“费用/进度”控制（精选4篇）
“费用/进度”控制 第1篇
BIM技术主要包含三个部分:一是产品的组成, 二是产品的功能, 三是产品的行为数据。作为一种全新的信息数据模型, BIM技术在工程项目的整个生命周期内均能详细剖析并描绘产品。具体而言, BIM技术通过将各项目信息进行收集、管理, 同时交换并更新以及存储, 从而优化项目业务流程, 旨在为建设项目不同阶段提供准确的信息, 通过众多应用软件间的信息交流以及共享, 有助于提高建筑工程项目在设计、施工以及后期运营与维护上的效率、质量, 从根本上提升建筑行业的整体生产力水平。
一般来讲, BIM在建筑项目中的应用形式主要表现在三个方面:第一, 建筑信息模型5D应用。具体来讲, 主要是指集合建筑三维模型、工程造价控制以及项目建设时间轴而形成的一种全新应用模式, 即基于建筑信息3D模型前提下增加了费用以及时间。在建筑项目中, 可以综合利用建设时间轴, 分析项目建设可行性, 深入研究施工方案, 从而从整体上优化任务。从整体上来看, 基于这种模式下, 建筑信息模型可以综合反映整个项目中的各类信息, 能够优化项目建设单位制定的施工计划和, 控制与造价相关的数据。在这种形势下, 项目各方人员以建筑信息模型为媒介, 可以充分了解施工过程, 从而分析不同结点施工情况, 核算施工成本, 掌控各个时间节点的造价信息, 有助于对项目进行实时地调整, 确保施工材料得到充分利用, 从而从根本上节约建筑工程施工成本, 实现工程造价控制目标;第二, BIM对项目各方的协调应用。在建设项目实施过程中, 往往会出现设计变更, 从而造成工程造价发生变化, 不利于整体工程造价的控制。根据相关统计资料显示, 当设计单位各专业间出现不协调或者设计单位与施工单位间存在不协调时, 产生的设计变更大约为总设计变更的80%左右。由此可知, 必须要积极应用建筑信息模型, 在施工前能够有效发现这些弊端并及时进行调整, 从根本上减少了设计变更的发生概率, 有助于控制总造价;第三, BIM能够促使项目各方间实现信息共享。通常而言, 建设项目参与方主要包括六方:一是工程建设单位, 二是勘察单位, 三是设计单位, 四是施工单位, 五是管理部门, 六是物质供应。基于当前状况下, 各项目方间的信息交流主要通过二维图纸来实现, 但在项目工程层面越来越广的前提下, 二维图纸已不能满足各项目方信息交流需要, 局限了各方间信息共享的效率, 间接增加了项目成本。而借由建筑信息模型, 充分发挥其信息集成体的基本功能, 能够有效实现各方间信息的传递以及共享, 最大限度地降低项目成本。
2 建筑信息模型在项目决策阶段的费用控制与进度控制
在建筑项目工程决策阶段, 各种技术以及经济决策对项目工程的成本起着举足轻重的作用。究其根源, 在这些条件中, 最为显著的因素包含四个方面:第一, 工程建设标准整体水平的明确;第二, 建设区域的评选;第三, 施工工艺的选择;第四, 工程施工设备材料的评选。根据相关的研究报告显示, 在项目工程建设各个阶段中, 往往决策阶段容易影响工程总造价, 其影响程度高达85%左右。由此可知, 项目投资者的决策内容与整个工程造价具有莫大的联系。在这种形式下, 建筑信息模型能够为投资者提供相应的决策帮助, 以建筑信息模型为媒介, 获取项目方案总体投资效益指标, 按照建筑信息模型所提供的一系列数据完善决策, 从而提高决策的效益性。结合BIM技术的相应特点, 将其自身优势以及衍生功能深入到进度管理以及费用控制中, 从而构成系统的基于BIM技术平台上的进度管理以及费用控制体系, 详见图一。
3 建筑信息模型在设计阶段的费用控制与进度控制
在项目工程设计阶段, 其技术与经济关系的处理显得尤为重要, 根据相关调查数据显示, 设计阶段对整个工程造价的影响程度高达55%左右。从某种角度上来讲, 建筑模型主要以计算机三维技术为基础, 从而形成的一种全新信息处理技术。在建筑模型中, 主要包含了各种与项目有关的信息数据模型。一般来讲, 在项目工程决策阶段可以对相关数据信息进行修改, 借由建筑信息模型, 从而获取项目工程图纸及有关统计报表, 基于整合并分析这些信息的基础上得出项目的工程量, 继而对该项工程予以造价评估。针对项目工程建筑单位而言, 可以对建筑信息模型进行调整, 从而优化项目设计方案。而建筑信息模型借助自身优势, 从而自动生成工程总造价, 在此基础上, 建设单位可以依据模型所提供的确切方案以及造价, 获取最优项目方案, 实现造价控制目的。
4 建筑信息模型在工程招、投标阶段的费用控制与进度控制
在招投标阶段, 项目招标人经由公开招标行为来评选工程建设单位, 确保工程建设成效, 从根本上保证工程整体质量。由此可知, 项目招投标阶段也影响着工程的总造价。在工程招、投标阶段, 采用建筑信息模型, 积极利用其动态来进行招标方节点预算的修改以及调整, 能够最大限度地促进工程量预算以及成本估算的科学性与准确性, 实现对工程总造价的控制, 确保招标工作能够顺利开展, 选择最符合要求的中标单位, 强化了费用控制。
5 建筑信息模型在施工阶段的费用控制与进度控制
一般针对工程施工阶段来讲, 作为整个项目工程中变化最为复杂的阶段, 是消耗资源的关键时期, 工程建筑物主要形成于这一阶段。在施工阶段, 通过建筑信息模型能够对施工全过程进行检查, 在这种模拟以及碰撞的检查过程中, 能够预计可能存在的不足, 从根本上降低施工难度, 将施工变更控制在合理范围内, 继而实现建设成本控制目的。此外, 可以利用建筑信息模型所提供的相关信息, 促使建筑材料采购计划、施工方案与建筑信息模型进行5D集成, 从而获取相应的材料统计数据, 实现材料采购的科学制定, 进而完善工程进度备料计划, 最大限度地节约资源, 将建设成本控制在合理范围内。
6 建筑信息模型在竣工阶段的费用控制与进度控制
在工程竣工阶段, 造价控制针对整个工程造价而言, 具有至关重要的作用。一般工程竣工验收后, 建设单位需要办理相关的竣工结算。因此, 可以积极运用建筑信息模型, 搜集施工阶段的相关索赔以及违约信息, 进而获得竣工结算数值, 有效避免了造价争议现象的发生, 提高了建设单位造价控制的整体效力。
7 结束语
综上所述, 建筑信息模型BIM技术在建筑工程决策、设计、招投标以及施工等阶段得到了广泛的应用, 其费用控制与进度控制效果值得肯定, 有助于推动建筑行业的可持续发展。
参考文献
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[5]陶敬华, 远方, 贾瑛.建筑信息模型 (BIM) 在海洋工程结构设计中的应用研究[J].土木建筑工程信息技术, 2011 (1) .
“费用/进度”控制 第2篇
在项目管理中工作人员经常对不知道如何评价工作的进展情况, 以至于延期或超支的情况频发。有效的项目控制应对工作进展做出准确的评价。然而, 直接对费用和进展的实际情况与计划之间的差异进行判断会产生问题, 例如, 某项目在某月份少花了10%的资金, 我们不应该立即得出已经节省了资金的结论。或许这一差异表明实际上我们没有完成太多的工作。不做任何工作当然也就不需要花钱。同样, 如果财务报告表明亏损10%也并不一定意味着超支, 它可能表明在该月份我们比原计划多做了工作。所以, 要想确切了解计划执行状况, 就应该同时关注费用和进度差异。如果我们的进度与计划的相同或比计划快, 少花的10%的资金会反映出真正节省的实际情况;如果我们的进度比计划慢或与计划一致, 亏损的10%则确实表明我们超支了。
二、“费用/进度”控制的获得值法的基本原理
“获得值”法是一种普遍的费用/进度分析控制方法。尽管它在60年代末才出现, 而且它的早期应用全部是大型国防项目, 但是现在不论是小型还是大型项目, 这种方法都可以使用。
(一) 获得值法的中间变量
1.BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) ———计划费用, 也称预算值。BCWS是指根据上级批准认可的进度计划和预算到某一时刻应当完成的工作所需要投入资金的累计值。这个值对衡量项目进度和项目费用都是一个参考标尺。一般来说, 除非合同有变更, 不然该值在工作实施过程中应始终保持不变。
2.BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) ———获得值。BCWP是指根据批准认可的预算, 到某一时刻已经完成的工作所需投入资金的累计值。由于客户正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付, 也就是承包商获得 (挣得) 的金额, 故也称为获得值 (也称挣得值) 。当然, 已完成的工作必须经过验收, 要符合质量要求才行。获得值反映了满足质量标准的项目实际的进度。
3.ACWP (Actual Cost of Work Performed) ———实际费用。ACWP是指到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额, 也称做“消耗投资额”。
通过以上三个概念, 我们可以了解到这三个基本值实际上是三个关于进度 (时间) 的函数, 即BCWS (t) 、BCWP (t) 、ACWP (t) , (0≤t≤T) , 其中, t表示项目进展中的监控时刻, T表示项目完成时刻。在项目进行顺利的情况下, 三条曲线都应重合于BCWS (t) , 即实际情况与预测结果完全一致。
(二) 评价项目“费用/进度”的获得值法模型
1. SV (Schedule Variance) ———进度偏差。SV是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差值, 它反映了工程进度提前或延期的情况, 这里用月份作为检查点, 公式为:
式中:SVt———第t个月工程进度偏差;SV———至第T个月止工程进度差的累计值;BCWPt———第t个月的获得值;BCWSt———第t个月的计划值。
SVt反映第t个月的工期差, 当SVt<0时, 表明第t个检查月工期延误;当SVt>0时, 表明第t个检查月工期提前。SV反映累计工期的差值, 当SV<0时, 表明累计工期延误;当SV>0时, 表明至第T个月止累计工期提前。
利用以上公式可以判断各个月工期提前或延后的程度和预测累计工期提前或延后的发展趋势。SVt为负者, 表明工期延误的延期程度;SVt为正者, 表明工期提前及提前程度。由此得出SV的判断准则:SV值由小变大时, 工期呈向前赶的趋势;SV值由大变小时, 工期呈向后拖的趋势。
2. CV (Cost Variance) ———费用偏差。CV是指在某个检查点上BCWP与ACWP之间的差值, 它反映了费用节支或超支的情况, 公式为:
式中:CVt———第t个月工程费用偏差;CV———至第T个月止工程费用差的累计值;BCWPt———第t个月的获得值;ACWPt———第t个月的实际值。
CVt反映第t个月的费用差, 当CVt<0时, 表明表明第t个检查月费用超支;当CVt>0时, 表明第t个检查月的费用节支。CV反映累计费用的超节支情况, 当CV<0时, 表明累计费用超支;当CV>0时, 表明至第T个月止累计费用节支。
利用上面的公式可判断各个月费用节 (超) 支的程度和预测累计费用节 (超) 支的发展趋势。CVt为负者, 表明费用超支及程度;CVt为正者, 表明费用节支及程度。举个例子, 虽然1-8月的CV值均为负, 但并不能说工程一直都在超支, 其中4、6和7月是节支的, 只不过节支程度一直都不能弥补超支程度而已。由此得出CV的判断准则:CV值由小变大时, 费用超支减少;CV值由大变小时, 费用超支增加。
3.SPI (Schedule Performed Index) ———进度绩效指标。SPI是指项目获得值与计划值的比值, 公式为:
当SPI<1时, 表示进度延误, 即实际进度比计划进度拖后;当SPI>1时, 表示进度提前, 即实际进度比计划进度快。
4.CPI (Cost Performance Index) ———费用绩效指标。CPI是指预算费用与实际费用的比值, 公式为:
当CPI<1时, 表示超支, 即实际费用高于预算费用;当CPI>1时, 表示节支, 即实际费用低于计划费用。
5.EAC (Estimate at Complete) ———工作完成情况估算, 公式为:
式中, BAC代表完成工作时的预算, 即该项目的全部预算价值, CPI是费用绩效指标。
EAC可以让我们用效率即实际支出的每一元钱所获得的工作进展来预测最终项目成本。如果一个项目的预算成本为100万元 (即BAC=100万) , 每支出一元钱产生8角钱的工作 (即CPI=0.8) , 整个项目的完成情况估算为125万元 (即100万/0.8) 。
三、运用“费用/进度”控制模型分析工程绩效
现在我们用获得值法来做一个项目费用/进度分析。
某项目有10项任务, 在第20周结束时有一个检查点。项目经理在该点对项目实施检查时发现, 一些任务已经完成, 一些任务正在实施, 另外一些任务还没有开工, 如表1所示 (表中的百分数表示任务的完成程度) 。各项任务已完成工作量的实际耗费成本已在表2中的第3列给出, 请计算该检查点的BCWP、BCWS、进度偏差SV、费用偏差CV、进度绩效指标SCI、费用绩效指标CPI和工作完成估算EAC, 相应地填写在表2的第4列到第10列的格子里, 并判断项目在此时费用使用和进度情况。
分析:
从进度表中, 我们可以知道, 在第20周末检查时, 任务1已完成, 任务2只完成预期的80%, 任务3也只完成20%, 任务4提前开工并已实施10%, 其它任务都还没有开工。我们利用获得值法分析项目实施状况。公式如下:
(1) 已完成工作的预算费用BCWP=工作预算费用×当前已完成工作量
(2) 已安排工作的预算费用BCWS=工作预算费用×当前预计完成工作量
将以上计算结果填入表格中, 如表2所示。
该项目的费用/进度情况分析:
SV=BCWP-BCWS=75-80=-5<0, 项目进度落后了。
CV=BCWP-ACWP=75-75=0, 项目即没有超支也没有节约。
四、结束语
本文对工程项目管理中的“进度/费用”控制系统模型做了实践研究, 总结出了反映费用和工期的判断标准。项目管理者通过该模型既可以反映工期的超前与落后、费用的节支与超支情况, 也能对各月的工期的超前与落后、费用的超支与节支的变化趋势进行预测, 为项目各方获益提供了一个比较好的可行方法, 此方法适用于任何行业的项目预测与管理。
摘要：文章主要讨论项目立项之后运行费用和时间进度的管理。将项目的运行费用和时间进度控制在预算或可接受范围内, 是项目成功的重要指标。文章对工程项目管理中的“费用/进度”控制系统模型做了理论研究, 总结出了反映费用和工期的判断标准, 并做了实践分析。通过研究该模型, 项目管理者既可以反映工期的超前与落后、费用的节支与超支情况, 也能对各月的工期的超前与落后、费用的超支与节支的变化趋势进行预测, 为项目各方获益提供了一个比较好的可行方法。
关键词：项目管理,获得值法,“费用/进度”控制
参考文献
[1].邱菀华等.现代项目管理导论[M].机械工业出版社, 2009.
[2].季建华.运营管理[M].上海交通大学出版社, 2008.
[3]. (美) J.D.费雷姆.新项目管理[M].世界图书出版公司, 2009.
“费用/进度”控制 第3篇
在国际工程承包市场中, 越来越多的业主为了降低风险, 减少交叉管理, 节约工程建设成本, 更多的采用了项目总承包 (EPC) 模式, 同时在合同相应条款中强化了承包商应承担的责任, 并约定了承包商应承担的质量、工期等责任, 并以相应的索赔条款进行层层限制。所以对于项目承包方来说保证合同约定质量、工期显得尤为重要, 好的项目管理与控制是项目总承包或施工企业避免索赔, 保住利润的重要保障。
随着项目工程的大型化、专业化、目标多样化, 对项目工程目标要求越来越高、同时参与方越来越多、管理也越来越复杂, 所以对项目工程的管理控制要求越来越高, 利用项目管理的软件、网络技术手段以达到项目管理的全方位、全过程、全面的目的, 协调解决项目固有的多目标之间的矛盾。在我公司的项目管理中主要采用P6系列项目管理软件进行相关的设计、采购、施工进度管理, 同时通过加载相关资源, 设置临界点等方式进行过程中的资源、费用管理和控制。
1 P6简介
项目管理软件不断在发展, 从而产生了许多项目管理与控制软件, 其中最著名的是P6和MS Project, 用于项目进度计划编制、动态控制、资源管理和成本控制的项目管理软件。据ENR的调查统计, Primavera的P6软件在工程界 (AEC行业, 即建筑、设计、施工行业) 的市场份额高达81%。P6作为工程计划编制和项目管理控制的软件行业的领军者, 在国内外的一些大型工程项目以及知名的工程公司均有应用。譬如三峡等大型水利水电工程;秦山三期等大型核电工程;鸟巢、水立方等奥运场馆项目, 一些国际知名工程公司, 诸如FLUOR CORP., ;WORLEYPARSONS LTD., ;AECOM;HATCH GROU, ;TECHNIP等均将P6软件作为其项目管理的标准软件, 并在其承担的各个项目中得到了普遍运用。
2 水泥厂项目运用P6进行进度管理的必要性
水泥厂项目现在往往是日产5000吨级甚至更高, 属于大型建设项目, 建设模式也以项目总承包模式 (EPC) 为主, 项目的大型化与复杂性要求对于水泥厂项目的管理方法、手段、工具也应有所进步, 所以运用P6项目管理软件对水泥厂项目进行管理与控制是有必要的。
3 水泥厂项目运用P6软件进行项目进度计划编制的方法
在水泥厂项目管理中运用P6软件进行项目计划编制与过程控制首先应明确其实施的流程。进度计划的编制流程为:
1) 研究项目特点及组织构架, 收集项目相关资料, 分清工作范围和工作内容, 以免在进度计划编制前弄错范围。
2) 建立项目编码体系, 根据项目管理进度及其他目标管理的需要确定作业代码分类码、作业分类码、工作分解结构 (WBS) 、资源代码、费用科目代码等。
3) 建立作业日历、资源日历等。
4) 确定各作业类型如任务型、有自己日历的独立式等及作业工期类型即是否是资源驱动。
5) 确定各作业的持续时间。
6) 确定各作业间的逻辑关系。
7) 根据项目特殊要求及合同工期节点要求定义作业的限制条件, 确定里程碑作业。
8) 定义资源、费用并加载到作业上。
9) 检查、优化形成正式的进度计划, 成为目标计划。
10) 明确标识关键路线, 并发布进度计划作为以后跟踪、控制的基准目标计划。
4 水泥厂项目运用P6进行项目进度管理控制
水泥厂项目的进度控制就是在水泥厂的建设总期内, 通过科学的论证制定出科学的项目进度规划, 并且保证施工的进度与规划的同步, 若出现不一致时客观的分析引起不一致的原因并及时的采取一定的科学应对措施, 以使工程进度最大程度的达到科学性, 总之在工程的建设期一定保证建设的进度在科学的管理中。可以说工程的进度控制对于水泥厂的成本建设、质量安全以及工期等都有着重要的作用。
水泥厂建设施工的控制方法主要有:加强对于水泥厂建设的前期规划、重视对于建设工程的管理以及积极协调项目工程中出现的问题。它们三者之间是相互联系缺一不可的。加强对于水泥厂建设的前期规划就是在项目没有动工之前要对施工的项目做一个总体的实现目标, 并且对总体的目标做一个具体的过程编制。重视对于建设工程的管理就是加强对于项目进行中出现的实际项目进度与规划的不一致, 及时采取有效的措施加以修正。积极协调项目工程中出现的问题就是针对项目进度的问题及时的协调与工程有关的各单位、各部门以及有关人员之间的关系, 促进它们采取合作的方式保持项目进度的顺利进行。
4.1 设计进度管理
设计是EPC工程项目的龙头, 在工程建设期间起着主导的作用, 因此在进行施工图设计前必须进行初步设计, 只有在初步设计基本落实的前提下方可进行下一步工作, 同时在初步设计中要完全体现出业主对技术标准、质量标准、以及性能考核参数方面的要求。
在进行初步设计时, 需要搜集完善的工程项目所在地基础环境信息。在进行施工图设计时除了充分尊重采纳初步设计的资料外, 还要积极的参考比对主合同文件中的技术条款内容, 以确保施工图设计符合主合同的要求, 同时在工作中把相关参数具体化、书面化。
在工程施工进度计划编制完成后, 根据工程设计图纸是施工工序开工的必要条件, 考虑到必须进行的设计图纸审图和交底, 施工准备等的时间提前量, 利用P6软件自动倒排出工程需要的设计图纸交付时间 (如图1所示) , 并据此为基础与设计承包商充分协商后, 从而确定出工程实际的设计图纸交付进度计划, 并作为以后动态跟踪控制的目标。将设计图纸的设计工期也加入进度计划, 还可以形成设计图纸的设计进度计划, 以便对其设计过程进行动态跟踪, 确保设计按时完成, 将设计图纸对工程进度的影响降到最低限度。
4.2 采购进度管理
项目总承包模式 (EPC) 进行管理的工程采购中要注意加强对采购的管理, 尤其是以下几个部分的采购的控制:
1) 交货期很长的设备;
2) 需要特殊定制的设备;
3) 非标件、异构件、超宽超重件。
由表1, 考虑到必须进行的设备材料交付前的设备检查验收, 有些设备还需要现场组装等的时间提前量, 再由A+B+C+···+I即为此项设备所需的必要生产、运输时间 (如图2所示) 。利用P6软件自动倒排出工程需要的设备材料交付时间, 据此为基础与设备材料供应商协商, 从而确定出工程实际的设备材料交付进度计划, 并作为以后动态跟踪控制的目标。若将设备材料的招标周期、制造周期、运输时间等也加入进度计划, 还可以形成设备材料的招标、制造、运输进度计划, 以便对其招标、制造、运输过程进行动态监理和跟踪, 确保招标、制造和运输按计划进行和完成, 将设备和材料供应对工程进度的影响降到最低限度。
4.3 施工进度管理
P6软件拥有卓越的计算和分析功能, 它在进度计划、计算、控制和分析各方面都非常细致和强大, 在我公司运用P6软件进行施工进度管理时, 通过P6的进度控制流程, 进行进度控制, 并主要考虑以下几个方面:
1) 进度计算
进度计算是P6软件的基本功能之一, 首先严格输入项目各道工序作业的相关数据, 包括作业内容、开始时间、结束时间、作业代码、加载的人力资源、加载的财力资源、加载的物力资源、与其他作业的逻辑关系等, 把这些输入的数据相互联系整合, 并通过计算和分析, 最终做出一份时间进度、费用与资源的计划。
2) 进度控制
进度控制主要是指对工程进度进行跟踪、分析并针对实际情况对其不断地更新, 通过每期的数据更新并与目标计划的对比找出进度偏差, 然后分析偏差产生的原因并制定相应的纠偏措施以保证进度计划与目标计划的契合。
3) 管理资源
P6软件可以对资源进行管理, 通过对资源科目进行定义, 并为作业分配好合适的资源, 再通过直方图的形式将资源进行分配, 可以直观地对其进行分析, 方便管理。在工程进行中, 通过每期的进度更新, 可以直观的了解各种资源的已用数量、剩余数量以及在特定的时间区间内预计的资源消耗量。为项目的采购工作提供了更直接的依据, 极大的限制了因为资源短缺导致的工程拖期和延误。
5 水泥厂项目运用P6进行项目费用管理控制
工程费用与进度之间的联系非常紧密, 进度的快慢直接关系到费用支出、资金消耗量的大小。一般来说, 累计费用支出是与项目进度成正比的。但是由于项目各相关方管理水平、统计方法、人员构成情况不一致等特点, 单纯地以支付工程款的多少来衡量进度的快慢显然是片面的。目前我公司采用费用和进度综合评价方法即赢得值法对项目的成本和支出进行控制。
赢得值法 (挣值法) 是用3个基本值来表示项目的实施状态, 并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用, 3个基本值是:
1) 已完工作预算费用
已完工作预算费用BCWP, 是指在某一时间已经完成的工作 (或部分工作) , 以批准认可的预算为标准所需要的资金总额, 业主也正是根据这个值向承包人已完成的工作量支付相应的费用。
2) 计划工作预算费用
计划工作预算费用BCWS, 即根据进度计划, 在某一时刻应该完成的工作, 以预算为标准所需要的资金总额, 一般来说, 除非合同有变更, BCWS在工程实施过程中应保持不变。
3) 已完工作实际费用
已完成工作实际费用ACWP, 即到某一时刻为止, 已完成的工作所实际花费的总金额。
根据以上3个参数可以计算出4个评价指标:
1) 费用偏差CV
费用偏差=已完工作预算费用—已完工作实际费用, 当费用偏差为负值时, 即表示项目运行超出预算费用;反之, 则表示实际费用没有超出预算费用。
2) 进度偏差SV (Schedule Variance)
进度偏差=已完工作预算费用—计划工作预算费用, 当进度偏差为负值时, 表示进度延误, 即实际进度落后于计划进度;当进度偏差为正值时, 表示进度提前, 即实际进度快于计划进度。
3) 费用绩效指数CPI
费用绩效指数=已完工作预算费/已完工作实际费用, 当费用绩效指数<1时, 表示超支, 即实际费用高于预算费用;当费用绩效指数>1时, 表示节支, 即实际费用低于预算费用。
4) 进度绩效指数SPI
进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用, 当进度绩效指数<1时, 表示进度延误, 即实际进度比计划进度落后;当进度绩效指数>1时, 表示进度提前, 即实际进度比计划进度快。
5.1 成本控制
通过对某水泥厂总承包建设工作的分析和统计, 我们对该水泥厂建设项目的实际工程量进行了归类和总结。在项目开始之前, 根据P6软件中已完成的项目的进度计划和所加载的资源可以形成项目在合同工期内的资金使用计划, 根据实际的资金到位情况对上述计划进行修正后即得到项目最终的目标成本计划和目标资金使用计划 (如图4所示) 。项目开始后, 通过每期的进度更新, 可以监控每个统计周期的CVSVCPISPI并与目标计划进行对比即可确认每期的偏差, 针对偏差进行分析调整以确保费用、进度都在控制范围之内。
项目资金使用计划首先要制订详细的项目费用控制指标, 把费用分解到详细的实物工作量层次, 并通过资源加载的方式在P6软件中将计划中各个作业所需要的实物工作量加载到进度计划中, 为每个工程子项设定总的费用控制指标, 然后再将每一子项的指标值分配到各相应工程子项的整个工期中去。最后, 可以在P6软件中设置各个实物工作量的消耗情况, 在每个统计周期的进度更新中, 通过对实际用量的输入即可统计出本统计周期中各种资源的用量、费用以及各个作业的费用执行情况。这一数字通过截止到某期的过去每期预算费用累加得出, 即累计计划预算费用BCWS。
项目执行过程中, 分包商在完成相应工作包的实物工程量以后, 我们会根据实际进度进行支付。在项目每期对已发生费用进行汇总, 就形成了累计实际费用ACWP, ACWP反映了工程的实际成本花费。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计, 即可确定累计赢得值BCWP, BCWP反映了工程实际绩效的价值。
费用和进度绩效利用以上几个指标即可以比较分析项目的费用和进度绩效状况:BCWP与ACWP实际是在同样进度 (相同工作量) 下的价值比较, 它反映了项目费用控制的状况和效率, 因此, 衡量费用绩效的指标或称费用绩效指数CPI可由如下公式确定:CPI=BCWP/ACWP。另一衡量费用绩效的指标是费用差异CV, 它是累计赢得值与累计时间实际费用的差值, 即CV=BCWP-ACWP。与CPI一样, 这一指标表明赢得值与实际费用的差异, CV是以货币来表示的。同样, BCWS与BCWP是在同样价格标准 (预算价) 下的工程量的比较, 它用货币量综合反映了项目进度的总体状况, 因此, 可按上述方法同样去衡量进度绩效。以上分析可对整个项目进行, 也可针对某一独立的工作包进行分析。
有效费用和进度综合控制的关键是经常、及时地分析费用和进度绩效, 及早地发觉费用和进度差异, 以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。
5.2 支付控制
进度款的支付和控制是合同签订后对分包商进行控制和制约的主要手段之一, 在进度款的支付过程中不仅要考虑与工程的时间进展之间的关系、与施工单位的实际进度情况的关系, 更要考虑承包商为了追求形象进度或提前收款而导致的未按计划施工等方面的隐患。因此要将工程进度款的支付与成本、进度和质量有机地结合在一起, 才能使工程项目管理工作目标清晰、过程控制高效有序、成果客观真实, 才能使总包方的项目管理达到其预期的目标。在我公司的项目执行中, 正是通过运用赢得值的方法进行进度款的审批和付款, 取得了一定的成效。
通过将审核后的工程量与赢得值曲线进行比对, 找出此时刻的BCWS与BCWP, 同时考虑项目的关键线路的赢得值。此处尤其需要注意的是在进度分析中要考虑每期工作对总体进度的影响, 即需要考虑每期工作对项目关键路径的影响。因此为了着重反映出关键路径上的项目进度状况, 针对关键路径进行进度偏差分析, 引入另外两个重要参数BCWSCP和BCWPCP。对于关键路径上实现的赢得值可用BCWPCP表示, 相应地计划的赢得值可用BCWSCP表示, 进度偏差SVCP=BCWPCP-BCWSCP。在进度偏差分析时, 不仅要对整个项目的BCWP与BCWS进行比较, 而且也要将进度计划中关键路径上的BCWPCP和BCWSCP作比较, 以确定项目的进度是否落后。对一个项目来说, 其中的活动是有主次之分的。关键路径上的工作是带有全局性, 这些活动能否在规定的时间里按时完成, 直接关系到整个项目的进度, 而有些活动相对来说是比较次要的, 即使其完成时间适当延缓, 也不会对整个项目的进度造成影响。因此在实际项目绩效分析时, 除了考虑赢得值因素外, 还应该考虑关键路径法, 将关键路径与赢得值理论结合使用。
此外, 在进度款的支付中也可以引入质量因素Q, 针对各项工作在保证整个项目的质量和考核指数中的程度的不同设置不同的百分比, 如果某项工作在质量检查中不合格, 则在进度款支付中暂扣相应的百分比, 直至该项工作整改完成质量达标后方可支付此部分价款。
6 运用P6进行项目管理的未来发展
随着项目管理的日趋成熟, 电子化、信息化也将逐步成为主流, 未来可以在水泥厂项目建设管理中以P6软件为核心实现集成化的项目管理信息系统, 同时通过二次开发将P6软件与财务管理软件、ERP企业资源计划系统等相挂接, 实现项目数据的共享与协助, 达到对全过程项目管理目的。
7 结语
项目的费用和进度管理是项目管理的重点, 也是项目管理一个难点。本文对水泥厂项目工程的建设运用P6软件进行费用和进度管理做了一些探索, 明确了用P6软件编制进度计划的方法与控制的流程, 以及利用P6软件进行费用控制的基本手段, 从而通过P6软件强大的组织管理功能实现对大型、复杂的项目进度进行有效管理。
摘要：项目的费用和进度管理是项目管理的重点, 也是项目管理一个难点。本文对水泥厂项目工程的建设运用P6软件进行费用和进度管理做了一些探索, 明确了用P6软件编制进度计划的方法与控制的流程, 以及利用P6软件进行费用控制的基本手段, 从而通过P6软件强大的组织管理功能实现对大型、复杂的项目进度进行有效管理。
关键词：P6,项目管理,水泥厂,进度,费用
参考文献
[1]Primavera P6Project Management参考手册
“费用/进度”控制 第4篇
1 工程投资和工程进度
1.1 工程投资
工程项目建设所用的全部资金称为工程投资, 它包括了固定资产的再生产、无形资产以及流动资金。工程项目投资一般是指工程的全部费用, 需要从多方面对资金进行实时控制, 保证资金能够满足使用计划。工程项目的控制需要全过程进行, 随时纠正偏差, 保证资金的花费在批准的资金范围内, 实现项目投资管理的目标以及人力、财力和物力的合理使用, 取得较好的社会效益和经济效益。项目管理是费用转化成产品的关键, 项目管理单位要加强费用管理。
1.2 工程的进度
工程进度的管理是指对各建设阶段工作内容、持续时间、工作程序以及衔接关系进行管理方案的编制, 并将该管理方案付诸实施的过程。在项目进度的管理中需要对实际进度和实施方案进行比较, 对偏差进行原因分析, 通过修改原实施方案的方法来补救或调整, 保证工程在规定的期间内完成并交付使用。在实施施工的过程中, 影响工程进度的因素有很多, 项目管理人员需要对影响因素进行科学、全面的分析, 实现进度的有效控制, 保证工程按计划完工。
2 费用和进度的关系分析
2.1 直接费用与成本之间的关系
工程建设的费用可以分为直接费用和间接费用, 进度的加快会导致直接费用的增加。这主要是因为工程进度加快会加大施工人员、施工设备和材料的投入量, 为了保证在工期内完工, 全部工程都需要使用机械化施工, 机械施工的费用远远高于施工人员的费用, 工程的直接费用大大提高。但是工程进度的加快却会降低材料的使用费用, 这主要是因为建筑材料的价格具有不确定性, 材料价格在不断的上涨, 工期的缩短可以减少材料的价差, 节省工程的直接费用成本。
2.2 进度与间接费用之间的关系
工程间接费用包括了施工现场服务人员以及管理人员的工资、管理人员的差旅交通费、临时租赁设施费用以及活动房搭设的费用等, 工程进度的加快会减少工程的间接成本, 节省资金费用的开支, 整体上是具有双重意义的措施。
2.3 费用与进度关系的分析
通过大量的工程实践可以得知, 项目费用和项目进度是相互制约和相互联系的, 两者之间既有相对的独立性, 也会在一定的范围之内发生关系。费用和进度环节存在的问题会影响工程的质量, 减少不必要的损失, 使资金管理失去协调性。很多项目管理者忽视了工程的实际状况, 工程的管理费用很多情况下都超出了工程的承受能力, 施工的进度受到严重影响。因此, 无论是在工程项目的设计阶段还是施工阶段, 工程项目管理中的工程进度和工程费用都是相互影响的。
3 项目管理中费用和进度的协调
通过分析可以得知, 工程进度和费用存在一定关联性, 两者之间关系的处理还影响着工程项目管理的效果和目标的实现。因此, 项目管理人员要想做好建筑工程的项目管理工作, 就要把握好进度与直接费用和间接费用之间的关系, 做好费用与进度的协调, 实现工程费用与工程进度关系的有效控制。
3.1 费用合理价值的确定
在工程项目管理中, 费用活动的合理价值与进度的活动时段有密切联系, 只有确定费用的合理价值, 才能确保工程项目进度的合理性。此外, 项目管理人员在确定固定单价项目时, 要考虑工程测量性、工程项目独立性与工程进度之间的一致性。因此, 工程项目费用合理价值的确定是协调费用与进度关系的有效途径。
3.2 系数矩阵的制定
工程项目管理人员在管理的过程中, 要想把握费用和进度的关系, 就要制定相关的分布系数矩阵, 通过观察活动在区域时段内的分布, 可以得到分布系数数值, 有效把握费用和进度的内在联系。为了确保工程量清单的完整性和详细性, 项目管理人员还要逐步提高计算标准, 对计划编制的规范性和系统性进行充分考虑, 深入把握费用与进度的内在联系。
(1) 工程费用清单的构建。项目管理人员要想做好工程费用和进度的匹配工作, 就要在制定工程清单的过程中构建便于分解的费用清单。工程费用清单包括了固定单价、计量单位以及计量规则等, 管理人员通过对数据的实时记录可以掌握费用变化与进度之间的关系, 并结合上述的关系作出及时的调整, 确保工程进度和工程费用之间的匹配。项目管理人员在管理的过程中, 要以编制的相关图纸为准, 收集并整理工程量数据, 提高数据的准确性。因此, 工程费用清单的构建是做好费用和进度协调的关键。
(2) 计划编制的有效性和合理性。项目管理人员在施工前要做好计划编制, 包括了进度具体时段费用的预计花费以及施工全过程项目的整体花费。项目管理人员要对施工过程中的各种影响因素予以充分考虑, 把握好直接费用与间接费用之间的关系, 加强计划编制的有效性和合理性。项目管理人员在制定计划编制的过程中, 要对划分的准确性和细度进行充分考虑, 使计划编制具有可操作性。
4 结语
如上所述, 工程项目费用和进度之间是相互影响与相互制约的关系, 项目管理人员要对费用和项目之间的关联性予以充分的考虑, 不断改进分析的方法, 提高数据的精确性与实时性, 提高项目管理的有效性和效率, 实现工程项目管理的社会效益和经济效益。此外, 项目管理人员还要结合先进的知识和技术, 进一步把握费用和进度的内在关联性。
摘要：费用和进度一直是工程项目管理的重要构成要素, 两者之间有着密切关系, 它们既可以按照各自规律运行, 也会相互产生影响。如何协调费用和进度的关系, 在有限的工期内更好的节省成本, 提高工程的质量是工程管理需要解决的问题。本文对工程费用和工程进度进行了简单的了解, 并在分析二者关系的基础上把握费用和进度的关联性。
关键词：工程项目,费用,进度,管理
参考文献
[1]陈国武.工程成本与进度综合控制法[J].科技资讯, 2011 (30) .
[2]李宁远.浅谈工程项目管理的信息化[J].市场周刊 (理论研究) , 2009 (7) .
[3]任宏, 晏永刚.工程项目管理三大基本目标的新思维[J].科技进步与对策, 2010 (10) .