成本核算和控制

成本核算和控制（精选12篇）

成本核算和控制 第1篇

医院成本核算的目的是, 加强医院资产管理, 防止国有资产流失;改进经济管理方法, 促进管理科学化;促进医院优质高效低耗, 合理分配卫生资源, 抓重点学科和品牌项目, 增强医院在医疗市场的竞争力, 以最少的投入, 取得最大的社会效益和经济效益。

下面单就医院成本核算与建立医院品牌的关系作一简单论述。

医院品牌就医院在医疗服务市场中具有较大影响和一定社会知名度的特色专科或服务项目。成功的医院品牌意味着高质量的医疗服务及良好的医疗信誊, 具有强势品牌的医院是医疗市场的主导者。大医院, 著名医院并不等于“品牌医院”;大而全, 无特色的医院是难以有实质性竞争力的。

医院要从向综合性大医院发展还是向专科性特色发展这二者中做出最佳选择;要明确医院到底要为哪部分人服务, 提供什么服务, 怎样提供服务;要积极寻找能够成为医疗和服务品牌的学科和项目, 并加以扶持培育。

通过建立以上医院成本核算的五个层级, 可以从不同侧面来了解医院的成本水平和赢利能力, 通过院级成本核算, 可以从总体上把握医院的财务状况调整医院总体发展规划和发展战略;可以给医院在医疗市场上找出一个较准确的定位, 有利于培养医院的整体品牌形象。

医院成本控制就是按照既定的成本目标, 对成本形成过程的一切耗费, 进行严格的计算, 调节和监督, 及时揭示偏差, 并采取的效措施纠正不利偏差, 使成本被限制在预定的目标范围之内, 以保证成本目标的实现。它不是消极地限制在目标、计划、定额范围之内, 而是促进和提高成本管理工作, 提高效率, 降低成本。下面只谈一谈医院成本的日常控制措施。

(1) 建立节约型医院责任制, 并纳入各级领导的绩效考核标准体系中, 改变领导干部特别是主要领导干部的政绩观, 坚决制止贪大求洋, 不切实际的盲目建设, 盲目扩张;总结工作不能只看毛收入, 更要看投入产出比, 拒绝形象工程和政绩工程.

(2) 医院决策科学化, 程序化。医院的长、中、短期发展都要有计划, 并且要严格遵守, 不允许随意变更和因人废事, 不能搞“拍脑袋”决策。成本核算的重点要从传统的事后算账转移到成本的事前预测和控制上来。

(3) 降低人员费用, 实现减员增效。医院要严格定编定岗, 因岗用人, 最大限度调动人的潜能;行政后勤职能科室设置要符合精简、高效原则。与此同时, 要建立学科带头人选拔、引进、培养和考核机制, 重点加强中青年骨干培养并有效实施。建立严格的临时用工制度, 减少临时用工开支。

实行院科两级聘用制, 医院聘用中层干部, 科主任聘用工作人员, 科主任的自主权要扩大, 要让他们由业务型逐步向管理型转变。

医院管理人员要向职业化迈进, 医院内部要简化管理层次, 减少管理人员, 降低管理费用。医院院长要从“行政型”, “专家型”向“经营型”转变。

医院要建立和完善激励和奖惩制度, 完善医院奖金分配综合目标考核机制, 实行按岗位、工作量、服务质量和工作绩效取酬的分配机制;床位占用率, 周转率, 手术台次, 门诊人次, 教学课时等都要量化考核。

(4) 加强医院流动资产管理, 提高医院资金使用效益。流动资产包括现金, 库存物资, 药品材料, 往来帐款等, 这部分资产约占医院总资产的30%。医院要善于将货币资金投入到成本效益好的项目上, 要合理利用自有资金和借贷资金的配比来加快医院发展。

(5) 大力推行后勤服务社会化, 减轻医院负担。凡社会能有效提供的后勤保障, 都应逐步交社会去办, 社会一时不能办的后勤服务要引入市场机制, 制定内部服务价格, 制定合理消耗定额, 减少“跑、冒、滴、漏”, 杜绝浪费。

(6) 大力推行和完善器械、药品公开招标采购制度, 降低采购成本。从而降低医疗成本, 吸引患者, 增加医疗收入的含金量。

目前, 我国确实存在着“看病贵”的问题。看病贵主要是贵在了药品、高质耗材以及大型的检查费上了, 医院并未从中赚到多少钱。这些部分确实存在着降价的空间, 而医生技术劳务的费用不但不贵, 反而是很低的。在我国, 看病费用体现着严重的“见物不见人”的特点, 也即东西 (药品、耗材, 检查仪器) 值钱, 人的劳动 (医生的分析诊断, 操作技术) 不值钱。

通过成本核算, 要把虚高的医疗费用降下来, 向病人提供方便、及时、价廉、优质的医疗保健服务, 这样才能吸引更多患者, 从而增加收入。

(7) 严格公用费用、管理费用的日常控制。公用经费包括公务费, 业务费, 修缮费, 购置费等, 管理费用是医院为管理和组织医疗活动和其他活动而发生的费用, 包括行政管理和后勤部门发生的各项费用。

成本核算和控制 第2篇

【简 介】

在成本核算的基础上，成本控制成为电视节目生产制作成本管理的有效实现渠道。电视节目生产（制作）的成本控制，就是根据一定时期预先确定的成本预算目标，对电视节目生产制作过程中所发生的直接材料费用、直接人工费用和制造费用

在成本核算的基础上，成本控制成为电视节目生产制作成本管理的有效实现渠道。电视节目生产（制作）的成本控制，就是根据一定时期预先确定的成本预算目标，对电视节目生产制作过程中所发生的直接材料费用、直接人工费用和制造费用（电视台或电视制作公司为组织和管理电视节目生产所发生的各项间接费用）采取监督和调节措施，以保障成本核算的实现和合理成本补偿的一种管理活动。

在电视节目的生产制作过程中进行成本控制，就是要随着费用的发生、成本的形成，不断将收集处理的实际成本和费用同成本定额及有关费用预算进行比较，找出投入和产出、收入和支出的差距，从而采取相应措施，及时调整成本偏差，有效地支配和限制各项成本。根据电视节目的生产制作成本构成和成本范围，可以将成本控制分解成以下环节：

1．在直接材料费用方面，有效控制原料和材料消耗的数量。一般来说，各种规格型号的录像磁带等物料费用，占有产品成本中的较大比重。具体控制方法包括：

限额控制法。根据电视节目的生产制作量确定材料定额消耗量，实行限额领料制度。录像磁带等物料管理部门，根据限额分期分批定量供应，并单独进行内部成本核算。如果需要增减节目生产制作量，要严格履行追加或削减限额的审定程序，并按新的定额发放。如果在节目生产过程中，出现磁带等废料现象，或由于其他原因超限额领料，应及时查明原因、分清责任，并最终体现在内部的成本核算额度当中。

盘存控制法。为了有效地控制用料，在电视节目生产制作中，还应按节目期数或制作周期，通过盘存的方法核算用料的差异。也就是要根据完成的节目产品数量，将本期产品的实际物料耗费量和定额消耗量进行差额比较，从而有效地核算和控制物料的消耗量。

注意提高节目录像磁带等原材料的利用率。节目生产制作所用的材料品种、规格要符合节目制作设备及工艺技术的要求，防止大材小用、优材劣用，进而更好地控制原材料消耗。

2．在直接人工费用方面，按照岗位、效益、技能等情况进行效能控制。具体操作如下：

控制薪酬总额。首先要合理确定岗位，并根据精简效能的原则，确定人员编制，严格控制人员数量，并根据履行岗位业绩核定报酬。其次根据电视台或电视节目制作公司自己的经营状态，以及按照单位性质所应参考的有关法规，明确工资、奖金、津贴等的支付标准，并按标准执行。最后，做好电视节目的生产制作调度工作，保证生产的均衡性，灵活控制加班加点的时间，以降低人工费用的支出。

控制劳动生产效率。电视节目生产者必须具备基本的从业素质，能够熟练掌握摄像设备及后期制作设备，从而生产出合格的电视节目。如果因为操作原因造成不合格品，不能支付报酬，并由责任者相应补偿成本损失。

在电视节目生产制作过程当中，还应当采用措施提高生产人员的出勤率、工时利用率，以及工时定额完成情况，明确按照各类节目的生产制作周期进行考核，以降低单位产品成本中的人工费用。

3．在制造费用方面，电视机构必须有效地控制为组织和管理电视节目生产所发生的各项间接费用。

摄录像及后期制作设备使用费（或租赁费）、办公费、水电费等属于相对固定费用，一般采用总额控制法进行控制。具体办法就是采用费用限额手册方式。针对电视节目的基本生产制作单位，建立并使用费用限额手册。根据节目预算及其盈收状况，对其各项固定费用支出规定最高限额，并将费用的实际支出随时记入手册，随时结算限额结余，严格监控固定费用支出不超过限额。

电视节目生产制作的成本控制，在实施过程当中，应注意把握以下几个原则：

1、可控性原则。在成本控制范围内的生产制作成本必须为可控成本。要求同时满足三个条件：

第一、电视机构通过计划、预算等各种途径和方法，在节目成本费用发生之前可以预知将发生哪些成本和费用。也就是说要实施有效的控制必须确定节目的成本范围。

第二、电视机构能够利用记帐、算帐等财务管理手段，对节目生产制作中发生的成本费用进行计量，能够及时准确掌握发生了多少成本和费用。否则，成本控制也只能是一名空话。

第三、电视机构通过编制预算、定额标准、监督审核等项职能，能够对发生的成本及费用加以有效的限制和调整。

当然，一项成本是否可控，必须根据成本控制的主体的管理层次高低、权限大小，以及控制的范围来具体判定。但对于电视机构来说，对成本控制对象进行有效的控制，是保障电视节目生产良性运盈的必要条件。

2、责权利结合原则。电视台或电视节目制作公司内部可实施成本控制的部门（成本控制主体）必须拥有在可控成本范围内，采取有效措施对各项耗费实施有效控制的权利。与此相对应本着谁管理谁负责的原则，这些部门也必须承担因管理不力甚至失误导致成本失控而带来损失的经济责任。当然，也要发挥利益机制的激励作用，实行超罚节奖制度，对于成本控制取得成效的部门（或个人），应当按适当比例予以奖励，以充分调动成本管理人员和节目生产制作人员努力做好成本控制的积极性。

因此，按照责权利结合的原则，要明确划分各项成本范围，理顺各个可控成本之间的责任关系。做到责权分明、责权结合，成本控制有力高效。

3、全员目标责任制。电视机构应强化“节支等于创收”的观念，采用“成本、薪酬、责任”挂钩的办法，推行全员成本管理，促使成本管理由粗效型向精细型转化。由台（公司）、部门到栏目逐层明确成本控制的目标和责任，并将成本控制指标分解到岗位、到个人，使成本控制得以有效实施。

4、制度约束原则。伴随电视产业化进程的快速推进，借鉴现代企业管理经验，电视机构尤其是电视台必须把靠领导意志、行政约束进行成本管理，转变为靠成本管理制度和体系进行制度化、科学化的成本管理，从根本改变旧有的成本管理方式，使成本管理真正成为电视经营管理良性循环的基础。

结束语

建筑企业成本核算和控制研究 第3篇

关键词：建筑企业;成本控制;成本核算;应对措施

一、成本控制特征

（一）核算较为复杂。建筑企业异于其他企业，企业施工人员凭借图纸施工，不同的工程项目使用不同的图纸，导致了建筑企业的产品也各不相同。因而，要根据建筑项目的最初设改变成本核算方法;此外，建筑企业需要各种类型的原材料，这在无形中增大了成本核算难度[1，2]。

（二）核算内容过于分散。建筑企业的主要业务可以遍及全国，不同地区大多设分公司，分公司下面又能设置不同的项目部;各项目部没法集中，建筑总公司很难进行建筑成本管理。

（三）及时反馈工程成本信息。建筑企业应及时向管理者反馈工程质量、耗费和进度情况，给他们提供分析建筑成本落实情况的基础性资料，并据此分析制定、执行成本管理时存在的问题，然后制定相应措施进行预防;所以，建筑成本信息是否有效会严重影响着成本控制的准确度和质量。

二、成本控制应遵从的原则

（一）全员控制、全程控制。全员控制主要指企业所有成员及各部门均应具备成本观念，他们都应该明确自己的成本责任，使全员控制理念深入到每位员工心中;全程控制则指建筑企业要提前做好事前、事中及事后控制工作，在建筑企业生产经营全过程中贯穿成本控制。建筑企业要连续不断进行成本控制，避免忽紧忽松，以有效控制企业成本。

（二）节约生产材料。建筑企业生把节约原材料、节约建筑成本作为生产经营的核心内容，企业需要借助科学、合理的管理方式，认真检查、分析事后成本，并及时向管理部门反馈成本管理的实施效率，管理者应依据反馈结果制定有效施工方案和控制成本策略;在使用建筑材料时应事先计算使用数量，准确计算原材料的实际需求量，并依据实际需求量购买适量的原材料，避免浪费;项目建筑过程中，需要多少原材料就申请多少，防止多拿造成的浪费，严格管理物资，制止原材料浪费。

（三）建筑成本最小化。建筑企业控制成本的最终目的是促进成本最小化，只有最小化成本，才能实现企业管理的利润最大化;建筑企业要依据自身实际情况，挖掘各种潜在的、可以降低成本的因素，严格控制方案的合理性、可行性，凭借主观努力使企业成本最小化。

三、成本核算中存在的问题

（一）未能准确认识成本管理。建筑企业管理成本不但是财务部的工作，而是全员参与的管理过程。但是现实成本管理中，企业管理者常将成本责任归结给财务人员，其他人员则认为自己与成本管理无关，不关系成本管理工作的进程，进而导致了如下局面的出现：（1）企业技术人员计算不准确会极大地浪费原材料、增加人工费用;（2）建筑材料管理人员如果不依据工程实际情况而随意发放物资，会导致建筑材料浪费、闲置;（3）材料管理部门只负责原材料、设备采购等，工程管理者仅监督工程进度，技术部门只负责建筑工程的相关技术问题和质量问题，虽然各个部门均尽职尽责，但是却未真正做到全员参与成本管理;（4）工程管理者为了追赶工期，会盲目地增加施工人员、设备，这直接增加了建筑成本。因此，企业建筑成本管理不只是财务部门相关人员的责任，也是其他部门的责任，我们应清醒正确认识到财务部负责成本管理，并不是成本管理的主体性因素。

（二）不能严控建筑成本。建筑企业日常建筑中的材料、人工和管理事项所耗费用常超出成本预算：（1）差旅费、招待费以及办公费超支代表的是管理费用超支;（2）建筑企业员工生产效率低下会导致人工费用超支，通常员工不能在特定时间内顺利完成建筑任务而导致工期延长，会极大地增加企业的人工费用指出，进而超出了建筑预算标准;（3）建筑材料费用超支通常指内部人员未认真考察材料的质量、价格，使得材料采购价高于真正价，另外，如果不严格控制、计算材料的实际采购量，则会导致材料过多地堆积在工地和仓库中，再加之自然原因和人员的管理不当，会致使物资丢失和毁坏等现象，这均在无形中增加了建筑企业成本。

（三）欠缺完善的建筑项目成本考核机制。通常一个建筑项目完工后，企业常会立马进入另外的建筑施工中，而未谨慎地分析其财务成本，草草结束刚完成的建筑项目;有时仅由部分财务工作者核算、结算刚完成的项目，也未认真分析建筑工程中的成本使用状况，更未表扬鼓励、考核激励有效控制建筑成本的部门。

四、强化建筑成本控制的措施

（一）宣传成本管理思想。一般的，人们片面地认为企业成本管理只属于财务人员的工作范畴，但是以现代企业发展角度来看，成本管理属于公司全部人员的责任。建筑企业应改变传统的人员参与模式，吸引全体人员参与成本管理，并经常性地向他们宣传企业成本管理思想，引导全体员工正确认识成本管理的意义，努力纠正置身事外的片面思想，吸引企业的全员参与内部成本管理;将成本管理吸纳到企业主流文化中，强化员工管理成本的思想;另外，企业全体员工要摒弃浪费，充分认识成本管理需要全员参与，激励他们综合使用行为学、经济学和社会学知识进行自主创新和管理，这属于成本最低、效果做好的“成本管理”方式。

（二）严格控制企业成本。管理部门需要制定严格的成本考察机制和管理机制，以顺利控制企业成本，建筑项目经理应全方位的监控整个建筑过程;构建科学、合理的企业成本控制体系，项目经理下面可以设置负责成本、生产、安全、工程的副经理，分别管理建筑项目的财务、合同、物资、质量和技术安全，并聘请经验丰富的相关人员参与企业成本控制，加大企业控制成本的力度。

（三）强化成本考核。将建筑企业的责任成本具体化，并分配至不同层次的人员中，例如财务人员的责任成本则是财务收支，审查、控制、分析成本费用;材料人员的主要责任成本则是计划编制材料采购数量，认真管理建筑材料记录、验收和发放工作。在当季度末考核建筑项目组内不同部门完成责任成本情况，查看每个部门严格执行预算制定标准情况;奖金奖励、表扬完成较好的部门，并向企业内全体职员宣传成本管理的优秀经验，反之，则批评通报高于预算标准的相关部门，并追究相关人员的责任，以增加企业内部人员的重视度。

结语：总之，面对竞争激烈的社会主义市场环境，建筑企业必须向全体员工宣传企业成本管理思想、严格控制企业成本、强化成本考核工作。借此加强建筑企业的成本控制及核算，优化内部资源配置，促进建筑企业利润最大化、成本最小化，解决建筑企业财务部门面临的重大难题。

参考文献：

[1] 姚乔茜. 浅析建筑企业的成本控制[J]. 现代商业，2008，36

：57+56.

[2] 刘明. 探索建筑企业成本控制的有效途径[J]. 企业导报，

2011，13：79-80.

试论医院成本核算和成本控制 第4篇

一、定价决策

众所周知,价格的制定多数情况高于成本,才能实现经营价值,保证组织持续发展,但有时根据市场需求或其它要求按低于完全成本定价来实现组织总体目标,但无论高于成本还是低于成本都需要对项目的完全成本进行了解,方可进行正确的决策,因此成本信息是价格制定重要要素。

二、获利能力评估

如果管理者想了解某个项目在财务上是否可行,是能够收回完全成本还是低于成本运行,是否与其他项目产生交叉成本与补贴,它是否与组织的整体战屡目标一致,如果不一致时,是否能够采取纠正行动,这都需要成本信息来进行评估。所以,成本信息可以对项目的获利能力进行评估

三、比较分析

成本信息有助于我们对各种医疗服务和项目进行横向或纵向的比较和分析,例如,比较不同体制医疗机构成本会很有用,帮助我们了解其他组织的潜在可比性、竞争性,了解他们成本衡量的方法是否与我们相同,优劣如何。帮助我们制定更加科学的项目发展规划。

围绕以上成本信息用途,高级管理层、管理层以及保险公司等第三方支付人往往需要医疗机构提供各种项目的完全成本报告,(国际公认会计准则也是这样要求的)。

由于成本核算极其复杂,成本会计决策将决定项目成本计算结果,因此,成本会计决策至关重要,管理者需求不同,制定的基本原则和成本会计决策也将不同,比如在组织发展的不同时期,成本会计决策也将随着管理者需要而变化,只有满足管理需求才是成本核算工作的驱动要素。

根据国家财政部、卫生部联合制定的医院财务制度的规定,成本核算可分为科室成本核算、医疗服务项目成本核算,病种成本核算,床日和诊次成本核算。但是就一个医疗机构来说,任何活动所要利用的资源,归根结底是经济学中的经典要素:土地、劳动力和资本。

由于成本动因是不断变化的:如土地地价的变动,劳动力工资的不同,物价水平的千差万别,使得成本计量只是趋于合理,不可谓之准确,这也是成本计算之复杂之处。 作为大中型医疗机构,需要不同数量的土地、劳动力及资本来提供多种医疗服务,因此计算其完全成本过程相对较为复杂,这意味着首先要制定以下几种决策来确定完全成本。

界定成本对象:成本对象是我们想要了解其成本的产品或服务单位,如一个病种的成本或一次检查的成本或一个科室的本月成本等,这里的病种、检查或科室就是成本对象,成本对象越具体,成本核算方法越复杂。

确定成本中心:指收集成本信息而使用的类别,比如医疗机构可以将自己划分为几个成本中心:直接医疗服务、行政管理、房屋维护等,成本中心的选择会影响到成本数据的收集方法。

区分直接成本与间接成本,常见有两种方法:

(1)具体问题具体分析,按实际发生分析性归集分配,此法精确,但不适宜繁杂业务,因为计算成本较高;

(2)建立一个分配公式,将间接成本按公式计算结果计入直接成本,此法易行却不适宜大型精确项目需求。所以直接成本与间接成本的划分归集与转换同样是重要的成本核算决策。

四、根据以上环节,哪些控制能使我们降低成本

最为理想的组织模式是建立一种会计系统,既可以收集成本信息又可以收集责任中心的信息,当然现实中很少能够实现。比如以某个病床日的成本为例,从成本会计角度计算,可以将一个病床日中所使用的各种资源(病房、膳食、护理、医药)汇总相加,而责任会计的关注点就要转向控制这些资源使用的具体责任人:房屋维护部门主管房屋的维护与清洁;食堂负责膳食的管理与提供,护士长需要确定护理工作的效率和人员配置;医生对资源使用承担较大责任,因为他们决定用药类型、护理等级、安排化验和治疗程序并举定出院等等,医疗机构如果同时掌握成本信息与责任中心信息,就可以发挥控制作用,既能有效地实现组织的目标,又能以低成本实现组织目标。

在现实中,责任会计系统的作用时好时坏,大多数时候,责任信息不稳定,有时程序高度正规,有时很无规律,各级责任人员有时高度参与,有时毫无参与权,这都取决于高级管理层授予低级管理层的自主权和灵活度,组织环境的稳定与组织对环境的反应速度都决定了成本信息的质量与控制水平,所以建立良好结构的成本信息与责任会计系统,才能发挥其功能,使二者相互作用,既获得准确的成本信息,又达到控制成本的目的。

五、结束语

通过以上对成本信息的收集,对责任中心的确立,实现利润中心的自我控制,为医疗机构的总体目标实现提供保障。当然,目前很少能够达到如此理想的控制模式。作为一个医疗机构,成本控制是一项十分复杂的工作,涉及面广,又与医院的各项管理政策相关联,实现科学的管理控制流程,必须拥有设计完好的会计系统。总之,医疗机构在运营过程中,加强医院成本控制比单纯的成本计算更为重要,医院成本控制在医院成本管理中具有重要地位,是医院经济管理最重要和最有效的手段之一。

摘要：随着国家医疗改革的不断深入,国家政策日益强化对卫生市场的调控,因而医疗市场的价格空间将会不断被压缩,从而制约医疗机构的收入空间,加之政府医疗保障项目拨款不足,使得医疗机构必须谋求低成本发展,同时,各类医疗保险机构等医疗费用的第三方支付人支付比重越来越大,这都要求医疗机构提供详细真实的成本信息,只有控制成本,才能保障医疗机构为全民提供优质、高效、低耗的医疗服务,因此,医疗服务的成本核算与控制显得越来越重要。

关键词：医院,成本核算,成本控制

参考文献

[1]郭金艳.医院如何科学实施成本核算[J].经营管理者,2011年14期

部门核算与成本控制 第5篇

于是，企业的管理者每天都在重复思考一件事：提高竞争力、满足客户、花最少的钱办最多的事！这就涉及到企业中非常敏感的话题：成本的有效控制问题。

一、企业成本控制者的困惑；

一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。

员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有：

（1）高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字，一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来；

（2）部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者；

（3）亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信（往往也是亲戚）把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用；

以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没，办公室老是有经理们秘书们进进出出，每天上班第一件事是签无数的字，具体哪些是该花的哪些是不该花的，根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳，这个月又比上月多了几百万的开销，赶紧叫财务部门查帐，发现千头万绪全部是自己签了条子的，这边帐还没处理完，那边又一大堆的单子等着签字了。

部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。

选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。

纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是“堵”的办法，在他们眼中企业到处是窟窿，需要到处去堵这些窟窿。

高度集权使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才？

部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理们（那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了），怎样控制的了？[!--empirenews.page--] 亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在这样的环境中有谁愿意成为“企业人”？那么有能力的都飞走了，留下的多是无所作为的，这样的企业怎能长久？

所以说：堵不是办法，导才是上策。要知道，成本控制的要害在于企业的“单元”——部门，而不是在于“个体”——员工，抓住了这个根本，企业成本控制难题迎刃而解。对任何一家企业来说，运营成本的有效控制都是管理者最头疼的问题之一。企业里到处都在花钱：客户接待要花钱、市场公关要花钱、行政办公更要花钱、水电气房屋维修汽车电话人吃马喂没有一样是不花钱的。企业的管理者于是感叹：这一天从早到晚签出去的哪是单子啊，整个是一张张的钞票！

于是，企业的管理者每天都在重复思考一件事：提高竞争力、满足客户、花最少的钱办最多的事！这就涉及到企业中非常敏感的话题：成本的有效控制问题。

一、企业成本控制者的困惑；

一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。

员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有：

（1）高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字，一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来；

（2）部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者；

（3）亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信（往往也是亲戚）把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用；

以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没，办公室老是有经理们秘书们进进出出，每天上班第一件事是签无数的字，具体哪些是该花的哪些是不该花的，根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳，这个月又比上月多了几百万的开销，赶紧叫财务部门查帐，发现千头万绪全部是自己签了条子的，这边帐还没处理完，那边又一大堆的单子等着签字了。

部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。

选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。[!--empirenews.page--] 纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是“堵”的办法，在他们眼中企业到处是窟窿，需要到处去堵这些窟窿。

高度集权使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才？

部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理们（那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了），怎样控制的了？

亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在这样的环境中有谁愿意成为“企业人”？那么有能力的都飞走了，留下的多是无所作为的，这样的企业怎能长久？

所以说：堵不是办法，导才是上策。要知道，成本控制的要害在于企业的“单元”——部门，而不是在于“个体”——员工，抓住了这个根本，企业成本控制难题迎刃而解。

二、部门核算有效解决成本控制难题；

成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果，但成本控制的重点不是这些单个的个体，而是这些个体的直接领导者——作为“兵头将尾”的部门经理们。

现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是：对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成本控制，实际上就实现了整个企业的成本控制目标。

因此实行以部门为单位的“部门核算”方法是一个有效的工具。

部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法，也是一种充分授权部门经理的经济核算方法。主要内容是：对各部门下达全的成本、利润指标，在这个指标的控制下，部门经理可以自行决定本部门收支项目，公司指定财务、行政、审计等部门（或者是一个专门的项目小组）定期对其进行监督检查、费用稽核，定期进行公布，年终进行汇总，兑现奖惩，部门经理在整个部门的费用上有充分的自主权，但同时也承担完全的责任。

为刺激部门经理和员工的成本控制意识，一般的核算办法中都包含这样的信息：凡成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励，奖励的方法是按照一定比例进行部门提留，反之进行相应惩罚。费用的控制结果将直接影响部门经理下一的薪资待遇，企业通过对部门经理的控制、员工本身的控制意识增强以及员工——部门经理间的自觉监督实现了成本控制的目标。

部门核算的指标包含经济收支但不局限于此，可以有其他指标，比较常用的有：薪资、嘉奖、员工带薪休假等；

部门核算优点是充分授权部门经理，极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心，成本利润与个人（部门）利益挂钩，每个部门、每个主管、每个员工都会密切关注成本利润，追求最低成本和最大利润，从而实现公司经营成本降低和利润最大化。

可以说部门核算解决了两个问题：部门主管不管和没有依据管的问题，没有制度就没有执行的依据，部门主管怎样来管？为什么管？往往会导致这样的问题：部门主管做“好好先生”——只要员工申请就签字，或者部门主管想控制，但有依据吗？没有。[!--empirenews.page--] 实施部门核算最重要、也最关键的问题是：怎样确定部门的预算，预算高了失去核算的意义，预算低了部门会难以运转，关键是确定这个“度”，要想处理好这个问题，关键的就是发动财务、行政部门（成本运行部门）的力量，同时在制定这个指标时考虑缩小执行周期，比如一个季度。在第一、二个（甚至更多）考核周期内依照实际进行微调，需要一段试运行。

具体的预算指标的确定方法及比重：

1、人员办公费用70%；

2、设备设施维护（折旧）25%；

3、其他不可预见支出5%；

综上所述，成本控制的主要任务就是：明确部门经理的职责权限，将其对本部门费用的成本控制任务作为考核和监督部门经理的重要内容之一来明确说明，通过部门经理的控制以及员工的普遍监督达成目标，实现公司内的“成本控制”目的。

小议公路企业成本核算与控制 第6篇

【关键词】 公路企业 成本核算 控制措施

1.加强建立适合本企业公路施工成本核算制度

公路施工企业与国民经济的其他物质生产部门相比，具有不同的特点，公路工程施工的特点是由公路建筑产品的特点决定的。它与工业产品的不同之处，是产品的形体庞大，复杂多样，整体难分，不能移动，由此而引出了公路施工的流动性大，公路建设线长点多，施工协作性高，公路工程类型多，施工环节多，工序复杂，施工周期长，受外界干扰及自然因素影响大等特点。以上这些特点，决定了公路施工企业的组织和管理必然艰巨和复杂，难度大。这主要表现在：其一，由于施工点分散，流动性大，地域上造成对各施工点成本核算工作的指导、监管困难；其二，由于施工周期长，难以保证施工过程管理手段的连续性，成本核算工作难以保持前后一致，善始善终。这些都不利公路施工企业提高经营管理，从而也使成本核算工作难以做到规范、准确、及时。根本办法是针对这些特点，建立一套完善的可以遵循的行之有效的管理制度，按制度办事，按制度规范成本核算。

1.1 正确划定成本核算对象的制度

如何确定成本核算对象，是成本核算工作一开始就必须面对的问题，合理地确定工程成本核算对象，是正确组织成本核算工作的重要前提之一，施工项目的多样性和施工管理的多变性，要求我们必须根据实际情况，灵活而又有原则地确定核算对象：①一般以独立编制施工预算的每项工程作为核算对象；②同一项目有若干标段同时施工，且类型、施工地点相接近的可合并为一个核算对象；③一个项目由若干单位共同施工的原则上应以各个单位为核算对象，如分包；④一个工程规模较大，项目较多的可分项核算；⑤根据管理上的要求确定核算对象，如若分段（项）进行内部承包或管理考评的，按段（项）进行核算。在划定成本核算对象时，既要充分考虑到管理的需要，又要尽可能减少核算对象，以方便核算，减少工作量。核算对象确定后一般不得随意更改。

1.2 正确划分成本费用界限的制度

每项公路工程各有特点，施工环境差别很大，各自的成本费用内容也很不同。为加强成本核算，就必须存异求同，尽可能对各种成本费用的界限进行正确划分并明确作出规定，其中必须注意：①工程直接成本和间接成本的划分，以及各组成项目的划分。这是对成本核算的最基本要求，同时，要弄清楚直接成本和间接成本的内容在财务和工程预算上的异同；②已完工工程和未完工工程的划分。不能把已完工工程成本记入未完工工程中，必须严格按权责发生制的原则，分清界限；③本项工程和下一项工程的界限划分。实际工作中，有时会碰到在某项工程施工的同时，组织对另一项工程进行投标或组织新工地的进场，那么，由此发生的成本费用，不应记入本项工程成本，也不能把本项工程的成本费用记入下一项工程中。

1.3 划清成本开支范围与费用范围的制度

这不仅是经营管理上的需要，也是税收上的要求。随着税收工作要求越来越高，公路施工企业更要注意把成本核算工作与纳税工作紧密联系起来，分清成本开支和费用开支的范围。对非成本性支出，各种惩罚性支出不得列入成本。对于从工程中预提管理费作为管理机构开支的，结余部分必须冲减工程成本。

1.4 建立成本核算各项基础工作的制度

加强成本核算工作，还必须建立成本核算各项基础工作的制度，以便为成本核算工作及时提供准确、合理、全面的核算资料和数据，并作为成本控制的依据。基础工作涉及工地管理工作的各个部门，各个方面。只有扎扎实实，认认真真地按照基础工作制度的规定进行管理、核算，才能从最根本处落实成本核算工作。

2.抓住影响成本核算的薄弱环节

公路施工行业施工环节多，工序复杂，周期长等的特点，决定了施工组织和管理必然艰难复杂，特别是分包结算、成本管理等环节，深受施工过程中多方面因素的影响，对现场综合组织和管理提出了较高的要求，是施工管理中的薄弱环节。很多施工企业在这些环节上都存在这样或那样的问题，没解决好，严重地影响到成本核算，最突出的是未能及时向财务部门提供核算资料，或提供的资料不完整、不准确，甚至不合法，严重影响到成本核算工作的及时性、全面性和准确性。因此，要进一步加强成本核算，就必须解决好这些薄弱环节。

2.1 劳务分包部分的结算

在公路施工中，大部分的施工企业会聘用一些民工队伍，采取分包的形式来协助完成施工项目。由于现阶段，主要材料（钢材、水泥）一般由业主提供，因此，一般是采取劳务分包形式。劳务分包在核算中占相当大的比例，存在的问题较多，主要有：用工合同、协议不完善或制订不严谨，执行起来有困难；施工过程记录不完善，存在诸多扯皮问题；部分项目由于预算不确定，也造成了结算的困难。因此，对分包工程难以做到及时、准确地按进度进行结算，从而影響了成本的及时反映。为避免这种情况的出现，应注意做到：①财务部门应督促有关部门加强对分包部分的结算，及时、准确地掌握进度情况，并向财务提供有关的资料；②分包前，应与分包方签订好有关的协议，具体明确有关的数量、价格计算、结算的方法和变更的计算等，以便管理结算，避免纠纷。

2.2 材料管理方面

材料管理是存在于公路施工企业中的又一薄弱环节，由于公路施工的特点，造成材料仓库点多运输距离长，而且材料种类多，数量大、货源又多，以及有些项目材料员变换多，素质不高等原因，造成材料的管理及核算有相当的难度。材料所占工程造价的比重很大，对成本核算的影响也很大，如何准确地反映材料成本，促进管理，避免浪费，必须引起足够的重视。在实际工程中，必须注意做到以下几点：①重视对材料员的挑选和培训，不但要定岗定人，而且要保持相对的稳定；②加强采购环节的管理，做好市场调查，坚持货比三家，对材料的质量、价格、供应渠道、供应方式严格评审，建立严格的采购制度；③减少由于仓库的简陋造成的损耗，如雨天漏水，会造成水泥的固结、钢材的氧化，同时要提防被盗；④分清受益对象，特别是实行定额控制管理模式的，要求分清至每个定额控制单位；⑤财务与材料部门应加强配合，统一核算方法，经常核对，保持帐、卡、物一致；⑥要特别注意工程收尾阶段己领未用材料的回仓及完工时材料的盘点转移。

2.3 工程收尾阶段

公路施工后期，管理容易松懈，影响成本核算，特别是在旧工程接近尾声，新工程准备进场这个交接阶段，更容易放松管理，出现问题。诸如结算工作容易出漏洞，材料、办公用品等资产的管理工作出现疏忽等等。在这个阶段，财务部门必须依靠领导，督促有关部门按照成本核算制度的要求，严格管理，及时向财务提供准确、完整的核算资料，善始善终。

2.4 成本的控制方面

成本核算是为企业管理服务的，成本核算不仅要对工程费用进行事后的记录和计算，还要在费用发生之前进行审核和控制，审核；是否符合财经制度，是否符合计划定额。在公路施工企业的成本核算中，这项工作容易被忽视，起不到应有的作用，会计核算只是被动的做帐，缺乏事前的成本控制，也缺乏事中的成本考核，分析。成本核算只停留在算的阶段，成本控制不严，甚至不加控制。要真正做到算管结合，算为管用，就必须真正树立起全员的成本核算意识，健全各项核算制度，并认真落实执行。以上薄弱环节处理的好坏，对成本核算能否加强非常关键，这些环节大都属于其它职能部门的工作范围，是财务部门自身无法控制的，需靠工程、材料等职能部门去完成，而且还涉及到很多面上的东西，需要靠整个项目加强和规范管理，才能解决好这些薄弱环节。这就要求财务部门不但要重视这些环节，而且要多想点子，主动地，紧密地与有关部门合作，才能更好地加强成本核算工作。

结束语

在影响成本核算工作诸要素中，起决定作用的是“人”的因素，只有在公路施工企业中加强全员成本核算的意识，做到领导重视，职工支持，不断提高整体管理水平，提高财务人员的核算水平，严格按制度办事，才能真正搞好成本核算。

JIT系统下的成本核算和成本控制 第7篇

JIT的思想就是力求减少不能增加最终产品价值的作业, 将资源用于能够有效地增加最终产品价值的作业, 为企业也为社会节约资源。

一、JIT系统与作业管理

1. JIT系统丰富和创新了作业管理的方法。

生产过程中所耗费的时间, 包括在库时间、检查时间、搬运时间、等待时间、设备调试时间、加工时间等, 除了真正的净加工时间 (用设备加工产品的时间) , 其余都对产品增值没有贡献, 从理论上看应缩短。实际上, 缩短非增值时间等于减少了非增值作业, 这正是消除非增值作业的重要途径。

2. JIT系统给作业业绩评价和作业分析赋予了新的内涵。

根据JIT的思想, 对原材料或半成品进行检查所耗费的时间纯属浪费, 应缩短。购入材料或来自前道工序的半成品应该完全合格才合理, 本道工序不该为前道工序的过失负任何责任。再比如, 采购部门为了避免材料购入的不利价格差异, 可能以牺牲质量为代价选择廉价的原材料, 结果导致后一工序的检验时间大增, 采购部门表面上的优良业绩在JIT系统下并不具有合理性。显然, JIT思想与传统的业绩评价思想截然不同。

JIT系统在中间工序中通过对各加工单元的次品率、合格率、返工率、机器故障次数等的分析, 力求将次品率降到最低。这类做法有助于缩短检查时间, 当然也就减少了非增值作业。缩短在库时间和等待时间, 同样必须分析其发生的前因后果。在库时间的耗用是由于对购买和销售两方面的信息把握不当、生产系统不理想, 或从产出到出厂的物流系统不完善等原因引起;等待时间的耗用则可能由于两方面的原因引起:一是前道工序出现不合格产品、设备运转不良或切换不顺利;二是对这类问题预防过度, 生产了超过需要的产品。理想的JIT系统可以从系统分析的角度找出在库时间和等待时间耗费的原因并将其消除。JIT系统无疑丰富了作业分析的内涵。

然而, JIT系统不可能把非增值作业消除殆尽, 所以绝对理想的JIT系统未必存在。但是, 设计JIT系统的目标却是非增值作业。

3. 作业成本法与JIT互为实施条件。

JIT系统要求小批量生产、缩短设备切换时间、减少搬运批量等, 而这些也是作业成本法的要求。另外, JIT系统以“必要的时间、必要的数量、必要的产品”为运作目标, 从正面实现“无在库商品”, 从反面缩短“在库时间和等待时间”, 这正是作业成本法增加增值作业、消除非增值作业的目标要求。JIT从“空间”和“时间”方面优化企业的作业链;而作业成本法则从“资源”方面优化企业的作业链, 两者相辅相成, 互为实施条件。

二、JIT系统下的成本核算

1. 生产费用范围的变化。

在传统生产模式下, 直接人工、直接材料、制造费用计入各种产品的生产成本, 而管理费用、财务费用等不计入成本, 从当期损益中扣除。由于JIT的基本思想就是要消除生产经营过程中的一切浪费, 所以除了直接材料、直接人工和一些必要的制造费用、管理费用, 对于有关存货发生的费用及因产品质量不符合要求而进行加工、改造等发生的费用, 同原材料、在产品、半成品及产成品的损失和供应、生产、销售各个环节中发生的等待和延误造成的损失一样, 均应视作生产经营中的浪费而不应作为正常的费用处理。

2. 本期成本指标计算的变化。

由于在传统的生产模式下, 企业生产的各个环节都允许有存货, 所以本期产品成本为本期成本发生额加上期初成本, 然后减去期末成本计算得到。显然, 依据这种方法计算出来的本期产品成本受期初、期末成本的影响, 故它实际上并不能真实地反映本期产品成本。

相反, 在JIT下, 由于各个环节都没有存货或只有极少量存货, 因而此时计算出的本期成本就是本期实际发生的成本。因此, 比起传统的成本计算, JIT下的成本计算更符合收入与费用配比的会计原则, 其计算指标更能真实地反映本期生产经营的实际情况。在具体计算时可采用倒流法, 即可先估计少量存货的期末成本, 用总成本减期末成本即可得出本期耗用的原材料成本, 将其从“原材料及在产品存货”科目转入“主营业务成本”科目。甚至可以将购进的原材料直接记入“主营业务成本”科目, 直接人工、制造费用也可直接记入“原材料及在产品”科目或“原材料”科目。然后将估计的少量存货成本借记“原材料及在产品成本”科目, 贷记“主营业务成本”科目。

3. 制造费用分配的变化。

传统的成本核算方法把企业在生产经营过程中发生的直接材料、直接人工等直接费用都直接计入产品的生产成本, JIT下的核算方法与此相同。但对于诸如车间、分厂为组织生产经营活动所发生的间接费用, 以及生产用固定资产的折旧等制造费用, 传统的成本核算方法则是将其汇总以后再按各种产品的直接人工小时数进行分配, 这样做显然已不能真实地反映产品生产成本的实际构成, 因为间接费用与直接人工消耗在现代生产技术条件下并不存在必然的联系。因此, 在JIT下的成本核算中, 应采取以下三种办法进行改进: (1) 尽量缩小制造费用的分配范围, 由全厂统一分配改为由多个“成本库”分配; (2) 由按单一的直接人工小时数标准分配改为按引起制造费用发生的多种成本动因进行分配; (3) 由于采用单元式制造, 在一个单元内发生的制造费用, 理所当然地归入该单元所生产的产品, 构成产品的直接成本。于是诸如机器修理与维护、能源的耗费、原料处理、设备折旧以及单元内管理人员工资等, 这些在传统核算方法中作为间接费用按直接人工小时进行分配的项目, 在JIT下作为直接项目计入了产品生产成本, 这样既简化了核算方法, 又使得成本计算的准确性大为提高, 同时还增强了成本控制的有效性。

4. 存货计价方法的变化。

传统方法下, 采用先进先出法、后进先出法、加权平均法、移动加权平均法等计价方法对期末存货进行核算, 从而计算本期销货成本。而在JIT下, 以“零库存”为目标, 本期的生产成本即本期购买成本, 本期的主营业务成本即本期的生产成本, 所以先进先出法与后进先出法等计价方法就失去了其存在的意义。同时, 传统的对期末存货的实地盘存制与永续盘存制也显得毫无意义。

5. 会计科目的变化。

由于JIT以“零库存”为目标, 因此会计科目要简化, 可合并设置“原材料及在产品存货”科目。材料购进时, 因不通过仓库保管而直接使用, 会计分录为:借:原材料及在产品存货;贷:银行存款。核算生产人员的工资时, 借:原材料及在产品存货;贷:应付工资。产品实际销售时, 借:主营业务成本;贷:原材料及在产品存货。即使期末有少量零星存货, 也不至于对利润产生重大影响。

6. 领料记录的变化。

传统方式下, 要通过入库单、领料单记录存货的入库与出库。而在JIT下, 材料不通过仓库保管, 可简化各种仓库记录, 购进时直接记入“原材料及在产品存货”科目, 期末时再将其全部计入本期产品成本。

三、JIT对成本控制的影响

1. 对变动成本法的影响。

在作业成本法下, 产品成本不仅随产量变动, 而且随相关作业变动, 动摇了变动成本法的基础。特别是在JIT下, 由于实现了“零库存”的目标, 产品成本不受期初存货结转的影响, 成为非累计性成本, 产品成本和期间成本趋于一致, 因而这对变动成本法造成了更大的冲击, 更为重要的是, 作业成本法对作业是否增值的发现功能直接决定了JIT功能的发挥。在这个意义上, 作业成本法与JIT结合不仅能够解决产品成本结构和习性的改变所产生的成本计算难题, 而且能够提高效率与增强效果, 消除浪费, 进行有效的成本控制。在JIT下变动成本法的重要性日趋减弱。

2. 对寻求降低成本途径的影响。

JIT下的仓库中无存货, 固定成本不会沉淀在期末存货之中, 完全成本法与变动成本法的差异就会消失, 因此在适时生产系统中使用这两种方法对利润和存货价值没什么影响。但从寻求降低成本的途径来看, JIT为企业寻求降低产品成本的途径提供了新的思路。

作业成本法认为, 成本控制不仅要着眼于企业内部的作业价值链, 还要在企业外部的作业价值链上寻求成本控制的对象。在企业内部作业价值链上, JIT撤销集权式的服务部门, 将服务分解到各单元, 服务成本直接归属于产品, 可使生产部门的经理了解产品的真实成本, 并可方便地对服务成本作适当的控制。实施JIT还可降低甚至消除无附加价值成本, 传统的做法是将原材料先集中保管再转移至各生产部门, 而JIT改为单元式制造, 将原材料直接送达制造单元, 可降低无附加价值成本。

3. 标准成本内容的变化。

传统成本会计中的标准成本是由财务部门会同采购、人力资源、技术及行政管理部门在对企业生产经营的状况进行分析研究的基础上, 根据目前已经达到的生产技术水平制定的在正常生产经营条件下可以达到的成本。然而, 对JIT来说, 传统成本会计的这种标准成本制度并不能有效地控制成本, 原因就在于传统成本会计中有很多在JIT下不应计入成本的消耗, 如库存费用等。

因此, 在标准成本的制定问题上, 首先将所有作业所发生的成本或消耗的资源区分为附加价值的成本 (即能增加最终产品价值的作业所发生的成本) 和无附加价值的成本, 在此基础上提出理想标准成本的目标。这种理想标准成本是不包含无附加价值成本的, 虽然在目前的技术水平下难以达到, 但却可以激励员工努力向这个理想目标努力。

摘要：本文分析了适时生产制和作业管理思想对成本核算和成本控制的影响, 指出将适时生产制与作业成本法结合可提高企业的成本管理水平。

关键词：JIT,成本核算,成本控制

参考文献

[1].张磊.适时制生产系统下存货管理策略.财会研究, 2005;12

[2].黄秀娟.对适时制 (JIT) 环境下成本管理会计若干问题的思考.陕西科技大学学报, 2003;4

[3].刘希宋, 王承文, 李癑.适时生产系统与作业管理的耦合机理分析.中国科技论坛, 2006;2

浅谈高校培养成本核算和控制问题 第8篇

1、高校培养成本的定义

高校培养成本是狭义的高等教育成本,高校培养成本强调微观主体,以学校为研究对象,服务于微观学校的管理与考核。从物质形态来看,高校的资源耗费体现为人力资源和物力资源两大类。人力资源主要有教师以及为教学科研服务的行政管理等工作人员。物力资源主要包括教学、科研活动中消耗的日常消耗用品以及固定资产等。

2、高校培养成本控制的定义

高校培养成本控制主要是指高校运用有效的手段,对高校人才培养、科学研究、社会服务及其管理活动中各项费用的发生进行引导和限制,使之能按预定计划进行的管理活动。

3、高校培养成本核算的定义

高校培养成本核算就是运用科学的技术手段和方法,真实、合理地记录高校教育资源的相关耗费,对教育运行过程中各种费用的发生进行审核与确认,按成本计算对象进行归集与分配,最终计算出人才培养成本的核算过程。

二、我国高校培养成本核算与控制的主要问题

1、高校会计制度的缺失导致成本核算不到位

2005 年6 月8 日,《高等学校教育培养成本监审办法(试行)》,将高校培养成本纳入政府监管范畴,《办法》中的成本严格讲是一种统计成本,并不是通过会计核算程序核算出来的会计成本,在高等教育成本核算环节无法执行,缺乏实践上的可操作性。2009 年出台的新《高等学校会计制度》(征求意见稿)要求合理确定教育成本,但是,没有如何科学计算高校的各类成本的具体规定。现行的高校会计制度自1998 年颁布实施至今已有10 余年,随着我国高校和国家公共财政体制改革的不断深化。高等学校的办学理念、办学体制、经费来源、资产管理内容和方式,以及后勤社会化、校办产业管理等内外部环境都发生了深刻的变化。从目前高校的预算管理、财务管理、资产管理等对会计信息质量的要求来看,现行的制度已经滞后于公共财政体制改革和高校改革和发展的需要。

2、收付实现制的会计核算基础影响了高校成本核算的准确性

(1)价值虚增,资产不实。目前,高校在购置固定资产时,按固定资产价值全额列支,同时增加固定资产和固定基金,固定资产在使用年限时不提取折旧,待固定资产报废的同时减少固定资产和固定基金。固定资产和固定基金科目的余额分别反映高校所拥有资产的总额和固定资产所占有的资金量。这种固定资产投资在实际发生当年全部记入支出的情况,势必造成建设高峰期与其它年度教育成本水平相差悬殊;固定资产不计提折旧,没有合理体现在教育活动过程资产价值的损耗,无法反映固定资产的净值,从而是高校的资产价值虚增,使教育成本缺乏可比性,不能真实反映计算培养成本所需的资产信息。

(2)隐形债务,支出不实。高校扩招后,在财政资金投入不足、自筹能力有限的情况下,高校选择了贷款。目前,高校贷款利息支出采用收付实现制,全部的利息由利息支付的当期负担,不实行分摊;用贷款支付的资金在没有偿还能力的情况下,只能在应收及暂付中反映,不能列支;高校接受的服务也只有在实际支付是才能列支。其负债信息在财务报表中无法反映,使高校的债务被隐藏,支出不实,不利于高校的培养成本分析和财务风险的监管。

3、高校成本核算的监控力度薄弱

(1)缺乏成本管理意识,监督机制不健全。长期以来,国家对高等学校实行“供给制”,高校需要多少钱,就由国家财政平衡预算进行拨款。高校各部门及资源运营的各个环节未进行严格的成本管理,成本核算和成本控制没有纳入管理的范畴,成本控制存在非理性的现象。

一方面,高校财务管理部门在组织教育经费核算过程中,侧重教育经费开支的合法性,偏废教育经费支出的合理性和效益性,对如何节约开支,减少浪费,提高资金使用效益等问题考虑较少。另一方面,高校内部财务监督机制不健全,信息透明度不够,资金监控力度薄弱,容易被某些钻空子的人利用,甚至产生腐败现象。因此,各项经费开支缺乏统筹调配和有效控制,不计成本和高成本等不合理的现象普遍存在,让寻找降低成本的行为缺乏连贯性和系统性。

(2)资源配置不合理,资源利用率低。随着高校规模的迅速发展,高校的资产总量也随之不断扩大,但是,由于资产管理制度不完善,执行不到位严格,资产存在闲置、过期、毁损以及利用率不高的情况,单位资产管理不力、浪费等“重购置轻管理”的现象非常严重。一方面资源配置不合理,师生比低,规模效益低。例如:美、法、澳等国家规定其师生比的国家标准分别为1∶16.4,1∶24.8,1∶20.4,而我国同年只有1∶8。另一方面资源利用率低,高校各部门设备重复建设多,没有形成有效的资源共享,仪器设备使用率不高。从2007 年国家组织的事业单位的资产清查情况得知,我国高校中仪器设备闲置率达20%,有的高校大型仪器不开机的时间占40%,部分高校教室、实验室的利用率只有60%。

4、高校盲目追求硬指标而忽视了成本控制

在合并高校中,为扩大学校规模,在财力有限的基础上,增加新校区建设、修缮工程以及固定资产投入的同时,忽视和影响到学校教学、科研等基本建设以及学校软环境和校园文化的建设。高校出现了有大楼而无大师的学府。成本应被界定为一系列行为的后果,不惜一切代价的削减成本费用额以保持一定利润水平的做法可能同时在降低企业竞争力。必须认识到成本控制不仅是系统结构化方法论,更是深层次的制度安排及背后的文化。

三、我国高校培养成本控制模式的构建

1、建立目标成本的“责任中心”

所谓“责任中心”是指高校内部管理系统中具有一定的管理权限并能承担相应的经济责任的责任主体。依据高校的内部管理结构,针对各部门业务和管理职能的不同,这些责任中心不但可以是各院系和各管理部门这一层,也可以是不同的专业、不同的系、不同的教学部,直到个人。目标成本应尽可能做到指标化、数量化,使每个责任中心的领导和职工都明确各自应付的责任和成本控制目标,做到责、权、利相结合。将成本控制的目标具体化和责任化,通过制定目标考核细则和部门责任分工,使任务层层分解,落实到具体的部门,保证人人都有责任,使成本管理工作过程真正变成了被管理者自己的事情,被管理者的责任加重了,也利于充分发挥自身的主动性和创造性,建立严格的成本责任制度,明确成本控制的具体目标和管理责任。

2、确定目标成本控制的 “明细支出”

结合学校形成的业务内容,按照政府收支分类改革的经济性质内容可以分为基本支出和项目支出。基本支出是为保证高校的正常运行所需的支出,包括人员支出和日常公用支出。人员支出又分为工资福利和对个人与家庭的补助支出;日常公用支出可以细分为办公及印刷费、水电费、邮电费、物业管理费、交通费、差旅费、维修费、会议费、培训费、专用材料费、办公设备费、专用设备购置费、交通设备购置费以及其他费用等。项目支出是根据学校的发展需要为完成其特定的任务或事业发展目标,在基本支出之外编制的项目支出计划,包括211 工程、985工程、基本建设项目、修购项目等其他项目。

3、实施 “网格化”的目标成本控制

首先从纵向上根据业务成本属性细分可执行和控制成本,然后按“谁负责、谁承担”的原则,从横向上根据各明细成本所应承担的单位进行部门细分,将每个成本落实到具体执行者,这种横向和纵向的划分,形成“网格化”的控制模式(详见图1),再通过培养成本核算信息的反馈和数据的统计分析,将现行成本与目标成本进行对照,对那些常期固定不变或变动情况不太大的情况用固定程序控制,对那些存在着不可预料因素的成本活动则采用弹性程序控制。

4、考核成本控制结果

考核培养成本控制结果是为高校阶段性地集中查找和分析产生成本差异的原因、分清责任归属、对培养成本目标和标准的执行情况做出的考核和评价。考核结果应该做到奖罚分明,防止不利因素的重复发生,针对培养成本差异发生的原因,查明责任者,分别视情况,按重要性原则,提出改进措施,加以贯彻执行,为修订标准提供有用的参考数据。

5、纠正偏差,监督检查

高校应按照“例外管理”的原则,对培养成本的差异项目进行及时的纠正。首先,提出问题,分析这些问题应该是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目,以及问题的目的、内容、理由、依据和预期达到的效益;然后,进行讨论和决策,尤其是对重大项目,还要尽可能提出多种解决方案,进行各种方案对比分析,从中选出最优方案;最后,确定方案实施的步骤及负责执行的相关部门和人员,按照贯彻执行确定的方案,在执行过程中要及时加以监督检查,以确保方案的实现,并衡量是否达到了预期的目标。

6、构建绩效预算培养成本控制模式

绩效预算是一种以成本效益为评定标准的预算管理方法,是既重投入又重产出的效益预算。实质上是将高校预算管理的重心从单纯的支出控制转向支出过程和成果的关注,并以预算使用效果为依据,统筹安排预算资金,将资金使用效果与预算资金的安排相挂钩。基于绩效预算的成本控制模式的核心之处是将基于绩效的管理思想渗透到培养成本预算控制的模块中,其核心是通过预算的编制、执行、考核、分析,控制培养成本发生和运行的每一个环节,以利于有效降低培养成本,减少资源浪费。

四、结论

高校是培养学生的特殊“工厂”,本文对高校培养成本核算与控制模式进行研究分析,通过科学核算,有效控制成本,目的是能够为高等学校的可持续发展提供价值补偿尺度,也是缓解目前我国高校资源短缺矛盾的重要环节,具有非常重要意义,这关系到教育资源优化配置和办学效益的衡量,关系到政府财政拨款及学费标准制定,关系到学校、政府、广大人民进行教育投资决策。

摘要：我国高校在培养成本核算与控制方面,由于受高校现行会计制度的缺失以及高校内部成本管理思想淡薄等因素的影响,一方面使高校成本核算数据不准确和信息反映不全面,如资产不实、债务隐形;另一方面造成成本管理不善和办学效益偏低,如成本上升、贷款规模攀升、人力资源管理落后等。本文对高校培养成本核算和控制问题进行分析,并提出相应的对策。

餐饮成本核算与控制 第9篇

餐饮业是一种古老的行业。据资料记载，我国在春秋时代，已有住宿设施并附带提供餐食场所。餐馆在西方始于与罗马时代。在英国十七世纪已有Restaurant一词出现。Restauran即为餐厅，指在一定的公共场所为一般大众提供食物及饮料等设施或公共餐饮店。

二战后，世界各国的人们生活水平普遍得到改善和提高。人们外出观光旅游、觅友、保险、政务、商务外出的机会增多了。在这种情况下产生了为远离家庭外出的人们提供各种住宿和饮食的现代旅馆业和餐饮业。

现在，餐饮业已成为许多国家最大的行业之一。它的地位在各行业中日益提高。如何降低餐饮成本，提高企业经济效益，成为目前人们最关注的话题。

二、餐饮成本核算与控制的内容

餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和，它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本可分为以下几种。

(一)固定成本是指在一定的业务范围内，其工作量不随产量或销售量的增减而相应变动的成本。也就是说，即使产量为零也必须支出的费用。例如餐厅的折旧费、大修理费、企业管理费等。

(二)变动成本是指总量随产量或销售量的变化而按比例增减的成本，例如食品饮料、原料、餐巾纸等费用。这类产品在随产量、变动成本总额增加时，其单位产品成本的变动成本保持相对不变。

(三)可控成本是指在短期内管理人员能够改变或控制数额的成本。如食品饮料的原料成本等，一般为可控成本。管理人员若变换每份菜的份额，或在原料的采购、验收、储存、生产等环节加强控制，则原料成本数额会发生变化。大多数变动成本也可以控制。某些固定成本也属可控成本，例如办公费、差旅费、广告费等。

(四)不可控成本是管理人员在短期内无法改变的成本，例如折旧、大修理费、利息，以及在大多数企业中正式职工的固定工资费用，等等。

总之，搞好成本控制是餐饮业提高竞争力的关键，是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本，提高企业经济效益，增强企业竞争力。

（一）加强原材料的采购、库存、领用发放等的成本控制。

1. 采购进货是餐饮经营的起点和保证，也是食品控制的第一环节。一般由专门的采购人员负责，可采取货比三家或公开招标的方式，同时由采购、厨房、验收等人员组成定价组，每星期对原料进行一次估价，以确保原料价格不会发生较大的偏差;提倡公开化，接受监督，这样，一方面可形成供应商之间的竞争机制，另一方面可防止相关人员中饱私囊。另外，要确立明确的验收标准，实行验收责任人制度。这就要求验收人员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别。在验收人员的选择上，要求具备良好的职业道德素质，诚实、精明、细心、秉公办事。验收人员要做到“三个不收”：对超量进货、质量低劣、规格不符的不收;对未经批准采购的物品不收;对于价格和数量与采购单上不符的不收。餐饮部人员要参加验收。验收结束后验收员要填写验收凭证，如果发现质量问题，第一责任人就要承担责任。对于贵重的原材料、物品应建立标签制，由专人管理，如燕窝、鲍鱼等，不仅要有斤、两，而且要记录数、量、份等。采购和验收人员每日要填写“采购验收日报表”记录原材料供应情况，评价供应商的信用程度，并做好相关分析，每周要进行总结分析并将报告交餐饮部、财务部和总经理室。

2. 库存是餐饮成本控制的另一个重要环节，如果库存多，就易造成积压，腐烂变质，造成占用资金、成本上升。这就涉及到采购数量控制方面的问题。例如，一家经营鳗鱼的餐厅，所购进的鳗鱼每斤60元，批发300斤以上是每斤40元。为了取得价格优惠，餐饮部多采购了几百斤，进行库存，结果由于时间过长，鳗鱼死了一半，每斤成本反而上升至80元;但是如果采购数量不足，又无法满足需要，则不仅错失良机，影响收入，而且会影响餐厅的经营。对于这种情况，应该通过对酒店一段时间经营状况的分析，运用经济订货方法，预测原料的订货量和订货时间，节省成本费用支出。同时还应考虑原料食品的保质期，对容易变质的食品原料应每天或每周采购几次，不易变质的食品原料应每周或每月采购一次。并且要定期进行盘点，编制盘存表。盘存时采用“实地盘点法”盘点，应由成本核算员和保管员在场，做到账实相符，应尽量把误差缩到最小。

3. 原料发放领用也很重要，原料发放的原则应遵循存货“先进先出”法的原则，即每次购入存货时应按时间先后顺序逐笔登记其数量、单价、金额，每次发出存货时，按照先购进存货的单价计算发出存货的实际成本。发放控制的目的是从源头上来控制成本支出。建立严格的出入库及领用制度。要做到：(1)没有领料单，发放人员不得发放、领用;(2)领料单填写不清楚，主管领导没有签字或不符不发放;(3)数量金额不相符，填写内容与形式不符合酒店财务管理制度的要求不发放等规则。例如：厨房到仓库领用干货、调味品、食品等，由各厨房领班根据当天的需要填制《仓库领用单》，报厨师长批准后，凭单到仓库领取，仓库保管员审核手续齐全后，按单发货，每天营业结束后加计《仓库领用单》，填报《餐饮原材料领用汇总表》。

除此之外，还要把降低原材料成本与烹饪师的效益挂钩，杜绝加工过程的浪费。

（二）注意能源、设备等成本费用的控制。

1.能源开支是餐饮业非常大的一个支出项目。俗话说:“开源节流”。这“开源”二字就是从一滴水、一度电、一罐煤气开始，一些员工根本没有养成随手关的习惯，认为流一些水无所谓，是鸡毛蒜皮的小事，就是这些一点一滴的小事，造成了水电费的高额开支。所以工程部门应组成节能小组，做好日常的维护保养和经费的预算工作，以最小的开支，达到最理想的效果。节能小组主要有三方面的职责：(1)寻求节能的新方法。(2)制定节能措施。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路;大堂白天光线足够的情况下，也可以关掉一路;办公室没人时要关掉灯，下班要关掉空调;根据温度来决定开空调的时间;酒店外的路灯、霓虹灯等根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等，通过制定具体的措施，并落实到每个部门，让每个员工相应执行。(3)对节能措施执行情况进行检查。节能小组要对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查。对于未能按规定执行、浪费能源的现象及时指出，并采取措施要求其改正。

2.酒店的设备非常多，设备的投资维修是酒店的一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。设备在采购、安装时就要考虑如何使设备使用得更加方便、长久，如何节省能源，如何对之进行日常维护保养，等等。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营，甚至导致经营中断。因此，对设备的控制要注意“预防性”，事先维护保养，而不仅仅是事后修理。对设备的“预防性维护”正是有效节约成本的措施之一。

（三）合理设计菜单，降低费用成本，提高销售水平。

餐饮业为了提高销售收入，要对菜单的成本进行控制。菜单的形式多种多样。有点菜、中餐、晚餐、冷菜、宴会、客房服务等十几种菜单。例如：点菜菜单，这种菜单上的每道菜分别标出价格，顾客可按所好自由点菜，并按价付款，即点什么菜付什么菜的款，这种菜单在商业性餐馆里较为流行，因为分开点菜付款要比几个菜一个价能获得更多的盈利。还有定菜菜单，也叫公司菜单，与点菜菜单相反，即菜肴饮料组合固定，价格固定，顾客选择的余地小，不大容易使顾客吃得满意，故要了解顾客爱好，合理地设计菜单，注意从食品原料采购，储存、发放配料、烹调、销售的顺序有计划地生产，就可避免过量采购，过量领料，过量生产所造成的食品原料的浪费，最终能降低成本率，提高企业利润率。

总之，餐饮成本的核算和控制，除了在采购、库存、领用发放、能源费用菜单设计等成本核算方面进行严格的控制外，还要长期循序渐进地提高全体员工的基本素质，来增强主人公的意识和节约成本意识。只有这样才能保证企业健康、可持续地经营和发展，不断提高经济效益。

摘要：随着人们生活水平的不断提高, 餐饮业在我国快速发展。餐饮业竞争日趋激烈, 利润空间愈来愈小, 很多餐饮业一味追求营业额上升而忽视营业成本的控制, 以致无法经营下去。在此背景下, 餐饮业要在竞争中立于不败之地, 就必须根据自身经营的特点有针对性地进行成本核算与控制。本文在对餐饮成本控制进行概述的基础上, 分析餐饮成本核算与控制中存在的问题, 提出加强餐饮成本控制的对策。

探讨医院成本核算与成本控制措施 第10篇

对于公立医院医疗服务, 国家一直以来实行政府指导价, 针对医疗机构医疗服务项目收费, 要求不能超出政府指导价。当前, 随着医疗技术的日益发展, 应用的新型医疗设备、医疗技术及投入的大量材料, 有效提高了患者治疗效率。但与此同时, 对于新出台的医疗服务项目, 政府在价格的制定上严重滞后, 从而导致医院收费标准不统一, 大量的投入都得不到补偿。

同时, 在医疗服务补偿方面, 由于主要由国家对医院进行管制, 医院所耗费的物资资源、人力资源等各种资源没有实现完全市场化。在这种情况下, 医院要想得到生存和发展, 就必须提高效率、节约成本。

此外, 对于公立医院的定位, 国家规定不能以营利为目的, 而应是公益性事业单位。当前, 由于国家对公立医院缺乏有效的补偿机制, 而众多经济困难或“三无”患者无力支付医药费, 医院必须自己来承担这些巨额欠费。同时, 在现行的医保政策下, 无法补偿一些超标费用。这些已经严重影响到了医院的正常运行, 要缓解这种压力, 就必须加强成本核算与成本控制。

二、当前医院成本核算的现状

目前, 我国医院的会计成本核算根据相关管理要求, 分为科级、院级、单病种及单项成本等模式, 大多数医院成本核算中已经充分运用到了这种核算模式。但经长期调研发现, 我国大部分医院的成本核算模式比较单一, 在发展上仍然比较缓慢, 在成本核算管理中没有严格按照国家相关标准执行, 仅建立了科级、院级成本核算机制。在院级、科级核算中, 院级核算主要以科级会计信息为主向上报告方式, 而科级核算则以不同业务科室资金分配为主。由于医院各个科室并没有设置专业的成本核算人员, 因此在科级成本核算时, 很多科室并没有形成一个严格的成本核算意识, 成本费用随意性比较大, 直接导致科室在成本核算方面存在不规范现象, 也就导致很多科室在费用管理、成本核算方面缺乏系统性、科学性, 最终给医院的财务管理带来一定的风险。

三、医院实施成本核算与成本控制的有效措施

1. 建立成本核算管理体系, 完善成本控制制度

当前, 医院要实施成本核算与成本控制, 划分成本核算单位是其关键所在。对此, 应建立成本核算管理制度, 如《院科成本测评考核办法》、《医院收费定价与管理规定》等。与此同时, 医院还需设立经济成本核算中心、部门成本核算员、医疗收费价格管理小组等, 有利于为医院的成本核算与成本控制工作奠定良好的基础。此外, 为了各部门或科室完成各项成本指标, 在开展成本核算中, 各部门或科室必须按照医院所制定的具体细则来执行, 从而使部门或科室的工作质量得到有效提升。

2. 充分利用信息网络, 加强成本管理与控制

由于医院各部门之间联系密切且复杂, 在医疗服务专业分工比较精细, 再加上成本核算中庞杂的数据加大了工作量, 如果在成本核算中采用手工核算, 容易产生失误而影响核算结果的正确性。因此, 医院应跟上网络时代发展的步伐, 充分利用计算机网络, 对成本核算实现自动化、网络化及信息化管理。那么, 这就要求医院建立一套完善的计算机模块系统, 并要求临床科室所设立的医生和护士工作站都要包含在这个模块系统中, 同时涵盖财务核算管理处、各收费结账网点及行政后勤等部门实行网联, 这将有利于成本核算中数据的收集、汇总、从而方便准确、及时的进行数据分析, 并且成本核算数据能够实现各部门、科室之间的共享, 切实提高医院成本核算管理的效率。

3. 加强医疗物资管理, 降低采购成本

在医疗技术日益提升的今天, 在医院成本控制中各种材料、设备所占较大比例。目前医院主要靠以下几个方面来降低物资采购成本: (1) 降低采购成本主要通过集中或联合采购的方式, 尤其是在大型器械的采购大型器械时, 可以参与到多个单位联合或政府采购中, 可以有效降低医院成本; (2) 对材料的库存加强管理。充分运用计算机网络系统, 以此来提高盘点工作效率, 完善物资出入库的管理制度, 从而有效减少损失和消耗。同时, 为减少医院管理成本, 开始尝试对供应的物资、药品实行托管; (3) 对诊疗过程中所需消耗的材料加强管理使用。主要采取消耗器材、药品的使用标准等方式, 对药品、消耗材料的合理使用, 从而有效降低成本。

4. 改进成本核算方法, 强化成本管理职能

目前, 在医院成本的实际核算过程中, 除了设立成本收入率、成本收益率等评价收益项目的经济指标之外, 还应设立门诊确诊符合率、治愈率、死亡率等配套的医院管理指标, 这样一来, 可以有效防止科室因过于追求经济效益而忽略社会效益的现象。科室及部门对成本的核算有了更高的要求, 为了能够体现出医务工作者的劳动价值, 要求在核算中加入技术含量指标、劳动强度指标及社会效益指标等。对医务人员的实际付出实施量化, 对其劳动强度系数进行确定, 从而真正体现出医务工作者的劳动价值。

除此之外, 由于对技术含量有着较高的要求, 在临床科室的诊断中, 一些科室收费主要是依靠设备, 相对来说内科系统风险较小, 但增加了外科系统风险, 提高医疗纠纷的发生几率。那么如何在成本核算中充分考虑到这些实际情况, 对于财务人员来说, 是面临的一个重要难题。只有对成本核算方法进行适时改进, 使成本指标得到合理调整才能使这些难题得到有效解决。这就要求财务人员要与时俱进, 在成本核算和成本控制中不断调整工作思路, 确保核算过程中所遇到的难题都能得到有效解决, 从而使成本核算工作中能够真正发挥成本控制的作用, 继而使各部门或各科室能够积极、主动参与到成本控制工作中。

总而言之, 随着医院市场竞争的不断加剧, 成本核算与成本控制在医院财务管理中发挥的作用日渐重要。因此, 在新的形势下, 医院必须从自身的实际情况出发, 从思想上、日常工作中做到完善成本核算, 切实提高医院的成本控制水平, 以确保医院在自我发展壮大中处于良性循环状态。

参考文献

[1] .姚爱姹、王平、陈娟.关于医院成本核算与成本控制的思考.卫生经济, 2008 (16) .

[2] .翁洁.医院手术室成本核算与成本控制的调查分析与措施.现代商业, 2014 (18) .

浅谈工程项目成本核算与成本控制 第11篇

关键词：工程项目成本核算成本控制

0引言

随着建筑市场竞争日益激烈，建筑施工企业利润空间越来越窄，利润水平逐年下降，经济效益日益下滑，严重影响了企业的生存和发展。加强项目成本核算，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。加强项目成本核算，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。

1成本核算的意义

我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。”美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及歸类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。

2成本核算的必要性

我国项目成本管理的实践效果不理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结入手，也是建筑企业发展的客观需要。

近些年来我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。另外，现在我国建筑行业发展到了成熟期，发展的战略重点转向内部管理，通过管理提高企业竞争力。而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。如果建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。因此无论从内部还是从外部原因，加强工程项目成本核算是施工企业系统工作的重要组成部分。

3如何进行成本控制

人工费用的控制。建立劳务分包档案库，并以之为基础实行劳务分包队伍招标，按照比价格、比质量、比工期、比成本的原则，对竞标的劳务施工队伍进行综合素质考评，最后优先使用素质高、能力强而且会管理的劳务施工队伍，并严格劳务用工合同。按目标成本实行人工费地平方包干或计件单价包干，将项目人工费控制在最合理的限度。材料费控制。建立材料采购信息网，对材料价格进行动态管理，及时掌握市场信息；缩短采购链条，优化材料供应商，对项目大综材料(如：钢材、水泥、商品混凝土、装饰材料等)进行招标，降低材料采购价，追求最合理市场价。在此基础上选择有实力的供应商建立长期战略合作伙伴关系，保持相对稳定的材料供应渠道。项目部改进材料的采购、运输、收发、保管等工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用：合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。设备控制。建立公司内部租赁市场，对钢管、模板等周转材料以及塔吊、施工电梯等大型机械设备实行内部租赁，统一内部租赁价格，并低于外部市场价格。对内部租赁实行公司运作，独立核算，提高服务质量。设备管理主要从计划管理、使用管理、维修管理着手。优化配置、优化组合、动态管理。对使用人进行落实责任，明确使用方法，保养方法和故障申报方法。加强巡视和检查，纠正使用过程中的错误操作。搞好机械设备的保养，提高机械设备的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度，降低工程项目机械使用费。资金控制。实行项目资金的集中管理，把银行机制引入公司内部管理，以公司财务部为依托，建立内部结算制度，对各工程项目资金实行有效的集中管理、控制、监督和调节。严格资金支出审核制度，由公司工程管理部根据审核备案的各项目经理部人、机、料等分包合同、协议和项目实际进展情况严格审核资金使用计划，规避资金使用风险，合理储备工程需用资源，加强各项工作预见性，要求项目部根据项目可执行进度计划随时调整和提出资金使用计划，最大限度地减少资金的占用率，提高资金的有效使用。

4工程项目如何实行阶段成本考核

公司的管理文件明确规定对所有工程项目实行阶段成本考核、把成本考核作为一种制度定下来，以项目阶段成本考核为平台实现对项目成本及费用的过程监督与控制。具体做法是：工程项目施工合同签订后，公司预决算部和工程管理部牵头，财务部、监察审计部、人力资源部等相关部室配合，根据工程具体的合同条件和实际情况，结合企业内部定额，确定工程成本目标。公司根据成本目标与工程项目部签订经营目标责任书，根据工程工期、结构等特点下达项目阶段成本考核时间，一般工程项目分为基础、主体结构封顶、完工等三个阶段考核，高层及超高层项目在主体结构完成一半时增加一次考核。具体明确各阶段的考核指标，基础阶段成本考核指标为钢材、混凝土消耗量，基础经济技术资料签证的及时性；主体结构封顶的考核指标就要复杂一些，涉及到人工费、主要材料、周转材料、机械费、其他直接费等单项费用的分析比较。阶段成本考核通过对实际成本与目标成本的对比，找出实际成本与目标成本的差异，及时对项目成本防、堵、查，使项目成本始终控制在目标成本的范围内。

公司组建了由监察审计部牵头，预决算部、工程管理部、财会部、人力资源部等部门人员参加的成本考核小组，在施工过程中，考核小组要了解项目成本的构成情况，建议并指导项目对各项成本费用的控制，根据工程进度对项目进行阶段成本考核，根据考核情况进行详细的成本资料分析并形成考核意见书。在阶段成本考核时发现工程项目亏损或有亏损倾向，公司成本考核小组立即会同项目部成员查找问题，分析原因，堵住漏洞。如果亏损金额较大或在下一次考核中发现继续亏损，公司则派出审计小组进场专项审计。

5结语

工程项目成本控制与成本核算 第12篇

工程成本大致由两种费用组成:其一是直接费用, 即直接用于施工的各项材料, 人工、机械及其它项费用 (包括调整费用) ;其二是按所发生直接费用一定百分比计取的综合间接费 (包括行政管理费、利润及虚纳税金) 。所请成本运营, 就是通过加强管理和运作, 将这两大类费用的支出控制住, 降下来。本文就谈谈如何控制施工成本。

2 施工成本管理的概念与作用

施工企业项目管理的任务包括:施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织与协调。笔者认为施工企业最突出的问题是施工成本控制。

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下, 采取措施把成本控制在计划范围内.并进一步寻求最大程度的成本节约;拓展企业经济效益空间, 实现企业利益最大化目标。施工成本管理的任务主要包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。笔者认为施工企业应加强施工成本计划、施工成本控制、施工成本考核方面的管理。

施工成本计划是成本控制和核算的基础。编制施工图预算是成本计划的一种形式。施工图预算的编制基础是社会平均水平, 按预算控制成本, 企业是微利, 只有通过加强管理, 使企业达到社会先进水平, 追求低于社会平均水平的施工成本, 才能给企业创造更好的效益。

施工项目成本控制应贯穿于施工项目从开始到竣工验收的全过程, 它是企业全面成本管理的重要环节。因此, 必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限, 做到责、权、利相结合, 这是成本控制的基础之一, 必须给予足够的重视。

3 建设工程项目成本控制的基本原则

施工企业向社会提供产品和服务的同时, 也必须追求自身经济效益的最大化。企业的全部管理工作的实质就是运用科学的管理手段, 最大限度地降低工程成本, 为创造经济效益留出最大限度的空间。因此, 在企业管理中, 成本控制是企业生存的有源之水。

(1) 成本最优化原则。施工项目成本管理的根本目的是在科学合理的限度内, 通过对工程项目中各种相关因素的成本管理, 达到目标成本最低的要求。要实现成本最低化, 必须挖掘所有能降低成本的潜力, 在项目的各个环节上, 落实相应的措施, 最大限度地合理降低成本。

(2) 全面管理成本原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的成本管理。为达到成本最低化目标, 除了应注重实际成本的计算分析, 注重施工成本的计算分析和注重对财会人员的管理外, 还应充分注重对施工项目管理中所有会影响成本的因素进行控制, 对施工过程中发生的采购、工艺和质量等因素的成本进行控制, 对与这些因素相关的所有员工进行严格管理, 对施工的全过程进行成本控制。

(3) 成本责任制。实行全面成本管理必然要对施工项目的成本做层层分解, 进行分工负责。项目经理对企业下达的成本指标负责, 项目部各负责人对项目经理下达的成本目标负责, 以此层层落实成本管理责任, 划清责任, 确保整体成本管理目标的实现。

(4) 成本管理有效化原则。有效化原则即指:以最少的投入获取最大的产出, 以最少的人力完成成本管理工作。这一原则的实施, 需要采取行动。

(5) 成本管理科学化原则。项目管理讲究的是运用现代化科学方法进行管理, 成本管理同样需要科学理论为指导, 采用科学的方法进行管理。例如可控责任成本控制的方法, 就体现了上述各个原则。

4 加强项目计划成本控制

4.1 加强材料费的控制

分项工程开始前, 由项目部、预算部预算员以分项工程作为成本控制对象, 根据项目施工计划及事先制定的计划成本, 在合理的内部成本降低率标准的基础上编制施工预算。施工预算中凡是施工用的所有材料都要列出定额数量, 不得漏列。材料工程的材料采购、工长领科、库房发料、财务付款均以此为依据。在此项费用的控制中, 尤其要加强对材料消耗量的控制, 其中工长严格按施工预算提出分时段材料采购计划;材设部严格按照依据施工预算编制的材料采购计划进行采购, 不得超预算采购;工长严格按照分项施工预算签发限额领料单;库房保管员根据蛋工长签发的限额领料单, 对材料发放实行限额发放材料, 材料超出定额的, 要按照超耗材料的实际成本, 扣除分包方人工费;财务部依据以施工预算为基础的材料采购计划安排付款。在施工过程中, 工程变更应及时获得甲方签证, 根据工程变更及调整的工程量调整相应分项预算, 同时向材设部补报调整的材料需用计划。同时, 要对价格进行控制。

4.2 加强对人工费的控制

一是公司与劳务分包方签订的分包合同价须经预算员认可, 并不得超过所定计划成本。二是项目部、工程部、预算部根据分包合同进行控制。

4.3 加强对机械使用费控制

主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。机械租赁合同价须经预算员认可, 并不得超过计划成本, 总费用不得超过计划成本中机械费的控制额。此外, 还应对间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。

5 加强项目成本核算

项目成本核算是项目成本管理的重要组成部分, 是施工项目进行施工成本分析的基础, 因此应及时准确地汇集成本资料, 反映工程成本中存在的问题, 进行事中控制。

5.1 正确确定成本核算对象

成本核算首先要合理确定核算对象, 原则上应以项目内每一独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象。也可根据其组织管理形式及成本考核需要, 按工程部位、工序作为一个成本核算对象。

5.2 细化成本控制项目

为进行成本分析对比, 成本核算项目应进行详细划分, 以增强同预算项目的配套性, 并能够满足成本分析的需要。

5.3 建立健全成本核算管理制度

为保证项目成本核算月结制度的落实, 及时准确地提供成本核算资料, 施工企业要切实做好相关各项基础工作, 成本核算的基础工作重点在于建立和健全各类原始记录、账簿、报表, 建立规范的核算基础资料流程, 为成本核算工作打下坚实的基础。

6 强化成本分析

为切实搞好成本控制, 还需要财务人员、预算人员、材料人员积极开展施工过程中的成本事中分析, 进行预算与施工实际成本的逐项对比。

(1) 加强材料价格价差管理分析。应由财务人员建立价差核算对比台账, 对大宗材料逐项计算对比价差, 编制材料价差利润统计表, 通过该表可以反映材料采购价格上是否存在问题及在各项材料价格上赚了多少钱。

(2) 加强工地材料消耗台账管理分析。应由工地材料人员建立材料耗用节超分析台账, 对大宗材料逐项计算对比量差, 编制材料量差节超分析表, 反映包括本期耗用对比, 项目开工至本期累计耗用对比。通过该表可反映材料数量上赚了多少钱, 可反映施工中材料耗用上出现的问题并及时纠正。

(3) 加强成本台账管理分析。由财务人员建立单位工程收入及成本台账, 编制项目责任成本报表, 对预算成本中材料费、人工费、机械费、其他直接费, 间接费与施工实际成本进行逐项对比, 包括本期数对比, 项目开工至本期累计数对比, 及时发现材料费、人工费、机械费、其他直接费、间接费中存在的问题, 以进行事中控制。

参考文献

[1]董鹏程.关于工程项目成本控制的几点看法[J].山西建筑, 2009-08-01.