加强企业民主管理

加强企业民主管理（精选12篇）

加强企业民主管理 第1篇

1 加强领导,健全机制,是实施企业民主管理的关键

(1)加强领导,健全体系

集团公司成立了以党委书记、董事长为组长,行政、工会、纪检委、以及相关业务部门组成的企务公开领导小组。在各基层单位也建立了相应的组织机构。形成了“党委是第一责任人,行政是第一实施人,纪委是第一监督人,工会是第一协调人,员工是第一评价人”的运行责任体系,有力地促进了企业民主管理工作。

(2)健全制度,建立长效机制

制定《企务公开工作制度》、《企务公开实施细则》、《企务公开监督检查办法》等管理规定,不断规范公开的内容、形式、范围、时间、责任部门、监督检查及责任追究,把员工关心的热点、焦点作为企务公开的重点来抓。明确规定企务公开实施情况作为考核各级班子的重要依据,真正做到在源头上把好制定政策的参与关,在操作上把好实施方案的审查关,在程序上把好职代会的审议关。

2 企业管理与民主管理“三结合”,是促进企业民主管理的重要手段

(1)坚持民主管理与现代企业管理相结合

企业改制后,集团公司认真按照现代企业管理制度和法人治理结构的基本要求,做到“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”,充分发挥“新三会”中股东会、董事会和监事会的职能,依法行使股东会的决定权、董事会的决策权和监事会的监督权,维护股东的合法权益。同时,集团公司在认真发挥“新三会”职能的基础上,仍不忘发挥“老三会”的职能,使党委会、工会、职代会的领导保障、组织协调、民主参与的权利得到充分发挥。做到了凡是董事会决策的事项均提交党委会把关,凡是股东会决定的事项必须经过职工代表大会审议通过。坚持做到未经职代会审议通过的方案不出台、不实施,未经职代会讨论决定的大事不拍板、不定局。如:每年年初制定发展规划、各单位任务指标和考核办法时,行政职能部门拟出草案,董事会研究决策后提交集团党委会把关,董事会提交股东会表决后,工会组织职工代表大会讨论审议,经职工代表大会通过后,行政领导与各单位签订责任状付诸实施。这样,不仅股东们关心企业的发展,而且员工们也积极地参与到企业管理之中,调动了员工的生产积极性和工作热情。同样,在研究员工工资分配方案、住房分配、福利发放、财务资金使用、接送车辆等敏感问题时都坚持公示公开透明,让员工满意。

(2)坚持民主管理与提升品牌服务相结合

改制后,企业始终不忘社会公益性,把满足老百姓的出行作为第一需要,充分体现大众优先、百姓优先的服务宗旨。尤其是在落实国家及自治区提出“公交优先,公交优秀,公交优惠”政策环境下,企业提出了加强管理,促进优质服务,提升服务品牌的战略目标。实现了从“乘客永远是对的,没有不讲理的乘客,只有不讲方式方法的司乘人员”到“用力去做只能算合格,用心去做才能达到优秀”服务理念的提升,由此确保了从“保证优质服务不掺杂水分,服务设施不缺斤短两”到“创建五星级服务,塑造品牌形象”的服务实践的跨跃。同时还开展了“星级驾驶员”、“星级乘务员”等一系列争先创优活动,在活动中将考核标准、实施细则、考核结果均予以公开公布,做到公开透明,接受广大员工的监督,激发员工争先创优的工作热情。

(3)坚持民主管理与企业人事管理相结合

企业人事管理一直是员工关心的热点,也是企业管理中的重点。集团公司坚持以扩大民主为方向,进一步落实广大员工对人事管理的知情权、参与权、选择权和监督权。在管理制度上,凡是涉及员工切身利益的规章制度、劳动合同、集体合同、五险一金缴费办法等都必须经过职代会通过,未经职代会通过的一律不予实施。在干部任用上,路队长以上管理人员的选拔任用,都坚持公开、平等、竞争、择优的原则,将拟聘任岗位的人员条件、要求予以公布,经过个人申报、竞聘,行政推荐,张榜公示,各环节严格把关无误后,集团正式发文件聘任或任命,增加了干部聘任的透明度和公开度。

3 充分发挥工会和职代会职能,创新企务公开形式,是企业和谐发展的重要依托

企业的健康发展必须依靠广大员工,构建企业和谐的发展环境也必须依靠广大员工。因此,只有切实维护好员工的合法权益,充分调动员工参与企业管理的积极性,努力构建和谐的发展环境,才能促进企业健康发展。

(1)充分依靠工会组织,积极支持工会在推进民主管理中的重要作用

集团公司工会主席进入了党委班子、董事会班子,副主席进入纪检委班子、监事会班子,基层单位工会主席进入管委会,因此,在研究公司重大事项时均有工会方面的意见。凡是该上职代会审议的事项,工会组织工会委员或者职工代表提前征集员工意见和建议,将职工意见和建议及时反馈给行政方面,并督促行政召开职代会,报告员工意见和建议的落实情况。如在落实平等协商集体合同时,企业行政代表和职工代表认真行使职能,积极进行民主协商,确保集体合同的合法性、规范性和可操作性。定期对集体合同履行情况进行监督检查,并在职代会上报告,最大限度地做到了维护员工合法权益与维护企业整体利益的统一。促进了企业和职工之间建立“相互尊重、平等合作、共谋发展、共享成果”的和谐稳定的劳动关系,促进了企业健康发展。

(2)坚持企务公开制度化、规范化

集团公司在坚持每年至少召开一次职工(代表)大会这一基本的企务公开形式外,还专门设置了企务公开栏,将平时员工关心的热点、焦点问题公开公示,如工资分配方案、福利发放、配件价格、排班班次、接新车辆人员、先进表彰、员工处分等均在企务公开栏张贴公开公示,企业的一切活动都在员工的积极参与、监督之中,增强透明度,增强了企业与员工的诚信意识,增强了员工对企业的信赖感。

(3)与时俱进,创新企务公开形式

集团公司始终坚持“员工的心是企业的根”的人本理念,在2005年开展保持共产党员先进性教育活动中,创新了员工恳谈对话会形式,一直坚持到现在,给员工搭建了沟通平台,“不怕员工说错话,就怕员工不说话”,定期开展员工对话。员工恳谈对话会由工会组织,召集各个层面的员工参加,行政领导班子与员工面对面解答问题。大到员工关心的企业发展规划、购置新车方案,小到员工的病事假、每月排班班次等各类问题都可以拿到恳谈对话会上,行政领导耐心地宣传政策、解答疑惑、解决问题。通过员工恳谈对话会,畅通了员工反映问题、倾诉困难、吐露心声的渠道,保持了领导与员工之间经常性的思想交流与感情、信息沟通,营造了积极向上的企业氛围,促使员工齐心协力推动企业发展。

由于企业健全规范了企务公开制度,认真履行了工会和职代会的民主管理职能,企业构建了稳定和谐的劳动关系,因此企业经济效益连年实现了20%的经济增速,连年被州、市总工会评为民主管理先进单位,企业的经济效益和精神文明建设都取得了丰硕的成果。

加强民主管理促进企业和谐 第2篇

江苏锋泰钻石工具制造有限公司工会委员会成立于1998年，现有工会会员521人,占职工人数的100%。为加强工会的基础工作建设，筹建了专门的办公室和职工活动场所。我们公司工会在上级有关部门的正确领导下，始终认真贯彻党的政策方针，在促进和谐企业建设及企业民主管理与保障企业员工合法权益工作中发挥了重要作用。其主要工作体现在以下四个方面：

一、以人为本，营造和谐企业氛围，将创建和谐、企业植入企业发展理念中去

近几年，我们团公司工会在上级工会指导下，坚持以科学发展观为理论指导，以创建和谐企业为目标，把工作重点放在加强企业思想政治工作之上。

创建和谐企业是党中央关于构建和谐社会的重要举措之一，也符合企业和广大员工的根本利益。所谓和谐企业，其根本出发点和落脚点就是要做到以人为本，就是要重视企业员工对其发展的作用，所以企业只有充分依靠员工，给员工以公平的和精神的尊重，发挥员工的主人翁精神，才能更好地凝聚人心，激发员工的积极性和创造性，促进企业持续

1健康平稳的发展。同时，企业还应构建和谐的生产经营环境，做到对社会、民众负责，树立良好的社会形象，进而保证企业和谐稳定发展，实现平安企业创建的目标。

二、依法治企，加强工会制度建设，从制度上保障职工的民主权利

加强工会制度建设时发挥工会民主管理的基础。发挥工会民主管理的作用，不仅企业民主管理的重要组成部分，也是现代企业管理的组成部分。员工参与企业民主管理目的是为了更好地落实员工在生产经营活动中的民主性和的民主权利。除此之外，民主管理还有助于其他不同主体职能和作用的发挥：可以促进基层民主政治建设；提高企业管理度和决策的科学性。基于以上几点，我们从以下四个方面加强并落实工会的制度建设。

一是坚持每年召开一次职代会，着重开好 “三个会”，即动员会、职工座谈会、提案解答会。其旨在听取和审议行政工作报告、民主评议企业领导干部等，企业重大决策和涉及职工切身利益的重大问题或规章制度都提交职工代表大会审议，如我们工会依法组织民主选举，通过民主选举产生了工会主席等；二是坚持签订集体劳动合同制度，进一步规

范了企业和职工行为，保证职工劳动报酬随企业经济效益同步增长，每月定时发放工资。自工会成立以来，公司从没有过拖欠、延迟发放工人工资的现象，从物质上保障了职工的权益。在公司和职工签订劳动集体合同上，是由董事局主席以法人的身份和职工签订的；三是扩大了企业民主管理的范围。在企业，职工入会率高达100%以上，职工参与工会工作，在企业民主管理、民主决策中发挥了巨大的作用；四是工会通过组织员工和工会会员认真学习《工会法》、《劳动合同法》、《公司法》等相关法律法规，熟悉企业的经营管理，以便更好地参与工会的民主管理工作去。去年召开的职工代表大会，共收员工提案96件，工会与企业各部门层层落实解决，为公司的决策和发展提供了有力保障和智力支持。

三、切实做好企务公开工作，让民主决策有章可依 根据《工会管理制度》的相关规定，进一步健全了各项公开制度，如领导机构、检查督促制度、考核考评表彰制度、公示制度以及相关的职代会制度，健全了“党委领导、行政负责、有关方面齐抓共管、职工群众广泛参与”的企务公开工作机制。如今年年初，公司发现管理成本费用上升，其原因是办公费用较往常大幅上升。经决定，领导小组及时把

各部门费用单打印出来并予以公示，通过这种方法，从下半年开始这方面的费用就有所下降。

企务公开其本质是维护员工的知情权，这是实现员工民主管理和民主监督的前提和重要环节。

四、以企业文化为核心，广泛开展文体活动，从生活上关心职工，从而发挥其巨大凝聚力

一是健全为职工办事制度。在公司的正确领导下，我们工会明确“以工会抓重点”的工作方针，深入基层调研，密切联系群众，关心职工生活。以实际行动，认真做好帮扶解困工作。逢重大节日，工会牵头抓好困补慰问，把企业的温暖送到职工群众中去。二是广泛开展职工文体娱乐活动。利用职工活动室，坚持举办每年至少举办两次文艺演出及各项体育活动赛事（如职工拔河赛、篮球赛、乒乓球赛、象棋赛）同时我们还在春秋季节组织职工外出旅游等活动，同时每逢春节、“三八”节、五

加强企业管理创新 第3篇

中国工程院院士姚穆，中国纺织工业联合会副秘书长杨峻、孙淮滨，西安工程大学副校长李鹏飞以及各理事单位代表、特邀企业代表等应邀出席。

据了解，首届中国纺织经济及企业管理创新战略联盟工作会议以新形势下纺织企业管理创新与实践为主题，旨在加强纺织经济与产业政策研究，展现第一、二届“全国纺织行业管理创新成果大奖”的创新精神，交流推广获奖企业在科技、品牌、人才、可持续等方面各具特色、卓有成效的管理经验。

会上，南山铝电董事长兼总裁程仁策致辞，表达了南山集团对参会嘉宾的诚挚欢迎。姚穆在会上详细分析了经济强国的“再工业化”发展战略，并阐述了中央对我国从纺织经济第一大国迈向世界纺织强国道路的指导方针。

随后，安徽华茂集团董事长詹灵芝、鲁泰纺织股份有限公司董事长刘石祯等和与会人员先后交流了企业在“战略管理与协同创新”、“节能减排与可持续发展”等方面取得的管理经验和成果。

会后，姚穆、杨峻、南山工业董事长宋建岑、南山纺织服饰有限公司总经理宋日友等共同为“南山—西安工程大学管理研究院”揭牌。

加强企业民主管理 第4篇

1夯实民主管理基础, 坚持和完善职代会制度

职代会是企业管理的基本制度, 是职工行使民主管理权力的法定基本形式。职代会的召开, 广大职工代表参政议政, 围绕企业安全生产、经营目标、优质服务以及生活福利等方面献计献策, 畅所欲言, 贡献了智慧和力量。

1.1做好会前准备。职代会是职工想大事、议大事、当家作主的具体表现, 也是发挥职工主人翁作用的有效途径。企业工会要在党委和行政的重视和支持下, 加强对职工代表的学习培训, 提高他们对职代会重要性和必要性的认识, 让他们深刻感受到自己的命运与企业的命运息息相关, 并充分融入企业的改革和发展中来。要求他们要以对企业、对广大职工负责的态度和精神投入职工代表大会。

对要提交职代会讨论、审议的文件和材料, 要提前发至代表组征求职工意见。

1.2注重提案的收集汇总与落实工作。提案工作是职代会履行职能的载体。是职工代表经过深入调查、反复论证、深思熟虑后郑重提出的意见与建议, 是领导决策的实践基础。因此, 每次召开职代会前, 可以组织职工围绕大会的中心议题和任务, 做好提案征集工作。提案征集上来后, 迅速进行审查、归纳和立案, 分别转送到有关领导和部门负责落实和答复, 并在规定的时间内用书面形式将落实情况返回职代会, 向提案人反馈和说明有关情况。

1.3以职代会为主体。建立规范的五星级民主管理体系, 要坚持落实基层分工会职工大会 (职代会) 制度。同时在班组实行民管会制度, 发挥好工会小组长作用, 争当班长好帮手, 吸引和组织广大职工参与管理。依靠职工办企业, 使大家心往一处想, 劲往一处使。这也是职工代表大会以人为本, 和谐管理理念的集中体现。

2构建民主管理平台, 规范运作集体合同制度

2.1进一步完善提高集体合同的内容和质量, 2012年3月我公司签订了新一轮的集体合同, 内容全面, 共12章65条。把本单位势动关系问题中的方方面面都涵盖到。

这份合同对促进企业内部不同利益群体的和谐, 生产者和经营者的和谐, 起到了极为重要的作用。

2.2逐步建立理顺协商机制。协商谈判成功与否的关键, 是要看能否化解矛盾、沟通思想、和谐劳动关系。我公司高度重视运用协商沟通的方式来解决问题, 每次签订新一轮集体合同前, 都要召开平等协商会议。在规范建立的工作程序上我们的做法是“制订计划, 征求意见;起草合同, 协商谈判;职代会通过, 双方签字;上报审核, 公布生效”。实践证明, 这个办法在促进规范运作方面是比较有效的。

2.3健全监督检查机制, 确保落实到位。我公司每半年都要定期对集体合同执行情况进行检查, 使职工的劳动权益, 如加班工资、休息休假、女职工生育假、劳保用品的发放、职业病健康体检、疗养疗休、职业技能培训等方面的问题及时得到落实。

3深化民主管理内容, 扎实有效推进厂务公开工作

厂务公开是企业管理公开化、民主化的重要形式, 是保障职工知情权, 接受职工监督的重要途径。按照上级单位厂务公开的总体要求, 重点要把厂务公开工作放在“规范运作, 深化落实, 注重质量”上, 同时为了使厂务公开不断深入推进发展, 还必须做到“三个延伸”。

3.1在公开的内容上, 随着企业改革和形势的发展, 向一般性问题公开向深层次问题公开延伸。新的形势下, 职工群众一方面固然关心当前的切身利益, 另一方面也比以往任何时候都更关心企业的改革、发展和稳定。因此对事关生产经营的重点, 职工切身利益的热点, 职工反映强烈的焦点, 容易引发内部矛盾的难点, 都应及时向职工公开, 让职工在改革中知道家底, 了解政策, 增强对企业的关心度, 掌握改革发展方向。

3.2在公开的程度上, 从公开办事结果向公开办事过程延伸。坚持企业重大问题不仅公开结果, 而且公开过程, 做到事前、事中、事后各个环节上公开, 便于职工及时全面参与监督。2012年我公司评选表彰的十佳“先进集体”和“劳动模范”活动就做到了全过程公开。评比活动开始前, 公司党委、工会联合下发文件, 公布评比条件、评比程序和评比名额分配;在评选过程中, 公示各分会上报的候选人名单、家庭情况和事迹介绍, 并组织职工进行公开报票;评选最后, 公布每位候选人得票数, 拟表彰人员名单, 并在职工代表大会上进行表彰, 发放奖牌。整个评选过程实行透明操作, 职工群众对评比方式和结果普遍认可且非常满意。

3.3在公开范围上, 逐步扩展和深化, 向部门、班组延伸。要注意及时推进厂务公开从公司一级向部门、班组深化, 不断加大基层单位厂务公开工作力度。要对厂务公开的内容、时间、程序等做出规定, 通过职代会、厂务公开栏、计算机网络等各种形式全方位实行公开, 形成任务公开大家干, 成本公开大家管, 收入公开大家看, 分配公开大家算, 评先公开大家选, 确保职工民主管理、民主监督积极性得到充分发挥, 积极构建公平正义、和谐有序的内部环境。

4完善民主监督体系, 努力促进和谐干群关系

4.1加强制度建设, 完善民主监督体系。实践证明, 只有干群关系和谐, 企业才有凝聚力。因此, 强化对权力的制约和监督, 逐步形成按制度办事、按制度管人的机制对企业的发展尤为重要。近年来, 我公司先后制定了《“厂务公开、民主监督”制度实施细则》《领导班子和领导干部党风廉政建设责任制》《职代会民主评议干部实施办法》《领导干部述职、述廉制度》。以及岗位招聘、干部选拔、绩效考核等方面的公开制度。这一套制度体系起到了防微杜渐、关口前移和源头治理的作用, 有效促进了干部的廉洁自律。

4.2对党风廉政、干部选拔任用等工作实行严格规范的公开。每年初, 公司党委均要在党员大会上报告年度党风廉政的情况;每名领导干部还要在职代会上报告自己廉洁自律情况, 这样就把领导干部廉政、勤政的情况置于广大职工的监督之下。同时, 对新聘管理人员和新提拔干部全部进行任前公示, 广泛听取职工的意见。

4.3认真做好领导干部的民主评议工作。每年初, 我公司都要对公司领导、中层干部和分公司经理分别在职代会或部门职工大会上, 进行集中评议和民主测评。每名领导干部首先对上年度整体工作进行述职、述廉, 然后由职工代表分别予以测评打分。这种办法促进了干群关系的和谐, 为公司的长远发展奠定了良好的基础。

5拓宽民主管理渠道, 积极探索民主管理新形式

5.1注重推行对话民主制度。要通过各个层面的座谈会、咨询会, 让领导干部与职工进行民主对话, 交心谈心。促进干群的双向沟通, 共商企业发展大计, 使各项工作更加民主化、公开化, 努力营造一个宽松和谐的企业内部环境。

5.2认真开展合理化建议活动。要通过合理化建议活动的开展, 收集职工的意见, 反映职工的呼声, 促使有关疑难问题的解决。每年我公司都能收到职工建议近百条涉及安全生产、经营管理、队伍建设、后勤服务等多方面的意见, 对公司决策起到很大的参考作用, 同时也取得了广大职工共同关心企业发展、为企业出谋划策的良好效果。

5.3坚持全员参与民主投票评选先进的做法。把评先活动置于群众的监督之下, 使评选出的先进是广大职工普遍认同的先进模范, 建立起全公司职工共同评先进、学先进、赶先进的浓烈氛围。

参考文献

[1]李振坤.浅谈民主管理在构建和谐企业中的作用[J].企业与文化, 2008 (01) .

[2]袁祖立.论如何加强企业民主管理[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2010 (04) .

加强企业民主建设提高民主管理水平 第5篇

企业民主管理活动是现代经济生活和生产经营活动的客观需要。是企业员工依法影响和管理企业各项事务的过程，是企业及员工实现自我管理、自我教育、自我服务、自我监督的过程。近年来，XX县供电局坚持全心全意依靠职工群众办企业的方针，不断完善职代会制度，积极探索企业民主管理的新途径，不断推进职工民主参与权、监督权、维护权的行使，进一步加大工会依法维护职工合法权益的力度。

一、落实民主参与权，提高参政议政能力

坚持和完善职代会为基本形式的民主管理制度，落实职工民主参与权，提升企业民主管理的新水平。近年来，XX县供电局注重发挥职代会制度在企业民主管理中的重要作用，不断充实和深化职代会内容，丰富和创新职代会实现形式，拓展和落实职代会职权，充分发挥广大职工的主人翁作用，促进了XX电力改革发展。为了进一步发挥职代会的作用，该局着重在五个“抓”上下功夫：一是抓好制度建设。制定了《职工代表大会实施细则》、《工会议事规定》等管理标准，建立完善职工代表联系卡制度、职工代表巡视检查制度、代表组长联席会议制度、职工代表参政议政制度，使民主管理逐步向规范化、程序化、法制化发展。二是抓好企业二级民主管理，每年定期召开局职工代表大会，定期检查考评班组民主生活会、班务会活动的质量，使民主管理走进基层生产班所，成为每个员工自觉行为。三是抓好重大问题的审议，凡涉及企业改革发展和事关职工切身利益的重大问题必须提交职代会审议，经职代会或工会主席联席会议审议通过后才付诸实施，如《XX县供电局职工奖惩条例实施细则》、《XX县供电局绩效考核管理办法》、《职工疗休养管理规定》、多经企业改制方案等，请职工代表一起来研究决定，使相关决策以及制度的出台更能贴近企业实际，符合员工意愿。四是抓好民主评议干部，在一年一度的职代会上认真规范地开展民主评议领导干部工作，增强职工民主监督意识，推动干部勤政廉政建设。五是抓好职工代表和工会干部的选举工作，并举行培训，确保严格按照民主程序操作，保证参政议政质量。

局党委会议、局长办公会议、领导班子每周例会、安委会等重要会议，及时了解和掌握企业各方面的工作情况，及时反映和表达基层职工的思想、工作情况，参与讨论研究、决策事关企业改革、发展、稳定和涉及职工切身利益的重大或重要事项，努力营造源头维护的工作氛围。

二、深化厂务公开，提高民主监督能力

落实以厂务公开为主要形式的民主监督权，构建源头参与平台，让职工从源头上参与管理和监督，不断提高职工民主参与、民主管理、民主监督、民主决策的水平。不断完善厂务公开制度，制订了《厂务公开实施细则》等管理标准；抓住了企业发展的着重点，内部机制改革的着力点，党风廉政建设的关键点，职工关注的热点、难点问题，拓展公开层面，向企业管理领域拓展，做到“三重一大”事项决策公开透明，“三小”事项也及时予以公开，厂务公开内容更加具体。利用职代会、局域网、政府门户网站、局（厂）务公开栏、点题公开栏、文件等载体，丰富厂务形式；厂务公开工作不断深化，活动不断向科室、班组延伸，不断向企业经营管理领域延伸。厂务公开从事后公开扩展到事前公开，做到纵到底横到边，真正落实职工的知情权、参与权和监督权，不断提高厂务公开的知情度和满意度。

三、构建稳定劳动关系，提高依法维权的能力

完善维权机制，建立健全职工生产生活状况调查分析机制、劳动关系矛盾预警机制、劳动关系三方协商机制、平等协商与集体合同制度等，构建稳定和谐的新型劳动关系。严格按照集体合同的要求，签订集体合同前，由工会代表职工与企业进行平等协商，把职工普遍关心的热点、难点问题作为平等协商集体合同的重点，对集体合同经过充分酝酿和认真修订，使集体合同的内容不断规范和完善，从制度上维护了职工的合法权益。多年来，XX县供电局没有发生过一起违反集体合同的事件，职工的合法权益得到维护，企业劳动关系得到了协调稳定。

落实工会劳动保护职责，切实维护职工劳动过程中的安全健康权益。维护职工的人身安全健康保障权是工会维权的具体体现，也是工会维权的重中之重。XX县供电局以安康杯竞赛为主体，全面推广职工与家属安全互保、组织施工现场安全巡回演讲、认真落实签“四不伤害”责任书、精心开展安全示范点、举办劳务工劳动保护员培训班等多种形式的安全活动，同时开展多种形式的技术比武，企业多次被评为金华市“安康杯”竞赛活动先进单位。

加强思想教育和法制教育，落实好依法维权的职能，坚持依法做好信访接待，努力做好法律政策咨询服务，把职工的事都当成大事，把解决实际问题和解决思想问题结合起来，力求做好做实。大力推进“创建学习型企业、争做知识型员工”活动。该局党政工都把“创争”活动作为一件大事来抓，学习知识掌握技术服务企业已逐步形成全体员工的共识。

面对新形势、新情况、新问

如何加强企业资金管理 第6篇

【关键词】资金管理；安全；控制

一、企业资金管理原则

1.增值原则，企业经过生产与流通后最后收回时的价值必须大于或等于原有的价值，这样企业才能生存与发展。企业的增值一部分成为国家收入中的财政收入，为社会教育、建设、科技、文化所需。另一部分成为企业的积累资本，为企业发展所需。

2.举债适度原则，企业在经营中一般会遇到贷款问题，但贷款超过一定的额度会给企业带来沉重的负担。所以在举债过程中要充分利用财务杠杆原理，当投资收益率大于银行贷款率才能保证企业合理利润。

3.资金的集中原则，对资金的调配、总量、使用的集中可以体现出一个企业的整体资金使用水平。如果企业资金层层散落，会导致资金运行不畅，甚至会影响到企业的整体效益与发展。

二、企业资金配置的管理

1.要管好企业资金，首先就要知道企业资金被那些方面所占用的，各占用了多少。对资金占用的一般理解是流动资金和固定资金的占用。仅通过财务报表所了解的并不全面，也很难真实反映企业资金的实际占用情况。比如固定资产中的闲置、低效、无效资产等；仓库中闲置原材料、呆料；应收账款中的呆账等等。我们应透过现象看本质，了解其真实情况后改善其配置，为提高资金运用效率提供科学决策依据。

2.企业资金配置合理性，就是在不断的调整资金资源配置中，不断提高企业资金运用效率，只有当资金运用效率越来越好，资源配置也自然趋于合理了。

企业资金是企业最重要的资源之一，保证其安全性、可用性、效率性，并对资源进行合理配置，是发挥资源效率的关键性所在。

三、资金使用效率管理

合理配置企业的资金资源是管理资金前提，企业资金管理其目的最终是为企业创造更多效益，即提高资金的使用效率。要提高资金使用效率，对降低资金用量、资金流动性管理、单位资金的获利能力都有要求，主要分为以下几项：

1.降低各项可控成本、费用支出。要提高资金的使用效率，最直接的办法当然是降低可控成本、费用。降低可控成本、费用，削减不必要的资金流出，就是直接保留了资金，一增一减，企业资金使用即能得到倍增效应，企业可通过产品设计、采购链管理、生产管理、压缩三项费用支出等方法来降低成本、费用支出，来提高资金使用效率。

2.压缩库存，提高资金周转率。不合理的库存不仅会占用企业资金，还会带来储存费用、管理费用及降价风险。资金的使用效率与资金周转量和创利能力指标息息相关，存货资金在企业资金占用量是比较大的，对这部分资金的合理利用，不断完善存货管理，以达到实现提高资金周转率。

3.压缩应收账款，减少呆坏账的发生率。企业越多应收账就会占用越多的资金，而且呆坏账发生机率也会越高，企业应通过提高产品质量、健全企业信用管理体系、加强应收账款管理等手段，提前预防、减少呆坏账的发生。应收账款的压缩，企业呆坏账的降低是目前大多数企业必需面对的，这也是如何提高企业资金使用效率的有效方法。

4.提高固定资产利用率。固定资产是企业资金占用中较大的一部分，而且这一部分的资金占用，由于其较差的流动性，容易形成闲置，在配置固定资产时应结合企业产业特点进行配置，企业起重要作用的往往是那些关键固定资产，而不是全部固定资产。固定资产的普遍特点是成本高、使用年限长，因此在配置时应多一些前期投资市场调查与分析，为企业避免损失。

总之，企业资金效率的管理是企业管理中一个重要环节，另外还可以从加速结算，减少结算占用，压缩生产资金占用等方面进行一系列的管理。只有从企业供、产、销，人、财、物一条链关注，从开始投资、产品设计直到售后服务的各个环节都考虑到资金的运用效率，才能将企业资金使用效率管理落到实处。

四、企业资金安全管理

企业在正常的生产经营中，资金的安全性是必须重视的重要事项，资金制度、资金配置、资金效率都要建立在保证其运行安全的基础之上，安全保障机制是企业资金安全管理的屏障。

1.建立企业资金安全保障机制

企业资金使用管理过程中要一致贯彻安全防范意识，资金使用的全过程必须树立安全保障机制，在公司的保障机制之下进行企业资金的进出、调动、内部周转等活动，建立配套的审批授权制度、授信制度、结算制度、复核制度、盘点制度等相关的资金保障制度，用制度来确保资金的安全使用。

2.实时监测保障机制有效运行

为保证企业安全机制能有效运行，企业应运用各种手段，如定期、不定期抽查安全制度的执行情况；运用网络技术实时监控每一笔资金流向；对比分析企业价格成本信息资料；实地盘点实物等。随时对企业所建立、运行的机制情况进行实时监控，以保证机制有效运行。

3.加强预算管理，内部审计制度

企业预算必须与企业经营目标为直接和主要的指导依据，将企业预算期的总体资金目标予以具体化、数据化的分解与落实，并根据以“以收定支，与成本费用匹配”的原则，确保预算与实际的经济活动符合。资金的内部审计也是一个必不可少的环节，加强企业管理层对资金内部控制的重视，职工的内部素质培训，内部审计职能的加强等等。

五、结束语

综上所述，资金是企业的命脉和血液，资金管理对企业的生存与发展具有极其重要的意义，抓住、抓好资金管理也就等于管理控制住企业的生命线和生存线。采取合理的科学的资金管理办法可以让企业具有无限的活力与生命力。

参考文献：

[1]王龙庆 闫淑侠 加强企业资金管理，确保资金安全运行[Z].吉林财税，2003年12期

[2] 李良智 搞好企业资金管理提高企业经济效益 [Z].知网空间，2004年1月

[3]肖能富 谢小彤 关于企业资金管理原则的探讨 [Z].冶金财会，1996年01期

[4]黄海霞 浅述如何加强企业资金管理 [Z].维普资讯网，2007年01期

加强企业民主管理 第7篇

1. 全面预算管理的内涵

全面预算是以货币或其他数量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明, 是针对企业预算实施的集计划、控制于一体的系列管理活动的总称。是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上, 对企业未来的内部生产经营活动进行的规划、控制与协调。全面预算管理通过“分散权责, 集中监督”促进企业资源有效配置, 实现企业目标、提高生产效率。全面预算为控制的依据, 其核心是通过将实际经营活动与预算设定的目标进行对比、分析、不断调整生产经营而实现的。各企业已从原单纯的财务预算发展到具有详尽的业务预算支撑的全面预算。全面预算管理作为企业内部管理控制的重要环节越来越为人们所重视。它是一种比较有效的现代企业管理手段之一, 是值得我们认真学习和合理应用。企业家和企业管理人员都应该树立全面预算管理的意识, 并且根据本企业的具体情况和特点, 将全面预算管理运用到企业管理中来, 从而为企业经营服务, 增强企业的市场竞争力。

全面预算本身属于计划的范畴, 但全面预算管理不等于计划管理;全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理, 而是企业全方位的管理;它是在市场背景下企业内部的管理, 是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。全面预算管理首先应先急后缓、统筹兼顾、量入为出;编制程序自上而下、自下而上、上下结合;以企业年度预测目标为预算基础;编制的重点应为销售收入预算;要以企业方针、目标、利润为前提;企业年度预算编制应紧紧围绕资金收支两条线, 涉及企业生产经营活动的方方面面, 将产供销、人财物全部纳入全面预算范围, 每个环节疏而不漏。在预算编制过程中, 每一收支项目的数字指标应依据充分确实的材料、并总结出规律, 进行严密的计算, 不能随意编造。全面预算确定后, 层层分解到部门、车间、各部门再落实到每个人, 从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责, 各司其职。只有这样才能大大提高人、财、物和信息资源之间的协调度, 并大大降低经济活动和管理中的盲目性与不确定性因素。

2. 全面预算管理的特征

(1) 战略性。战略问题要分析动态环境, 包括国际、国内环境, 政治、经济、金融、法律、自然环境等, 全面预算管理也要将市场和企业有机地联系在一起。预算不仅仅是某个时点的预算, 还是一个滚动式的概念, 是持续不断的。预算必须考虑企业的生命周期, 不同的时期其预算管理也各部相同, 特别是对于目前国内企业资产重组、企业合并、企业兼并、股份制等改革实践, 在编制预算时必须将这些因素充分考虑进去;否则, 预算必会失真, 缺乏可行性。

(2) 机制性。全面预算本身是个机制化的过程, 具有鲜明的程序性, 需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等。机制设立的目的是为了降低预算风险。从全面预算本身的管理角度看, 它是自我约束、自我管理的一种机制。

(3) 市场性。全面预算本身是模拟市场的, 因此预算管理是以效益为出发点, 以市场为导向, 以企业财务管理体系作为保障, 进而全面控制企业生产经营活动的市场化的计划管理模式。

二、对国内企业推行全面预算管理的思考

1. 企业推行全面预算管理存在的问题及分析

全面预算管理的重要作用已引起各个企业的逐步认同, 但从目前情况看, 还存在不少需要解决和思考的问题。诸如: (1) 企业在预算工作中缺乏整合思想, 没有融入总预算的概念。不少企业缺乏较完整的预算指标体系, 没有推行包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计在内的总预算, 不能将组织经营的各个阶段有机的联系在一起, 而只对成本费用或现金支出进行预算控制。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突, 导致预算控制的空白地带, 影响预算控制的整体效果。预算管理是一个整体工程, 仅仅靠财务管理一个部门努力不行, 必须与相关部门连动起来推行全员、全方位、全过程的管理; (2) 缺乏全面预算的组织体系保障, 部门间的信息沟通和协调机制不完善。全面预算管理工作能否做好, 主要依赖组织的保证。各级企业领导都要融入预算管理, 要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中, 普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程, 这就进一步削弱了预算的科学性和权威性, 造成企业预算的软约束, 使预算缺乏可操作性;而且即便预算不脱离实际, 没有基层业务人员的参与, 在预算执行过程中也会遇到很大的阻力; (3) 预算编制方法陈旧, 基本上都是采取基数预算和固定预算的形式; (4) 全面预算松弛, 预算指标有效性差, 松紧把握不准, 影响预算的激励与约束作用的发挥。预算松弛会对公司的经营产生不利。其一, 预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门, 造成资源的不合理分配;其二, 预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分, 导致公司内部各部门缺乏互相信任, 同时失真的内部信息在公司内部传递时, 会误导决策部门决策失误;其三, 松弛的全面预算使控制标准过宽, 妨碍全面预算差异分析, 掩盖了公司经营中存在的问题;其四, 预算松弛使公司业绩虚增, 缺乏客观、公正性, 激励的效果适得其反; (5) 预算管理的考评机制不健全, 相应的预算奖惩措施不到位。预算应成为一个系统的过程, 对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视, 忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。目前, 我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象, 在预算编制过程中大都有企业职能部门和各级下属机构参与, 而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时, 其涉及面就明显缩小, 这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序, 缺乏严格的监督制度, 执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用, 投资与成本随意调节, 寅吃卯粮, 造成编制的预算与执行的结果偏差很大。而且, 预算调整权力也没有相应的制衡机制, 预算形同虚设。超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展, 预算对实际行为的预控作用严重受损, 严重影响管理水平的发挥。

2. 国有企业的经验教训

翻开国有企业的发展历史。1980年以前, 我国实行计划经济, 无论是企业之间的供需, 还是生产者与消费者之间的供需关系都不是市场经济, 而是经过国家计划部门统一调配来实现的。国家就像一个大公司, 每个企业事实上是一个生产车间, 因而国家实际上不存在市场, 国有企业从计划体制下的统收统支到后来的承包制, 就没有过真正意义上的预算管理, 从而造成了预算管理的基础十分薄弱。在很多企业, 大都是依靠经营目标、任期目标来笼统地进行企业规划的, 实际上只是一种粗放式的经营管理, 由此也造成了很多的弊端和失误。如:收益和成本不能进行有机的配比, 导致国有资产大量流失和经营资源的大量浪费。近几年随着全面预算管理的广泛推行, 情况已有很大改观。随着经济的快速发展, 我国企业逐步意识到预算管理在企业经营管理中的重要性, 对未来的工作也从计划转变为预算。企业开始实行全面预算, 在此过程中虽然遇到了很多阻力, 但是我们仍然看到了全面预算管理带给企业崭新的希望, 最重要的是从中积累了许多宝贵的经验, 为全面预算管理的进一步推广奠定了基础。

3. 世界级企业的先进做法

在现代化的企业治理中, 尤其对各企业集团而言, 实行全面预算管理是十分普遍的。一些世界级企业, 其综合经济实力已经达到甚至超过了许多国家的综合国力。在这样的企业治理中如果忽视全面预算的作用, 其后果可想而知。而事实上, 许多的国际大企业和企业集团采用全面预算管理, 并且把全面预算视为企业的商业机密进行严格的保密管理, 也有不少竞争对手通过获知对方的预算而在竞争中处于有利地位。

4. 信息化下的全面预算管理探讨

企业全面预算管理是企业管理的重要方式, 也是一个复杂的控制系统, 要充分发挥该系统的功能, 必须使系统的各个要素相互协调, 使之成为一个有机的整体。一个健全的全面预算管理制度不仅要从经济效益的角度上去理解, 还应从经营机制的角度来诠释它的内涵。因此, 完善企业全面预算管理系统十分必要, 对预算管理信息化的需求也非常迫切。信息化下的全面预算管理是伴随着传统的全面预算管理而产生的, 与传统的企业全面预算管理相比, 它更能满足企业现代化建设的需求。首先, 信息化下的全面预算管理是所有业务部门参与预算管理的系统管理。它不仅涵盖了企业三级以上的下属单位和部门, 而且还要求每个部门和单位按照成本利润的中心模式进行考核, 并都纳入预算执行的组织之内, 形成全面的系统监管。其次, 信息化下的全面预算是覆盖所有经营环节的计划预算管理, 它集财务、市场、人力资源、生产、销售以及采购等为一体的计划行动和预算。针对不同的预算指标和预算标准, 指定了不同的控制方式。信息化下的全面预算管理系统, 其流程主要包括以下几个步骤:首先, 企业将所有的预算分解到各个单位或各个部门, 每个职能部门都有专业的预算管理人员;其次, 由各部门根据本部门的年度工作计划负责制定符合本身预算控制内容的预算, 并上报财务部门, 由财务部门归纳汇总, 由企业预算管理委员会审核通过后形成企业全面预算;另外, 各部门发生预算费用时, 由相关负责人监督管理, 并由管理员将预算信息上报到网络系统中, 由财务部门进行审核与核销;到了年终, 通过对网上信息系统的预算信息与执行信息进行全面的对比分析, 形成业绩统计数据, 并据此进行考核奖惩, 之后又进行下一个年度的全面预算管理流程。信息化下的全面预算管理的实际运用。首先, 信息化下的全面预算管理, 把预算管理系统纳入了网络中, 实现了网络化的管理, 企业以及其遍布各地的分公司或基层单位能够在同一时间发送和查阅各自的预算信息, 不再受时间、地点的限制;同时, 网络预算系统编制了预算导航、检查纠错和自动汇总计算的功能模块, 充分的保证了预算和执行的快速与准确性, 提高了企业预算管理的效率和质量。其次, 信息化下的全面预算管理系统, 财务和其他各个项目人员在录入相关信息时, 可以产生自动检查的处理方式, 保证企业各项业务的运营达到企业管理的理想范围内。另外, 信息化下的全面预算管理系统规范了预算的调整流程, 改变了以往调整随意性大、监管力度不强的缺点;充分实现预算编制、监督控制、分析调整、绩效考核的一体化。通过预算系统与财务、业务系统的紧密集成, 使得预算控制以及预算的及时有效分析成为可能, 达到整个企业的预算目标、执行过程、业绩结果的可视化, 便于及时发现、消除影响业绩目标达成的威胁因素。完善信息化下的全面预算管理的对策。首先, 企业要重视信息化在全面预算管理中的重要性。企业领导者和管理者要树立全新的意识, 跟上时代的步伐, 努力走向世界的前列;在实际的企业预算活动中, 管理者要看到传统预算管理的缺点和不足, 重视对信息技术和网络技术的投入, 为建立和完善企业信息预算管理打下良好的基础。其次, 建立一支专业的预算管理队伍, 完善预算管理机制。在企业的各个部门, 都应该配备一个专职或兼职的管理人员, 负责本部门的日常预算工作;在企业的组织机构中, 成立独立的全面预算管理部门, 着重对企业全方位的预算进行管理;建立和完善预算管理机制, 明确企业预算的责任制, 加强对企业预算管理的监督和控制, 形成强有力的管理系统。另外, 重视企业战略目标和全面预算的结合。信息预算管理系统的建立是以实现企业战略目标为依据的, 企业建立的战略目标, 被下达到预算系统中, 指导后续预算的编制, 使得预算流程真正成为以战略为核心的预算。从信息化预算管理系统的应用效用分析来看, 信息化应用到企业的全面预算管理中, 对于企业实现经营战略目标, 起到非常重要的作用。可以预见在未来的时间里, 信息化预算管理系统将会得到更加广泛的应用, 并且将会得到不断的完善和发展。

三、完善国内企业全面预算管理控制系统的思考

1. 正确理解全面预算管理与绩效管理的关系

全面预算管理是一种系统的方法, 用来分配企业的各种经济及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度, 有助于控制开支。预算本身并不是最终目的, 更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上, 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效, 以确保最终实现公司的战略目标。企业的经营管理是一个复杂系统, 要与企业绩效管理体系相结合, 形成一个完整的企业业绩控制系统, 预算才能够充分发挥其战略监控的作用。

2. 确立科学的全面预算管理的新观念

企业要有效实施全面预算管理, 首先要树立正确科学的理念, 即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构, 起点是企业的发展战略, 核心是企业经营管理的全过程。因此, 全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。确立“以企业战略为基础”的观念, 使全面预算管理成为实现长期发展战略的基础;确立“面向市场”的观念, 使全面预算指标经得起市场的检验;确立“面向未来和基于活动分解作预算”的观念, 使全面预算指标客观公正, 易于接受;确立“基于企业价值链分析作预算”的观念, 使全面预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段;确立“恰当的假定是预算的基点”的观念, 使全面预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上, 便于企业预算的编制和预算工作的开展;确立“考核与奖惩是生命线”的观念, 确保全面预算管理落实到位;确立以人为本的观念, 调动各方面的积极性, 全面提高预算工作的效率和效果。

3. 建立健全的全面预算管理组织机构

建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括:股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算管理委员办公室, 三者各司其职, 共同完成全面预算管理工作。其中, 股东大会是预算的审批机构;董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构, 根据公司发展战略的要求, 负责审查批准整个公司的预算方案;预算管理委员办公室是日常管理和决策执行组织。预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算方案, 并协调预算的调整、执行、分析和考核。

4. 预算管理必须以人为本, 以财务工作为基础

首先, 对于企业而言, 预算管理的内容贯穿在企业的整个生产经营活动中, 对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一的规划和控制, 全方位开展成本效益纵深活动。以降低成本增效为中心, 以实现公司利润为目标, 依靠科技进步和管理创新与优化产品结构、优化工艺、优化资源配置和资金运作相结合, 力创新的经济增长点。预算管理仍需体现以人为本的管理思想, 明确各自的岗位、责任、权力、利益。企业应掌握好合理分权的度, 过分分权容易各自为战, 忽视企业整体利益;如果事事都实行集权式管理, 则不利于调动个人的积极性。在两者之间寻找一个合理的平衡点应是较为可取的。

其次, 良好的财务基础工作是编制科学、严谨预算的前提。只有财务基础工作做好了, 预算所需的信息才不会失真, 才会充分, 预算工作才能顺利进行。因此, 企业仍需强调企业的财务基础工作, 保障预算的客观效果。

总之。全面预算可以提高企业财务治理效率, 充分发挥预算对经营权财务行为的约束, 确保最佳财务效率。处于国际竞争大潮中的现代企业为了求得生存、盈利和发展, 就要学习国内、国外成功企业的经验, 以全面预算管理为主线, 将企业视为一个整体, 在战略目标及战略计划的指导下, 注重企业内部综合协调管理, 强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能, 这样才能让生产经营活动贯穿起来, 从而提高企业整体的管理水平和经济效益, 提高企业的市场竞争力, 促进企业持续健康发展。

摘要：随着现代企业制度改革的推行, 国家烟草专卖局 (公司) 从2009年开始要求行业各企业要把加强全面预算管理作为加强企业基础管理的重要任务, 完善预算管理制度, 明确预算编制依据, 严格预算编制程序, 提高预算编制水平。严格执行预算规定, 切实做到凡是有支出必须先有预算, 超预算必须经过调整, 充分发挥预算的硬约束作用。全面预算管理作为一种普遍有效地管理制度, 已被国内、国外多数企业所采用。企业为了进一步发展, 必须加强精细化管理, 全面预算管理是企业提高管理水平的有效保障。企业通过实行全面预算管理, 来提高企业管理水平, 建立现代企业管理新体制, 充分调动企业各部门人员的积极性, 从而更有效地降低成本, 增强企业的市场竞争力。

加强企业全面预算管理 第8篇

一、企业全面预算管理存在的问题

1.目前, 大多数企业的管理者没有全面了解、重视全面预算管理, 使全面预算管理流于形式。长期以来, 由于受计划经济和传统管理思想、方法、手段的影响, 我国大部分企业管理者对全面预算管理不够重视, 以致于全面预算管理的基础十分薄弱。企业负责人行政干预各项工作, 致使全面预算管理制度流于形式, 不能很好的发挥监督职能。造成这种状况的主要原因有: (1) 大多数企业经营管理者对全面预算管理的理论学习不够, 认识跟不上企业的发展要求。 (2) 大多数企业对全面预算管理制度的建立和实施重视不足, 即便建立了一些制度, 由于相互脱节, 各自为政也不能很好地实施。

2.企业编制预算的依据缺乏科学性、可操作性。在全面预算管理中, 一个重要的方面就是预算的编制和审核。很多企业制定预算仍以历史的指标值为准, 没有认真、仔细地对企业的未来活动进行评估, 没有对未来市场的大方向进行判断, 这样的预算, 在实际执行时, 缺乏科学性、可操作性, 对员工及各部门考核时也缺乏有效依据。

3.全面预算管理的措施乏力, 执行过程盲目。许多企业编制的全面预算未能明确企业下属在预算管理中的责任, 缺乏有效的经济责任制度, 预算管理措施乏力。同时, 全面预算下达后, 没有对预算执行过程及时有效地实施监控、跟踪管理和指标考核, 使全面预算的执行偏离计划的轨道, 出现盲目性。

二、如何科学、合理地实行全面预算管理

1.企业管理者必须树立科学的全面预算管理理念, 建立健全全面预算管理体系。实践证明, 全面预算管理体现的是一种“集权下的分权制度”, 预算决策目标的贯彻实施是否有效, 企业能否切实有效地实行全面预算管理, 企业领导的认识、理解和执行力非常关键。因此, 企业管理者首先要认识到全面预算管理的重要性, 加强学习各种预算知识, 了解全面预算管理措施;各级部门也要有魄力、有决心, 推动全面预算管理, 当好全面预算管理的带头人。由于全面预算管理不仅是一种管理工具, 更是一种管理模式, 它贯穿于企业经济业务和各个层面, 是一种全员全过程的企业内部控制体系, 因此企业领导要有决心在企业各个部门各个单位推行全面预算管理。

2.设定合理的全面预算目标, 采用科学的编制方法。预算目标在预算管理中起着关键性的作用。预算目标的确定是否正确, 在很大程度上影响到企业预算编制的合理性, 预算执行的可控性和预算评价的准确性。在设定全面预算管理目标时, 首先要确定企业总体的经营目标, 然后将预算编制原则进行公布;其次, 将总体经营目标进行分解, 制定出各分公司、各个责任中心的分目标。同时在制定预算目标时应该注重考虑以下方面:全面预算目标的导向型、可调整性、可操作性及层次性。

在预算的编制和审核过程中, 充分交流信息, 统一认识, 使各级责任人熟悉生产业务和定额管理, 明确责任和目标, 减轻预算控制的难度, 使预算尽可能接近企业的实际情况。采用不同的预算编制策略和技巧, 是提高预算先进性的关键。预算结果是否准确可靠, 会直接影响预算管理的效果。因此在预算编制的流程上, 宜采用上下结合的编制方法。即:由企业高层管理者提出企业总体目标和各个预算责任中心分目标;各个基层预算责任中心根据一级管理一级的原则据以制定本中心的预算方案, 呈报上一级责任中心, 分中心再根据各下属中心的预算方案, 制定本中心的预算草案, 呈报预算决策机构;最后, 预算决策机构审查各分中心预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟订整个企业的预算方案;企业预算方案再反馈回各中心征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复, 经企业最高决策层综合平衡、调整和修订审批后, 形成最终预算, 逐级下达各中心执行。这种自下而上、自上而下的编制方法, 极大地调动了预算管理关键环节即各预算中心, 特别是中心负责人的主动性和创造性, 使各基层中心的目标与企业总体目标相一致, 使预算的执行变为一种自觉行为, 达到事半功倍的效果。

3.全员参与全面预算, 全面落实预算指标。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者, 也是预算目标完成情况的被考核者。人是预算工作的主体, 是预算工作效果好坏的决定性因素。因此, 预算工作应该以人为本, 离开了对人的关注, 企业的预算工作无法搞好。公司每年制定全面预算, 都应该由董事长或总经理亲自挂帅。另外, 公司领导每月在经济活动分析会上, 应该公开各个单位指标完成情况, 分析原因, 找出差距, 制定措施。通过旬、月、季等座谈会形式, 达成与各单位负责人、生产、技术、经营管理人员的共识, 做到从源头控制预算。同时, 全面预算要做到全员参与, 做到由点到面, 指标细化到车间、班组, 让每位员工对公司整体指标、本单位、本车间、班组承担的指标等有一个感性和理性的认识, 从而积极支持执行企业全面预算。

加强企业民主管理 第9篇

笔者在从事多年工作的过程中, 耳闻目睹了众多大中型企业因为合同管理过程中出现这样或那样的问题而导致公司的经济利益受到侵害, 甚至公司走向衰败。基于此, 本文拟从企业合同管理容易出现的问题着手, 浅析与之相关的防范法律风险的策略。

一、合同管理过程中的若干问题

(一) 合同相对方主体资质能力问题

在实践当中, 很多企业在签署合同前未认真审查合同相对方的证照文件、资质、是否具有履行合同的能力、经营状况等足以影响本企业签署的合同的履约效果。譬如, 合同相对人根本不具有相应的民事权利能力或民事行为能力, 不审查或不认真审查对方公司的资质, 会给一些濒临破产、名存实亡的公司、“皮包公司”和不具备资质等级的挂靠方以可乘之机, 这样做的后果轻则导致合同无法履行, 重则导致公司被合同相对方所欺诈, 给公司造成严重的经济损失。如与一些不具备资质、能力的公司或个人签署合同的, 可能将导致合同无效的法律后果, 我国《合同法》第五十八条已经明确规定了合同无效或者被撤销后的法律后果:合同无效或者被撤销后, 因该合同取得的财产, 应当予以返还;不能返还或者没有必要返还的, 应当折价补偿。有过错的一方应当赔偿对方因此所受到的损失, 双方都有过错的, 应当各自承担相应的责任。

(二) 合同文本及条款设置问题

在实践当中, 笔者发现, 好多企业要么没有自己的标准合同模板, 要么自己的标准合同模板内容欠缺重大条款, 要么合同的关键条款约定不清等造成了诸多风险隐患, 或者虽然企业有防范合同风险的措施, 曾经推出过合同范本, 但由于随着经济发展, 合同文本的更新程度远远低于经济的发展适应程度, 从这个角度上说, 曾经制定的合同范本也失去了防范法律风险的意义。因此, 需要严加注意合同文本的选择及条款的设置。

(三) 合同履行过程中的跟进问题

在实践过程中, 经常会出现企业在签署合同前, 积极的与合同相对方进行谈判, 对合同条款进行一条一条的审查并消化, 而在合同签署之后或到了履行阶段, 相关企业的负责人似乎也再未跟进过合同的履行状况, 合同的要义在于履行, 如果在履行的过程中, 出现了合同中未曾约定的情形、如果出现了合同中约定的应该变更合同、解除合同、中止合同履行的情形时, 企业应当按照合同约定有所作为, 否则, 企业的不作为或漠视, 将给后续的合同纠纷埋下隐患, 企业的经济利益势必会受到无法估量的损失。

(四) 企业内部的合同监管流程问题

上述三项均为企业在合同管理过程中对外容易出现的问题, 古人云, 知己知彼百战不殆。对外的合同管理固然重要, 对内的合同管理也同样是重中之重。笔者发现, 在实务当中, 经常会出现合同签署的内部签字审批流程混乱或关键负责人未签字的情形;合同审签流程繁琐、不仅耗费了人力、财力、物力等, 同时也影响了合同签署效率;在合同履行的过程中, 由于企业自身对合同双方往来的材料未归类存放, 从而导致企业缺少证据的支撑而败诉;或由于企业合同专用章未安排专人保管或保管不完善, 导致企业专用章的乱盖、偷盖现象严重, 公司的经济利益受到极大的侵害。

二、解决合同管理问题的几点对策

(一) 强化签署合同前的严格审查制度

笔者认为, 应主要对合同相对方的主体资质、行为能力、履约能力等进行全方位的核实。譬如, 审查主体资格, 需要具有通过最新年检的营业执照, 其核载的内容必须与实际相符;欲签合同标的符合当事人经营范围, 涉及专营许可证或资质的, 应具备相应的许可、等级、资质证书;代签合同的, 应出具真实、有效的法定代表人 (负责人) 身份证明书、授权委托书、代理人身份证明;合同相对方必须具有相应的履约能力:具有支付能力或生产能力或运输能力等。必要时应要求其出具资产负债表、由开户银行或会计 (审计) 事务所出具的资信证明、验资报告等相关文件;有担保的合同, 必须审查担保人的担保能力和担保资格;对于重大合同, 还须了解和审查合同相对方的履约信用:无违约事实, 最近未涉及重大经济纠纷或重大经济犯罪案件等。

(二) 选择合适的合同文本及合同条款

制定合同范本不仅是提高企业合同管理效率的有效途径, 同时, 也能有效防范企业法律风险, 节约公司的管理成本及经济成本。首先在形式上, 制定统一的封面、页眉、页脚、页码、格式、序号等, 这样做有助于对外宣传公司的良好形象;其次表现在内容上, 即合同条款必须要完备。再次, 合同文本及合同条款并非制定完毕后就是一成不变的, 随着经济行为的日趋多样性, 必须针对经济行为的特点, 适时的增删或修改部分条款内容, 以保障公司的根本利益不受侵害。

(三) 加强合同履约过程中的管理

签署书面合同的目的是为了让合同按约定及时履行, 以达到合同双方当事人的目的。因此企业相关部门对合同履约过程进行实时监管是必要的, 通过监管可以明确合同的履行实时进展, 以便及时发现影响合同履行的原因, 随时向相关部门反馈信息、排除障碍, 确保合同按约履行, 防止违约纠纷。

(四) 改进企业内部合同审批监管流程

1. 严格执行合同审批流程

笔者认为, 公司授权委托代理人签订合同时, 必须持有法定代表人 (负责人) 签署的授权委托书并盖有公司的公章方可, 公司或缔约方出具的授权委托书必须明确委托权限和期限, 禁止使用“全权代理”之类的文字。合同签订之前, 承办部门或承办人应将合同文本草案、立项意见书或审批表及与合同有关的证明材料, 一并提请财务部门、公司法律事务主管部门顺序审批。审批意见应明确、具体, 禁止使用“原则同意”、“基本可行”等模糊性语言, 一旦使用, 视为对合同草案的不同意。承办部门或承办人向各合同审批部门提供合同 (或草案) 时, 应预留至少2个 (含本数) 完整工作日供各部门审批;审批部门因特殊情况需延长审批时间的, 应向承办部门或承办人说明理由。各审批部门应在规定的审批时限内提交书面审批意见或法律意见书, 逾期未提交审批意见或法律意见又未说明延期理由的, 视为完全同意合同草案。同时, 发现重大错误、遗漏、不妥时, 应在审批意见或法律意见中予以明示并提出修改意见。合同承办人员对审批部门提出的意见必须予以采纳, 但经公司董事长或分管法律事务的副总经理明确书面批示不予采纳的除外。单份合同文本达二页以上的须加盖骑缝章。

2. 完善合同材料归档制度

合同材料, 是指公司与合同相对方之间签署的合同或有关意向文书、信件、数据电文 (包括电报、传真、电子数据交换的电子邮件) 等可以有形地表示所载内容归档的所有文字材料。每一份履行完毕的合同或不再履行的合同, 或长期合同的每一阶段完成, 承办部门应当指定专人及时将合同材料整理清楚, 交公司法律事务主管部门归档。合同材料不得随意搁置、销毁、遗失。原则上, 公司法律事务主管部门、财务部门保存以公司名义签订的合同原件。公司法律事务主管部门对签订完毕的合同及承办部门所送的有关合同材料, 应在2个工作日内审核完毕, 确认无误后整理、并按机密程度专门归档。送交人在移交合同文本及相关合同材料的同时, 应附所交材料清单两份, 送交人和接收人在材料清单上签名确认, 移交清单由承办部门和公司法律事务主管部门各执一份。公司法律事务主管部门审核后如发现需统一建档的合同材料有差缺, 应立即通知送交人核对、补足, 再行归档。公司的合同材料、合同信息是公司的商业秘密, 任何人不得随意泄漏。

3. 加强合同专用章的管理

合同专用章是企业签订合同时专门使用的印章。合同专用章是合同归口管理部门即公司法律事务主管部门进行合同管理的最有力的指挥资源。合同专用章的管理主要包括:公司签订一切合同都必须使用合同专用章;合同专用章由公司法律事务主管部门指定专人统一保管、登记使用;明确合同专用章刻制的申请、审批流程;对私自使用合同专用章或者对合同专用章管理不善的责任人的处理等。建议公司对合同专用章的管理明确化、制度化、细致化, 以切实防范因为合同专用章的不合理使用而导致的法律风险。

三、结论

总之, 企业合同管理是企业经营过程中必须要重视的课题之一, 加强企业自身的合同管理有助于企业依法订立合同、依法履行合同, 从根本上减少法律纠纷、防范法律风险、经营风险, 从而提高企业的经济效益, 以保障企业持续、健康、稳定的发展, 使企业在日益激烈的市场竞争环境中立于不败之地。

摘要：在目前法治经济、契约经济的大背景下, 企业与企业之间、企业与个人之间签署书面合同的几率大大提升, 而企业对合同管理的强弱程度往往能够决定企业的成败几率。笔者从目前企业在合同管理中出现的问题出发, 提出若干解决问题的对策, 以防范法律风险, 保障企业持续稳定的发展。

关键词：合同,合同管理,法律风险

参考文献

[1]黄焕武.东风汽车的合同管理[J].企业管理, 2006, (5) .

[2]陈亮.企业合同管理存在的问题及对策探讨[J].经济论坛, 2005, (17) .

加强企业工资管理促进企业和谐发展 第10篇

1 企业现行工资管理制度中存在的问题

1.1 企业工资管理制度缺乏科学性

目前我国大部分企业现行的工资制度往往与岗位绩效相结合, 它关系到企业生产经营的各个环节, 工资管理是一项复杂而系统的工作。然而, 部分企业在制定工作制度时缺乏科学性, 没有结合企业自身发展的需要, 不同工作岗位的特点, 以及职工的个人需求来进行系统的规划, 企业也没有为工资管理制度的实施提供相应的政策制度环境, 导致工资管理制度落实不到位, 公平性也受到影响。另外, 还有部分企业在开展绩效工资制度时存在盲目性, 企业领导和管理者并没有认识到绩效工资制度对于企业发展的作用, 以及本企业是否适合采取这样的工资制度都没有一个明确的了解, 只是一味的效仿其他企业, 导致工资制度形同虚设, 难以发挥应有的效用。

1.2 工资管理制度难以发挥激励作用

在人力资源管理工作当中, 完善的工资制度是为了更好地激励员工为企业的经营发展服务, 然而目前大部分企业实行的工资管理制度都比较单一化, 激励作用不明显。在管理过程中没有注重职工岗位的差异性, 采取单一的工资模式, 这样非常不利于调动员工的积极性。企业在在薪酬组织管理方面也缺乏创新性, 只采取了短期的工资激励制度而没有采取长期有效的工资激励方式, 因而不能帮助员工很好地树立信念, 严重降低了企业员工对企业的忠诚度和工作的积极性, 影响企业未来的长期发展。因此, 现代企业必须完善工资激励制度, 提高员工工作的积极性, 促进企业和谐健康发展。

1.3 缺乏科学合理的绩效指标体系

在现代企业当中, 随着企业领导者对绩效考核工作重视程度的提高, 一套高效的工资管理制度必须要有合理的绩效考核指标作为支撑, 需要每个企业根据自身的实际情况来明确绩效考核指标。然而目前很多企业在实际制定工资管理制度时为了避免遗漏工作, 经常大量的罗列考核指标, 使企业的工资绩效管理体系的科学性受到影响;也有一些企业为了节省工作量, 随意舍弃一些绩效考核指标, 导致考核结果并不符合员工的真实的工作情况, 这很可能造成员工对企业的不信任, 进而忠诚度降低, 工作的积极性也有所下降。

2 加强企业工资管理, 促进企业和谐发展的对策

2.1 做好工资管理的基础工作

企业的工资管理工作涉及的内容比较复杂细化, 因此企业必须做好工资管理的基础工作才能为工资管理制度的高效实施提供保障, 如果基础工作做得不到位势必会影响制度的落实情况。首先, 企业要完善员工的工资档案, 对员工的工作年限、工作时间、学历等数据进行详细的记录, 保证信息的真实性和完整性, 从而为员工工资待遇的确定提供充足的依据。其次, 对于企业组织结构变化、人员增减变动情况要及时地了解、记录和核对, 对于出现问题的环节要及时纠正和改进, 避免企业在确定员工工资时出现误差和混乱, 影响工资的准确发放。加强对员工工资档案的管理, 便于企业和员工在有需要的时候能够查询和使用档案资料。

2.2 完善绩效考核制度, 提高其公平性和科学性

在现代企业当中, 一套完善的工资制度中最为关键的一部分就是绩效考核, 它不仅是衡量员工工作能力和工作业绩的重要指标, 也是确定员工工资水平的重要依据, 因此, 在制定企业工资管理制度的同时完善绩效考核体系。首先, 要根据企业经营管理的实际情况制定科学的绩效考核指标和标准, 保证考核指标的科学性和全面性, 能够对员工的工作能力、工作态度、工作业绩等进行全方位的考核;其次, 要根据员工的岗位不同制定相对应的绩效考核办法, 要避免整个企业全部采取同样的绩效考核方式, 从而提高绩效考核的针对性和公平性, 员工的工资质量也得以保障, 这对于企业的稳定健康发展具有重要意义。

2.3 充分发挥工资管理的激励作用

现代企业最缺乏的就是积极上进的员工, 如果企业能够建立一套基于工资管理的激励制度, 必定会对员工产生很好的激励作用。比如, 企业可以每个月为员工制定一个确切的目标, 对于提前完成或超额完成目标的员工在绩效考核方面给予适当的优惠, 最终结果体现为工资水平得到提高, 这不仅能够激励员工更加努力地去完成工作目标, 还能使员工的能力和价值得到肯定, 从而增加信心, 更加积极地投身到工作中去。另外, 企业还可以变更工资的表现形式, 即通过物质、奖金、福利等形式来达到激励员工的目的, 这同样也可以作为企业工资制度的重要内容来实施。

3 结语

综上所述, 针对目前现代企业在工资管理方面存在的问题, 企业要根据自身的时期情况不断优化工资管理模式, 加强工资管理基础工作建设, 完善工资管理制度相对应的绩效考核体系, 提高企业工资制度的科学性和公平性, 还要充分发挥工资管理制度的激励作用, 从而提高员工工作的积极性, 更加努力地为企业的健康持续发展贡献力量。

摘要：工资管理作为企业管理工作的重要内容, 在发挥企业员工的主观能动性、提高企业的核心竞争力方面都发挥着重要的作用。随着社会竞争的日益加剧, 企业要想留住人才, 必须完善工资管理制度。本文首先分析了企业现行工资管理制度中存在的问题, 进而对如何通过完善工资管理制度来促进企业和谐发展提出了几点对策。

关键词：企业管理,工资管理,问题,对策

参考文献

[1]宋晓舒.我国现阶段国有企业工资制度研究[D].吉林大学, 2013.

[2]黄春红.浅议工资制度改革与企业绩效管理[J].中国外资, 2012 (11) :197+2.

加强企业管理　推进管理创新 第11篇

全国企业管理现代化创新成果审定工作是1990年由原国务院生产委员会、国务院企业管理指导委员会批准开展的，是为了通过总结和推广企业管理创新实践经验，构建一个全国性的政府、企业、科研机构、专家学者相互合作的平台，全面推动企业提高管理现代化水平，创建中国式企业管理科学体系。为了做好这项工作，2003年，国务院经济贸易办公室作出批复，确定该项成果奖属国家级。2003年，国务院国有资产监督管理委员会又发出了供于进一步组织做好全国企业管理现代化创新成果有关工作的通知》，进一步明确了成果审定工作的具体承办单位。同时，还进一步强调要对成果创造单位和成果创造人进行表彰奖励。这充分说明国家非常重视这项工作。

目前，国家级企业管理现代化创新成果审定工作已举办了12届，我省共举办了11届，几年来，我省共审定发布了300多项成果，这些成果基本上反映了不同时期我省企业管理的先进水平。通过这项活动，十几年来，已总结、培育了一批得到广泛推广的管理现代化企业样板，这些企业为推动我省企业管理创新活动发挥了示范作用，丰富了我省企业管理的科学理论与实践。

我省第十一届企业管理现代化创新成果活动，得到了省级有关部门和各市(区)、各行业主管部门以及中央驻陕企业的大力支持和响应。本届评选活动中，企业共申报成果60多项，经组织有关专家进行认真初审、預审，再由省企业管理现代化创新成果审定委员会会议终审，最终审定为一等奖11项，二等奖27项、三等奖9项。我会还在第十届省内创新成果评选的基础上，推荐部分企业参加了第十二届国家级创新成果的申报工作。非常值得我们欣慰的是，经过这些企业的认真努力，反复修改，最终有陕西省鼓风机(集团)有限公司创造的《从产品制造商向系统集成和服务商转变的高端经营管理》荣获国家创新成果一等奖，西安航空发动机(集团)有限公司的《提高国际竞争力的六西格玛管理》、长庆石油勘探局的《大型综合性石油钻井公司以高效精细为目标的信息化管理》、陕西榆林天然气化工有限责任公司的《以行业领先为目标的规模化经营战略决策与实施》荣获二等奖，陕西电信有限公司延安市分公司的《基于学习型组织理论的创新导向管理》荣获三等奖。这是我省历年推荐参加的国家级创新成果评选活动获奖最多的一次，也是国内申报数量最多、质量最高、获奖最多的一个省份，受到了中国企业联合会的表扬。希望广大企业，能有机会到这几个的创新经验，同时通过企业间的学习交流，使我们创造的成果为提高企业的现代化管理水平，发挥重要的现实意义和管理典型示范作用。

加强企业管理，推进管理创新，是企业的生命之源。省国资委成立一年多来，对企业强化突出主业，清理整合非主业资产，减少多层级的子企业，企业下划所在地市管理，推进管理信息化等工作都得到了企业的普遍赞同和响应。但这些措施和要求还很不够，而且也不是我们的目的。我们的目的是希望企业不懈地努力追求企业管理创新，希望企业有创造性地工作，企业家们要用创新的精神解决自己最重要、最迫切、综合性的管理问题。体制转变对国有企业的管理提出了新的要求，管理创新既要学习借鉴别人的经验，又要融入中国的文化，注重自己的特色。

论加强企业岗位管理 第12篇

关键词：岗位,岗位管理,人力资源

一、传统人事管理制度存在的问题

随着市场经济的充分发展，企业人力资源管理也同时面临挑战，传统的人事管理制度在市场经济环境下弊端越来越明显，人才状况不容乐观。目前很多企业存在人才难进，进去了又留不住人的困境，合适的人才总是难以追求。究其根源我们归结为原因有三：一是企业岗位本身存在不合理因素，对存在的岗位没有定岗定编机制和聘用程序，这样造成用人机制得不到严格贯彻，不可避免会发生“因人设岗”、“讲人情”设岗、“搞平衡”设岗的事情发生，造成优秀人才没有平等的竞争的机会，最终使人才外流;得不到重用。二是职责不明确，没有考核机制或流于形式，缺乏硬性指标的约束，员工薪酬、晋升不能与考核挂钩，不能发挥考核的真正作用，干好干坏一个样，伤害了大多数优秀人才的积极性。三是激励机制不健全，措施不力，手段单一，原有的分配办法和奖惩措施，只是满足人才的生活保障，体现不出人才的真实价值，人才的潜力得不到挖掘，能力不能最大限度被企业所用，不能招来所需人才，而现有人才还不断流失。

身份管理是计划经济在大多数企业事业单位遗留的用工分配制度, 是大多数有企事业单位的一种普遍的落后现象。在市场经济时代, 身份管理的缺陷是显而易见的, 受限于身份, 即使拥有卓越的能力, 也只能屈身于一隅, 不能施展才能, 不能做到人尽其才, 与市场配置资源的特征是不相吻合的, 也就不能充分发挥市场在配置资源上的优势。因此, 在市场经济时代, 人力资源市场需要的是“英雄不问出处”的选人用人策略, 即变身份管理为岗位管理, 以人才的能力能否适应岗位的要求, 来择优选拔人才, 做到人尽其才, 才为企用。

二、岗位的概念

岗位是指在特定的组织中, 在一定的时间和空间内, 由一名员工承担若干项任务, 并具有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位。岗位是员工工作责任和权限的统一。

1、岗位特征

(1) 岗位是一组工作职责的集合, 需要有相对饱满的工作负荷。

(2) 岗位必然有明确的工作结果要求、以结果为导向。

(3) 岗位是动态的, 而又是相对稳定的。

2、对岗位相关概念的常见误区

(1) 因人设岗还是因岗配人?从人力资源管理有效性的角度, 在绝大多数情况下应该先根据业务的需要设置相应的岗位, 然后再考虑将最为合适的人员放在岗位上。

(2) 岗位VS职责?一个岗位可以包括多个职责, 只要职责间有相关性, 或要求的能力类似, 而不是一项职责就需要对应一个岗位的设置。从人才培养发展的角度, 在绝大多数情况下, 非简单操作性的岗位所包含的职责也应当适度的丰富, 以便任职者在岗位上能够学习和成长。

(3) 行政级别和岗位名称?通常将岗位名称与行政级别相混淆, 导致岗位管理的混乱。

(4) 岗位是动态还是静态的?岗位是相对稳定的, 因此不建议将一些阶段性职责放在一个岗位的说明书里。但同时, 岗位又是动态的, 组织结构的变化、对某些工作的不同定位以及管理精细程度的变化都会导致岗位设置的重新调整。

(5) 一人多岗还是一岗多人?一岗多人是普遍存在的, 由于某个岗位的工作量较大, 需要多个人去承担。

一人多岗在一般情况下是不合理的, 或者是管理者对于岗位概念的认识有所偏差。

例如:一个人同时承担两个及两个以上岗位的工作职责。

分析1:两个岗位的工作量都不饱和, 一个承担者同时做两个岗位的工作, 工作量达到饱和。

解决方案:两个岗位的职责应该合并在同一个岗位。

分析2:两个岗位的工作量都饱和, 承担者同时做两个岗位的工作, 工作量超负荷。

解决方案:这是两个岗位, 其中有一个岗位目前空缺。

三、岗位管理

岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等六大因素为依据, 通过岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制, 实现因岗择人, 在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合, 以发挥企业中人力资源的作用, 谋求劳动效率的提高。

1、编制岗位

企业在进行岗位管理时, 首要的工作就是制定岗位, 制定岗位实际上就是设置岗位的任职资格、工作要素、和岗位权限;在设置岗位里, 包括两项内容, 一为设置岗位这一框架性单元, 二为编制本岗位的岗位说明书或岗位描述, 而且这两项内容是相互依存、相互影响、相互制约的。

编制岗位, 要做到科学设岗, 要根据工作开展的需要设置岗位, 一方面要求各单位要明确企业组织结构, 在企业组织结构下合理设置岗位, 要真正做到“因事设岗”, 而不是“因人设岗”。另一方面, 要求各单位要结合自身的发展战略, 充分考虑企业内外环境、条件, 制定好企业的人力资源规划, 更合理地配置企业人力资源, 同时, 对企业的合理设置岗位做好客观合理限定, 进一步避免“因人设岗”现象的出现。

在科学设岗的基础上, 通过对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究, 编制出岗位说明书, 明确岗位职责。同时要求各单位在形成岗位说明书的基础上, 完善岗位规范, 从而对企业中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等作出统一规定。编制岗位说明书、完善岗位规范在于明确各岗位的人员标准, 为员工的招聘、选拔、考评、晋升奠定基础, 从而为企业选人用人提供客观、公正的依据, 使人力资源管理的“人尽其才, 岗得其人, 能为匹配”的基本原则得以实现。

2、充填岗位

设置岗位后, 还只是搭起了一个框架, 还需要规范性地充填人员到相应的每一个岗位上去、对号入座, 只有这样, 才能使岗位发挥应有的作用、实现应有的功能。在充填人员到岗位时, 有很多种方法, 主要的有:内部员工竞争入选岗位的方法, 社会性公开招聘、确定人员就职岗位的方法, 内部人员岗位调整升迁的方法等。

无论使用那种方法, 都要在企业内部的人力资源管理中营造一种公平、公正、公开的选人用人机制。尤其是国有企业, 要打破传统, 敢于对外招聘, 给优秀的外聘工一个公平竞争上岗的机会, 以此来重新配置人力资源, 优化人力资源使用效率。

3、考核岗位

员工在企业中的作用、价值是通过其在岗位的工作而实现的, 而且只有每一个岗位都发挥出所应有的作用, 企业这一整部“机器”才能运转正常。在每一个企业里, 不同的岗位具有不同的作用, 相同的岗位由不同的人员去充填也可能会实现不同的作用, 而且一个人员在固定岗位的工作也可能会因为环境、个人因素等多方面的变化而在不同时期、环境里体现不同的作用, 因此需要进行规范性的岗位考核, 考核的对象是岗位上员工的工作绩效, 考核的依据是岗位说明书内容的实现状况, 这种考核的规范形式是将述职报告与月度、季度、年度绩效相结合的形式, 而不是以前流行多年的工作总结、工作汇报形式。

在现代企业的人力资源管理中, 对员工进行严格的考核, 离不开科学的绩效管理制度。由于岗位管理强调“因事设岗”, 因此员工履行岗位职责的情况在客观上就是员工工作的好坏以及绩效的高低。

建立科学的绩效管理制度要求各级领导班子要在思想上充分认识绩效管理制度的重要性与必要性, 并要积极寻求中层干部的全心投入以及赢得一般员工的认同与理解, 在此基础上, 明确考评的对象、考评的主体、考评的方式等。

4、优化岗位

经过考核, 将会发现岗位设置是否科学、协调的问题或岗位人员称职与不称职的问题, 对于不能发挥作用或作用发挥不到位的岗位, 必须进行调整和优化, 在调整和优化中, 包括现在岗位人员的培训提高、岗位人员的调整、岗位工作内容的调整, 岗位的重新设置等途径或方法。

对于一个岗位来讲, 以上四个方面的工作内容不是孤立、单向的, 而是相互衔接, 双项、互动性影响的。

四、建立一套以岗位管理为核心, 适合企业特点的人力资源管理体系

企业在人力资源管理中首先要树立“以人为本”的管理理念, 在此基础上建立现代人力资源管理模式。要重视企业的岗位管理, 进行科学的岗位分析和岗位设计, 明确个人职责, 组织等级层次和分工明确。多渠道选拔人才, 同时要注重内部员工的提拔和培养, 将人力资源作为企业最宝贵的、可以增值的资产, 而不是企业必须付出的成本。即注重培养员工的团队精神, 营造企业和谐的工作氛围, 又要注重员工的个人发展, 帮助员工实现其个人价值。在绩效管理中将个体绩效与部门绩效、部分绩效与企业绩效、短期绩效与长期战略有机地结合起来。在薪酬管理方面, 要建立即重视物质、又关注精神的全面薪酬, 并在福利、绩效薪酬等方面形成优势吸引人才、激励员工。使员工岗位管理、薪酬分配管理、绩效考核管理相互衔接, 提升人力资源管理水平, 为企业经营发展提供支撑和保证。

参考文献

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