ERP项目范文

ERP项目范文（精选12篇）

ERP项目 第1篇

一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施。在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程, 对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择, 以及系统的实施进行全面管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

1. 项目开始。

项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析, 制定项目的总体安排计划, 并以“项目合同”的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:

需求评估:对企业的整体需求和期望作出分析和评估, 并据此明确ERP项目成果的期望和目标。

项目范围定义:在明确企业期望和需求的基础上, 定义ERP项目的整体范围。

可行性分析:根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围, 对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估, 明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。

项目总体安排:对项目的时间、进度、人员等作出总体安排, 制定ERP项目的总体计划。

项目授权:由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同, 明确双方职责, 并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理授权。

2. 项目选型。

在明确了项目的期望和需求后, 系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。其一般过程为:

筛选候选供应商:项目咨询公司根据企业的期望和需求, 综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品, 筛选出若干家重点候选对象。

候选系统演示:重点候选对象根据企业的具体需求, 向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。

系统评估和选型:项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析, 向企业提供参考意见;企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见, 确定初步选型, 在经过商务谈判等工作后, 最终决定入选系统。

在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制, 包括:正确全面评估系统功能, 合理匹配系统功能和自身需求, 综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素, 以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。

3. 项目计划。

项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段, 主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围, 定义递交的工作成果, 评估实施过程中主要的风险, 制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

确定详细的项目范围:对企业进行业务调查和需求访谈, 了解用户的详细需求, 据此制定系统定义备忘录, 明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

定义递交的工作成果:企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果, 包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

评估实施的主要风险:由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估, 对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

制定项目的时间计划:在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上, 根据系统实施的总体计划, 编制详细的实施时间安排。

制定成本和预算计划:根据项目总体的成本和预算计划, 结合实施时间安排, 编制具体的系统成本和预算控制计划。

制定人力资源计划:确定实施过程中的人员安排, 包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员, 需要对其日常工作作出安排, 以确保对实施项目的时间投入。

4. 项目执行。

项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段, 贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行得好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括:

实施计划的执行:按预定的实施计划开展日常工作, 及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。

时间和成本的控制:按实施的实际进度控制项目的时间和成本, 并与计划进行比较, 及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。

实施文档:对实施过程进行全面的文档记录和管理, 对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。

项目进度汇报:以项目进度报告形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。

项目例会:定期召开由企业项目领导、各业务部门领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会, 协调解决实施过程中出现的各种问题。

会议纪要:对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要, 对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录, 并分发给与会者和有关的项目实施人员。

5. 项目评估及更新。

项目评估及更新阶段的核心是项目监控, 即利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有:

阶段性评估:对项目实施进行阶段性评估, 小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果, 如果出现偏差, 研究是否需要更新计划及资源, 同时落实所需的更新措施。

项目里程碑会议:在项目实施达到重要的里程碑阶段, 召开项目里程碑会议, 对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果, 并动员部署下一阶段的工作。

质量保证体系:通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授, 编写完善实施过程中的各种文档, 从而建立起质量保证体系, 确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。

6. 项目完成。

项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时, 工作接近尾声, 已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段, 仍有重要的项目管理工作需要开展, 切莫掉以轻心:

行政验收:结合项目最初对系统的期望和目标, 对项目实施成果进行验收。

项目总结:对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。

经验交流:交流分享在实施过程中的经验和教训。

正式移交:系统正式运转及使用, 由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。

贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是, 项目的表现衡量和质量管理, 以及项目风险的管理控制。

ERP项目学习 第2篇

1、大修项目创建命令：ZPS002001命令进行项目创建，项目类型 建设管理单位 建设管理部门计划生产 归口管理部门字段维护完整

。红色 项目常见失败

黄色

项目创建成功，WBS元素搭建失败

绿色 项目常见成功。

2、WBS元素分解--cj20n 在首层创建WBS元素

次改WBS元素描述。大修WBS元素为22位。

3、CJ30 维护项目预算

进行项目预算分配 下达今年预算（此项数据来自于财务管控系统数据）。

4、CJ32 进行项目预算下达

下达 当前预算

首层

单体

保存

期间：总体 期间：2015

5、大修项目物资提报

创建网络--大修物资

项目的开始时间和结束时间 创建活动内部-------组建总览------物料

编辑---状态--下达----保存

6、大修项目批量提报ZPS004001---模板下载维护：项目定义 物料编码 数量 单位 物资需求时间 填写完成后

导入进入---保存

7、字段维护（zmm002010）维护技术规范ID等等

8、IW31创建工单

订单类型和功能位置

抬头数据：维护PM作业类型 开始日期 结束日期

附加数据：工作分解结构要素

工序：外部工序---实际数据

组件：大修项目填报的物料。计划状态修改为审批。

IW32 收入工单号 点击绿旗进行下达

产生外部工序的采购申请号和物料的预留号也产生。

9、IW32大修工单打印

10、ZMM009301 工单号和工厂进行领料单的打印。

11、ME54N采购申请审批

12、ME21N采购订单创建

利用开始创建的采购申请号 工厂进入

维护订单类型

运营商 钱数和税码。---产生采购订单号

13、ME22N采购订单修改

14、ML81N服务确认

15、iw32 进行工单技术完成单击黑白旗

或者点击订单--功能--完成--技术性完成。

企业实施ERP项目过程的管理 第3篇

引言

ERP已经成为现代企业进行科学管理的主要手段之一。企业为了在日趋激烈的市场竞争中占据有利的位置，纷纷采取了ERP系统对企业的管理方式进行优化，但是，由于ERP系统的实施是一个复杂的、系统的工程，必须能够对ERP实施过程中的各种潜在的风险进行及时地调控才能实现其管理的目标，可以说，过程管理是ERP管理的关键所在。

一、项目管理概述

项目管理是为了实现企业生产经营管理的目标，而对有关的资源、知识、技能和工具的综合运用。ERP实施的过程就是一个典型的项目管理的过程。从我国ERP的实践情况来看，失败的比例比较大，其中一个很重要的原因就是企业未能够在实施ERP项目时进行科学地、强有力地过程管理，对整个项目的实施控制力度不够，从而提高了企业实施ERP失败的几率。项目管理正好可以弥补这一缺点，提高ERP项目实施成功的可能性。

二、ERP项目过程管理的要素分析

ERP对于提高企业的管理效率，实现资源的优化配置和科学管理具有重要的作用。但是，企业实施ERP管理能否实现预期的目标则受到多个方面因素的影响。笔者经过研究发现，企业ERP项目过程管理的影响要素主要体现在以下几个方面：

（一）ERP项目组织

实施ERP管理是企业管理变革的一个创新，涉及到企业管理观念的转变、业务流程的优化和再造以及企业所有资源的重新整合，企业能否成立以主要管理者为首的ERP项目实施小组，对于ERP的实施具有重要的影响。从国外的实践情况来看，ERP小组基本上以主要领导者为主导，相关的技术、管理人员组成。ERP项目要依靠整个团队，也就是ERP项目组及供应商ERP项目组共同实施，小组在分析市场需求变化的基础上，对项目的实施进行有效地过程控制。但是，由于企业面临的外部环境是不断变化的，项目组应该及时了解基层具体操作人员的困难、需求，彼此之间建立起良好的合作和信任关系，这是ERP项目实施成功的基础。

（二）项目目标必须明确

ERP是一场耗资巨大、实施周期比较长的项目，而且涉及的面比较广，是一个系统性的工程。我国企业实施ERP失败的几率比较高，其中一个重要的原因就是未能够结合企业自身的特点，做好实际需求的分析，项目实施的目标也不够明确、具体。固有的ERP系统并不是必然的适合所有的企业，企业应该根据本产业、本企业的实际情况进行二次开发，只有这样企业与实施方之间才可以达成共识，ERP实施项目组才能够对企业拥有的优势、不足进行全面地掌握，重点分析制约企业发展和项目实施的瓶颈，根据企业信息化建设的需要，制定适合项目实施的阶段性目标以及总体目标，使得整个ERP项目的实施具有明确的战略意义，这有利于对项目实施的过程进行有效地管理。

三、ERP项目实施的过程管理及风险控制

ERP项目实施成功与企业能否做好过程管理和对各种潜在的风险进行预防及有效地控制有着密切的关系。

（一）ERP项目实施的过程管理

ERP项目控制主要指的是对项目实施过程的控制，根据项目组的分工，实行定岗定责，从而促进整个项目实施的成功，比如，ERP项目经理应该负责整个项目的整体需求，而系统管理人员则主要负责技术标准和需求，在整个项目实施的过程中，要实现有效地管理，应该选取以下几种工具进行管理：

1、项目范围变化控制

ERP项目管理的范围包括产品范围和项目范围，ERP项目的范围管理主要包括项目的启动、范围的规划、范围的具体定义、范围的审核以及范围变更的控制等几个方面。项目实施小组应该对项目实施过程中的各种差异进行详细分析，评估各种因素是否能够影响项目实施的效果，并根据评估结果进行项目实施范围的调整。

2、进度和成本控制

ERP项目实施的过程控制，应该根据项目的目标，分阶段、分层次的控制和实施，项目负责人在项目的实施过程中，应该及时了解各个职能部门的项目进度情况，并根据反馈的结果进行宏观调控。成本因素也是影响ERP项目实施成功的主要因素之一，项目实施组织部门应该对项目成本的支出与原有的计划成本进行比较，以实现企业的开源和节流，使整个项目的净现金流实现最大化。项目实施过程中的成本管理应该主要围绕资源计划、成本估计和预算以及成本的控制展开。

3、项目实施质量的控制

ERP项目质量控制应该贯穿于ERP实施的全过程，ERP项目的质量管理和控制主要包括质量的计划、保证等方面的内容。在项目实施的过程中，企业应该重点控制ERP实施的项目的目标的可达性，并确定项目实施的各个环节是否遵循相关的质量标准和要求，并根据项目实施的具体情况解决各种难题，可以说，项目质量的控制，也就是项目的绩效评价是贯穿整个ERP项目实施的始终。

4、人力资源的控制

人力资源是保障ERP项目有效实施地必备条件，因为无论多么有效地管理方式都必须最终通过人的活动去实现，企业在实施ERP项目的过程中，应该特别要从以下几个方面采取有针对性的对策：一是组织计划，这对于明确每个岗位的职责具有重要的作用；二是人力资源的获取，主要指的是要把人力资源分配到整个ERP项目中去，使得所有的人员人尽其能，全身心地投入到工作中去；三是团队的建设和控制，ERP系统是以对企业拥有的各种资源进行统一配置为前提的，这就使得团队建设在整个项目实施中担负着重要的角色，仅仅依靠单兵独占、忽略团队的管理方式势必会导致项目的失败。

（二）ERP项目实施的风险控制

ERP项目实施面临着市场、管理观念转变、资金、软件产品安全等多个方面的风险，因此，企业只有对整个项目实施的过程实现有效控制才有可能把各种潜在的威胁降到最低。

1、ERP的持续优化

ERP项目的实施并不是项目的结束，ERP作为一种先进的管理系统，需要不断地进行优化，一个过程的结束同时又意味着新的管理过程的开始。企业应该不断地员工进行相关的培训，并结合企业经营的实际情况对软件进行优化、升级，通过“整体规划、分阶段实施以及持续优化”的方式，实现ERP项目实施过程有效控制。我国企业在具体运用ERP系统进行管理的时候，往往会忽视后续的优化，一劳永逸的现象普遍存在，导致企业ERP項目的实施很难达到预期的目标。

2、选择合适的软件，并与咨询方进行密切合作

ERP系统非常复杂，需要IT团队成员的共同努力才能够开发出相对比较完善的软件，企业应该根据行业的特点和经营的优势，选择最合适的软件，并尽可能地进行二次开发，以适应企业项目实施的需求。另外，实施ERP项目的企业还应该与咨询方进行沟通，这样有助于咨询方了解企业的经营现状，而企业也才能够通过实施ERP项目获得预期的目标。

参考文献：

[1]杨辉．我国中小型企业ERP实施策略[J]．长沙铁道学院学报（社会科学版），2006，（04）．

[2]张光蓓．新会计准则下的财务管理软件[J]．当代经济，2009，（16）．

[3]李振选．阻碍我国企业ERP发展的动因分析[J]．当代经济（下半月），2008，（03）．

[4]黄劲松，聂庆华，冯洁．浅谈ERP发展趋势[J]．电脑知识与技术，2010，（20）．□

化工与销售ERP项目上线感言 第4篇

2007年12月1日化工销售全面上线的激动人心的日子里, 我想所有项目组的同事及化工销售公司的领导和同事们也同我一样有着紧张激动的心情。回首往事, 我们有过通宵加班的辛苦, 有过遇到困难紧锁眉头的深思, 有过沟通不畅的抑郁, 更有过上线成功带来激动, 但是最让我们开心的恐怕就是客户一句衷心的对于我们工作的肯定之言, 一句句“ERP使用很方便”, “系统很严谨”, “报表查询功能强大”......酸甜苦辣我们就是这样一路走来。

一、东北化工销售ERP试点项目

中国石油化工销售项目东北公司的ERP系统试点工作是按照股份公司和专业公司总体计划, 从2006年2月份开始实施的。项目组用4个月的时间完成了以东北公司为核心的第一次调研, 使得项目组对东北公司的主要业务有了深入和全面的了解, 同时对相应的销售公司作了侧面地了解;按照专业公司的要求, 项目组又从5月开始, 用3个月时间完成了对化工销售其他大区公司进行了进一步的调研, 并对专业公司各处室进行了访谈, 完成了《化工销售ERP系统实施框架及蓝图设计》;2006年6月, 中国石油决定对东北公司进行业务整合, 由原来的化工销售东北分公司、化工销售大庆分公司、化工销售吉林分公司、化工销售辽阳分公司以及化工销售抚顺分公司整合为化工销售东北公司。7月, 中国石油ERP系统化工销售试点项目“实施框架及蓝图设计”研讨会在北京召开, 会议通过了《化工销售ERP系统实施框架及蓝图设计》, 并于2007年1月1日实现东北公司销售业务上线。

感人事迹一:

东北化工销售ERP项目, 2007年1月1日上线的日子, 我们大部分人被派往各地区的化工销售分公司进行支持, 我所在的支持单位是大庆化工销售分公司, 在上线补单子的几天里, 可忙坏了客户和项目组的同事们。大庆的业务量很大, 尤其是化肥, 年销售量大概有80万吨, 占公司所有销售量的90%左右, 而且化肥产品大部分都是延期结算的方式, 在上线的时候统计出库未结算量从10月份开始到12月份几个月的, 大概有几十万吨。化肥部门业务操作个业务员当时是叫郑海的, 已经不记得当时补了多少单子了, 只是记得那是元旦放假期间他过来补单子, 从早上一直到晚上, 中午都没有吃饭, 我去叫他吃饭的时候他一直忙着, 最后我从食堂给他拿了一个馒头夹了点菜, 我说我可以帮你做点, 他说我这样操作多了对系统就更加熟练了。他做的已经非常好了, 在项目上线前还给提出了很多好的建议。大庆化肥量大, 体现在业务单据上, 调运发运上, 结算上, 调运和结算岗的同事们在上线初期也常常加班至深夜。

还有我们项目组的同事们, 当时因为税率的问题冲消了大量的单子, 项目组的同事在沈阳总部也是通宵达旦地处理这件事情。当第二天早上我们上班的时候他们已经把问题给解决了。还有好多项目组的同事经过培训支持, 天天跑来跑去支持解决问题最好甚至嗓子都哑的说不出话来, 但是仍旧坚守在自己的岗位上。为了东北化工销售公司能够更好的使用系统, 更好地做业务。我们的辛苦没有白费, 他们能够用好系统就是我们最大的快乐。

二、西北化工销售ERP推广项目

西北化工销售ERP推广项目于2007年2月正式启动, 按照股份公司的总体部署, 在信息管理部和化工与销售分公司的直接领导下, 以“六统一”为根本原则, 遵循“统一、成熟、实用、兼容、高效”的十字方针, 扎实、稳步、积极地推进ERP项目建设工作。

西北化工销售ERP项目销售业务于8月1日按计划正式上线, 目前系统运行正常, 系统中录入的各种业务单据已超过4万笔。顺利完成三个月的月结工作, ERP系统数据和实际业务数据、ERP会计科目余额和FMIS系统完全一致, 准确无误。

在西北化工销售ERP项目中, 公司专门成立了以总经理火金三为主任, 领导班子为成员的ERP系统项目指导委员会, 成立了以刘玉新副总经理为主任, 王文博总经理助理为副主任, 包括西北化工销售公司、IBM、内部实施单位三方共5名成员的项目经理部, 为项目的顺利实施提供了强有力的组织保证和领导保证。

西北化工销售ERP项目的前期工作做的非常扎实, 尤其培训工作和模拟工作。我们组织了初期的关键用户培训, 在系统配置完成之后进行了包括西北公司总部和各个分公司、销售部几十人参与的为期半个月的, 根据实际业务场景设计的单元测试和集成测试, 在此过程中解决了大量涉及到的流程、系统、数据等的问题, 并进一步加强了关键用户对系统的操作和熟悉程度。

在最终用户的培训上, 西北项目组力求最有效的培训效果, 从培训文档到培训方式上都做了一番努力, 在培训文档上, 我们先做出了WORD、PPT、EXCEL三种文档模板, 分别拿给相关领导、关键用户、最终用户让他们自己看是否合适, 经过和他们沟通交流后开始做最终用户培训文档。最终用户反应最好的是我们做的简单的EXCEL版本的操作指南, 并同时附上有详细解释说明的WORD版本的手册。在培训过程中, 我们遇到了现实的问题, 就是最终用户每天工作量都很大, 没有办法保证每次课程的参与时间, 上线时间马上到了, 针对这样的情况项目组立即讨论给出了的解决方案, 把内部顾问分派到各个业务处室去, 他们一有时间我们就手把手地教他们做练习, 做测试。这样的效果在上线后体现的非常明显, 因为他们对于现场的指导吸收的更快。

其次是模拟工作, 在上线前一个月我们进行了一次数据的模拟, 收集整理了财务数据、业务数据进行导入, 在整理数据的过程中, 西北公司领导给予了大力的支持, 尤其化肥部门, 为了整理出数据, 常常加班到深夜, 一个化肥处的同事说, 晚上工作到12点是常有的事了。还有上线前一周的实际业务在测试系统的模拟, 为了保证上线的顺利, 模拟工作做的很细致, 完全是用户做完今天的业务后开始在模拟系统中把业务做一遍, 所有该打印的单据也实际的打印出来, 该分公司调运科发运的也把单据传递下去, 我们的模拟是动态的联动的, 并利用一个周末把兰州分公司调运科的人员叫到西北化工销售公司, 在大会议厅中一个个进行现场模拟工作, 就是我们西北公司的同事们和我们项目组同事共同的努力才使得我们的项目更加圆满成功。

在我又一次为西北化工销售物流项目上线重返兰州分公司进行现场支持的时候, 我看到他们在西北已上线业务系统的使用情况, 有两个调运科的同事在闲聊的时候给了我他们对使用系统的一些感想和心得, 我总结了几点如下:

报表查询上, 他们觉得ERP真的很好用, 报表的各种格式的选择上, 能够根据自己的需求保存自己的查询变式和表格格式, 每次进行查找的时候直接选择自己的变式就能出来了, 省去了手工做报表的繁琐, 基本他们所有的数据都能在报表中查到。我们开发报表的时候是根据他们的业务需求开发的, 甚至提供了比他们需求更多的信息。

对于冲消上, 他们还对系统的冲消功能和以前他们使用的一飞系统进行了对比, 说一飞系统在设计上不允许人犯错误, 一旦错了很难冲消, ERP在这方便很便捷, 虽然工作人员都是认真严格地工作, 但也难免有时会有一些主观或者客观原因出现的失误, 自己做错了能及时更正这个确实很方便的。

在业务流程上, 对于一个大的企业来说, 业务和流程的变化是常有的, 他们说ERP的功能很强大, 即使有流程和业务的并更系统只需要开些功能就能实现了。他们能这么说就是对系统已经非常的了解了。实际上他们说的正是我们常常提到的自主定制开发的软件和标准软件的区别, 定制的软件虽然有时候在操作上会更简单点, 但是缺点却是一旦有流程改变就要涉及到再开发再更改的情况了, 对于ERP用的SAP软件已经在石油行业用的比较成熟, 对于一些新的业务或者流程我们只需要稍作调整就可以实现, 就像一个个的开关, 我们用到的时候打开就行了。

集成方面, 有一天有个调运科的同事问我说他们的操作并没有因为上了ERP而更简单啊, 比如一些信息还是要手工录入, 他问到底是哪个业务处室的比较简化了呢。我对他讲, 我们的系统是集成的, 以财务为核心的采购、销售、库存管理集成的系统, 你收货或者发货了就会产生财务的记账凭证了。

权限上, 在兰州分公司这边他们有的同事已经对ERP的权限已经有了比较深的理解。也觉得ERP系统对于权限的控制非产的严谨, 系统根据操作事务和步骤给出相应的角色, 然后我们按照岗位给这些做相应操作的人赋予这些角色。如果有人员更换岗位, 我们只需要调整相关的岗位角色就可以了。他们觉得这种方式很好, 目前西北公司的负责权限的二级管理员已经能够独立给他们的业务人员调整相应的角色了。

系统严谨上, 调运科做交货单的一个同事边做单子边和我说, 他觉得ERP这个系统确实不错, 比较严谨, 当时他想把两个车号录到一张交货单上的时候, 我对他解释了前沿收货是按照车号接收货物的, 并且如果产生了一系列的商务理赔问题就会比较麻烦, 他很能理解这点, 并且和他们其他同事解释, 最终他们不是被领导强制这样做的, 而是真正理解了系统, 理解了这样做的意义这样做的。

感人事迹二:

为确保ERP系统期初数据的准确, 核对客户资金余额就成为前期工作的重点。由于公司化肥销售客户多、需求量大, 化肥处业务岗位人员少, 客户资金余额核对成为了一项艰巨而繁重的任务。

大家以饱满的热情投入核对工作。7月9日开始, 每天大家来到公司的第一件事, 就是将客户的资金明细表与销售系统的客户资金到款和销售结算费用进行核对, 然后给客户发一个往来资金确认函进行确认。由于对帐时间紧、任务重, 所以每天工作都得全身心地投入, 副处长任宏斌、王新杰也陪同对账组的同志们一起加班加点, 有时工作很晚, 只有吃些泡面。

对账工作无疑增加了每个人的工作量, 可是大家没有怨言, 为了ERP的正常上线, 自愿加班加点, 经常工作到晚上11点。

向春梅同志, 因为是老师出身, 所以我们处的人喜欢亲切的称她为“向老师”。她对销售业务不太熟悉, 所以每次都会虚心的请教张杰、韩国禄、程军和张辉, 因为他们是销售的精英。这次对账是她从来没有经历过的, 可以说使她对业务流程更加熟悉了。每当核对清楚一家客户的资金, 她还会兴奋得说:“成功了。”在对账期间, 她左脚的老伤复发了, 疼痛难忍, 副处长任宏斌让她去看看医生, 回家休息, 可是她不顾自己的脚疼, 坚持将资金账核对完毕, 这种忘我的精神值得我们每一个员工学习…….

注:此感人片段选自西北化工销售公司化肥处余明亮《为了ERP上线, 再辛苦也值得》

感人事迹三:

上线导数据的时候也是最辛苦的时候, 我们项目组拿到经过签字确认的数据后, 就开始在系统中进行导入期初数据工作, 晚上大家一直在加班, 有的甚至没有去吃饭, 似乎也忘记了饿了。后来西北公司的同事还给我们送来了小食品。王少旭、黄莉、赵欢、宋玉飞我们还有几位同事一直加班到凌晨2点多钟, 不过当时还有一些数据没有完成, 我们计划是第二天再做的。回去之后实在是太困了, 躺下就迷迷糊糊睡着了。睡梦中忽然听到手机响了, 以为有什么事情, 拿来一看, 原来是我们的同事宋玉飞告诉我们他已经把剩下的数据问题完成了, 我看了下时间当时是凌晨5点多钟。

这样的事情实在是太多了, 在上线前技术组为了保证权限的及时导入也是常常加班到凌晨, 当第二天我们去上班的时候, 他们刚刚完成工作爬在办公桌小憩呢, 有的直接继续战斗了。那段时间我们项目组的同事很多都是4个多月都没有回家过了。

三、西北化工销售ERP物流项目

西北化工销售ERP项目物流业务于5月8日正式启动, 已于12月1日正式上线。上线一周以来系统运行稳定。平均每天打印交货单近百笔, 发运、费用录入、买断入库等都正常使用。和前沿大区销售公司实现了及时沟通及时处理。在开发的待发运清单和待收货清单中, 能够实现实时信息共享, 前沿大区下了直发订单, 后沿调运部能够通过待发运清单看到发运计划, 进行请车发运, 过帐之后前沿库房管理人员能够通过待收货清单查看待收货信息。

在西北物流项目中, 成立了以储运处石处为领导, 刘利民主要负责的核心组, 定期召开会议, 各个分公司进行有问题随时汇报, 项目组随时跟踪解决。兰州分公司调运科在领导王总的指导和调运科崔焱科长的亲身带领下, 在上线前一周进行了和大区的调运模拟工作。每种业务都要测试到, 单据打印出来不合适的单位名称该改的都改正过来, 该录入的费用录入进去, 并且包括每个人的权限也测试到了。

上线前还是出现了个问题, 我们设计的调运都是一车一单的, 汽运的一车一单提货就会很麻烦也增加了调运部的工作, 鉴于此, 项目组和开发组的连夜在待发运清单开了个打印的程序, 汽运的可以根据调运计划打印出来一张多车的交货单给承运商去提货, 之后根据反馈回来的车号和对应的数量在系统中创建一车一单过帐并录入费用, 这样即解决了调运科不用加班加点等待单据返回后创建交货单, 又解决了前沿可以根据一车一单进行收货。每次我让崔焱科长对我们工作提意见的时候, 她总是说对我们开的这个小窗口很满意, 说我们工作效率非常高。现在系统已经正常运行, 偶尔也会出现些系统有时候比较慢, 或者其他的小问题, 但是我们本着客户至上的宗旨, 尽力尽快地解决每一个问题, 哪怕是他们提出的想简便些的操作, 我们能实现也尽最大能力去实现。

ERP项目如何选型 第5篇

某制造企业，为了提高企业竞争力，决定实施ERP项目。该企业在对比了国内外ERP厂商后，选择了美国一家中型ERP厂商的产品。项目从签单到实施进展很顺利，但在项目进行了9个月的时候，由于企业下属分厂的 生产出现问题，该企业开始进行重大的机构调整。这样一来，企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程已经锁定，ERP软件厂商也无能为力，继续实施该项目已经失去意义。

企业上马ERP项目，涉及到资金、时间、人力等多方面的投入。因此，在ERP项目实施之前，一定要认真做好选型工作。

一、分析企业现状、制定发展计划

企业在上ERP项目之前必须清楚企业的现状，分析自身的管理特征，明确引入ERP项目的目的，制定企业结构调整计划，尤其是关键业务的流程重组，一定要提前进行或提前做计划，这样，在选择ERP软件和厂商的时候才能做到有的放矢。否则，在众多ERP供应商中无目的的挑选，既有可能迷失方向，浪费时间，还有可能造成直到项目实施后才发现软件功能与企业的生产类型不相适应。

二、考察ERP厂商

企业在明确了自身的需求之后，还要考察ERP厂商的背景。有的厂商已经从事ERP软件很多年，已经积累了丰富的经验，有些厂商则是从财务软件转型做ERP，这样的厂商，他的ERP产品可能在财务模块上的功能很强，但在其他模块就有可能存在弱点。这时，企业就要根据自身的实际特点进行选择，并不是贵的软件就一定好。除此之外，企业要明确，选择ERP厂商其实也是在选择合作伙伴，所以要全局考虑。在了解厂商背景的基础上，还要了解厂商的经济实力和技术实力，考察厂商的专业背景和可持续发展能力，明确厂商的服务和咨询能力，实施能力。

目前，做ERP的厂商有很多，下面的这些厂商，他们有的已经在ERP行业做了很久，积累了丰富的经验，有些只是刚刚起步，但从他们在ERP行业中各有千秋。

国外厂商

Oracle:Oracle新方案90天部署ERP

近日，Oracle推出了快速部署ERP关键组件的FastForward Flows解决方案，它能帮助企业在90天或更短时间内，部署财务管理、人力资源管理与项目管理的全球化电子商务业务流程。

PeopleSoft走进中国

PeopleSoft公司是世界领先的企业高级管理软件供应商，其完全互联网化的软件使各企事业单位能够与他们的客户、供货商及员工实现实时协作，从而降低成本、提高生产率。

PeopleSoft公司出品的、业界领先的集成应用软件包括客户关系管理软件、供应链管理软件，人力资源管理软件、财务管理软件以及应用支持软件。PeopleSoft公司的软件广泛应用于全球107个国家和地区的4700多个组织机构。

长城、SAP、英特尔联手ERP

11月29日，长城、SAP、英特尔三大知名IT企业联手宣布将在ERP领域展开全面合作，结成“一体化信息技术和服务方案供应商”，并签署了《备忘录》，共同为中国企业用户提供集硬件平台、应用系统及咨询实施的ERP整体解决方案。

国内厂商

用友转型ERP欲借并购扩张赶超对手

从资本市场圈来8亿多元人民币的用友在扩张道路上终于有所行动，在企业规模扩张上开始了一连串的动作。对于用友这样规模的企业来说，是到了改变自力更生、滚动发展的时候了。

浪潮通软：ERP功成行业用户

浪潮通用软件有限公司成立于1992年，目前是我国最有实力的企业ERP和财务高端管理软件开发提供商之一，一直致力于我国大、中型企业现代化管理水平的发展，对提高我国企业的现代管理水平做出重大贡献。浪潮通软于通过ISO9002质量体系认证，20通过CMM2认证，成为山东省首家通过CMM2认证的软件企业，其产品连续三年被列为国家级火炬计划产品。年浪潮通软作为业界“分行业ERP”的倡导者，推出了Prolution系列软件，涵盖了连续类、离散类制造、供应链管理、商品流通、金融、医疗卫生、旅游酒店等10余个行业。浪潮通软一直是大型集团企业信息化应用(ERP)领域的领导厂商，一直坚持面向行业、面向大中型企业的产品定位，在国内大型客户应用软件市场稳居第一。

金算盘：金算盘简化ERP二次开发

2001年，东软金算盘公司集中金算盘与东软的ERP研制力量，充分发挥两家的优势，推出了金算盘8e/ERP产品。金算盘实现由中低端的财务软件转向以ERP为主的中高端全面解决方案，完成从财务软件公司向管理软件的转型，为客户提供基于Internet计算平台的财务软件、管理软件、电子商务解决方案以及相关的顾问咨询、教育培训、技术支持等服务。

在完成转型的同时，东软金算盘也丰富了自己的`产品线。目前，金算盘已形成6、7、8三大系列，分别对应于中小企业方案、各种行业和特别需求的解决方案、中高端企业的解决方案。

安易：十大转移促提升

2001年，安易渠道全面重组，整体提升。随着安易产品线向中高端的转移，客户群转向大中型客户，渠道的整体实施能力和管理咨询能力也随之加强。

三、考察ERP软件

企业在有的放矢地考察了ERP厂商之后，就开始要选择恰当的ERP软件了。

其实，选择ERP软件有点象去商店选择衣服或化妆品，五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。没果没有定位，是很难下手购买的。所以企业在选型时，不仅要明确自己需要什么，还要明确对方能提供什么。在ERP软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为资金紧张就选择不成熟的ERP软件。对于成熟的ERP软件而言，功能上各有优点，对不同行业也存在不同的优势差异。企业应该充分考虑自身的运作特点和性能价格比。在确定之前，企业还是要了解ERP软件的适应性和功能可扩展性。如果ERP产品的适应性不强，那么当企业要转型时，就会遇到很多问题。

分析一下目前市场上的ERP软件，大致可以分为三个个档次：

1. 高端的ERP软件，主要是SAP mySAP.com和Oracle

Application这两种产品。它们功能强大，非常复杂，实施难度大，周期长。要成功实施这样的ERP软件，价位一般在四五百万元以上。这样的系统适合大型企业集团，业务需求纷繁复杂，并有充足预算。

2. 中端的ERP软件，主要是全球排行在前十名的ERP软件。这些ERP软件在一些行业领域的跨国公司管理方面有成功经验，往往在某个或某几个行业具有专业版本和相当强的优势

。

3. 低端的ERP软件，主要是全球排行在十几到一百名的ERP软件。这些ERP软件功能实用，易于掌握，实施周期短。由于ERP软件起源于机械、电子行业，并且这些行业应用最广，因此低端的ERP软件在这些行业应用最多，其次在生产工艺和产品结构相对简单的行业应用广泛，如食品饮料行业、医药行业等。

对市场上的ERP有了一个大致的了解之后，用户在选择时，还要了解该软件的核心模块，知道它主要能够解决哪些方面的问题，在哪些方面具有功能优势。其次，还要看ERP软件的应用。不同的ERP软件在行业针对性方面也有很大的差异。所以，企业在选择时，要考察所选的软件在相关行业的成功应用和相关行业的管理经验。只有在全方位的考察之后，企业才可能成功地完成ERP项目的选型工作。

ERP功能全接触

ERP项目成功实施的重要因素分析 第6篇

关键词:企业管理;软件;培训

中图分类号:F270文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)01-0113-03

一､引言

ERP系统是一种先进的现代企业管理系统,在国外已得到了广泛的应用｡20世纪80年代以来,特别是进入90年代,随着我国经济的改革开放,ERP引进了我国｡目前上马ERP项目的企业很多,其中有少数企业应用得较好,但大多数企业应用效果并不理想,有些企业甚至以失败而告终｡据统计,在所有的ERP系统实施项目中,一般只有10%~20%能按期､按预算成功实施,实现系统集成;约有30%~40%系统没有实现集成或只实现部分集成;约50%的企业项目实施遭到失败｡大量失败的案例对我国企业现代化管理进程造成了相当“坏”的负面影响｡经过对大量成功和失败案例进行剖析,加之笔者多年来参与企业实施管理信息系统的实践经验,笔者认为,除某些特殊因素(如企业重大的机制和人事变动､企业经济效益滑坡等)外,有许多关键性的､共性的因素值得我们反思｡本文将对这些因素展开讨论,以期能对我国已经或即将实施ERP项目的企业提供有益的参考和帮助｡

二､ERP项目实施成功的重要因素分析

(一)在项目实施前做科学充分的需求分析

有不少企业认为,ERP是“标准化的企业管理模式”,因此在上马ERP项目时,只需要直接套用即可,而用不着去搞什么需求分析(或系统分析)｡

实际上,这是一种十分错误和有害的偏见｡

首先,我们应看到对于中国企业来说,ERP是一种先进的企业管理模式,从其自然属性上讲,它是通用的,其基本原理和管理逻辑对我国企业都是适用的｡但ERP软件又是一种特殊的商品,它具有社会属性,受到国情､方针政策､规章制度､企业体制､企业特点､企业文化和企业环境的限制和影响｡我们必须承认在行业与行业之间､企业与企业之间确实存在的这种个性差异,它甚至是许多企业生存和发展的“绝招”｡因此,在上马ERP项目时,要结合国情和厂情做好用户的这种个性化需求分析工作,只有这样,才能使ERP系统的应用具有坚实的基础和实际的意义｡那种忽视企业个性差异,企图用所谓的“标准化模式”去塑造和改造中国所有企业的做法,不仅会限制企业持续发展的活力,更主要的是会使企业陷入ERP项目实施的“泥潭”,耗尽企业的精力甚至拖垮企业｡

其次,需求分析也是鉴定系统是否适合于企业的参照标准｡ERP系统选型是一项十分复杂的工作,就所有系统而言,一些表面上的需求容易满足,但更深一步的具有企业特性的需求才是用户在选择系统时需要重点考虑的因素｡如果用户不对自身的需要作深入的分析,往往就会在系统实施一段时间后,发现所选系统并不能满足企业具体业务和实际管理的需求,但此时的系统已安装完毕,并已耗费了大量的人力和物力｡类似这种不做深入的需求分析而错误地选择系统,导致企业大量资金､资源及时间浪费的例子,在我国已屡见不鲜｡

所以做深入细致的需求分析,是企业上马ERP项目前,首先要考虑的因素｡

(二)恰当慎重地选择合适的ERP软件系统

成功地实施ERP项目,另一个重要的因素就是应恰当慎重地选择合适的ERP软件系统｡这种重要性是毋庸置疑的｡这里我们仅提出几个应注意的原则｡

1.尊重企业的行业特点

因为不同的系统其开发的侧重点不同,所适用的行业也各不相同｡比如,就制造行业而言,不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭,在进行生产计划和物料需求计划时,软件将物料清单的结构展开,其计算方法存在很大区别,所产生的采购计划､销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异｡很难想象一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果｡药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成分的含量及生产时间,若采用了装配型产品制造业的核算系统,则无法准确追踪上述两个因素,整个系统的功能也随之大打折扣｡作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力､财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面｡因此,进行正确的系统选性,必须要重视企业的行业特点｡

2.考虑软件所采用的开发工具的先进性和成熟性

界面友好､智能化水平高､模块化和开放性好､数据结构和代码结构合理的ERP软件,有利于ERP系统功能的扩充､改进或升级｡要做到这一点,在选择软件时,除了要考虑软件开发者应具有很好的开发水平外,还需要考虑软件所使用开发工具和软件平台的先进性和成熟性｡

3.系统应具有良好的安全机制

企业的经营､技术和生产管理数据的安全保密性,对于企业来说至关重要｡而利用操作系统､数据库系统原有的用户认证和访问控制机制在安全控制的力度､细度､广度上,均无法满足现代应用程序的需要｡因此,系统选型应考虑其具有良好的安全机制｡这包括访问控制､用户认证､数据保密､数据备份､入侵检测､远程安全访问､病毒防范等多个方面｡

4.软件供应商应具备较好的本地化服务能力

售后服务与支持直接关系到项目的成败｡这方面的重要性在国内已逐渐被人们所重视｡

因为,ERP系统是一个发展的系统,需要随着企业的发展不断进行完善和改进,这就要求ERP软件供应商要有较强的后续服务能力｡对于服务,企业不应盲目地追求知名度较高的公司,而应实际考查软件供应商在企业所属地区的本地化服务(或开发)能力和服务响应能力,毕竟由于文化背景､业务经历､地域限制等因素,任何公司都不可能在所有地区和所有领域确保都有良好的服务｡因此,那种只认大公司或国外公司就一定服务好的认识,是不可取的｡“只买对的,不买贵的”这句商业名言,同样适宜于软件系统的选择｡

(三)将领导决策层对项目的重视和支持贯穿于项目实施的全过程

企业领导的支持和参与是企业ERP项目实施成功的关键｡这一条已被国内外大量ERP实践经验和教训所证实｡这有以下几个方面的原因:

1.企业ERP的上马是一项投资巨大的工程项目,领导决策层必须下决心投入较大的人力､物力和资金,并监督这些资金的合理使用,才能保证项目的顺利进行｡

2.企业ERP的实施工作是一项巨大的系统工程,它几乎触及到企业的所有部门和人员,需要统一计划和协调,如果没有拥有企业调度大权的企业领导全程支持和参与,只凭少数计算机中心人员来推动这项工作,其后果是不可想象的｡

3.企业ERP系统的建设不是局部的技术改造,它牵扯到企业的管理机制､组织机构､管理模式和技术方法等几乎所有内容,这些改革都是属于企业全局性的重大决策｡如果不经企业重要决策层进行周密而慎重的研究,是根本行不通的｡

4.ERP不是一个单纯的计算机系统,而是一个以计算机为工具的人—机结合系统｡要使系统真正地发挥作用,就必须要涉及到人的认识､工作方式､工作习惯和思维方式的转变｡要成功地实施ERP系统,就要有充分的思想准备去改变企业中这些原有的不合理因素｡这其中,所遇到的阻力和传统“惰性”是无法克服的｡因此,如果没有企业领导的时时推动和号召,要克服这些阻力和“惰性”,几乎是不可能的｡

(四)在ERP项目的实施过程中应始终将对全体职工的教育培训放在首位

ERP实施是一项艰巨而复杂的高技术工作,实施项目成功与否,人的因素是第一位的｡ERP项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员,因此要完成这项工作,就必须要提高所有人员(包括各级领导､管理人员和职工)的技术水平和素质｡首先,在技术方面要培训员工能主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程结合起来,尽快地适应和使用新系统｡对软件与企业实际流程有出入的地方,应能积极主动地想办法变通,以在系统中得以实现;其次,培训还应包括人员的理念和认识方面,要通过培训提高全员对实施ERP项目根本意义的认识,提高积极性和主动参与意识,提高和增强全员的信心和热情,使所有员工都能尽快地进入角色｡

培训要贯穿于项目的始终,应分阶段､分内容､分人员､分管理层次进行｡

只有在ERP项目的实施过程中,始终将对全体职工的教育培训放在首位,做好了坚实的培训工作,才能使项目具有长久､鲜活的生命力｡

(五)重视做好项目实施前的基础工作

ERP系统与传统管理的思想､方法､手段都不相同,其成功运行必须要有准确和完整的生产､经营､管理等数据作支撑｡然而,由于种种原因,我国大多数企业的生产､经营和管理数据常常不规范,生产过程也经常无法按预定计划运行,处于不可控制的状态,加上外部市场法规不健全,行政干预时有发生,合同不按期履行等等,造成了项目实施基础十分不完备的状况,影响了ERP项目的成功实施｡

为此,企业在实施ERP项目时,应在项目实施基础上下工夫｡首先,要转变观念,大胆地学习和借鉴国外先进的管理理念和经验,对企业中存在的不合理工艺流程和物流过程进行必要的优化调整｡要善于权衡传统管理制度的利弊得失,逐步建立先进合理的管理制度｡其次,在企业内部的各有关部门之间要进行反复的协调,以对传统手工管理中基础数据不统一､不完整､不准确的混乱局面加以整顿,解决传统管理中由于条块分割机制造成的从设计､工艺､计划､供应､生产到成本核算口径不一致的问题,建立和规范统一的数据标准,使信息的收集､输入､处理､输出和使用流程符合ERP的逻辑要求,以便系统顺利集成｡

(六)重视对项目实施全过程的科学组织和管理

大量实践的成功经验和失败教训告诉我们:“ERP成功与否,三分技术七分实施”｡我们常常会看到同一个品牌的软件应用在不同企业中,由于系统应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异｡ERP系统是一个大型复杂的系统,推行ERP对于传统企业而言是一场“大革命”,所涉及的问题无论从深度上､还是广度上都是前所未有的｡因此,在实施ERP项目时,加强项目的管理对实施的成功具有十分重要作用｡

项目管理的要点就是要建立强有力的组织机构,制订详尽的项目实施计划,制定各种规章制度和项目进度､质量的评测标准,进行项目各阶段的考核和评估｡只有强化项目管理和执行严格的规章制度,才能保证工程项目的实施成功｡

三､结语

ERP是一种标准的计算机管理系统,也是一套先进的现代企业管理模式,对于我国大多数传统企业来说,它还是一件“新生事物”｡在项目的实施过程中,目前还没有一套完善､成熟的理论做导引,这需要不断地总结失败和成功的经验教训,从中去寻找和重视那些有规律性的､具有重要作用的共性成功因素｡只有这样,我们才能少走弯路,避免失败,提高项目实施的成功率｡

参考文献:

[1] 赵廷超,许继.实施ERP失败的案例分析[J].电子商务世界,2005(2).

[2] 郭立甫,王汉新.企业ERP实施关键成功因素分析[J].商场现代化,2006(5).

[3] 孙立辉.国内企业实施ERP失败的原因分析[J].企业天地,2005(6).

The Important Factor Analysis during the ERP Carried out Successfully

LI Li-zhi

(College of Accounting,Henan Finance and Economics College,Zhengzhou 450002,China)

Abstract: As an advanced manag

探析企业实施ERP项目成败的因由 第7篇

1 成立一个有执行力的项目组是首要之重

实施任何项目都需要成立一个有执行力的项目组。ERP项目组织是比较复杂的，上有实施双方领导小组，下有产品实施顾问和业务人员组成的工作小组，中间还有实施双方项目经理。在这种组织中上下分工必须非常明确，履行各自的权力和义务。因为在ERP项目实施中包含很多细节的、具体的、零碎的的工作，而这些工作会涉及每一个部门，需要从点滴做起。项目组成员需要由懂本部门业务、能够保证精力和时间投入、对ERP有一定兴趣且肯学肯干的人组成。

但常见的问题是，在开项目启动会的时候，项目组阵容强大，个个摩拳擦掌。到具体干工作的时候，有矛盾的时候，各个项目组长都有繁忙的事务，根本没时间了解那些细节的、具体的事情，也没兴趣去协调处理。项目经理分配下去的工作迟迟没有结果，很容易陷入无休止的催促、等待之中。项目组缺少执行力，项目如何成功?

2 重视蓝图方案设计的准备和业务需求分析

在确立ERP项目的规划中，要重视蓝图方案设计，也就是根据企业信息化工作的基础，人员素质，描绘未来信息系统的结构、产生作用的领域、模块间的关系，切忌大而全，到运行阶段成为制约项目的瓶颈。

2.1 业务需求分析

很多企业在实施ERP的调研阶段，并没有进行充分的论证，只是简单地向软件提供商提出了一些笼统的需求，但当真正见了软件以后，原先那些没有想到的、忽视的或者是两方理解错了的问题就会出现了。当出现这样问题后，企业和软件提供商之间很可能会相互埋怨，要么造成工期和费用的扩大，要么致使项目无法正常进行下去。由于企业大都是第一次实施信息化建设，一下子要拿出十分专业和详尽的需求设计确实很难，通过企业的需求分析来确定企业成功实施ERP项目的关键因素。

目前企业实施ERP项目只是现在企业管理模式的计算机翻版，是由于企业在实施ERP项目时的关键因素不明朗而造成。如需要高层支持，但需要高层什么样的支持相当模糊;管理改革，企业在实施ERP之前是什么样的管理模式，实施后是什么样的管理方式，要完成这种转变最关键的因素是什么?这些关键因素应在实施ERP项目之前就应让企业的领导有非常明确的认识。

2.2 业务流程重组

借助ERP对业务流程再造，重构企业的价值链，使其效率更高并获得成本优势。实施ERP必须明确目标，全过程监督项目成效;由业务经理负责ERP项目，做出必要的机构改革以便企业从中获益。这要求企业具备改革业务流程、快速调整经营方式的能力，让项目具有最高优先权，各经营单位的经理们相互协同工作。

做好组织结构的变革，是ERP项目取得成功的关键环节。借助于ERP可把职能不同的经营单位联合起来，获取流程和信息上的统一，这就要求企业具备高层次的组织结构上的统一，意味着企业必须进行高水平的机构改革。

企业核心业务流程不合理，仅仅套用ERP供应商已有的功能模块或者是项目实施过程中缺乏系统控制;部分企业领导层只是将ERP系统看成一种普通信息系统的引入，低估了实施系统的难度，导致实施过程中配合力度不够，是ERP项目失败之症结。

3 数据是ERP系统的支撑

众所周知，ERP之所以能帮助企业进行高效管理，必须是建立在对大量全面、准确、实时的企业数据的访问、存储和分析的基础之上。企业未能有效地进行基础数据的管理，是导致企业ERP实施失败的重要原因。

首先，在企业实施ERP之前，没有及时地调整企业基础数据，为后来的系统数据管理紊乱埋下了隐患。通常，存在以下三方面的前台数据操作问题：(1)数据输入不规范，同一部门不同的成员有不同的数据输入格式，造成数据不单一。(2)数据操作权限混乱，从而存在数据来源多，同一业务在不同部门的赋值不同。(3)企业本身一些业务不规范，没有及时形成业务数据，导致在系统中的数据不完整。

其次，由于ERP涉及到财务、销售和生产等各方面的数据，因此，数据结构复杂，数据源均来自于不同的二级部门，如果在实施ERP系统的时候，不能很好地解决这一问题，就无法集成企业的基础数据。

4 项目成功的标志是培训成功操作ERP用户

ERP实施中的员工培训工作十分重要，它直接关系到项目上线的进度、日后系统的维护和运行的稳定性。

首先企业应在实施方咨询顾问的协助下，制订出详细的培训计划，就培训的课程、培训员工的名单、时间、地点、师资、培训方式、培训考核进行具体的策划。要注意根据业务人员所在部门、岗位进行有针对性的业务流程的培训，要使业务人员不仅了解如何正确操作系统，还要知道出了问题怎么办?找谁解决等。受训人员数量不易太多，否则会影响培训质量。在培训前企业要做总体动员，告诉大家ERP的实施过程是一环套一环的层层递进过程，前一环节的工作失误会影响后一环节的工作无法进行，或造成下一环节错误的结果。其次，对培训班要做到专人负责和管理，对受训人员的培训结果要进行考试并制定相关的奖罚制度。根据用户需求，只要有条件就反复给用户讲解，直到大家熟练掌握。

实践证明，凡是成功的项目一定有一批成功的用户。

5 系统运行应建立内部支持体系，做好制度的运行与考评

在经历了项目规划阶段、蓝图设计阶段性、上线准备和系统切换阶段，系统到了真正的运行阶段。企业作为一个循环体，每个岗位、每个部门都不是孤立的、静止的，而是彼此有联系的、是运动的。用专业语言讲在供需链上有物流、资金流、信息流、增值流、工作流五种基本“流”在流动。这样一个循环体其流动路径越顺畅速度越快效益越高;反之，如路径堵塞或割裂便会出现涡流甚至瘫痪。要保证路径顺畅就要有严格的管理制度打基础，还要具备有效的监督与激励机制来保驾护航。企业应建立内部支持体系和系统运行规章制度，明确各部门、各岗位人员的工作规范和责任，力争把日常工作程序化、标准化。

信息化建设一般都需要一个较长的周期。在实施ERP过程中，企业管理必将经历一个痛苦的转变过程。旧的管理模式不可能在一夜之间被打破，新的模式也不可能在一夜之间被确立。两者需要不断磨合和逐步的替换。

总之，ERP实施的过程类似于搭积木，层层推进，步步为营，前一步是后一步的基础。第一步没有解决的问题，都不会凭空消失，而是会像滚雪球似的滚到下一步，当雪球越滚越大的时候，整个项目的问题就积重难返了。因此，解决好每一步的问题，是ERP系统成功实施最重要的秘决。

摘要：简要介绍了ERP信息系统的特征, 从实施ERP项目各阶段中常见的几个问题, 分析了企业实施ERP项目成败的原因。

哈萨克斯坦ERP项目系统选型研究 第8篇

在“一带一路”战略规划新格局下, 哈萨克斯坦作为“丝绸之路经济带”的第一站, 是中国在中亚地区开展对外合作的重要战略伙伴, 在实现国内产能转移及产业升级的过程中, 越来越多的中国大型企业和集团企业拓展在哈业务, 2013 年, 中哈贸易额达286 亿美元, 中国已成为哈萨克斯坦第一大贸易伙伴。

在集团企业管理现代化、国际化的发展过程中, IT系统越来越多地承接了支撑企业业务发展的重要作用, 尤其是以ERP系统为核心的企业经营管理类系统。伴随集团企业业务的国际化发展, 集团企业的IT建设也不再局限于中国境内的集中、统一建设, 开始逐步尝试向海外推广实施, 以期快速复制总部管理模式, 支撑海外日常业务管理, 有效控制境外经营风险。

在这种背景下, 本文对在哈萨克斯坦应用较为广泛的两种ERP系统, 即SAP系统和1C系统, 从系统的功能定位、系统性能、风险管控和运维服务等多个方面进行了对比分析, 并在此基础上对两系统的集成方案进行了初步地探讨, 以期对集团企业在哈萨克斯坦以至其他中亚国家推广实施ERP系统有一定的借鉴意义。

二、SAP与1C系统对比分析

1.功能定位

SAP公司创立于1972 年, 一直致力于业务应用的开发、实施和运维服务。其核心ERP系统包括财务管理、成本控制、采购管理、库存管理、设备维护、项目管理、销售管理、生产管理等基础功能模块, 真正实现了以财务为核心, 财务数据和业务数据的高度集成。除核心ERP系统外, SAP公司还扩展开发了其他专业软件, 如客户管理管理、供应链管理、人力资源管理、商务智能等。同时, SAP公司将行业特点和最佳实践有效融入到SAP标准解决方案中, 形成了丰富的行业解决方案集, 以满足不同业务类型企业ERP系统的高效实施和企业管理提升。此外, SAP公司积极拓展合作伙伴机制, 一方面调动合作伙伴的积极性, 深入拓展精细领域专业软件的开发, 如条码管理系统, 另一方面, 对合作伙伴开发的专业系统纳入SAP ERP系统进行安全性和集成性验证, 保证了SAP公司产品解决方案的兼容性。目前全球有188个国家251, 000 个客户在使用SAP系统, 包括俄罗斯及独联体地区。SAP是世界公认的ERP及商务智能领域的领导品牌, 在包括Gartner, IDC, Forrester等所有主要排行榜中也位居榜首。

1C公司成立于1991 年, 除自主开发的1C系统平台外, 还分销世界其他知名软件产品。1C系统由两部分组成, 一部分是由1C公司于2003 年发布的1C系统平台1C:Enterprise 8, 一部分是由1C公司的合作伙伴在1C系统平台上自主开发的一系列应用解决方案。1C公司目前有3200 余家独立的特许合作伙伴, 由其合作伙伴负责1C系统应用解决方案的开发和实施。1C公司正式发布的应用解决方案包括:1C财务、1C贸易管理、1C薪酬与人力资源管理、以及物流解决方案等, 2004 年1C公司发布了制造企业管理集成ERP解决方案。除此之外, 由于1C平台的开放性, 其合作伙伴在实施1C系统过程中, 还根据企业的具体需求自主开发了许多应用, 但1C公司并未予以正式发布, 因此, 这种合作模式, 一定程度上造成了知识积累和共享的中断, 不利于1C产品解决方案的整体升级和推广。目前仅有俄罗斯及独联体地区的企业在使用1C系统, 企业用户数量超过100 万。但仍属于区域性解决方案, 并未纳入各传统软件排行榜中。

整体而言, SAP系统是一套综合性的ERP系统, 适用范围广泛, 从大型跨国企业集团到小型企业, SAP系统均有其相应的解决方案。大型企业集团下属的所有法律实体均可集中部署在一个服务器上, 多语言、多币种、多准则的设计功能, 也极大的提高了SAP系统在跨国企业集团中的可适用性。相比而言, 1C系统主要面向中小型企业, 且一个服务器仅能为一个会计实体使用, 不适用于大型企业集团。但1C系统的核心功能是财务管理模块和薪酬与人力资源管理模块, 1C系统按照哈萨克斯坦国家税务局颁布的最新税法, 实时调整系统计税公式, 避免了系统的二次开发, 有效保障了税务信息的及时、准确, 从而极大的降低了企业的税务风险。

2.系统性能

系统性能可以从数据处理能力、数据库兼容性、系统可扩展性三个方面进行评价。

首先, 在系统数据处理能力方面, SAP系统专门设计了Best- in- class解决方案, 用于解决大批量数据处理的问题;而1C系统在数据处理方面存在一定限制, 不适宜处理超大数据量, 存在性能问题的隐患。

其次, 在数据库兼容性方面, SAP系统支持多种数据库类型, 且有清晰的数据库升级计划。而1C系统尽管声称支持与Microsoft SQL Server、Oracle、IBM DB和Postgre SQL的兼容, 但在实际实施过程上发现, 目前1C系统仅支持Microsoft SQL服务器, 且1C公司没有官方的数据库升级计划。

最后, 在系统可扩展性方面, SAP系统支持灵活的横向扩容和纵向版本升级, 且SAP公司具有清晰的解决方案开发战略, 保证持续、稳定、可预测的系统升级, 系统可扩展性良好。而1C系统的单系统最大可使用用户数量仅为400 人, 目前实施的多数1C系统用户数仅为100 人左右, 1C系统的设计缺陷限制了其从单服务器部署向多服务器部署的横向扩容。同时, 由于1C公司的应用解决方案的开发由其特许合作伙伴负责, 这种合作模式导致了1C系统缺少协调一致的应用解决方案开发策略, 而对合作伙伴的开发计划又缺少有效的影响力, 从而限制了1C系统的应用解决方案升级。同时, 1C公司系统平台的升级与应用系统的升级也不能保持同步, 平台升级往往造成原平台下应用解决方案的废止或再开发, 平台和应用解决方案的开发升级相互掣肘。

3.风险管控

SAP系统有完善的权限控制功能, 按照系统功能目录和组织范围为用户定义权限范围。同时, 日常业务操作过程中, 通过系统配置控制用户是否可以在已关闭期间进行业务操作, 对于所有冲销的凭证, SAP系统均保留完整的记录, 用以审计追踪, 风险管控严密。

而1C系统在安全性上相对较弱, 系统安全模型由1C公司的合作伙伴开发完成的, 对用户访问系统功能目录的限制是通过运行进程控制的, 当系统用户数量增加时, 安全控制的复杂性呈指数化增长。同时, 对于日常操作记录的保存, 1C系统也存在较大的漏洞, 系统允许在已关闭期间内进行业务操作, 缺少业务和财务数据间的集成性, 系统反向操作记录保存不当, 不利于实施基于系统的审计。

4.运维服务

在ERP系统运维服务方面, SAP系统通常采用三级运维体系, 一级运维在企业内部完成, 由关键用户组织完成对企业用户日常操作问题的处理。当问题涉及系统配置时, 首先由SAP公司的合作伙伴组成的二级运维团队协助处理, 解决系统配置层的相关问题;当问题涉及SAP系统本身逻辑或系统版本升级时, 反馈给SAP公司核心支持团队予以解决, 即SAP公司直接承接三级运维的工作。同时, SAP公司提供多种不同级别的运维服务供客户选择, 包括标准运维服务, 企业级运维服务, 以及诸如Max Attention的附加运维服务等, 客户可以根据企业自身情况选择合适的服务项目。SAP公司提供的所有运维服务均是全球实时响应的, 且服务质量符合SAP公司质量控制标准。

而1C公司本身不提供直接的运维服务, 所有的运维服务均由其合作伙伴网络提供, 客户仅能获取1C公司合作伙伴的运维支持服务。

三、SAP与1C系统集成分析

随着IT技术在系统应用集成方面的深入发展, 以SOA架构为代表的系统应用集成平台技术, 使得系统间的关系不再是绝对排他性的, 而是以推动业务发展为目标, 以发挥各自功能优势为导向, 以业务流程集成为基础的系统间无缝集成与综合应用。因此, 集团企业在中亚地区实施ERP系统时, 即可以保持ERP平台的统一性, 又可以更好地兼容本地化ERP解决方案, 真正做到系统为业务发展服务。

1.定义功能边界

基于上述对SAP系统与1C系统的差异性分析, 依据优势互补的原则, 通常建议集成系统的功能边界划分方案如下:

启用SAP核心ERP系统的财务管理、成本控制、物料管理、生产管理、销售与分销管理、项目管理等模块。首先发挥SAP核心ERP模块系统集成方面的优势, 实现财务与业务的实时集成;对于集团企业总部与哈萨克斯坦分支机构会计准则不同的情况, 启用SAP系统的多语言、多币种平行记帐, 即满足当地会计准则的要求, 同时又能满足总部会计报表合并的需要;启用SAP系统的权限控制功能, 按照岗位职责互斥的原则, 合理设计权限角色, 分配用户的系统权限;在系统部署方面, 既可以在集团总部或集团区域数据中心集中部署, 又可以按需在哈萨克斯坦本地部署, 但在哈萨克斯坦境内仍在多个城市设有分支机构的, 通常建议在哈萨克斯坦境内某个中心城市集中部署。

启用1C薪酬与人力资源管理模块, 鉴于SAP专业人力资源管理系统 (HCM系统) 的软硬件投入较高, 且人事信息较为机密, 建议单独在1C系统中单独管理人事业务信息, 但与财务相关的, 诸如工资发放等业务处理, 仍在SAP系统中处理。

此外, 对于税务处理复杂的企业, 且企业涉及税种的缴纳制度变化频繁的情况, 建议在1C财务中进行税务处理计算, 同样地, 纳税的财务处理仍然在SAP系统中进行, 以保证SAP系统财务数据的完整性。

2.控制集成风险

与实施单一ERP系统不同, 采用SAP系统与1C系统的集成解决方案, 还需要控制好如下几方面的风险:

首先, 成本控制风险。保留双系统意味着同时增加硬件、软件、实施费用的投资, 除实施阶段投资外, 还需要考虑系统运维阶段的持续投入, 需要综合比较采用双系统集成方案在系统功能上的价值增加值与系统全生命周期成本增加值的匹配关系。另外, 对于需要两系统集成的部分, 在进行系统直连还是手工传输数据的决策时, 也要充分考虑接口的开发和维护成本。

其次, 控制数据对照的工作量。实现两系统的数据交换, 首先要实现基础数据的对照维护, 这不仅是系统上线前的一次性工作, 在日常业务处理中新增的主数据, 仍需要进行实时的数据对照。为了有效保障数据对照工作的准确性和及时性, 一方面, 尽量在编码规则层面实现两系统的统一, 尽量较少需要对照的数据量;另一方面, 从管理流程入手, 规范日常数据维护流程, 明确数据管理岗的岗位职责, 确保日常数据维护和对照工作正常有序的开展。

最后, 控制集成系统实施和运维的管理风险, 做好两个团队的工作界面切分和整合工作。

四、结论

第一, 中国集团企业在哈分支机构推广实施ERP系统, 仍然建议使用SAP系统, 以便充分利用SAP系统在系统集成、行业最佳实践、系统性能、风险防控以及运维服务等方面的优势, 从技术上保障集团企业国际业务的发展。

第二, 随着应用集成技术的完善, 结合企业实际情况, 充分利用本地系统1C系统优势, 尤其是1C系统在财税管理和人力薪酬管理方面的优势。

第三, 鉴于企业间具体情况的差异, 尤其是需要综合考虑企业规模、业务范围、经营状况、IT基础设施等方面情况, 以ERP系统从实施、运行直至废止的全生命周期为整体评估范围, 统筹考虑系统实施和运行成本, 经济合理地选择ERP产品及确定系统集成范围和集成方式。

摘要：在“一带一路”战略规划新格局下, 国内大型企业和集团企业在向海外拓展业务的同时, 也开始尝试向海外推广实施以ER P系统为核心的企业经营管理类系统, 以支撑业务发展的现代化和国际化。本文对在哈萨克斯坦应用较为广泛的两种ER P系统, 即SAP系统和1C系统, 进行了系统的比较分析, 并在此基础上对两系统的集成方案进行了初步地探讨, 以期对在哈萨克以至中亚地区推广实施ERP系统有一定借鉴意义。

关键词：哈萨克斯坦,ERP项目,系统选型

参考文献

[1]http://go.sap.com/solution.html.

[2]http://www.1c.ru/eng/title.htm.

浅谈制造型企业ERP项目架构 第9篇

关键词：ERP,项目实施,业务流程蓝图,系统上线

架构一个制造型企业ERP系统, 大致分以下几步进行:第一要选择ERP供应商, 在进行市场调研时, 要选择专业性强, 且有良好的行业实施经验的, 一套专业的ERP系统没有优秀的实施团队进行实施, 也不能很好的被植入企业。第二要进行人员组织:组织项目实施小组, 该组成员构成应为企业主管领导担任组长, IT部主管担任副组长, 各部门业务骨干为小组成员, ERP供应商派驻项目实施经理及顾问。企业项目IT主管负责项目实施整个阶段的人员召集及项目实施事务协调。第三是项目实施, 项目实施阶段分以下几步完成:

一、前期工作阶段

a) 领导层及项目小组成员MRP及ERP原理培训, 使其掌握ERP的原理和管理思想。b) 系统需求可行性分析。首先提出企业存在的管理问题及通过实施ERP期望达到的信息化目标: (1) 建立信息化整体管理平台, 提高管理水平, 建立企业级的信息共享。 (2) 减少库存资金占用、明晰生产成本。 (3) 提高生产能力、提高产品质量。 (4) 通过对销售管理、质量过程控制、项目成本核算、项目生产过程控制、供应商档案管理、销售业务人员及产品业绩统计、人事信息管理、采购供货过程控制实现信息化管理模式。

二、实施准备

a) 物料主数据整理阶段, 数据准备是实施ERP的基础, 数据准备的准确度直接影响了系统的上线效果, 需要整理的数据分为两种:静态数据和动态数据, 静态数据是开展业务活动所需的基础数据, 包括如下: (1) 物料信息 (物料定义及编码、物料数据设置) 、 (2) 仓库数据 (仓库设置、库位设置、库存交易类型) 、 (3) 客户信息、供应商信息、 (a.供应商信息需要财务部门和采购部门进行核对, 保证一致性。b.供应商名称为供应商的法定名称, 不能只写缩写。c.供应商编号, 需要确定编码规则。d.供应商地点名称要确定命名规则。e.供应商银行帐户和帐户编号。)

b) 信息编码规则规划, 每个企业的物料编码规则都不尽相同, 但是在整理自己企业的物料编码方案时, 要遵循一定的编码原则: (1) 唯一性, 编码要唯一识别, 不能重复。 (2) 标准化, 尽量采用已经存在标准 (3) 简单化, 编码要简单明了, 易读、易懂、易使用。 (4) 快捷性, 有快速识别、快速输入和方便计算机快速处理的性能。 (4) 连续性, 有的编码编制要求有连续性。 (5) 系统性, 要全面、系统地考虑编码设计得体系结构, 要把编码对象分类, 然后分别进行编码设计, 比如我们要分别建立:原材料、自制品、产成品、辅助材料等等。 (6) 可扩展性, 所有编码要留有余地, 以便扩展。 (7) 所有字段不能使用特殊字符。

三、业务流程蓝图规划及模拟运行

a) 业务流程蓝图编制规则应遵循 (1) 页面应包括页眉和信息框。 (2) 采用总流程图和子流程图相结合的方法, 以开始符和结束符表示流程图的开始点和结束点。 (3) 总流程图需用“职能带区”将各部门分开, 业务流程横向为业务部门, 纵向为各对应部门的业务处理过程。 (4) 子流程图原则上遵循输入在左, 输出在右, 以处理过程为主线的形式。 (5) 以统一的流程符号表示业务流程, 符号有具体的规定, 可适当查阅资料。

b) 模拟运行是整个系统正常上线的关键, 模拟运行阶段不能本着一个个部门的流程单独运转顺利就万事大吉, 要模拟企业实际业务操作过程, 一个一个部门的顺序做下去, 从销售开始, 直到财务结账为止, 因为只有如此, 才能发现各个部门之间的流程衔接是否有问题。

四、系统上线

a) 系统测试上线, 问题收集解决。系统测试上线阶段, 一般会遇到如下几类问题:1.业务数据补充输入;2.基础数据修改;3.上线个别遗留问题讨论及解决;4.系统问题/BUG问题及解决;5.其他问题。

b) 作业指导书编写。

c) 系统正式上线。在系统模拟运行2周后, 最重要的一项工作, 就是财务部门手工帐或者老系统帐同步的问题, 一般说来, 手工帐或老系统帐会同步3个月左右, 主要体现在新ERP和旧ERP的对账工作, 基于新老系统的核算方法不同, 明细级的差异肯定是存在的。系统月末关账时, 需施顾问在场解决支持。

五、日常维护

a) 日常维护策略。 (1) 用户权限管理 (包括新增用户权限、权限变更、权限禁用) 。 (2) 业务流程管理 (协助公司业务部门制定相应的ERP业务流程, 平常主要是业务流程维护方面的工作) 。 (3) 公司ERP文档完善 (二次开发文档、技术支持文档等等) 。 (4) 公司用户需求管理 (主要是为公司ERP升级和改造做准备) 。 (5) 与软件供应商及时有效的沟通 (把公司用户的需求、软件使用时遇到的问题及时的反馈给软件供应商, 促使软件供应商及时解决问题, 并且能尽可能把本公司的意志体现到软件的下一个版本) 。 (6) 软件的日常维护 (包含了数据库维护, 以及数据的导入和导出) , 建立维护记录文档。这里需要说明的是对于一个管理严格的公司, 是不允许直接修改数据库中的数据和导入数据 (期初数据例外) , 即使需要修改也应该有详细的操作流程和维护记录。 (7) 软件升级 (包括方案制定、升级实施、过程文档化等等) (8) ERP系统报表的开发与完善 (二次开发) 。 (9) ERP管理政策以及流程的制定和完善。 (10) ERP数据备份 (光盘备份灾难恢复演习) 。

b) 实施效果评估。对于ERP实施过程, 企业都要制定全面的实施计划与测评标准, 下面描述一下一个实施效果评估一般包含的内容: (1) 技术方面:生产计划及物料需求计划时区是周或者更短。生产计划或者物料需求至少每周运行一次。系统具有确认和跟踪计划订单能力。系统包括能力需求计划、日常派工单、投入/产出控制。 (2) 数据完整性:库存记录准确度达到95%以上。物料清单准确度达到98%以上。工艺路线准确度达到95%以上。 (3) 教育培训:至少有80%的员工参加了初始教育。有继续教育和培训的计划。 (4) 系统的使用:供应商按时交货率达到95%以上。使用采购计划。车间按时交货率达到95%以上。生产计划完成率达到95%。系统不仅用于订单编制, 也用于排产。能有效的控制和实施工程改变。在库存减少、生产率提高及客户服务水平3项中至少有2项获得明显改善。运营系统用于财务计划过程。

参考文献

[1]周玉清, 刘伯莹, 周强着, ERP与企业管理——理论、方法、系统, 北京:清华大学出版社, 2005

企业ERP项目实施方法及策略探讨 第10篇

中国机械进出口(集团)有限公司作为一个传统贸易服务企业,包涵的业务存在多板块、多市场、多客户的经营特征,这决定了公司信息化建设的特殊性、复杂性和艰巨性,可以体现出企业导入ERP系统管理所具有的典型性和代表性。本文对公司ERP项目的实施过程进行了客观的回顾,总结了项目实践的经验和教训,对实施ERP项目的难点问题提出了解决的思路。希望对准备和已经开始实施ERP项目的同行业企业有一定的参考价值。

影响或制约企业ERP实施成功的因素很多,通过项目实践的总结,作者认为项目的主要困难不在技术层面,而是在管理层面,即企业核心管理层必须学习和掌握ERP系统的实施方法,客观地评估和认识ERP项目在企业实施的管理作用,这些工作是保证企业ERP项目成功实施的关键。

1 项目前期工作及方法探讨

1.1 企业管理诊断

提升企业整体管理水平是实施ERP项目的工作目标,为了达到这个目标,在启动ERP项目前,企业需要对自己的管理进行一次客观的、整体的分析与评估,这项工作企业可以自己独立地完成,但如果引进外部管理咨询服务商来协助企业开展这项工作,将会取得更好的工作效果。这不仅是由于管理顾问具备较高的专业水平高,更重要的是他们具有为企业建立适合ERP管理模式的工作经验和工作方法。例如,通过在企业开展业务流程再造(BPR)项目,可以帮助企业对目前的业务流程做出客观的分析,找出管理的缺陷,并有针对性地提出整合方法,通过管理咨询项目,企业可以创造出一个可以在ERP系统中实施的管理模型和业务操作流程。

1.2 建立ERP项目工作目标和策略的关键要素

企业要组织有丰富管理经验的人员与外部的管理咨询服务商以及ERP软件供应商共同组建一个ERP项目实施团队,研究企业ERP项目实施的范围和工作目标是ERP项目实施团队的首要任务。设计ERP项目的建设目标应该是一个逐步递进的工作过程,企业要拿出一定的工作时间,首先从企业的高层到基层,然后再从基层到高层对管理咨询阶段所提出的ERP管理模型和业务流程进行逐条的消化与确认,企业高层管理者需要亲自参加或关注这个过程,并对ERP项目重点建设工作以及主要方法步骤做最终决策。经过这样的工作过程,才能制定出一个符合企业未来发展需要的项目建设目标以及符合企业现实的项目实施策略。

1.3 细化项目目标和策略

在管理需求的调研过程中,企业负责人要对来自方方面面的管理需求和管理期望进行分析与筛选,判断那些需求是ERP系统可以解决的问题,那些是企业通过管理与考核可以解决的问题。ERP不是万能的,不能期望ERP可以帮助企业解决所有的管理问题。要防止把管理要解决问题纳入到ERP项目实施目标中去,任何IT系统都是三分技术、七分管理,但在企业实施项目的过程中,会经常出现用系统技术代替管理的动议与举措。我们对ERP项目实现的管理效果要有一个合理的预估,从企业实际出发,许多问题的解决要有一个循序渐进的过程,不能期望一步到位解决企业所有的管理问题,更不能期望用ERP系统代替企业管理人。

针对企业不同层面的需求要制定不同的工作方案和工作目标,结合企业对现状的管理需求,项目组要确定(1)企业可实现的管理目标。(2)系统上线后要执行的管理模式。(3)确定项目的实施策略。(4)通过细分企业的业务类型,对个性化的需求要补充特定的解决方案,即子项目的需求解决方案。

总目标与个案目标、实施总策略与个案策略相互补充、紧密结合,只有才能使项目在执行中保持顺畅,并按进度中达到预定的工作目标。

1.4 编写ERP项目的任务书

在ERP项目总体目标指导下,项目建设团队需要通过深入企业的各个经营单位开展需求分析,并将项目的总体目标与企业各级具体的管理工作结合到一起,编写出项目的各级的工作任务书。这份有关ERP项目的详细工作任务书要向企业高层管理者的反馈,在企业管理核心研究和确认后,最终形成一份企业完整的ERP项目建设任务书,这份文件即包含了企业管理制度变革的内容,也包含了ERP项目的实施内容。ERP系统在企业实施后,ERP项目建设任务书就是企业对管理的重新定义和说明文件,也是企业可以从ERP项目获得管理效能回报的全面描述。

1.5 经验总结

目标不清、期望过高、需求泛滥,在管理上犯下顾此失彼,因小失大得的错误,并会导致系统建设时间、建设费用大大超出预算。过多的附加功能不仅会使系统建设得庞大,增加了操作和维护的繁杂性,而且还会直接影响ERP的最终应用效果,这是ERP项目建设的一个大忌,中机公司ERP项目建设的实践也充分地证明了这一点。

我们通过项目的实践认识到,需求调研容易存在两种倾向:第一种是强加式,即软件供应商不注重对调研结果的分析,忽视企业的个性化要求,一味追求将已有的ERP管理模式或将管理咨询商自己的意向强加给企业,不注重软件个性化的开发,给随后的系统推广留下隐患,增加了系统后期工作的难度。第二种是迁就式,即软件供应商过度迁就企业的各种需求,企业怎么说就怎么做,导致需求膨胀,使项目失去明确目标,最终可能导致项目时间、成本无法控制甚至开发失败。

综上所述,ERP项目从需求调研开始,企业高层和项目组就必须高度重视目标管理。是否有分级明确的、可衡量的、可行的工作目标,决定着项目的走向和成败。

2 执行项目推广策略的若干问题

企业在ERP项目前期的准备工作中,项目组与ERP软件供应商共同制定出一份ERP项目的实施方案,当方案呈现给企业高层管理者的面前时,前景一定光明灿烂、非常诱人。犹如在一个饥饿的人面前端上了一份大号奶油蛋糕。急待管理良策的企业人往往会欣然地全盘接受,得到立即在企业实施的决定。由于企业内部的全体职工和中层管理者对ERP项目实施后所带来的变革还没有充分的认识和理解,对已经习惯的管理模式和业务操作流程将会发生怎样的改变没有心理准备,因此当企业推行ERP管理模式的时候,势必会在企业内引起很大的管理震动,会产生很大的执行阻力。即出现企业管理消化不良的现象。中机公司ERP项目在推广过程中有过类似的教训。

2.1 ERP项目推广与企业管理没有协调同步

公司的ERP实施方案虽然设计得非常庞大,但人、财、物的管理却没有同步落实,其中有软件供应商的问题,而作为项目受益单位也有组织和督察的失误。企业管理制度的修订工作与上线实行的管理系统没有接轨,造成系统上线后,在管理上出现了不适用的局面。

2.2 修订策略的教训

在ERP项目推广上线的时候,为了实现ERP系统对公司全部的业务直接管控,在手业务全部都要上线是项目组的实施目标。为了实现这一要求,增加了业务和财务人员从旧的财务系统中拆分业务数据的负担,同时还要在ERP系统中补录相应的业务数据,历史数据的录入与核对工作量非常大,复杂度远超出了预期。项目在经历几个月的加班录入后,效果与预期相差很大。最后,只能调整初始化策略,改用新签业务上线,虽然减轻了系统上线的压力,但影响了项目整体完成的时间,降低了数据的质量目标。

2.3 企业管理变革不能出现断层

ERP项目在开发和推广中,由于企业管理部门参与不够,没有投入全力参与项目的管理设计,对ERP项目抱着一种傍观的态度。而当ERP项目开始推广的时候才被动地加入项目,仓促地修补制度和管理措施。这些问题看似反映在实施层面,但实质上却体现出企业在整体上没有对ERP项目保持认识的高度一致,认识的混淆、行动的怠慢,使企业高层管理的变革意识在基层贯彻时出现了断层。这些问题不仅影响了ERP项目的推广速度,更会严重地影响企业希望通过ERP项目要实现的变革效果。

参考文献

[1]台湾中大管理学院ERP中心.ERP企业资源计划基础教程[J].中国铁道出版社,2003.10

[2]王惠芬.ERP系统应用中的管理模式趋同过程分析.科技管理研究杂志{J},2006,2,203-206.

ERP项目 第11篇

常州日报社印刷厂的印刷ERP管理系统自2008年6月开始实施，已经运行5年时间，ERP系统的思想、流程已经深深根植于日常管理工作中，系统不仅承载着整个企业的经营生产业务，还是企业高层进行各种管理决策和数据分析的依据。ERP系统已经成为管理中不可缺少的工具，并帮助企业取得了初步收益。而一套软件如何在企业中生根发芽，并显现效果，与当初科学的实施方法息息相关。笔者作为当时实施的全程参与者，在实施的整个过程中受益匪浅。

规划流程的好处

传统国有印刷企业的管理手段基本局限于职能管理，即不断完善组织结构、岗位职责，定制度、定考核。通过人员岗位调整安排、奖罚来落实各项工作指标。而报纸印刷企业对客户最有价值的是其核心业务流程，是承接、生产、交付订单的流程，这个流程的运行效果体现在报纸时效、快速反应、质量和客户满意度等方面。

在前期流程规则过程中，我们企业以目标为导向，规划出为了达到这个目标我们需要走什么样的流程。流程设计完成后，我们再反观整个流程，哪些是角色缺失的，哪些是流程的关键点。有缺失的补上，流程中冗余的精简，重要的关键点重点关注。这样我们就有了以管理目标为导向的流程，流程中配齐了角色和岗位，各个角色和岗位的职责也就相应跟上了，最后制定了保证流程奖罚措施。

通过流程的规划，笔者作为参与者对企业有了更深的认识。这样的方式对笔者往后的工作也起到了很好的启发作用。

1

系统流程与业务流程环环相扣

系统流程与业务流程若不能很好地结合，对于企业的应用只能有一个结果——各自是各自的流程，最终会导致系统形同虚设。

因此在企业规划流程并实施的过程中，将系统流程和业务流程进行了结合，即在流程中为每个角色定义了要做的事，哪些工作为系统内操作，哪些工作为系统外操作。例如库房管理人员的入库操作，就规定了先查看采购单和送货单是否一致，再进行实物的核对和现场的摆放，并进行记录，最后在系统中进行入库确认操作。

通过这样的方式就把每个角色的工作又进行了一次固化，结合系统和业务流程，把系统操作当成了工作的一部分。最终配合系统流程和相关奖罚制度，把之前既定的流程在整个企业中固化下来。

下图即为规划的晒版流程（部分截图），在这个流程图中不难看出，我们规划了与这个流程相关的所有角色的动作，黄色代表了系统操作，白色的为系统外操作，每个节点A1、B2等，都有相应的操作规程和制度。通过这种方式，把系统融入到了工作中。

2

分模块上线

ERP项目涉及到我们企业几乎全部部门和流程，而一个管理项目的上线是一个循序渐进的过程，为了保证项目稳步推进，我们采取了分模块上线的实施方式。先规划上线模块的流程，再制定每个角色的岗位责任制度，然后进行培训和考核，最后上线，在上线的过程中，依据情况进行调整和改进，由此对模块进行固化。在固化的过程中，可以进行下一个模块的流程规划。通过这样的方式，步步为营、步步推进，循序渐进，企业在上线的过程中，能够把握实施节奏，也省去了集中投入大量时间和精力。

3

快速形成闭环

ERP的上线是破坏和替换的过程，需要将原有的业务流程和工作习惯打破，再用新的业务流程进行替换。从字面上看很容易理解，但是在实际的操作中难度就会变得很大。因为在替换的过程中，一定会涉及到新流程和老流程并行，新的工作模式替换旧的工作模式的情况。对于操作人员和部门主管来说，在替换过程中都是非常辛苦和不适应的。

因此我们设计了快速形成闭环的实施模式，即先将小的流程实现闭环，再将大的流程实现闭环。结合分模块上线的方式，我们将新老流程的并行时间减到了最小，为系统的顺利上线起到了至关重要的作用。

当然，实施过程中还有很多的科学实施方法，例如项目管理方法，时间管理方法等，在这里也就不再一一赘述了。

笔者认为，ERP项目在常州日报社印刷厂生根发芽、枝繁叶茂并在企业中产生效果，与项目的实施小组制定的实施方法和辛苦工作是密不可分的。当然，也只有拥有丰富实施经验的北大方正电子有限公司ERP部门才能给我们提供如此多的实施理念和实施方法。在往后的系统维护过程中，我们还将把实施的工作经验进行延伸和挖掘，让ERP在企业的应用发扬光大。

ERP项目建设中员工思想的转变 第12篇

关键词：ERP项目,思想转变,阻力,实践

国家电网公司“十一五”规划中, 提出建设“SG186”工程, 明确在“十一五”末, 国家电网公司信息化水平达到国内领先、国际先进, 初步建成“数字化电网、信息化企业”, 而实现集企业人力资源、财务、物资等核心业务流程于一体的ERP (企业资源计划) 将实现企业管理变革和管理提升, 使企业的管理水平、经营水平、运营效率得到全面提升。

1 员工思想的阻力分析

1.1 概述

任何一件新生事物的诞生, 都会经历极大的曲折和艰辛, 总要面对很多阻力。电力企业在实施ERP项目中当然也会出现因为传统社会心理和文化而导致的阻力, 通过对本单位和兄弟单位调研, 员工思想的阻力主要表现为:

a.对原有熟悉工作状态改变后的不理解。“不明白是什么业务问题需要由ERP来解决, 原有的工作方式不是很好吗?”。在电力行业的ERP项目启动阶段, 体现在某些员工对ERP项目实施后新型管理模式的不了解, 从而导致的对ERP的排斥态度。

b.担心自己不具备在新环境下工作的技能, 从而导致对变化的恐惧。部分员工担心ERP上线后, 操作ERP的成熟套装软件的能力不够, 导致在他的工作节点出现中断, 追究其责任, 甚至使自己的工作被他人取代, 从而在企业中处于可有可无的尴尬地位。在电力行业的ERP项目启动阶段, 这种现象有所存在, 体现在某些员工对ERP害怕导致的拖延态度。

c.家庭本位观念引发的阻力。在中国人传统价值观念中, “家国同构”。国家和家庭占据核心位置, 其他人或组织的事情则往往视为“闲事”。当其他个人或组织的利益与家庭利益矛盾时, 对家庭的重视在很大程度上影响人们的选择和行为。在计划经济时代, 国家倡导职工“以厂为家”, 厂里的事既是国事, 也是家事。而在市场经济时代, 无论国有、民营, 企业的事都不完全是国事, 也不完全是家事。不少员工开始渐渐丧失对企业负责、为企业利益着想的热情。在电力行业的ERP项目启动阶段, 这种情况体现在某些员工对ERP的不关心态度[1]。

d.对严格制度的反感。推行ERP是一个规范化、透明化的过程。ERP实施后, 每一步操作都被严格规范, 可以变通和灵活处理的空间大大压缩。而严格制度的实施又使生产操作、权力分配等一系列环节变得透明, 在很大程度上削弱了人情、变通的作用。这种变通余地的减小必然使变革遭到不小阻力。传统文化心理注重人情、脸面, 一些人对规范、制度往往蓄意模糊, 在执行中随意变通、妥协, 因而使企业执行效率大打折扣。在电力行业的ERP项目启动阶段, 体现在某些员工对ERP的不合作态度[1]。

1.2 员工思想转变控制不好的弊端

根据相关研究, 新项目变革对大部分企业的成员, 当然也包括电力行业, 都会或多或少的带来以下四方面影响:a.心理契约中, 领导、员工信息不对称, 员工危机感加深, 工作受影响;b.企业成员对未来预期不确定, 工作满意感消失;c.变革过程中的困难或挫折容易导致组织成员忠诚度下降:d.变革必然导致组织文化的变化, 使组织内原有心理契约失衡。

2 转变员工思想的工作实践

人员思想转变是指个人为了适应新环境而经历的心路历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致。放下思想包袱, 支持组织转变。作为安徽省ERP项目建设第一批推广单位, 笔者所在的单位项目办在启动阶段对员工思想转变做了大量的工作。

2.1 宣传沟通

项目办在各级领导大力支持下, 有效地利用安徽省电力公司本部及其下属单位现有的沟通渠道和传播方式, 配合ERP项目进度的展开, 及时地将项目的最新动态、有关知识、重要精神、进度里程和试点单位典型经验等信息传递给员工, 并建立有效的反馈机制。

凤阳供电公司通过大力营造“全民ERP”的良好舆论氛围, 很好的解决了1.1中提到的员工第一类思想阻力, 使员工认识到ERP这种新型管理模式, 可以使自己的工作变得容易, 而且对企业而言, 还能实现企业管理变革和管理提升, 于人于己都有好处, 何乐不为!

2.2 学习与培训

配合项目进度, 有计划分层级的对ERP的有关知识进行培训, 增加受众的知识储备, 心态准备、技能技巧, 为项目的成功上线奠定基础。在大力宣传氛围的基础上, 制定好全员参与学习的培训计划, 重点针对青年大学生的计算机能力、接受能力较强的特点, 加大、加深对各部门中的青年大学生的培训力度, 从严要求, 使其成为本部门ERP的中坚力量, 从而帮助部门部分老员工学习, 使得全员培训整体提高, 同时也锻炼了大学生的能力, 这样1.1中提到的第二类思想阻力也尽可能的得到了解决。

2.3 营造危机感

针对上文1.1中提到的第三、四类部分员工的思想阻力, 凤阳供电公司按照省市公司精神, 正确传达了“不换思想就换人”的危机感工作氛围, 使员工忧患意识增强。当然不可能所有员工都会改变对ERP的看法, 可能依旧会对ERP抱怨、不合作, 但是经过宣传教育, 部门中的成员未必都反对ERP项目所带来的变革, 此时其中的一小部分就会迫于群体压力而从众。当群体中出现一个“反从众者”, 则他人从众行为就会大大减少, 群体压力也会大大缓解。

3 效果

公司各级领导深刻认识到:思想行为的转变是对预期的需求满足程度的反映, 情绪因素大于智力因素。所以通过大力宣传, 大家对ERP上线后的管理模式, 工作状态充满信心。公司全体干部员工对ERP项目的精神状态、工作责任心、工作作风都有了相当大的转变, 良好的工作作风带动了许多员工利用节假日和业余时间, 自觉加强对ERP的学习, 提高对ERP的认识。

总之, 可以看出, ERP项目实施重在思想认识。只有对ERP系统有了足够的认识和深刻的理解, 才能掌握其实施成功的方法, 才能为日后ERP上线成功打下坚实的基础, 从而使企业信息化真正助力企业发展, 使企业尝到实实在在的甜头。

参考文献