全业务竞争范文

全业务竞争范文（精选12篇）

全业务竞争 第1篇

1.1全业务形成及其竞争环境

全业务不仅是指传统的固网、移动网络及宽带的运营, 更是指基于上述的全流程、高品质的网络、营销及其不断健全、优化的贴身客户服务, 例如多媒体、娱乐、金融服务等。随着国家对运营商的分拆、优化、重组及3G牌照发行, 中国电信行业的三国争霸大幕徐徐打开。中国移动随之进入了一个环境复杂、劲敌发难而又获得全面业务、可攻城掠地的新时代。

1.2全业务竞争环境中的宝贵机遇

三国演义, 归为一晋。其中缘由, 正是居安而不思危难、持强而不谋发展。

事分两面, 有竞争才有发展, 有劲敌才更奋发。获得全面业务资质后, 各家运营商都意图在传统业务外开发新的利润点, 都意图在对手的主导领域内抢得更大的市场份额进而削弱竞争对手反抗力度以图吞之而后快。

全业务, 对每家运营商来讲, 都是机会。

1.3工程建设之于全业务竞争的重要性

无形的网络信号无处不在, 而托起它们风采的, 是寻之无形、闻之无声却又气势磅礴、厚实无比的巨大网络工程建设根基。

这, 就是工程建设之于全业务发展的重要性。

用新技术、高科技搭建起来的移动全业务网络, 正是我们移动航母乘风破浪、昂首速航的巨擎, 是我们开疆辟土、持续辉煌的永恒动力。

二、工程管理发展

各家运营商都需要抢占未来市场的主导权和话语权以消弱竞争对手的竞争资本, 更需要满足客户不断变化而又持续增加的需求。这就需要我们有一套能适合现代通信工程建设技术新、工期短、项目多等特性的标准化的项目管理流程。而通过多年来在实际的工程项目建设管理中积累的经验, 我们移动公司已建立起了较为完整的管理方法。但为满足客户不断涌现的新需求和日新月异的技术发展更新, 我们也需要不断地完善和优化现有管理流程, 以下就是我们后续要优化的重点方向。与大家共享。

2.1前瞻性

提起笨鸟先飞, 大家会想到什么?早有虫吃还是枪打出头鸟?本文认为, 我们更应该看到的是, 笨鸟对于自身不足、缺陷的清醒认识。并有针对性的制定的适合自身的生存策略。试想, 有如此清醒思维的鸟儿, 怎会进入到猎人的枪口中?它终究会通过其自身的不断修为而蜕变成头鸟。

具体到我们的工程管理中, 就是要做到不仅只是依靠上级及主管单位的整体工作安排进行网络建设。更要以本地的客户反馈、市场数据、技术指标等为依据, 结合以往工程建设中所发生的实际情况, 及时向上级及主管单位提供合理并切实可行的建议, 为公司的整体网络规划、优化出谋划策。例如哪里是该区域的未来数据热点, 哪里的数据流量密集, 哪里的实测信号差强人意等等。以此做到上下互动, 信息互通, 建立起多向沟通的渠道。变被动等待为主动出击, 提高管理效率。减少工程建设风险、隐患及由此带来的工期延误、工程质量缺陷、投资成本被迫加大等等所有会影响客户满意度、公司快速高效发展的情况。进而在全业务竞争的起跑线上就比竞争对手优胜一拍, 以此来提高客户的满意度和忠诚度。

2.2主动性

我们要做到主动积极的去发现客户潜在的、可能的新需求, 有可能的市场未来发展方向。再辅以前瞻性的思想去分析客户、市场的需求, 其对于有可能的后续实际工程建设有什么样的特殊要求, 可能会用到什么样的新技术, 用什么样的设备可以满足, 要用什么样的施工才能做到最快完工, 交付使用。

只有做到主动性和前瞻性的完美融合, 我们才能及时洞悉客户、市场的需求变化, 才能赶在竞争对手之前将客户的需求落实到实际的工程建设中, 并通过快速高效的工程建设第一时间竣工投产来满足客户需求。这样才有可能做到满足客户、引领市场。

2.3大局观

不以小胜小负动心, 关注整体局面把握好整体利益和局部利益关系, 分清主要矛盾和次要矛盾, 不因小失大, 对待问题能做出快速的反应和正确的决策使整体的利益最大化。此为大局观。

从大的角度讲, 国家在调整、融合电信行业, 是立足于国家层面、以人民、国家的利益作为标准。集团公司对于各类资源进行的调配, 对于各类网络的试点建设, 又是立足于集团公司层面, 以集团的健康、高效发展为标准。

从我们的角度讲, 我们每一个工程管理人员和参与者也必须时时、事事以公司整体发展为计, 舍小利而取大成。要着眼于公司整体的工作安排而不能只顾及本单位、本部门的蝇头小利。更不能因此而影响工程进度和对公司形象、资产造成不良影响。

2.4责任制

人无担当, 难成大器。建立工程建设管理责任制的目的就是要让参与其中的人员各尽其职, 达到事事有人负责的目标, 改变以往有人没事干, 有事又没人干的局面, 避免苦乐不均现象的发生。消除管理低效率、消除扯皮推诿、消除责任真空。

全业务竞争 第2篇

摘要： 3G时代的到来和全业务运营给电信运营商营销模式的选择带来了巨大挑战。随着电信用户数的快速增长，业务种类和处理复杂性的大幅增加，运营商的营销能力面临更大的考验。为增加产品粘性，最大化地实现占有市场，各大运营商均采用了整合营销策略。

一、整合营销是时代发展的需求

整合营销又称整合传播，英文为Integrated Marketing Communicatins ,简称IMC。整合营销概念来自于美国营销界，1998年此概念开始在我国营销、广告界流传。整合营销最初来自营销组合概念，而后发展为整合营销传播（IMC）。由IMC带来的整合营销思想，强调了沟通在营销中的地位，这样整合营销的执行就落实到整合传播的层面上了。营销全过程的整合最终要体现到整合营销传播的效果上，营销传播体现的是营销动作的整合（营销行为的整合），过程整合（整合营销）体现了营销方式、营销过程的整合。

以互联网为代表的信息技术革命极大地提高了信息传播的效率，传播媒体的发展呈现出裂变和融合的趋势。媒体市场细分化削弱了传统大众媒体的作用，单一的传播手段已不适应复杂的市场环境，传播要素之间必须加以协调。信息传播载体和消费者接受信息的方式以及接受信息的大众价值观念等都发生了根本的改变。传播环境的变化导致了许多新传播主体出现，从单向、劝说式传播，转变为双向沟通。

随着信息技术的迅速发展和市场竞争日趋激烈，50年代提出的营销4Ps（Product、Price、Place、Promotion）概念，日益受到了以顾客为中心的4Cs（Consumer、Cost、Convenience、Communication)挑战。90年代提出了整合营销传播是把品牌等与企业的所有接触点作为信息传达渠道,以直接影响消费者的购买行为为目标，运用所有手段进行有力传播的过程, 达到“一个声音,一个形象”。发展到现在，整合营销已不再是单纯以产品或顾客为中心，整合营销关注更多的客户关系，要求组织对市场变化有敏锐的嗅觉和迅速的应对。

二、通信运营行业全业务竞争时代整合营销策略分析

3G时代通信服务将由原来的运营商提供功能逐渐转变为全业务产品整合服务，客户需求层次不断多样化、忠诚度也更为敏感，客户感知对于客户消费行为将产生决定性的作用。为保持营销竞争优势，移动运营行业营销模式从战略、到战术再到实施都必须要做出相应的调整以适应新的营销环境。

（一）整合营销3G时代营销的战略布局

3G时代营销的目标与战略在于以运营商为核心的价值链上主体的利益的最大化。整合营销的思想就是谋求供应商、生产商、分销商以及顾客这一整个链条的最优化。3G时代各类营销模式的核心都将是营销主体的扩展与整合，各类营销模式的成功运作都更加强烈地依赖多方共赢的合作方式。整合营销是3G时代营销模式的战略布局。

1．整合营销地图

整合营销包含两个层次的内容，一是不同的营销功能的协调，二是不同部门、不同企业之间的协调。如上图所示，3G时代整合营销的重点在于不同部门、不同企业之间的协调。营销主体之间如何协作、整合营销如何布局，是整合营销模式的首要问题。

传统的运营商独自担当市场拓展者角色的运营方式将不能有效地将3G时代的移动通信服务送达到客户，整个产业链上相关主体都参与到市场运营中来，以“常规+拓展+辅助”的营销分工方式布局，充分发挥各自的资源和经验的优势、充分挖掘各个客户接触点的营销潜力，实现全面、立体的营销，使得营销在客户获取、客户保持上发挥更大的作用。

全业务竞争背景下常规营销主体为运营商市场营销部门和各个自有的或合作的销售渠道，这是从2G/2.5G时代继承下来的、与客户关系最成熟、可控性最好、执行力最强的部分，在3G时代仍将发挥其基础性、常规性的营销作用，比如持续性的电视广告、规律性的促销活动等。

终端和系统提供商、服务提供商、客户服务部门以及客户群体本身，这些将是3G时代明星营销主体，主要的营销创新、营销提升要从这些环节着手。比如包含外观和界面个性化的终端定制，规范内容和形象的互联网营销，营销服务一体化的大客户服务、热线服务、增加体验要素的渠道建设，以及借助客户群体自身相互影响、自影响的营销等。

随着3G时代移动通信市场上服务内涵的加重，生产的市场导向、竞争导向越来越明显，网络设备/系统提供商、运营上的网络维护和优化部门、内容提供商、运营商产品规划开发部门，需要建立面向市场需求、面向前端营销的生产观念或制度，支撑整个营销体系、辅助营销创新。比如基于科学的产品目录管理建立灵活的业务管理系统、为灵活的个性化营销案提供支撑；比如与内容提供商建立合作关系、定制信息产品内容，加速新产品开发、提高对市场需求的快速响应能力，为市场细分和差异化营销提供可能性。

2．整合营销战略的多方面收益和影响

营销主体的扩展与整合，使得价值链上各个部分都参与到营销中来，加大营销投入规模、营销职能去中心化、共享市场价值，通过充分利用价值链资源、增加营销节点、增加价值来源，实现一体化的价值链投入、实现1+1〉2的效果。

另一方面，从与客户的互动角度来看，将与客户接触的点都尽可能多的纳入到营销体系中来，能够对客户感知点进行全面覆盖，同时也能够增加客户信息反馈的渠道，客户对终端的偏好、对业务和产品的偏好、消费习惯、使用习惯、对内容的需求、对服务的需求等各个方面的信息都将得到及时的收集与汇总，相比较于原来单一的市场调查数据、业务量数据，这些客户反馈信息将对营销战略的制定、营销战术的选择以及营销实施起到很大的参考作用，是精确营销的基础。

这种整合也对运营商的能力提出了更高的要求。运营商不仅要完善与提高内部运营管理，还要自觉发挥其产业链运营的核心作用，从市场运营层面的整合营销入手，凝聚产业链力量、加强3G时代的核心竞争力产业链竞争力的塑造。

（二）终端定制3G时代大众市场营销的解决方案

全业务竞争时代的移动通信服务是整体服务解决方案。行业市场和家庭用户市场的整体服务解决方案体现为各种各样定制化的集团客户产品和家庭信息化产品，而大众市场的、更为灵活多变的个性化服务需求，是需要依靠终端定制来满足的。终端定制是3G时代大众市场营销的解决方案。

通过对欧美、日本等运营商的成功案例的分析，可以看到我国移动通信运营行业3G时代的终端定制的方向业务捆绑与品牌塑造并重。

1． 终端定制品牌塑造的典范 欧洲的Vodafone、Orange等在2G时代较早通过基本的品牌定制进入手机定制领域。在2．5G市场启动后，为加强对终端的控制、提高不同款手机间数据业务的互通性，欧洲移动运营商纷纷加大了手机定制的力度，在原来品牌定制的基础上，根据品牌与业务发展的需要，针对手机菜单、快捷键设置等制订终端规范；针对某些新业务或特色业务，与终端厂商进行排他性的手机定制合作。2002年10月，Vodafone在推出移动互联网平台“沃达丰生活！”之后，通过加强与终端厂商的合作，成功塑造了欧洲当地的首个移动互联应用经典。沃达丰为了使其3G服务获得成功，在终端定制等方面进行了细致而周密的准备。2004年9月，沃达丰就着手向夏普、摩托罗拉、索尼爱立信、NEC、诺基亚、三星全球6个手机生产商订购了10款3G终端，这些终端涵盖高、中、低端各个档次，其中有7款手机为沃达丰用户定制。2005年11月，沃达丰为迎接圣诞节销售旺季，推出了15款3G手机，其中就有多达10款的新品是只向沃达丰提供的定制终端。

沃达丰认为，通过手机定制强化业务的同时，最大的作用是对沃达丰品牌的塑造，既能提高对制造商的影响力，也能提高用户的忠诚度。沃达丰作为全球最大的移动通信运营商，其在3G战略上的一举一动都具有重要的示范意义；其终端定制的品牌塑造策略是各个国家主导运营商的典范。

2． 我国定制终端与业务捆绑的现状

手机定制的内容一方面是外形，另外一个方面就是内核捆绑的业务。通过对国内某运营商某一地市、使用定制终端的用户的通信消费行为分析发现，我国运营商的定制终端与业务捆绑的结合程度还十分松散，定制终端对新业务的促进十分有限。

终端定制并不能在推动业务量上升方便发挥很大作用。通过对使用定制终端的用户的消费数据的分析发现，一些用户使用定制终端并不是为了定制的业务功能，一些用户经过一段时间之后很快又回归原本的消费行为习惯，具体地，购买定制终端后，能使用彩信、梦网或GPRS的用户仅为30%左右，能够连续使用2个月的不足20%，连续使用3个月的不足10%。并且由于手机研发对新业务的响应速度有限，目前国内运营商的定制终端中捆绑的业务类型也十分有限，除了对基本的GPRS和彩信两个业务的支持率达到50%以外，大部分定制终端的性能都不能很好的支持运营商的新业务，具体数据如表所示。目前定制终端对于带动业务发展的作用还十分有限。

3、业务捆绑与品牌塑造并重、需求与能力决定排他策略

终端定制的首要作用在于品牌塑造，业务捆绑还存在很大的提升空间。沃达丰作为全球最大的移动通信运营商，其在3G战略上的一举一动都具有重要的示范意义；并且国内外运营商终端定制的实际情况也显示了终端定制对业务量促进的作用的微弱。

加强业务捆绑力度、加强客户终端使用能力和使用习惯的培养，从而带来用户忠诚度和业务量的增长，是终端定制策略一个尚待挖掘的价值所在。

日本是以移动运营商定制手机为主导的国家。NTTDoCoMo与KDDI采用着不同的终端定制测策略。作为主导运营商的NTTDoCoMo在终端定制上处于强势地位，通常采用排他性定制方式。作为第二大移动通信运营商的KDDI，反其道而行之，先决定要向市场提供什么样的服务、手机需要什么样的功能来配合，然后把这些信息提供给手机厂商，由他们自己选择相应的技术进行生产。

排他性程度的高低与运营商能力、市场竞争格局、市场上客户的需求甚至社会文化都有一定的关系。运营商在策略上要综合考虑市场需求和自己在竞争中的能力，可以分品牌、分高中低端、分目标市场，使用不同的排他策略。

三、结束语

根据2G/2.5G时代所呈现出来的移动通信运营规律，全业务竞争时代营销能力将是以运营商为核心的产业链的市场竞争力所在。相比较于传统营销模式，3G时代营销运营商营销模式将更注重贯彻战略的整合营销，并且以终端定制营销打开大众市场的局面。

从全业务到全媒体 第3篇

2009年3、4月间，以3G为龙头、移动互联网为长尾、“三屏合一”端到端为特色的电信全业务商战拉开大幕在“三网融合”的大趋势和NGB的行业战略指向下，广电不可能只作为一名旁观者

1电信：向3G和移动互联网进发

08年电信大重组、09年初3G牌照正式发放，电信运营商的“全业务”大战彻底开闸，拼速度、比套餐、端到端成为三大典型特征! 首先。是速度和套餐资费的比拼。

4月3日，中国电信在全国120个城市全面推出3G商用业务，主打无线宽带上网。在包时长、不限流量，接人速率优于中国移动TD-HSDPA，整合3G／IPTV／WiFi／固话，固网宽带等应用的策略下，铺天盖地的“天翼”品牌广告，开始变现为用户量净增长。

面对中国电信的来势汹汹，中国移动在北京迅速投放80元／月的不限流量、时长上网套餐——市场竞争之激烈可见一斑。

其次，除了速度和资费套餐。同样激烈的竞争还在“端到端”——定制上网本和智能手机。成为运营商推广3G及全业务应用的重要阵地。

4月15日，中移动宣布与17家国内外PC厂商联合推出29款TD定制“G3上网本”，最高上网费补贴达1400元，台；在江苏，电信CDMA定制上网本早就摆进营业厅，价格3000元左右；中国联通虽肯定也要推出WCDMA定制上网本，但毕竟在时间上已落下风，只能通过引入苹果3G版iPhone的噱头来造势。

其实，在国外通信市场，运营商对终端产品，业务定制与渠道的控制一直是主流；在国内，移动通信初期也是遵循这个路子，但市场的迅速崛起使大量手机终端厂商得以一度占据主动。去年以来，受困于全球金融危机，从手机到电脑厂商都希望能“抱上”运营商的“粗腿”，借助其强大的运营实力，多卖智能手机和上网本。综观全球，惟一的异数恐怕只有苹果，因为其iPhone实在太牛，搭配上APP Store等在线应用，对运营商反客为主。

总体来看，在“两厢情愿”之下，中国电信市场重新跨入由运营商彻底垄断的“端到端”时代，也使“全业务”运营的技术和产品支撑形成无懈可击的产业链条。

第三。3G覆盖的普及和端到端控制。使移动互联网成为电信全业务的“美妙长尾”。

移动互联网，字面可拆解为“移动+互联网”，但实质远不止如此!

“网络+终端+应用”，已成为国内外电信运营商和互联网业者对移动互联网的共识，即在走向固网与移动网融合(FMC)的过程中，通过对原固网业务的“移植”和“变形”，实现业务创新。

移动互联网的显著特征之一，是运营商将越来越多的应用植入终端，建立“预使用”环境，牢牢黏住用户。在香港，电信运营商亦将YouTube、Flickr、Myspace、FaeeBook等热门社区网站植入定制手机终端；

移动互联网的显著特征之二。是越来越多开放式应用平台的涌现，在苹果APP Store成功之后，Google、微软、雅虎纷纷跟进，国内的中移动也在打造自己的应用商店，还正式公测了139，eom网站，主打实名制社区交友。

第四，统一全业务子品牌的建立，为发展用户、圈住用户提供了现实的营销手段。

中国电信“天翼”、中国移动“G3”和中国联通即将面世的“沃·WO”，都是以3G为龙头，串联固网和移动网综合应用的全业务品牌架构。如电信“天翼”通过“WiFi+EVDO+1X”实现无线接入的无缝切换，并与固网宽带、IPTV构成“三屏合一”的综合业务环境；联通“沃·WO”主打九大应用，包括3G上网、IPTV、手机电视等。

统一的全业务子品牌策略，为发展用户、圈住用户提供了很多的现实营销手段。比如，发票的统一开据，就混淆了个人应用和商务应用界限，使很多个人及家庭全业务消费支出，得以通过手机费的形式实现报销。最后。全业务竞争的“战略趋同”效应明显。

三大电信运营商的“全业务”落脚点其实无他，都踏在“固网与移动网融合(FMC)”的台阶上，应用范围将“语音、数据、视音频内容(IPTV)、增值服务(SP／CP)及行业信息化”全部圈下，主要销售手段是不同应用环境和性质的产品服务打包，指向目标是成为新型综合信息服务提供商。

战略趋同必然导致恶性竞争，而广电亦可从中捕捉到难得机遇，如中移动向CMMB伸出橄榄枝、与泉州有线及新疆广电合作宽带接入等，都是已经出现的实例。

2互联网“全业务”：移动化、视频化和社区化、新媒体发行

与电信和广电相比，无中心化的互联网不是一个端到端的封闭系统，用传统运营商语境的“全业务”概念套用其实不妥，暂且牵强附会。

抛开经济危机负面影响，互联网在最近两年以及未来三年的发展将是最激动人心的——移动化、视频化和社区化、新媒体发行，是互联网的“全业务”递进之路。

首先。在移动互联网领域。虽然电信运营商在其中扮演着关键角色，但客观上为第三方独立网站的兴起带来机遇。

据《财富》杂志报道，美国手机友好型网站的数量在近一年中增长7倍。从15万家猛增至大约110万家。在中国，CNNIC调查显示，超过5000万网民主要使用手机上网。且增幅迅速。海量的用户基数和完善便捷的支付体系，肯定会催生出新的互联网商业奇迹。

其次。视频化与社区化的交错普及。

创造视频分享奇迹的YouTube、正版影视剧帝国HuLu、纵横付费音乐的iTunes和集聚原创草根音乐的MySpaee，是互联网应用走向视音频化的全球标志，并为中国互联网产业批量复制。

这一轮视音频应用的高潮，最大看点是社区化思维，即SNS(社会性网络服务)的实例化和商业化，传统“内容为王”的理念被颠覆。转变为“关系为王”——基于特定内容的身份认同和关系聚合，把握社区用户彼此的“偏好”和“行为”。最终进阶为真正的“精准营销”。

第三。App stor日创造“新媒体发行”财富。

苹果APP Store，专门出售可供iPhone／iPodTouch安装使用各类游戏、模拟程序(利用iPhone／iPod Touch特有的微电机加速系统MEMS，将其变成体温计、血压仪、钢琴键盘、测距仪等)。

绝大多数“应用”并非苹果制作。而由全世界网民，根据苹果提供的开放式、组件式应用开发程序包(SDK)，按照统一规范，自行开发、上传、销售。一旦某款“应用”销售出去一份拷贝，则作者获税后收入的70％，苹果获税后收入的30％。

自2008年7月App Store正式推出之后，至2009年4月，全球网民开发的应用已超过3万个、下载总量

达10亿次；2009年的收入预计超过3，6亿美元；排名前10位的应用开发者，已获得900万美元以上的收入!

“2-vice'’是苹果的成功所在，即Service+Device，也是端到端的延伸!

显然，新媒体生意的核心是发行，但并非传统意义上的代理发行，而是打造新媒体发行平台，社区，提供SDK工具包或在线开发工具，用户在平台上创造内容、应用或广告，并激发付费，免费发行的活力与欲望。此时，平台，社区的拥有者，就拥有了最大的主动权——这是由新媒体规律决定的，不以任何人的意志为转移。

综上，互联网的“全业务”主要表现在——

★典型的无中心组织结构，任何人都可以发布任何业务，任何业务也可以面对任何人，可谓天然就是“全业务”，区别不过是规模和商业价值；

★互联网可以与电信、广电专网承载的业务进行自由适配，同时亦存在明显的业务分流，如IP通话、网络电视(非专网IPTV)；从电信到广电，与其将无法(完全)控制的互联网视为对立面，不如将其作为“拿来主义”新武器。

3厂电“全业务”：宏观轮廓初显、微观阳力重重

未来3年的广电数字化。有线整合与双向改造是两大基本特征，下一代广播网(NGB)与“部局合作”机制是战略指向，移动多媒体广播(CMMB)是希望亮点，直播星与地面国标是必要辅助，广电明确对互联网的部分管理权是“杀手锏”——共同构成行业“全业务”运营前提。但注意，仅是“宏观行业”而非“微观企业”的前提!

有线网络整合以省(自治区、直辖市)为单位。如江苏、贵州、广东等，掀起新一轮省网整合浪潮。通过统一体制的逐渐理顺，省网公司在区域政治和经济领域内的发言权增强，更有机会介入社会及行业信息化建设；而介入社会及行业信息化领域了，又反过来力促有线网络双向化改造，打造与电信固网相仿的技术平台，带来更多行业外增量资本和收入，成为新的增长点。

科技部与广电总局于08年底签署基于下一代广播网的战略合作协议，则使广电网络运营商在信息化层面的“登堂入室”变得“名正言顺”。自上而下的政策推动，亦会加速整个行业技术前瞻化、标准规范化和产业协同化进程——这恰恰是广电在过去10年的短板，也是行业大大落后于电信的关键因素之一。

CMMB的意义有二：其一，广电头一次按“全国体制”组建运营主体、推进市场运营；其二，补足手持终端领域的移动应用空白，从移动通信市场的利润水平看，这是最大的金矿。但CMMB目前的最大不足，亦是没有回传通道，需配合移动通信回传信道完成交互业务。

直播星与地面国标，目前的影响和能量有限，但不可或缺，因为提供了广电“全业务”所需的必要覆盖手段。互联网方面，虽然没有国际带宽出口资源。但拥有对网络视音频的绝对否决权。亦占据部分主控权。

放眼广电整个行业，经过5年努力，尤其是2008年的突破，“从天到地”、“室内室外”、“由大至小”的数字电视网络传输覆盖体系已成规模。在宏观上行业已具备“全业务”的运营前提；而从公益到商业的不同属性，使产品服务包的组合在理论上并不逊于电信业。

但是，对微观企业(运营商)来说，实际的“全业务”运营很难迅速启动，原因有四——

★不同传输通路的运营主体分立。除极个别的地方外(如杭州将多项数字电视新媒体业务交由单一主体运营)，各地广电系统内不同运营主体均呈分立割据之势，屁股决定脑袋、芥蒂自然较深；

★基础网络平台建设仅具雏形，双向化程度严重不足；

★已开发产品线太短、服务应用市场化能力欠缺。如产品的组合打包，如何增加打包组合、针对不同组合如何进行子品牌树立与推广，等等问题不一而足。

★“台网分离”后，本就不大的广电又被人为割裂成两个子系统，广电赖以起家和最具现实价值的内容、广告资源，网络运营商基本无法染指。

广电突围：全媒体之路

根植特色、构建端到端，竞合电信、借力互联网，形成广电网络运营商的“全媒体”优势，是广电“全业务”之路的要务所在

广电怎么做“全业务”?撒胡椒面是不行的，本来行业底子就薄，四面出击很可能“家徒四壁”，一定要分清重点、厘清层次、要务为先!

首先。“全业务”路线图(Roadmap)一定要根植于广电的行业和产品特色。即以视音频为根本，进行多维度延伸，形成“全媒体”战略体系。

如前文所述，广电系统本不大，又被人为割裂成“合(内容)”和“网(传输y’两个子系统，后者启动数字化5年来。基本无法染指前者的内容和广告资源，更谈不上有效借力。

但机会正在孕育中。

据广电总局于09年1月初发布的数据，“2008年全国广播电视预计总收入1452亿元，同比增长10.3％。其中。广播电视广告收入695亿元，有线网络收入348亿元，分别同比增长15.7％和13.3％。”

乍一看，广告收入无论基数还是增幅，都强于网络收入；但随着全面数字化的推进，网络收入的内涵与增长必然超过广告。就总量而言。笔者预计3年之后，二者有望比肩!这是因为，广告增长受制于时段总时长的天花板，还要面对新媒体对用户注意力的不断分流。此外，全球金融风暴对国内经济的冲击，将会有持续负面影响。

此消彼长之间，网络运营商其实变得越来越主动，而电视台，电台将会越来越被动。一个鲜明例证是，已有多家卫视频道与视频网站签署合作协议，正是电视台危机感日益增强所致。

业内整合、反向推进，对亟待展开“全业务”愿景的广电网络运营商来说，必须与电视台、电台、制作公司等大量内容资源拥有者建立新型战略合作关系。

在这一进程中，广电网络运营商将摆脱“单一媒介”的尴尬，重归“媒介+媒体”的正常规律，打造“全媒体”的运营竞争力!

全媒体的展现形式，即以融合业务系统和多功能融合终端为支撑，在打通数字电视网与互联网和移动通信网的基础上，为用户提供集文字、图片、超文本、音频、视频、监控等为一体的多种媒体服务，打造权威的、全功能的全新媒体形态，实现娱乐和信息的综合服务及推荐交换。

融合、互通、互动，是“全媒体”呈现的三大前提，广播、点播、时移、电子商务和支付、社会信息化支撑、在线舆情调查……是可供展望的丰富的“全媒体”形态。

事实上，当“全媒体”体系框架切实构建起来后，与电信的竞合也就有了更强大的基础。

其次，“端到端”的产业链构造。亦是广电网络运营商走向“全媒体”的必然。必须加快进度!

广电的“端到端”，第一个务实的切入点是数字电视一体机，尤其是有线数字电视一体机。如是，则可以

将消费电子领域的企业巨头和广电运营业最大的资产存量(有线)紧密结合，产生规模效应。

过去数年中，囿于条块分割和机卡分离的技术限制，有线一体机市场迟迟无法启动。但在今年，形势开始发生变化。

4月14日，TCL在北京与歌华有线签署战略合作协议，“五一”前向市场推出“大卡+小卡”的有线数字电视一体机。此前，TCL已与广州、郑州、青岛等地有线运营商合作推广一体机。凭借强大的营销和服务网络，只要合作运营商的网络所覆盖到的小区，TCL就会联合运营商一起推广，把产品与服务都直接推进到消费者家门口!

作为国内彩电业的龙头企业，TCL的举措具有相当强的示范效应，在竞争更为激烈的彩电业，极容易会引发跟进浪潮。一旦形成全国范围内的规模效应，对有线运营商来说，推进高清内容、开发增值业务，也都能具备紧密耦合产业链的协同支撑——这种格局，恰恰也是电信大大领先广电之处!

再次，抓住电信重组之后的“全业务”竞争格局。实施“竞合”战略，挺进竞争对手的缝隙市场。

广电的行业总量远逊于电信，但内部竞争也比电信弱很多。随着三大电信运营商的“全业务”竞争陷入白热化。广电运营商应善于出击、敢于合作，在不同地域与当地相对弱势的电信运营商结盟，共同开发。

至于对未来竞争的担心，其实大可不必。因为一味地“保”存量市场，是保也保不住的，只有在增量收益中打到外线去，才能确保未来的核心竞争力。

结盟战略，可以帮助广电拓宽客户与合作伙伴资源。在业务线的延展中丰富品牌内涵，在营销执行的过程中打造团队，最终获得多个缝隙(利基)市场的主导权——泉州“有线+移动”推出“有线通”，即为很好的案例。

最后，在借力互联网的过程中。除了成熟的和现金流业务，更重要是踏准“下一场舞会”的舞步。

如前文所述，视频化、社区化和新媒体发行，是互联网的“全业务”递进之路。视频化已是“大路货”，重点是从社区化切人，并真正关注视音频的新媒体发行。

围绕电视的社区概念，远比互联网的真实可靠，因为本地在册用户均为实名制，但同时丧失了神秘感和灵活度。借助互联网社区，基于视音频内容，实现跨地域的实名制用户关系聚合，就是对目前网络社区的升级!

实现这一目标，不但需要借力网站，亦需要跨地域广电网络运营商的数据共享，自然延伸出业务共享。

全业务竞争下的中国移动转型战略 第4篇

中国移动的转型战略, 就是根据电信行业的发展趋势和市场环境变化 (语音收入下降、技术快速发展、顾客需求变化、竞争加剧等) , 根据自身的实际经营情况, 对业务、网络、管理、组织机构和资源配置各方面进行根本性转变, 业务转型是先导, 网络转型是基础, 管理和组织机构转型是保障, 由移动通信专家转型为移动信息专家。

一、中国移动的发展现状与转型背景分析 (表1)

从工信部公布的2008年6月电信业主要指标看, 6月份电信累计收入同比增长9.2%, 低于我国上半年GDP的增长, 上半年除移动电话用户正增长外, 其余固定电话等用户都是负增长。从中国移动2008年中报看, 移动在近年持续发展的基础上, 业务继续快速发展, 用户规模已经突破4亿, 业务收入比上年同期增长17.9%, 增值业务收入占收入比重上升为27%, 经营业绩显著。 (表2)

从国内电信运营的格局来看, 电信重组后, 国内电信市场已由“中国移动一家独大”, 演变成了中国移动、中国电信和中国联通的“三国演义”, 三家都具备全业务运营的资格, 竞争将更加激烈, 同时电信市场正在走向成熟, 电信高增长时代将逐渐成为过去。

2008年电信重组后, 行业主管机构针对主导运营商的非对称管制开始提上日程, 非对称管制措施可能涉及市场份额限制、单向号码可携带、全业务运营实施步骤、非对称资费监管、互联结算政策等方面。这势必对中国移动在实际业务经营中形成政策上的层层约束, 减弱中国移动的市场竞争力和影响力。新组建的联通公司和电信公司则因为业务、品牌整合成为全业务运营商, 中国移动将面临更为激烈的市场竞争环境, 原固网运营商通过重新组合, 可以实行更加自由的业务捆绑 (如固话、宽带、移动等) 政策, 这必将对中国移动已有的中高端用户市场、集团客户市场和新用户市场形成较大冲击, 而承担发展不成熟的TD技术更给移动带来巨大的挑战。

数据来源:工业和信息化部统计分析资料

数据来源:中国移动2008年中报推介材料

二、中国移动现有转型战略与业务创新评价

2006年前后, 中国移动提出了“从优秀到卓越的新跨越战略”, 从“移动通信专家”到“移动信息专家”的定位转变, 是中国移动面对新环境的战略转型。2008年6月, 中国移动增值业务占总收入的比重已经达到了27%, 中国移动的转型和业务创新战略初见成效。

近年来, 新增用户、新增话务量以及新业务是中国移动业绩发展的三大驱动力。从2007年年报看, 大部分业绩还是来源于传统的语音业务收入和农村市场的开发。从趋势来看, 随着市场的阶段性饱和及话费的降低, 中国移动前两者的增长速度、幅度将逐渐放缓。按照国际上其他先进运营商的经验, 增值业务收入占收入比重达到20%以后, 新业务增长会越来越难。综合中国移动的现有转型和业务创新战略, 仍有许多不足之处亟待改善:

第一, 全业务运营下转型方向上的缺位。根据国外通信行业的发展方向, 电信行业在向三个方向发展:一是固网与移动网络的融合, 可以为单一客户, 提供各种状态下的无逢接入的通信业务, 即运营商的全业务运营;二是在业务领域上, 除传统的电信业务外, 还向客户提供包括IT咨询、网络规划、实时监控, 网络安全、资源管理、IT应用服务等完整、全面的信息通信服务, 可以根据客户的整体信息化需求提供整体解决方案;三是在业务的内容上, 除传统电信网业务外, 还提供互联网基础上的内容、娱乐、互动、应用、商务及交易等业务, 成为电信网与互联网信息的集成者——综合信息提供商。

中国移动在实施自己的转型战略时, 目前的新业务大多是基于移动网络的增值业务, 例如短信、彩铃、WAP等, 虽然手机音乐、手机报和飞信等业务涉及了互联网信息的融合, 但是新业务的构成和收入贡献还不够成熟。在IT服务和固网、移动网络融合方面的业务还显不足。集团业务和行业应用产品的市场潜力较大, 目前移动尚未在这一领域形成突破。虽然集团业务和行业应用产品已经引起了中国移动的重视, 但有待进一步结合行业特性, 开发具有针对性、具有良好适用性的产品。中国移动在电信转型三个演进方向上, 新业务开拓不足。 (图1)

第二, 新业务竞争范围扩大, 对竞争对手重视不够。中国移动现在最直接的竞争对手是电信和联通。如果要想成为移动信息专家, 顺利转型, 进入互联网行业, 则其竞争对手就扩展到QQ、MSN、SKYPE、GOOGLE、微软、雅虎等互联网运营商, 如果想掌控内容, 则现在的SP和CP也会逐渐成为最直接的竞争对手。随着通信产业的发展, 与互联网和娱乐产业交汇融合, 中国移动转型应该面向通信业、媒体、互联网业、娱乐业、金融业等众多产业的交汇融合上。目前, 中国移动对竞争对手的认识还明显不足, 如果没有正确的发展策略及清晰的思路, 就有沦为通道提供者的可能。

第三, 业务与需求之间未能有效衔接。长期建立的规模经营战略, 使得业务与客户需求之间存在明显的断层。客户对增值业务存在共性需求, 如人性化终端操作界面、合理透明的价格资费、有价值的信息和应用、稳定的功能及质量保证、能接受的响应速度、优质服务和权益保护等。只有满足这些共性需求, 增值业务才可能取得规模性的大发展。在业务投入商用时, 任何一点不能得到满足, 即使有一些亮点和满足个性需求的东西, 也会造成“只开花不结果”的现象。

第四, 对新业务的市场细分存在缺陷。新形势下, 为满足顾客需求的变化, 需要以市场为导向, 针对新业务对市场重新进行细分, 弥补原有市场细分的缺陷。中国移动的品牌设计中还存在着不足, 从“全球通”流失的中端用户、从校园中走出的“动感地带”用户, 都难以找到他们的品牌归属。 (图2)

从图2中可以看出, 品牌与客户细分不很对应, 相应客户的区别主要从资费上区隔, 服务特征差别不大, 对新业务和转型业务来说, 需要对客户重新进行细分, 提供不同的产品和服务。

第五, 手机终端与业务匹配存在障碍。增值业务的使用与终端适配密切相关, 只有解决终端适配问题, 才能方便用户体验和操作, 体验用户才可能发展成忠诚客户。实践证明, 终端不适配或适配不畅也是影响增值业务规模发展的重要因素。

第六, 互联网运营模式不熟悉, 人才缺乏。互联网业务与传统业务在商务模式上有很大差别, 如互联网搜索类业务, 不向用户收取信息费, 采用广告竞价排名的先后收费。目前, 中国移动互联网运营还不太擅长, 没有相应的人才队伍, 缺乏运营经验, 对移动进入互联网是个巨大挑战。

第七, 管理与人员素质跟不上新业务的需要。管理距离市场远, 跟不上市场变化, 产品自主创新效率低。中国移动缺乏原始创新, 缺乏真正的内容核心优势。

第八, 新产品开发和运营平台难以满足市场需求。中国移动各级公司没有针对新产品开发和运营的规范流程与机制, 缺乏对新业务上市后的跟进评价机制。产品的丰富给网络、技术等提出了新的挑战, 不能做到平台统一管理, 新产品评测不准确, 很难形成新产品的培养和退出体系。

第九, 网络对新业务支撑不到位。TD技术的不成熟, 使得移动还无法具备向客户提供较高传输速率的带宽和网络能力, 大数据流量的增值业务发展仍然十分困难。GPRS落后CDMA发展。

三、对中国移动转型与创新的建议

对中国移动来说, 如何进行转型和业务创新, 需要从国内外优秀电信运营商的转型经验中吸取经验和教训来指导自己的发展。在提出转型与创新建议之前, 我们先总结一下国外运营商的转型经验。

(一) 英国电信和德国电信的转型经验

第一, 提供面向用户的全方位的固话、移动融合业务, 让用户仅使用单个设备就可在固定与移动网络间无缝切换, 提供比单独的固定或者移动更优质的通信服务。

第二, 提供综合信息服务, 为企业提供整合的技术和平台, 拓宽服务内容。

第三, 在内部资源配置上, 按客户群划分的结构取代按业务划分的结构, 按普通住宅客户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户进行细分, 针对不同的客户提供打包的解决方案。

第四, 在网络部署上, 满足用户综合信息通信服务的需求;消除现有的多重服务网络的重叠, 改进产品与服务投放市场速度;改善运营维护效率。

(二) 对中国移动战略转型的建议。

中国移动的战略转型和其他电信运营商转型一样, 需要根据电信行业发展趋势、电信技术变革、顾客需求变化、竞争重组等经营环境的变化, 结合自身公司的发展状况, 进行公司各个部分的根本性变革。从业务上、网络上、管理和组织机构上及其他资源配置上进行转型。业务转型是先导, 需要从通信产品向数据和多媒体产品转型;网络是基础, 需要向下一代网络转变, 不断提高数据量和传输速度的改善, 不再仅作为传输, 还要为向不同业务和不同客户需求的产品开发提供支持;从管理和组织结构、资源配置上, 做好转型的保障工作, 与转型相适应, 建立与原来业务不同的组织结构、管理方式和资源配置体系, 以用户为中心, 以市场为导向, 适应新业务的需要, 适应转型的需要。中国移动需要从以下几方面进行转型:

1、业务上, 从通信向信息转型。

业务转型要面向信息化大方向, 实现业务从“通信”向“信息”的转型。据互联网调查报告, 个人信息应用的需求会集中在获取信息、休闲娱乐、工作学习、便捷应用等方面。同时, 随着社会信息化水平的提高, 企业信息化需求也在越来越大, 中小企业的信息化需求旺盛, 并将以每年20%的速度增长。

中国移动需要从语音业务出发, 顺应技术发展和顾客需求的变化, 逐渐向个人和企业的信息化业务进军, 依托移动网络的转型和带宽的增加与升级, 完成新业务的确立和转型。多媒体、无线互联网以及涉及金融、娱乐、生活等多个领域的多种业务结构必将极大地促进新业务的开发和公司的战略转型。同时, 中国移动应该以“用户为中心”, 把服务的理念融合到业务设计、业务提供、业务推广的全过程中。在业务设计时, 充分研究用户需求, 以用户为业务主体, 把用户的需求作为业务开发评判的标准;在业务提供时建立综合服务观念, 改变过去只提供单一业务的习惯, 而是对同一客户提供一体化解决方案和一体化的服务;在业务推广时, 增加服务内容, 为客户提供优良的服务, 使客户对新业务的使用放心, 提高客户的评价和体验效果。

2、网络上, 向3G迈进, 平滑过渡, 为新业务做好支撑。

中国移动应积极做好网络向第三代发展的准备。新的移动网络, 应该可以面对不同客户、不同区域、不同解决方案, 提供统一的网络支持。改变过去不同业务使用不同网络和平台的模式, 建立一个开放的横向结构的综合业务平台。对所有业务实施统一配置、统一认证计费、统一安全管理、统一用户数据和统一内容管理。移动与宽带的融合呈现出两大发展方向, 即移动宽带化和宽带移动化。随着移动通信技术与其他技术的融合, 如广播技术、流媒体技术、家电控制技术、手机终端感应技术等, 对中国移动来说, 新的业务和服务应用领域大幅扩展, 这就对移动网络的宽带化提出了转型要求, 需要为新的数据业务提供质量和安全保证。在强大的移动网络支撑下, 移动终端将成为一个具有通信、娱乐、互动、商务等功能的设备, 可以实现“人与人”、“人与网”、“人与机器”的沟通与交流。

3、管理上, 精确管理做好转型。

中国移动应该建立与转型相适应的指标体系, 在绩效考核测评上, 不断优化调整公司各部门的行为, 使各部门发展与转型目标相一致。在组织文化上确立转型和业务创新的氛围, 制定切实可行的新业务发展目标, 对新的业务予以支持和资源配置, 促进转型和业务创新的发展。

同时, 在整个转型过程中, 中国移动应该实行精确式管理, 开发新的服务市场不同于开发传统通信市场。新业务一般都是针对特定的消费群体, 需求具有多元化、个性化和多样化等特征。因此, 对不同的用户群体, 用户的需求存在很大的差异性, 新业务的提供有时是面向特定消费区域和特定消费群体, 比如手机股票交易系统。因此, 客户需求洞察和目标市场的准确定位在中国移动新型业务拓展过程中非常关键。转型过程中, 需要对客户的消费行为特点进行精密分析, 定位有价值的潜在客户, 然后把产品、服务、品牌、价格与目标市场精确对接, 与目标客户需求全面契合, 成功启动市场和新业务的开展。通过分析比较和精确管理, 重点业务可以重点发展, 而不具有希望的业务可以逐渐淘汰。对于存量市场的挖掘, 移动需要对已有资源进行重新规划, 减少那些不必需的投入, 对业务的投入回报和发展前景精确计算, 量化评估, 对重点区域、重点业务和重点客户进行资源投入;对于增量市场的开发, 需要依据新型业务的特性和顾客的需求特点, 准确筹划, 进行相关资源的配置投入。同时, 后台资源的支撑必须及时、准确、有力, 不能影响前端业务开展。

4、从组织结构和资源配置上, 与转型相适应。

向现代综合信息服务提供商转型, 中国移动主要关注两个方向:一是以市场为中心, 提供良好服务;二是要顺应信息化大方向, 拓展新业务。与转型相适应, 中国移动需要对现有的组织架构和人力资源作出相应的调整;同时, 在资源配置上要做出和新业务属性相适应的后台支撑和资源配置。中国移动应该根据客户的区别进行组织划分, 按照大型集团客户、中小企业客户、商务个人客户、高价值个人客户、普通个人客户等进行销售及服务资源的分配, 设置不同的客户经理和业务开发平台。加强对新业务的平台管理, 建立与新业务属性相适应的管理方式, 根据客户细分设置产品经理和客服人员, 更快响应客户的需求、更好地为客户提供服务。新的业务具有新颖、市场反应要求快等特点。因此, 无论是前端、后端, 还是管控, 企业员工都需要改变传统观念, 从“客户需要什么样的服务”入手规划和安排自身工作, 组成一支快速、高效地满足客户需求的人才队伍, 为客户提供优质完整的服务。

“创新的成功不取决于它的新颖度、它的科学内涵和它的灵巧性, 而取决于它在市场上的成功”———世界著名管理大师彼得·德鲁克。创新是一个企业由弱变强, 由强变得更强的根本途径, 中国移动应该以客户为导向, 紧密结合产业环境和电信技术的发展趋势, 不断地深化战略转型与业务创新, 探索适合自己的发展模式, 成为更加强大的信息服务提供商, 为中国的通信事业在未来创造更大的辉煌。

参考文献

[1][美]拉里·博西迪, 拉姆·查兰著.《转型》, 中信出版社, 2005年.

[2]戴维.W.克雷文斯, 奈杰尔F.皮尔西著.《战略营销》, 机械工业出版社, 2004年.

[3]张振辉.《动态环境下中国电信业竞争优势》, 中国财政经济出版社, 2005年.

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[8]各运营商历年报告.2006年, 2007年, 2008年.

全业务工作总结 第5篇

一、全业务工作总结

1、各项完成情况

（1）综合接入收入情况（不含商企）

截止6.30，富阳地区综合接入累计收入349.3万元，离市公司下达的月度目标356万差6.7万，完成98.1%；距离腾飞计划6月目标365万差15.7万，完成95.7；完成目标的44.8%，全区排名第10。（2）政企专线

截止6.30，富阳地区政企专线共计完成329线，离市公司下达的腾飞计划6月目标508线差179线，完成64.7%，全区排名第三。（3）AB类集团渗透率

截止6.30，富阳分公司全量AB类集团749家，腾飞计划6月渗透目标360家，目前AB类集团渗透到达338家，缺口22家。完成率94%，全区排名11位。各区域尤其是政企需加大AB类集团综合接入营销，确保此项指标有所提升。（4）全量集团渗透率

截止6.30，富阳分公司全量在网集团4800余家，腾飞计划6月渗透目标1075家，目前集团渗透到达1075家，缺口0家，完成率100%，全区排名6位。（5）小微商企

截止6.30，富阳分公司商企累计完成725线，超过分公司6月目标值55线，完成月目标的105.2%，完成年目标的50.4%，全区排名第7。

1、分析全业务收入、政企专线、AB类渗透率和全量集团渗透率的各项完成情况，在全地区的表现

2、今年上半年我们做了哪些工作来保障全业务发展？进行归类

2、工作开展情况

（1）强化组织保障及支撑 A、坚持清晰明了的全业务通报，包括综合接入风云榜（每日）、产品相关周通报（每周），时时掌握洽谈集团数、洽谈阶段、拒谈次数等信息，把控进度。使客户经理知晓工作的进度及业绩所处的位置，形成比学赶超的良好竞争氛围。

B、产品经理及时跟进签约后流程进度，有专人监督流程各环节人员（客户经理、网路部）是否及时发起流程、进行施工，对有疑难工单进行政企、网络的协调。由产品经理定期对近期所有相关政策进行梳理整理，提供清晰的营销指引，形成通俗易懂的口径，节约营销时间，提高执行速度。

C、成立由产品经理，客户经理组长，网络管理员组成的综合接入专项攻坚小组，定期进行协调沟通，优化流程，落实项目。落实AB类集团以及一级商圈覆盖规划建设，政企及区域加快协调进度，网络保障资源覆盖到位，为全业务营销做好资源准备，第一时间告知客户经理新覆盖集团及区域，以配合客户经理及时调整洽谈计划。针对各行业制定专业解决方案，配合客户经理组队上门，全方位进行营销。（2）明细激励奖惩机制

A、逐渐完善的惩戒机制。最初建立末位约谈制度，政企经理及区域主管对各周指标负责，对于周完成进度最后一位的客户经理小组，由分管副总进行约谈并制定改善计划。发展成红黄牌制度。针对各客户经理小组及个人，以周为单位，进行小组政企专线签约量完成率的排名考核，排名末位，记黄牌1张；连续3张黄牌的小组，记红牌1张。对于记黄牌及红牌的小组及客户经理，需及时进行原因分析，上交提升举措和整改措施。

B、开展劳动竞赛，营造激励氛围。分公司领导高度重视，亲自召开综合接入讨论会和综合接入头脑风暴会议，讨论综合接入存在的问题及突破途径，树立全员信心。间断性地开展专项劳动竞赛，对表现优异个人及小组给予一定的奖励。通过14年第一季度劳动竞赛，政企专线、综合接入收入得到了稳步提升。在总结经验、表彰优异的基础上，开展第二季综合接入劳动竞赛，有效提升短板工作，确保2014年指标顺利完成。并阶段性举行奖励大会，增强客户经理个人荣誉感，激励客户经理攻坚拓展收入。

（3）清单式营销结合行业统谈

A、圈定目标清单。对年初下发的行业和网格客户经理各项目标值进行细化，设定周目标，并以周为周期由客户经理组长监督组员逐家分析名下集团，锁定目标并制订集团资料库，依照网络覆盖情况、客户需求预判及客情关系等角度圈定每周综合接入洽谈目标。要求每人每周至少洽谈5家，网格客户经理每周人均签约2线，行业客户经理每周人均签约1线。（4）重点项目抓电路

深挖电路的需求，学习刷卡排污和富阳城管电路的案例，创造政企专线增长的快速提升。前期签约了北京安控大源刷卡排污项目10条电路，后期跟进智能化公交电路；公安局卡口电路，国税到营业网点电路等。（5）注重客户经理转型及能力提升

A、组织综合接入情景模拟训练结合月会培训，扎实客户经理业务基础，提升客户经理业务谈判技能；制作“一企一案”营销方案模板，培养客户经理编写营销方案习惯；要求客户经理在营销推广时，从联系人延伸至高层领导、决策人；开展蒲公英转培，邀请专业老师授课，培养商机挖掘能力，使客户经理从服务型向营销型转变。B、通过经验分享传授，达到全员能力提升。每周开展客户经理小组沟通会，讨论各区域综合接入发展进度及全年工作思路，会中将区域经验进行分享，再次明确综合接入营销路径。选取先进客户经理做口头及书面经验分享，分享内容涵盖项目可复制性、客户经理团队建设、营销工作技巧性等方面，促进成功经验的横向复制。（6）商企专项提升攻坚

A、共组织全体网格客户经理和社区经理累计开展6次，每次利用每周四下午两个半小时集中客户经理进行分组扫街PK，形成你追我赶的良性竞争氛围，累计签约165线，目前累计竣工完成132线。在攻坚战过程中利用微信群等互动手段实时通报各组攻坚成果，相比传统的客户经理各自分散扫街，这种集中力量攻坚克难的模式提高了客户经理的积极性和工作效率，对提升商企线数完成情况起到很大作用。

B、针对“加油榜”做针对性低渗透率区域重点提升。对渗透率低的专业市场制定特有的营销方案和口径，通过办理商企赠送礼品参与抽奖等方式吸引店家。同时率先突破市场管理员，采用管理员陪同扫街的方式增强商户的信任度。专业市场渗透率提升显著，其中金鑫建材市场渗透率由2.4%提升到14.2%，木材市场渗透率由0.7%提升到13%，综合市场渗透率由4%提升到14.7%，城东陶瓷品市场渗透率由5.9%提升至10.3%，城东机电市场渗透率由7.9%提升至12.7%，网格20渗透率由5.3%提升到18%，网格11渗透率由10.4%提升至14.2%。

注：亮点可以是我们在全地区的排名靠前，或者名次提升多少，或者是和自己比较有很大多少的提高

二、短板情况分析

虽然都是短板项，但政企专线和AB类渗透率目前来说最吃力，可以挑其中一个来展开 从全业务各项指标及富阳分公司具体情况来看，富阳地区在AB类集团渗透率方面亟待提升。目前AB类集团渗透率为45.1%，全区排名第11位，就富阳749家AB类集团来说，存在411家未接入。而AB类集团对于综合接入收入等起着关键的作用，并且AB类集团多为网络资源覆盖区域，便于接入。

三、短板提升举措

分几个方面来写，一般从营销思路和方向、支撑等方面，也可以换角度

1、继续完善AB类集团清单

对411家未接入AB类集团集中进行信息摸底和营销走访，行业客户经理将继续利用好此份清单，整合统付、终端及全业务政策，利用好领导资源，开展一企一案的营销工作。合理运用雷霆出击，产品经理实时梳理通报雷霆出击使用情况，使资源达到最大化利用。

2、开阔思维，多业务开展

通过月度指标考核引导和“向行业要收入，向网格要规模”的思想宣贯，行业客户经理集中精力在AB类集团中精耕细挖，开阔思路，除常规固话和宽带外，尤其是要挖掘电路、集团WLAN的商机，目标到9月底赶上时间进度，行业客户经理人均每月至少新签1家，新增AB类渗透集团60家。

3、开展AB类集团行业推介会

以行业为对象，针对各行业特点，开展综合接入行业推介会，一方面通过推介会展示移动信息化解决能力；另一方面挖掘、激发企业测需求，将“信息化助力政企转型升级”的理念深入到各行各业。从7月起，各行业客户经理争取两个月组织参加一次行业推介会。

4、同行业横向复制

借鉴村委的成功模式，借助关系营销，进行同行业复制。对同行业中已接入移动侧综合接入单位进行包装宣传，与其打好关系，为其提供优质服务，营造口碑营销。对于同行业中有影响力AB类集团，采用优惠方式使其优先接入。

5、做好存量保有

做好统付赠送宽带的存量保有工作，对已接入宽带而未使用的集团做好重点关注，了解用户实际需求，激发用户使用宽带业务的意愿，达到存量保有的预期目标。

四、下阶段工作安排 发散思维吧。。

（1）明确工作职责和重点，有目的营销拓展。“向行业要收益、向网格要规模”是2014年全业务拓展的发展思路，行业客户经理和网格客户经理要知道“WHO AM I”，明确各自不同的职责所在，有区别的、有目的的开展全业务营销。

（2）行业圈定发展目标，开展清单式营销。根据前半年开展情况对411家未渗透的AB类集团的竞争对手排摸信息，制定个性版营销方案，开展清单式营销。对存量集团，制定存量维系计划，开展厚度叠加。尤其要深挖电路的需求，学习刷卡排污和富阳城管电路的案例，创造政企专线增长的快速提升。

（3）网格客户经理要对于微格内的网络预覆盖情况，商户业态，竞争随手渗透情况和资费政策，进行清单化摸底。由于商企业务新建在网集团已可以纳入全业务渗透率和政企专线净增指标，网格客户经理要充分利用好商企政策对楼宇、专业市场和沿街商铺开展全量统一化模板商企营销，以快速起量。开展商企运动攻坚战，形成经验推广。

（4）对于高价值集团充分调动关系营销，并结合首席走访；对已覆盖独门独户的集团，要求100%递交一网通方案，建立基础信息管理表。以是否能削弱竞争对手收入来源为考量，通过定位准确的各类营销服务提升营销效率，再配以产品服务营销宣传布置，增加营销触点，通过制作话机贴、业务小卡片、贴纸等生动的形态强化用户产品感知，提高用户推荐的成功率。

（5）从单纯推宽带固话转向结合信息化产品提供信息化解决方案。充分发挥专项小组作用，挖掘综合接入谈判过程中项目商机。集中资源优势重磅进攻对手强势领域，通过不断有合作项目落地带动新项目的拓展；发展本地实力合作伙伴，借力挖掘项目资源，实现在对手手中抢项目。以项目发展带动全业务发展。

全业务运营的盲区 第6篇

随着语音等基础业务收入比重下降，以及三网技术融合、业务融合趋势越来越明显，电信业急于从语音业务向新的领域拓展。在此背景下，“全业务运营”成为对电信企业非常具有吸引力的模式。电信业从垄断经营走向市场经营，大方向是值得肯定的I但站在电信业的庐山之外来看，全业务运营也有它的盲区。不注意这些盲区，弄不好，既伤害别人，又不利自己；相反，处理好盲区内的重要关系，利益相关方就会共生共荣。

全业务运营窄义是指同时经营固定通信业务与移动通信业务，这不是我们要谈的话题；

另一种意义是指语音、数据、多媒体等全方位信息服务。我们仅就其中涉及电信与互联网关系的部分，谈一谈对电信全业务运营的看法。

技术成功并不必然能转化为产业成功，历史上有许多本来很有潜力的技术，结果昙花一现，仅仅成为超级应用，没有形成产业。一个重要原因，就是吃独食，不注意区分业态，不进行产业分工，不重视上下游生态关系。

三网融合是个技术机会、业务机会，但它是不是产业机会，特别是这个产业能繁荣到什么程度，一个重要关键，是看电信运营商与互联网服务商的关系怎么处。如果电信运营商的全业务运营，意味着进入互联网增值领域，去做不该干、干不了、干不好的事，那么商业生态系统就会被破坏。到头来运营商会发现，自己并不是干这个的。例如，电信的“移动影音书刊俱乐部”无人问津，想与当当网竞争，发现物流配送跟不上，价格也没有优势。

对三网融合形成的电信一互联网服务业态作一个基本区分，不算IT制造，可以划分为如表所示的七层结构。

在这七层结构中，我们发现运营商的“全业务运营”，有的已经攻入了互联网增值服务商的腹地。例如，“互联星空”是在互联网接入层(第三层)业务之上提供的互联网应用层(第七层)业务。它涵盖了资讯服务类业务；包括新闻、体育、旅游、生活资讯及财经资讯的浏览、查询和定制等服务，在线娱乐类业务：包括影视、音乐、在线互动游戏等内容和应用，在线教育类业务：包括远程教育和在线网络教育；电子商务类业务：利用网络从事商品或信息服务的查询、购物、缴费和购买彩票等。在线理财类业务：证券、期货、外汇交易等类型的信息咨询及在线交易服务。医疗保健类业务：健康保健咨询、资讯服务，以及在线预约和挂号等。公众服务类业务：包括航班、火车时刻表、天气预报、工商企业、交通违章、紧急救助等信息查询。中国电信可通过自营、控股和合作经营的方式介入增值服务类业务的经营。

运营商孤军深入，以裁判员身份当运动员，直接去做第七层业务(互联网增值应用)，做不好是很正常的，抛开体制因素、人力资本因素不谈，从业态角度分析，是因为缺乏第四、五、六层业务的支持。好比由于第七个小笼包子吃饱了，下回就不想吃第四、五、六个包子，直接去吃第七个包子。

但另一方面，该运营商做的事情，该运营商发的财，又有许多空白，不去争取，也不去做。例如，手机银行是电信运营商的优势，但现在做的并不充分。理想的业态划分是，10元以下支付，交给互联网服务商去做；10元到1000元支付，由电信运营商去做，1000元以上支付，由银行去做。但电信运营商为什么不去争取扩大这块业务，如果是缺乏政策支持，大家可以一起帮你去呼吁，去做工作。事实是电信运营商精力不在这里。再比如，有的电信运营商公开表示不做手机操作系统，这实际是一个战略性的失策。它使这个产业下降了一个量级的繁荣档次。反观日本的运营商，在第四层业务上做文章，一个二维码，就发展出一个6000万人的大产业。将来发展4G时，下一代人一定要吸取这个历史教训。

在“全业务经营”思想指导下，有的运营商提出变“坐商”为“行商”。人变勤快当然是好事，但如果这个“行商”是指设计与民营抢生意的商业模式，就要推敲推敲。基础业务服务商与增值业务服务商比起来、国有企业与民营企业比较起来，客观地说，运营商要比活力，是比不过互联网增值服务商和民营企业的。从基础业务向增值领域延伸，迈一步两步最好，迈第三步也许就过头了。这个分寸在什么地方，最难把握。我认为，可能恰恰是“坐收”的商业模式——也就是第四、五层支撑平台业务一更适合电信运营商去做，是其增值的边界。它的特点是广种薄收，业务稳定，对业务员要求不高。举例来说，百度上的点击欺诈问题很难解决，广告商、厂家、搜索企业互不信任，如果由电信运营商采用PPC模式提供后台记录，充当第三方信用服务商角色，就比较适合。

如果电信运营商看着第六层业务眼红，想要灭QQ或阿里巴巴，取而代之，那就会犯大的错误。当年盛大《传奇》红火时，我就替电信的人琢磨怎么把网吧夺过来，设计一举歼灭盛大的方案。巨无霸想要这么干，掐死象盛大、网易这种级别的互联网企业易如反掌。问题在于，这会彻底破坏互联网的生态系统，电信运营商眼前得些小利，但长远不利。我认为，电信运营商不应大举侵占第六层业务，即应用支撑平台(ASP平台，不是ASP本身)。而基础业务支撑平台，在我看来，就应该是电信运营商与互联网企业之间的楚河汉界。可能彼此略有出入，比如第四、六层业务可能互有少量交叉，但大致上应稳定在这附近。

全业务运营的盲区就在于，它没有清晰的边界意识，没有他可以做什么、不可以做什么的心理底线，一旦为业绩所迫，随时可能捞过界。作为电信运营商的业务伙伴，互联网业当然希望发展合作关系，而不是零和博弈。

全业务竞争 第7篇

一、南宁电信分公司基本情况

中国电信股份有限公司南宁市分公司是中国电信股份有限公司广西公司的下辖公司。下辖南宁市西、南、东3个营销中心及6个县分公司,有在岗员工2800人左右,拥有大批管理、营销、技术方面的高学历高素质的人才,为企业的发展提供了强有力的支撑。

2008年12月,南宁电信推出“天翼”移动品牌业务,拉开了电信企业全业务运营的序幕。2009年4月,电信天翼3G互联网手机在广西全区商用,南宁电信成为广西第一家实现3G业务商用的通信运营商。目前,南宁市电信公司主营业务有商务领航、我的e家、号码百事通、长途电话、本地电话、无线市话(小灵通)、移动电话、IP直拨电话、电话卡、公用电话、宽带互联网接入、互联星空(www.vnet.cn)、全球眼、新视通、电路出租、网元出租等业务品牌,具备电信全业务、多产品融合的服务能力和渠道体系。截止2009年底,南宁电信分公司实现业务收入13.95亿元,移动通信业务收入1.26亿元,净利润3.20亿元;固网业务收入比上年增长1.39%;非话音收入占主营收入53.55%,全面完成自治区公司下达的各项考核指标。年内,全市电信宽带用户50多万户,天翼互联网手机用户20多万户。

2011年,中国电信全力推进“宽带中国·光网城市”工程,而南宁市作为全国信息化应用50强城市、自治区信息化建设重点城市,南宁电信分公司加快光纤网络覆盖整个南宁城区,加速南宁市智慧信息小区拓展步伐,推出了信息化中心、信息化城市、信息化农村、信息化政府、信息化企业等“九大信息化”解决方案,服务于“首善之区”信息化建设。

综上所述,南宁电信分公司作为本地综合信息服务主导运营商,拥有一流的通信网,网络覆盖面广而且技术全面;拥有庞大的营销渠道,针对不同的客户群建立了营销服务体系;拥有先进的后台支撑,有大量优秀的技术人员;由于长期独占市场拥有的绝对优势的客户资源等,这些都形成了南宁电信分公司的核心竞争力。但是伴随电信重组以及3G牌照发放之后,现在中电信、中联通、中移动,都能够为用户提供从固网、宽带到无线三大领域的语音、接入与增值业务了,在此基础上他们可以进一步为客户提供多媒体、行业应用、IT服务等全方位的融合信息服务。三大电信运营商开始进入了一个全业务激烈竞争的时代。

二、南宁电信分公司竞争环境分析

美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出五力分析模型,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。[1]五种力量的不同组合变化,最终影响行业利润潜力变化。(如表1-1所示)

随着电信企业重组,各大运营商的全业务进行,南宁电信面临前所未有的同质化竞争压力,南宁市电信分公司市场竞争残酷。借助迈克尔·波特的五力模型,以下就南宁电信业务竞争环境进行介绍。

(一)供应商分析

为南宁电信提供运营设备的厂商可选择性非常大,但是采购方式已经统一由集团、区公司统一采购,南宁电信的谈判能力正在加强。而设备供应商的技术、产品、方案以及服务的完善力会直接影响到南宁电信对客户可以提供何种等级的服务,因此在选择厂商时更看重企业的声誉、产品质量和服务等,目前可供选择的设备供应商有中兴、华为、斯达康、思科、阿尔卡特等,经过多年的合作,这些供应商提供的服务已经发展成市场营销、业务支持、内容应用服务、网络建设维护等全方位、高质量的服务。

而3G的兴起也推动了电信专业服务的进程,随着3G业务的大规模应用,电信运营商需要同时运行2个网络,2G和3G的网络质量需要保持稳定,这对运营商提出了更高的要求。为了提高用户收入、提高运营效率,实现网络的无缝接入,电信运营商应当加强与供应商的沟通,提供更新的业务和产品。

(二)购买者议价能力分析

企业的信息化需求在提高,通过信息化带动企业组织结构、业务流程、业务开拓的发展,客户也愿意支付更多的费用用于信息化建设,对运营商的通信产品和服务也提出了更高的要求。一般来说,客户习惯把价格、服务、品牌、响应速度等作为选择运营商的考虑因素。为了争夺客户,各运营商的纷纷以降价打折吸引客户,另外客户对自身利益的关注以及产品同质化等因素,使客户的选择能力和议价能力也在不断提高。

(三)潜在竞争者分析

传统的电信网以业务建网,运营成本昂贵。而Vo IP(宽带网络电话)、IPTV等信息通信技术的突起,改变了传统的通信方式,给传统的电信业务带来了巨大冲击。Vo IP可以在IP网络上便宜便捷的传送语音、传真、视频、和数据等业务。IPTV(Internet Protocol Television)也叫做交互式网络电视,利用宽带网络为传输通道,集互联网、多媒体还有通讯技术等于一体,向家庭用户提供交互式业务的技术。用户在家里通过按动电视遥控器,就可以通过宽带网络进行信息查询、节目点播、订票查询、股票交易等,不仅方便快捷,互动性强,还可以得到高品质的数字媒体服务,这就使IPTV在未来的竞争中具有极大的优势。

近年来,Vo IP、IPTV的技术经过多年的测试已经接近成熟,这对电信运营商的语音通信是巨大的挑战,因此,政府主管部门一直对Vo IP采取谨慎态度。但即便如此,其用户市场已经达到了相当的规模,如果这样的通信方式向市场全面开放,传统的电信运营方式将被彻底改变,电信运营商将面临巨大的威胁。

(四)替代品者分析

从固话业务来看,固定电话的替代产品主要是移动电话。首先电信的小灵通普及对固话有了一定程度的替代;另外,我国移动电话的用户数近几年大幅增加,已经远远超过了固定电话用户数。由于移动电话使用方便,可以发短信、上网、游戏等,符合个人通信的发展方向,夺取了固定电话的大量话务量。

在带宽型业务(电路出租)和宽带业务上,南宁电信具有较大的资源与优势。然而,伴随手机移动上网技术的发展以及3G业务的推广,给电信的固网宽带业务带了极大的冲击,成为固网宽带业务的具有危险的替代品。现在的技术已经可以方便使用手机直接上网,用电脑通过手机上网卡移动上网,还可以通过移动上网本不受线路限制上网,信息传递更迅速方便,网络覆盖面广。随着3G业务的推广,网速进一步提高,可以看到,在传统的固网宽带业务上正面临手机移动上网的挑战。

(五)现有竞争者分析

对于南宁电信而言,目前在南宁的电信大客户市场的竞争对手主要有南宁移动公司和南宁联通公司。

1、中国移动通信集团广西有限公司南宁分公司业务分析

中国移动广西公司南宁分公司负责经营南宁市范围内所有中国移动通信业务,公司管辖西区、东区、南区、邕宁、宾阳、横县、武鸣、隆安、上林、马山10个分公司。

2010年,南宁移动分公司有自营服务厅166个,424间指定专营店,3290个特约代理点。公司拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名客户品牌的移动信息业务,与1300多家企业合作建设企业信息网。服务网号139、138、137、136、135、134、159、158、150、151、152、188、187。主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务。除提供基本话音业务外,公司还提供彩信、彩铃、来电提醒、随E行、飞信、手机报、GPRS行业应用、I万家业务、无线局域网接入多项增值业务外,同时还开通了24小时网上服务厅,移动客户足不出户就可以享受话费查询、缴费记录查询、积分查询、业务办理、短信天地、服务厅导航、手机归属地查询等服务,充分享受网络带来的便利。

2010年南宁移动公司主营业务收入保持平稳增长,客户规模400多万;实现移动通信网络乡镇覆盖达到100%,行政村覆盖率达到99.5%以上,自然村基本覆盖。在信息化建设带来的新增电信需求市场中,南宁移动公司将会与南宁电信公司展开激烈的交锋。

2、中国联合网络通信股份有限公司南宁分公司业务分析

中国联合网络通信集团有限公司南宁市分公司是中国联合网络通信集团有限公司在南宁的分支机构。

中国联通南宁分公司的业务品牌有“世界风”、“如意通”、“新势力”等客户品牌的移动通信业务,主要经营130、131、132、155、156、186 GSM移动电话;国内、国际固定电信网络与设施;固定电信网络和移动网络的语音、数据、图像及多媒体通信与服务;与通信及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、设计施工等业务。至年底,新增基站1471个;市区网络覆盖率93%,县份网络覆盖率90%;拥有市、县自营营业厅64个。

重组后,南宁联通拥有业界成熟的WCDMA制式3G牌照,移动业务、固网宽带及数据通信业务保持了较好的增长态势,移动网络和固网宽带网络的容量和质量不断提升。目前,南宁联通已经建成覆盖南宁市各城区及六个县所有县城、部分乡镇、主要交通干线的WCDMA网络。依托最先进的WCDMA网络和覆盖全市城乡的固网宽带网络,陆续推出包括移动办公、股票信息机、移动POS机、餐饮信息化、移动视频监控、智能电力抄表、智能警务通、智能蔗糖通等八大行业应用产品在内的、一系列旨在提升企业信息化水平的行业应用产品,以满足不同行业客户的信息化服务需求。

由于南宁联通分公司经营业务十分全面,而且采用了全市场进入的策略,因而对南宁电信分公司带来的竞争压力是十分巨大的。

三、结束语

通过迈克尔·波特五力分析模型对南宁电信分公司的供应商、客户的议价能力、潜在竞争者、替代品、现有竞争者等竞争环境进行详细分析,我们可以清晰地看到,新一轮的电信重组和全业务的运营对目前的市场状态产生了重大的影响,一方面,客户的议价能力提高,对运营商的通信产品和服务需求不断增长,全业务运营也会促使南宁电信加快业务创新和服务提升[2];另一方面,电信运营商的竞争市场格局趋于合理,南宁移动分公司和南宁联通分公司为适应3G综合业务的快速发展进行战略转型[3],取得明显成效,对南宁电信分公司造成的压力不言而喻,而潜在的竞争者如Vo IP、IPTV对南宁电信也造成一定的压力。

南宁电信分公司已经从多方面入手提高自身竞争力,以应对激烈的全业务竞争状态下的通信市场。在网络建设方面,南宁电信加快城区FTTB/FTTH接入网的覆盖和建设,宽带4M以上用户覆盖率达到90%以上,对南宁市全部商务楼宇、新建小区都实现了光纤接入。同时,南宁电信对移动网络优化改造,提升网络质量,加快C网建设优化和网络宽带进程化,目前城区3G网络覆盖率大幅提升,达到98%以上;在业务方面,南宁电信针对不同类别客户提供全方位的综合信息服务,有面对个人客户的“天翼”、面向家庭客户的“我的E家”、面对政企客户的“商务领航”等。南宁电信还与南宁市人民政府签订战略合作框架协议,成功实施了“无线南宁”、南宁市教育城域网等信息化拓展项目;在客户服务方面,南宁电信有遍布城乡的营业厅服务网点、10000号客服中心、客户经理、网上营业厅等服务渠道,公司积极打造为全业务销售服务的金牌渠道,优化办理流程,简化办理手续,全面推广自助服务[4];在企业管理方面,公司调整优化组织架构,提高运营效率,优化综合评价体系,加强财务管理,推进中层领导干部建设,提高管理素能,强化培训,提高全体员工整体素能,推动公司健康和谐发展。

总之,电信市场的全业务竞争是一个动态演进的过程,南宁电信分公司不能止步于前,应该随时了解周围环境变化,适应市场和技术的发展趋势,选择一条适合既切合竞争环境又符合自身特点的竞争战略。

摘要：电信行业在全业务运营背景下,基于网络和产品的同质化,运营商之间的竞争更加激烈,本文用波特五力分析模型分析了新形势下南宁电信分公司的竞争环境,介绍了各运营商重点发展的业务,给南宁电信公司更好地开展全业务竞争提供决策参考,对其采取相对应的策略取得竞争优势有明显的现实意义。

关键词：电信企业,全业务,竞争

参考文献

[1]菲利普.科特勒.营销管理[M].上海:上海人民出版社,2007,12.[1]菲利普.科特勒.营销管理[M].上海:上海人民出版社,2007,12.

[2]程远东.新时期电信企业业务与竞争策略探讨[J].信息通信,2009,(03).[2]程远东.新时期电信企业业务与竞争策略探讨[J].信息通信,2009,(03).

[3]杨文灿.浅析永州电信3G业务的竞争环境[J].市场论坛,2012,(03).[3]杨文灿.浅析永州电信3G业务的竞争环境[J].市场论坛,2012,(03).

全业务竞争 第8篇

本刊讯1月2日, 四川省通信管理局召开全局干部职工大会, 王钢局长传达了全国信息产业工作会议精神, 要求全局深入学习王旭东部长工作报告, 进一步认清形势, 统一思想, 理清思路, 积极应变, 谋划和实施好2008年重点工作。

王钢说, 2007年, 四川通信业实现又好又快发展, 全省电信市场平稳, 互联互通秩序井然, 电信普遍服务能力增强, 社会公众对通信服务质量和水平满意度提高。全年通信业务收入达到291亿元, 增长率16.1%, 分别高于全国通信收入、四川省GDP增长率5个和2.1个百分点, 新增电话用户445万户, 总数达到4133万户, 普及率达47.2%。

王钢提出, 2008年是全面贯彻落实党的十七大作出的战略部署的第一年, 是贯彻实施《四川省信息服务业发展规划方案》关键的一年。总体思路是:全面贯彻党的十七大精神, 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导, 深入贯彻落实科学发展观, 进一步解放思想, 积极应对电信业加快战略转型、优化市场竞争结构、企业全业务经营所带来的机遇与挑战, 在继续履行好市场监管职能的同时, 着力加强社会管理和公共服务, 不断提高依法行政效能, 积极主动地将自身的工作融入到经济社会发展和信息化建设中去, 更加注重改善民生和促进社会和谐, 大力推进我省信息服务业加快发展、科学发展、又好又快发展, 为经济社会发展做出更大贡献。

2008年全省通信业宏观发展目标是:实现通信业务收入319亿元, 增长12%;发展电话用户400万户, 总数达到4538万户, 普及率达到51.8%;加快培育壮大电信增值业务市场, 非话音业务收入比例提高到35%实现固定资产投资78亿元;解决600个行政村、1190个自然村的通信问题, 配合完成2万个农村党员干部远程教育站点建设。

围绕上述目标, 四川管局将重点做好以下八个方面工作:一是服务地方经济社会发展, 大力推进信息服务业大发展;二是巩固市场秩序, 提升服务质量, 实现对优化竞争结构后的科学监管;三是保障互联互通, 提升网间质量, 适应电信企业全业务竞争;四是规范建设市场, 促进资源共享;五是强化网络与信息安全管理, 加强《互联网视听节目服务管理规定》出台后的规范管理, 促进信息服务健康发展;六是增强应急通信能力, 提高公共服务保障;七是夯实基础, 拓宽农村信息化渠道, 提升农村通信水平;八是坚持依法行政, 推进政务公开, 加强班子队伍建设。

全业务竞争 第9篇

首先, 宽带用户数不断增长, 根据测算, 我国的宽带用户数可能在建国60周年之际突破1亿大关。同时, Web2.0, 高清和视频业务的兴起和发展导致用户带宽需求的突然提升, 引发了新一轮的带宽危机。业界普遍认为, 未来3～5年, 用户对带宽的需求为30～50Mbit/s, 现有带宽远远不能满足更高的业务需求。

其次, 现有网络都采用传统的BRAS设备基于PPPoE认证机制实现对公众用户业务的支持。随着公众用户的VoIP话音和视频 (如IPTV) 类新型宽带业务融合到IP网络的需要, IPoE的承载模式比PPPoE更加适合这样的业务需求, 同时面向多业务的双向层次化QoS对网关设备提出了更高的控制能力要求, 传统BRAS上对单一Internet上网业务的简单的Qo S机制以及性能的限制已不能满足要求。

最后, 由于技术发展和历史原因, 实际上固定网络和移动网络基本上属于分开建设, 分开运营的。目前运营商已经成为全业务运营的实体, 如何能够实现固定移动网络的融合, 如何打造统一的承载网络再次成为运营商关注的焦点。

上海贝尔的SR+是对7750 SR设备的升级, 尽管从硬件上看是平滑演进的, 其实无论在功能还是性能上都有新的提升。首先, 它完全符合宽带网络论坛的TR101架构, 是一款面向宽带综合业务的BNG设备, 能够帮助运营商解决在固定网络中采用统一的设备同时承载宽带上网业务、语音和视频等实时业务的需求。更为重要的是, 上海贝尔对于网络融合的实施已经考虑到固定移动综合承载的层面, SR+不仅能够综合承载固定业务, 同时可以作为移动业务网关为移动用户提供服务。

7750 SR+是一款真正意义上的BNG设备

7750 SR+能够同时支持PPPoE和IPoE, 是真正意义上的BNG (Broadband Network Gateway) 设备。通俗地说, 就是SR+打破了传统SR和BRAS的设备差异, 从硬件上统一用一台设备实现了BRAS和SR的所有功能。

随着如IPTV等精品业务的发展, 由于PPPoE接入方式在业务支持能力方面的内在缺点, 将逐步被IPoE/DHCP接入方式所替代, BRAS作为传统IP网络的重要设备之一也终将退出历史舞台。因此运营商采用BNG ready的设备建设IP网络可以兼顾未来网络演进并节省投资。

7750 SR+的产生为运营商根据业务需求灵活选择认证方式提供了条件。网络结构可简化为单边缘架构, 在同一设备、同一端口下同时接入PPPoE和IPoE, 从而实现对用户资源及QoS策略的统一部署和管理, 同时实现对每用户/每业务的精细化控制和QoS保证, 是业务融合的方向。

7750 SR+也是一款CNG (融合业务网关) 设备

随着网络IP化的发展, 固定网络和移动网络除接入外的差别将逐渐消失。7750 SR+正是充分考虑固定和移动网络融合业务需求, 可以通过插入业务模块的方式, 在路由器上实现LTE中的SGW/PGW功能, 最终实现对2G、3G和LTE业务的支持。

7750 SR+具有超大平台, 单槽位处理能力达到100G

业界首发100G线卡, 使得7750 SR+成为高性能的Tbit业务路由器。采用100G线卡或10×10GE线卡后, 77750SR12整机可提供2Tbit/s交换容量, 线速10GE接口密度达100个。7750 SR+的这一业界领先的处理能力, 运营商高带宽需求的压力将会迎刃而解, 并且可以实现大容量、高带宽的网络建设目标。

需要特别指出的是, 尽管SR+的功能较SR有跨越式的提升, 但上海贝尔现有硬件平台 (7750) 只需通过软件升级和配置新板卡的方式就可以成为SR+, 是真正意义上的平滑升级。

全业务竞争 第10篇

扁平化架构赢得青睐

上海贝尔Femtocell解决方案采用的是扁平化架构, 即BSR Femto。整个解决方案包括放置于用户家庭的BSR Femto接入设备、网络侧设备BSR Femto网关以及操作维护和管理系统。

凭借在IP扁平化网络架构方面多年研究积累以及全球IP转型的成功经验, 阿尔卡特朗讯扁平化架构的BSR Femtocell解决方案己率先在全球近20个主流运营商得到预商用应用。2008年6月, 阿尔卡特朗讯在亚洲地区率先签下第一个商用合同, 为中国台湾中华电信提供Femtocell端到端解决方案, 先期部署数千套BSR Femto, 如果商用情况良好, 将进一步提供数万套BSR Femto以进行扩容。

异化业务彰显优势

Femtocell的主要特征是借助固定宽带接入为室内环境提供大宽带的移动数据业务。由于具有自动配置和自动优化功能, 因此也不需要无线规划。Femtocell解决方案提供标准的空中接口, 因此Femtocell允许任何符合标准的单模终端都可以通过Femtocell使用其订阅的移动业务。

有效推进3G网络和高速数据业务的顺利部署。通过改善室内信号质量, 对运营商来说, 可以顺利地部署大量高速数据业务, 特别是对HSPA的部署将起到关键的作用。

业务融合的有效手段。Femtocell借助固定接入提供移动业务, 同时也为传统意义上的家庭网关增加了移动接入功能, 一方面可以把现有固定业务和移动业务进行绑定, 另一方面, 也可以把原本只部署于固定网络的业务扩展到移动终端, 可以提高其差异化竞争能力。

节省投资。Femtocell借助于固定宽带接入作为其回程, 没有站址选取和建设维护方面的投入, 由于不需要网络规划, 以及用户自己对Femtocell供电等因素, 也大大降低运营商在网络建设方面的投资。

平滑演进。由于Femtocell采用扁平化架构, 符合移动网络演进的趋势如LTE/EPS;扁平化架构由于减少了节点数, 也更符合全IP网络中实时业务对时延的严格要求。

最终用户从中获利

业务使用简单。Femtocell实际上是一种固定移动融合方案, 为用户带来了便捷的业务使用, 如一个电话, 一个账单、单一鉴权。即插即用的特性也使得用户不需复杂的安装配置工作就可以使用Femtocell业务。另外, 对移动性的支持, 使得用户对业务的体验保持一致。

享受新业务。由于一个Femtocell只服务几个用户, 每个用户独享的带宽将大大提高, 从而使用户可以享受更流畅的移动数据业务。作为家庭业务的中心, 具有移动接入的四重播方家庭网关使得移动终端成为大量通信、娱乐业务的主要呈现终端。

更好的信号质量。由于具有更好的室内信号覆盖, 不仅使得传统业务的质量更有保障, 也使得用户手机更加省电。

FMC与全业务运营 第11篇

一、FMC和全业务运营分析

何为FMC。FMC（Fixed-Mobile Convergence，固定移动融合）作为一个概念最早出现在ITU-T特别工作组（SSG）的第七课题组[课题名称：固定和现有IMT2000系统间的融合（Convergence）]，早期的FMC是指一种机制，它使IMT2000用户可以根据用户的签约选项和接入能力，通过固定网接入继续使用语音业务。

目前，对于FMC，依然没有一个统一的定义：

★电信和互联网融合业务及高级网络协议组织（TISPAN）认为FMC是移动和固定技术的综合（integration），使得业务能够在移动和固定宽带接入网络上无缝发布。

★国际电信联盟远程通信标准化组（ITU-T）的Rec.FMC-REQ （FMC基本需求）对FMC的定义是：在给定的网络中，向终端用户提供业务和应用的能力与固定/移动接入技术以及用户位置无关。

★ITU-T Rec.FMC-IMS （基于IMS的固网移动融合）认为FMC是基于IMS网络使用有线和无线接入技术。

★3GPP认为基于GSM呼叫控制的UMA和基于SIP呼叫控制的IMS能实现FMC。

从定义可见，FMC是有线和无线通信技术在网络和业务上的集成，其主要特征体现在：网络的业务提供与接入技术和终端设备相独立；用户的业务订阅与接入点和终端无关。FMC可以基于IMS或Non-IMS，如：UMA、蓝牙CTP（Cordless Telephone Profile）等实现。

FMC的演进过程。FMC是一个不断演进和发展的过程，其终极目标是为用户提供与接入技术无关、跨网络、无缝、融合的业务体验和统一的服务体验，但在其发展的不同阶段，满足用户需求的层次和内容的侧重点有所不同。 从用户体验的角度看，FMC的实现可分为统一服务、多终端共享业务、单一终端的跨网络使用和统一认证及业务的无缝切换。

统一服务是指提供业务捆绑受理，为用户实现统一账单、统一计费等服务体验。该层面的FMC实现对应于支撑系统的融合，包括业务受理系统融合、计费账务系统融合、充值平台融合和客服系统融合。

多终端共享业务是指用户通过不同的终端接入，都可以享受运营商提供的同一种业务，如不同终端可以共享统一号码，实现固定、移动终端统一扣费（统一预付费）等。该层面的FMC实现对应于业务层面的融合，如整合运营商业务层面各类平台，建设具有跨不同网络覆盖能力的综合业务平台，将各类业务平台的公共资源纳入到统一业务管理平台中进行统一管理等。

单一终端的跨网络使用是指用户通过融合终端，实现在不同网络环境下具有相同的业务体验和更高的QoS保证。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第543期2014年第11期-----转载须注名来源该层面的体验对应于终端层面的融合，具体实现包括多模终端、融合CT和IT的智能终端及家庭网关等技术。

统一认证及业务的无缝切换是指用户一次认证即可享用多种业务，固定和移动用户号码/标识能够完全统一，并且能够实现无缝漫游/游牧和通信在移动中不中断。该层面的实现对应于网络控制架构的融合，目前，IMS架构已经被业界公认为实现FMC的最理想的控制架构。

FMC的演进按照融合度和成熟度可分为业务融合、终端融合和网络融合三个层次，其中业务融合包括业务捆绑和业务融合两个层次，属于预融合阶段；而终端融合和网络融合属于融合阶段。

全业务运营内涵。根据电信业务分类管理的定义和条例，结合电信运营商通用概念，界定全业务运营的含义为：利用自有的电信交换、传输设备及其它辅助设施，或者租用其他电信运营企业的电信传输等设施，满足客户综合性、全方位的业务需求，即具备全面运营资格、完整的业务提供和充分的市场认可。

作为全业务运营商，应具备如下特点：

★获得政府许可，具备全业务运营的资格；

★能提供一揽子电信服务，包括话音、数据、网元出租及其融合捆绑形成的综合性业务，满足客户多种业务需求；

★区别于非全业务运营商的品牌形象、业务定位，获得市场认可，在各个具体的业务市場均具有一定的市场占有率。

可见，成为全业务运营商需具备一定的条件，并非拥有若干运营资格即可。全业务运营的宗旨是以综合信息服务为手段，以开拓新的增量市场为目的，而不是若干竞争者在同一块存量市场过度竞争，导致整个行业实力下降。

全业务运营的特征主要体现在五方面的融合，即网络和技术的融合、终端和载体的融合、需求和应用的融合、价值和成本的融合、产业链和生态链的融合。FMC的发展无疑为全业务运营提供了良好的技术准备和运营条件，但全业务运营还需更多关注客户需求和客户体验，业务层需进行重新定位和捆绑融合，并整合价值链上下游资源、统一品牌整合资源，不断创新商务模式。

二、国外全业务运营典型案例

从全球全业务运营商开展融合业务的经验来看，AT&T、英国电信、法国电信、德国电信等背景不同的运营商在开展融合业务时，总是侧重已有的网络资源和客户资源等特点开展。

英国电信的融合业务比较注重“立体”感。宽带业务在空间上采取了先进技术进行了延展，其“Total Broadband Anywhere”业务将Wi-Fi作为其融合战略的核心要素，使用该业务的用户将不仅能在家接入BT Yahoo电子邮件及搜索、BT Vault和BT Broadband Talk等应用，同样也能通过BT Openzone的Wi-Fi热点及BTFON网络实现接入。此外，“Total Broadband Anywhere”业务还包括了GPRS选项，用户在没有Wi-Fi接入的地方可以选择使用GPRS功能。

除了在使用空间上的扩展外，Total Broadband Anywhere业务还注重诸多业务的整合。例如，收费为每月29.99英镑的合同包含每月50分钟的移动语音通话、50条短信和10兆字节的数据流量。这一合同同样包括速率为8Mbps的家庭宽带接入、免费的BT HomeHub、BT Hub电话、ToGo终端以及不受限制的Wi-Fi接入。另外，BT Vision的互联网电视业务同样可以通过额外的选项加入到合同当中。

启示：全业务宽带将成为重中之重。固网与移动的有效融合成为电信产业发展必然趋势，电信产业属性的根本性转变客观要求运营商从战略到业务的转型。因此，产业链整合将是我国三大运营商竞争的焦点和热点。而从英国电信发展的经验看来，就电信和联通而言，其宽带业务用户基础较高，全业务宽带将是业务发展的重中之重。

另一方面，固定与移动业务的捆绑无疑代表着最基本的FMC服务。这种形式的捆绑一般包括单一合同、一站式服务或单一账单，因此业务本身的集成度不高。因此，可以将为企业客户提供固定语音、数据和移动业务的捆绑，以及为公众客户提供宽带和移动的捆绑作为融合业务的重点。

三、我国运营商可采取的策略（以中国联通为例）

中国联通固网和移动实力配比较为平均，万方咨询总监付亮认为，将3G与IPTV、宽带和数据业务的费用结合，中国联通既可以多增加一些收入，用户的接受程度也可以提高，更为重要的是使用户黏着度更紧，并降低服务价格。同时，中国联通应考虑客户的体验和对差异化服务的需求，考虑企业自身的发展战略和现网的演进方向，考虑FMC相应的标准和设备的成熟度。在业务层要整合和构建统一的业务平台；在控制层要利用IMS实现固网移动网的统一控制；在传送层要形成有QoS和安全保证的IP网络；在接入层要实现与新出现的固定/移动接入方式的融合；在终端方面要实现多模、多功能终端的普及；在服务方面要实现统一接入、统一认证，个性化、高质量的融合新业务不断出现。

中国全域城市竞争力研究 第12篇

从现实来看, 城乡一体的全域城市仍然面临众多挑战, 实现可持续发展的理想城市仍然任重而道远。改革开放以来, 中国城市城区规模不断扩大, 且逐渐向周边农村蔓延, 2013年, 中国城镇化率已达到53.73%, 积累了城乡关系转型升级的资本、物质和技术基础。但中国城市孤立发展的态势没有根本改观, 城市与农村、点与面之间相互隔离。党的十八大三中全会提出“必须健全体制机制, 形成以工促农、以城带乡、工农互惠、城乡一体的新型工农城乡关系, 让广大农民平等参与现代化进程、共同分享现代化成果”, 为发展城乡一体的全域城市、为解决“三农”问题指明了方向、提供了新的契机。全域城市化是城乡融合发展、双向演进、协调共生的必然选择和科学路径。

城乡一体的全域城市至少包括以下四个基本特征 :一是城乡收入差距合理化。理想的城乡一体的全域城市应该是城乡收入差距合理的城市。城乡居民收入差距既是城乡隔离的结果, 也通过对居民消费能力的影响进一步加深了城乡的分离 ;二是城乡公共服务均等化。农村公共服务的严重短缺已经成为城乡差距议题中的焦点问题, 城乡差异的一个重要表现是在公共服务方面的差距 ;三是城乡基础设施一体化。基础设施是全域城市的硬件基础, 是引导城市资源要素向农村流动, 最终实现城乡一体的全域城市的基础, 城乡基础设施的差异也是城乡隔离的重要表现之一 ;四是城乡结构转化合理化。结构转化合理是城乡一体的全域城市的内在要求, 城乡一体和谐的城市必然要求城市的社会结构与产业结构相互适应。

本文基于中国社会科学院城市与竞争力研究中心数据, 分析评估中国城市全域城市竞争力现状和基本特征, 总结凝练全域城市化的实现对策。选取的指标见表1。

二、全域城市竞争力的总体格局

本部分从三方面介绍。

(一) 总体格局 :城市间极度不平衡

城市间的城乡一体的全域城市发展极度不平衡。从总得分来看, 2013年全域城市竞争力指数综合得分排名前10的城市为 :香港、澳门、深圳、东莞、北京、上海、广州、乌鲁木齐、珠海、苏州。排名前10位的城市全域城市竞争力指数均值为3 ~ 337 ;排名后10位的城市全域城市竞争力指数均值为0.206, 相差16倍多。如果排名前50位的城市视为最具竞争力, 排名51~100位的视为较具竞争力, 排名101~150位的视为中等偏上水平, 排名151~200位的视为中等偏下, 排名201~250位的视为较差, 250位之后的视为最差, 全域城市竞争力得分最好的城市均值为0.482, 全域城市竞争力得分最差的城市均值为0.065 (见表2) , 相差8倍, 说明城市之间在全域城市化发展方面存在很大差异, 城市之间发展极度不平衡。

重点城市显著强于非重点城市。通过各个级别全域城市竞争力指数平均得分和几个重点城市的比较可以发现, 在大陆城市中, 35个大中城市 ( 不含拉萨 ) 均值要高于全国和大陆城市均值, 副省级城市高于35个大中城市, 行政级别最高的四个直辖市最高, 均值为0 ~ 517 (见表3) 。

(二) 指标维度特征 :城乡收入差距最大

从分项指标城乡人均收入比来看, 城乡收入差距较大且城市间差距悬殊。城乡人均收入比得分最高的大陆城市分别为东莞、深圳、苏州、宁波、舟山、无锡、绍兴、嘉兴、上海、湖州。排名前10位城市的城市人均年收入为33211元, 农村人均年收入为18823元。从城乡人均收入比得分来看 (见表4) , 最具竞争力城市的得分均值为0.419, 而排名最差的城市的得分均值为0.040, 城市之间得分差异悬殊。这个指标集中反映出中国既存在城乡发展隔离又存在地区经济失衡。

资料来源 :国家统计局。

(单位 :个)

资料来源 : 中国社会科学院城市与竞争力指数数据库。注 :1~50 名为最好, 51~100 名为较好, 101~150 名为中等偏上, 151~200 名为中等偏下, 201~250 名为较差, 250 名之后为最差。

从分项指标的每百人公共图书馆藏书量比来看, 城乡公共服务严重失衡且城市间差异较大。从每百人公共图书馆藏书量来看, 全市平均每百人公共图书馆藏书量为51.013册, 而市辖区每百人公共图书馆藏书量为84.922册, 城乡间存在显著差异。从各个城市来看, 得分最高的10个大陆城市分别为深圳、东莞、上海、北京、克拉玛依、厦门、南京、杭州、广州、大连。分组来看 (见表4) , 排名最高的城市的得分均值为0.164, 而排名最差的城市的得分均值为0.013, 城市之间得分差异显著。

资料来源 :中国社会科学院城市与竞争力指数数据库。

从分项指标的人均教育支出方面来看, 287个大陆城市的人均教育支出为994元~ 9238元, 而市辖区的人均教育支出为1520.77元, 市辖区的人均教育支出大大高于全市的人均教育支出, 说明城乡在教育支出方面存在不公平现象。从各个城市来看, 人均教育支出比得分最高的大陆城市分别为深圳、东莞、北京、克拉玛依、上海、中山、厦门、鄂尔多斯、珠海和天津。分组来看 (见表4) , 人均教育支出比得分在不同的城市组之间存在较大差异, 得分最好的城市均值为0.204, 得分最差的城市均值为0.034, 最好城市的得分为最差城市得分的6倍, 说明城市之间在人均教育支出方面差异较大, 城乡之间教育发展不均衡。

从分项指标的每万人拥有医生数比来看, 城市平均每万人拥有医生数为18.72, 市辖区为26.53, 说明城乡之间的医疗服务差距明显。分城市来看, 得分最高的大陆城市分别为西宁、莱芜、黑河、乌鲁木齐、太原、北京、鄂州、嘉峪关、运城、乌兰察布。从分组来看 (见表4) , 排名前50的城市平均得分为0.249, 而排名250位之后的城市平均得分为0.060。

从分项指标的每千人国际互联网用户数比来看, 城市每千人国际互联网用户数为106.39, 而市辖区为176.42。分城市来看, 每千人国际互联网用户数比得分最高的10个大陆城市分别为乌鲁木齐、南宁、重庆、广州、珠海、南京、厦门、深圳、克拉玛依、北京。从分组情况来看 (见表4) , 排名前50的城市平均得分为0.230, 而排名250位之后的城市平均得分为0.029, 说明城市之间基础设施存在显著差异, 城乡之间基础设施供给严重不均衡。城市基础设施齐全, 性能优越, 降低了生产成本和消费成本, 提高了城市居民收入水平和边际消费倾向。

资料来源 : 中国社会科学院城市与竞争力指数数据库。

从分项指标的城市化与工业化适应性来看, 城市化与工业化不适应。从产业结构来看, 第二、三产业的比重为93.16%, 而非农业人口占总人口的比重为66.87%, 人口结构和产业结构脱节, 城市化与工业化发展不相适应。人口并没有随着第二、第三产业的发展而向城市转移, 反而带来了双重的二元经济结构。城市化与工业化适应性得分最高的10个大陆城市分别为深圳、石家庄、青岛、苏州、保定、许昌、潮州、扬州、广州、揭阳。从分组来看 (见表4) , 排名前50的城市平均得分为0.810, 而排名250位之后的城市平均得分为0.155。

(三) 区域比较 :东部城市优势明显

从城市得分区域分布看, 2013年全域城市竞争力排名前15的城市, 除北京和克拉玛依外全部来自东南地区 ;排名前50的城市中, 东南地区占了23席。在287个内陆城市中, 排名200位之后的城市东南地区只有3个城市, 东南地区排名最差的城市莆田也占据第223位。排名后10的城市西部地区则占了7席。

从全域城市竞争力指数的均值来看 (见表5) , 港澳台地区城市的全域城市竞争力指数均值最高, 接近1的理想水平, 东南地区城市的全域城市竞争力指数均值较高, 为0.370, 西北地区最低, 均值为0.139。空间计量分析的结果也表明, 东、西部城市在全域城市竞争力方面差距明显 ;但南北城市在全域城市竞争力方面差距不显著。

三、“两横三纵”城镇化战略格局的比较

2013年12月13日中央城镇化工作会议进一步提出要优化全国城镇化布局和形态, 构建“两横三纵”为主体的城镇化战略格局。在中国已经形成京津冀、长三角和珠三角的三大城市群基础上, 在中西部和东北有条件的地区, 逐步发展形成若干城市群。这里按照“两横三纵”的城镇化战略格局对全域城市竞争力做进一步的分析。

(一) 轴线内城市优于轴线外城市

对比轴线城市和非轴线城市的情况可以发现, 位于“两横三纵”城市群上的城市全域城市竞争力得分均值为0.281, “两横三纵”城市群以外的114个城市的全域城市竞争力得分均值为0.181 (见表6) 。说明“两横三纵”城市群上的城市全域城市竞争力显著高于非轴线城市。从各城市的均值来看, 各城市群的全域城市竞争力得分均高于非轴线上的城市得分 (见图1) 。

(二) 轴线之间 :沿海通道水平最高

“两横三纵”的城镇化战略格局包括陆桥通道、长江通道、沿海通道、京哈京广通道和包昆通道五条轴线。一是从“两横”的比较看, 长江通道城市的全域城市竞争力指数平均水平较高, 而且内部城市之间的不均衡比陆桥通道也低。二是从“三纵”的比较看, 城市全域城市化竞争力平均指数整体呈现出按沿海通道、京哈京广通道、包昆通道依次递减的特点。三是从“两横三纵”的比较看, 沿海通道城市全域城市化竞争力指数平均水平最高, 包昆通道平均水平最低 ;京哈京广通道内部城市的全域城市化竞争力水平差异最大, 沿海通道内部差异最小 (见表7) 。

( 单位 :个 )

资料来源 : 中国社会科学院城市与竞争力指数数据库。

资料来源 : 中国社会科学院城市与竞争力指数数据库。

(三) 陆桥通道 :全域城市化整体水平不高

陆桥通道包括天山北坡城市群、兰州 - 西宁城市群、关中城市群、中原城市群和徐州城市群五大组团29个城市。第一, 从陆桥通道整体来看, 全域城市竞争力指数不高, 均值为0.231, 而且城市之间差异较大, 变异系数为0.542。第二, 从轴线内五大城市群的比较看, 天山北坡城市群全域城市竞争力水平最高, 徐州城市群全域城市竞争力水平最低;兰州-西宁城市群的城市之间差异最大, 天山北坡城市群城市之间的差异最小 (见表8) 。

(四) 长江通道 :长三角相对优势突出, 成渝全域城市竞争力水平最低

长江通道包括长三角城市群、皖江城市群、昌九城市群、武汉城市群、长株潭城市群和成渝城市群六大组团62个城市。第一, 从长江通道整体来看, 整体城市全域城市竞争力指数一般, 达到0.259 ;城市之间差异较大, 变异系数为0.535。第二, 从轴线内六大城市群的比较看, 长三角城市群全域城市竞争力水平最高, 均值为0.350, 具有明显的比较优势 ;成渝城市群全域城市竞争力水平最低 ;成渝城市群城市之间差异最大, 变异系数达0.616, 昌九城市群城市之间的差异最小, 变异系数为0.239 (见表9) 。

资料来源 : 中国社会科学院城市与竞争力指数数据库.

资料来源 : 中国社会科学院城市与竞争力指数数据库。

资料来源 : 中国社会科学院城市与竞争力指数数据库。

(五) 沿海通道 :珠三角城市群全域城市竞争力得分突出, 北部湾全域城市竞争力水平最低

沿海通道包括环渤海城市群、长三角城市群、海峡西岸城市群、珠三角城市群和北部湾城市群五大组团68个城市。1从沿海通道整体来看, 整体城市全域城市竞争力指数相对最高, 达到0.374;城市之间差异较大, 变异系数为0.526。2从轴线内五大城市群的比较看, 珠三角城市群全域城市竞争力水平最高但城市之间的差异也最大 ;北部湾城市群全域城市竞争力水平相对最低。环渤海城市群的平均全域城市竞争力水平不高但城市之间差异较小 (见表10) 。

(六) 京哈京广通道 :珠三角城市群一枝独秀, 中原城市群压力巨大

京哈京广通道包括哈长城市群、辽中南城市群、京津冀城市群、太原城市群、中原城市群、武汉城市群、长株潭城市群和珠三角城市群八大组团59个城市。第一, 从京哈京广通道整体来看, 整体城市全域城市竞争力指数相对较高, 达到0.332, 仅次于沿海通道 ;城市之间差异最大, 变异系数达到0.635。第二, 从轴线内八大城市群的比较看, 珠三角城市群全域城市竞争力水平最高且优势十分突出, 全域城市竞争力指数得分高达0.620 ;但城市之间的差异也较大, 在该通道内仅次于哈长城市群。中原城市群的全域城市竞争力水平最低, 均值为0.199, 辽中南城市群城市之间的差异最小, 变异系数为0.225 (见表11) 。

资料来源 :中国社会科学院城市与竞争力指数数据库。

资料来源 :中国社会科学院城市与竞争力指数数据库。

(七) 包昆通道 :西南城市群全面塌陷

包昆通道包括呼包鄂榆城市群、宁夏沿黄河城市群、关中城市群、成渝城市群、黔中城市群和滇中城市群六大组团31个城市。第一, 从包昆通道整体来看, 整体城市全域城市竞争力指数在五个城市群中最低, 为0.199 ;城市之间差异也较大, 变异系数达到0.542 ;第二, 从轴线内六大城市群的比较看, 呼包鄂榆城市群全域城市竞争力水平最高但优势并不十分突出 ;滇中城市群和黔中城市群的全域城市竞争力水平都很低, 而且从变异系数看, 城市之间的差异很大 (见表12) 。

四、案例分析

本部分从两方面介绍。

( 一 ) 国内案例 :深圳

资料来源 :中国社会科学院城市与竞争力指数数据库

资料来源 : 中国社会科学院城市与竞争力指数数据库。

本部分从四方面介绍。

1. 表现

深圳市在全域城市化方面表现抢眼。深圳市总面积2020平方千米, 截至2012年末, 户籍总人口287.62万人, 非户籍总人口达767.13万人。深圳市2013年的全域城市竞争力得分为0.998, 在289个城市仅次于香港和澳门, 在内陆城市中排名第一。在城乡居民收入方面, 2011年城镇人均可支配收入达36505元, 农村人口收入达35000元, 城乡收入比为1.04 :1, 远低于全国平均水平的3.13 :1。

2. 原因

经济结构不断优化。深圳经济整体上实现了以农业为主向以服务业、工业为主的转变。形成以第二、第三产业为主导的产业结构, 第三产业比重持续提升, 2013年, 第三产业增加值占GDP比重达56.6%。农村人口占总人口的比重也下降到30% 以下。

经济发展迅速。深圳经济规模不断扩大, 经济增长稳中有进。经济的迅速发展带来财政实力的不断增强, 为构建城乡一体的全域城市提供了资金基础。2013年全市生产总值14500.23亿元, 2013年全市公共财政预算收入达1731.26亿元。为“工业反哺农业、城市带动农村”提供了坚实的基础, 为实现城乡一体的全域城市化提供了现实可能性。

乡村集体经济实力不断壮大。在深圳农村地区, 工业成为乡镇经济的主导产业, 在农业人口中, 真正从事农业的劳动力不足2万人, 大部分农民不再务农。深圳农民只是户籍管理意义上的“农业人口”, 他们中的一部分务工经商, 还有一部分坐等集体物业出租的分红。不断发展壮大的乡村集体经济为农村的基础设施和公共服务产品的提供奠定了物质基础。

3. 做法

深圳市在我国率先进行了农村管理体制的城市化改革, 成为我国首个没有农村的城市。

基层组织架构。深圳市首先改革行政管理体制, 通过“撤县设区”、“撤镇设街”和“撤村改居”等, 将原村民委员会的职能分开, 分别由居民委员会和街道办事处承担。街道办事处的主要工作是加强社区建设和城市管理, 这样有利于加大社区管理和公共服务的力度。

土地和房屋制度。深圳市通过土地和房屋管理制度改革, 最大限度地盘活了原农村土地资源, 提高了开发建设水平。深圳市政府对集体所有并尚未被征用的土地实行一次性征收, 统一规划。针对原农村工业用地, 采用农村集体经济组织申请、政府公开交易平台出让、土地收益分成的做法, 带动社区和市场主体二次开发的积极性。集体土地所有权的转变使原农村土地和房屋产权体制与城市接轨。

人口和社会保障。在户籍制度和人口管理方面, 深圳市将农业户口村民一次性办理农转非手续, 转为非农业户口的城市居民。并规定转置的农业户口村民享受城市居民的最低生活保障标准, 在制度设计上让农转非村民享有了与城市居民一样的社会和劳动就业保障等权利。

基础设施建设和管理。深圳市将农村市政基础设施逐步统一纳入城市管理体系中, 极大地改善了农村基础设施状况。

4. 启示

产业发展是基础。城市化是生产要素在城市空间集聚和产业发展的过程, 城市化的本质是产业的发展过程。深圳迅速发展的工业、服务业, 以技术创新为动力的经济发展模式, 有力地促进了全域城市化的迅速推进。

充分发挥政府的主导作用。充分发挥各级政府的主观能动性, 全面参与、主导城乡一体的全域城市建设工作。尤其是变革基层党组织, 创新基层党组织的领导方式和工作机制。

加强制度建设。必须加强制度建设、完善相关政策设计, 避免相关政策措施流于形式, 释放土地资产和资本功能, 使得城乡生产要素双向流动优化配置。

(二) 国外案例 :杜塞尔多夫

本部分从三方面介绍。

1. 表现

杜塞尔多夫位于莱茵河畔, 是德国北莱茵威斯特法伦的州首府。市区人口约58万人, 是德国的广告业、服装业和通信业的重要城市, 在德国位居第九大城市。塞尔多夫被称为“欧洲最大的乡村”, 是全域城市化、城乡一体化的典范。

2. 原因

轻经济快速发展。杜塞尔多夫是德国西部重要的经济中心和金融中心, 水、陆、空交通枢纽。杜塞尔多夫位于德国鲁尔重工业区的中心, 设在这里的钢材、钢管、钢铁、机械、化工和玻璃等工业企业享有世界声誉。杜塞尔多夫还是德国的时装之都, 德国广告业、通信业的重要中心。轻经济的快速发展为全域城市化提供了良好的经济基础。

德国独特的行政管理体系。在德国, 城市高度自治, 联邦和州对城市没有领导关系, 大城市对小城镇也没有领导关系。各个城市包括小城镇都是独立的法人, 保证了城市发展、规划的自主性。

注重城乡均衡发展。杜塞尔多夫城市中心区主要承担着整个城市的集中辐射功能, 郊区和农村保持了其特有的个性, 发挥着承接城市辐射、支持城市发展的重要职能, 真正从事农业的人员仅占总人口的4%。

3. 做法

注重城市规划的统筹协调和权威性。杜塞尔多夫城市规划具有法定性、长期性、固定性、稳定性, 而且综合性很强, 包括土地利用、产业布局、环境保护和城市建设等方面。城市规划对统筹城市的全面发展起到了十分重要的作用, 规划在决策前必须进行充分调研、反复公示, 最终由议会审议、批准, 并具备法律效力, 任何擅自改变规划的行为都是不可能的。

妥善处理城乡协调发展问题。杜塞尔多夫市在进行经济结构转型的基础上, 非常注重城乡联动发展, 农民享有一切城市居民的权利, 没有明显的城乡差别。

强调市民参与城市规划。德国的城市规划从方案的编制、修改到确定, 每个环节都是在公众的广泛参与下展开。

五、重要结论与政策建议

本部分从两方面介绍。

(一) 重要结论

第一, 中国全域城市竞争力存在的主要问题包括城乡收入差距较大、公共服务供给城乡失衡、城乡基础设施差异较大、城市化落后于工业化的发展、空间布局无序。从城乡收入差距来看, 城乡收入比一直超出合理的范围。从公共服务供给来看, 农村在养老保险、医疗保险、生育保险、失业保险以及社会救助等方面, 全面落后于城市。从城乡基础设施来看, 农村基础设施供给无论在数量、质量、品种和属性等方面都落后于城市。从城市化与工业化的适应性来看, 城市化发展滞后于工业化的发展, 人口城乡结构落后于产业结构和就业结构, 人口城市化滞后于非农产业的发展。

第二, 整体上看, 中国城市的全域城市建设仍然任重而道远。虽然部分东南沿海城市、主要大中城市的全域城市化建设已经取得一定成绩, 但由于发展城乡统一的资金约束、工农业生产率差异、城乡二元体制的制度惯性、缺乏城乡一体的合理规划以及城市倾向的经济政策, 全域城市建设仍任重而道远。

第三, “两纵三横”的城市群格局已基本形成, 但城市群内部各城市在全域城市的建设方面差异较大。“两纵三横”各城市群得分均高于非城市群城市, 但各城市群内部城市间全域城市化水平参差不齐、差异较大。

(二) 政策建议

结合以上的案例分析, 为了构建城乡一体的全域城市, 为城乡融合发展提供动力支撑, 可以采取以下措施。

1. 以城市群建设为重点

目前, 京津冀、长三角、珠三角三大城市群已形成一定规模, 并起到引领区域经济发展的作用 ;但中国区域幅员辽阔, 人口、资源远距离流动和配置, 既不经济又不安全, 有必要以“两横三纵”为重点, 即构建以陆桥通道、长江通道为两条横轴, 以沿海通道、京哈京广通道、包昆通道为三条纵轴, 在中西部、东北部区域建设一定量级的城市群。推进各城市群建设, 形成若干新的大城市群和区域性的城市群, 从而突出城市群在推进中西部地区全域城市化过程中的作用。在城市群的建设过程中, 既要依靠市场力量, 又要发挥政府的扶持、引导作用, 科学规划, 实施差异化的产业政策, 从而做到各城市群相互协调。

2. 多手段建设全域城市

制度供给是政府的优势, 政府应做好顶层制度安排、破除体质障碍, 发挥政府的宏观战略引领作用, 逐渐淡化政策上的城市偏向, 更大程度地让多种社会力量参与、推动城镇发展, 形成政府与市场的良性互动。积极建立资源整合的传导机制、经济增长的共享机制、城乡一体的社会治理机制, 促进城乡要素平等交换和公共资源均衡配置。市场则在要素的传递、价格信号的传递处于优势地位, 应该发挥市场在资源配置中的决定性作用, 从而促进资源和要素在城乡之间自由流动和合理配置。社会组织则主要负责行业内部、区域之间的协调, 引导社会资本投向农村建设。

3. 全系统规划城乡全域

推进全域城市化, 首先要统筹城市和农村的发展规划, 实现城市和农村发展战略和发展规划的错位协调。以区域差异性基础上的城市化水平为轴线, 在区域功能分工与新城的开发建设、城乡产业空间布局、城乡基础设施、城乡公共服务、城乡人口与资源环境等方面实现规划一体化。打破城市与农村的界线, 做到点和线合理布局, 科学配置城镇体系, 优化城乡空间布局。基于一体化的理念构建城市发展的整体框架和市镇布局, 用城市规划的方式高起点规划乡村和小城镇。其次, 要优化城市空间结构和管理格局, 增强城市综合承载能力。

4. 分梯度建设全域城市

城乡融合的全域城市建设要根据各个城市的经济、社会发展水平分梯度、有节奏、分类别逐步推进。首先夯实城乡一体的经济基础, 在城市发展到一定水平之后, 再发挥城市带动、辐射、积聚效应, 带动农村社会向城市社会逐渐靠近, 然后再逐步向更深层次的融合迈进。也就是先城乡发展再逐步走向城乡融合, 逐步实现城乡之间从垂直差距向梯度差距再到水平无差距的渐进性转变。当前, 优先的方案是加快户籍制度改革, 把进城居住的农民完全纳入城镇住房和社会保障体系, 提高工业化和城镇化的适应性。

5. 多形态推进全域城市

有必要基于区域禀赋, 多形态推进全域城市建设, 比如通过农村集中供暖、供水、垃圾处理、污水处理建设加速城乡公共服务融合 ;通过发展农村电子商务、连锁经营、物流配送构建城乡融合的流通体系 ;开通乡村公交系统对接城市公交系统, 通过近郊农村城市化、农民就地城市化, 实现农村自然对接城市公共服务和基础设施, 形成城乡资源的会聚点、对接点, 从而形成城乡社会高度匹配的发展格局。

6. 高起点聚焦产业发展

综合运用多种手段, 加强现代农业产业体系建设 ;以产业升级、服务外包为抓手, 推动产城融合发展 ;统筹新型工业化、现代服务业和农业现代化, 重构区域分工链条, 促进产业在城乡间合理分布, 从而构建产城融合和城乡产业一体发展的格局。

摘要：从现实来看, 城乡一体的全域城市仍然面临众多挑战, 实现可持续发展的理想城市仍然任重而道远。在介绍了全域城市竞争力总体格局的基础上, 对“两横三纵”城镇化战略格局进行了比较, 对中国深圳以及德国杜塞尔多夫进行了案例解析, 并给出了重要的结论与政策建议。

关键词：全域城市,竞争力,政策建议

参考文献

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