法过程中一产品质量改进项目降低弹簧托板制造废品率为例进行分析。弹簧托板是该企业各种电机产品的重要部件之一,但在制造过程中长期存在制造废品率较高的问题。企业为此启动了以降低弹簧托板制造废品率为项目目标的6σ改进项目,以下简称托板项目。

3.2 托板项目风险指数管理指标体系建立

作为制造环节的托板项目被划为内部项目。项目小组根据内部项目相对受市场影响较小的特点和托板加工流程图,在企业内部采用德尔菲法收集专家意见,建立了包括四层指标的项目风险管理指标体系,如表2所示。

3.3 确定托板项目风险评价基准

由于托板质量水平的提高对企业整体产品质量水平的提高具有决定性的意义,企业最终决定项目总风险评价基准和二层次子风险评价基准均为高风险,即如果项目最上两层指标风险评定结果不属特高风险,企业就会实施该项目。

3.4 托板项目风险指数管理指标值采集

项目小组部分人员与项目相关人共10人(包括2名工艺专家,2名质量管理专家,以及项目涉及的3个单位技术负责人,一线操作员工3人)组成了项目风险管理小组,共同讨论项目各个风险因素指标的取值。具体步骤为:

1)首先风险管理小组根据风险管理指标体系,采用头脑风暴法得出了托板项目第四层指标可能包涵的风险因素,具体见表2、表3所示,按表1 风险等级与指数对照表中规定的5级标度值进行打分,由模糊综合评价法得出其风险指数和等级。

2)其次利用层次分析方法通过判断矩阵计算各层次指标的相对权重。构造各层次判断矩阵,判断矩阵标度按1-9比例标度法,计算一致性比例C.R.<0.1,均通过一致性检验。各层次指标权重系数向量如式(1)至式(12)所示:

计算各层次风险指数即指标值:首先由D层指标值乘相应权重,求和得其C层指标值,再由C层得B层指标值,最后由B层得A层风险总指数。该项目风险指数管理指标图见图2所示。

3.5 改进项目风险评价

由项目风险指数管理指标图可以看出:

1)该项目风险总指数为0.729,内部风险指数和外部风险指数分别为0.710和0.785,由表1可知项目风险属高风险,在项目风险可接受范围内。

2)项目外部风险较内部风险稍大。

3)项目内部风险主要来自C1、C3、C5,外部风险主要来自C6、C7、C9、C11。企业应从D层指标中权重较大且风险指数较高的指标入手,其中包括D3、D4、D9、D11、D15、D20、D21、D25、D27,有针对性地采取措施,最大限度地降低项目风险。

4 结论

从前面的分析可知本文所构建的6σ改进项目风险综合评价模型是基于层次分析法和模糊数学理论两种分析方法,由总到分,再由分到总,最后得出项目评价阶段总风险指数及项目风险等级,评价比较系统。但实际应用中要注意:

首先,6σ改进项目风险评价指标体系的建立是综合评价的基础,故项目负责人在建立指标体系时,不仅要广泛搜集该项目相关资料,还要耐心听取来自多方面的意见,特别是有关专家的建议,只有建立了科学合理的评价指标体系,评价结果才可能更加客观。

其次,在对各最基层指标进行风险等级评定时,一定要注意专家组成员的选择,包括专家组人数,知识结构的合理性,以及是否涵盖了项目涉及的一线员工,因为他们最具有对项目最基层风险指标大小的发言权。

最后,如何对6σ改进项目的其他阶段,乃至所有项目的其他发展阶段的风险进行系统管理,最大限度地降低项目风险,是本文需要继续研究的问题。

摘要：首先论述了6σ项目风险指数管理概念及研究意义;其次对6σ改进项目通常面临的内部操作风险和外部环境风险在评审阶段进行了分析,在识别项目风险因子的基础上,设计了6σ改进项目风险评价指标体系,同时提出了基于层次分析法和模糊数学理论的6σ改进项目风险综合评价模型;最后给出项目风险综合评价的具体算例。

关键词：6σ改进项目,项目风险管理,DMAIC

参考文献

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[2]孙静.6西格玛与项目管理[J].中国质量,2003(4):9-11.

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[8]赵恒峰邱莞华王新哲.风险因子的模糊综合评价法[J].系统工程理论与实践,1997(7):93-96.

[9]SAATY T L.The Analysis Hierarchy Process[M].NewYork:McGraw-Hill Inc,1980.

6σ管理 第5篇

1经济增加值考核在推行中存在的问题

1.1 EVA考核组织体系不完善

企业在推行EVA考核时会设立专门的机构来负责, 一般由企业负责人和各部门负责人组成, 但这样的组织体系对于EVA考核的深入推进来说还不够完善。经济增加值的深入推进不仅需要中高管理层的支持和领导, 更需要专业的团队去培训、指导EVA的实施, 而这类专业团队恰恰是目前EVA组织体系中所欠缺的。没有专业团队的培训和指导, 员工不可能很好地理解并接受EVA, 也就不可能在实践中主动地改进EVA, EVA的推行效果必然大打折扣。

1.2缺乏系统的EVA考核培训体系

企业在推行EVA考核时已经意识到EVA培训的重要性, 也进行了EVA的相关培训, 但并没有形成一个长期性、制度化、实用性的培训体系, 导致EVA培训没有起到应有的效果。目前, 企业的EVA培训主要存在以下几个问题。

1.2.1培训范围不全面

目前的培训一般重视高层以及中层管理者, 对基层管理者以及基层员工培训不够, 导致虽有相应的EVA考核办法, 但由于基层对EVA认识不够, 基层员工在工作中缺乏动力也很少知道如何去改进、提升EVA, 从而影响了EVA的推行效果。

1.2.2培训内容及方式缺乏实践性

目前的培训内容主要集中在EVA的理论知识以及其他企业的成功经验上, 采用的主要是专家讲座的方式, 这些培训在一定程度上增进了管理者与员工对于EVA的了解。但EVA考核最终要落到实处, EVA考核的最终目的是要改进和提升企业的EVA, 这就需要管理者和员工能够在实践中熟练应用EVA。而目前无论从培训内容还是培训方式上来看, 一般都缺乏如何在本职岗位上应用EVA并改进EVA这方面的培训, 这导致员工尤其是基层员工不知如何从本职工作出发来改进并提升EVA。

1.2.3培训长效性不足

目前, 企业在进行EVA培训时一般是在EVA推行前和推行初期进行几次培训, 后面就很少有相应的培训。但EVA的认识、接受到应用需要一段时间, 不是一两次的培训就能达到的。而且作为新生事物的EVA在应用中不断会有新问题产生, 企业也不断有新员工加入, 这就都需要EVA培训要制度化, 要具有长效性。EVA培训必须能够及时地给予员工帮助, 为组织EVA的应用提供长期服务, 才能保障EVA的持续改进和提升。

1.3 EVA考核缺乏有效的执行力

对于企业来说, 制订EVA考核办法相对来说是较容易的, 而推行效果的关键在于考核办法是否在企业得到全面的贯彻执行。而目前各企业虽然都强调要提升EVA, 但在执行上还存在一些问题, 影响了EVA的推行效果。

首先, 执行没有深入基层。无论从EVA考核办法还是EVA培训来讲, 目前主要仍是针对中高管理层, 因此, 中高管理层在执行中还是有较强的动力和应用能力的。但由于缺乏对基层的考核办法和培训, 使得这一层次的员工没有多大动力, 也没有什么能力去改进EVA, 从而影响了EVA的深入推行。

其次, 执行缺乏方法指导。EVA对于企业员工来说是新生事物, 要把它很好地应用于实践, 实现EVA的改进和提升必须有专业的指导。但从目前的实践来看, 各企业一般只订立EVA目标, 至于应该怎么去改进和提升则并没有统一的方法指导, 这导致有相当一部分员工不知对于提升EVA自己要做什么, 怎么去做, 即使有去做的也都是按照自己的理解与想法去做, 至于效果如何则很难说。

2 6σ管理成功推行的保障机制分析

6σ管理是摩托罗拉公司发明并由通用公司发展的一种质量管理模式。该管理法在众多企业进行了应用并证明其是卓有成效的。而这种管理方法之所以能够成功推行, 本文认为主要在于有一套科学完善的保障机制保证了6σ管理的实现。

2.1具有完善的6σ组织体系

企业在实施6σ管理时, 首要任务就是创建一个专家团队, 并确定团队内的各种角色及其责任, 形成6σ组织体系。6σ组织由高层领导、倡导者、黑带大师、黑带、绿带等构成, 深入到企业的每一层次, 确保了6σ管理在企业全方位的推行。

2.2进行递进式和嵌套式的系统培训

6σ管理在实施时都是以培训为先导, 6σ在培训中采用递进式和嵌套式培训, 确保6σ理念深入到每位员工, 并促进了6σ理论向实践的转化。

一是采用层层递进式培训。一般按照黑带大师、黑带、绿带、项目组成员这样的顺序, 层层分阶段进行培训, 上层指导下层。这种做法, 既为6σ的实施重点培养了一支专业骨干团队, 也使得6σ文化能够深入到企业的每一员工, 确保了6σ管理在企业的全方位推行。

二是采用嵌套式培训。6σ管理将系统的培训与实际的项目相结合, 实施嵌套式培训。比如说, 要想取得黑带或绿带资格, 必须完成若干项目并接受一定课时的6σ培训, 项目完成情况好并且项目负责人6σ水平达到一定标准才能授予相应的资格。通过这种嵌套式培训, 可以有效地将6σ理论与企业具体实际相结合, 并且可以迅速消除由学习到实践的差距, 促进理论向实践的转化。

2.3推行标准化的改进流程

6σ管理在改进质量时有一套标准化的改进模式——DMAI C。DMAIC代表了6σ改进活动的五个阶段:界定阶段、测量阶段、分析阶段、改进阶段和控制阶段。这种模式为员工提供了标准化解决问题的思路和方法, 使员工在工作中能够迅速地发现问题、解决问题, 从而达到提高企业绩效的最终目的。

2.4推行6σ项目管理工作方式

6σ管理是通过有组织、有计划地实施6σ项目来实现其经济效益的。在6σ项目的选择和实施过程中, 首先, 黑带和绿带得到了培养和锻炼, 为6σ管理的全面推行打造了一支理论与实践相结合的专家团队;其次, 促进了项目组成员观念和行为方式的转变, 尤其是导入6σ管理的初期, 成功的项目实施能够减少改革的阻力, 加速6σ管理的推进;最后, 6σ项目是不断循环的过程, 一个项目结束又会有新的项目产生, 这促进了企业的持续改善。

3 6σ管理方法在经济增加值考核工作中的应用

6σ管理从组织体系、培训和工作流程等方面保障了6σ管理的成功推行, 而目前央企在推行经济增加值考核时恰恰在这些保障机制方面显得薄弱, 从而影响了考核的深入推进和考核效果的显现。本文认为企业可以借鉴6σ推行的成功经验, 来进一步推进经济增加值考核工作在企业的深入开展。

3.1建立完善高效的EVA组织体系

企业实施EVA管理, 首先要建立一个完善高效的组织体系, 这是实施EVA管理的基本条件。本文认为一个完善的EVA组织体系应包括管理层和专家团队两类群体。其中, 管理层由最高领导者、倡导者 (建议由财务总监担任) 、业务负责人这三个层次组成;专家团队由EVA资深顾问 (通常只需一位) 、EVA项目经理、EVA项目顾问这三个层次组成, 专家团队成员必须通过考核才能取得相应资格。这样的人员构成既有管理层的支持和保障, 又有专家团队的参谋和指导, 在工作上科学分工, 职责明确, 对应着EVA考核的各项工作和不同层次, 有利于保障EVA考核在企业的全面推行。

3.2实施系统的EVA培训

EVA培训对EVA考核的推行来说是必不可少的重要工作。针对目前EVA培训中存在的问题, 本文认为在进行EVA培训时应遵循全员培训、分层递进培训、理论与实践项目培训相结合这几项原则。

3.2.1实施全员分层递进式培训

EVA考核对于企业来说是一项前所未有的巨大变革, 需要全体员工的支持才能获得变革成功, 为此, 所有员工都必须接受EVA的相关培训。

由于不同层次在EVA工作中承担不同的职责, 相应的要求不一样, 因此, 在培训中应该分层次进行递进式培训。首先对管理者进行培训, 先高层后中基层。对管理者主要进行EVA理念和相关知识的培训, 以获取管理层尤其是高层的支持, 这是左右变革是否成功的一个关键因素。其次, 对专家团队进行培训, 由上层培训下层。EVA资深顾问刚开始可以由外聘专家担任, 然后逐步培养一位自已的资深顾问;接下来由EVA资深顾问培训EVA项目经理, 再由EVA项目经理培训EVA项目顾问, 项目顾问在工作中培训员工。通过这种层层递进式培训, 可以节省培训费用, 提升专业团队的能力和培训效果。

3.2.2实施项目嵌套式培训

在对专家团队进行培训时, 需采用理论与项目嵌套式培训, 专家团队只有完成了规定的理论培训与项目任务并考核合格后, 才能取得相应的资格。这种培训方式可以迅速将EVA理论与实践相结合, 不仅可以快速提升专家团队和项目组成员的能力, 而且项目成功的话可以获得更多的改革支持。

3.3组建EVA项目小组, 采用标准化流程进行项目管理

EVA的改进需要专业指导, 因此, 在实践中需要组成EVA项目小组来推进EVA的改进工作。EVA小组由EVA项目经理领导, 小组成员应包括EVA项目顾问和相关员工。

要想提升EVA, 必须找到影响EVA的价值动因并进行改进。价值动因的确定需要进行科学的分析与测量, 这就需要科学的方法去指导。6σ管理中的DMAIC的改进方法是在总结了几十年的发展及实践经验的基础上产生的系统方法, 这套方法同样可以用在EVA的项目管理上。具体应用如下:

(1) D项目定义阶段:组成EVA改进项目小组, 制定项目计划, 决定需要改进的EVA项目。

(2) M数据收集阶段:通过对现有过程的测量和评估, 制定期望达到的目标及绩效标准, 识别影响EVA的因素。

(3) A数据分析阶段:通过数据分析确定影响EVA的关键价值动因。

(4) I项目改善阶段:寻找最优改进方案, 提升EVA。

(5) C项目控制阶段:对改进成果进行固化, 以维持改进的成果并寻求进一步提高的持续改进方法。

摘要：经济增加值考核办法已经推行多年, 企业价值得到了一定的提升, 但实践中仍存在很多问题阻碍了经济增加值考核的深入推进。本文分析了现行经济增加值考核在推行中存在的问题, 通过总结并借鉴6σ管理成功推行的经验, 从组织体系、培训、改进流程等方面对经济增加值考核的推进提出相关建议, 力图进一步提升EVA考核的推行效果。

关键词：经济增加值考核,6σ,管理,EVA组织体系,EVA培训

参考文献

[1]马林, 何桢.六西格玛管理[M].中国人民大学出版社, 2004.

6σ管理 第6篇

90年代以来我国进入了社会经济结构急剧变革的转型期, 工业化、城镇化的步伐日益加快, 企业的生产规模得到不断的扩大, 企业在重视自身发展的同时却忽略了对于突发事件的应急管理和控制, 尤其近几年来我国企业突发性安全事故频发, 如2010年的青岛化工厂爆炸事故、2014年的南通双马爆炸事件、南京德纳化事故、2015年的天津滨海新区爆炸事故、淄博化工厂爆炸事件等对企业造成不可挽回的经济、人员的损失。目前, 我国已有部分企业建立各种突发事件应急管理机制, 但形式大于实质, 尚存诸多安全漏洞。因此, 相关企业应结合本企业的经营特点, 借鉴相关企业经验, 完善本企业的突发事件应急管理体系。

查阅文献, 我们发现, 关于“6σ管理”的研究主要注重在企业服务管理、项目管理、质量改进等方面的应用, 而还没有提到应用“6σ管理”模式这一有效的方法来改进企业对突发事件应急管理。基于此, 笔者首次提出将“6σ管理”模式引入我国企业应急管理领域, 并在过程改进和绩效评估方面结合数理统计方法, 在理论研究的基础上进行案例构造, 对提高企业处置突发事件的效率展开探讨。

二、“6σ”在突发事件应急管理中的模型构建

“σ”原是统计学上用来表示一组数据离散程度的指标。通过运用统计评估法对企业组织绩效进行持续改进, 实现“零缺陷”的质量水平, 使顾客满意度最大化。作为一套科学管理方法, “6σ”管理包括六西格玛改进和六西格玛设计, 其中“6σ”改进是在PDCA循环理论的基础上形成的、具有“6σ”特色的质量改进方法, 是实施“6σ”管理项目的最主要方法, 其一般遵循DMAIC五个重要的环节。常用质量管理方法有:PDPC法、KJ法、箭头图法、系统图法、矩阵图法、关联图法、数据矩阵图法等新七种工具, 直方图法、因果图法、排列图法、调查表法、控制图法、分层法、散布图法等老七种工具, 以及流程图法、质量屋法等。可以结合的数理统计工具有因子分析法、相关分析法、结构方程等。通过反复运用DMAIC各环节的方法、工具可以完成对组织绩效的持续改进, 以达到“零缺陷”的目的, 本文拟遵循“6σ”管理DMAIC循环的基础上, 结合数理统计方法, 为我国应急管理部门提高突发事件应急效率提供借鉴。

1、“定义”, 确定某领域或过程中存在的关键问题。

首先企业应急管理部门应对某易发生或已发生事件的特征和主要诱因进行分析, 以及明确企业在应急预防和处置时存在的不足, 确定改进的目标。定义的工具包括流程图、调查表等, 具体的数理统计方法有因子分析、聚类分析、相关分析等。其中因子分析方法的主旨是通过降维, 将评价指标和评价因子尽可能合并, 将多个指标浓缩为少数几个包含了主要信息的潜在因子。通过对指标内在相关性和代表性的分析, 合并同类项, 可得出企业在应对突发事件时存在的主要不足。

2、“测量”, 通过定义其中的问题, 确定主要不足。

假定通过“定义”问题确定易造成突发事件的主要诱因, 但还不能确定具体是哪一因素造成的, 需要对造成不足的原因及相关指标进行测量和搜集数据。即对造成不足的各种因素进行评估, 搜集相关数据, 以便进行下一步分析, 针对性的提出解决措施。

3、“分析”, 对测量阶段搜集的数据、资料进行分析, 确定主要影响因素。

其主要的任务是根据假设, 对其主要隐患进行辨别验证。在进行原因分析时管理工具可借用因果图、关联图, 数理统计方法有结构方程 (SEM) 、因子分析、聚类分析、回归分析等。

4、“改进”, 针对发现的问题制定整改措施并实施, 对结果进行总结。

即企业应急管理部门根据已辨别出的主要问题制定相应解决方案, 通过优化工作流程, 减少或消除关键影响因素, 使缺陷将至最低。其中系统图就是通过系统的展开要实现的目的和要采取的手段或措施, 并绘制成图, 明确问题的重点, 寻找解决问题的最佳手段和途径。其基本流程是:把分析中的主要隐患作为总目标, 为了实现这一目标, 就需要采取某种手段, 为了实施这一手段, 这一手段又成为下一级目标......通过逐步分解, 找出最佳手段或策略实现最终目标。

5、“控制”, 把改进后的成果控制住, 确保下一步“6σ管理”模式循环在较高水平上运行, 从而实现持续改进。

其中, 成果控制主要有两部分组成:

一是对主要过程的控制, 如对组织体系的改进、设备的维护、人员的培训、重点预防等。首先, 在对组织体系进行完善后, 要以提高企业安全等级为目标, 不能因领导人的意志转移;其次, 设立专项资金及时引进先进设备和专业的技术人员;再次, 对专业人员要进行及时培训, 适应专业设备和危险特殊环境的需要, 发挥专业设备和人员的最大潜能。

二是针对关键质量要素建立监控体系, 设定具体控制指标。其中控制图可以对监管对象进行动态监控, 及时发现存在的异常, 将存在隐患消灭在萌芽阶段, 降低此类事件再次发生的概率。即企业应急管理部门在日常工作中应根据突发事件发生的特点, 对事件进行持续观察、跟踪、控制, 建立各类监管对象的控制图, 其中控制图制定的难点在于控制指标的确定。可以运用Minitab中的控制图工具进行判断, 及时发现异常并进行改进, 除此之外, 还可以针对某一改进项设计目标, 制定管理图, 以此对其进行持续监控, 保持改进成果。

持续改进是“6σ管理”模式的“灵魂”, “6σ管理”针对主要不足制定改进措施并实施, “控制”实施的成果, 确保不会返回到先前的状态, 这样就完成了一个循环。另外, 还可以根据路径系数的大小依次再对防护措施、检测预报等影响因素进行持续改进, 实现“零缺陷”。

三、企业应急管理部门实施“6σ管理”模式时应注意的问题

1、注重组织文化的建设。

当一个企业经过一段时间的运作, 都会形成自己所特有的企业文化。“6σ管理”模式的实施往往会对原有的秩序造成重大冲击。只有企业将其理念融入日常运作, 使其成为各部门的一种生活方式, 才有利于“6σ管理”模式的实施。因此, 企业在引进“6σ管理”时, 通过培训促使工作人员对其理解和认同, 使人们从观念到行动上接受这一全新的管理理念, 为这一模式的实施营造良好的氛围。

2、最高管理者的承诺。

首先“6σ管理”模式的实施往往会涉及部门改革, 改革会使权益在部门间再分配, 因此, 企业最高管理者应充分认识到这一点, 在制定和实施时, 给予高度的重视和支持。其次, 由于“6σ管理”模式的运用不能在财务上带来看得着的收益, 所以企业应急管理部门在引入“6σ管理”模式时必须提供必要的财力、物力支持。

3、注重管理方法与工具的灵活性结合应用。

“6σ管理”模式是依据数据进行决策的管理方法。由于突发事件具有突发性, 多变性, 因此, 在具体应用时应结合统计学、管理学相关知识, 选择科学的方法。另外, 每个管理工具都有其局限性, 在工具运用时应该针对具体问题、步骤, 灵活选择和使用各种管理工具, 快速找到关键问题所在, 从而制定有效措施。

4、坚持持续改进的思想。

“6σ管理”模式通过运用统计评估法对企业组织绩效进行持续改进, 持续改进的思想不仅包括按照影响因素的大小进行持续改进, 而且包括在问卷设计, 权重、路径系数和控制上限的确定时应根据最新事件的数据进行制定, 以实现持续的改进。

参考文献

[1]林艳, 关于持续完善我国突发事件应急管理体系的思考—基于PDCA循环模式及QC手法应用的视角, 广西社会科学[J].2013 (3) :118-123.

[2]张素姣, 田霞, 冯珍.六西格玛DMAIC方法在产品质量改进中的应用[J].科技管理研究, 2010 (11) :176-179.

6σ管理 第7篇

摊铺机是路面机械中技术复杂度、作业施工复杂度均较高的一种产品, 熨平板是摊铺机的工作装置, 其工作性能及参数直接影响着摊铺机的作业效果即路面成形质量。而其中振捣系统又是熨平板的重要机构, 它主要以偏心旋转状态工作在1 000~2 000r/min的工况下, 连杆支承装置是构成它的主要部件, 其内部轴承的温升直接影响着振捣系统的稳定运行。

2 振捣系统结构

振捣系统由连杆、支承、偏心轴、驱动皮带轮、振捣梁架等组成, 连杆和支承内部安装圆柱轴承。系统由皮带轮驱动, 带动偏心轴旋转, 偏心轴有上下0~6mm偏心量, 通过轴承和连杆、支承再带动振捣梁架产生上下偏心运动。

3 温升超标缺陷定义

为了研究温升缺陷原因, 将振捣系统左、右外侧连杆定义为主振捣;将内连杆定义为副振捣;左右支承定义为支承。首先以SIPOC进行过程分析确定关键质量特性CTQs, 并进行缺陷定义。经过梳理界定了过程范围如下。

1-轴承NU 313;2-连杆;3-支承;4-轴承NU 312;5-连杆;6-轴承NU 218;7-轴承22218;8-支承;9-轴承22213;10-连杆;11-皮带轮

S (Supplier) 过程—技术部门、加工分厂、装配分厂;

I (Input) 过程—客户需求标准、加工分厂的图纸及工艺、装配分厂的部件及装配工艺;

P (Process) 过程—设计 (含工艺设计) 过程、加工制造过程、装配调试过程;

O (Output) 过程—图纸及工艺输出、加工出合格部件、装配出合格产品;

C (Customer) 过程—加工分厂、装配分厂、用户。

确认关键过程范围为加工制造和装配调试过程。

本项目的关键衡量指标是调试过程中振捣系统工作温度超标反馈率 (Y) , 根据振捣机构的组成, Y设置为Y={Y1, Y2, Y3}。

式中Y—振捣系统温度超标率;

Y1—主振捣温度超标率;

Y2—支承温度超标率;

Y3—副振捣温度超标率。

计算公式:Y (i) = (温度超标点总数量/装配熨平板台数×每台熨平板测温点数量) ×100%。

4 数据测量、收集和相关分析

4.1数据收集

设定Y1Y2Y3等测温点, 以红外测温仪进行设定点温度测量和数据收集。测温点设定如图2。

4.2 振捣机构过程能力分析

经过收集未改进前的振捣机构调试过程的温度测量数据, 应用Cpk (工序能力指数) 工具进行过程能力分析。Cpk是综合过程能力指数, 表示过程能力满足技术标准的程度, 同时考虑偏差和一致程度。Cpk反映的是整个过程的控制水平及长期的工程能力, 它考虑了标准中心与实际中心偏移下的情况, 因此应用Cpk工具更能反映出工序过程的问题。

根据数据统计, 在未改进前其结果如下, Y1:Cpk=0.66, Ppk=0.55;Y2:Cpk=0.82, Ppk=0.72;Y3:Cpk=0.47, Ppk=0.42。

按照Cpk等级评定及处理原则:A+级状态为Cpk≥1.67即无缺点可以考虑降低成本;A级状态为1.33≤Cpk<1.67即状态良好维持现状;B级状态为1.0≤Cpk<1.33即需要改进为A级;C级状态为0.67≤Cpk<1.0即过程不良较多, 必须提升能力;D级状态为Cpk<0.67即过程能力较差, 应考虑整改设计过程。上述Y1、Y2、Y3等Cpk结果均小于1, 过程能力相对较弱, 需要改进和提升。对于过程能力不足, 分解到各主要的零部件进行分析。

4.3 各重要零部件分析

1) 偏心轴加工过程各主要的零部件分析输入变量:轴径、同轴度公差、偏心量尺寸;工序过程:铣工艺键槽、车偏心、磨偏心、铣轴向键槽、钻孔、台阶加工、铣径向键槽;输出控制:偏心加工工装、车磨机床设备、测量过程。

2) 连杆、支承加工过程输入变量:内孔端面尺寸、连接面尺寸;工序过程:车内孔端面、铣连接面、钻孔;输出控制:调头装夹、芯轴定位工装、车钻床。

3) 振捣架加工过程输入变量:各面的平面度;工序过程:下料及调平、铣两端面和底面、铣前后连接面;输出控制:调平设备、铣床。

4) 振捣系统装配过程输入变量:清洁度、轴承间隙、热装配温度、梁架的调节量;工序过程:连杆支承轴承安装、偏心轴组装、偏心轴与框架连接、振捣架和梁连接;输出控制:转动灵活性、加热器。

上述过程的分解, 形成了振捣机构的变量流程图, 用于矩阵及FMEA的分析。

4.4 CE因果分析及FMEA分析

根据变量流程图的分析过程, 梳理出24项影响工序能力的过程因素, 形成CE矩阵, 进行矩阵式分析。其中有13项过程的控制重要度评分居前, 其中位居前列的是偏心轴加工-车磨偏心过程、加工轴向键槽过程、铣工艺键槽过程;振捣架加工-下料调平过程、铣连接面过程;偏心套加工过程;振捣机构装配-振捣梁架连接过程等。

同时通过对24项关键过程进行潜在失效模式及后果分析, 从关键输入变量、潜在失效模式确认、潜在的失效影响分析、严重性SEV评分、可检测性DET评分、潜在的失效原因分析、现有控制手段分析等得出各项过程的RPN值, 最后制订并形成了行动计划。FMEA分析情况见表1。

4.5 测量系统符合性分析

为确保测量数据的准确性和质量, 应用测量系统分析 (MSA) 方法对获得测量数据的测量系统进行评估。进行MSA分析时, 主要分析变异源并计算Gage R&R (重复性和再现性) 和P/T。Gage R&R判定原则为:当数值小于10%表示量具可以接受;当介于10%至30%之间包含10%、30%表示该量具系统是否可接受, 决定于该量具系统的重要性、维修所需费用的因素;当大于30%表示不可接受, 需要改进。

对关键因子部件中偏心轴、连杆和相应测量工具偏摆仪、千分尺及测量检验人员等多变量进行试验和数据收集, 偏心轴和连杆的MSA的评估过程为3人、重复2次, 10个部件, 工具为偏摆仪和千分尺。根据统计数据的计算结果是偏心轴R&R值为12.04%、连杆值为15.67%, 总体结果可以接受。表明该测量系统基本符合要求。

5 改进措施

5.1 偏心轴加工改进

为保证偏心轴精度要求, 对偏心量3 (-+00.0.80 8) 要进行精确控制, 前提是加工工装的设计、工装控制和使用过程的规范。为此, 制定并实施了以下改进措施: (1) 规范工装应用要求, 输出了《偏心工装使用作业指导书》; (2) 在车加工和磨加工工序使用统一的加工工装, 保证工装的一致性。

5.2 多变量分析结果的改进

根据X、Y因子相互影响因素, 列出了X的多变量表, 见表2。

针对查找出的X变量因子, 制定了7项及时改善计划并推进执行: (1) 振捣轴加工过程对辅具进行更新, 形成管理规定; (2) 装配过程增加清洗设备; (3) 振捣轴承装配规定轴承加热的标准温度, 形成《轴承加热作业指导书》; (4) 装配间隙调整严格按输出的《振捣轴装配作业指导书》执行; (5) 对连杆精加工工装进行验证; (6) 规范振捣架的调平作业要求; (7) 规范振捣架的转运方式。

5.3 偏心轴双T检验

为了对比验证改进前后偏心轴加工偏心尺寸的控制符合性是否有显著变化, 采用了双样本T检验工具。双T检验是检验2个样本平均数与其各自所代表的总体的差异是否显著。设定的原假设H0为改进前后加工尺寸无显著变化即计算结果P>0.05;备择假设为改进前后加工尺寸有显著变化即P=0或P<0.05。对改进后加工的样本各收集了14件进行比较。对比改进前后偏心轴加工偏心量尺寸的控制符合性, 经双T检验的数据分析显示P=0.01<0.05, 备择假设成立, 说明改进的结果符合预期要求。

6 过程控制

6.1 控制计划

对过程制定了控制的标准作业指导书, 包括部件清洗作业指导书、轴承加热作业指导书、振捣轴装配作业指导书、偏心工装使用作业指导、振捣架关键控制点设置。并根据标准计划对过程实施了控制。

6.2 Y的控制结果

对Y的结果进行了验证, 由统计的数据, 得出其控制结果。其中Y1:Cpk=1.75, Ppk=1.54;Y2:Cpk=2.18, Ppk=1.86;Y3:Cpk=1.90, Ppk=1.57, 上述Y1、Y2、Y3等Cpk结果均大于1, 过程能力即温升控制符合要求。而Y=Y1=Y2+Y3, 则Y即总体温升达到了控制要求。

6.3 X的控制结果

对影响Y的X因子的控制结果同时符合预期要求, 其短制程SPC检验记录数据均在控制范围之内。

7 总结

精益六西格玛作为项目改进的工具, 能够应用于各项工作, 通过专用的数据分析工具和改进工具, 与具体的实验相结合, 能够从纷繁复杂的原因中找到解决方案, 使改进工作收到事半功倍的效果。

摘要：介绍了应用六西格玛方法解决熨平板振捣系统温升故障的过程。运用其工具 (SIPOC图、变量流程图、CE因果矩阵、FMAEA分析、多变量分析) 进行数据定义、测量、过程能力分析、提出解决方案;对改进过程进行测量系统分析, 双T检验并试验验证, 最终输出控制计划、形成固化的作业过程, 使过程可控, 质量稳定。