民企生产管理范文

民企生产管理范文（精选11篇）

民企生产管理 第1篇

(一) 部分民企领导档案意识差, 重视程度不够。

我国多数民营企业的管理思想是用最少的钱办最多的事, 对于企业的任何行为都应是创造效益的必须, 尤其是在企业创办初期, 从不干一点与效益没有直接关系的事, 不花一分与效益没有直接关系的钱, 在企业管理上也是一样。档案管理是企业管理的基础工作, 但相对来讲, 它的直接效益不明显, 而且需要投入, 所以常常成为决策者忽略的工作。在企业档案管理上, 存在只顾眼前能用, 不管以后结果的短期行为, 表现出足够的不重视。

(二) 缺乏档案保存的基础设施和设备硬件。

企业档案管理工作需要一定的投入, 建设专门档案室 (档案间) , 配备设备硬件, 如:档案柜、消防设备、计算机等最基本设备。但由于民企领导认识不到位, 特别是创建初期, 档案管理投入几乎不在计划之列, 即使是比较重要的人事档案、财务档案、技术档案的使用和管理上, 也只是由从事该项工作的人员用办公室柜子、抽屉临时简易保管。其完整性、规范性、保密性可想而知。

(三) 缺乏专业档案管理人员。

真正的档案管理是一门学科, 具有很强的专业性, 民企发展到一定规模, 特别是要保持持续不断发展, 追求高科技, 产品创新升级, 档案的作用就越显重要, 就会对档案管理和应用有更高的要求, 需要具有专业知识的专业人才去从事档案管理工作, 否则将不能适应企业的需求。而在实践过程中, 往往是民企的科技水平、产品创新的发展明显快于档案工作的发展, 科技人才的引入多于、快于档案人才的引进, 因此出现档案专业人员的配备落后于企业的发展和档案工作的需要, 由于没有专业化, 谈不上规范化、标准化, 影响民企档案管理工作发展。

(四) 缺乏必要的档案规章制度。

规章制度是企业管理的根本, 是企业内部大法, 档案管理也是一样, 有一套完整的制度, 从组卷、保管、借阅、利用、开发等各个环节都有明确的制度规定。但实际中多数民营企业普遍存在着档案规章制度不健全的状况, 少数企业甚至都没有档案工作制度。档案工作也就可能随着档案人员的辞职或工作变动而处于瘫痪状态。即使是已经发展到一定规模的民企, 档案管理规章制度的建立也明显落后于其他管理领域。

二、做好民企档案管理工作的措施

(一) 增强档案意识, 加大档案开发利用。

做好档案管理工作, 领导重视是关键。民企领导要有战略眼光, 抛弃急功近利思想, 着眼企业长远发展, 做好企业各项基础工作, 包括档案工作。对于档案工作者来说, 引起领导重视的关键是档案的利用价值和创效功能, 空谈重要是无力的。所以民企档案管理人员要在档案开发利用上下功夫, 充分发挥档案记载企业历史、承载经验教训、反应企业现状的功能, 为企业制定发展规划、市场营销策略、技术改造、财务分析、人力资源开发利用等, 提供一手资料和参考数据, 变文件库为信息库, 变死档案为活信息, 使决策者真正看到档案的价值和作用, 增强档案意识, 提高重视程度。

(二) 增加投入, 完善档案基础设施和科技硬件建设。

档案的价值是潜在的、长远的, 主要表现在企业的发展、提高、创新和持续发展上, 凡有志于企业长远持续发展、创造一流企业的企业领导人都要增加对档案管理工作的投入, 按照国家档案管理基础设施要求, 建立规范、功能齐全的档案室, 配备先进的电子计算机设备, 实现基础设施达标和管理手段现代化。

(三) 建章建制, 实现档案管理规范化和标准化。

建立健全档案管理各项规章制度, 用制度规范单位各部门、各系统的行动, 使档案管理工作形成一个完整的快速运转的系统。它包括:文书制作、送交、归档一体化制度;归档判定制度;安全保管制度;档案保密制度;档案借阅制度;档案管理人员工作责任制;档案管理检查评比制度等。并配以相应的考核、奖惩办法。真正起到促进工作的作用。

按照按照国家档案行业标准《归档文件整理实施细则》要求制定文书档案管理标准, 从文件制作、收集、归档判断、装订、分类、编号、边牧、装盒、编制检索工具等各环节制定详细的标准。电子版、数字音像档案要按科学要求, 制定相应的保管办法和标准, 并严格贯彻执行, 以此促进文书档案管理规范化、标准化的实现。

(四) 运用科学手段, 配备专业人员, 实现档案管理的现代化。

档案管理现代化就是利用计算机办公系统和网络系统, 实现档案管理的电子化和网络化。一是利用计算机网络存储容量大、检索速度快、传送便当、查询快捷的特性, 将纸质档案的目录、编号输入计算机;将电子档案、数字音像档案内容输入计算机, 建立文书档案数据库。二是利用计算机办公系统, 实现各种档案的快速准确查找、调阅。三是利用网络系统实现档案室与各部门的文件传输, 做到快速收集、快速借阅。四是利用电子安全、室温、火险监控设备, 实现档案室安防自动管理。实现现代化, 必须配备现代化的专业人员, 招聘档案专业毕业的大学生和电子计算机专业人员从事档案管理工作。

三、结束语

档案文件管理制度(民企) 第2篇

第一章文件收发传阅制度

第一条公司文件包括董事会文件、监事会文件、行政类文件和党群类文件。

第二条公司各类文件由指定的拟稿任拟稿，部门负责人审核，分管领导会签。董事会文件由董事会秘书复核，董事长签发；监事会文件有监事长审核、签发；行政类文件有综合部经理复核，总经理签发；党群类文件有党委书记签发；纪委文件有纪委书记签发；工会文件由工会主席签发。

第三条文件签发后，送文印室统一安排打印，经拟稿部门负责人校对签字后方可印制、盖章。

第四条董事会文件由董事长秘书室负责归档；监事会文件有监事会负责归档；行政类文件有综合部负责归档；党群类文件有党群工作部负责归档。

第五条发文部门应将文件内容、报送日期、部门、接件人等事项登记清楚。

第六条外来行政类、党群类文件分别由综合部、党群工作，不指定专人负责签收、登记，并由主办人提出处理意见后，报送有关领导批阅。

第七条外来机关文件（指急需办理的事项）当日及时登记分送传阅、承办；一般文件(指只需了解知晓的事项)一周内传阅完毕归档。

第八条行政类和党群类文件分别由综合部、党群工作不指定专人收回；对领导批示的文件，应及时传达和落实。

第九条领导及承办部门需较长时间使用文件，可办理文件借用手续。

第十条秘密文件，核稿人应注明“秘密”字样，确定报送范围，并由专人印制、报送。

第十条秘密文件的传阅必须办理登记、签收手续。

第二章档案立卷归档制度

第一条本公司档案的收集、立卷、归档工作应在综合管理部的管理指导下由公司机关各部室、各分公司责任人负责。

第二条凡是具有查考、利用、保存价值的针对性文件、公文，各部是档案员必须收集齐全立卷归档。获得市级以上优质工程奖的工程施工档案，在竣工交付使用半年后由分公司负责这项工程的责任人收集齐全、合理整理，经综合管理部检查后移交归档。

第三条立卷归档工作必须严格按照本公司的归档范围和保管期限表进行，不得随意更改。凡属于归档范围的公文，必须进行纸张、字迹质量以及安全、完整情况的检查，符合要求后再进行组卷。归档材料应以原件为准。

第四条档案标题要简明确切，卷内文件要科学排列，页码准确、书写端正、装订结识，标签粘贴整齐划一。

第五条对档案案卷要经常检查，发现缺少要立即追查，确保档案的完整和安全。凡造成档案损坏、遗失或将档案据为己有者，按公司的有关条例给予处罚。

第六条一本公司名义印发的公文或形成的会议材料，必须用碳素墨水书写或打印，并及时归档。

第七条上半年的立卷工作，应在本年度的第3季度完成。年终要对本年度案卷做好检查调整定卷工作。上一年度的案卷必须在本年度上半年内移交综合管理部。会计档案隔年移交。

第三章档案利用借阅制度

第一条档案管理人员应热情积极地做好档案利用服务工作，简化手续，提供方便。利用这应按规定自觉办理借阅手续，并认真填写《调阅外借档案登记表》。

第二条本公司档案主要为公司领导决策和其他各项工作服务。本公司档案的借用必须经分管领导或综合管理部负责人签字批准并办理登记手续方可借用（一般不超过一周）。会计档案、经营合同、贯标档案等涉密档案必须经分管领导批准并办理登记手续，写好借条后方可借出。多件会计档案、合同文本原件出借必须有综合管理部专人负责。总经理、副总经理、办公室主任借阅非密级档案可以通过档案管理人员办理借阅手续，直接提档。

第三条外单位因工作需要要前来借阅档案者，应凭单位介绍信，认真填写《调档外借档案登记表》，经本公司相关领导批准后，现在阅览室内阅看，不得给旁人翻看、不得抄录或复印。

第四条借阅档案，不准涂改、私自复印、翻制，不准撕毁、损坏，不得拆卷、抽页、调换、污损、加标注证等。如工作需要复

印、抄录的，须经领导审阅批准后方可进行。如有违者，按公司有关条例给予处罚并追究其责任。

第五条档案管理人员不得擅自对档案作解释或下结论。

第四章档案保密制度

第一条认真执行《保密法》，严格遵守国家、公司的保密制度和保密纪律。公司的每一位员工都有维护公司秘密的责任和任务。档案管理人员更要加强自身修养，忠于职守，在任何场合绝不泄露公司机密。

第二条涉密档案的复印、抄录、借阅等利用审批手续如下：公司绝密级档案必须经董事长或总经理审阅批准；公司机密级档案必须经公司分管领导审阅批准；公司秘密级档案必须经公司分管领导或综合管理部与相关部室负责人审阅批准。

第三条绝密级档案由总经理或分管行政的副总经理确定。机密集、秘密级档案有综合管理部负责人确定。

第四条涉密档案未经审阅批准不得提供给任何单位和个人。如需携带外出，须由指定人员担负保密安全责任。在复印时，档案管理人员要全过程跟随，抄录后，档案管理人员要确定抄录内容是否相符，借阅者限在阅览室内1人阅看所需内容，利用工作结束立即归还。

第五条严禁将涉密档案和内部刊物当作废物出售。参加上级会议带回的密级公文和内部材料要及时阅办、归档。

第六条如发现公司秘密已经泄漏时，应当立即采取补救措施并

及时报告总经理，并采取必要的应急措施。

第七条公司档案密集的确定：

1、在公司的经营发展中，直接影响公司权益的重要决策文件为绝密级。

2、公司的发展规划、会计档案、经营方面的统计材料、重要会议记录等为机密级。

3、公司的人事档案、经营合同、协议、员工工资收入、贯标文件，尚未进入市场或尚未公开的各类信息为秘密级。

第五章档案鉴定销毁制度

第一条根据国档发（1987）7号文件的规定，建立由本企业领导、专业技术人员和档案人员参加的鉴定小组，直接对档案进行鉴定。

第二条档案通过鉴定，要求达到划定保管期限准确，保管单位质量达到标准要求。鉴定中发现档案不准确，不完整，公司应及时责成有关部门和人员负责修改和补充。

第三条维护档案的完整安全是档案工作必须遵循的基本要求，因此本公司档案不得随意销毁。

第四条销毁档案时要严格执行保密制度，要有专人监督，并在销毁清册上注册“已销毁”字样和销毁日期，监销人签字盖章。

文明生长：中国民企面临管理突围 第3篇

日益壮大的民营企业早已撑起中国经济的半壁江山。但综观民企整体,却还没有摆脱“野蛮生长”。而在金融海啸侵袭下,四面楚歌的民营企业,野蛮之路已至尽头。民营企业如何从野蛮生长转向文明生长?这已成为中国民企的中心问题。

正在思考这一问题时,我读到了原格兰仕总裁曾和平的《正道沧桑》书稿,给我许多启发。

中国民营企业的问题是什么?是野蛮生存。而野蛮生存不仅表现在制度与文化方面,更表现于管理方面。

“规模”偏好之误区

民营企业管理野蛮的表现之一是规模偏好。

而一味扩张规模,会使内部交易费用大幅提升,企业往往陷入规模不经济的窘境。和平提出:一个企业能否健康可持续发展,归根到底是由其资本回报率,而非经营规模决定的。企业家必须在纵向一体化和横向一体化这两种不同的生产方式之间找出最佳的组合方法,实现管理成本和交易成本之和的最小化,这才是成本领先战略所要时刻关注的核心问题!

此外,民企单一追求市场份额的做法也有失偏颇。和平指出:行业的有利地位才是企业不懈的追求,市场规模的扩大应是经营的结果而非经营的手段。

“国际化”成了民企追求规模的一种手段。殊不知,跨国经营的本质就是在整个产业链上实施全球化的资源配置,而对产业链的每一环节实施属地化经营和管理的过程。没有清醒的认识就盲目出手,必然要遭受失败。资本的国际化,人才的国际化,管理的国际化是“走出去”的必要基础。中国企业“走出去”并不是一种单纯的经济行为,而是一个复杂的系统工程。

老板“文革”之急迫

民营企业更大的管理问题表现在决策,特别是经营权过分集中。正是企业家的“帝王情结”提高了企业的经营风险。和平指出:没有什么比高层的垄断而造成组织的沉默更可怕了!

现在企业要想文明生长,必须成为“学习型组织”。相比之下,民营企业家们普遍相对较低的受教育水平,以及“农民工”代替“工人”的组织特性,使得民企的学习能力无从谈起。而组织的学习能力恰恰是企业核心竞争力的重要组成部分。

所有管理的病根几乎都可以归结到文化。和平指出:几千年的帝王和小农文化,使得民营企业一出生便陷入“小企业病”,无章可循,甚至有章不循。百年前泰罗提出的“科学管理”,不仅是民营企业最薄弱的环节,更是企业管理发展的必经阶段,甚至是现代文明的标志。

民营企业对前沿的管理也缺乏先知先觉。民企往往关注设备、资金等有形资产,也开始关注品牌、知识产权等无形资产,但却普遍忽视诸如:客户关系、营销渠道、专业技能、组织文化等隐形资产。这要求民营企业创建顾客导向型组织。事实上,民企不仅要创建客户导向型组织,还要分轻重、有取舍。一个文明生长的现代企业,是一个知道放弃客户的企业,而非眉毛胡子一把抓。

中国民营企业家们是聪颖的,也是进取的,我相信他们才是中国经济增长的真正国王。但民营企业家们必须清楚,只有“浴火”才能“重生”!因为过去30年民营企业的创办,都不可避免地打上了企业家“个人英雄主义”的烙印。而今天民营企业急需的转型,不仅是对企业家绝对权威的挑战,更是对其思想和观念的否定。

因此,是病入膏肓无声无息地自取灭亡,还是忍痛操刀为自己做个大手术走向新生,民营企业家们到了必须取舍的时候。

谨以此文敬献于中国民营企业家,敬献于《中外管理》200期纪念专刊。管理

(本刊对原文有删节)

论民企实现全面预算管理的利与弊 第4篇

任何管理行为在一定的环境下都是有利有弊的,民企有着他自己的特点。一般情况下,民企在大的经济环境下有着船小好调头的优势。实行全面预算管理能够在公司本身这个层面,起到全局考虑的作用,我们要有计划有节骤的管理每一分钱,达到资源配置的最大化和利益的最大化。

一、民企实施全面预算管理的利处

笔者认为民企实施全面预算管理的利处主要体现在以下几个方面:

1、实施全面预算管理可以帮助民企确立发展目标

预算主要内容就是制定近期的目标和方向。通过预算可以使目标管理落实到实处,促使企业充分挖掘和合理利用一切人力、物力和财力,以取得最大的经济效益。目标的建立可以起到引导作用,那就是引导企业的各项活动按照预定的轨道运行,防止出现偏差,使得员工有方向感。二是激励,即最大限度地发挥企业员工的积极性和主观能动性,创造出最大的经济效益。

2、实施全面预算管理可以帮助民企加强资金管理

有效的资金管理就是每一分钱都花在了刀刃上。实现全面的预算管理,能够帮助企业健全内部控制体系,达到控制和改善企业资金流的目的。这样就能让民企了解到可以把过去浪费和低效率的部分剔除掉,使现有的资源在合理的运用中,选出最优的预算方案。这样既能减少决策的盲目性,又能降低风险,最大化挖掘公司的运作能力,使得企业的发展符合市场的客观规律。

3、实施全面预算管理可以帮助民企加强有效的监督和考核

预算是对未来资金用途的一种打算。在一个以目标利润为导向的民企,民企管理者可以通过预算资金和实际花销的比较了解到公司项目方案的具体可行性,也便于了解到每一位员工的工作业绩进行考核评价,以此为依据进行奖惩和人事任免,有利于调动员工的工作积极性和紧迫感,使得员工在工作中更加的努力。预算管理是对工作业绩的考核,是在比较差异中进行认真分析得到一个书面结果。它既有对历史变化趋势的分析,又有客观环境和执行主体自身的分析,是相对客观公正的。全面预算管理能使民企管理者及员工知道自己的目标是什么,应如何去完成预算,预算完成与否如何与自身利益挂钩等,从而起到一种自我约束和自我激励的作用。优胜劣汰和激励约束都需要具有法律效力的预算管理。

4、实施全面预算管理利于民企在市场上生存和发展

在市场经济条件下,企业面临的环境复杂多变。就企业自身而言,企业必须有规划,这样他的生产销售才能处在一个有序的状态。预算管理就是在企业目标的引导下,以实现企业经营目标为出发点,对企业的资金流信息流进行统筹规划。由于市场经济的不确定性,企业面临的风险越来越大,民企需要实施预算管理,防范经营风险。实施预算管理使得民企明白自己的分量,钱到底该不该花,投入产出能不能达到的自己的预期。良好的预算管理使得经营者心里有底气。预算的制定过程是企业各部门信息相互传达的一个过程。同时一个好的预算的编制综合了企业中所有职能部门、员工的信息,是民企信息的一个有机结合,最终使企业所有员工为争取实现企业的共同目标而努力,发挥民企内部资源的最大功能,加强了民企的内部凝聚力,提高了公司的市场生存能力。

5、实施全面预算管理可以帮助民企有效的控制成本

任何企业都是希望能用有限的资源办更多的事情。控制成本是预算管理的的基础和重点。企业应建立健全管理体制,使管理的触角能有效地伸向每一个员工,通过对成本预算执行单位的监督和考核实现预算目标。要建立“以重点指标,重点费用为点,以责任中心为面,点面结合”的成本预算控制体系。预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业收入与支出,经营成果及其分配做出了具体安排,具有相对短期性、现实性和可操作性的特点,这样民企管理者对民企成本方面的情况就会知道的很清楚。他们就充分的掌握了资金的流向,这样对民企的发展也是非常有利的。

二、民企实施全面预算管理的弊端

任何事情都是要从两方面来考虑,民企实施全面预算管理也不例外。民企实施全面预算管理的弊端在以下几个方面:

1、全面预算管理人员水平不高,控制力度和执行力不强

民企由于它规模小的特点,很多事情都是老板说了算。更多的企业的情况是家族企业,几个有亲戚关系的人在一起商量很快就拍板决定了。曾经制定的预算管理制度在实际操作中很可能成了一纸空文。可能有的管理者觉得管理制度过于机械和迂腐,没有自己做决定来的快速和灵活。可是如果一个企业没有良好的制度来维系的话,那它注定的做不大也做不长久的。还有就是公司实施全面预算管理,其预算管理不仅仅是财务部的责任,也需要民企各职能部门参与管理,这不可避免地会涉及到各部门之间的利益,容易出现预算起点过低的不良现象。在这样的情况下需要专门的全面预算管理人员进行控制和协调,使预算顺利执行。

2、全面预算管理绩效评价体系不完善

绩效评价是全面预算管理的重要环节,如果全面预算的指标或者控制考核方式不符合公司的实际情况,预算可能会起反作用。全面预算管理绩效评价需要以完善指标体系作为支撑,但现实中某些公司仍未建立起责任会计制度,责、权、利不明确,使全面预算管理的控制效用不能有效发挥。同时大部分企业对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标,而对非财务指标重视不足,指标设计不够科学和完善,不能全面反映公司的实际运行情况与员工的工作业绩。

3、全面预算管理缺乏客观性

全面预算管理是企业计划管理的一部分。对于民企来说,没有计划是无法生存的。计划是企业对生产、销售等环节进行协管理的规划阶段。任何事情都需要充分的准备的。这种准备是管理者的想象里的,实行全面预算加强了公司发展的可行性。但这种预算管理仍然是管理者的一种主观愿望,是否最后能否达到管理者的预期还要市场来检验。如果说市场证明全面预算管理没有达到既定的目标,那么可以说全面预算管理在实际操作中是失败的。很多的民企把预算指标与过去的指标相联系,没有把考虑公司的未来成长和市场的发展状况,也没有认真地对企业的未来做正确的评估,难以成为考核员工和公司业绩的有效标准。

4、全面预算管理缺乏必要组织体系保障

许多企业认为全面预算管理的工作只是财务部门的工作,与销售部门、行政部门等相关部门没有任何关系。在缺乏全面预算管理的组织保障的情况下,他们都把预算工作当成财务部门的责任,其他部门是辅助工作。从总体上看,在我国由专门的预算机构做出预决策的企业还不到20%,而其余的企业有的是由总经理做出,有的是由财务部门做出。这样就削弱了预算的科学性和权威性,造成企业预算的约束力不足,使预算缺乏可操作性,脱离了预算“全面、全额、全员”的特性。如果没有基层人员的参与,预算在执行过程中也会遇到很大的阻力。

5、全面预算管理缺乏必要的方式方法

民企在实行全面预算管理的时候一般都是老板说了算,他主要从他自身的角度出发,难免缺乏全面和周详的考虑。在确定预算指标的时候难免预算指标过高过低的情况。如果民企管理者在制定相关的预算指标的时候能充分考虑企业内部的接受程度以及企业外部的市场环境,那么民企管理者在做预算时就更有效果。还有,现在的编制方法千篇一律,基本上就是增量或者减量预算编制方法。在设立数据指标和评估体系的时候,不能对不同的部门,不同的市场反应做出相应的调整和针对措施,使得预算管理显得僵化和模式。这样的预算管理对企业的发展起不到积极的促进的作用。

总之,民企在实行全面预算管理时要重视它的利处,尽量规避它的弊端。

摘要：随着时代的发展,企业只有实现全面预算管理,才能更有市场竞争力。而民企由于规模小、人员少、职能设置相对简单、权力相对集中、分工不明确等特点,在实现全面预算管理后就有他的利处和弊端。简单说,利处就是让民企知道每一分钱都花到哪里去了,而且是花的值得;弊端就是可能会出现预算和实际情况脱节的状况。预算管理是企业计划管理的一部分,有一定的主观性在里面。

关键词：民企预算管理利与弊

参考文献

[1]、张明富,俞福民.试论施工企业全面预算管理的几个问题[J].交通财会,2007,(8).

[2]、周利芬.浅谈企业预算管理[J].科协论坛(下半月),2007,(2)

[3]、李亚民.新经济形势下实施预算管理是企业创新发展的必须[J].企业导报,2010,(7).

[4]、牛永刚.浅谈企业预算管理的推行和创新[J].中小企业管理与科技,2009,(13).

民企长久之策：职业化管理 第5篇

回顾过去，管理是企业发展的最大瓶颈，民企职业化管理面临的问题：

1.企业规模越做越大，人员急剧扩张，业务领域多元，企业高层却总感觉被事情赶着走，企业越来越难以掌控；

2.管理干部大多来自业务一线的提拔，对规范与职业化管理的认识不足，管理方法、思路及工具应用严重滞后，致使高层经理忙于事务，疲惫不堪；

3.管理干部的执行力度严重跟不上决策层的战略意图，战略目标无法有效达成；

4.公司内部各部门个自为战，协调性差，管理干部缺乏相应的沟通协调能力，出现问题相互扯皮推诿，造成横向协调不顺畅，效率低下，资源流失；

5.人才就紧缺，且缺乏有效的考核激励，造成骨干人员流失，员工士气低落，人才流失现象日益突出；

6.没有形成公司核心价值观，文化冲突存在，企业发展存在不安定因素；

7.面对外部压力与竞争，管理干部创新力、变革力、运营力、执行力等能力落后，更缺乏必要培训，影响企业核心竞争力的锻造。

从外部大环境来看，中国加入WTO，中国经济与全球经济融为一体的进程将越来越快，这就要求中国的民企要有更高的市场化程度，在管理上要与国际接轨，内部机制、员工观念和队伍建设等方面要能适应全球经济的发展。民企要抓住机遇，快速发展，企业必须更新经营管理观念，改变经营管理方式，建立适应国际竞争的职业化管理平台。

然而，目前中国民企各级干部在管理上，套用的是国企确定的“干部行政级别制”的标准确定和执行的。从中国民企内部来看，目前在民企实行多年的行政干部级别制已越来越不适应企业发展的要求，严重阻碍了“企业管理规范化，管理团队职业化，操作员工专业化”的发展实现，现行“干部行政级别制”的弊端主要体现在以下几个方面：

1、人机制方面，不利于干部能上能下机制的建立健全；

2、在人才引进方面，不利于高层次人才的引进；

3、在员工管理方面，不利于管理人员对相同级别下属的管理；

4、在工作作风和效率方面，企业内部容易产生官僚主义，使干部观念老化，内部效率降低；

5、在人才培养方面，不利于职业化队伍的建设，我们培养的不是机关干部，而是要培养职业化的经理人才，

6、在激励与约束机制方面，薪资分配更多的是级别论，而不是贡献论，不利于对员工的激励，无法实现干部的责任、贡献与利益对等。

推行职业化思路

有的民企对职务分析没有从根本上解决作为员工发展、激励、考核与调整的基础性工作，在新的组织变革的前提条件下，许多岗位的主要性质已经发生了根本性的变化，已经不适合企业管理规范化的岗位要求，如果不进行大的人力资源管理模式调整-管理团队职业化，将会出现给企业的战略转移带来较大的阻力。

人力资源管理的变化是随战略的变化而产生变化的，这种变化的目的是带动其他管理方式的变革，如职务职能体系是根据新的战略目标作相应调整的，职等分析、人才素质测评、企业核心运作路线的分析、核心工作的分解等都是民企在现阶段必须完成的工作，因为民企必须通过引进新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一层面的变化，才会使民企能够掌握的人才资源去完成研究、生产、销售、资本运营等职能职业化管理工作。具体如下：

1、在企业推行职业经理人制度与员工培训及职业生涯设计，统一和规范干部职务名称，取消原副科级以上干部的行政级别，即不再套用国企的干部行政级别；加大人才的引进、开发、激励。

2、组织变革与职务分析与人才储备及能力周期测评，规范和完善干部竞聘机制，大胆地任用和选拔有能力和专长的人才，不拘泥于个人的资历和学历；

3、整合和不同企业的各种人才，这些人才是在不同的环境中成长起来的，具有不同的工作方式和不同的行为模式，现在需要有一个统一的，相对标准化的运作平台来使这些人才取得在价值观、目标等方面的统一。形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制，到建立畅通、快捷的沟通平台，并融入到企业的文化、价值与使命中。

4、各级管理人员实行岗位职级序列工资制，打破以往薪资分配与干部行政级别挂钩的方式，采用与干部岗位性质、所承担的责任、风险以及价值创造结果挂钩的分配方式。建全薪酬激励制度与绩效考核，制定薪酬制度时，把员工核心能力作为影响薪酬的重要因素，将它直接与员工薪酬挂钩，通过薪酬制度激励员工获得核心能力。

民企生产管理 第6篇

一、民企高职院校管理体制与运行机制存在的问题

1. 民企高职院校管理机构的设置科学性不强

现阶段在民企高职院校的管理机构的设置方面存在不够科学的问题, 其突出的表现在于管理的机构相对臃肿, 在管理职责方面相关职责的划分不够清楚, 在具体的管理工作过程中管理工作效率较低, 在管理机构的设置上缺乏科学性, 这样的管理机构很难适应新时期民企高职院校管理的需要, 在一定的程度上影响了民企高职院校管理效能的提升。

2. 民企高职院校管理人员的服务意识有待于加强

目前在一些民企高职院校的内部管理层中服务意识不强的问题较为突出, 管理者没有找到自己职责的准确定位, 始终把管理的工作视为是一种居高临下的管理工作, 一些工作的落实也往往采取简单的命令式的传达来加以布置, 这就势必使相关的工作落实情况并不理想, 工作开展的情况自然也不会很顺利, 这极大的影响了管理工作的有效开展, 究其原因主要是民企高职院校管理人员的服务意识较差造成的, 在管理工作中各有算盘, 工作的出发点总是以自我利益的获得为出发点, 这种观念在工作中势必会造成人浮于事、以自我为中心, 严重的阻碍了管理工作效率的有效提升。

3. 民企高职院校管理制度不够完善

现阶段在民企高职院校中现还没有一套行之有效的与民企高职院校相适应的管理议事规程, 在绩效考核工作方面也缺乏一套完整的考核管理制度, 至于“首问责”制的建立更是在现行的民企高职院校的管理制度中难觅踪迹, 教师是高校工作的主力军, 就目前来看, 民企高职院校还没有形成一套实效性的教师激励机制, 相关的制度制定还有待于进一步的完善, 而对于管理层的有效管理制度还没有建立起来, 缺乏管理监管的管理工作很难确保其工作的有效进行, 也不利于管理工作的长效实施。

二、民企高职院校管理体制与运行机制的创新策略

1. 要制定完善的管理制度依章治校

一个国家有完善的规章法律制度, 则这个国家的秩序就能够得到根本的保障, 一个学校制定出完善的管理规章制度, 这个学校的管理才能够有效的实施, 针对民企高职院校相应的管理规章制度还不健全的现实, 加快实效性的民企高职院校管理规章制度的创新性制定, 对于推动民企高职院校管理工作的不断推进大有帮助, 这就要求学校的管理部门要根据本学校的实际管理情况, 制定出符合本学校需要的管理规章制度, 对于相关的制度规定要严格监督执行, 落地有声, 要以“依章治校”作为学校管理工作的有效手段, 促进管理工作效率的不断提升。

2. 民企高职院校管理要构建监督与民主并行的管理机制

民企高职院校的管理工作的有效落实, 必须要有一个高效的管理队伍, 而高效的管理队伍的形成, 就必须通过管理队伍的监督机制的制定来保障, 因为只有建立完善的管理队伍的监督机制, 管理人员的管理工作才能得到有效的实施, 那种以往管理工作“当一天和尚撞一天钟”的散漫工作状态才能得到根本的改善, 与此同时要建立完善的民主管理机制, 让广大教职员工都能够有机会参与学校不同层面的管理工作, 让学校各项管理工作的开展在开放的管理空间中运行, 构建监督与民主的管理机制, 让二者相得益彰彼此互补, 充分发挥民企高职院校的管理潜能。

3. 民企高职院校的后勤管理要推向社会

民企高职院校的管理工作纷繁复杂, 工作量与工作质量的提升需要做好众多的冗繁工作, 在大量管理工作的重压下, 管理层对于学校的管理经常是顾此失彼, 首尾难顾, 甚至为了做好教学工作的管理, 其他的工作则无暇顾及, 因此而引发的问题层出不穷, 面对这样的管理问题的出现, 寻求有效的解决之道是学校管理工作的改革应该着力解决的问题, 学校的教学管理工作是学校管理工作的核心管理工作, 要做好学校教学的管理工作就要集中精力尽量避免其他管理工作的干扰, 因此, 如后勤管理这一类的管理工作要尽量的推向社会, 以社会化管理作为这类管理的主要形式, 这样即提升了后勤管理的实效性, 又使教学管理工作能够有效的落实, 进一步的促进全校管理工作的有效开展。

4. 推动民企高职院校校企长效机制的构建

校企合作、顶岗实习是民企高职院校发展的必由之路, 它也是高职院校人才培养的重要途径, 是培养社会需要的复合型人才的有效手段, 因此, 在民企高职院校的管理过程中, 不遗余力的搞好校企合作工作, 建立学校与企业合作的长效机制对于民企高职院校管理工作具有重要的推动作用, 这就要求学校负责管理的部门要针对本学校的实际需要制定详尽的校企合作方案, 制定相关的管理制度, 组建负责校企合作的管理机构, 配备专职的管理人员, 采取有效的措施推动民企高职院校校企合作长效机制的建立。

三、结论

随着教育改革的不断推进, 民企高职院校的管理体制与运行机制也不断的创新, 但是不能不承认, 现阶段民企高职院校管理体制与运行机制依然存在许多问题, 其中包括民企高职院校管理机构的设置科学性不强, 民企高职院校管理人员的服务意识有待于加强, 民企高职院校管理制度不够完善等诸多问题, 这些问题的存在给民企高职院校的管理工作带来了挑战, 面对挑战提出实效性的解决策略是民企高职院校管理工作的当务之急。

摘要：在近些年来, 民企高职院校的发展取得了长足的进步, 但是在发展过程中依然存在着一些急需解决的问题, 而在众多的问题中民企高职院校管理体制与机制存在的问题较为突出, 本文通过对相关问题的研究, 提出实效性的解决策略, 希望本文的研究能够有效的促进民企高职院校管理工作的更好开展。

关键词：民营企业,高职院校,管理体制,运行机制

参考文献

[1]徐刚等.改革高职教育管理体制促进高职院校科学发展[J].顺德职业技术学院学报, 2009, (4) :35-37.

[2]忻福良, 陈洁.对民办学校实行分类管理的调研和思考[J].教育发展研究, 2009, (18) :18.

民企生产管理 第7篇

一、公司背景

A公司是江苏省一家大中型电力设备生产商, 如同其它高速发展的民营企业一样, A公司依旧沿用传统落后的人事管理, 其弊端在当前复杂与残酷的市场竞争中越来越多的暴露出来, 其中一个突出的问题就是企业知识型员工的流失严重, 通过调研得知该公司07年招聘的大学生的流失率高达62.50%, 尽管到09年底该情况已经有所改观, 但是形势依然严峻, 已经严重抑制了企业的发展。

二、知识型员工定义及其对企业的作用

上个世纪50年代, 管理大师彼得.德鲁克就已经提出了知识型员工的概念.知识型员工是指那些一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率;另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力的人。在这里需要说明一下, 本文中A公司知识型员工主要是指每年招聘的大学生。知识型员工一般都是企业的核心员工, 他们掌握着企业的核心技术, 控制着企业的核心资源。知识型员工的流失不仅会导致企业关键岗位的空缺, 还会造成核心技术或商业机密的泄露。同时大量知识型员工的流失不仅会扰乱军心, 给企业本身和其他员工造成负面的影响, 还会增加企业的成本, 因为知识型员工相对比较匮乏, 稀缺程度高, 获取难度较大, 有的甚至要通过猎头公司才可获得, 所以招聘成本、选拔成本往往更高。

三、从人力资源管理来看对知识型员工的流失影响

下面我们主要从A公司的招聘、绩效考核、薪酬管理、以及职业规划等几个方面来谈谈对知识型员工流失的影响。

1、人员需求缺乏计划性, 招聘质量低。

很多民营企业都没有系统的人力资源规划, 通常是等需要用人的时候才临时去招聘。A公司员工招聘的程序主要是各子公司或部门在需要用人的时候上报人力资源中心, 然后由人力资源中心统一组织招聘。由于各子公司并没有进行系统的人力资源需求和供给预测, 这在很大程度上增加了人力资源招聘工作的盲目性, 再加上招募、甄选、配置工作专业化程度低, 导致招聘的大学生流失严重, 对公司的业务工作、管理工作和公司声誉都带来极大的负面影响。

2、缺乏系统性的培训。

同其他民营企业一样, A公司目前还没有对于一般员工系统性的培训, 除了新员工进入公司参加的培训外, 对于一般员工, 企业没有其他相应的制度化的培训。而知识型员工有强烈的追求自我增值的动机, 当在企业中无法获取新的知识时, 常常会产生离职的念头。

3、缺乏科学的员工绩效评估机制。

知识型员工的工作成果通常是以发明或创新的形式出现, 而这种成果很难以用经济效益直接衡量, 再加上许多知识创新和发明的成果多是基于团队努力合作的结果, 这导致衡量员工个人的价值贡献有一定的难度。再者, 很多民营企业没有岗位说明书, 在绩效管理和考核方面也是空白, 员工干好干坏都一个样, 这极大的打击了知识型员工的工作积极性, 造成心理失衡而离开企业。

我们通过访谈中得知A公司的职能, 技术部门在对员工进行考核的时候, 缺乏科学合理的指标评价体系, 很多时候只是根据主管对于下属的主观印象进行打分。而无法真正区别员工的工作好坏, 这极大的打击了员工的工作积极性。

4、缺乏激励性的薪酬。

从外部来讲, A公司目前知识型员工工资水平和市场价位严重脱节, 现在没有进行过统一调整, 薪资水平缺乏市场竞争性。通过调查发现, 78.63%的知识型员工对于目前的薪资水平表示不满意, 认为自己的工资水平应当有所提高, 至少与目前市场平均薪资持平。

而就企业内部来说, 收入平均主义现象严重。而实际上由于知识型员工能力存在比较大的差异, 部分出色的员工不满足于与其能力不相匹配的薪资, 跳槽或者自立门户的现象比较突出。

5、缺乏适合员工职业发展的计划。

由于大多数民营企业是以血缘、亲缘关系为纽带的, 重要职位均由家族成员担任, 各部门几乎全由家族成员把持, 外聘的知识型员工往往无用武之地。A公司有高达88%的员工认为集团对员工的职业生涯规划不明确, 也就是说绝大部分员工对以后在集团的发展前景感到担忧, 这从侧面反映了公司的晋升通道过窄, 并不能将大部分的员工纳入其中。于是很多知识型员工看不到在公司的未来发展前景, 跳槽到更适合自己发展的其他单位去。

四、总结

通过对A公司的分析, 我们更深切的体会到科学的人力资源管理对于企业吸引和留住知识型员工的重要性, 建立以人为本的科学高效的人力资源管理体系, 发挥知识型员工的创造力和挖掘他们的潜力, 使得人尽其才, 才尽其用, 是民营企业在激烈的市场竞争中生存和持续发展的关键。

参考文献

[1]、彼得.德鲁克 (美) .知识管理[M].中国人民大学出版社, 1999

[2]、乔香兰, 王杰.民营企业知识型员工流失问题研究[J].金融教学与研究, 2007 (5)

[3]、蒋春燕, 赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策[J].中国软科学, 2001, (2) .

[3]、彭剑锋, 张望军.如何激励知识型员工[J].中国人力资源开发, 1999 (9) :36-38.

民企成长困局 第8篇

烦恼之一:战略

虽然很多成长型企业具备制定企业发展战略的能力, 但在战略定位准确性与战略执行力方面却存在很多问题。普遍存在两个核心战略问题, 即如何打造企业“航母”和如何使企业基业长青。正是这两个问题使一些成长型企业产生战略迷失, 可细分为三方面:一是采取多元化还是专业化;二是企业“求大”还是“求强”;三是内涵式扩张还是外延式扩张。企业在发展的关键时期, 战略规划、战略决策执行起来不顺利并不是一件稀奇事, 因为企业生存与成长环境是动态的、变化的, 而面对这些变化, 企业的资源可能表现不足, 导致战略执行的结果不能尽如人意。就拿联想来说, 作为高成长型企业 (1993年销售额10亿元, 而5年之后就突破了100亿元) , 也曾遭遇战略迷失:2001～2003年, 联想在杨元庆的率领下, 曾把触角先后伸至互联网、移动通信、软件、合同制造等领域, 但结果不免差强人意, 不是碰壁就是夭折, 这给成长中的联想增加了几分朦胧和彷徨。2004年7月, 联想把IT服务业务出售给亚信。至此, 联想仅剩下PC和手机两项业务。按照柳传志的说法, “联想要把其他业务减一减, 调整队伍, 然后进入正轨”, 这意味着联想将从多元化战略上收缩, 重新专注PC领域。至此, 联想的多元化扩张之路以全面退守而告终。但是, 这并不能抹煞联想的业绩, 联想从分拆到现在收入增长了24%, 利润增长了50%, 依旧是一家相当不错的成长型企业。因此, 对于成长型企业而言, 战略就是方向, 企业领导必须掌好舵。

烦恼之二:融资

在创业初期, 很多中小企业以无负债运营为荣, 在生产经营与项目投资方面依靠原始资本积累与自有资金。但是, 随着企业规模增大、投资领域拓宽、成长速度的加快 (甚至高速膨胀式发展) , 资金短缺问题则摆到桌面上来, 很多中小企业就是这时才产生了融资的念头。然而, 90%以上中小企业外部融资来源于银行贷款, 而银行贷款的门槛很高、机会又不是很多, 中小成长型企业融资渠道和融资方式单一。目前, 中国还没有建立起以中小企业为主体的多层次金融市场体系, 虽然企业融资渠道很多, 诸如向金融机构借贷、发行企业债券、上市发行股票 (如中小企业板、香港创业板、甚至国外资本市场) 、引进战略投资者、吸引风险投资、合伙私募资金等多种融资手段, 但这些融资渠道却倾向于拥有优良资产以及良好经营业绩的大企业, 或者非常优秀的中小企业, 对于大多数中小企业机会则很少。融资难一直是限制非公有制中小企业发展的最致命的因素, 因资金导致流产的项目不计其数。当然, 这并不意味中小成长型企业素质不良或没有融资机会, 从目前成长型中小企业情况来看, 已涌现出一批融资条件较好, 并具有稳定的融资渠道, 拥有良好的信用等级的企业, 中小企业总体融资环境正在改善。

烦恼之三:产权

企业产权不清、出资人主体不明、缺位或产权结构不合理, 成为中小成长型企业发展的一大桎梏, 主要表现在经营的灵活性、积极性受到影响, 以及企业产权社会化进程受阻。然而, 产权制度改革并不是一件容易的事情。目前, 中国企业尤其涉及到有“国家成分”的企业, 尽管国家在努力地呼吁“国有股减持”、“国有股退出”, 但是中国这种产权改革却是在追求“稳定”与“发展”双管齐下的“渐进式改革”, 而非像俄罗斯那样“快刀斩乱麻”式的“休克式改革”, 使产权改革既需要时间又需要过程, 令很多中小企业在成长过程中隐隐作痛。很多企业为此努力, 如春兰集团、美的集团、TCL集团等成长性良好的企业, 采取MBO实施管理层收购, 有的企业失败了, 如春兰;有的企业虽然相对成功, 如美的、TCL, 但是, 亦是遭遇理论界“讨伐”。不管怎样, 中小成长型企业产权改革不彻底, 就不会迎来中小成长型企业的真正的春天。

烦恼之四:人才

中小企业快速甚至膨胀性地成长, 导致职工队伍成长和人力资源储备滞后于企业发展, 使企业出现“人才真空”。成长型企业所面临的人才问题主要表现在两个方面:一是中高级经营管理型人才紧缺;二是人才知识结构与知识能力跟不上企业发展, 适应不了新环境、新形势。更为严重的是, 创业者在企业成长过程中自身表现出严重的不适应, 或无力应对强大的竞争压力, 或自身知识能力无法解决企业经营管理过程中所遇到的问题。尽管企业在职业经理人方面有所认识, 但企业 (尤其私营企业) 对职业经理人可谓“爱之又惧之”, 要么用了不敢授权, 要么频繁换人。尽管越来越多的中小企业在积极引进职业经理人, 但企业与职业经理人之间的“婚姻”总体看来并不“美满”, 多数职业经理人在任职期间完不成预期的经营目标, 或主动“走人”或被“解聘”。因此, 面对人才自我培养的长周期以及引进人才的低忠诚度, 使一些中小成长型企业的人力资源管理出现了捉襟见肘的尴尬局面。因此, 整体提升企业的人员素质和人力资源管理水平, 应是中小企业今后一段时期重点解决的基本问题之一。

烦恼之五:技术

目前, 成长型企业基本都设有专门的研发部门, 产品与生产技术主要来自自主开发与研制。中小企业已认识到要在激烈的市场竞争中立足、成长, 必须高度重视技术创新和产品开发工作。但是, 在有限的技术研发费用投入的背景下, 中小企业技术创新实现“高、精、尖”有一定难度。

只有根据市场的需求, 坚持自主开发, 才能实现企业持续稳定健康地成长, 这是一个现实。目前, 成长型企业已经认识到技术在企业发展中的地位和作用——企业高速成长的动力之源, 并且致力于获得行业内技术的领先地位, 但在某些行业领域 (如家电、信息产品) 技术依旧成为企业获取竞争优势以及成长的瓶颈。这主要源于企业在原创技术、关键技术、核心技术等方面不具备研发能力或不拥有自主知识产权。为了获得核心技术, 打破企业发展的技术瓶颈, 一些企业不得不采取一些“曲线救国”的办法, 采取“市场换技术” (如波导与西门子合作、TCL与松下合作) 、合资等办法, 导致企业对合作伙伴产生“依赖性”, 绝非长久之计。因此, 中小企业欲打破技术创新问题的困扰, 就必须积极通过专利购买、专利合作、与科研单位合作等多种途径, 以解决自身技术能力不足的问题。

烦恼之六:管理

著名的管理学家LarryE.Greiner讲过这样一句话:在某一阶段有效的管理惯例, 也许会导致下一阶段危机的出现。其实, 这句话更像是说给成长型企业听的, 任何一个企业的创业期与成长期并非泾渭分明, 当企业从创业期步入成长期之后, 管理的复杂性、难度骤然加大, 这可能令很多成长型企业措手不及。例如, 2002年以来, 移动存储市场涌入了大批新军, 市场上至少有几十个品牌在拼杀。面对激烈的市场竞争, 内部管理问题也令朗科公司困苦不堪:在2001年底整个公司只有40多人, 到2002年底一下子增加到了200多人, 到2003年底全公司有360多人。这种膨胀速度, 让朗科公司管理上的弊端显露无遗, 比如手工管理的效率问题、各部门协调问题、市场反应能力低下、运营成本高等问题严重制约着企业发展, 直至企业采取信息化管理这些问题才得以解决。其实, 遭遇管理烦恼的企业又何止朗科, 很多企业在成长过程中都有类似的管理难题。这反映了中小成长型企业的一个基本现状:信息化水平普遍较低。一些企业已经认识到信息化改造与建设的重要性, 开始引入ERP、SCM、CRM等信息系统, 以IT技术提升管理质量与管理水平。但是更多中小企业现有的信息化应用, 还主要针对生产管理、开发设计、建立内部网以及企业的网站和网页, 属于低水平信息化管理。从现状来看, 阻碍中小企业信息化的主要因素很多:缺乏专业的技术人员、资金不足以及新型的管理模式与公司原有的管理模式的冲突, 这些困局有待中小企业突破。

民企悲壮出征 第9篇

中华、乐百氏、小护士、大宝、汇源……一大批中国民营企业, 在不断发展壮大之后, 又纷纷倒在了成功的路上。可以说中国民营企业发展史, 就是一个民营企业激荡着激情、喜悦、呐喊、苦恼和悲愤的过程。在这个过程中, 民族品牌鉴于体制、管理、资本等因素影响, 或成为流星, 或无疾而终, 或中途夭折, 多少人惨淡离场, 多少人常青不败。有感于此, 笔者对影响民营企业发展的几方面因素进行了梳理。

宏观环境主导浮沉

在中国特殊的社会背景下, 民营企业的命运与宏观环境的变化休戚相关。从改革开放伊始, 每隔三到五年中国必有一次宏观调控, 每次整治的重点对象都是民营企业, 这些半周期性的因素, 成为主导民营企业沉浮的关键。对宏观形势预判的准确或偏差, 直接决定民营企业的命运走向。

政商博弈

中国民营企业的发展和壮大, 大都带有浓烈和独具中国式特征的政治色彩。中国的民营企业与地方政府也大多有着千丝万缕的联系, 而政治因素是民营企业发展的双刃剑。诞生于市场竞争领域的民营企业在政商博弈中的弱势地位有目共睹, 能否艺术性地发挥博弈技巧, 将决定民营企业是“血流成河”还是“踏平坎坷”。

膨胀导致迷失

在中国民营企业界, 一度痴迷资本经营, 迷信集团化、多元化的规模化发展模式。特别是在上世纪90年代中后期, 中国民营企业发展的膨胀期, “资本经营”成为企业界的主流思想, 以娃哈哈为代表的民营企业依靠品牌延伸、盲目规模扩大, 获得短暂辉煌之后, 已深陷品牌延伸和规模膨胀的泥淖不可自拔。在“资本经营”狂潮的席卷之下, 膨胀与坚守、腾挪与专精, 成为民营企业家命运的分水岭。

人治危机

中国民营企业大多是家族式企业, 家族式管理是民营企业发展中许多问题存在的根源。其实, 家族式企业并没有错, 世界500强里面大多数企业也是家族式企业, 但很少是家族式管理, 都是公司内部培养经理人, 或者请职业经理人, 家族只是作为背后的投资者。但在中国民营企业中, 职业经理人却往往多以高调入驻开始、黯然退出告终。这种现象产生的根源归根结底是公司治理结构的不完善, 缺乏长期稳定的制度。其更深层次危机, 正是人治危机的体现。企业家个人作为产权拥有者, 拥有决定一切和否定一切的权力, 积累了无上的权威。在有了相当权威之后, 职业经理人往往只是一种摆设, 毫无作用。因此, 加强公司治理的制度建设, 将是家族企业在企业管理方面的一个重要方向。

性格决定走向

企业家的人格力量很大程度上也是左右企业的命运的重要因素之一。王石说, 一个企业的稳健发展, 要依赖于企业家本人性格、智力和工作态度。李嘉诚说, 失败多是因为企业家的贪婪导致。诚信持重或急功近利, 为人师表或多疑暴戾, 都会使企业凝聚力、归属感表现大相径庭。民营企业家只有时刻保持务实性的战略管理与超强的政治敏感度, 形成个人管理风格, 才能让企业经受住时势考验。

民企生产管理 第10篇

为何民企资产的“加速跑”，没有像国企那样与利润同进？中小民营企业。一般处在为大企业、特别是国企做配套的角色。经济环境好时，还可以与大企业维持“你吃肉，我喝汤”的关系。环境一旦恶化，大企业会牺牲中小企业的利益谋取自身发展，导致民企利润大幅下滑。此外，随着环境恶化，中小企业的财务成本也在急剧上升。

对民营中小企业面临的这种困境，绝不能视而不见。笔者认为，在当前的市场环境下，可以从解决融资难、减轻企业赋税的角度破题。相比融资难，很多企业家更希望减少名目繁多的企业税费。有专家建议，当前减税的规模每年应该在7000亿元左右，但是现在推出的结构性减税措施与此相距甚远，空间还很大；同时，应适当延长中小企业所得税优惠时限，对中小微企业增值税起点进一步提高，在对中小企业投资、购进固定资产抵扣税款上，给予更大优惠，稳步推进营改增试点。

此外，要切断乱收费、乱摊派的根源。尽管数年间，全国取消了上万种收费项目，但是企业减负还没有走出“治理—反复—再治理—再反复”的怪圈。税收的闸门还没关紧，非税项目却又张开了大口，减负的效果大打折扣。

民企壮大是中国之福 第11篇

能够带给中国效益。与巨大的国家财政投资相比, 民企所能得到的银行贷款微乎其微, 更别说国家政策支持了。但就在如此不利的条件下, 民企却向国家交出了真金白银。全国政协委员、招行行长马蔚华的调查显示, 我国中小企业数量已经接近全国企业总数的80%, 工业总产值和利税分别占60%和40%左右, 每年出口创汇份额超过一半, 而这些中小企业, 绝大部分都是民企。还有人统计, 我国民企只用了近30%的国家资源, 但是却产生了70%的经济效益。我国民企还拥有全国66%的专利与74%的技术创新以及82%的新产品。无论从盈利水平、资产利用率、人均利润率, 还是资金周转率等一系列企业经营的重要指标看, 民企都要强于国企。这是包括官方统计都承认的。某种意义上, 民企就像鲁迅先生形容牛的那句话——吃的是草, 挤出的是奶。

能够带给中国大量就业。在任何一个国家, 就业率都是非常重要的指标。目前, 国内很多国企都在减员, 吸纳就业的能力已接近饱和。所以, 就业更多的要靠民企。全国工商联最近公布的统计数据显示, 改革开放30多年来, 民企提供了全国近80%的城镇就业岗位。仅仅2010年, 我国民企500强就吸纳就业561.16万人。到了今天, 任何一级政府都不敢想象没有民企的日子, 光就业率就会让他们发愁。

能够带给中国改革动力。早在30多年前, 我国开始改革开放。“改”什么?改单一的计划经济模式和国有企业独大的体制。“放”什么?放手发展民营企业, 让外资进来。因此, 从某种意义上来说, 民企是改革开放的产物, 承担了改革“马前卒”的角色。他们充满活力, 具有敢闯敢试的冒险精神, 敢于与垄断竞争, 敢于冲击保守的经济壁垒, 敢于一次次突破禁区。有民企的存在, 才能证明中国是一个开放的国家, 才能使我们的经济是一潭活水而不是死水。试想, 如果没有民企的发展壮大, 我们现在同30多年前又有什么区别, 有什么进步?