业务系统整合范文（精选10篇）
业务系统整合 第1篇
水利财务信息化就是要建立安全、规范、统一、实时的财务信息系统,同时,能够适应财务管理模式和部委财务管理架构的变化。国内外众多大型集团的经验表明,成功的财务信息化建设能够大大提高系统财务管理的水平。本文通过对目前水利系统财务信息化背景、现状的分析,结合本人多年财务信息化实践经验,在水利系统财务信息化基础上,通过对系统优化整合技术的分析研究,提出水利财务业务系统整合的建议,以期能对水利财务业务系统平台建设起到借鉴作用。
1 水利财务业务系统整合优化的背景
目前,水利部采用分级管理的模式,上级单位通过报表了解下级单位的财务状况,财务报表分级汇总,层层上报。这种分权式财务管理模式所建立的财务信息系统大多是分散的信息系统。所谓分散的财务信息系统是指系统内所属不同级次单位,虽然实现了会计电算化,但是各下属单位的会计核算基本上都是根据行政管理架构层层独立建账,不同级次核算单位都是一个独立的会计实体,都有独立的核算“账套”,会计核算“账套”分散。同时不同级次下属单位根据自己的需要建账时,仅仅考虑本单位的核算要求,不可能从水利部系统整体管理的角度来考虑系统的建设问题。
由于各单位使用的软件版本不一,软件之间没有接口进行数据通讯和转换,规范和标准不统一,不能实现信息共享,造成水利部难以进行有效监管的现象;而且财务数据经常需要通过手工录入、编报报表,增加了基层单位的工作量,往往造成报表无法及时完成,同时信息失真、孤岛等现象较为严重,影响了财务信息的真实性和有效性。再加上手工编制预算上报、审批、下达周期长,导致预算的控制作用无法真正实现,形同虚设,预算的协调指导作用也无法充分发挥,造成水利部及主管单位无法对下级单位预算的执行情况进行实时监控。这些问题都迫切要求水利部整合优化财务业务管理信息系统。
2 水利财务业务系统整合的可行性和必要性
截至2010年12月水利部所属单位351户,其中:2级单位28户、3级单位98户、4级单位132户、5级单位93户,具有级次多、分布广的特点。通过调研,所属单位实现财务电算化达98%,实现财务核算网络化达76%,在商品化软件基础上进行二次开发的占24%。经子系统间集成,建设财务业务一体化的集成系统,实现管理信息的实时传输和高度共享,实现财务管理科学化、精细化已成为必然的趋势。
通过分析,虽然目前水利系统财务核算基本实现了会计电算化,但由于所属单位使用的核算软件类型和版本不同,会计基础信息没有统一的约束标准,或虽然有统一标准,但无法通过目前的软件进行强制执行和监控等方面的原因,造成在财务信息化方面投入了一定的财力和人力,而多数单位财务管理仍停留在事后财务核算层面。要解决目前的现状需要解决以下3方面的问题:1)选择统一的可实现分级次进行财务核算管理的软件平台;2)制定财务管理的标准;3)标准可以预设到平台软件中并授权强制执行。
3 水利财务业务系统整合优化的实现
3.1 优化整合的步骤
系统按照“总体规划,分步实施,以点带面,整体推进”的要求,首选实现整个系统的账务集中,实现财务管理控制真正集中,同时也支持并表方式。从系统管理角度看,集中后物理数据都存放在同一个数据库中,这样对系统来说大大减少了维护成本。各级单位的资金管理是从编制预算开始的,到对预算执行所进行的监督和控制,来达到加速资金执行,降低财务风险的目的。资金的集中管理,可对系统的资金动作进行有效监督和控制。
3.2 优化整合应遵循的原则
3.2.1 整体规划、分步实施原则
通过多年的建设,水利信息化已经初具规模,具备“硬件集中、软件集成”的条件。财务业务信息化建设要在这一总体思想指导下进行整体规划,以利于系统集成的顺利实现。但是,财务业务信息化建设是一个庞大而复杂的系统工程,涉及面广,影响因素众多,不可能一蹴而就,要在统一领导下分阶段、步骤建设,最终达到总体规划目标。
3.2.2 先进性与实用性相统一原则
财务业务信息化建设要服务于单位的集约化管理,必须以全面预算、经济业务与财务一体化等先进的管理思想为基础。同时,管理信息系统是为单位的日常管理服务的,不能脱离单位的管理现状一味追求理念的先进,要与单位的管理实践相结合,与单位特有的管理文化相适应,从实际出发,以实用为目标。
3.2.3 可扩展性原则
系统可扩展:根据管理需要可以随时添加或开发所需子模块;集成可扩展:财务业务管理信息系统间留有数据接口,其他系统一旦具备可集成的条件,即可集成;硬件可扩展:应用服务器可以随着应用的扩大进行线性扩张。
3.2.4 与整体架构相适应原则
财务业务信息化是水利信息化建设的一部分,应当服从水利信息化建设的整体规划,功能上适应水利大信息系统的整体架构,技术采用统一的信息化基础架构,以利于实现“硬件集中、软件集成”的总体目标。
3.2.5 建管并重原则
财务业务信息化要努力克服重建设轻管理的弊病,加强信息化建设全生命周期管理,实现各个环节的平稳过渡和有序衔接。规范和优化财务业务流程,建立健全各种规章制度,建立财务业务信息系统管理机制,加大信息系统管理维护投入,提高管理维护水平,确保财务信息系统的持续可用性,发挥最大效益。
3.3 基础数据标准化制定
基础数据标准化是系统统一财务管理的基础,只有建立在基础数据统一的基础上,才有可能实现系统财务信息共享和集成,达到有效监管、支持决策的目的。基础数据的标准化包括:会计科目、财政类款项、单位预算代码、财政经济分类、往来单位、专项核算、会计日历、凭证类型等。其中会计科目和经济分类是最重要的基础数据,是整个账务系统的核心。
3.4 优化整合后的框架结构
整合后的系统通过管理、业务、平台一体化思想构建,完整支撑预算、核算、资产、国库支付、政府采购、在线申报和查询、决策分析等多方面管理应用,建设以资源管理为核心,同时将财务管理与面向公共服务有机整合成统一的信息支撑平台。具备可以进行平台个性化定制、业务灵活开展,异构系统无缝集成,能够全面满足水利部和各级层次单位管理、监督、服务的要求。系统对经费实现事前、事中、事后的全过程监管,规范所属单位财务核算口径、方法。水利部对所属单位统一预算管控,强化预算编制的真实性和科学性;加强对所属单位日常经费支出的监督管理,特别是项目资金支出的监管,保障经费支出的合法、合理;统一会计科目设置,规范财务处理核算方法,为财务报表及财务分析报告数据的真实可靠提供基础,为领导决策提供及时、科学、有效的参考依据。
在财政资金管理方面,系统以部门预算为基础,以项目细化作为预算执行的主线,形成对外是部门预算的管理方式,对内是项目预算管理方式,把财政对预算执行管理与预算单位对内的预算执行的细化管理有机的统一起来,通过预算功能分类与会计科目为对称轴进行关系转换,对部门预算进行内部细化分解和执行。预算执行结果可以形成以财政功能分类为主线的预算执行情况分析表(分单位或业务处室),和以项目为主线的预算执行情况分析表(含功能和经济分类),形成贯穿财政和单位内部处室,实现财政部门预算管理与单位内业务处室协同管理体系,达到对单位内部处室及其业务的细化管理,即满足财政部门对预算管理的要求,又提升了单位对内部各业务处室细化管理的水平。整合后的水利财务系统框架机构如图1所示。
3.5 明确不同层次的需求和职责
水利部及流域机构的职能是在战略层面,主要功能集中在战略决策、预算规划制定、监督考核。所属基层单位的职能在执行层面,主要功能集中在具体的预算执行。按照责任、权利对等的原则,适度分权更有助于集团的决策监控,并以此为原则来处理好集权和分权的关系,即:集权有度、分权有序。水利部及其直属单位的需求和职责分析如下:
1)水利部需求分析。掌握系统内财务收支、资产负债、财政项目预算及执行等状况,资产组成及配置指标分析对比,可以实现总体财务状况、跨年度、选择不同单位、追踪查询等的分析。
2)水利部职责分析。制定和组织实施水利财务信息化的总体规划,编制年度水利财务系统建设和维护计划,并制定和执行相关预算;组织水利财务系统建设,编写需求分析,推广项目试点工作,并分步组织直属单位使用水利财务系统,及时总结、交流和推广水利财务系统建设管理经验;组织制定水利财务系统行业标准和规范,以及统一的水利财务系统建设运行管理制度;维护已建水利财务系统运行,负责水利财务系统及其数据的安全;负责水利系统财务人员信息化知识和水利财务系统操作的培训与评价工作。
3)直属单位的需求分析。掌握所属单位财务收支、资产负债、财政项目预算及执行等状况,资产组成及配置指标分析对比,可以实现总体财务状况、跨年度、选择不同单位、追踪查询等的分析。
实现单位领导和业务部门对财务信息的需求查询;财务业务在经费预警前提下实现在线申请、报销、流转审批。
4)直属单位的职责分析。直属单位在财务司的指导下,根据水利部的各项规定、标准和规范,结合本单位管理需求,负责本单位及下属单位水利财务系统管理工作。直属单位(包括水利部本级)的水利财务系统管理职责包括以下几项:
按照财务司的要求使用水利部统一的水利财务系统软件,并参与系统需求设计及试点测试工作;
负责在水利部统一的标准和规范框架内制定本单位的财务信息标准和规范;
依据水利部统一的水利财务系统建设运行管理制度,制定本单位水利财务系统建设运行管理制度;
负责审核校验下属单位的数据;
协调解决本单位内部及下属单位的网络问题,及时处理网络故障,并将使用中的问题及时上报上级单位;
负责监督所属网内用户使用的安全性及系统保密,防止数据泄漏;
诊断本单位水利财务系统使用状况,收集反馈意见,并将意见上报上级单位;
负责本单位及下属单位的财务信息化培训和评价工作;
确保会计业务及时入账,按上级单位的统一标准填制凭证,保证数据准确性和及时性,管理本单位水利财务系统档案。
3.6 系统整合后需设置的用户及权限
设置的用户及权限如表1所示。
3.7 优化后采用的部署方式
系统优化后拟采用集中部署模式应用的网络架构,描述如图2所示。
在信息中心机房内部署核算、报表应用和数据库服务器,各流域机构及基层单位(包括在京单位)不再部署服务器。各流域机构及基层单位通过互联网或专网访问信息中心机房服务器执行日常工作。数据库及相关安全认证方式根据财务司的要求统一使用现有系统,或进行相关升级。
4 水利财务业务系统整合后预期达到的效果
通过对目前水利财务信息化情况的分析、解剖、梳理,并结合信息化的发展方向和财务管理工作的迫切需求,进行重新规划,通过调查研究、需求分析,分布建设,拟达到如下效果:1)对资源进行优化配置,实现多级多组织财务集中管理;2)实现财务工作从核算型向精细管理型转变;事后的静态核算向动态管理控制转变;从监督、控制为主向服务、指导为主转变;3)顺应财务管理发展方向,加强预算控制、执行、分析,实现财务管理科学化、精细化;4)实现网上申报并在线审批,提高工作效率和服务水平。
5 结语
集团财务信息系统建设是一个长期实践和完善的过程,统一规划、标准,分阶段、步骤、渐进式推进;统一领导,分级负责,分层次同步组织,分步实施,这些规划和措施能够在一定程度上降低风险,稳步实现适合于自身的水利财务业务信息系统建设。
摘要：通过对水利系统财务信息化背景的分析,阐述水利财务业务系统整合的可行性和必要性,从系统整合优化的步骤、原则、需求、系统框架、网络部署等方面做了研究分析,并展望系统优化整合后预期达到的效果。
把脉业务整合的成败 第2篇
企业通过业务整合，即对已有的业务进行调整和重新组合，可以彻底解决集团型企业资源分散的问题，形成优势合力，打击竞争对手，增强企业核心竞争力，实现战略协同。业务整合按整合对象的界限可以分为内部整合和外部整合。
外部业务整合是指企业对外围企业的业务，或对产业上下游的关联业务、优势资源之间进行的调整合并过程，以达到增强企业竞争实力，加强产业控制力的目的。外部业务整合也是企业对产业价值链的整合，即通过整合技术、管理，资金或者其他资源，秉承各展所长、优势互补、利益共享、风险共担的合作原则，体现比单一企业更大的协同效应，在整个价值链上创造更大的价值。
内部业务整合是指企业(或资产所有者)将其内部产业和业务根据优化组合的原则，进行的重新调整和配置。这种调整的主要目的是为了使企业更好发展而进行的调节企业的产品结构、经营模式或组织状态的行为，从而提高企业竞争力。企业通过内部业务整合，成为一个，整合服务提供商，可以充分共享资源，提高运作效率，降低运营成本，增强企业核心竞争力和盈利能力。
以中国邮政的速递和物流业务整合为例。中国速递业目前还是点到点、户对户的单一速递模式，而国际速递公司除了提供速递服务外，还包括库房、运输及售后服务等多项物流业务。例如，荷兰TNT收购了原本属于公路快运业的华宇，嘉里大通积极布设国内的仓储网络，敦豪DHL为客户提供从文件到供应链管理的全系列的物流解决方案——这些原本是快递起家，或者以快递为主营业务的公司，都不约而同地朝着同一个方向发展，成为集快递、物流、供应链管理服务于一身的综合物流服务提供商。
为了增强和国际快递巨头的竞争力，中国邮政开始进行体制改革，将旗下的中国速递服务公司、中邮物流有限责任公司、中国邮政航空公司以及地方邮政速递物流，重组为自主经营、独立核算的“中国邮政速递物流总公司”。
速递属于物流，但两者的服务对象和服务方式不同。速递的服务对象包括外贸进出口、国际货运、外向型加工企业等，是个性化运作，核心目标是快速高效，提供门到门限时递送服务，需完善的网络和现代化的信息系统支撑；物流服务的对象主要是工农业生产企业和商业贸易企业，为客户提供面向大宗物品的运输、仓储、配送等综合服务，是标准化运作，对时效性的要求和产品的附加值远低于速递业务。
在物流业的产业价值链中，虽然速递和物流在业务模式上有很大的不同，但速递、物流两大业务的整合，能更好地突出实物流、信息流和资金流“三流合一”的独特优势，实现资源共享与市场融合。但速递和物流的整合要真正地达到整合资源的目的，起到1+1>2的功效，还需要解决以下四个方面的问题：
1、思想观念问题。目前各级邮政企业对速递和物流的整合还存在认识不到位的问题，大部分省份还在徘徊、观望。中国邮政应及时地对整合的目的、思路框架、工作重点以及实施效果加以正面引导与宣传，使邮政各层面，特别是省邮政局的整合工作少走弯路。
2、整合方案问题。在国家局的统一领导下，具体研究并不断完善业务设置、资源调配、机构组织等问题的实施方案，为邮政各层面的整合奠定完善的理论参考。
3、资源的调配问题。无论是业务的重新梳理与设置，还是组织机构的调整与重组，要在适应业务发展外部环境的前提下，尽可能地达到最大的资源有效利用率。因此，要对邮政速递物流公司未来的经营业务进行观察，在客户资源、实物网络资源、信息网络资源、人力资源等方向进行科学合理的资源整合和调配。
业务系统整合 第3篇
1 高度重视, 有序推进数据整合工作
1) 加强管理, 明确责任。南充市农牧业局高度重视此项工作, 成立了领导小组, 组织召开了由各县 (市、区) 分管领导和具体经办人员参加的专门会议, 并明确把该项工作纳入当年的目标考核, 细化分工, 落实责任, 调派熟悉业务人员全力开展此项工作。同时, 还成立了督查小组, 从各地抽调人员, 不定时地对各县 (市、区) 进行指导、督促、检查, 确保拖拉机、联合收割机及驾驶人数据整合工作按时有序推进。
2) 严格把关, 做好档案清理。一是明确档案整理标准与要求。南充市以农业部“两个规定, 两个规范”为标准, 要求每个工作人员既明确工作任务, 又明确档案整理标准, 所有档案都须仔细检查核对, 达到人、车、纸质档案、电子档案相一致。二是查漏补缺, 完善档案资料。针对南充市农机监理档案管理工作中存在的不规范、不完整、档案项目内容缺失、漏填等问题, 对全市所有拖拉机、联合收割机及驾驶人档案进行了摸底调查, 在此基础上对存在问题的档案资料进行整理、完善, 凡漏填的项目进行补填, 错填的项目进行改正, 手续缺失的进行补充完善。通过这次档案整理工作, 解决了档案管理中长期遗留的问题。
3) 以档案清理为抓手, 强化源头管理。南充市要求各县 (市、区) 在清核中, 对目前仍属空挂、虚挂的“运输型拖拉机”, 严格依照法律法规撤销许可, 公告作废有关牌证;对在计算机系统中记录为某一品牌型号实际为另一品牌型号的机具, 发放了牌证而出现电子档案、纸质档案和实物机型不一致的, 依法撤销许可, 公告作废有关牌证。南充市农机监理所还不定时派人对各县 (市、区) 清理情况进行抽查, 发现问题及时纠正, 限期整改。
4) 加强指导, 解惑答疑。南充市农牧业局利用每季度召开的农机监理工作会议, 收集、整理各县 (市、区) 在数据整合工作中存在问题和建议, 对普遍存在的问题作出统一正确的解答, 对个别存在的比较突出问题, 请示四川省农业厅后作出解答, 确保了数据整合工作顺利开展。
在全市各级监理人员的共同努力下, 南充市全面完成了拖拉机、联合收割机及驾驶人数据整合工作, 整合数据基本做到了全覆盖无遗漏。
2 创造条件, 规范使用监理业务系统
1) 加大资金投入, 改善办公条件。新版四川农机监理业务办证软件对电脑、打印机等设备的配置要求较以往更高。多年来, 南充市农机监理系统存在资金少、装备差等问题, 大多数县 (区) 配备的电脑、打印机都不符合新系统正常使用的配置要求。为此, 南充市各级农业部门高度重视, 通过积极争取, 加大资金投入, 在较短的时间内, 按新要求配备了电脑、打印机、扫描仪、数码相机等设备, 确保了四川省农机监理业务系统的顺利启用。
2) 加强人员培训, 尽快适应新系统业务办理需求。针对南充市农机监理系统人员年龄普遍偏大, 电脑操作不熟练等问题, 我们加强了对年轻人员的培养, 积极指派年轻人员参加培训, 利用年轻人员学习快、吸收快、消化快的特点, 尽快掌握新版四川省农机监理业务办证软件的操作方法, 适应新系统业务办理需求。
3) 强化业务指导, 规范农机监理业务办理。新版四川农机监理业务系统正式启用后, 南充市农牧业局立即组织人员学习软件中各个功能模块的使用方法, 并要求各县 (市、区) 必须使用该系统办理拖拉机、联合收割机注册登记及驾驶证发放业务, 在办理拖拉机变更登记、年检以及拖拉机驾驶人换证、审验业务时, 要充分使用“共享平台”, 严格执行农机安全监管法律法规的有关规定, 先查询“共享平台”中有无违法违规及事故处理信息, 如有法律法规限制办理相关业务的, 不得受理相关业务, 并告知相关人员先及时接受处罚, 同时在“共享平台”中反馈根据公安交通部门对违法违规及事故处罚结果形成的办理意见, 对“谁办理谁录入”的原则做出了明确要求。凡未按时间要求更换新版监理业务系统, 并继续使用其他办证系统办理机具注册登记和驾驶证发放业务的, 一律视为无效许可, 将责令登记地撤销许可, 公告作废相关牌证, 在全市范围内通报, 并建议地方纪检监察部门追究违法违规相关人员责任。新系统启用的同时统一启用了新刻制的拖拉机联合收割机牌证业务各种专用章, 进一步规范了农机监理业务的办理。
行业遇冷下的业务整合之道 第4篇
无论是什么寒流导致的战略转型，都意味着业务要在新的战略导向下进行系统的调整和整合，即围绕新的战略目标实现，将新战略分解落实到企业的各个管理环节并保持高效运转，这就意味着几乎要对企业所有资源进行重新洗牌。这其中导致的业务整合问题表现各异，但是从本质上来说就是适配性问题。
业务与组织的适配
仁达方略认为，战略上的问题不能用组织的调整来实现，组织的问题也不能用战略来解决。很多企业在转型中组织常犯以下问题：
一种表现是战略变了组织没变。有些集团企业不能围绕新战略的业务需求来系统改造组织架构，或延续传统的格局，或只是应对上级来设置组织结构，上面怎么设置部门下面就怎么设置部门；还有的图“省心”——别人怎么设置部门我就怎么设置，没有自己的特色。这不仅为业务整合造成了阻力，影响战略落地，往往伴随着部门设置分散，职能交叉，组织运行效率低。
究竟是根据组织去制定业务还是按照业务去搭建组织管理构架，必须根据新的战略需求去设计，这是转型期业务整合过程中组织调整面临的一个路线性问题。而这个问题实施的关键，就是必须由最高决策层明确并统一意见后从上到下的大力灌输，保证从各级管理层到基层都不得有任何违背。美的的转型就很好的把握住了这一点，因此取得了很大的胜利。
另一种表现是组织变了人没变。之所以出现这种情况，是因为各级管理者及员工受原有组织思维影响太深，难以摆脱固有思维模式和管理习惯，组织部分功能出现僵化。
美的项目前期，在集团层：权利放下去了，集团客观上仍在发挥组织与个人影响力，有时干预二级集团权力发挥；集团权利责任下放，但未建立相应的对二级集团履行权利与责任的过程监控，如重大投资决策、产业准入、组织变革。在二级集团层：因未能充分理解集团对二级的责任权利要求，定位不清，未履行好责任；组织和个人能力不能胜任，不能行使权利；权利都在向事业部下放，职能体系、管理体系、专业体系未形成统一标准。在事业部层：事业部权利过大，缺乏约束，导致投资效率下降，产品结构不合理；在规模考核导向下，产品创新和制造效率低下，产品品质下降；盈利水平下降，风险增加。
这一系列的问题造成的结果表现为：组织与战略朝令夕改，比国企还国企，一言堂；层层分权，缺乏监控，导致部分管理失控；粗放式管理，风险管理严重不足；天塌下来有集团顶着，地陷下去有事业部垫着；事业部不知道到底听谁的，感觉二级集团没什么用……
上述问题的根源在责权体系。它涉及到集团企业各单元之间的权力划分，只有双方的权限明确了，才便于集团企业各级管理层在各自职责权限范围内做到各司其职。而责权体系的设计需围绕新的业务模式而展开，并与新战略中最关键的业务流程相匹配，所以说责权体系的成功与否能够决定业务整合的成败。
业务与企业文化的适配
小企业靠人管人，大企业靠制度管人，大集团靠文化管人。企业文化的主要载体是企业人，它直接影响着企业人思考和行为方式。业务与企业文化之间的适配性影响的是人变了观念没变的情况。
战略转型中的业务整合在通过组织的调整之后，往往会打破原有的组织或作业单元，不同类型的人员在内部进行着重新分配和组合。此时，一方面要坚守公司固有的价值观和文化主张，另一方面因为环境的变化，也要根据转型情况配合新的业务模式和业务调整情况，就理念层文化、行为层文化、视觉层文化和制度层文化等进行相应调整和贯彻。比如，寒流之前的战略处于发展阶段，注重效率；而寒流后转为竞争阶段，则可能更注重质量和品牌。发展思维下的文化和竞争思维下的文化存在很大差异，文化转型不能跟上就会影响业务的调整和整合效果。
现实中，很多企业在转型期业务整合中忽视了对企业文化的调整，因而造成企业内部不协调、不必要的核心人员流失等不和谐因素和不必要的损失。美的项目中就特别关注了文化整合因素，对内通过会议、培训等有效手段进行沟通，对外通过新闻人及发布会等方式与社会各界进行了较为及时的沟通，整个转型基本没有形成特别大的冲击，基本达成了稳定转型、务实调整的预定目标。
行业遇冷，企业战略如何调整？
笔者研究发现，行业遇冷通常有三种情况，每种情况对应各自的战略调整方式：
第一种是行业由成长期进入成熟期。主要表现为投资收益对资本市场吸引力下降，行业竞争加剧，很多小企业淘汰出局。这时候广告战、价格战频发，市场竞争由传统的产品竞争阶段进入品牌、文化、管理等软实力竞争阶段。企业战略思考方向从发展思维转向竞争思维，大体遵循低成本、差异化和目标集中等三种战略模式。
第二种是行业由成熟期进入衰退期。主要表现为行业投资收益率开始低于社会平均投资收益率，资本开始大幅撤离，行业整体亏损与整个产业的更新换代开始。这时候，行业发展大势由“争”到“转”，广告竞争逐步淡出，小企业整体退出，价格战成为最后的竞争手段。针对这种情况，笔者以为有两种战略路径：一种是基于市场营销理论的创新战略，另一种是选择多元化发展战略。
第三种是外力导致的短期寒冷，比如国家政策、法律、经济、文化、社会环境和技术创新等外部因素，冲击整个行业形成冷流，因为行业基本面没有发生根本性偏离，因此主要表现为资本市场的短时间剧烈波动。这时候更多是考验企业的管理水平，和当前战略根基与该“制冷”因素的依赖度，企业战略以此进行调整或重新设计。
业务系统整合 第5篇
关键词：SOA,工作流,信息孤岛,BPMN
1 问题的提出
随着企业对于信息化应用的不断深入, 多数企业已经建立起各项业务管理信息系统。然而, 随着信息化项目的不断引入, “信息孤岛”的问题开始愈加突出, 制约着企业的信息共享和信息交换。
信息孤岛是指相互之间在功能上不关联互助、信息不共享互换以及信息与业务流程和应用相互脱节的计算机应用系统。由于信息孤岛的存在, 信息不能及时快速的传递到其他应用系统中上, 导致信息的传递不畅, 进而影响到整体工作效率的提高。
而且由于企业内各信息系统往往是只针对具体的业务内容, 但企业的整体业务往往是各项业务具体的业务内容串连起来的, 各业务内容之间存在一系列的人为审批, 而这个人为审批的过程往往各信息系统都不负责处理, 而是通过传统的手工模式进行审批的。这就导致了信息传递时间更长、在传递过程中可能存在的信息失真情况更多, 系统之间信息不能共享, 上游信息系统变更了信息, 下游信息系统并不能及时获知, 从而进行错误的业务活动或管理决策。特别是那些企业业务流程较长、上下游依存程度较高的企业, 这种问题就更加明显。“信息孤岛”问题已经成了企业发展的重大瓶颈。这已经不仅仅是会影响管理的效率和决策, 造成信息的浪费和重复建设, 更会产生直接的高成本和巨大的经济损失。
2 探究问题出现的原因
企业信息化是一个逐步发展的过程, 在具体的企业中, 尽管存在多个信息化系统并存, 但每个信息化系统的建设、实施和应用都不是同步建设完成的, 而是经过了一个循序渐进的过程, 逐步建立起来的。在信息化系统各自的建设过程中, 一方面是由于建设信息应用系统时, 缺乏整体架构观念, 各职能部门各自为“战”, 仅从自身业务需求出发建设信息系统, 从系统职能上将整体业务割裂开来, 在不同系统减形成了若干的信息孤岛;另一方面在于各应用系统的建设时期不同, 各自建设时期的技术人员应用的技术手段和开发平台也各不相同, 必然形成以多种技术架构搭建的应用并存的状况, 从技术上导致了更多信息孤岛的存在。第三方面, 企业建设信息化系统很大程度上并不是以自身技术团队为主体建设的, 而是引入了许多来自企业外部软件厂商的成品软件, 不同的软件厂商在开发软件时, 并没有使用统一的标准或接口, 对硬件的兼容性也存在着许多问题, 甚至有些软件厂商生产出的不同系列产品之间都无法相互兼容, 这也就造成了企业各个部门的信息数据都是孤立的不能相互共享。而随着企业的信息化进程不断深入, 使“信息孤岛”现象便越来越严重地突显出来。
3 如何在企业内部消除信息孤岛
化解企业的“信息孤岛”难题, 对于那些信息化刚刚起步不久, “孤岛现象”尚未对业务造成影响的企业而言, 自然可以从企业信息化建设的规划部署上入手, 从一开始就防患于未然。而对于那些信息化已见规模, “信息孤岛”已经凸显的企业而言, 实际上他们所面临的瓶颈问题并不是计算机网络搭建、设备和应用软件选型, 而是如何将分散、孤立的各类信息变成网络化的有效信息资源加以充分利用, 将分散的信息系统进行整合, 消除信息孤岛, 实现信息资源共享出来。
当遇到了“信息孤岛”时, 企业不可能把所有业务暂停几个月, 将已有的系统全部换掉再进行统一规划, 并建设完成全新的信息化系统。这种“休克式”的解决方案对企业来说, 无论是从成本上, 还是从时间上都是难以接受的, 何况当企业的业务需求非常庞大和复杂时, 并没有任何一个软件厂商的解决方案可以解决所有问题, 而且企业自身IT力量也不足以建设完成如此庞大的应用系统, 因此, 消除“信息孤岛”, 还是要从现有各应用系统之间的数据融合和流程沟通入手, 实现企业各信息系统之间的“数据整合”和“流程整合”, 使数据相互融通、系统协同运作。之后, 企业可以较为从容的规划自身信息化架构, 并在新完成的信息化架构的整体规划下, 在现有的不同业务范畴、不同技术平台的信息系统中, 找到已经明显不符合企业整体信息架构的落后信息系统, 逐步代谢、更新。最终完成信息共享, 实现信息资源利用率的最大化。
为了达成上述目标, 相应的解决方案必须是基于SOA架构的, 这样就可以回避来自不同信息系统之间技术平台的差异给“数据整合”和“流程整合”带来的影响。同时, 解决方案必须是能够根据实际业务需要, 自定义系统间信息沟通的载体的格式 (往往以数据表单的形式出现) 和信息沟通的渠道 (往往以自定义业务流程的形式出现) , 其外在表现应该是一个基于SOA的业务系统融合平台和流程执行引擎。在进行“数据整合”和“流程整合”时, 工作流平台首先web Service的方式交换与上游业务系统进行数据交换, 提取所需的业务数据, 并封装成为适当的业务实体。其后, 将自动 (或手动, 根据实际业务需要) 出发相应的预定义工作流程, 由业务实体初始化系统表单 (或手工填写, 根据实际业务需要) , 在业务流程中对业务实体和系统表单中的数据进行不断的完善和逻辑处理, 待完成业务流程执行完毕后, 再通过web Service的方式交换的方式, 将更新后的业务实体和系统表单中的数据递交到下游信息系统中, 其逻辑结构如图1所示。
4 业务系统融合平台架构设计
结合前期系统逻辑结构的设计, 业务系统融合平台应提供开放的业务系统集成接口, 可根据实际业务需求对将业务系统融合平台内的业务实体与其他业务系统进行无缝集成。在业务流程方面, 用户可以利用图形化界面, 和丰富的流程逻辑和业务操作节点进行业务流程定义, 同时系统需提供了图形化的流程设计界面和流程监控报表, 让用户对流程运转状态和效率一目了然;在系统管理方面, 用户可以灵活的进行各种数据类型、函数类型、及用户表单的定制, 并利用系统需提供的各种类型的流程节点, 进行各种管理流程的定制;在用户管理方便, 用户可以方便的进行工作流审批、流程查阅、和流程报表的操作。系统由六个核心部件组成, 如图2所示。
■组织结构设计器
■业务实体设计器
■用户表单设计器
■业务流程设计器
■融合平台流程引擎
■业务系统集成框架
4.1 组织结构设计器
组织结构设计器针对企业实际应用环境特点需提供了包括用户管理、部门管理、角色管理、角色和部门及用户进行关系设定等一系列完整的组织结构设定和管理功能。用户可根据自身企业实际情况进行组织结构设定, 并可维护在指定的组织结构项下、不同角色的对应人员。在业务流程执行时, 业务融合平台的流程引擎会参考流程设计情况和组织结构树, 实现自动寻址, 流程可以根据相关情况自动寻找相应的组织结构节点进行流转。
4.2 业务实体设计器
业务融合平台中的业务实体是与传递业务数据和业务动作相关的动态数据对象, 在业务流程执行前被创建, 在流程的执行过程中可能会对业务实体中的数据进行修改, 在业务流程执行结束后, 会将业务实体中的数据通过Web Service交换至下游业务系统中, 业务实体主要包括档系统资源文件夹、工作集、函数、规则、规则模板、枚举类型等。
4.3 用户表单设计器
表单设计器使用户可以根据自身需求, 借助图形化的表单编辑界面, 灵活的自制和修改系统表单, 系统表单基于HTML技术实现, 表单设计时留有与和流程设计的接口, 实现表单与流程的绑定、表单部件与流程节点的绑定, 在具体的流程被执行时, 用户选择发起某项流程, 相应的表单自动显示在对应的流程发起页面, 且随着流程的向下执行, 根据流程节点的定义, 自动调整对应表单部件的显示和隐藏。
4.4 业务流程设计器
业务融合平台中的流程设计器是基于BPMN2.0标准构件的图形化流程设计器, BPMN (Business Process Modeling Notation, 业务流程建模标记法) 是OMG (Object Management Group, 对象管理组织) 维护的关于业务流程建模的行业性标准, 当前最近版本是BPMN2.0。BPMN2.0建立在与UML的活动图非常相似的流程图法基础上, 为业务流程图中的特定业务流程提供一套图形化标记法, 提供从标记法的图到执行语言基础构造的映射, 尤其是业务流程执行语言 (BPEL, Business Process Execution Language) 。
4.5 融合平台流程引擎
业务融合平台流程引擎根据流程设计器所定义的业务流程、各节点判定条件, 并结合企业组织结构、角色定义的不同决定流程的传递路由、内容等级, 并把具体任务交给指定用户来完成。对应用户在登录后, 会发现有一项新的任务在他的任务列表中。在他选择执行后, 预先设定的应用程序将被激活。在执行应用程序的过程中, 所调用的应用程序会和工作流引擎交换数据。告诉工作流引擎目前运行的状态。当他完成任务后, 工作流引擎得到反馈, 将按流程把任务交给下一个人, 直到完成整项工作。
4.6 业务系统集成框架
业务融合平台通过业务系统集成框架与企业其他业务系统相联, 当业务系统需要通过业务融合平台进行信息传递和流程协同时, 可以将业务数据通过Web Service接口传入业务融合平台, 流程的中间结果和最终结果同样可以通过Web Service接口写入相关的业务系统中。
参考文献
[1]王俊杰.冲出数据孤岛.实现数字资源共享.大学图书馆学报.2004.3, 16-18.
[2]潘宝玉.减少信息孤岛, 实现资源共享.情报杂志.2003.3, 61-62.
业务系统整合 第6篇
融合是电信运营业长久以来的话题—并非因为它已被业内奉为趋势, 而是来自运营商内部实实在在的营销压力驱动。
可以看到, “全业务”、“一站式”、“无缝融合”等一系列极具创新色彩的口号已经成为了运营商对外宣传和市场推广的重点。但是, 实现这一目标并不容易, 因为在运营商引以为傲的运营支撑系统背后, 他们首先要面对大量的业务平台分散、独立、共存的残酷现实。
“更重要的是, 现有的各业务支撑子系统, 比如BOSS、CRM等在功能上过于独立, 在业务互通和协同管理方面的灵活度不高, 想要实现客户侧的‘一点接入, 全网支撑’, 就必须在各个支撑子系统间建立一个总枢纽。”山西移动业务支撑部门人士表示。
正是看到了这一点, 早在2008年, 中国移动集团层面就提出了VGOP (增值业务综合运营平台) 的构想。由于打破了原来“由市场部提出需求, 业务支撑部完成开发”的固有程序, VGOP凸显的是数据部门从前到后的业务运营能力, 因此在当时移动内部也掀起了不小的风波, 期间质疑声不断。
转眼2年过去, 现在中国移动的VGOP系统已经从当初的试点初探, 发展成为如今的全国铺开, 同时其他两家运营商类似的系统建设项目也纷纷上马, 由此可见, 综合运营管理平台对于融合业务的积极作用已经得到了验证。
“在2011年, 各省移动公司将进一步完善VGOP系统, 并针对数据一致性、业务受理稳定性等问题做进一步的改造和调试。”福建移动业务支撑部门人士告诉记者。
零散的内外部业务平台
前述福建移动人士告诉记者, VGOP平台的建设实现了不同业务间的能力互通和跨平台的融合业务能力, 有效地解决了不断增长的数据业务与集中化管理之间存在的矛盾。
据记者了解, 大量分散独立的业务平台在中国移动的后台支撑系统中存在已久, 随着每年大批量的新兴增值业务出现, 比如手机支付、手机导航、“车E行”等, 业务平台的数量也是水涨船高。
粗略统计, 目前在各省移动公司, 用于生产核心数据业务的平台至少在20个以上, 并且大部分独立存在, 彼此间数据不能够共享和互通。而且, 除了各省独立存在的业务平台, 集团公司、八大业务基地以及第三方合作伙伴, 都拥有中国移动大量的正在运营的业务平台。
尽管中国移动方面也在不断倡导业务平台的集中化思想, 但目前的现状是, 能够支撑全国的集中业务平台仅限于以基地形式存在, 比如飞信、中国移动音乐平台等, 至于集团、省级以及第三方层面的业务平台短期内独立存在的现实仍无法改变。
“况且业务内容的生产和运营并不是中国移动的专长, 除了把握一定量的自有业务以外, 中国移动未来的趋势是向更多的第三方合作伙伴开放, 因此, 实现全业务的关键不在于业务平台, 而是在综合管理平台。”前述福建移动人士表示。
VGOP系统建设全国铺开
如此看来, VGOP项目的出现也就更加顺理成章。
上述山西移动人士告诉记者, 从系统结构上看, VGOP应该是处于业务平台、计费系统, 以及移动网络设备的中间平台, 提供业务支持能力, 对各个业务平台进行总的管理。其核心作用在于实现目标客户的精准选取和业务发展质量的管控等。
“以手机报业务为例, VGOP平台负责对手机报目标客户进行挖掘, 然后将目标客户推送到移动的各个渠道, 然后针对手机报平台同步过来的订购客户, 与BOSS数据进行比对, 对于其中健康度有问题的客户可以进行删除或者提示等。”
也就是说, VGOP平台的出现, 巧妙地将原来BOSS、CRM、BASS等支撑系统能力建立起了“软连接”, 尽管各部分支撑系统的功能并未升级, 但重新贯穿却产生了全新的价值和能量, 为移动用户提供了全新的业务体验。
现阶段, 中国移动在先期实现了包括北京、广东、上海、辽宁、江苏、湖北、四川、河南、山东、浙江、福建、广西等12个省市的试点工作以后, 现已全面启动了除西藏以外的全国范围内的VGOP系统建设工作, 接入手机报、飞信、12580等18个一类业务平台, 超过5个以上的二三类业务平台。在下一阶段的工作中, VGOP系统将进一步扩大业务范围, 实现更多业务平台的接入。
进一步缩短业务流程
应该说, VGOP的建设是中国移动实现融合业务的标志性动作, 不过这一切才刚刚开始。任何业务目标的实现, 都不能单凭技术手段实现, 长期有效的管理机制同样重要。
前述福建移动人士表示, 全网业务同步流程过长、订购关系过广是目前亟需完善的主要问题, 它们不仅会对受理接口的稳定性提出挑战, 同时还会引发数据不一致等一系列的隐患。
业务平台整合、建设的指标评估体系 第7篇
业务网直接面向公众、政企客户提供业务或应用产品, 业务网的运营质量直接影响运营商运营成本、收入和企业品牌形象。客户类指标主要体现客户对业务产品的体验和感知, 最能反映业务网的运营质量。然而, 目前业务平台整合、建设主要根据业务类和网络类指标进行评估, 存在以下问题:
◎建设投资价值不能得到有效体现, 投资方向把握不准。平台整合、建设过程中, 未有效考虑影响客户感知的因素, 建设内容不能全面反映客户的真实需求, 投资存在一定的盲目性。
◎平台定义的网络运行指标不能真实反映客户感知。平台的设备利用率、故障率等指标优秀, 但平台提供的业务很可能客户体验较差。
◎无法定量评估客户感知。客户业务质量感知及各种功能优化对业务质量的提升效果无法定量评估。
本文从提升客户感知角度出发, 对核心平台建设的评估流程深入提炼分析, 建立业务指标评估体系, 对主要业务指标、评估标准进行了规范。
1、研究目标
本文研究目标在于量化业务网客户体验感知, 结合客户类指标, 建立业务指标评估体系, 形成业务平台整合、建设与客户类指标提升的联动机制。
本文研究了客户类指标变动与客户感知变化关系、客户类指标与平台整合、建设联动流程, 将业务平台整合、建设工作主动与提高客户感知的目标紧密衔接起来, 加强内部资源的整合, 实现两大目标:
(1) 企业价值:投资更贴近客户需求, 投资方向更精准, 实现投资价值最大化, 满足企业对投资效益的追求;
(2) 客户价值:以客户体验、客户感知为出发点和落脚点, 实现主流业务服务领先, 改进并提升客户感知。
2、研究思路
本文研究思路和步骤:
第一:客户感知分析:从客户投诉等渠道, 调研客户对业务使用的体验感知, 分析影响客户业务感知的各种因素。
第二:建立指标体系:全面分析业务网业务类型, 总结主要业务指标, 并对各指标进行分类, 建立结合客户感知的指标体系。
第三:形成平台整合、建设评估体系:研究各项指标与平台整合、建设的关系, 并融入到平台整合、建设流程中, 形成业务平台整合、建设评估体系。
3、指标的取定
反映业务平台的指标有很多种, 如客户数、客户活跃度、投入产出比、客户投诉率、容量利用率等, 为了方便建立指标体系, 将这些指标归为三大类:业务类指标、客户类指标及网络类指标。
业务类指标:主要反映业务平台的业务发展情况及市场前景情况等。
客户类指标:主要反映客户在使用业务时的体验和感知等。各业务平台会因其提供的产品不同而有些差异。本文选取部分共性的客户类指标, 并针对一些重点业务提出个性化的客户类指标。
网络类指标:主要反映业务平台的硬件、软件、承载网络等的使用情况。
各类指标分析如下表:
4、建立指标体系
对于业务类指标、客户类共性指标、客户类个性指标、网络类指标, 按每项指标10分为满分;根据各项指标的重要程度不同, 设置各项指标的评分权重因子, 每类指标100分为满分。
4.1、评判参数值和评分标准
参考现有业务平台整合相关参数、投资效益基准值、业务平台运营指标、行业运营经验值等, 取定各项指标的参数值。
根据客户容忍度、客户满意度、平台运营规范要求等制定评分标准。
4.2、评分权重
指标的重要程度与客户对指标恶化的敏感程度、接受程度、使用影响程度等因素紧密相关。对现网数据进行统计分析, 在此基础上对各项指标的重要程度进行排序, 最终取定各项指标的权重值。
各类指标评判参数值、评分标准及相应权重情况如下表:
5、业务平台整合、建设指标评估体系
经过指标的取定及评估标准的制定, 形成了量化的指标体系。通过对量化结果的分析, 对结果不理想的指标发出预警, 推动平台整合、建设工作。
业务平台整合、建设指标评估体系流程图如下:
6、结束语
本文通过研究取定客户类、业务类、网络类等指标, 建立了业务平台整合、建设的指标评估体系, 解决了建设投资方向把握不准、网络运行指标不能真实反映客户感知、无法定量评估客户感知、不能及时预警业务质量恶化等问题, 有助于改善业务平台整合、建设的投资方向和价值, 切实提高客户真实感知, 增强客户忠诚度, 从而提升了企业的经济效益及社会效益。
参考文献
[1]罗枫、杨锐、曾剑秋.基于客户感知的新运维服务质量研究[J].现代管理科学, 2011, (9) ;
[2]丁军勇.以客户感知驱动电信质量改进.研究, 2010, (9) ;
[3]互联网业务质量指标体系及测试评估系统;
业务系统整合 第8篇
一、支行基本情况
东川支行现有职工31人, 平均年龄45岁, 其中基础业务股12人, 负责国库、发行、支付结算、反洗钱、会计财务等工作。基础业务股按规定建立了AB角责任制, 但由于不相容岗位不得兼岗及人员知识结构、业务特长的差异, AB角责任制在实施中存在不足之处, 支行在不违背基本业务制度的前提下, 根据基础业务岗位人员状况、业务量状况、风险控制实际情况, 主要针对会计、国库、发行业务进行了岗位整合, 具体如下:
(一) 基础业务股长
负责日常管理工作, 分管支付结算、财务、账户管理、固定资产管理等业务的工作。完成与本职工作相关的调研、分析文章的撰写。定位替岗国库业务。
(二) 基础业务科副股长
分管货币发行、会计、现金管理、反假人民币、反洗钱工作, 完成发行会计事后监督工作。组织基础业务检查, 完成与本职工作相关的调研、分析文章的撰写。定位替岗会计岗位。
(三) 基础业务股副股长
分管国库日常核算和监督检查工作, 组织基础业务检查, 负责营业室考勤管理。完成与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。定位替岗会计、发行会计、国库事后监督岗。
(四) 国库事后监督岗
完成国库业务事后监督和国库监管业务相关工作。完成国库凭证、账表的装订, 负责重要空白凭证的保管、出售。完成与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。定位替岗会计业务。
(五) 国库明细记账、资金复核岗
完成国库明细记账、资金复核工作, 完成与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。
(六) 国库明细复核、资金记账岗
完成国库明细复核、资金记账工作, 完成与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。
(七) 发行会计岗
完成发行会计工作, 完成财务出纳工作, 完成同城票据清算工作。完成与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。
(八) 库管员一
完成库管员工作职责, 负责现金管理、反洗钱日常工作。完成与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。
(九) 库管员二
完成库管员工作职责。完成与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。
(十) 会计记账岗
完成会计记账工作, 完成国库综合核算工作。负责会计、支付结算月、季报表的收集编报工作, 负责会计凭证、账表的装订。负责与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。
(十一) 会计复核岗
完成会计复核工作, 完成国库票据交换工作。负责会计、支付结算月、季报表的收集编报工作。负责与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。
(十二) 财务会计兼账户管理岗
完成财务会计和固定资产账务管理工作, 完成人民币银行结算账户管理工作。负责与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。
二、岗位整合后的情况
以上岗位设置, 既符合上级行基础业务岗位整合的要求, 又最大限度利用现有人力资源, 统筹使用人员, 一人多岗, 合理兼岗, 避免会计、国库、发行违规兼岗所形成的风险隐患, 促进了基础业务的制度化、规范化、程序化。
首先确保了基础业务工作的正常开展和各项任务的完成。其次明确了每个岗位的职责, 有职工公休、强制休假、病事假等不在岗时有确定的顶替人员。第三, 保证了各项工作达到了总行相关业务内控制度的规定要求, 内控制度中不兼容业务严格分离, 杜绝“一手清”, 确实做到各项业务核算和管理过程中形成有效的监督约束机制, 解决了违规顶岗的情况。
三、整合中的困难及有待解决的问题
第一, 虽然在整合岗位时已充分考虑各岗位工作量的问题, 但在实际工作中仍然存在工作苦乐不均的现象。如国库业务岗位工作量大, 人员就比其他岗位人员忙, 加之业务的量化考核造成干的越多出错可能越大, 考核扣分甚至影响职工的收入。
第二, 职工年龄偏大 (平均年龄45岁) , 新事物接受能力差, 一些老职工计算机操作能力差、新业务系统接受能力差, 轮岗难以开展, 有的老同志难以担任所在岗位的工作更别说随时轮岗。
第三, 临时工作任务繁重。县支行每个股室对应上级行多个处室, 每年上级行各业务处室布置的临时任务根本不可能完成。如各对口处室要求每年要完成2～3篇调研和5篇信息, 全年将面临二十多篇调研报告和四十多篇信息的任务, 别说没那么多可写的, 就是有也不可能写出有质量的文章。
第四, 合规顶岗难以实现, 虽然制定了合理顶岗的人员, 但实际工作中时有冲突发生。如每年上级行综合执法大检查期间, 抽调县支行业务骨干人员参加, 本来县支行业务岗位整合后就是一个岗位一个人、一个钉子一个眼, 抽调2名岗位人员外出检查2～3个月, 会造成难以合规顶岗、难以执行强制休假。
第五, 各岗位设置及工作中时间冲突。岗位设置时, 有的岗位理论上可以合理兼岗, 如《县支行基础业务岗位整合及强化内控的指导意见》中事后监督岗负责国库事后监督和会计网点、国库提出提入票据传递工作, 可同时担任库管员之二, 但实际工作中发行出入库的时间和会计网点、国库提出提入票据时间重叠, 根据总行规定, 库管员在出入库期间不能随时出入发行库, 所以兼岗难以实现。
四、岗位设置及内控管理思考
第一, 合理设置岗位及兼岗。在考虑兼岗合规的同时要兼顾县支行实际情况, 考虑到岗位业务量大小、岗位业务同时发生等情况。
第二, 减轻县支行工作负担, 上级行布置临时性工作时要考虑县支行承受能力, 特别是调研工作应考虑到县支行是否有能力和精力完成。除基础业务股人员略多外, 县支行一个股室一般就4个人, 每年除常规工作外要写出二十多篇有一定质量的调研文章, 确实有困难。
第三, 重视县支行人员老化问题, 老同志虽然工作经验丰富但接受能力确实不如年青人, 县支行工作特别是基础业务工作大量使用计算机处理, 新系统又推出频繁, 让五十多岁的老同志随时去学习计算机操作不现实。
业务系统整合 第9篇
松下电器相关人士日前向《IT时代周刊》表示，松下电器、松下电工、三洋电机已进行了全球范围的合并，并且松下电工业务今年1月已经与松下电器整合完毕，预计2012年4月1日，三洋电机合并工作也将完成。
据本刊记者了解，去年4月1日，松下电器100%控股松下电工和三洋电机，并计划于2012年4月1日完成对后两者的整合。“整合的速度比预想快。”上述人士表示。
根据松下方面的介绍，未来松下电器的事业部由原来的16个精简为9个，9个事业部围绕三大支柱产业：一是家庭生活电器产业，二是元器件产业，三是能源解决方案产业。
松下电器（中国）有限公司公关部负责人徐缨表示，以上三大产业为松下未来的发展方向，其中系统解决方案产业是松下的新兴产业，偏向能源产业。而三洋电机的整合工作还在进行，预计在今年4月1日能够完成。
尽管松下对未来的发展前景充满信心，但是首要解决的问题就是目前的盈利能力。在2011年4月至9月期间，松下电器的销售收入达40052亿日元，同比上升92%；但亏损1362亿日元，2010年同期为盈利；其中消费电子领域成为亏损的“重灾区”。
对此，有业内分析指出，如何在亏损的状态下完成自己的华丽转身是松下未来所要面对的最大考验。在中国大陆的消费电子市场，松下遇到了三星、LG为首的韩国品牌的强势压制。
对等离子业务做手术
对于松下出现的亏损现象，松下将其归咎为欧美市场经济低迷导致家电销售下滑以及日元升值所造成的压力。松下集团总裁大坪文雄指出，为了强化收益能力，将对利润贡献率不大的电视机生产、半导体业务实施瘦身计划。
据日本当地的媒体披露，松下计划于今年3月份之前停止位于日本兵库县尼崎市的第3工厂等离子电视面板生产线，同时通过征集提前退休员工等措施来裁减数千名员工。
松下相关人士表示，虽然自发光的等离子技术优势强，但供应链规模却一直做不大，加上更为成熟的液晶产品的制造成本下滑与技术追赶，更让等离子电视进一步被边缘化。因此公司目前正针对电视事业讨论可行措施。
松下一直以来都是全球等离子面板最忠实的拥护者和最坚实的后盾。在2008年以前，松下电视的全部重心都放在等离子上，2008年之后迫于液晶电视在全球压倒式的优势才开始发展液晶电视，但松下42寸以上的电视依旧坚持全部采用等离子的策略。在业内，松下几乎就是等离子电视的代名词。
事实上，不光是松下出现了亏损，其他主要面板企业也纷纷遭遇亏损。
全球面板业“一哥”——三星的LCD事业部在去年第三季度亏损900亿韩元，之前连续三个季度报亏的LG Display营业亏损4920亿韩元，远远超出市场平均预期的1965亿韩元，更是第二季亏损额的10倍之多，而台湾面板业巨头友达在去年第三季度税后净亏损也高达157.96亿元新台币，远高于市场预期。
去年11月中旬，索尼、东芝和日立整合中小尺寸液晶面板业务一事终于尘埃落定，三家公司签署正式合约，联合组建日本显示器公司。据日本媒体报道，日本显示器公司资产达2300亿日元，将于2012年年初开始运营，并且将超越夏普，成为全球中小型液晶面板的新晋龙头。
相比上述三家日本企业“抱团过冬”的做法，松下并没有采取合并等方式来摊平“过冬成本”，而是采取了更为直接的关厂裁员等方式。
对此，业界认为在出现亏损现象后，松下与索尼、东芝等其他日本企业不同，在等离子领域内并无合适的企业可以与之“抱团取暖”，采取直接的关厂裁员措施也是无奈之举。
然而，就在对等离子业务进行大规模“瘦身”之时，松下没有完全放弃面板业务，它仍在积极筹划抢占下一个面板技术制高点。
大坪文雄在前不久刚刚结束的美国CES 2012展会上表示，松下在今年内考虑投入OLED电视市场，他认为大型OLED电视（下一代平板电视）会在2015年左右投入市场，现在松下正在观察市场趋势，而松下的第一款产品会在这之前投入市场。
值得一提的是，对于OLED技术的研发，韩国企业表现得非常积极，三星和LG Display正逐年加大在此方面的投资，其中全球AMOLED市场几乎被三星一家独占。不仅如此，这两家韩国公司还在积极向本土厂商采购所需设备，韩国政府也正加速推动本国相关设备的自给率向80%迈进。
中国大陆企业对OLED的追逐同样也不甘落后。除京东方大举投入220亿元兴建5.5代AMOLED生产线之外，天马、彩虹、维信诺、信利和虹视等厂商也都在积极布局。
整合三洋
解决目前亏损的状况，松下不光要面对等离子面板彩电的困扰，同时对于收购过来的三洋电机也需要大力整合。
松下于2010年1月收购了三洋电机已发行的50.19%的股份，成为三洋电机的最大股东，但对于三洋电机的业务并没有进行太多的整合，直至去年7月将三洋电机在日本以及东南亚的洗衣机和冰箱业务出售给海尔集团。
前家电业记者梁振鹏对此表示，当松下与三洋的新能源和电池等核心业务整合完成以后，三洋对于松下来说，在中国市场已经如同鸡肋，其白电业务被出售只是时间问题而已。
松下将洗衣机和冰箱业务出售给海尔集团也被业内认为是“瘦身”的重要举措。
据悉，松下在其2010财年的年报中称，“三洋是太阳能电池板和可充电电池领域的领导者。收购三洋将拓展和加深我们原有领域，在收购了三洋之后，松下将与三洋在环境与能源相关的领域共同协作。”而对于三洋的白电部分，松下在其年报内基本未提及。
同时，松下与三洋的进一步磨合将包括发展更大容量的锂电池，通过发展新材料增强产品的价格竞争力、培养市场，并引入新产品，比如家用储能电池，这一切整合行为也被业内认为三洋的白电业务迟早要被松下放弃。
去年12月，松下公关部门负责人克里斯托弗·李姆对外透露，公司将把旗下的所有消费者产品的品牌名称统一为Panasonic（松下）。随后在当月23日，三洋电机公司总部大楼标牌被撤下，这标志着松下全面整合三洋的业务开始启动。
但在整合过程中难免会遇到阻力。今年1月份，深圳三洋电机(蛇口)有限公司3000多名员工，因为劳资纠纷集体罢工。工人走上街头抗议，一度导致附近交通瘫痪。据工人们反映，他们是因为公司未能按惯例给予工人相应的补偿才会集体罢工。
尽管遭遇3000多名员工的抗议，但仍然无法阻挡松下整合的决心。松下方面称，已于去年4月完成了对三洋电机的资本并购，“目前正在有条不紊地推进其他整合过程”，在品牌的去留问题上，则表示全球都将以松下为目标进行推进，只是在个别地区和在个别产品上保留三洋品牌。
对此，则有业内分析人士认为，松下意图借重组和整合三洋业务的契机，完成自身的战略转型，剥离利润低同时竞争激烈的业务，向环境能源领域进军，松下已经确定了自己未来的发展轨迹，能源领域的盈利能力将直接考验松下的整改。
与业务流程整合的企业资金财务管理 第10篇
现金流也越来越受到人们的重视, 国内的专家学者们对于现金流管理的研究也比较多。杨雄胜在2004年出版的《高级财务管理理论》中研究了“现金流及其管理”等相关问题, 提出了现金流的四要素:流量、流向、流程和流速。蔡昌 (2005) 在《提升现金流管理》中对企业现金流转以及现金流与企业价值创造之间的关系作了系统研究。陈志斌在2007年出版的《基于价值创造的企业现金流量管理研究》中得出了以下六点结论:第一、现代企业现金流管理的目标是保障企业持续地创造价值;第二、现金流管理不是一个孤立的活动, 它与企业的外部环境、内部因素密切相关;第三、企业的现金流管理是一个系统工程, 企业应该依据两部三纬三块四变量八指标模型对现金流实行分层、分块、分因素管理;第四、企业现金流管理应遵循现金流运动规律和现金流基本逻辑关系;第五、企业经营现金流管理的成效取决于企业业务流程以及与之相伴的物流、信息流以及现金流本身的运转效率;第六、现金流的战略规划决定了长远的现金流管理能否为企业创造价值。杜古军 (2009) 在《如何进行现金流管理》中提出要对现金流的盈余和缺口加强管理。
一、业务流程基础
业务流程是为完成某一特地目标 (或任务) 的一系列逻辑相关的作业的有序集合。业务流程的基本组成单元是作业, 在业务流程中, 每个作业都与前后的作业相衔接, 都以前一个作业的产出作为投入, 同时将本项作业的产出转移给下一个作业。每个业务流程都有顾客和供应商, 顾客和供应商既可能是内部的, 也可能是外部的。业务流程通常是多部门之间的合作, 这决定了流程管理的整体性。流程观认为, 企业运作的好坏取决于流程本身效率以及流程之间的合作效率, 加强流程管理, 强化流程之间的合作可以提升绩效。
业务流程再造是业务流程管理的典型代表。1990年迈克·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造:不是自动化改造而是推倒重来》 (Reengineering Work:Don’t Automate, Obliterate) 的文章, 文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造:企业革命的宣言》 (Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution) 一书中, 首次提出了业务流程再造 (BPR:Business Process Reengineering) 概念, 并将其定义为———对流程进行彻底的、根本性的重新思考和重新设计, 从而在成本、质量、服务、响应速度等具有时代特征的关键性指标上取得巨大的、突破性的改善。其中, 哈默还指出业务流程再造衡量绩效的关键指标有:成本、产品、工作效率、顾客满意度、服务质量等几个方面。BRP的最大特点在与其突破了传统的劳动分工理论的思想体系以及以原有的“职能导向”为基础的企业组织形式, 转而以“流程导向”为基础, 从而为企业的经营管理提供了一个全新的思路。
业务流程再造的核心是在面对激烈的市场竞争, 企业要加强过程控制、要不断的对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底重组, 从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善和提高, 适应市场竞争的需求。对企业实施业务流程再造最主要的目的是为了对企业内部价值链环节实行优化。通过业务流程重组, 缩减了价值链中非价值增值部分, 强化整个价值链的价值增值部分, 减少了现金流在非价值增值环节的停留, 为价值增值环节提供了更多的现金储备, 确保了企业的生产运转, 实现了价值增值最大化。
尽管业务流程管理的理论研究还不太成熟, 实践中失败率也比较高, 总体来说各方面都处于探索阶段, 但其作为一种新的管理模式, 确实有效地解决了企业在新的社会经济环境下遇到的一些发展的难题, 因此业务流程管理将成为21世纪企业主要的经营管理方式之一。
二、企业现金流管理与业务流程整合
业务流程是从客观的角度真实反映企业实际运行过程, 现金流贯穿于业务流程中但有其自身的运行规律。企业业务流程的长短以及营运循环的快慢都会对企业的现金流造成影响。例如采购环节的拖延、存货的积压、生产过程的加长都会加大现金的占用, 降低现金流的流动性和效率。相反, 如果能够及时采购, 实现零库存、加速生产等, 就会降低业务流程的现金占用, 提高现金流的流动性和效率, 增强现金流的创值性和营利性。
将现金流管理和业务流程整合研究可以使得企业站在更高的层次、从更广阔的视野中去观察和理解现金流的运转。目前国内对于这方面的研究还处于探索阶段。陈志斌在2007年出版的《基于价值创造的企业现金流量管理研究》中提到企业的经营现金流管理的成效取决于企业业务流程 (其中包含的管理流程、运作流程) 以及与之相伴的物流、信息流以及现金流本身的运转效率。企业的经营现金流管理效率与整个企业的业务过程以及现金流本身的状况密切相关, 业务流程状况和现金流状况与企业相应的管理流程、运作流程以及信息流程密切相关。他还指出企业的现金流创值管理从战略层面上讲有赖于战略规划, 从战术层面上讲有赖于流程再造。
三、海尔案例分析
回顾海尔的发展历程, 在管理创新上经历了从TQM到OEC管理到“吃休克鱼”方式的公司重组, 再到业务流程再造等三个阶段。其中, 第三阶段的管理创新, 实质是寻求公司流程与员工素质与国际化公司全面接轨, 突破“大企业病”的瓶颈, 解决公司国际化经营过程中的倍速发展问题。可以说, 在全集团范围内对原来的业务流程进行重新设计和再造, 在业务流程上与国际化大公司全面接轨, 实现国际化海尔的效率和效益, 提升海尔的国际竞争力, 是海尔决心实施流程再造的直接动因。
海尔的“业务流程再造”是从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计, 把直线职能制的结构转变成平行的流程网络结构, 它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。
海尔把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来, 整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部, 实行全集团统一营销、采购、结算;把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R (研发、人力资源、客户管理) 和基础支持流程3T (全面预算、全面设备管理、全面质量管理) , 3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
整合后, 海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络, 从全球的用户资源中获取定单;产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求;产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施;物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络, 实现JIT定单加速流;资金流搭建全面预算系统;这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。
商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流, 传递到产品本部、事业部和物流本部, 物流本部按照定单安排采购配送, 产品事业部组织安排生产;生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中, 而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。海尔的现金流管理也随之得到了优化, 这里主要分析以下三个方面。
(一) 零库存
过去的公司存在一个观念问题:不是为定单、为市场需求而是为库存采购。采购进来就完了, 到用的时候再说。采购部门不关心生产流程, 不了解生产进度和生产需求的变化, 采购活动缺乏主动性和灵活性, 采购很难适应制造需求的变化。所以就会导致在原材料的时候积压些, 在半成品的时候积压些, 在产成品的时候再积压些。海尔在业务流程再造后, 通过三个JIT (JIT采购、JIT送料、JIT配送) 革仓库的命, 把它变成一条流动的河, 不断流动。JIT采购:就是需要多少, 采购多少;JIT送料:海尔立体库的零部件一般只存放三天, 最多不超过七天;JIT配送:海尔在全国建立物流中心系统, 无论在全国什么地方, 海尔都可以送货。海尔就是以时间消灭空间, 用及时配送的时间满足客户的要求, 最终消灭库存空间。
从采购到生产再到销售过程的物流运动的速度过慢直接影响到各环节现金的占用和呆滞, 影响正常的现金流, 增加了资金的机会成本。海尔采取按订单生产的思路并对订单实行全程的信息化管理, 加快了物流的速度, 使库存占用的现金减少了, 提高了现金的流转速率, 进而实现了现金流的优化管理。还要指出的一点是, 其实库存不仅仅是资金占用的问题, 最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快, 一旦产品换代, 原材料和产成品价格跌幅均较大, 产成品积压的最后出路就只有降价, 会形成现在市场上的价格战。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求, 最终消灭库存的空间。
(二) 实行现款现货政策
海尔有一个观念:“现金流第一, 利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持, 因为利润是从损益表看出的, 但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售, 但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入, 也可以计算利润或者是税收, 但没有现金支持, 企业也无法运转下去。基于这个理念, 海尔在业务流程再造后成功地实行了现款现货政策。
实行现款现货政策, 极大得加快了现金的流转速度。通过建立“现款现货”系统闸口实现“零坏账”目标, 有效解决困扰公司的应收账款问题。在价格战大行其道的今天, 敢于实行现款现货并能够真正做到现款现货, 是海尔品牌、信誉、产品定制、为定单制造等综合优势的反映。成功地进行业务流程是实现现金流优化的必要条件之一。
(三) 良好的资金运作管理
海尔集团通过建立完善的全球金融借力网络, 可以灵活选择资金结算和运作方式, 实现全球资金划拨的畅通和及时, 减少资金在各环节滞留的时间。海尔借助银行的电子结算平台, 创新实施了网上现汇和网上信用证的结算方式, 建立了自身较为完备的网上结算平台, 杜绝了资金结算的人为干预因素, 实现了结算的公开、公正和公平。同时, 全球金融借力网络能在全球范围内获得便利、快捷的短期融资, 通过合理利用短期融资财务杠杆, 提高资金的使用效益。同时海尔还利用全国的银行网络还提供全面的金融服务, 如对分布在异地的海尔分公司实行上门服务, 节假日不休息, 对资金及时回收和规避资金风险起到了积极的作用。同时, 在资金的融措和结算方面, 海尔集团利用自身的资源优势, 在开立信用证、承兑汇票等业务上获得了相应的优惠, 如降低保证金数额, 节约贴息费用和汇兑损失。这一系列的运作都使得海尔在现金流管理方面取得了不小的成效。
综上所述, 企业的现金流管理除了要对现金流本身的流转流程进行改造, 从加快现金流本身的流转着手进行管理外, 还有赖于业务流程再造, 将两者整合研究进行管理模式的开发有利于缓解企业现金流紧张、库存积压、呆账坏账等问题。在竞争日趋激烈的客户经济时代, 企业必须更新观念, 同时利用信息技术进行业务流程再造, 实现物流、信息流和现金流的有效结合, 实现现金流管理目标。
参考文献
[1]杨功金.湖南有色集团资金集中管理的问题与对策[J].湖南大学, 2010.
[2]赵家玲.企业集团资金集中管理探索研究[J].首都经济贸易大学, 2010.
[3]段梅玲.企业集团资金集中管理研究[J].山西财经大学, 2008.
[4]秦小辉.集团公司资金集中管理的融资效应研究[J].兰州大学, 2010.
[5]郑海生.企业集团资金集中管理研究[J].江苏大学, 2011.