人力资源管理课

人力资源管理课（精选12篇）

人力资源管理课 第1篇

随着科技的飞速发展, 信息技术已深入到各个领域, 为公司的管理带来了深远的影响, 尤其是在人力资源管理应用方面, 传统的人力资源管理已不适用于现代企业, 管理软件作为人力资源管理平台, 对企业人力资源管理起到了举足轻重的作用。

公司特点是员工均分布在全国各工程现场, 在人力资源管理及员工交流中都存在着一定困难, 使用人力资源管理平台, 可以缩短管理周期, 减少重复的工作, 为员工沟通提供便捷的通道。

一、人力资源管理平台对人力资源规划管理作用

设计出高效的组织架构, 明确对象和关系, 是人力资源管理平台的基础, 所有人力信息数据, 都集中在组织架构之下, 利用人力资源规划模块, 不仅可以清晰的显示企业组织架构, 并且在有组织变动的情况下, 可以快速在系统中更新, 使管理者和员工清晰地了解组织架构。

人力资源规划中人员的需求与供给平衡, 也是重要的管理工作, 利用人力资源规划模块, 可以随时统计各组织中人员变动情况, 快速分析各组织的人员需求, 为人力资源管理者编制人力需求计划时提供有力的数据支持。

二、人力资源管理平台对人力招聘管理作用

企业对于招聘管理, 不仅仅是简单的招聘信息发布, 更重要的是信息发布前的准备工作, 通过平台中招聘管理模块, 清楚的看到岗位空缺情况, 并通过岗位信息描述及岗位相似人员筛选功能, 分析所需岗位员工的基本素质, 准确定位, 使招聘信息能够及时发布。

从员工面试到入职需要一系列的管理工作, 通过招聘管理模块中的流程优化, 可以对每个工作环节的职责进行清楚划分, 逐级提交入职信息申请, 简化员工审批手续, 省去领导对于信息收集及审批的工作量, 提高了招聘工作的管理效率。

三、人力资源管理平台对培训管理作用

员工培训规划在培训管理活动中有极为重要的地位和作用。利用培训模块中的培训规划, 可以系统性、标准化的设计培训计划, 员工所在部门通过平台发起培训需求, 录入计划培训课程的基本内容, 并在培训完成后, 及时进行培训反馈;在测算培训费用时, 利用费用统计功能, 计算出年度培训费用及下一年的培训预算;在员工的互动学习中, 还可以上传课件, 实现资源的共享。

四、人力资源管理平台对绩效考核管理作用

公司的绩效考核, 是由公司级绩效任务逐层分解至员工绩效任务, 通过绩效管理模块, 员工与考核者在考核期前录入考核内容项, 在考核期结束后, 考核者直接在此管理模块中进行评价得分, 并通过算法, 计算出员工考核等次, 使员工了解自己的绩效结果和改进方向;员工考核结果还可以在平台中对本部门开放, 增加考核的透明性。除员工考核外, 公司中层干部考核需进行民主测评, 利用考核管理模块进行民主测评活动, 打消员工顾虑, 使员工敢于抒发真实想法, 使干部的考核结果更加客观有效。

五、人力资源管理平台对劳动关系管理作用

员工劳动合同的管理是一项复杂的工作, 在没有平台管理时, 劳动合同信息都需要手工录入, 尤其对到期合同的管理, 如不及时处理, 严重会产生劳动纠纷。利用合同管理模块, 将会有效避免此类问题的发生。在进行合同管理时可以录入合同的类型、期限等标识, 在合同到期前, 平台会自动弹出提醒对话框, 避免了因主观原因而忘记续签合同的情况。

六、人力资源管理平台对人员薪酬及综合管理作用

人力资源日常的管理中涉及到的信息工作量巨大, 特别是员工需长期在各工程现场出差, 每月都会有员工休假, 考勤统计工作极为复杂, 考勤是计算员工薪酬的基准, 在计算薪酬时, 利用手工操作要占用大量的时间, 不仅效率低, 而且易出错。所以, 在平台中进行考勤的统计及薪酬的计算可以降低日常重复性工作占用时间的比例, 减少出错率, 使管理人员从日常事务中解脱出来, 去思考更多的战略管理层次问题。

一个好的企业最重要的就是沟通管理, 人力资源管理平台的所有管理工作, 都可以归为管理的沟通, 平台中的员工自助模块, 可以让每个员工查询关于自己的所有信息, 减少员工的咨询量;在自助模块中, 员工可以提交自己的意见与想法, 使管理更加民主、透明。

七、结语

人力资源管理=绩效管理? 第2篇

管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。

摩托罗拉给绩效管理下的定义是：

绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1.员工应该完成的工作;

2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献;

3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好;

4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;

5.如何衡量绩效;

6.确定影响绩效的障碍并将其克服。

从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。

同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。

沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。

在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。

摩托罗拉认为绩效管理是：

1.一个公司总体人力资源战略的一部分;

2.评价个人绩效的一种方式;

3.重点放在员工个人综合技能提高的过程;

4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分：

一、绩效计划

在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：

1.员工应该做什么?

2.工作应该做多好?

3.为什么要做该项工作?

4.什么时候要做该项工作?

5.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。

在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：

一部分是业务目标(Business Goals);一部分是行为标准(Behavior Standard)。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。

二、持续不断的绩效沟通

沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。

它主要包括如下几个方面：

1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息;

2.防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性);

3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。

在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。

三、事实的收集、观察和记录

为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：

1.收集与绩效有关的信息;

2.记录好的以及不好的行为。

收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。

以上两个过程一般在二、三季度完成。

进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。

四、绩效评估会议

摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：

1.做好准备工作(员工自我评估);

2.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象;

3.评出绩效的级别;

4.不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。

最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。

考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。

五、绩效诊断和提高

这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：

1.确定绩效缺陷及原因;

2.通过指导解决问题;

3.绩效不只是员工的责任;

4.应该不断进行。

关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面：

1.我有针对我工作的具体、明确的目标;

2.这些目标具有挑战性，但合理(不太难，也不太容易);

3.我认为这些目标对我有意义;

4.我明白我的绩效(达到目标是如何评估的);

5.我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情;

6.在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈;

7.我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈;

8.公司给我提供了足够的资源(例如：钱、仪器、帮手等)，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使我达到目标成为可能;

9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可;

10.奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。

每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。

此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。

在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

人力资源管理课 第3篇

关键词：人力资源；管理模式；选择制约；因素

大多数人都知道，自古以来人力资源的管理模式便没有一个统一固定的标准要求。由于人具有复杂性，因此管理起来会十分困难，从而为人力资源管理工作带来了很大的难度。再加上人力资源管理在企业发展过程中发挥的作用越来越明显，而一个不科学、不合理的人力资源管理模式反而会对企业的发展带来不良的影响。因此很有必要对人力资源管理模式和选择制约的因素进行探讨，这对企业的发展而言有着十分深远的意义。

一、人力资源管理模式的概念

人力资源管理模式主要是指在企业在实践过程中，不断的积累经验，根据实际情况创新工作手段，逐渐形成一种的有效管理模式标准。按照划分标准，人力资源管理模式可以分为盖斯特模式、哈佛模式、斯托瑞模式这三种。盖斯特模式强调的是人力资源管理模式的政策制定以及管理成果；哈佛模式强调的是环境因素以及持股人的利益；而斯托瑞模式强调的是信念、假设以及战略管理等方面。根据人力资源管理模式的标准可以从管理成本或员工承诺等方面进行重点划分；根据人力资源管理模式效率的划分标准，可以将人力资源管理模式分为最佳人力资源管理模式和非最佳人力资源管理模式。总之，虽然人们对人力资源管理模式有着不同的研究和观点，但是都有一个共同的目标，即为了能够更好的指导企业管理工作的实施。

二、人力资源管理模式的选择制约因素

（一）企业规模因素

企业规模是影响人力资源管理模式选择的制约因素之一。在企业规模比较小的情况下，企业内部的规章制度和组织结构还不是那么完善与复杂，因此比较容易管理，人力资源管理模式也会相应地变得简单。当企业规模发展到一定程度的时候，工作人员便会变得越来越多，资源运作越来越复杂，从而使得人力资源管理模式也开始变得复杂起来，因此就需要比较成熟的管理理论进行指导以及比较完善的管理制度进行规范。

（二）行业技术特征因素

行业技术特征是人力资源管理模式选择的另一个制约因素。企业管理层需要根据企业的实际情况对行业技术的变化速度和行业技术的密集度进行充分的考虑，从而经过仔细的分析后选择相应的人力资源管理模式，当这两者的程度比较深的时候，行业技术的复杂性不仅会越来越高，而且技术更新的速度也将变得越来越快。在这样的情况下，企业可以根据自身的情况和需求选择承诺型人力资源管理模式，从而为企业的技术优势提供重要的保障条件。当两者程度比较低时，企业可以选择控制性人力资源管理模式，这不仅能够降低成本，而且还能提高效益。

（三）企业性质因素

在我国的企业中，主要由国有企业和非国有企业组成，其中这两者的性质有着很大的区别，这主要是由于两者的性质不同。通过对我国企业现状的调查和分析后发现，我国国有企业的人力资源管理模式主要以内部化的人力资源管理模式为主，使得企业更加的追求效益性和公平性。而非国有企业由于市场竞争力比较激烈，一般都会采用承诺型人力资源管理模式和控制型人力资源管理模式，从而对企业成本进行控制，提高员工的承诺。

（四）企业文化因素

文化是整个企业的核心价值观的具体体现形式，具有独特性的特点，它不仅能够提高员工的凝聚力，而且还能对人力资源开发的创造力以及能动性产生非常大的重要影响。因此，企业在选择人力资源管理模式的过程中，应该对企业文化因素进行充分和全面的考虑。在不同企业文化的背景下，企业所选择的人力资源管理模式应该与当地的风俗习惯、思想观念等基本相一致。

三、人力资源管理模式的选择

第一，在对人力资源管理模式进行选择之前，企业应该充分考虑到企业目前的人力资源管理的实际情况，并将其作为人力资源管理模式的选择基础。企业考虑的人力资源管理的实际情况的内容主要包括有，人力资源管理工作的执行力度、执行情况及其对企业经营效益的影响。只有通过对人力资源管理的实际情况进行全面且充分的考虑和分析后，才能够正确对人力资源管理的现状进行了解、掌握，从而为选择人力资源管理模式提供正确的参考依据。

第二，当企业充分了解到人力资源管理的现状后，就应该将影响企业的内外部因素有效的结合起来进行分析、讨论、比较，从而对人力资源管理模式进行合理的选择。这就要求企业需要全面的、详细的对内外部的影响因素进行分析、综合比较，从而选择比较科学、合理、有效的人力资源管理模式，进而促进企业的顺利发展。

第三，在企业在确定人力资源管理模式之后，就应该根据选择的人力资源管理模式制定相应的管理实践内容和制度，例如，人才招聘制度和标准、薪酬管理制度，并按照一定的要求对企业所有的员工进行有效的人力资源管理。

第四，企业的人力资源管理模式并不是一成不变的，而其是不断随着企业的实际情况对人力资源管理模式进行及时的调整和评估。也就是说只有根据人力资源的实施情况以及工作效率对所选择的人力资源管理模式进行改变和调整，才能充分保证人力资源管理模式能够在企业的发展过程中发挥着重要的促进作用。

结束语：人力资源管理模式是客观存在，不容被忽视的。企业应该根据自身不同的发展阶段选择不同的人力资源管理模式。因此，企业应该根据自身各个方面的因素进行充分的考虑，全面掌握企业的实际情况及发展现状，选择最合理的人力资源管理模式，从而推动企业的良好发展。

参考文献：

[1]陈竹梅.试论人力资源管理模式及其选择制约因素[J].人力资源管理，2014，（4）：62-62.

[2]陈荣春.民营企业人力资源管理模式转型研究——以RJDZ公司为例[D].安徽大学，2012.

[3]龙鸣.乡镇政府机关人力资源管理问题及对策研究——以YZ区CH镇为例[D].南昌大学，2012.

[4]朱晋伟.跨国经营人力资源管理模式的选择[J].商业经济与管理，2010，（9）：2

人力资源管理课 第4篇

一、人力资源管理向战略人力资源管理转变的必要性

随着社会、经济和技术的不断变革, 企业所面临的内外环境都在发生着重大变化, 企业之间的竞争日益激烈。面对巨大的竞争压力, 任何企业都不可能只关注眼前的利益, 而是在关注当前的同时也要为明天的生存与发展未雨绸缪, 即企业都要为自己制定一个长期发展战略, 而且只有当企业利用各种资源实现其战略的时候, 企业才能在激烈的竞争中占有一席之地, 即获得竞争优势。这正如劳伦斯·S·克雷曼所言:“为了成功, 一个组织必须获取和维持某种对其竞争者的优势, 也就是说, 一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优势市场位置。”

然而, 企业能否制定出符合现实状况的战略目标及能否实现此战略, 继而获取持续竞争优势, 关键取决于企业对人力资源的管理。传统的人力资源管理更强调对企业中人和事的管理, 其与企业战略的联系更多的是一种单向的联系, 而在此框架下, 企业很难制定出与自己现实情况相匹配的战略目标, 在实现已有战略目标的过程中也会遇到很多由企业对人力资源的管理所引发的阻力, 企业进而也就很难取得长期的持续竞争优势。但是战略人力资源管理因其与企业战略的联系是一种双向的动态联系, 强调通过对人力资源的管理来促使企业战略目标的实现, 不仅能够克服企业在战略实施过程中能力薄弱的情况, 而且能提升组织绩效, 进而使企业获取持续竞争优势, 因此企业对“人”的管理必然要实施战略人力资源管理, 人力资源管理向战略人力资源管理的转变也是必然趋势。

二、战略人力资源管理实践模型的构建

Wright在1992年提出战略人力资源管理的定义后, 2001年, Wright&Dunford&Snell又提出了战略人力资源管理的基本理论模型。他们认为, 战略人力资源管理由三个基本部分构成:即人力资源管理实践系统、人力资本积累及雇员关系和行为。Wright等人所提出的这一模型主要是从理论上探讨企业是如何通过人力资源获取竞争优势的, 这也是战略人力资源管理研究领域内较早提出且著名的模型之一。此后, 有关学者也提出了类似的模型。然而这些模型更多的是从理论上来讨论战略人力资源管理, 模型的实践操作性不是很强。为更加有效的探讨企业人力资源管理向战略人力资源管理的转变, 笔者构建了具有一定操作性的战略人力资源管理实践模型 (见图1) 。

从模型中可以看出, 战略人力资源管理强调在企业“以人为本”的环境下, 把企业战略与人力资源管理联系起来, 突出二者的协调一致, 一方面要求企业战略的制定要基于企业现实的人力资源状况, 另一方面要求在企业战略的框架下, 通过制定与企业战略相匹配的且各自相互协调一致的人力资源政策和实践系统来实现企业的战略目标, 最终使企业获取竞争优势。

三、战略人力资源管理实践模型框架下人力资源管理向战略人力资源管理的转变

依据战略人力资源管理实践模型, 企业人力资源管理向战略人力资管理的转变应该从以下方面来进行。

1. 人力资源管理理念的转变。

传统的人力资源管理虽然已经不再把“人”看作与机器一样的工具, 认为人力资源是企业经营的一种重要资源, 但它并未把“人”看作企业实现其战略的首要资源, 并非认为人力资源是企业获取长期竞争优势的工具, 并不重视人力资源的投资, 而是把人力资源看作企业的一种变动成本。这种管人理念在很大程度上阻碍了人力资源管理对企业战略制定及实现的重要作用的发挥。传统人力资源管理对人力资源投资的忽视和对物质资源投资的重视使得国外有学者发出了这样的感慨:“在战略家们对潜在的资本支出所表现出来的关心与他们对潜在的人力资源支出所表现出来的冷漠倾向之间所形成的鲜明对照, 我一直感到惊愕!”

而战略人力资源管理则相反。战略人力资源管理认为“人”是企业中最重要的资源, 是企业实现其战略的首要资源, 是企业获取持续竞争优势的源泉, 它把人力资源看作企业的资产而非变动成本。这种管人理念强调对人力资源的投资, 强调以一种投资的视角看待人力资源, 要求重视对人力资源的培训和开发, 重视员工的职业生涯规划, 做到“以人为本”。人力资源管理理念的转变, 也就是要求实现上述变化, 即对企业中人力资源的看法由“变动成本”向“投资观”转变。为了实现这种转变, 就必须要建立“以人为本”的企业文化。

2. 人力资源管理角色定位的转变。

传统人力资源管理与企业战略虽然也有联系, 但这种联系更多的只是单向的静态联系, 因此其更多的是扮演行政辅助和战略执行的角色。而依据战略人力资源管理实践模型, 在战略人力资源管理的框架下人力资源管理所扮演的角色则有很大变化, 更多的是扮演战略合作伙伴、管理专家、员工服务 (支持) 者和变革推动者。 (1) 战略伙伴。战略人力资源管理与传统的人力资源管理最大的不同就在于二者与企业战略联系的紧密程度不同。如前所述, 传统的人力资源管理与企业战略多半是一种单向的静止联系, 人力资源管理部门更多的时候只是执行企业业已制定的战略, 而并未参与战略的制定过程, 这就使得企业中的人力资源管理变得非常被动, 从而阻碍战略的实现。而战略人力资源管理则不同, 战略人力资源管理与企业战略的联系是一种动态的双向联系, 扮演的是企业战略伙伴的角色, 且要求两种动态匹配 (整合) 。一种是横向匹配 (整合) , 另一种是纵向匹配 (整合) 。所谓的横向匹配是指在企业战略下所建立的人力资源管理实践系统内部各方面必须要协调一致, 而不能相互有悖, 这些方面包括人力资源规划、工作设计、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬管理、员工职业发展、激励等。就纵向匹配而言, 要求人力资源战略 (指根据企业战略所制定的人力资源管理计划和方法, 并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标) 与企业战略相匹配, 这一方面是指人力资源管理要参与到企业战略的制定过程中, 另一方面是指要建立与企业战略相一致的人力资源战略及人力资源管理实践系统。通过这两种匹配, 就可以完全保证企业战略建立在人力资源管理支撑的基础之上, 从而使人力资源成为企业战略的推动器, 促使战略目标的实现。这就是战略人力资源管理与传统人力资源管理的最大不同之处, 也是战略人力资源管理框架下人力资源管理所扮演的“战略伙伴”角色。 (2) 管理专家。在战略人力资源管理的框架下, 人力资源管理部门将不再只是个行政部门, 而更多的是一个咨询部门, 为企业的高层管理者、直线经理及普通员工解决问题的部门, 也就是说要更多地扮演“管理专家 (顾问) ”的角色。而要扮演好这个角色, 就要求人力资源管理部门明确他的顾客及满足顾客的需求。顾客方面, 首先最明显的就是需要得到人力资源服务的直线经理, 其次是企业的战略规划小组, 再次是企业的普通员工。需求方面, 对于直线经理, 他们希望人力资源管理部门招聘具有献身精神的高质量员工;对于战略规划小组, 他们希望人力资源管理部门提供战略规划过程所需的相关信息及建议和战略执行时的支持;对于普通员工, 他们则希望得到一整套具有连贯性、充足性及公平性的报酬和福利计划, 同时希望能够获得公平的晋升及职业发展的机会等等。 (3) 员工服务及变革推动者。战略人力资源管理要求人力资源管理部门须进一步加强与员工的沟通, 及时了解员工需求, 为员工提供各种必要的支持, 最终提高员工满意度及忠诚感。同时要积极参与和推动组织中的各种变革, 提高员工对变革的适应和应对能力, 妥善处理变革过程中的各种人力资源问题, 为变革成功提供强有力的人力资源支撑。

总之, 企业之间的竞争已经完全依赖于人才的竞争, 人力资源成了企业持续获胜的首要战略资源, 战略人力资源管理的时代已经到来。而要成功实现人力资源管理向战略人力资源管理的转变, 使企业获取持续竞争优势, 最重要的是转变人力资源管理理念及人力资源管理角色定位, 而这其中人力资源管理理念的转变是先导, 人力资源管理角色定位的转变是核心。

摘要：人力资源已成为企业获取竞争优势的最根本和最重要的资源, 企业的人力资源管理必须要上升到战略的高度, 从传统的人力资源管理向战略人力资源管理转变, 文章通过建立战略人力资源管理实践模型阐述企业应从人力资源管理理念及人力资源管理角色定位两方面实现这种转变。

关键词：战略人力资源管理,实践模型,转变

参考文献

[1].[美]劳伦斯.S.克雷曼.孙非等译.人力资源管理——获取竞争优势的工具[M].北京:机械工业出版社, 2004

[2].彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2003

人力资源管理课 第5篇

摘 要：在科技发展的时代，各项工作都离不开信息管理平台的支持，尤其是人力资源管理工作，传统的人力资源管理已不再适用于现代企业，笔者探讨了人力资管理平台在企业人力资源管理六大板块的重要作用，对如何利用信息管理平台提升人力资管理工作效率进行了研究。

关键词：

随着科技的飞速发展，信息技术已深入到各个领域，为公司的管理带来了深远的影响，尤其是在人力资源管理应用方面，传统的人力资源管理已不适用于现代企业，管理软件作为人力资源管理平台，对企业人力资源管理起到了举足轻重的作用。

公司特点是员工均分布在全国各工程现场，在人力资源管理及员工交流中都存在着一定困难，使用人力资源管理平台，可以缩短管理周期，减少重复的工作，为员工沟通提供便捷的通道。

一、人力资源管理平台对人力资源规划管理作用

设计出高效的组织架构，明确对象和关系，是人力资源管理平台的基础，所有人力信息数据，都集中在组织架构之下，利用人力资源规划模块，不仅可以清晰的显示企业组织架构，并且在有组织变动的情况下，可以快速在系统中更新，使管理者和员工清晰地了解组织架构。

人力资源规划中人员的需求与供给平衡，也是重要的管理工作，利用人力资源规划模块，可以随时统计各组织中人员变动情况，快速分析各组织的人员需求，为人力资源管理者编制人力需求计划时提供有力的数据支持。

二、人力资源管理平台对人力招聘管理作用

企业对于招聘管理，不仅仅是简单的招聘信息发布，更重要的是信息发布前的准备工作，通过平台中招聘管理模块，清楚的看到岗位空缺情况，并通过岗位信息描述及岗位相似人员筛选功能，分析所需岗位员工的基本素质，准确定位，使招聘信息能够及时发布。

从员工面试到入职需要一系列的管理工作，通过招聘管理模块中的流程优化，可以对每个工作环节的职责进行清楚划分，逐级提交入职信息申请，简化员工审批手续，省去领导对于信息收集及审批的工作量，提高了招聘工作的管理效率。

三、人力资源管理平台对培训管理作用

员工培训规划在培训管理活动中有极为重要的地位和作用。利用培训模块中的培训规划，可以系统性、标准化的设计培训计划，员工所在部门通过平台发起培训需求，录入计划培训课程的基本内容，并在培训完成后，及时进行培训反馈;在测算培训费用时，利用费用统计功能，计算出年度培训费用及下一年的培训预算;在员工的互动学习中，还可以上传课件，实现资源的.共享。

四、人力资源管理平台对绩效考核管理作用

公司的绩效考核，是由公司级绩效任务逐层分解至员工绩效任务，通过绩效管理模块，员工与考核者在考核期前录入考核内容项，在考核期结束后，考核者直接在此管理模块中进行评价得分，并通过算法，计算出员工考核等次，使员工了解自己的绩效结果和改进方向;员工考核结果还可以在平台中对本部门开放，增加考核的透明性。除员工考核外，公司中层干部考核需进行民主测评，利用考核管理模块进行民主测评活动，打消员工顾虑，使员工敢于抒发真实想法，使干部的考核结果更加客观有效。

五、人力资源管理平台对劳动关系管理作用

员工劳动合同的管理是一项复杂的工作，在没有平台管理时，劳动合同信息都需要手工录入，尤其对到期合同的管理，如不及时处理，严重会产生劳动纠纷。利用合同管理模块，将会有效避免此类问题的发生。在进行合同管理时可以录入合同的类型、期限等标识，在合同到期前，平台会自动弹出提醒对话框，避免了因主观原因而忘记续签合同的情况。

六、人力资源管理平台对人员薪酬及综合管理作用

人力资源日常的管理中涉及到的信息工作量巨大，特别是员工需长期在各工程现场出差，每月都会有员工休假，考勤统计工作极为复杂，考勤是计算员工薪酬的基准，在计算薪酬时，利用手工操作要占用大量的时间，不仅效率低，而且易出错。所以，在平台中进行考勤的统计及薪酬的计算可以降低日常重复性工作占用时间的比例，减少出错率，使管理人员从日常事务中解脱出来，去思考更多的战略管理层次问题。

一个好的企业最重要的就是沟通管理，人力资源管理平台的所有管理工作，都可以归为管理的沟通，平台中的员工自助模块，可以让每个员工查询关于自己的所有信息，减少员工的咨询量;在自助模块中，员工可以提交自己的意见与想法，使管理更加民主、透明。

七、结语

项目管理中的人力资源管理 第6篇

关键词：项目管理；人力资源；整合；协调；激励

项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。作为一种管理项目的科学理论与方法，它最初产生于20世纪50年代后期美国的“北极星导弹计划”，尔后在建筑业和某些新近的军事武器和系统开发中被广泛采用，并在理论和实践上都取得了重大突破。在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。因为，程序和技术只不过是协助人员工作的工具。项目管理中的人员不同于一般的员工，她更倾向于高级知识员工，独立性和自主性都很强。因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，将是项目管理成功的关键。

管理的精髓在于有效的激励，根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。因此，了解项目团队中的人员需求，是进行人力资源管理的前提。

一、项目团队中的人员需求特征

1． 共同的团队精神的需求。

有一个有趣的问题是这样问的：将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。同样一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一支团队。项目成员要组建成一支高效的团队，必须以共同的团队精神为前提。一个健康向上的团队文化是团队成员共同的需求。

2． 被尊重的需求。

如前所述，项目团队，尤其是一些大型的项目团队中，必不可少的包括许多专家和工程师等，这些知识工作者的知识特长是经过社会认同的，因此在项目团队中也同样要被彼此认同，受到尊重。可以说，被尊重的需求是大多知识员工的首要需求。

3． 自主性的需求。

项目团队中的人员不同于公司里的普通操作员工，他们脑力劳动多于体力劳动，由于项目本身的独特性，他们的脑力劳动实际上是一种创造性劳动。因此，项目团队中的成员普遍具有自主性的需求，他们不习惯于被约束的太死板，往往需求自主的工作方式以及弹性的工作时间，这样更有利于创造性的发挥。

4． 沟通的需求。

管理上有一个著名的双50%现象，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估；可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。蒙牛集团也有一个98%定律说的是98%的沟通障碍缘自于误会。由此可见有效沟通的重要性，尤其是对知识员工而言。知识员工沟通的需求来自于两方面的原因，首先由于项目本身的要求，此外知识员工要被尊重，被理解，采用沟通的途径也是一条明智的选择。否则长时期被压抑是不利于项目的正常运转的。

5． 公平发展的需求。

项目团队里人员相互之间要感到公平。公平其实是一种内在的心理感受，当员工的收入（包括有形收入和无形收入）与他的所有付出的比值，和其他员工的收入与付出的比值相当时，他就会感到相对公平，积极努力地置身于工作中。否则就会产生不满，感到自己没有被重视，难以有发展的机会，就会有强烈的流动意愿，从而影响项目团队的凝聚力。

总体说来，项目团队中的人员的需求虽然有点类似于混合性的需求，但还是倾向于较高层次的尊重和自主需求的。因此，进行人力资源管理时要具有针对性，当然项目团队发展的不同时期的侧重点是不一样的。

B．W．塔克曼（B．W．Tuckman）定义了项目团队发展的四个阶段：形成、震荡、正规和表现阶段。我们认为，在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通；在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的激励和安抚。

二、项目团队形成期的人力资源整合

项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的人员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。此时，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等等。

1． 明确项目目标。

项目的总体目标也许在承接项目的时候就已经确定下来了，但达成项目的阶段性目标以及实现这些阶段性目标的细化步骤需要在这一时期制定。目标制定得越明确，越有利于日后的实现。项目目标的制定同样需要遵循SMART原则，具体说来就是：（1）制定的目标应该是明确的（Specific ），模棱两可的目标会让执行的时候觉得无所适从；（2）制定的目标必须是可衡量的（Measurable），应该多采用可量化的指标；（3）制定的目标应该是可达成的（Achievable），盲目追求不切实际的要求会给项目带来灾难性的后果；（4）制定的目标要和项目本身具有很强的相关性（Relevance）；（5）目标要有时间限制（Timeliness）。

在制定项目的过程中，要尽可能地吸收团队成员的参与。经过团队成员参与讨论确定下来的项目具体目标认可度是最高的，团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。具体的目标制定方法可以采用建立项目工作分解结构（WBS），将一个整体的项目分解成易于管理的几个细目，然后指定各个细目的负责人，构成责任矩阵（responsibility matrix）；也可以采取人力资源管理中经常采用的“鱼骨图”法，将主要目标进行分解并落实到人。

2． 角色定位和授权。

角色定位是紧接着上面一项程序下来的，在明确了项目目标，将项目分解成几个细目之后，就需要授权指定各个细目的负责人了，这就是形成责任矩阵（responsibility matrix）的过程。当然前提条件是需要知道各个项目团队成员的优势所在。比如需要实施一个网站建设项目，项目团队成员甲擅长整体规划，成员乙适合资料收集，成员丙专长是数据库开发，成员丁负责网页设计比较顺手……，那么根据这些条件我们可以构造一个简单的网站建设项目责任矩阵。（如图1）项目责任矩阵图完成之后应分发至每一个项目团队成员，从而在项目实施过程中相互督促。

在项目团队形成初期，除了让团队成员明确项目目标以及角色定位以外，人力资源整合还需要强调的一点就是团队文化的构建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是团队精神的阐述。项目团队中要努力塑造出这样一种文化氛围：团队成员是一个利益共生体，只有相互信任，相互合作，才能创造共赢，任何团队成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。

三、项目团队震荡期的人力资源协调和沟通

项目团队的震荡期是这样的一个时期，此时项目目标已经非常明确，团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着工作的逐步推进，越来越多地发现现实状况与预想状况有很大的不一致，从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。这一时期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点，如果此时人力资源协调和沟通比较到位，团队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发展契机；如果项目团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。

那么当项目团队处于震荡期这样一个阶段的时候，究竟应该如何进行人力资源协调与沟通呢？我们必须牢牢把握的原则是：正视问题，分析原因，坦诚解决。

当然，作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，否则，团队成员有不满也不一定立即表现出来，而一旦爆发已造成难以挽回的局面。当团队员工表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，积极的态度是正视问题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态。

项目经理要营造这样的一种环境：团队里的成员关系是开放、友善的，团队员工愿意坦诚地将不满的原因暴露出来，而不必担心会遭到任何攻击或报复，其他人也愿意积极换位思考，以使达成一种共赢的结局。

基于团队成员间沟通的重要性，有必要在项目团队中构建一个沟通反馈机制，从而提高沟通的效率。沟通反馈机制借助的平台可以是互联网。

四、项目团队正规、表现阶段以及后期阶段的人力资源激励和安抚

在经历了震荡期的镇痛之后，项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中发现：一般情况下，员工的能力可发挥20%~30%，而受到充分激励后，其能力可发挥80%~90%，由此可见有效激励的重要性。项目团队首先需要建立需求分析机制，认清不同团队个体的不同内驱力。

如前所述，虽然项目团队成员总体上是自尊和自主的需求占主导，但每个个体需求的侧重点是不一样的。需求分析应面向所有团队成员，然后在此基础上逐渐细化分类。有效需求分析机制的建立，可以帮助我们认清项目团队个体之间的不同的内驱力，从而实施有针对性地激励，达到预期的激励效果。在需求分析过程中，应注意坚持以下几个原则：（1）实事求是的原则。需求分析应根据现实情况实事求是地进行，对提出的一些不切实际的需求或想法应及时地予以解释和拒绝，以免期望太大，而万一实现不了，失望越大。（2）互动参与的原则。需求分析不仅要有当事人参加，而且如果可能应包括同事以及项目经理等。这样的互动可以更全面地分析需求，同时也更能让人接受，当然相对来说可能更加耗时。（3）信息畅通的原则。信息的畅通，不仅包括需求分析时，而且在需求分析后的相当一段时间内应确保信息反馈的畅通。（4）动态分析的原则。由于团队个体的需求在不同时间是不一样的，或者说在一阶段达到了某一需求后，他会追求更高层次的需求，因此需求分析应是一个动态分析机制，以免需求分析机制本身束缚了团队成员积极性的发挥。

需求分析的系列流程可以参照图2所示。在提出项目总体目标和相关激激励措施后，团队个体首先可用SWOT分析方法(优势、劣势、机会、威胁分析法)进行需求分析，然后在项目经理和同事共同参与的情况下提出合理的需求，在需求与行动之间就有了激励的空间。

在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时，应把握的原则是物质激励为基础，注重精神激励、情感—关怀激励以及声誉激励等。

现阶段的物质激励并非如马斯洛需求层次中所说的处于较低层次，员工的物质收入某种程度上是社会地位的象征。因此团队成员依然会比较关注，它类似于双因素理论中的保健因素，缺乏这一因素团队成员会感到不满意，而拥有这一因素只是没有不满意，也不至于产生激励作用，因此是基础。团队成员的激励侧重点应放在精神激励、情感—关怀激励以及声誉激励上，让团队中的每一位员工切身感受到处于被尊重、被重视的地位。

任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。

此外，当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节继续做好。要让团队成员意识到，虽然每一个单个的项目完成之后，项目团队即宣告解体了，但是团队成员之间通过配合努力，优势互补，已经拥有了共同合作成功的经验，同样一组人可以更加顺利地承接其他不同的项目，从而使得项目团队的生命周期得到延续，实现共赢。

参考文献：

1．Jack Gido，James P．Clements．Successful Project Management，2nd edition．张金成译．机械工业出版社，2004．

2．丘磐．科技项目管理之人力资源管理．中国科技论坛，2004，（3）．

3．屠海群．知识员工激励机制变革之探讨．生产力研究，2002，（2）．

4．陈红．有效激励：降低人力资源成本的重要途径．管理现代化，2004，（1）．

作者简介：陈万明，南京农业大学公共管理学院院长、教授；张晔林，南京农业大学经贸学院硕士生。

薪酬管理与人力资源管理关系 第7篇

关键词：薪酬管理,人力资源管理,激励制度,考核制度

随着市场经济的快速发展,企业人力资源管理作用越来越突出,薪酬不再只是人力成本的单向性支出,而是一种双向受益投资。企业薪酬管理主要就是根据员工付出及其创造的价值,以薪酬方式回报给员工,以此达到企业与员工的双赢。[1]人力资源作为企业参加市场竞争的核心力量,强化人力资源管理,可以最大限度地调动人力作用,实现企业经济效益最大化,对提高企业市场竞争力具有十分积极的意义。

1 薪酬管理内容及必要性

1.1 薪酬管理内容

企业薪酬指的就是以货币为主要形式的回报,和员工付出及其创造价值呈现正相关。员工创造价值越大,薪酬也就越高,相反就会较低。[2]企业薪酬内容主要包括以下几点:

一是基本薪酬。基本薪酬又称之为基本薪资,主要就是按照员工承担以及完成的工作内容,或员工具备完成工作的技能的一种稳定性回报。基本薪酬具有基准性、固定性、常规性等特点,是员工收入的主要部分,也是其他薪酬计算的基础与前提。二是奖励薪酬。奖励薪酬又称之为奖金,是员工对工作超履职标准努力及贡献所给予的经济补偿。奖励薪酬具有补充性、浮动性、针对性、非常规性等特点,主要用于补充基本薪酬制度的缺陷,可以显著调动员工工作的积极性与自主性。三是福利薪酬。福利薪酬又称之为间接薪酬,是企业员工享有的自我发展、自我充实等所需的服务或者薪酬,也是企业为员工提供的一种经济保障,其费用全部或者部分由企业承担。福利薪酬具有多样性、辅助性等特点,是企业对员工关心的主要表现。其中养老保险尤为受重视,并且也是当今社会的热点话题。针对广东省养老保险情况而言,省人力资源与社会保障厅提出:广东省将会根据在岗职工工资增长与物价指数的变动,稳步提高城镇职工养老保险待遇水平。

1.2 薪酬管理必要性

企业落实薪酬管理的必要性主要体现在以下方面:

一是有助于提升劳动生产率。在企业薪酬管理中,借助物质机制、团队机制、精神机制的综合展开,尽可能满足员工的合理需求,进而调动员工工作的积极性与创造性,全面提升劳动生产率,提高企业经济效益。[3]二是有助于增强企业人力资源配置的整合。在企业中落实薪酬管理,是吸引人才、挖掘人才、留住人才的重要手段,对人力资源的开发与管理有着十分积极的作用,必须予以重视。三是有助于促进企业的健康、可持续发展。随着市场竞争的日益激烈,企业要想得以生存与发展,就要树立以人为本的理念,强化薪酬管理,满足员工的合理需求,进而促进企业的长远、稳定发展,实现企业和员工的共赢。

2 薪酬管理与人力资源管理的关系

2.1 薪酬管理与人力资源规划

人力资源规划指的就是根据企业或其他组织的发展目标、发展战略、内外环境变化,对企业人力资源进行合理、科学的分析,并且结合分析结果,制定符合市场发展的方案与策略,以此确保企业或组织可以在恰当的时机,在各工作岗位上实现人员的最好安置,以此提高企业的生产效益。在人力资源规划工作中,其核心内容就是工作分析和职位评价。不同工作岗位要求人员具备不同的技能与能力,在技能与能力差异的情况下,便可形成技能薪酬体系、能力薪酬体系,所以,人力资源规划是否合理与薪酬管理是否可以有效执行有着直接的关系。

2.2 薪酬管理与工作分析

在企业生产经营中,薪酬设置基础就是工作分析,而工作分析是相对于职责工作制而展开的,在构建内部公平薪酬体系的前提下,对各工作岗位的工作予以全面分析,并且编制相应的职责说明书,以此为薪酬设置提供可靠依据。在此过程中,工作评价信息并不是凭空想象的,其主要是依据工作岗位说明书而来。

2.3 薪酬管理与员工招聘、培训

薪酬管理与员工招聘、培训有着相辅相成的关系,其主要体现在两个方面:一是薪酬多少对应聘人员有着直接的影响。通常情况下,如果企业薪酬较多,就会吸引更多的优秀人才,此时,企业选拔标准也会有所提高,进而为企业招聘一些高水平、高素质的人才。二是在员工培训中,薪酬管理也发挥着十分重要的作用,必须予以高度重视。

2.4 薪酬管理与招聘录用

在企业生产经营中,不管是对企业人才招聘,还是企业人才录用,薪酬管理工作均发挥着十分重要的作用。从员工角度分析,薪酬多少是其决定是否留下的重要所在,薪酬较多更利于企业吸引更有实力的人才。[4]除此之外,招聘录用对薪酬管理也有着一定的影响。录用人员数量及结构对薪酬总额有着很大的影响。

3 完善各项管理制度,提升人力资源管理水平

3.1 完善薪酬管理制度

在企业生产经营管理中,薪酬管理制度是人力资源合理配置的基础,对制定合理、科学的管理措施有着积极意义。在制定薪酬管理制度的时候,一定要保证制度制定合理、科学,具有较强的市场竞争力,能够紧跟时代发展步伐。通过对人才市场与薪酬市场的深入研究与分析,制定科学、合理的薪酬管理制度,从而为企业招聘更多的具有高水平、高素质的人才。除此之外,企业一定要根据自身发展情况与发展目标,对薪酬制度、薪酬组成、工作水平进行合理调整,健全相关的奖惩制度,进一步调动工作人员的积极性与主动性,从而有效提高企业人力资源管理水平,增强企业市场竞争力。

3.2 完善激励制度

针对任何企业而言,构建一个完善、合理的激励制度均是十分重要的,其能够最大限度地挖掘企业员工潜力,增强员工工作的热情与积极性,从而为企业创造更多的经济效益。在建立激励制度的时候,一定要对企业的各个方面进行充分考虑,如员工精力成本、时间成本等,只有对各影响因素进行充分考虑,才能够真正实现激励员工的作用,实现企业的预期发展目标。

3.3 完善绩效考核制度

在企业生产经营中,怎样才可以留住高水平、高素质的人才,淘汰能力较差的员工,就要依靠绩效考核制度,根据企业每个工作岗位的工作内容、性质、职权、责任等制定绩效考核标准,展开相应的考核,进而从根本上激发员工工作热情与积极性,挖掘员工潜力,通过定期或者不定期的工作考评,激励员工进行不断地学习,从而有效提高员工的工作技能。[5]比如,在某企业实际工作中,为了落实对内公平的原则,开始实施岗位工资制。根据企业各工作岗位的工作内容、性质等制定绩效考核标准,并且展开定期考核,从而合理设定员工薪酬。除此之外,在绩效考核之后,需要适当调整员工的工作岗位,此时就要对员工薪酬进行重新设定,明确工作职责,以免出现工作懈怠的现象。在此过程中,一定要对员工能力与职责予以重新评估,制定合理的薪酬方案,充分调动员工工作的积极性与热情。

4 结论

综上所述,在企业人力资源管理中,薪酬管理是一个非常重要的组成部分,与人力资源管理有着十分密切的关系,两者之间是互相制约、互相联系的关系,所以,要想完善薪酬管理工作,就要重视其和人力资源管理的配合,只有这样,才可以保证薪酬管理工作的全面落实,并且充分发挥其作用,为企业的健康、可持续发展提供可靠保障。

参考文献

[1]刘羽.试论薪酬管理与人力资源管理的关系[J].城市建设理论研究:电子版,2015(22):10397-10398.

[2]姚文霞.试析薪酬管理在人力资源管理中的作用[J].人力资源管理,2015(8):141.

[3]李萍.薪酬管理对人力资源管理的作用及实践探究[J].企业技术开发(下半月),2014(20):143-144.

[4]田金凤.浅谈薪酬管理在企业人力资源管理中的应用[J].现代经济信息,2014(9):44.

人力资源管理课 第8篇

人力资源管理手册的内容包括:本单位人力资源管理的各项规章制度、本单位人力资源管理的文件、人力资源管理的各项业务程序、配合企业战略目标制定的人力资源规划、主管或业务部门下发的政策性文件等。人力资源管理手册应涵盖本单位人力资源管理工作的各个方面并渗透到本单位的各项工作中。

人力资源管理手册应当采用电子文档的形式。随着科学技术的发展, 电脑、扫描仪、数码照相机等办公设备的普遍应用, 为人力资源管理工作提供了更快捷的服务。人力资源管理手册之所以采用电子文档的形式, 是基于如下考虑:第一, 便于人力资源管理手册的存储。第二, 更便于对人力资源管理手册能够及时地进行修订, 从而保证人力资源管理手册的时效性, 以便更好地指导人力资源管理工作。第三, 采用电子文档形式的人力资源管理手册更便于文件的传送, 能够在最短的时间内将人力资源管理手册传送到各相关部门, 使人力资源管理工作更具有很强的时效性。人力资源管理手册的编制就是要将每一项人力资源管理工作细化出各个步骤, 目的在于整合人力资源管理, 使人力资源管理在实际工作中更加科学化、规范化、标准化、程序化, 从而使人力资源管理工作对现实工作更具指导意义。

编制人力资源管理手册应当遵循以下原则:第一, 人力资源管理手册的编制要遵循本企业的企业文化;第二, 人力资源管理手册的编制要符合企业制定的战略目标;第三, 人力资源管理手册的编制要做到“以人文本, 与时俱进”。

那么, 如何编制人力资源管理手册呢?编制人力资源管理手册应按照以下步骤:1.人力资源管理手册可根据人力资源管理所涉及的各项业务分为雇员招募与配置篇、培训与开发篇、工资报酬篇、劳资关系篇、雇员保障与工作安全篇。再根据人力资源管理手册的各篇设定出相对应的各个章节。2根据设定好的各个篇、章、节来设定每一个人力资源管理程序, 细化出人力资源管理程序的各个步骤。3.根据人力资源管理工作人员所分管的人力资源管理工作对人力资源管理手册的各个篇、章、节分别进行编写。4.汇总各个篇、章、节, 完成人力资源管理手册的初稿。5.请人力资源管理工作者一并审定人力资源管理手册, 从人力资源管理工作的全局出发对各个章节进行优化, 完成人力资源管理手册的修订。

在人力资源管理中建立人力资源管理手册就是要将人力资源管理工作科学化、规范化、标准化、程序化。这并不等于说人力资源管理手册就要一成不变, 而是要随着人力资源管理的不断发展而不断完善更新。为了人力资源管理手册便于日后的修订与完善, 对于目录的编制只采取分篇、分章、分节的方式, 而不计页数。对于相应的章节出现变动时, 在手册中只需替换原有章节即可实现修订。对于需要增删的章节只需在目录中和手册中进行增删即可。

人力资源管理手册是企业人力资源管理工作的指南, 是企业人力资源管理工作的成果, 是企业的商业管理秘密。人力资源管理手册应存于企业的人力资源管理部门及相关部门, 企业应当做好保密工作, 坚决不允许将人力资源管理手册泄漏给其他企业。

论组织人力资源管理之外延管理 第9篇

一、一些相关影响组织人力资源使用和组织目标实现因素的分析

1. 地理环境因素的影响

一般的情况, 任何组织都是建立在一定地域之中, 即便是庞大的跨国组织, 也难以占据世界的每一个角落。地域的不同, 环境的差异是极大的, 这种差异造成了对人的生存和生活需求的各种挑战, 对环境的要求因人而异, 许多组织需要的人才不愿意长期接受这种环境而成为组织成员;组织的许多业务需要跨越地域的限制;组织的上级管理部门也可能不在本地域之中。这些使组织在人力资源使用会付出更高昂的成本。

2. 经济能力的制约

任何组织的经济能力都是有限的, 不可能也不必要将世界所有的人才都培养起来。随着信息技术的迅猛发展和科研机构的企业化进程, 组织用相对长期完全占有的短时小费用使用社会人才资源解决关键问题的方法大大拓展了。在经济成本分析基础上, 运用协作、短时聘用、咨询等等超越时空限制的人力资源共享方法被广泛采用, 这些方法以其综合效益的显著而成为组织人力资源管理外延的重要手段。

3. 社会组织结构和社会关系的影响

组织存在于社会之中, 就必然受到社会生产关系的制约。组织在发展中策划的许多新项目成立或在竞争中进入新的领域等等, 要得到有关机构的批准, 这些项目的成功更需得到上级机构的支持和帮助;简言之, 组织的经营活动实际上还受到来自社会各方面大量地干扰和制约, 这些干扰因素对我们组织的立场倾向, 往往是我们实现经营目标的关键所在。因此, 组织经营目标的实现, 很大程度上有赖于其建立的广泛社会联系和联系中的良好信誉。

二、对人力资源管理外延之必然

综上所述, 在激烈的市场竞争中, 外部环境对组织的发展起着极为重要的制约作用。在构成外部环境的要素中, 相当多的是人为因素。这些人为因素的影响是随着社会政治经济形势的变化以及人事的离退、流动、更换等变化而变化的, 组织只有主动地将这些人为因素纳入管理范畴, 认真研究这些因素与组织活动的关系, 寻找其特点, 制定对策方案, 以增强组织对外部环境的反作用力, 主动地去影响这些人为因素的变化带来的结果, 抢占先机, 组织才能在竞争中获得更大的成功。

三、人力资源外延管理方法初探

1. 建立相关外部人力资源档案

这是外延管理最重要的基础步骤。组织外部人力资源众多, 我们只能根据我们组织的发展目标要求和实现目标密切相关的原则进行筛选建档, 这些资源可以是组织经营活动中、合作伙伴中、竞争对手中、上级组织中、社会相关机构中的相关部分, 也可以通过互连网络或其他信息手段获取的有关优秀管理和专业人才资料, 档案资料要进入企业数据库。档案需从组织管理、信息资源、技术协作、劳务协作等方面配合组织的业务分别详细列出, 特别的对资源的业务范围、技术实力、经济实力、兴趣爱好、性格特征、身体情况、家庭情况等诸因素都要详细记载, 以利需要时快速做出使用或对其影响的决策。

2. 分析资源对象对我的作用特点

对外部资源使用的特点一般是在内部资源用尽而难以实现目标的情况下, 不可滥用, 滥用在成本上不合算, 同时可能损失资源价值。所以首先要找出我们工作中必须使用外部人力资源或技术经济比较后得出使用外部人力资源合算的工作;在档案中选取最佳资源目标, 依照组织的目标要求和形势发展特点和资源特性, 分析制定影响方案。为实现企业中、长期发展战略, 有些方案需要超前进行, 可能需较长时间。对每一次方案实施的结果, 要进行总结, 以为下次决策的基础。

3. 有计划和目标的将内部资源转化为特定的外部资源

人最大的优点和缺点就是人有情感, 这种情感往往在一定程度上影响人的行为。一个组织如果能够经常向社会和上级输送优秀人才, 这个组织的社会影响力就大, 组织目标的实现就相对容易, 这是不辩的事实。向外输送人才不仅体现了组织对社会的贡献, 更显示了组织的整体高素质水平, 扩大了组织的社会联系, 增加了组织的知名度, 宣传了组织的综合能力。在预知的情感特点作用下, 这些特殊的资源可使组织的业务拓展变得轻松起来。输送一些优秀的人才并不难, 难的是能让有关机构和部门能按我们的期望选拔我们计划培养的人才。这就需要针对组织的业务特征和发展目标, 结合有关机构或上级组织的需求, 制订目标, 有计划培养符合要求的人才并使其在适当的时机得到充分表现而被发现, 通过有关媒介积极推荐, 达到源源不断地输送到的目的。

4. 策略地获得需要的技术或管理方法

浅析企业人力资源管理的人本管理 第10篇

1 人本管理

真正意义上的人本管理理论是随着管理学的产生发展而逐步发展起来的。人本管理的核心是重视人在生产经营中的作用。海尔集团在日常的企业管理中采取的是以人为本的OEC管理。海尔集团的最高首脑张瑞敏称, 作为软科学的企业管理, 首先是对人的管理。现代化首先是人的现代化, 现代化的主体是人, 目的也是为了人, 在现代化生产中, 谁拥有了高素质的人才, 谁就可以在竞争中获胜。因此, 人本管理其实指的是一种追求人的全面、自由发展为终极目标的管理, 其中一个重要特征是对人的约束是柔性的, 即尊重人、服务人、依靠人、发展人。

2 我国企业中人本化管理缺失的表现

纵观我国无数企业的兴衰、成败。尽管许多企业管理者都认识到了实施人本管理对企业发展的重要意义, 但在思想观念和具体做法上还存在一些需要改进的问题。主要表现在以下几点。

2.1 企业员工压力大, 正当权益易受到侵害

首先, 目前企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心, 把人视为一种成本, 当作一种“工具”, 强调使用和控制。其次, 还有部分企业经营不善、效益低下等情况, 企业员工受到裁减的严峻压力, 有些企业还不顾及有的老员工医疗、保险等福利, 或是无故裁员以降低成本, 对于人才的管理出现不人道的管理方式。

2.2 人本化管理缺少个性, 缺少人本管理方式

人不仅是企业经济活动中的管理核心, 也是企业经济活动中的主体。然而, 我们有些企业忽视了这个核心问题。表现在过度依赖行政管理和规章制度。企业由以“物”管理为中心, 转变到以“人”管理为中心, 这是企业在管理方面所取得的重大突破。企业也只有切实高度重视以人为核心的管理, 企业的管理水平才能实现质的飞跃。一些企业也制定了一些人本管理、人本管理内容、人本管理方案, 依然是收效甚微。究其主要原因, 就是部分企业在制定和培育人本管理理念中缺乏应有的特点和个性所导致的结果。这是人本管理理念自身的特点所决定的。

2.3 忽视人才的培养和选用, 缺乏有效的再教育和激励机制。

目前, 我国企业大多采取双向选择的方式引进人才。这样, 比较容易识别并雇用那些有知识、有技巧、有能力的人而筛选掉能力欠缺者。但是, 许多企业在人才引进后, 并不重视对人才进行再教育、再培训。结果, 由于知识和技术的更新速度极快, 当初的胜任者可能因为知识结构、技术手段老化而成为企业的冗员。还有一些企业在日常经营中存在“奖惩不明”、“奖罚不公”现象, 这一切都会给企业造成损失。

3 怎样实施人本管理

人本管理的核心是尊重人、激励人。在管理中, 要提醒“以人为本”、“人的价值高于一切”这些重要原则。

3.1 要重视情感管理

在企业中营造一种关心人、爱护人、体贴人的良好氛围。使人与人之间互相理解, 将会消除领导与员工的隔阂。增加上下之间的团结, 缩小管理者与被管理者之间的距离。情感管理还会使员工有一种亲切感和安全感, 使员工把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起, 自觉遵守企业的各项规章制度, 严格履行各自的岗位职责, 并且在企业遇到困难时与企业同舟共济, 共度难关。

3.2 更新观念, 以人为本, 努力营造宽松和谐的企业管理环境

要实现现代企业管理的最优化, 必须更新观念, 坚持以人为本的理念, 其中最具体最重要的是要尊重员工。在企业里努力构建宽松和谐的管理环境, 其终极目标就是体现出对员工的人本关怀。企业和谐环境的构建可从几个方面着手, 首先是改变监督方式。其次, 把交流和沟通引入管理中。三是尽可能让部属参与决策和管理, 使属下的智慧和创造才能获得发挥, 营造民主式的指挥管理。四是建立员工与领导之间的面谈制度。五是注意美化工作环境和生活环境, 改善工作条件, 建设绿色企业, 提高员工的工作满意度。

3.3 加大人才开发力度, 全面提升员工素质

现在是知识经济的时代, 科学技术的更新非常的快速, 新技术、新思想层出不穷。大家都知道, 如果不及时的吸收新知识和技术, 就适应不了企业的新要求, 那么必然会被淘汰。所以, 员工对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要, 企业应该建立符合自己实际要求的培训体系。因此, 员工培训必须列入企业的重要议事日程。全方位、多层次的员工培训, 事实上, 如果一个企业不能给员工提供多样的培训机会, 创造良好的培训环境, 那么这个企业就会面临人才危机, 失去可持续发展的条件。

综上所述, 实行人本管理, 把人作为企业管理活动的出发点和归宿, 是现代企业制度的本质要求, 也是现代企业制度的质的规定性。只有认真落实人本管理思想, 企业才能兴旺发达、长盛不衰。

摘要：实行人本管理, 把人作为企业管理活动的出发点和归宿, 是现代企业制度的本质要求和质的规定性。本文论述了人本管理的内涵以及我国企业人本管理存在的主要问题, 并提出了企业实施人本管理的主要对策。

关键词：人本管理,现状,内涵,对策

参考文献

[1]杨志.人本管理[M].石油大学出版社, 2000.

[2]张立阳.从认识“人以为本”到实现“以人为本”[J].经济论坛, 2006 (4) .

浅析人力资源管理中的人本管理 第11篇

关键词:人力资源,人本管理,策略

人本管理实质上既是一个管理学研究的老问题,又是一个处于不断发展之中、不断丰富其自身内涵的新问题。纵观中国近几年的经济、商业、企业的发展,人力资源在未来的竞争中,将扮演愈来愈重要的角色。如何让每个人“人尽其才”就成为管理者的工作重点之一。企业竞争的实质就是人力资源的竞争,因此,加强人力资源的开发与管理是企业取得和维系竞争优势的关键要素。如何提高人力资源管理的水平,是一个关系企业战略成败的关键问题。

一、人本管理的内涵

人本管理是一系列以人为中心的管理理论与管理实践的总和,是与以物为中心的管理思想相对应的概念。广义上的人本管理不仅仅考虑到企业的经济效益,还兼顾到企业的社会责任;狭义上的人本管理则主要考虑企业物质资本所有者(即传统意义上的所有者)与人力资本所有者(即企业内部员工)的利益。

(二)人本管理即“3p”管理

亦即of the people、by the people、for the people。它们分别指“人与人才是企业最重要的资源”、“企业是依赖人进行生产经营活动的”、“企业是为了满足人的需要而存在的”。基于该理论,有学者提出现代企业管理的三大任务是创造顾客、培养人才、满足员工需要,其中“人”始终位列企业经营管理的核心地位。

(三)两层次人本管理

第一层次强调人在企业的一切管理活动中处于主导地位;第二层次强调通过企业管理活动锻炼人的意志、脑力、智力、体力,通过企业生产经营活动完善人的意志和品格、提高人的智力,增强人的体力,使人超越生存需要而获得更全面的自由发展。

(四)三层次人本管理

第一层次的主要内容是:人是企业最重要的资源,对人的本质和心理应该有正确的认识(如人性假设理论、激励理论),应该采取有效的制度设计和企业管理活动以最大限度调动员工的主动性、积极性、创造性。第二层次的主要内容除了涵盖第一层次的以外,还有:实行民主管理,鼓励员工参与管理;重视人才的选拔、培养和保护,加大企业人力资源开发和人力资本投资的力度;第三层次的主要内容在涵盖上述两个层次的内容外,有了更新的内容:企业的目标是为了争取合理的利润,企业发展的最终目的是为社会提供尽可能多、尽可能好的产品和服务。

(五)五层次人本管理

即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理。该观点认为,企业的目标与员工的目标是一致的,所以应该采取职工参股、目标管理、公司内部市场化、合理化建议、划分核算单位等措施来鼓励员工参与管理。并且,企业应当注重培育自己良好的企业文化,促使员工在自己企业文化的引导下产生强大凝聚力,鼓舞士气。

二、人本管理对人力资源管理的现实意义

(一) 人本管理有利于突出企业员工的主体地位

员工是企业的基本要素之一,是企业的主体,这是人们在企业现实的生产经营中逐步认识的。20世纪80年代末,我国明确提出“职工是社会主义企业的主体”的观点,从而把职工在企业经营活动中的地位和作用的认识提到了一个新的高度,促成了以人为中心管理思想的确立,真正是把人看作是管理的核心,企业发展的主体,企业最重要的资源。

(二) 人本管理有利于企业员工参与民主管理

当今社会,经济建设已经步入知识经济的快车道,经济建设的外部环境优良,企业更应该建立优良的内部环境,确立以人为本的管理,突出员工的主体地位,这样就有利于员工积极参与管理。

(三) 人本管理有利于人性完美体现

不同时代,人性发展不同。在封建社会,人身依附是人性的鲜明表现,“三纲五常”正是人身依附的最有力证明。到了资本主义社会,虽然摆脱了封建社会的人身依附,但由于资本家拥有资本,劳动者只能依靠出卖自己的劳动力来获得报酬,这样“利己”就成了资本主义的人性的代表。现阶段,社会经济迅速发展,人的生活安居乐业,物质文明、精神文明同步发展,人的主体地位越来越明确,和谐发展越来越深入人心,这一系列的变化促成了人本思想的建立。

三、人本管理实现策略

实施人本管理,一定要理论联系实际,开展有的放矢的工作,理顺员工情绪,化解企业矛盾,从而调动员工的积极性,推动企业发展。

(一) 以人本管理为导向,树立新型的人力资源价值观

人是企业活力之源、竞争之本,企业应当将员工看作组织决策的出发点和归宿。面对经济全球化的冲击,当前我国企业在人力资源管理中,应转变传统的循规蹈矩、墨守成规式的人事管理观念,建立新型人才观。构筑人才高地,要使企业的急需人才引得进、优秀人才留得住,所有员工都能够施展抱负、大有作为。对于企业来说,要通过创造良好的工作环境、营造先进的企业文化以及提供合理的薪酬待遇等渠道,加大对人力资本的投资,促进企业人力资本的增值。同时,还应优化人才资本结构,充分调动各类人才的积极性和创造性,以相对少的投入求得尽可能大的人才产出效益。

(二) 以全球化为视野,构建科学的人力资源管理体系

论人事管理与人力资源管理 第12篇

人事管理的概念源于“二战”后的美国, 具体是指组织为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所具有的思想和行为。它主要包括传统人事管理活动和“反映性”人事管理活动。人事管理工作包括:人员档案管理, 如记录并保管员工进出、工资晋升、职务升降、岗位变动及奖惩等情况;人员招聘、选拔、委派、工资发放等具体工作;为职务分析、职务编写、拟定绩效考评制度与方法、奖酬制度的设计与管理、人事规章制度的制定、职工培训活动的规划与组织等方面的工作。而“反映性”人事管理活动则主要是指组织中人事部门或相关人员根据既定规章和相应指导对人事上偶发或突发事件的处理活动。人事管理与生产、营销、财务等管理一样, 是组织的基本管理功能之一。

人事管理的特征:

(1) 就其职能而言, 属于参谋职能或辅助职能, 并未进入直线职能。 (2) 就其工作性质而言, 基本上属于行政事务性工作, 其活动范围有限, 是一种被动性和缺乏灵活性的工作模式。 (3) 就其与组织战略的关系而言, 其活动很少涉及单位高层战略决策, 与战略规划的联系是一种行政或单向执行联系。 (4) 就其绩效关注焦点而言, 人事管理更加注重部门本身成效, 比较短期导向。 (5) 就其在组织中的地位而言, 人事管理活动被视为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作, 往往得不到组织的重视。

2 人力资源管理

人力资源管理, 是指运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性能, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实现组织目标。

人力资源管理工作的内容:制定人力资源计划;人力资源费用核算;工作分析和设计;人力资源的招聘与配置;雇用管理与劳资关系;培训和发展;绩效考评;.帮助员工的职业生涯发展;员工工资报酬与福利保障;建立员工档案等。

3 人力资源管理与人事管理的区别

随着经济体制改革的深入, 人事部门的工作内容都在不断调整, 不断变化, 人力资源管理从人事管理工作中逐渐突显出来而且所占的比例越来越大, 所起的作用越来越明显。归纳一下, 二者的区别主要表现在以下几个方面:

(1) 在管理内容上, 人事管理以事为中心, 主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而人力资源管理则以人为中心, 将人作为一种重要资源加以开发, 利用和管理。

(2) 在管理形式上, 人事管理属于静态管理;而人力资源管理属于动态管理, 强调整体开发。

(3) 在管理方式上, 人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段;人力资源管理采取人性化管理, 发挥每个人的特长, 体现每个人的价值。

(4) 在管理策略上, 人事管理侧重于近期或当前人事工作, 就事论事, 只顾眼前, 缺乏长远, 属于战术性管理;人力资源管理更注重人力资源的整体开发、预测与规划, 根据组织的长远目标, 制定人力资源的开发战略措施, 属于战术与战略性相结合的管理。

(5) 在管理技术上, 人事管理照章办事, 机械呆板;而人力资源管理追求科学性和艺术性, 不断采用新的技术和方法, 完善考核系统、测评系统等科学手段。

(6) 在管理体制上, 人事管理多为被动反应型, 按部就班, 强调按领导意图办事;人力资源管理多为主动开发型, 根据组织的现状、未来, 有计划有目标地开展工作。

(7) 在管理手段上, 人事管理手段单一, 以人工为主;人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果, 及时准确地提供决策依据。

(8) 在管理层次上, 人事管理部门往往只是上级的执行部门, 很少参与决策;注重人力资源管理后则处于决策层, 直接参与单位的计划与决策, 使人事管理部门成为单位的最重要的高层决策部门之一。

4 人事管理与人力资源管理的联系

(1) 人力资源管理是人事管理的递进与延伸, 是人事管理发展的必然。

人力资源侧重于研究开发, 它的职责重心是为企业未来发展的人员配置作储备。人事管理具有行政管理职能, 它的职责是单位各部门人员的调配、考核、培训、人事档案、劳资标准的管理和制定。一个单位在初期发展阶段, 也就是资本积累时期, 人力资源显得不是很重要。当进入到高速发展时期人力资源的作用就突显出来, 人力资源的缺乏限制了自身的发展。特别在这个科技迅猛发展的时代, 人才之战是它的主旋律, 谁赢得了人才谁就赢得了这场战争。

(2) 人力资源与人事管理相得益彰, 互相促进。