品牌心理契约范文

品牌心理契约范文（精选9篇）

品牌心理契约 第1篇

一、心理契约的概念与内涵

20世纪60年代初“心理契约”这一概念被引入管理领域。起初组织心理学家Argyris(1960)用“心理工作契约(psychologicalworkcontract)”来说明工人与工头之间的关系,Levinson,Price等人(1962)将其界定为存在于雇员与雇主之间内隐的、不成文的相互期望的总和。美国著名心理学家E·H·Schein教授(1965)提出“心理契约”(psychologicalcontract)这一术语,认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。KotterJ.P(1973)认为心理契约是个人与组织之间的一份内隐的协议,这份协议中的内容包括了在彼此双方的关系中一方希望给予另一方什么,同时又应该得到什么。还有些学者认为心理契约是组织和个人的隐性模式(Roehling,1997;Millward&Brewerton,1999)。

20世纪80年代后,心理契约不再被看作双方同意或默认的结果,研究的重心转向了心理契约形成的个体层面(Schein,1980;Rousseau,1989),认为心理契约实质上是“个体关于在他/她与第三方之间进行互惠交换,建立联系的主观信念,而这一信念以双方在交往中所做出的或暗示的承诺为基础。”Rousseau把心理契约严格建立在个体主观认知的范畴内(1996,2001),并进一步指出心理契约的形成本质上是个体的、单向的,建立在主观感知的基础之上。

Macneill.R(1985)提出契约关系中包括交易型和关系型两种成分,Robinson,Kraatz,Rousseau等(1994)对心理契约的内容进行了实证研究,分别发现了两个明显的因子:交易因子(transactionalfactor)和关系因子(relationalfactor)。因此,一般认为心理契约有两种类型,一种是“交易型契约”(transactionalpsychologicalcontract)指以经济交换为基础的契约关系,是由具体的、短期的、经济型的责任构成,体现较多的有形性,履约双方的投入都是有限的;另一种是“关系型契约”(relationalpsychological contract),是以社会情感交换为基础的契约关系,是由广泛的、长期的、开放性的责任构成,表现为较多的无形性,只要契约履行按照双方要求进行,彼此的投入可能会永续地进行下去。

心理契约是组织与个人之间彼此期望,又在价值回报上彼此承诺的一种主观心理约定,它产生依赖于社会习俗、惯例或者对方的暗示和个人认知,是建立在组织和个人关系的经验积累基础之上,以组织目标和个人期望与需求的有效契合为条件而达成的信任、依赖和忠诚。心理契约虽然不是一种有形的明文表示的契约,但又确实发挥着有形契约的功效。近年来国外相关学者的研究表明:心理契约的构建可以避免组织与个体之间由于“信息不对称”所带来的效率的缺失,如果心理契约稳定,员工会在态度上和行为上表现出对组织强烈的认同感和忠诚感。

现有心理契约的研究主要集中在组织行为领域,人们认识到心理契约对理解组织行为具有重要意义,但对心理契约及其管理意义的认识还很少(Sparrow&Cooper,1998)。Roehling(1997)指出,虽然心理契约概念最初是用来描述雇员的工作关系,但它现已一般化地用来描述许多关系。Eddleston,Kidder,Litzky(2002)指出,顾客接触人员也面临着与顾客的许多心理契约,存在着从非连续的交易契约到常客的关系契约。

在营销领域中,顾客决定与企业进行交易,实质上相当于顾客对未来交换的一种预期的心理付出,顾客可能承受未来交换可能带来的损失风险。因此,顾客必然有一种降低风险的心理冲动和需求,为自己的预期心理付出寻求一种预期心理所得作为补偿。实质上,这种心理所得与补偿就是顾客的心理契约。顾客由于感知到企业与自己未来交换做出了许诺,因而这种许诺降低了消费者决定与企业交易而导致的预期损失风险。罗海成(2006)和申学武等(2007)的实证结果显示,心理契约在摩托车维修行业和电子商务情境中也同样存在,而且也可以区分为交易型心理契约与关系型心理契约两个维度。

二、顾客品牌心理契约的内涵与特征

品牌起初作为一种产品或服务名称或标志而产生,以区别于竞争对手的产品或服务(AMA,1985)。随着经济的发展和企业对于品牌的运营,品牌成为企业的一种表达和象征(PhilipKotler,1994;D·Ogilvy,1995等)。同时,品牌也是一种以消费者为中心的认知和感受(MichaelPerry,1998),它体现着一种顾客与企业产品或服务的关系(O&M广告公司,2000)。因此,品牌存在于顾客心目之中,依赖于消费者的主观感受、心理体验和总体评价而存在,离开了消费者就不存在品牌。品牌体现的是企业与顾客之间的一种关系,这种关系的本质,或者说,品牌的本质是企业与顾客之间无形的心理契约。

根据Rousseau(1990)对心理契约的狭义界定观点,侧重于从顾客的角度出发,在顾客与品牌的关系中,突出顾客方的感知,提出顾客品牌心理契约概念。本文认为顾客品牌心理契约是顾客对自己与品牌之间互惠义务的感知和信念。主要具有以下几方面特征:

1. 顾客品牌心理契约产生于企业与顾客在产品或服务的交易及体验中的经验性积累。

企业通过营销的投入形成自己品牌,获得持续的收益;顾客通过自身的投入体验品牌带来的经济上和心理上的价值。经过双方一系列投入——回报循环的经验积累,彼此形成感情上的契合关系,体现为企业持续的品牌投入、顾客在行为和情感上的忠诚。

2. 品牌形象与顾客期望和需求的有效契合是顾客品牌心理契约形成的条件。

品牌形象与顾客期望和需求的契合使企业与顾客都有一定的价值回报,从而形成良好的心理激励。

3. 顾客对品牌的满意是衡量心理契约牢固程度的标尺。

顾客对于品牌的满意度越高,顾客的品牌心理契约越稳固,从而在感情上和行为上表现为一定的忠诚。

4. 顾客的品牌心理契约也是动态的。

顾客的品牌心理契约是在顾客心中建立的,具有内隐性和无形性。在顾客与品牌的交互作用中,顾客会根据其他品牌参照系统和品牌的形象、个性以及企业的营销行为不断主观调整已有的期望,不断变革与修正已有的顾客品牌心理契约。

由于在营销情境中,心理契约可以区分为交易型心理契约与关系型心理契约两个维度。因此,也可以把顾客品牌心理契约分为交易型顾客品牌心理契约与关系型顾客品牌心理契约。

三、顾客品牌心理契约对品牌资产的心理驱动

品牌之所以能为企业带来价值,是因为它已经成为沟通企业与消费者的桥梁,在本质上是企业与顾客之间的无形契约。契约的一方是企业,契约的另一方是顾客。顾客品牌心理契约恰恰犹如Aaker(1996)所提出的“品牌天平”,一端是品牌信用,即企业以产品或服务的质量、功能效用、品牌个性、品牌主张等内容做出的商业承诺作为“交易物”,去满足消费者的需求,主要是精神的需求;另一端是顾客承受的“品牌溢价”(1)。

顾客品牌心理契约通过驱动基于顾客心智的品牌资产为企业带来价值,尤其是通过驱动品牌资产的重要组成部分——品牌忠诚来实现的。品牌忠诚是指消费者在购买决策中,多次表现出来对于某个品牌具有倾向性的(而非随意的)行为反应,它是一种行为的过程,也是一种心理(决策和评估)的过程,是消费者(顾客)内在积极态度、情感、偏爱和外在重复惠顾行为的统一,是行为和态度的统一。品牌忠诚是品牌资产的核心来源。品牌忠诚者能为企业带来更多地购买(O'BrienandJones,1995)和良好的口碑传播(ReicheldandTeal,1996),能够保证一个稳定的将来顾客群利润(Oliver,1997),而最终直接影响企业长期稳定的效益。

顾客品牌心理契约是品牌与顾客在交换关系中对彼此责任和义务的心理约定,这种约定,或来自对正式协议的主观理解,或源于对各种形式承诺的判断,或隐藏于各种期望之中。当顾客品牌心理契约在交易中得到了有效的契合,顾客就会产生购买愿望,顾客在消费产品中,如果对品牌产生良好体验和评价,就会提高品牌的满意度,进而又会产生情感偏好、信任心理和重复购买行为,最终形成一定的品牌忠诚。因此,品牌忠诚是顾客品牌心理契约构建和实现的结果。

顾客期望与品牌形象和承诺在交易或体验过程中形成顾客品牌心理契约。首先以经济交换为基础的交易型顾客品牌心理契约和以社会情感为基础的关系型顾客品牌心理契约。而后是顾客产生行为忠诚或态度忠诚,或行为和态度的统一——品牌忠诚。最后顾客根据自己的体验和品牌形象与承诺,与品牌达成新的顾客品牌心理契约。

在建立顾客品牌心理契约的过程中,要注意从交易型顾客品牌心理契约和关系型顾客品牌心理契约两个维度进行分析,力求全面地揣度顾客的心理,准确把握顾客的期望,促进品牌与消费者长期关系的巩固和发展。同时,企业应该认识到顾客品牌心理契约具有动态性,要动态的管理品牌形象和许诺,维系品牌心理契约的契合和持续。

四、结论

随着社会的进步和经济水平的提高,企业与顾客之间除了是一种经济关系以外,同时也是一种精神互动关系。顾客需求已经成为追求内心情感的满足与充实。单纯的物质交换关系已很难承载和覆盖企业与顾客关系的全部内涵和空间。品牌的丰富和发展建立了企业与顾客心理沟通的纽带和桥梁。国外许多知名企业或品牌以其规范的运作、良好的商誉赢得了顾客恒久的信赖和支持。企业为顾客创造价值,满足顾客需求,企业以其产品和服务为载体,通过品牌向顾客提供有形的使用价值和无形的精神价值;反之,顾客以其对品牌的信任、忠诚和依赖等消费行为回报企业企业与这些顾客之间通过品牌形成了彼此信任、彼此期望又在价值回报上彼此承诺的心理契约关系,从而减少市场波动的影响,为企业的持续稳定发展提供着重要的动力源泉。

品牌本质上是一份心理契约,因此,建立品牌首先是与顾客达成心理契合,建立顾客品牌心理契约从顾客心理的角度管理顾客的品牌心理契约,实现企业与顾客的需求契合,并保证这种关系(即品牌忠诚)稳定而持续地发展,是现代企业经营管理的一项重要使命。在具体的企业品牌运营中,企业要注意以下几点:(1)企业需要尽可能了顾客的期望,树立真实良好的品牌形象,实现品牌的许诺与顾客期望的契合;(2)通过高品质产品和服务履行承诺形成信任,构建良好的顾客品牌心理契约;(3)识别顾客品牌心理契约的类型,努力达成交易型和关系型双重契合,塑造品牌忠诚;(4)动态管理顾客品牌心理契约形成过程,实现品牌与顾客的长期稳定心理契约。

参考文献

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[5]申学武,聂规划,沈凌.电子商务情境中的心理契约及其测量[J].科技进步与对策,2007(2):164-167.

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[8]李军,朱文娟.论企业与消费者的心理契约[J].中国管理信息化,2006(9):15-17.

寻找经济契约与心理契约的平衡点 第2篇

近日，富士康科技集团又在一周之内两度宣布加薪，继其表示将为工人提薪三成之后，现今再度宣布更大手笔的加薪方案，从今年10月起，将为其深圳工厂的生产线工人再加薪66%，让属下工人的收入倍增。轰动一时的富 ，似乎随着加薪方案的出台可以暂告一段落了。

集团主席郭台铭在富士康的声明中指出，加薪是为了维护员工的尊严、团结并留住最优秀的工人，加薪的正面效应无庸质疑。一些经济学家都认为，长期以来珠三角地区制造业工人的薪金水平一直偏低，因此加薪的方案是积极的。但是也应看到，加薪不是问题解决的唯一手段，加薪要与管理模式的变革、企业文化的再造结合起来，才可能实现管理效益的倍增。

“民二代”需要更为柔性的管理方式

不少观点认为，富士康基层员工期望与现实的巨大落差，是他们压力的来源及跳楼的诱因，因此问题的根源，在于员工的心理层面而非经济层面。在富士康，“80后”员工占员工总数的85%，20岁及以下的员工占50%，这些员工大多数是民工第二代。他们在城市的边缘长大，与城市里的孩子一样，同样迷恋于INTERNET、渴望交友、不想让工作控制自己的生活，期望付出和收获成正比，有着和第一代民工不一样的梦想。

这一代民工属于“Y世代”――美国作家威廉史特劳斯等人的著作《世代：1584年到2069年的美国未来历史》中，首次将70年代后期及八十年代出生的年轻人称为“Y世代”，

这些伴随网络时代生长的“数字宝贝”，拥有这样一些特点：在工作中追求独立自主，追求个性，重视自我主张，雄心勃勃、流动的意愿更强，对自身的未来尤为重视，并容易对工作产生的负面情绪，容易激动，也常常容易受挫。

许多制造企业的管理制度，显然不是为“Y世代”员工量身订制的。在诸如“半军事化”一类的刚性管理模式下，严厉的工作制度与“Y世代”追求个性的特点冲突；企业内各种沟通管道的缺失，加剧了Y世代员工因加班带来的压力和挫折感，心中的压力无法释放。最后，跳楼事件终于让企业在危机管理中思考“Y世代”员工的管理，企业才发现，有效的管理“Y世代”年轻人是多么的重要。

太多的“Y世代”管理者不理解为什么要改变传统的管理方式？不理解“Y世代”管理的出发点是什么？简而言之，这代人需要一种更为柔性的管理，其中沟通是管理的基石。“Y世代”员具有易于情绪化的特点，同时他们常常需要寻找有效的沟通方式，来阐述他们内心各自不同的想法，企业因此既需要建立更多的沟通管道，积极聆听他们的想法和观点，还应给他们有关人际沟通能力的培训和咨询，让员工学会有效地交流情感以及寻找解决问题的方法。

人文的关怀也是薪酬

有观察者在深圳富士康工厂里考察发现：企业里同一个宿舍的员工往往互相不认识，员工之间甚至都以一个词“ 毛”相称，除了惩罚多于激励的管理制度，同事间也缺少应有的温暖。为什么许多制造企业会缺少人文关怀？这有着经济学方面的动因，由于我国许多制造企业属于代工企业，企业大部分利润都被品牌企业拿走，代工企业只能拿到少量的加工费。因此，企业为了赚取利润，只能尽量简缩劳动力成本，一些制造企业与基层员工之间，只存在一纸经济交易的契约，企业也会随之形成一种缺少人文关怀的负面的文化。

但早在一个世纪以前，管理学家霍桑的实验就表明，社会交往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素，是决定人工作积极性的第一位的因素；社会学家涂尔干也认为，个体的社会关系越孤立、越疏离，便越容易自杀，集体的力量，是最能遏制自杀的障碍之一。因此，不仅仅仅货币可以成为薪酬，企业给予员工归宿感、认同感，也是现代企业薪酬不可或缺的组成部分。加薪可以满足员工及家属生理的需要；企业的人文关怀，可以给员工精神的激励与援助。企业的人文关怀不是阳春白雪，也不是少数核心员工的专利，它是企业管理永恒的追求。

“Y世代”年轻人正全面的进入职场，他们已构成中国现阶段50%以上适龄工作人口，我国制造企业正面临着一次以“Y世代”员工管理为主轴的管理转型，改造过于刚性的企业管理体系，发展全面的员工薪酬体系，并对Y世代员工进行心理疏导和培训，让他们克服固有的弱点，清晰自己的未来，这也是企业社会责任所在。

品牌心理契约 第3篇

企业之间的竞争,集中体现为品牌统治权的争夺,实质是对顾客的争夺。现代市场经济环境下,顾客理性化、信息泛滥、信息渠道的多样化、新营销方式方法的产生等促使企业之间的竞争激烈程度超过以往任何时候。要想在此环境中站稳脚跟,企业就必须用心处理好与消费者之间的关系。自1983年Berry提出关系营销的概念之后,20世纪80年代末到90年代初在市场营销学界掀起了一场革命,对于“关系”的研究也逐渐演变成为一个新的研究范式。根据关系营销的观点,企业只有与消费者建立起长期稳定的关系,获得经济价值之外的社会价值,才能取得竞争先机。现代营销理论认为,企业营销的核心是品牌营销,企业与消费者的关系中,更多的体现为品牌与消费者之间的关系。Blackston(1992)是品牌关系的早期研究者之一,他认为,品牌关系是指消费者对品牌的态度和品牌对消费者的态度之间的互动[1]。Morgan & Hunt(1994)提出:信任是关系营销取得成功的关键,信任是人与人之间、人与社会之间沟通的基本要素[2]。Sirdeshmukh等(2002)研究指出:信任是长期关系的基础,是关系承诺的关键要素[3]。因此,企业要想建立长期持久的品牌关系,必须注重消费者品牌信任的建立,和在此之上与消费者更深层次的情感联系。为此,笔者借鉴信任与心理契约的研究成果,在品牌关系的视角下,分析从消费者品牌信任到心理契约建立的动态过程。试图从更深层次挖掘从品牌信任到品牌忠诚的演变动因。

二、文献回顾

(一)消费者品牌信任

信任问题最初起源于哲学领域,远古的希腊哲学家试图通过对信任的思索了解人的本性。他们把信任看成是一个人相信他人,并有信心阻止他人犯罪的基础。他们称,爱与同情可以巩固和维系人们之间的信任关系。这些哲学思考为信任的系统研究打下了基础。1900年,德国社会学家齐美尔发表了《货币哲学》一书,为信任的系统化研究首开先河。之后,心理学、经济学、组织行为学、市场营销学等领域众多学者,从多种角度对信任问题进行了大量研究。近年来,随着关系营销的兴起,信任逐渐成了营销领域的研究热点。更有一些学者看到了品牌信任在消费者与企业关系的建立与维系上所起到的重要作用,开始研究消费者品牌信任及相关问题。在品牌关系范围内,品牌被看作关系中积极的一方,是能动与活跃的一个主体。此外,营销计划和策略的实施是基于品牌利益之上的行为。消费者对品牌的信任作为一种期望,来自相关主体的目的、行为[4]。Geok和Sook(1999)认为品牌信任是消费者在面对风险的情况下,对品牌所产生的依赖的意愿,并且相信品牌能创造积极的结果。Delgado-Ballester(2003)等人定义品牌信任为消费者在面临风险的情况下,对品牌的可靠性和倾向性的有信心的期望[4]。新加坡学者Lau和Lee(1999)认为,品牌信任是在面临风险的情况下,消费者依靠某品牌的意愿[5]。我国学者金玉芳(2005)进行了相关的实证研究,提出:消费者品牌信任是消费者在众多品牌中,对某一品牌的、有信心的态度,包括对品牌能力的信任、诚实善良的信任和由此形成的总体信任[6]。由此可见,虽然各人对品牌信任的定义从形式上看似乎多样,但实质内容大同小异。笔者采用Delgado-Ballester等人的定义。

基于研究角度的不同,信任的形式不同。在现实生活中,多种信任形式往往混合在一起,同一种信任形式也往往存在于不同学科研究视角之中,表现出信任研究的交叉性与复杂性。品牌信任更多的体现在消费者与品牌的接触、交流之上的认知与情感联系。McAllister(1995)把信任划分为认知型和情感型信任。Lewicki, Bunker(1995)从消费者角度出发,把信任分为计算型信任、知识型信任和认同型信任[7]。D.J.MeAllister指出,经过较长时间的持续交往,在回报对方关心的基础上,信任方和被信任方形成了感情的纽带。由于这种关系融入了情感,学者们通常称之为“基于情感的信任”[8]。认知型信任作为一种狭义的信任形式,来自于信任方对受信方的初始认知。计算型信任,基于经济学理性经济人的假设,把交易双方的信任看成是人们理性选择的结果。认同型信任的双方在情感及认知上以相互认同为基础,交易双方有共同的价值观和道德准则,双方均能理解对方的需要,这种理解能导致最终的信任。这种信任中同样表现了双方的一种情感联系,可看作是一种基于情感之上的信任。知识型信任是建立在认知、计算、情感之上的信任,它是信任方与受信方反复交往的结果。经过对这些学者研究成果的整合,笔者认为,品牌信任的类型分为四种形式:基于认知的信任、基于计算的信任、基于情感的信任、基于知识的信任。

资料来源:作者整理

(二)消费者与企业的心理契约

过去10年,学术界对心理契约所做的研究主要受到Rousseau的影响。但是,这一概念的出现有着较长历史,源于社会交换理论,最早出自组织行为学的研究。1960年著名行为学家Argyris用“心理工作契约”的概念来描述雇员与工头的双方关系。此后,Levinson,Price(1962)等人,通过分析874名雇员资料后,定义心理契约是雇主与雇员关系中事先约好,但是内隐心中没有说出的各自对对方所怀有的各种期望[10]。这是早期“古典学派”的思想,把心理契约看做是双方相互之间的一套期望。之后,以Rousseau、Robinson、Morrison为代表的“Rou-sseau学派”提出,心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解。在这个定义中,强调了雇员一方的个性化、主观化信念。这两种思想,共同代表了心理契约的早期研究。

近年来,对心理契约的研究逐渐成为组织行为学和人力资源管理的热点问题,但是营销领域中的相关研究,少有学者涉及。只有一些学者提出了一些相关的研究思路。Blancero和Ellram(1997)认为,心理契约是双方对彼此持有的互惠协议的感知,这一概念也可以投射到其他关系中[10]。这一概念也适用于个人之间、个人与组织之间,以及组织之间的许多交换关系(Rochling,1997)[11]。我国学者曹威麟、朱仁发等(2007)通过对心理契约和相关理论的回顾,指出心理契约存在六种基本类型:个体与组织的心理契约、个体与群体的心理契约、个体与个体的心理契约、群体与群体的心理契约、群体与组织的心理契约、组织与组织的心理契约等[9]。在品牌关系中,品牌作为企业运营的主体,体现了企业的价值与形象。消费者通过与品牌的接触、交流,在自身利益与情感获得的基础上,也使企业价值得以实现。企业通过品牌与消费者所建立的这种关系是相互的,一种类似于人际关系的关系。所以,品牌关系之中,消费者与企业的心理契约可以看做是个体与组织心理契约的一种具体体现。它是消费者与企业双方通过相互感知、领悟和交流,在合意的期望和信念的基础上达成的一种隐性协定,具有动态性。

(三)信任与心理契约的相关性

信任作为一方建立在对另一方可靠性和倾向性基础上的有信心的期望,是正确估计基础之上的不设防的心理状态。它表现出一种非正式与隐含的状态。这与心理契约的非正式性和内隐性有相似与共通之处。组织行为学中,学者们研究提出,信任与心理契约存在正相关关系。Atkinson, Carol(2007)在运用事件分析法(CIT),对三个个案研究结果中抽取的41份资料分析后得出结论:信任出现在所有的心理契约类型与层面之中,分为认知的信任与情感的信任。他们是基于双方的交易与相互义务之上的。不同层面的信任具有不同的影响[12]。Sandra L.Robinson(1996)认为,信任对心理契约的违背产生一定的影响[13]。营销领域中,Kingshott, Russel P.J(2006)在澳大利亚机动车销售业随机抽样343份样本,运用社会交易理论的模型检验后发现:心理契约对于供应商与销售商之间关系的发展起直接的导向作用。而在这一关系中,信任与承诺水平起到到了积极的影响[14]。我国学者罗海成、范秀成(2005)在消费者与企业的关系中进行相关实证研究后指出,心理契约与信任存在正相关关系。具体体现在,交易型心理契约、关系型心理契约分别与信任存在正相关关系[15]。

综观学者们的研究结果,可以看出,信任与心理契约有着密切的联系,信任出现于心理契约动态发展的每个层面,对心理契约的建立与发展起积极作用;反过来,不同的心理契约形式也对信任起到积极的作用。信任与心理契约的关系是一种相互交往的、互动的关系。把这一关系投射到品牌关系中,可以得出:消费者品牌信任出现在企业与消费者心理契约的每个层面,是心理契约构建与发展过程中的关键环节。消费者作为心理契约的优势主体,在与企业(品牌)的关系中居于有利的地位。消费者品牌信任很大程度上决定了他对该品牌的满意与选择。他对品牌信任所表现出的那种有信心的期望,是与企业心理契约建立中的一个关键要素,是双方期望中合意的一方。从企业的角度,消费者品牌信任是品牌与消费者交往过程中互动的结果,企业只有获得了消费者的信任,才能与消费者进行更深层次的情感交流,与消费者达成一致的期望,成功构建与消费者的心理契约。同时,消费者对品牌的信任程度,又促使心理契约在不同层面转化。消费者的持续信任,表现为品牌关系中消费者的满意感,由此心理契约得以持续。消费者对品牌失去信任,表现为伤心失望,导致心理契约开始破裂。同时,还应看到,心理契约的建立,持续与破裂又反过来影响信任关系。心理契约的建立,使消费者产生了更强烈的期望。如果期望得以很好的满足,消费者对品牌更加信任。反之;消费者对品牌的信任遭到破坏,甚至产生不信任。

三、品牌关系生命周期中消费者品牌信任与心理契约的建立

(一)品牌关系生命周期动态模型

品牌关系实际上是品牌与顾客之间的互动的、个性化的、长期的,以增加价值为目标的接触、交流与沟通(马永生,2002)[16],有一个从无到有、从陌生到熟悉、从一般到亲密直至忠诚的渐进过程,也被称为品牌关系的生命周期。目前,这类研究大多借鉴关系营销中的关系动态模型,主要有以下几种:

1.Levinger(1983)的五阶段论。他把品牌关系分为起始、成长、维持、恶化、瓦解五个阶段。

2.Cross和Smith(1998)的五阶段论。包括认知、认同、关系、族群、拥护。他们是以消费者与品牌的接触过程作为主线。

3.MBI金字塔模型。MBI公司认为,品牌与消费者关系的动态发展正如金字塔一样,具有层级关系。随着二者关系由松散到紧密,形成五个层面:存在——提示前知名度,相关——满足某种核心消费需要,功能——产品功能和绩效,优点—— 独特竞争优势,联结——某种情感联结。MBI公司的金字塔模型以消费者的需求满足为主线,强调品牌所提供具有优势的功能利益或独特的情感利益满足了消费者需求,从而最终形成与加深了品牌与消费者之间的情感联系。

4.Fournier(2001)的六阶段论。即注意、了解、共生、相伴、分裂、复合。这一模型强调了消费者与品牌的相处过程,不仅陈述了关系的形成过程,也指出关系会由于种种原因而破裂,通过企业的努力也可得到复合。这一模型所表述的品牌与消费者的关系是一个动态的循环过程。因此,更加全面地表现了品牌与消费者相互关系的发展过程。

此外,我国学者周运锦,潘建华(2005)根据消费者与品牌的具体接触和发展,把品牌关系划分为五个过程:建立、成长、忠诚、退化、复合。

结合学者们的研究成果和消费者与品牌接触的具体发展过程,笔者发现,消费者与品牌的关系主要分为五个阶段:建立、成长、维持、恶化、复合。当消费者对品牌产生不满意或者放弃该品牌后,该关系便进入新的循环过程。

(二)品牌关系生命周期中品牌信任与心理契约的建立

1.品牌关系生命周期的起始阶段,即建立阶段。

消费者刚开始接触品牌,大多数消费者不是很了解该品牌,只有少数对该品牌产生兴趣。消费者对品牌的特色不了解,对该品牌与自己需求的关系没有清晰的理解。大多数的消费者只能依靠第一印象对该品牌产生一定的初始认知。这时,消费者对品牌的信任是非常狭义的,是一种基于认知的信任。这种信任的稳定性不强,很易改变。当行为体估测他者的品行、意图和动机时,他与后者以往的互动经历将为其提供有用的信息;反过来,这种信息又会构成行为体推测他者可信度与未来行为的基础(克莱默)[17]。初始信息即第一印象与认知会影响消费者与品牌双方推测对方的可信度,良好的信息会使双方产生期望。但是,由于可控制信息较少,双方的初始认知不同,这时的期望往往是不一致的。

2.品牌关系的成长阶段。

消费者与品牌开始有一定的交流和互动,并越来越频繁,关系越来越密切。在这一阶段,品牌有一定的消费者,更具活力与竞争力,并拥有消费者的认知优势。很多消费者通过广告认识了解到该品牌,产品购买增加,品牌开始拥有一定的市场份额并呈逐渐扩大的趋势。但企业在塑造品牌形象、赋予品牌鲜明个性方面做得还不够,还没有在目标消费群中建立起牢固的认同感和依赖感,品牌的认知度还有待提高。消费者与品牌的关系主要体现购买前期的认知和购买中的经济交换行为。这时的消费者个体对品牌的信任主要是限于一次性交换行为的范围,是基于计算的信任。Commons(1962)认为,人们通过买卖这种平等自愿互利的相互信任关系而产生了平等的交换行为[18]。由于消费者购买行为的发生,从表层来看相当于一种买卖契约的达成,从隐性关系层面表现出双方合意的期望。消费者希望获得商品和商品之上的附加体验,企业希望通过卖出商品来达到企业价值的实现。双方有信心,相信期望能够达成,促成了买卖行为的发生。在这一阶段的基于计算的信任的基础之上,双方达成了隐性的协议——心理契约。

3.品牌关系的维持阶段。

这是争取消费者忠诚的关键阶段。品牌在该阶段更具有活力,并拥有较多消费者的认知和依赖。品牌与顾客之间建立起融洽的关系。许多消费者接受了该品牌,品牌所提供具有优势的功能利益或独特的情感利益满足了消费者的需求,形成了品牌与消费者之间紧密的情感联系。品牌获得了稳定的消费者群体,拥有固定的忠诚顾客,建立了自己的品牌社群。同时,由于口碑传播的存在,有更多的消费者加入到品牌社群的行列中来。这时的个体消费者对品牌产生了足够的认知,他们之间有频繁的互动行为和感情交流,并上升为情感互动。双方关系的维系不单单只是基于一次性购买的计算型信任,而是基于情感联系的信任。经过较长时间持续交往,在回报对方关心的基础上,品牌与消费者建立了感情的纽带。消费者对品牌的信任,基于双方权利义务很好的履行,同时对今后企业义务和自己权利获得抱有足够的信心。在此基础上,企业与消费者的心理契约得以持续,并反过来影响消费者的信任行为,如再购买行为,口碑传播等。企业为维持心理契约更应加强自身的完善,建立完善的客户关系管理,强化品牌形象,发展强势品牌等。

4.品牌关系恶化阶段。

这是品牌关系的逆转阶段。在这一阶段,消费者对品牌的购买减少,产品的市场占有率逐渐降低,消费者对品牌不再表现出依赖,认知淡化。企业的品牌力与品牌价值下降,消费者品牌信任度降低甚至表现出不信任。引起这一结果的原因是多种的,现实中有消费者和企业双方面的原因存在。一方面,消费者对新品牌产生兴趣,吸引他转变购买新的产品,并考虑结束关系;另一方面,品牌创新不够,不适应日益变化的消费者需求。面对消费者需求改变时,危机意识不足,从而导致了客户的流失。这一形式下,消费者的期望得不到满足,表现出伤心失望。他对品牌所表现出的低信任与不信任,使心理契约遭到破坏,走向破裂。同时,可以看到品牌关系的恶化阶段并不是只存在于维持阶段之后的。实际上,在任何一个阶段关系都可能恶化,有些关系可能在永远越不过建立阶段,有些关系可能在成长阶段恶化,有些关系可能要经历很长的维持阶段才开始恶化。在现实市场中,有些品牌经久不衰,还未出现恶化的趋势,如可口可乐。

5.品牌关系复合阶段。

品牌关系在经历了恶化阶段后已经非常脆弱,加之消费者与企业心理契约的破裂使品牌面临危险的境地。企业只有及时采取补救措施,运用合适的补救办法,使品牌关系回到维持阶段,才能防止消费者的再流失。由于在挽回消费者的过程中,消费者与企业经过了多次互动与再认知。J.G.Holmes, R.J.Lewicki认为,基于知识的信任来自双方的反复交往,当一个人通过与他人的交往的体验,积累与信任相关的知识的时候,信任随着时间得到发展[10]。对该品牌重新持有信心的消费者,对品牌产生了基于知识的信任。消费者重新抱有积极的期望,与企业的心理契约也得以重构。

应该看到,在外部环境变化时,由于企业或消费者对关系主体的重选,消费者与品牌的信任关系进入新的阶段,心理契约也进入了新的动态循环阶段。这是横向时间上的动态关系。在纵向上,信任对心理契约的建立起到积极的影响,是心理契约每一层面产生的关键因素。同时,心理契约每个层面的水平也会反过来对信任的发展起到积极的作用。这是动态的互动关系。横向动态关系与纵向互动关系同时存在,共同构建了消费者品牌信任与心理契约建立的动态整合模型(见图 1)。

四、结语

酒店心理契约的运用论文 第4篇

1 心理契约概述

1.1 心理契约的概念

心理契约是用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态的一个术语，其思想内涵最早可以追溯到1938年巴纳德的“组织协作系统”的思想，而明确提出这一概念的则是心理学家Argyris,他在其所着的《理解组织行为》一书中，首先把这一概念引入管理领域，在提出了心理契约概念后并没有对此进行明确的界定和分析。对心理契约的概念进一步探讨的是被誉为“心理契约之父”的Levinson,他认为心理契约是一种非书面化的契约，它是组织与员工相互期望的总和。

心理契约的概念大致分为两类：一是心理契约有个体的心理契约和组织的心理契约两个层次;二是心理契约只是体现在个体层次。本文认为心理契约是指个体与组织之间隐含的没有明文规定的双方各自的责任以及对对方的期望。

其包含的主要内容：①从员工的层面，员工的心理期望主要表现在对工作本身、报酬与福利、成长与晋升、工作环境、组织形象及文化等方面。②从企业的层面，企业则希望员工忠诚、服从、敬业、遵守企业制度、工作能力强等。

1.2 心理契约在酒店人力资源管理中的意义

1.2.1 和谐的心理契约对酒店员工的凝聚作用

心理契约本质上是一种情感契约，和谐的心理契约能够提高员工的工作满意度，强化员工的归属感和对企业的忠诚度，从而能够起到留住员工、稳定人才的作用。可以说，心理契约是形成企业凝聚力和团结的一种无形手段。

1.2.2 心理契约的违背对酒店员工的离散作用

在发生心理契约违背后，酒店员工一般会有四种反应：一是离职;二是降低自己完成正式工作职责的绩效;三是降低其他主要工作职责外的绩效;四是出现反社会的行为，如打击报复、破坏、偷窃等。不论出现哪种情况，对于酒店和社会来说都是极为不利的，要尽可能避免心理契约违背情况的出现。

2 心理契约在酒店人力资源工作中的应用现状及存在的问题

2.1 心理契约在酒店人力资源工作中应用的现状

随着社会经济以及酒店行业自身的发展，酒店企业与员工之间的心理契约也在逐步地发生变化。一方面，员工希望酒店能够认可他们的工作能力和水平，同时给予合理的薪酬，同时还希望酒店能够给他们提供良好的福利待遇和培训机会，希望能够和酒店共同成长;另一方面，由于竞争的需要，酒店企业对员工的要求和管理也在不断加强，酒店期待员工不仅仅是努力工作和提高自身的素质，还要求员工认同企业的文化，希望员工的个人行为与企业的发展目标相吻合。

2.2 心理契约在酒店人力资源工作中应用存在的问题

2.2.1 酒店招聘过程中违背心理契约

在求职者选择酒店投递简历的过程中，求职者的选择就是一种心理契约的交换过程。

目前许多酒店没有认识到心理契约的重要性，只是片面追求招聘时的酒店宣传，甚至为了追求高素质的人才故意美化或者夸大酒店的实力，对于求职者比较关心的工资、福利、晋升空间等模糊不提，一些酒店的不良绩效闭口不提，从而使新员工对酒店形成了不切实际的期望。而当新员工进入酒店后，发现现实与期望存在太大的差距，从而产生失落感，心理契约遭到破坏。

2.2.2 酒店培训过程中产生无效的心理契约

酒店员工培训一方面能够帮助员工掌握和改进工作方法，提高工作能力，端正工作态度和行为，从而提高员工的工作绩效。另一方面，培训也是酒店与员工之间沟通的一种形式，在培训过程中酒店和员工可以感知相互契约的变化，培训对于促进健康的心理契约的发展具有平衡的`作用。

然而，目前国内酒店开展的培训工作，大多只是停留在入职培训上，其他的培训计划很少，没有形成系统的培训体系，这种酒店培训管理非但没有引导员工建立正确合理的心理契约，使员工及时调整心理契约，反而产生了相反的效果，导致无效心理契约的产生。

2.2.3 酒店薪酬管理中不重视员工的心理契约

现在很多的酒店企业薪酬体系很不完善，只有最简单的工资、奖金，对于能够体现员工能力、实现员工价值，对员工工作业绩予以赞赏、职务晋升等的精神报酬的内容较少，也就是说在薪酬体系的建设中没有重视员工的心理期望。

2.2.4 酒店企业较少进行职业生涯管理导致心理契约缺失

酒店员工除了关注物质待遇外，现在越来越关注自己职业未来的发展方向、职业的发展规划、晋升的空间和途径等，这就要求企业和员工进行职业生涯规划。

目前许多酒店在员工的职业生涯规划方面进行的工作较少，没有为员工的成长制定详细且有针对性的规划和管理，不利于酒店的长远发展。

3 酒店人力资源工作中心理契约的构建

3.1 选用合适的面试官和进行真实的工作预览

招聘前酒店要做好充分准备，首先是培训合适的酒店面试官，面试官是酒店招聘的代言人，为应聘者了解该酒店提供一个直接窗口，同时也是对应聘者评价的执行者。因此，合适的面试官应该熟悉酒店的文化、人力资源相关的制度，公正无私，只有这样才能为企业充分发现有潜力的员工。

真实的工作预览就是将真实的工作特征呈现给应聘者，使应聘者对酒店形成初步的预期。通过带领应聘者参观酒店，让应聘者与即将入职岗位老员工进行交流，以便其进一步了解酒店的实际运作模式及其应聘岗位的工作实情，以进一步提高员工工作的忠诚度和满意度，降低员工流动率。

3.2 建立一套行之有效的员工培训制度

第一，培训人员的选择。酒店应该根据不同内容的培训应该由专业人员来担任培训师的角色，增强培训效果。

第二，让员工参与培训需求评估。酒店可以让员工自己选择喜欢的培训项目，能更大程度地提高培训的效果，需要酒店制定多种多样培训项目，丰富培训类别。

第三，及时进行培训效果的评价。这是监督和检查培训效果的环节，它关系着培训工作本身是否做到位，是反思、积累经验的过程。最后，做好培训的转化工作。酒店尽量创造良好的环境让员工在培训中学到的知识和技能能尽快的运用到工作中。

3.3 改善员工的薪酬福利

第一，把员工的固定工资制改为浮动工资制。可以让员工的工资与酒店的营业收入和员工的工作业绩进行挂钩，这种工资制度相对来说更为灵活，更能激发员工的工作积极性，增加员工工作责任感和忠诚度。

第二，定期进行行业薪酬福利情况调查，公布本地区或者本酒店的薪酬福利水平的基本情况，让员工了解自己的薪酬在同行业中的水平，满足员工的知情权，可以增强酒店薪酬管理的公平性。

3.4 实施科学的职业生涯管理

员工选择一个酒店发展，往往是以追求良好的职业发展为目标的。酒店能够很好地帮助员工进行职业发展规划，这将会大大提升员工对酒店的信赖度和忠诚度，从而减少员工的流失。在进行酒店员工职业生涯规划时，需要注意要了解员工需求，有针对性的进行规划;要根据酒店的实际情况建立若干的职业发展通道，使不同的员工都能找到适合自己的晋升途径;对于不同的员工也要采取不同的职业生涯策划方式。

参考文献：

[1] 罗小燕。心理契约在酒店人力资源管理中的应用研究综述[A].第十一届全国经济管理院校工业技术学研究会[C]..

[2] 陈胜军。心理契约在企业人力资源管理中的应用[J].经营管理者，,(2)。

基于心理契约的绩效管理 第5篇

心理契约最早是由美国学者克里斯·阿吉里斯 (Chris Argyris, 1960) 在其著作《理解组织行为》里提出来的, 但他并没有给出确切的定义。近年来, 许多学者依据全球化竞争和企业变革的背景, 开始探索心理契约的动态变化过程, 着重研究心理契约的形成机理, 影响心理契约的原因以及违背心理契约所造成的后果等问题。国内学者在综述国外研究的基础上, 根据我国国情也做出了不少本土化的研究。由于社会大环境的变化, 企业与员工之间的雇佣关系发生了较大变革, 打破了传统观念中只要努力工作就得到长期发展的约定。由此引发员工满意度和忠诚度下降、核心员工流失频繁、员工工作绩效锐减等现象。国内学者基于这一现状, 逐渐地将研究重点转向心理契约对绩效的影响方面, 然而研究关于两者之间的关联度以及如何通过构建有效的心理契约来提高绩效的研究还是相当较少。

本文在现有理论基础上, 通过对影响我国企业员工心理契约的因素以及与绩效管理之间的关系进行分析, 提出基于心理契约的绩效管理策略, 从而减少员工与企业双方的认知差异, 提高员工满意度, 进而保持企业和谐发展的稳定性。

二、心理契约在绩效管理中的应用

(一) 心理契约的基本理论

英国学者莱文森 (Levinson) 等 (1962) 将心理契约定义为“未书面化的契约”, 是组织与雇员之间相互期望的总和。后来, 不同学者的界定出现了一些差异, 但其争议主要集中在两个派别之间。一派以美国学者Rousseau、Robinson和Morrison等人为代表, 强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解, 另一派则以英国学者Guest、Conway、Herriot和Pemberton等人为代表, 强调遵循心理契约提出时的原意, 并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解。本文是在Rousseau学派的基础上, 从员工单边角度出发分析组织和员工之间的责任。美国著名管理心理学家施恩教授 (E.H.Schein, 1965) 认为, 心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。员工个人依据自己价值在企业现有的体制机制以及文化形态中的实现情况决定自己去留的心理状态, 也是员工对企业有所贡献与企业如何满足员工期望之间的一种权衡。本文从员工角度出发分析企业和员工之间的责任, 从而分析基于心理契约的绩效管理。

Rousseau认为, 心理契约是建立在员工对企业状态感知的基础上, 因此, 他以个体对环境与社会信息的心理加工过程为核心提出了心理契约构建的理论模型。如图1所示:

然而, Guest (1998) 则认为组织与个人之间的互惠关系更重要, 强调各因素对心理契约的影响力。本文在此观点基础上, 提出了心理契约的形成与影响因素模型。如图2所示:

心理契约本质是一种情感契约, 是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形手段。影响它的外部因素如社会环境等属于企业不可控制的范畴;内部因素如企业经营效益、干群关系、领导者形象等这些因素是可控的。

(二) 心理契约对绩效管理的作用

心理契约从以下四个方面影响着绩效管理质量的提升。

1、绩效计划过程。

绩效计划的过程是一个双向沟通的过程也就是建立心理契约的过程。设定绩效计划不是管理者与被管理者独立制定各自的工作目标和计划, 而是需要双方的互动与沟通, 最理想的状态是让员工参与工作目标的制定。因此, 将心理契约建立在绩效计划制定初期, 使企业与员工就工作目标从心理方面达成共识, 员工才会将个人目标和企业目标统一起来并努力去完成。

2、绩效考核过程。

绩效考核在企业中往往容易引起争执、纠纷、抱怨和员工的抵触心理, 这时需要企业管理者与员工进行充分的沟通, 通过建立良好的心理契约来消除这些抵触。将绩效管理的实质镌刻在员工心中, 让员工明白绩效考核是提升绩效的目的而不是手段。最主要的目的是通过对员工业绩的考察, 找到员工存在的知识、技能的不足或是组织管理的不足从而不断改进的过程。

3、绩效反馈与面谈过程。

大多数企业的绩效管理过程都止于绩效考核, 评估结果没有反馈给员工, 问题仍然存在, 绩效仍然没有得到改进和提升。绩效反馈与面谈是建立心理契约的重要途径。通过反馈和面谈, 员工能了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到了所定目标, 行为态度是否合格, 并能够探讨绩效未合格的原因和制定绩效改进计划。另外绩效反馈和面谈过程也是企业向员工传递组织愿景目标和未来期望的一个合适时机, 双方可以对下一个绩效周期的目标进行协商。因此在绩效反馈和面谈过程中建立心理契约使员工和企业彼此更加理解和信任, 使绩效管理发挥更大的效用。

4、绩效改进过程。

员工在企业工作中最主要的一个心理需求就是不断成长和发展, 提高技能, 得到领导和同事的认可, 最终实现自我价值。这时为满足员工的这种需求, 心理契约的作用尤为重要。只有员工感觉到了企业能够履行他们心中认为的组织责任的时候才会积极主动地根据绩效考核结果制定合理的改进方案, 改进自己的绩效, 愿意接受激励和挑战, 并加入到有建设性的互动行为中, 从而实现企业目标。

三、基于心理契约的绩效管理

(一) 影响绩效的因素分析

1、兴趣。

兴趣是工作的动力, 员工的兴趣又会决定其对待工作的态度。

2、对岗位的适应性。

每个人有不同的性格和不同的技能, 因此, 在职位分配中做到“人尽其才”以提高员工对其岗位的适应性从而提高其工作效率。

3、是否感到公平。

亚当斯密的公平理论认为, 当员工认为自己的所得与付出之比小于其他人的所得与付出之比就会感到不公平, 或者当他认为自己现在的所得与付出之比小于以前的所得与付出之比同样感到不公平, 而这种不公平又会使员工绩效或多或少的降低。

4、公司的激励。

激励包括物质激励和精神激励。有效激励会提高员工绩效, 无效激励会降低员工绩效。

5、公司考核体系的影响。

如果没有公平的公司考核体系, 员工会觉得干多干少都一样, 于是便不会积极主动地努力工作, 这势必会影响其工作绩效。

6、工作环境。

良好舒适的工作环境会提高员工的工作效率, 并有利于员工自身潜能的发挥。相反, 混杂不安的工作环境会降低员工的工作效率。这里的环境包括地理环境和人为环境。

7、是否有相应的培训及培训效果。

员工在其岗位取得好的业绩, 除与自身因素外, 还与岗位培训及其效果有关。为节省成本而培训不到位的公司不仅会使员工缺少相应技能还影响他们潜能的发挥。

由此看出, 以上影响因素都与心理契约有关, 所以心理契约构建的好坏直接影响到员工绩效的好坏。

(二) 心理契约与绩效管理之间的关系分析

员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系, 而员工行为质量直接决定其工作绩效。同时员工能否忠诚地为实现组织长远目标而努力, 以及他们能否在工作中得到所期望的满足, 在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。因此, 心理契约与绩效管理之间是一种既相生相伴又互相促进的共生关系。然而, 迄今为止多数企业在进行绩效管理时, 把重点放在激励上, 而激励的重点又多放在对员工的物质激励上。有效的绩效管理就应该是从员工的心理需求出发, 与员工经常进行交流, 分析员工工作的原因与动力以及对工作的期望, 将员工的工作与组织的战略目标联系在一起, 最终提高整个企业的工作效率, 实现组织目标。

(三) 基于心理契约的绩效管理策略

1、增强工作本身的激励性。

企业如果希望提高自身的整体竞争力, 就有必要为员工提供有挑战性的岗位, 并且能充分展现员工的能力。用赫兹伯格的双因素理论来分析, 就是不但要满足“保健因素”, 更要重视“激励因素”的作用。一方面, 企业可采用工作丰富化的原理, 使工作更具有挑战性, 并提供适当的反馈, 在工作中充分赋予员工自主权, 充分发挥工作本身的激励作用。另一方面, 企业可以设计有效的激励机制, 在企业内部制定一系列适合发挥员工积极性与创造性的管理制度, 这些激励方式的重点放在“激励因素”上, 满足员工潜在的心理需要, 从而激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自承诺, 真正实现企业和员工的和谐一致, 达到“无形心理博弈”的最佳状态。

2、加强员工职业生涯管理。

现代企业所面临的外部竞争越来越市场化, 员工除了关注自身的物质待遇外, 还关心自己未来的发展方向, 职业目标, 以及如何提升自己的综合素质。职业生涯管理既可以有效的纠正企业与员工在发展目标上的偏差, 又可以满足员工潜在的发展需要。企业在实现目标的同时, 应该为员工设置相应的分阶段目标, 这些目标既要考虑公司的需要, 又要考虑员工的职业发展。企业为员工设计职业生涯规划, 本质是对员工的一种报酬和激励, 既可以提高员工的成就感、工作满意度和忠诚度, 又有利于企业自身的运营效率。反之, 如果员工看不到自己未来发展的希望, 就会伺机跳槽离开另谋他职。

3、构建以能为本的企业文化, 将员工忠诚转化为工作绩效。

现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力发挥这一基石上, 企业的一切经营管理活动都应该以如何正确发挥人的能力为中心, 其实质在于倡导企业员工通过充分发挥其能力, 提高工作效率, 为企业贡献自己的价值, 从而实现个人的社会价值。良好的人际环境、以人为本的企业文化和民主领导方式有利于使企业与员工双方达成满意的心理契约。企业应当构建和谐的上下级关系, 以民主的方式领导员工, 把员工看成是企业的“生命共同体”, 在决策时给予员工参与讨论和提出建议的机会, 这样可以满足员工的尊重需要, 增强企业的凝聚力。除此之外, 企业要营造一种相互合作的工作氛围, 增强团队精神, 及时肯定员工的业绩与贡献。这些措施都可以使员工的忠诚度和责任感得以提升, 使他们加大对工作的投入, 最终表现为绩效的提高。

4、将沟通贯穿于绩效管理的全过程。

心理契约难以把握就在于其“内隐性”, 企业管理者可采取多种方法获得员工的心理契约信息。由于员工和企业易对心理契约的内容在认识和理解上产生较大偏差, 严重时导致心理契约的破裂。最有效的办法就是与员工进行经常性的开诚布公的交流, 直接或间接地了解员工的心理期望。心理契约本身的主观性和动态性, 使员工和企业对心理契约所包含的各自承诺也在不断发生变化, 这是就需要企业及时承担起与员工沟通的责任, 了解员工的心理需求动向, 做出积极有效的应对措施, 从而加强员工心理契约管理, 使企业和谐稳定地发展下去。

摘要：近年来, 随着全球化竞争趋势的蔓延以及与之相伴的企业结构重组、组织变革等全球大环境的影响, 企业已无法单靠经济性契约和制度性契约来激励员工以保证企业发展的稳定性。而心理契约在构建和谐企业中的作用显得尤为重要。文章从心理契约角度出发, 提出基于心理契约的有效绩效管理的策略, 试图为企业更有效地保持其稳定性提供理论依据。

关键词：心理契约,绩效管理,和谐企业

参考文献

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[2]、王双龙, 周海华.基于心理契约的员工激励机制构建[J].财会通讯, 2007 (3) .

[3]、余琛.国内心理契约的研究现状与展望[J].经济论坛, 2004 (19) .

[4]、张凤菊, 谢涛, 张昕辉.提升企业员工忠诚度的策略[J].湖南第一师范学报, 2007 (3) .

[5]、李燚, 魏峰.组织心理契约违背对管理者行为的影响:满意度为中介变量[J].管理学报, 2007 (9) .

[6]、李文静.员工职业生涯的心理契约的动态管理[J].经济与管理, 2004 (10) .

[7]、熊苹.中小企业绩效管理现状及对策[J].商业时代, 2006 (7) .

基于心理契约的员工招聘 第6篇

关键词：心理契约,招聘,策略

一、心理契约的涵义

心理契约出自社会心理学, 后来被组织行为学家借用, 用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。现在的心理契约存在广义和狭义的两种理解。广义的心理契约是雇佣双方基于各种形式的 (书面的、口头的、组织制度和组织惯例约定的) 承诺对交换关系中彼此义务的主观理解;狭义的心理契约是雇员出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的, 对其与组织之间的, 并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念。结合以往研究成果, 本文认为心理契约是在组织行为的过程中, 员工和组织之间相互交换并认同的、内隐的、不成文的心理期望和承诺。它是一种已经被双方接受和认可的主观信念, 其特点就是强调员工和组织之间内隐的主观信念和期望, 这些主观的期望被双方认可和接受以后, 会对员工的工作态度和行为产生影响。

二、心理契约在员工招聘中的作用

(一) 弥补正式契约的不足。

正式契约虽然比较明确地规定了双方各自的基本责任与义务, 但在市场不确定性、信息的不对称性和不完全性等复杂的情况下, 正式契约不可能规定劳动关系的全部内容。首先, 契约条款是通过文字表述的, 受文字篇幅的限制, 契约双方都无法将所有情况以详细的条款规定下来;其次, 文字的特点在于有其外延和内涵, 雇佣双方站在不同的立场角度上, 对同一项条款可能会产生不同的理解;再次, 对于反映劳动关系的某些内容, 由于其自身的特点, 许多难于用文字描述、界定。心理契约可以填补劳动契约没有列出的一些权利、义务、责任关系等, 使员工与企业之间建立持久的合作关系, 并建立情感联系, 如彼此的尊重、信任、互相公平对待, 减少雇佣双方的不安全感, 成为正式契约的有效补充。

(二) 降低新员工的流失率。

心理契约是联系员工和组织的心理纽带, 实际上是一种特殊的期望, 它虽然是无形的, 但又像雇佣合同那样真实存在, 发挥着有形契约的作用。一般的雇佣合同只能留住员工的人, 而心理契约则能留住员工的心。招聘阶段是个人和组织的首次接触, 彼此的第一印象常能在对方的内心根深蒂固地保留下来, 对于今后双方关系的发展和稳固尤为重要。在应聘者接受或拒绝某个职位之前, 企业已经给予他们足够的信息。接受了这个职位之后, 他们觉得自己做出了一个“明白”的决策, 已经事先知道职位会面临哪些困难, 可能要做哪些不合心愿的事。到了实际的工作岗位以后, 遇到了这些困难, 自己没有理由一走了之。从心理契约的角度讲, 双方都比较能尽到自己的义务, 满足彼此的期望, 从而产生满意感。

三、基于心理契约的员工招聘策略

(一) 树立正确的人才观念。

在招聘中企业经常会走入人才高消费的误区, 即在招聘活动中, 不管岗位和公司实际情况, 盲目追求最优秀的人才, 认为这样才能表明企业人员素质高, 结果所录用的人员实际能力比公司现有岗位的要求超出许多。优秀的人才注入固然能够给企业带来活力和提升, 但难以保证人才的稳定性。因为招聘是双向选择的过程, 优秀的人才, 除了现在的企业以外, 还有很多不错的选择, 容易被其他企业更优厚的条件吸引, 甚至在试用期内就选择离开。加之, 优秀人才对未来的预期倾向理想化, 追求创新的工作内容。工作一段时间后, 就容易感到大材小用, 怀才不遇, 影响工作的积极性。这些因素导致企业与员工之间的心理契约非常脆弱。因此招聘过程中, 企业要树立正确的人才观念, 对人才的挑选应采用满意原则、匹配原则, 挑选个人目标与企业目标相协调、适用于本企业、本岗位的最合适的人才, 而不是最优秀的人才。

(二) 传递真实的招聘信息。

招聘前的宣传以及招聘中有关工作情况的介绍, 会让应聘者对企业和未来的工作存有许多期望, 这些期望构成了雇佣双方心理契约的一部分。真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息, 尽管一定程度上可能会降低应聘者对工作的期望值, 也略微降低了应聘者对工作的接受率, 但却提高了匹配效果, 增加了新聘员工对工作的满意感和对企业的承诺, 更能促进员工与企业之间的相互接纳, 使得双方有一个满意的心理契约, 从而降低新聘员工主动离职意愿, 提高了留存率。

(三) 关注应聘者的价值取向。

在招聘过程中, 不仅要关注员工的能力, 而且要关注员工的价值取向, 将应聘者的价值取向与企业文化是否相融作为录用决策的依据之一。一方面, 企业应从企业文化、价值观入手, 向应聘者阐释企业的核心价值观、企业文化, 要求应聘者接受并许诺严格遵守的情况下才能录用。另一方面通过认真观察和有效的人力资源素质测评技术, 了解应聘者的动机、态度、工作偏好等, 评估应聘者价值取向与企业的经营理念、企业精神、企业价值观等的契合程度。应聘者价值取向不仅要与企业相融合, 而且要与将来工作的团队相融合。让真正接受企业价值观, 想为企业做贡献, 并有高成就动机和胜任力的人员进入企业, 这样员工用于调整自己适应工作环境、工作氛围的时间就会减少, 会很快融入组织中并满意于组织环境, 避免以后因为违约给企业带来损失。

(四) 加强新员工的入职培训。

调查表明, 新入职的员工在刚开始工作的几个月里有很高的离职率。因此, 企业招聘到合适的员工后, 必须加强入职培训, 降低新员工流失率。一方面, 通过入职培训, 使新员工熟练掌握相关的知识和技能。员工技能的提高从心理上可以增强职业的安全感, 减少被淘汰的危机感, 同时更有利于其职业发展, 在更大意义上, 培训满足了员工完成“自我实现”必备条件的需求。另一方面, 通过入职培训, 使新员工进一步了解组织及其相关文化, 增强员工对组织文化和价值观的认同感。这种认同, 是个人价值和组织价值的和谐一致, 使员工愿意对组织使命做出个人奉献。通过入职培训, 企业要实现的就是让新员工完成从“外人”到“自己人”的转变, 从而提高心理契约的稳定性和有效性, 使新员工坚定“留下来、干下去”的决心, 更快为企业创造价值。

参考文献

[1]彭剑锋.力资源管理概论[M].复旦大学出版社, 2005;

如何规避顾客心理契约违背 第7篇

从2008年的“三聚氰胺”、2010年的“洗虾粉”、2011年的“瘦肉精”至2012年的“毒胶囊”事件, 应接不暇的产品质量门让我们结识了各类有毒化学添加剂, 包括鲜为人知的三聚氰胺、工业明胶、亚硫酸盐等等, 而这一堂堂看似“生动”的化学课却是以消费者的生命为代价交换而来的。

消费者对提供商的期望不断遭受现实重创, 与产品提供商之间形成的关系纽带也受到巨大挑战。企业的良好形象、顾客与服务企业之间的互信契约也随着事件的披露土崩瓦解。

二、理论对接

实际上, 消费者与产品或服务提供商之间存在着一种契约关系, 这种契约既表现为有形的合同文本, 也表现为无形的内心活动, 即对双方互惠义务的期望与感知。不少学者将后者即无形的契约界定为顾客心理契约, 此概念与实际消费过程中双方关系发展相吻合。

现实生活中, 心理契约广泛存在于企业管理、营销、外包等领域, 心理契约违背也成为当前工作、消费环境中无处不在的现象。Pavlou&Gefen (2005) 探讨在线市场购物中, 顾客对单个卖家的心理契约违背会加剧其对整个行业卖家心理契约违背的感知。且心理契约违背对顾客购买行为产生负向影响。游士兵, 黄静, 熊巍 (2007) 对品牌关系中, 顾客心理契约的指标进行研究。廖成林, 李菡, 石刚 (2010) 探讨了信任视角下的心理契约违背与顾客重购意向之间的关系, 提出心理契约违背与顾客信任及顾客重购意向相关的假设。

三、问题提出

屡见不鲜的产品和服务瑕疵致使消费者对企业失去信心, 顾客的心理契约与情感遭到背叛。但与此同时, 顾客心理契约遭到破坏, 并不一定导致顾客更换卖家, 有的顾客选择退出而有的继续留存。

于是, 一个亟待解决的问题呈现而出:面对顾客心理契约违背, 企业该做什么?该如何留住心理契约遭到违背的顾客?

四、解决方案

(一) 从内部制止心理契约违背发生

从内部角度制止即从契约形成出发, 在与顾客建立关系的过程中, 企业对顾客的承诺会被顾客转化为一种对企业的期望, 倘若企业实际履行与承诺发生偏差, 顾客对企业的期望值将下降;另外, 即使企业不承诺, 顾客也会产生对企业应有责任的信念与期望, 倘若企业实际履行与顾客信念产生偏差, 顾客对企业的期望值也将下降。

鉴于此, 企业可以减少或降低对顾客作出的承诺。高承诺意味着高履行, 一旦履行低于承诺的程度, 顾客心理契约违背便会发生。因此, 企业要根据自身产品实力、竞争优势对顾客作出适宜的承诺, 在与顾客关系的建立发展过程中要遵守承诺。

另外, 企业无法主导顾客对企业应尽义务的信念, 但可以了解甚至引导顾客, 使其趋向合理化、实际化。一方面, 要设身处地了解主体顾客对企业的基本要求, 满足其要求, 避免发生企业履行与顾客要求背道而驰的现象。另一方面, 合理引导顾客对企业的心理要求, 以防出现过度要求的情形。如, 在营销宣传中, 企业不能夸大自我形象, 过度吹嘘自我形象只会让顾客抬升心理期望。

(二) 从外部遏制心理契约违背后果

本文认为, 顾客转换成本作为外部条件, 能够调节交易型心理契约违背与重复购买意向的关系, 随着转换成本的提高, 交易型心理契约违背与重复购买意向的关系不断减弱。由此, 顾客转换成本能够影响心理契约违背的后果。

鉴于此, 企业可以从提升顾客转换成本的角度来遏制心理契约违背对顾客关系维系的影响。第一, 提高程序转换难度。顾客在转换提供商之前会将现有提供商与未来提供商进行比较评估, 为阻止顾客轻易更换提供商, 企业要加强对高消费频次顾客需求的记忆与了解, 增加消费者教育, 提升顾客对本企业产品或服务的熟悉度, 宣传本企业的优势项目, 从而增强顾客对更换过程耗时耗力的感知度。第二, 抬高财务转换成本。采用会员制维系顾客关系, 采取积分、信用等方式回报顾客, 给予老客户更多的价格优惠, 从而构建顾客转换过程中的财务壁垒。第三, 增设关系转换障碍。企业与顾客之间的关系并不局限于供需关系, 将顾客作为朋友对待反而能为企业赢得更高的印象分。

摘要：通过分析认为顾客心理契约违背是由现有产品质量或服务事故造成的, 对顾客重复购买意向存在消极作用。但顾客转换成本可以作为外在因素减弱此消极作用。随着转换成本提高, 心理契约违背对顾客重复购买意向的作用减弱。因此, 企业可以从内部与外部两个角度规避顾客心理契约违背。分别从心理契约形成与提高顾客转换成本着手削弱顾客心理契约违背。

关键词：心理契约违背,转换成本,顾客重复购买意向

参考文献

[1]廖成林, 李菡.信任视角下心理契约对顾客重复购买意向的影响研究[J].商业时代, 2010, (19) .[1]廖成林, 李菡.信任视角下心理契约对顾客重复购买意向的影响研究[J].商业时代, 2010, (19) .

[2]Paul A.Pavlou, David Gefen.Psychological Contract Violation inOnline Marketplaces:Antecedents, Consequences, and ModeratingRole[J].Information SystemsResearch, 2005, 16, (4) .[2]Paul A.Pavlou, David Gefen.Psychological Contract Violation inOnline Marketplaces:Antecedents, Consequences, and ModeratingRole[J].Information SystemsResearch, 2005, 16, (4) .

心理契约的修补:员工帮助计划 第8篇

美国组织行为学家阿吉里斯在其1960年的著作《理解组织行为》中,最早使用了“心理契约”这一术语,强调在员工与企业的交互关系中,除存在正式的雇佣契约,还包含内隐的、非正式的和非公开说明的期望。施恩在其1980年的著作《组织心理学》中,将心理契约定义为“每一个成员与其组织之间每时每刻都存在的一组不成文的期望”,并认为它是影响员工态度和行为的强有力因素。心理契约就是员工个体对企业存在着隐含的、非正式的契约,是知觉性的、未公开说明的期望,并处于不断变更和修订的动态发展状态。心理契约破坏是其动态发展过程中的一个重要现象,反映个人对企业未能完成其在心理契约中应履行的责任的主观认知。

大多数员工会以企业的投入与自己对企业的贡献的比率作为其判断公平不公平的基准。若员工感受到合理且公平,则会继续与企业互惠互利,若感觉遭受到企业不公平的待遇,或是感知心理契约未被组织履行时,心理契约就遭到了破坏,在情感上体验到挫折和打击,并调整自己的付出使自己的所得与企业的投入达成平衡,表现出降低对企业的满意感和信任感,增强离职意愿,甚至会表现出极端的行为,如人身或语言攻击、泄露企业商业机密和破坏企业形象等等。

在如今竞争激烈的环境中,员工心理契约破坏是很普遍的现象,虽然心理契约破坏不一定就导致员工消极情绪和“报复”行为,但是心理契约破坏后就意味着潜在的危险,企业管理者需要及时察觉这种潜伏的危险,防止隐藏的消极情绪演变出一系列消极的行为。

二、员工帮助计划内容

员工帮助计划(Employee Assistance Program,简称EAP)是由组织(如企业、政府部门、军队等)为其成员设置的一套系统的、长期的援助和福利计划。它通过专业人员对组织的诊断、建议和对组织成员及其家属的专业指导、培训和咨询,帮助解决组织成员及其家属的心理和行为问题,以此来维护组织成员的心理健康,提高组织成员的工作绩效,改善组织的管理和形象,从而建立良好的组织人文环境。员工帮助计划是一套实际的技术管理方法,已经被企业广泛应用于人力资源管理中。

1. 员工帮助计划发展状况

员工帮助计划起源于20世纪二三十年代的美国,其成立是为了解决美国老兵的酗酒问题。1971年,在美国洛杉矶成立了一个EAP专业组织。随着社会的快速发展、企业的发展壮大和管理思想的进步,上世纪80年代,EAP在英国、加拿大、澳大利亚等发达国家得到广泛了发展。目前在美国超过500人的企业大多数已有EAP,人数在100~500的企业70%以上也有EAP。在国内,EAP还是一个较新的概念,只有一些跨国公司如摩托罗拉、惠普、可口可乐、西门子等实力雄厚的分支机构以及少数国内知名大企业,开始采用EAP模式来关注员工职业心理健康和组织发展。

2. 员工帮助计划主要内容及目的

根据国际EAP协会提供的资料,目前EAP能够提供的服务可分为以下7类:

(1)管理员工问题和改进工作环境,咨询问题涉及员工业绩的改进、培训和帮助,给组织的领导者、员工及其家属提供有关EAP的宣传教育。

(2)为组织提供保密和及时的察觉和评估服务,以保证员工个人问题不会对他们的业绩表现有负面影响。

(3)运用建设性的对质、激励和短期干预,让员工认识到个人问题和工作表现之间的关系。

(4)转介员工到专门的内部或外部机构,以更好地进行专业咨询、治疗、帮助和跟踪服务。

(5)为组织提供咨询,帮助其与EAP提供者建立和保持有效的工作关系,例如提供治疗、管理金额经营的EAP服务商。

(6)确保提供服务与组织和员工的需求确实相契合。

(7)确认EAP在组织和个人表现中的有效性。通过员工帮助计划,企业可节省培训开支、减少错误操作、降低缺勤、减少医疗费用支出、降低管理人员负担、提高企业的公众形象、提高员工士气和提高企业业绩;员工则能够优化工作情绪、提高工作积极性、增强自信心、有效处理人际关系,增强适应力和克服不良嗜好等。

员工帮助计划从心理的角度关注员工,考虑员工在压力、职业心理健康、人际关系和沟通、激励等方面存在的问题和需要,[5]通过解决员工心灵的困惑和迷茫,达到校正不健康的心理和行为的状态,实现企业与员工的双“赢利”。

三、员工帮助计划修补心理契约的途径

员工帮助计划致力于改善企业管理风格、沟通关系和组织、工作设计,建立“尊重员工价值、关心员工困境”的文化,培养注重解决问题和个人发展的学习型文化,通过正确的引导和培训,纠正员工对心理契约理解和评价的感知偏差,有效修补破坏的心理契约,并成为化解企业潜在风险的润滑剂和保险丝。

1. 加强员工与企业的沟通

企业为了适应快速发展的社会,不得不改变目前的管理模式、人员结构以及雇佣关系,这些举措增加了员工期望不能实现的可能性。另外,心理契约是个体的和隐含的,双方对其理解和认知存在着差异,企业不实现心理契约很可能被员工认为是故意行为,导致员工心理契约破坏后产生消极情绪和负面行为。员工帮助计划面对的是员工与企业这两个行为主体,专业咨询人员对企业进行诊断并提出建议和对管理者进行培训,对员工提供专业的指导、培训和咨询。通过了解和分析员工心理契约破坏的原因,为企业管理者提出可行的建议;通过对管理者的诊断和了解管理者的困境,以此为桥梁与员工进行心灵的沟通与辅导,让员工理解企业及其管理者的困境,了解心理契约没有被企业履行的原因,包括自身的和企业的原因。咨询人员通过对双方的不断了解、分析和诠释的,企业及其管理者与员工都会对彼此有更深入的了解,排除双方心理上的障碍,化解双方的“死角”,最后达成“和解”。

2. 帮助员工重新定位

心理契约是员工单方面对企业责任和义务的认知,不是企业必须实现的承诺。员工在形成自己心理契约的时候,很可能并不了解企业的实际情况,也并不完全确定自己目前的能力和工作状态是否能够真正让自己拥有这些期望,所以员工心理契约遭到破坏,不能单纯地归咎于企业的失误。鉴于此,只有让员工重新给自己定位,才能更好地修补遭到破坏的心理契约,从源头上防止心理契约再次出现破坏。员工帮助计划运用建设性的对质、激励和短期的干涉方法,让员工认识到自己的生理特征、当前的能力、情商和家庭状况与工作业绩存在着密切的关系,而实际的工作表现就决定了他们的业绩,业绩才是决定企业回报的关键因素。员工帮助计划协助员工对自己目前的状态、能力和其它影响工作绩效的因素进行深入的剖析,使其重新准确地定位,让员工在清楚地了解自己的状态下调整心理契约“组织的责任”和“员工的责任”。

3. 让良好的企业文化团结员工的心灵

根据群体理论,共同的目的、喜好或意念可以使周围的人结成非正式群体,而这种群体的影响力是相当大的,通过群里的感染和暗示,很可能使员工偏向于冲动的和极端的行为。在企业中,当一些情绪控制力较差的员工的心理契约遭到破坏后,倾向于表现出消极的情绪和行为,并影响其周围也存在着心理契约遭到破坏的员工或心理契约没有破坏的员工,一致的观点与意图很容易让企业里出现“心理契约破坏小群体”。实际上,这种情况的出现反映了企业没有较强的凝聚力和向心力,员工对企业的认同感和忠诚感不强烈,要防止心理契约的破坏,企业文化是需要关注的核心问题。员工帮助计划是企业“以人为本”理念的体现,强调企业不能只把员工看出是管理的对象,更重要的是作为企业的伙伴和朋友,并采用体贴、关怀的方式构筑企业和谐的气氛,鼓励员工以企业管理者的眼光与行为去关心和支持企业的成长与发展。通过员工帮助计划项目的有效实施,让员工充分认识到企业是一个尊重人和重视人的优秀组织和可靠的组织,促使员工对企业产生认同感、信任感和忠诚感,企业的凝聚力得到增强。用和谐的、优秀的企业文化去化解员工对企业的误解和一些实际的不满意,降低企业出现“心理契约破坏小群体”的可能性。

员工帮助计划是一个涉及内容非常广泛的综合服务体系,也没有固定的模式,许多国家的企业或事业单位在运用员工帮助计划时都创造了适合自己的模式。中国企业在应用员工帮助计划解决心理契约破坏的问题时,应根据当地的社会背景和企业的实际情况开展,才能真正地达到缓解心理契约破坏的危险和防止其循环发生的目的。

参考文献

[1]陈加州等:组织中的心理契约[J].管理科学学报,2001,4:75

[2]张俊岭:员工心理契约影响因素研究[D].内蒙古:内蒙古工业大学硕士学位论文.2007:9

[3]李原:企业员工的心理契约——概念、理论及实证研究[M].上海:复旦大学出版社,2006:83

[4]张西超:员工帮助计划——中国EAP的理论与实践[M].北京:中国社会科学出版社,2006:3

[5]孙德升张光旭员工帮助计划(EAP):一种新兴的心理咨询模式和基于心理学的人力资源管理模式[J].科技与管理,2005,4:127～128

基于心理契约的员工流失问题探析 第9篇

1. 知识型员工的概念。

知识型员工的概念最先由彼得·德鲁克 (Peter F·Drucker) 在其著作《未来的里程碑》中提出。他认为, 知识型员工就是掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。而加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比 (Frances Horibe) 指出:知识型员工就是创造财富用脑多于用手的人们, 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。我国相关专家李志对国内外具有代表性的知识型员工的定义综合分析后指出, 知识型员工应具备以下三个基本条件:第一, 具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力;第二, 从事高级脑力劳动;第三, 能为组织带来巨大的知识资本增值, 为产品或服务带来很高的附加价值。

2. 心理契约的概念。

“心理契约” (Psychological Contract) 最先由组织心理学家阿吉里斯 (Argyris) 于1960年在其《理解组织行为》 (Understanding Organizational Behavior) 一书中提出, 意指在组织与员工的关系中, 除了正式雇佣契约规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。美国著名管理心理学家斯凯恩 (Schein E H) 在其《组织心理学》 (Organizational Psychology) 中十分明确地对心理契约做出界定:“在任一组织中, 每一成员与该组织的管理者之间及其他人之间的非成文的相互期望。”从上述定义中, 我们可以看出, 心理契约是一种双向的心理约定, 即员工对于相互责任的期望以及组织对于相互责任的期望。

从组织行为学角度讲, 员工是抱着一定的期望加入组织的, 希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要;组织对人力资源的招聘、培训也有特定目的, 力图最好地利用组织的人力资源来实现组织的目标。个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中, 但在每一个员工的内心深处, 对自己该为组织付出什么、付出多少, 组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。心理契约不同于经济契约, 后者是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件。而心理契约界定了每一个员工对社会系统投入 (包括贡献和期望) 的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力等作为交换, 他们对社会系统也有经济报偿以外的期望。他们寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等。

二、企业知识型员工心理契约存在的问题

一项对员工十大离职原因的调查结果表明, 除了“对薪水不满”和“公司福利不佳”这两项外, 其他八项均与“经济利益”无关, 它们分别是:想尝试新工作、公司没有提供学习成长环境、与当初所期望工作不符、追求升迁机会、对公司看法与上司不一致、工作单调、职业倦怠、与公司理念不和。以上这八项原因可以归纳为员工与组织的心理契约遭到破坏, 从而导致了人才流失。事实上, 如果一个组织只强调经济契约, 忽视心理契约, 员工往往表现为较低的满意感, 因为他们所有的期望并没有得到满足。他们可能会减少自己对工作的贡献。

企业知识型员工心理契约遭到破坏的原因主要有三:

1. 缺乏对招聘承诺的兑现。

在面试之初, 招聘人员必须清楚地意识到, 口头的没有保障的承诺会造成员工不切实际的期望, 降低员工对组织的信任感并会产生较高的离职率。有些企业在招聘过程中, 为了吸引到高质量的员工, 开出很优厚的条件, 回避企业存在的一些问题, 同时给予了工作岗位过高的承诺, 使应聘员工对企业及岗位报以很高的期望值, 但是当这些新员工入职后, 发现当初承诺和现实相差太大时, 便会产生心理落差, 出现失望, 即使暂时留下, 也是在寻找机会离去。这样便很容易造成新员工离职率很高。这在一定程度上, 可以说是心理契约的破坏。因为在招聘过程中, 新员工对企业形成了较高的心理预期。

2. 缺乏对员工的职业生涯规划。

当知识型员工步入职场时间比较短的时候, 他们对自己的职业生涯充满了憧憬, 希望将自己的职业发展与公司的发展前景联系在一起, 这主要是由于企业缺乏对知识型员工的职业生涯规划。作为刚进入职场的知识型员工, 他们对企业不了解, 也不清楚自己在企业中应如何发展, 完全处于一种迷茫状态。但是他们渴望良好的职业发展和足够的发展空间, 以使自己在事业上有所成就。很多企业往往忽视了员工职业生涯规划的重要性, 他们认为职业生涯规划应是知识型员工自己考虑的问题, 与企业无关。而工作时间不长的知识型员工自己不会规划未来的职业生涯, 如果企业也不能在这方面帮助他们, 将使得他们在职业发展上得不到激励, 也无法得知为将来的发展现在应积累哪些知识, 很难获得工作成就感。因为看不到发展方向和目标他们会选择离开企业。事实上, 在一定程度上, 这也是知识型员工心理契约遭到破坏的表现之一。

3. 缺乏培训机会。

当人们刚开始一项新的工作的时候, 通常是比较兴奋或者理想化的, 对刚走上社会的年轻人来说尤其如此。但是几个月, 甚至更短的时间后, 特别是对那种工作任务很常规, 或者经常需要加班的情况, 他们就会从工作的愉悦中走进相对低落的精神状态。这时, 新员工会对与组织之间的心理契约进行一个新的认识和评估。与此同时, 专业技术的不断更新、企业对员工知识提升的要求、岗位调动等有时候会使知识型员工无从应对, 如果他们得不到知识、技能和业务方面的培训, 就会感到自己的水平和能力得不到提高, 担心自己达不到行业和企业发展的要求而被淘汰。事实上, 这些都是由于缺乏对员工的沟通和培训, 导致员工心理契约破裂所造成的结果。

三、企业知识型员工心理契约的构建

知识型员工的心理契约受诸多因素影响, 因此在构建知识型员工心理契约的过程中, 首先, 要通过招聘和甄选为知识型员工心理契约的建立奠定基础;其次, 要对知识型员工进行职业生涯设计;再次, 对知识型员工进行沟通和培训, 同时也要注重知识型员工心理契约的强化, 也就是说要在知识型员工为企业服务的过程中逐步培养并稳固心理契约。

1. 对企业及提供的岗位进行客观、真实、全面的信息传达。

在招聘时要尽量提供真实可靠的信息, 将对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务等信息做明确说明, 使员工形成正确的心理契约。对职位的有利方面和不利方面做一个实事求是的全面介绍, 这样有助于维护双方的心理契约, 以诚实、信任、专业、协调构建心理契约。在招聘过程中人力资源部门和用人部门通力合作, 有利于形成恰当的心理契约, 增强招聘效果。用人部门直接参与招聘全过程, 会使应聘人员的素质和所应征职位更加匹配, 并且会增加承诺实现的分量以及企业留给应聘者的整体统一的感觉。企业对应聘者经过面试、一系列测评后, 在做出录取决定之前, 可以让应聘者对企业进行实地考察, 使员工对企业和职位的情况有进一步的了解, 降低自己不切实际的期望, 从而更有利于员工形成恰当的心理契约。

2. 采取科学的职业生涯管理方式。

职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理的理论和实践中发展起来的新兴学科, 其观点为:组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果, 它把个人生涯计划和组织生涯管理结合起来, 通过组织内的生涯发展系统达到人力资源供求和个人生涯需求的平衡, 从而创造一个高效率的工作环境。因此, 组织应帮助员工搞好职业生涯设计, 将组织的发展同员工个人的成长紧密结合起来, 充分实现其自身价值, 为知识型员工心理契约管理提供稳定的基石。

开发职业发展计划。建立职业生涯规划、帮助新员工成长, 是稳定优秀员工的重要手段。管理者可通过与员工有效沟通发现员工的志趣, 然后针对员工深层志趣为其定制下一阶段的工作安排, 逐步形成制度化的职业生涯规划实施机制。将符合员工深层志趣的工作任务安排给合适的人员, 当员工找到适合自己的职业时, 工作就会带给其快乐与满足, 在这种情况下建立的心理契约是最牢固的。

如果企业能够给知识型员工提供职业生涯规划的帮助就会使他们对企业产生认同感, 让他们感受到企业对他们个人发展的关心, 同时也让他们认为如果留在企业工作, 就能沿着一条目标明确、方向清晰的职业发展道路去实现自己的目标。

3. 注重知识型员工培训和沟通。