中外文化冲突的表现（精选3篇）
中外文化冲突的表现 第1篇
随着英语的国际化程度进一步加快, 英语的国际语言地位进一步得到了提升, 但是与此同时, 英语的普及也带来了一定的问题, 如文化冲突。语言不仅仅是情感交际的工具, 也是文化交流的工具。从英语的语言功能上看, 其本身就是文化传播的载体, 在其形成和发展的过程中融进了各种文化因素, 这也是语言之所以长久不衰, 能够充满生命活力的原因所在。所以, 不可避免的初中学生在学习英语的时候, 也要涉及到其中的文化因素, 但是出于地理和民族、风俗习惯和思维方式的差异, 中外文化的差异会直接的影响到学生的英语学习。所以教师必须要进行相应的教学调整。
一、从日常行为出发, 阐述文化差异
初中学生学习英语, 主要是为了掌握英语基本的语言基础知识, 并能够在日常生活中熟练的使用, 用于进行正常的交流和沟通。因此, 初中英语教师为了避免学生在使用英语进行交际的过程中, 产生因文化差异带来的冲突, 就应该从日常的英语使用中, 对学生进行文化差异的讲解和解读, 让学生在学习英语的过程中, 对文化差异有更深刻的理解。其实, 在许多日常的用语中, 中外文化差异造成的不理解和尴尬是十分常见的。如汉语中“少先队员”、“一国两制”、“大跃进”、“下岗工人”等, 这些都是在特定的社会历史环境产生的。把它们泽成英语为:“the Young Pioneer”, “one country, twos ystems”, “Great Leap Forward”, “Laid-offworker”这些词都很简单常见, 但是在日常交际中, 不熟悉中国文化的外国人就很难理解。同理, 我们学习英语也遇到一样的问题。如在英语世界中有这样的一句俗语“You are indeed a lucky dog”, 如果按字面翻译:“你真是一条幸运的狗”, 这在汉语中无疑不礼貌的是骂人的话。但是从英语世界的角度上看, 却是“你真是一个幸运儿”完全没有任何恶意。假如学生不能理解这样的文化差异, 就可能在交流中引起不必要的冲突。因此, 教师在教学中, 应该注意对一些日常生活中常用的, 而且可能引起不同理解的词汇进行强调, 让学生把握文化冲突下的英语交际。又如英语中会有这样的对话:
Mrs.Brown:Doctor, I often feel tired.If I work in the garden, I have to sit down and rest every five minutes.What's wrong with me?
医生给她详细检查后答:
Madam, there's nothing much wrong with you;but I'mafraid you have aproblem, you eat too much and don't take enough exercise.其实, 医生要告诉她的是“你太胖了。”但是英语世界的文化里对因妇女的体重、身高、年龄等十分敏感, 所以医生的回答是婉转的。这需要学生理解语言文化的差异, 才能更好的了解这段对话。
二、从对话着手, 解读文化差异
要想真正的了解文化差异, 避免文化差异带来的冲突, 就需要学生在实际的对话学习中进行练习。一般来说, 初中英语涉及文化差异和文化冲突的内容并不多, 从英语教育的实际情况上看, 教师也不适合花大量的时间去讲述中外文化差异在初中英语学习中的影响, 毕竟当前还是以英语基础知识的教育为主导, 特别是在应试教育压力下, 英语教学的时间是有限的。教师在文化差异的教学中, 最佳的方式就是在课堂上适时的插入一些关于文化差异给交际带来不便的例子, 以此让学生有个基本的认识。如教师可以以举行课堂活动的方式, 来对一些中外文化差异进行阐释。笔者为了强调中外情感的差异, 曾组织学生进行了简单的课堂对话表演。学生A扮演外国教师, 学生B扮演中国学生。当Americanteacher说“You are very beautiful.”后, 扮演Chinese student的学生B要进行回应。其中大多数学生会从中国的“谦逊“思想出发回答, 大体的意思都是”No, I'm very ugly”。
三、从文学作品着手, 解读表达差异
文学作品是语言书面表达的方式, 也是语言文化的载体, 在中外文学作品中表现的文化差异现象比比皆是。特别是在翻译作品中, 由于地理和习俗的差异, 往往会在作品翻译中出现不同的声音。比如说“西风”、“西北风”在中国的文学作品中往往是凛冽的寒风, 而在英国的文学作品中“西风”却是温暖的风。在中国, 西高东低, 所以水是向东流的, 也就有了“一江春水向东流”、“大江东去, 浪淘尽千古风流人物”等诗句。但在欧洲, 河流大多向西北方向流入大海。
四、结语
总之, 如果教师不能对其中的文化差异进行较好的区分, 并在教学中, 引导学生对文化差异的现象进行辨别, 就可能在学习的过程中造成文化冲突, 就可能会引起语言交际的冲突, 引起思维方式的冲突。所以, 在当前中外文化交流日益广泛, 而文化冲突也日益呈现的背景下, 初中英语教师必须要在教学中正确的处理这个问题。
参考文献
[1]朱蝶;略谈外语教学中的文化传播[J];有色金属高教研究;2000年01期
基于中外合资企业的跨文化冲突研究 第2篇
如何既保持本土文化的优势和特色, 又能吸收外来文化的精华, 已成为合资企业的生存之道。这就需要企业的管理者具有更多的文化敏感力, 及时地进行角色转换和观念重塑, 掌握跨文化条件下经营与管理的技巧。正因为如此, 研究合资企业跨文化冲突具有重要的现实意义。
一、跨文化冲突的表现及形成原因
(一) 跨文化及跨文化管理
跨文化又叫交叉文化, 是指具有两种及两种以上不同文化背景的群体之间的交互作用。跨文化冲突管理, 是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时, 在企业管理的各个职能、运行机制中加入对应文化整合措施, 有效地解决这种矛盾和冲突, 从而高效地实现企业管理。由以上定义可知, 跨文化冲突管理由以下几个要素构成:跨文化企业管理的主体是企业;跨文化企业管理是一种管理活动, 是在交叉文化条件下, 实行管理的各项职能;跨文化管理的对象, 乃是具有不同文化背景的群体, 这些群体有可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等;跨文化管理的目的, 就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时, 从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。
跨国公司经营和管理的全过程都涉及到不同文化的矛盾和冲突, 无可避免地都要进行跨文化企业管理。在这些企业内部, 由具有不同文化背景的员工组成的各种组织, 也都面临着文化差异造成的不同工作态度和追求;而管理者又有着不同的管理方法、技巧和经验;加之又有着不同的语言、教育、宗教信仰等。如何进行跨文化的有效沟通、协调和管理, 直接影响着企业内部运作的效果。此外, 跨国公司不仅要满足不同文化背景的消费者的需求, 还要适应东道国的社会风俗习惯、法律制度等等条件。
(二) 中西管理文化的差异与冲突
中西文化是两种不同的文化体系。这种体系在很大程度上影响企业的经营思想和管理模式的形成与发展, 并渗透到企业管理的各个方面, 具体表现如下:
1. 西方的管理文化强调严密的组织结构和控制手段。
由于崇尚自我, 强调独立, 西方的管理体制是强有力的。许多企业组织往往依靠严密的组织机构、健全的控制手段实施其管理, 为的是防止过分强调自我的员工各行其是。中国的企业虽然也强调严密的组织结构和控制手段, 但在实际的执行中, 往往是因人而异, 因事而别, 加之人们的规则意识差, 一些好的制度在执行中大打折扣, 组织结构松散, 企业的组织和控制职能难以达到预期效果。
2. 西方的管理文化崇尚冒险, 鼓励创新。
这种敢于冒险的文化渗透到企业管理中, 突出地表现为鼓励创新、勇于竞争和拼搏的企业精神。中国的传统文化中的知足常乐、随遇而安、见好就收的观念, 渗透人们的头脑中, 很容易让人们产生安于现状、听天由命、小心翼翼的思维方式和因循守旧、墨守成规、惧怕竞争、不思变革的行为方式, 难适应当代社会对企业开放性和创造性的要求。
3. 西方管理文化的价值观认为, 个人所属的工作群体和社交群体要分开, 不提倡在工作场所结成人与人之间亲密的关系。
西方企业的管理者倾向于在工作中与人保持一定的距离, 他们把上司和下属的关系看成是纯粹的完成工作任务的关系。中国文化强调群体性, 重视“人和”因素, 注意协调人与人之间的关系, 在企业中时常出现不讲原则的非正式群体。
总之, 中西文化的不同, 直接影响到了企业中人们不同的价值观、管理方式和经营理念, 由此造成的文化冲突甚至会导致中外合资企业的失败。具体说来, 中外合资企业中的文化冲突通常表现在以下几个方面:
1.显性文化的冲突。中外合资企业中最常见和最公开化的文化冲突是显性文化冲突, 即来自行为者双方的象征符号系统之间的冲突, 也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。这些表达方式通常通过语言、神态、手势、表情、举止等表现出来。来自不同文化背景中的人, 相同的文化符号所象征的意义很有可能是不同的。
2.制度文化的冲突。西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理, 自然会用法律条文作为自己言行举止的依据。而中国企业, 特别是国有企业, 长期以来依靠国家计划和上级指令来行事, 条文、指令、文件便是企业成员的办事章程和决策依据。因为双方行事的标准和依据不同, 冲突在所难免。
3.价值文化的冲突。在风险观念方面, 中国企业家受中国传统文化的影响, 缺乏风险意识和冒险精神, 惟恐失败, 难以把握在瞬息万变的竞争环境中所出现的机会。而西方企业家则认为胜败乃兵家常事, 敢于创新和冒险, 无后顾之忧, 在新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面都充满竞争和冒险精神。
(三) 跨文化冲突的原因
形成冲突的主要原因有: (1) 对对方的社会环境、文化背景缺乏足够的了解, 文化敏感性差, 工作人员习惯于从自身的文化角度出发来判断和分析来自对方的信息, 从而产生误判、误解和冲突。 (2) 僵化不变的企业企业文化是导致文化冲突的又一重要原因。许多跨国公司不注意与东道国的文化交流、融合, 工作人员亦多因循守旧, 不愿变革, 仍然沿用原来的管理模式, 这势必会加剧企业内的文化冲突。 (3) 由于语言、文字等深层内涵的交流障碍, 以致信息传递不尽明确, 最终产生误会也是冲突的一个原因。
二、跨文化冲突对企业管理及企业文化的影响
跨文化冲突对企业管理的影响是多方面的。它常常在无形中发生作用, 当人还没有意识到它时, 后果已经形成。文化的多国要素和多层次的差别, 使跨文化冲突不可避免。具体表现为:
1.忽视文化传统所塑造的不同民族性格而直接导致跨文化冲突。传统文化是民族文化的深层积淀, 它溶入民族性格之中, 使各民族表现出不同的个性。民族的责任, 个性与人性的冲突, 往往构成跨文化沟通的困难。
2.不同民族的不同思维模式, 是导致跨文化冲突的重要原因。思维模式是民族文化的具体表征。例如, 西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式的思维模式, 常常是企业跨文化沟通中构成冲突的原因, 使企业管理者不得不予以注意。
3.民族文化所形成的处理问题的不同行为模式, 使跨文化冲突时有发生。行为模式是民族文化的外显形式, 它以固定的结构, 在相同相似的场合为人们所采用, 成为群体表达认同的直接沟通方式。不同民族文化造成不同的行为模式。在相同的环境中, 这种不同的行为模式会表现出很大的冲突。充分认识不同民族的行为模式, 有助于调和和避免跨文化的矛盾。
4.对文化意义符号系统的不同理解, 常常造成跨文化管理冲突。符号是人的意义世界的一部分, 它具有功能性的价值。不同的文化采用不同的符号表达不同的意义;或者符号虽然相同, 表达的意义却迥然不同。这便是对符号意义的不同理解所造成的文化冲突。
5.不仅文化意义符号成为跨文化沟通中的障碍, 作为文化意义符号之一部分的语境, 也会成为跨文化沟通的障碍, 从而引起企业管理中的种种障碍。语境即语言环境, 它是文化意义符号得以理解的环境。语境是意义符号所包含的信息的一部分, 它使意义符号完整地表达不同的意义。企业在跨文化的沟通中, 采用同样的指令, 会对不同国别和民族的员工产生不同的效果, 给企业管理带来不少麻烦。
6.政治文化的不同导向, 使跨文化冲突变得十分复杂。不同国家的政治体系有其特殊性质, 信奉特殊的价值观, 企业产品有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。欧洲的某个软饮料公司, 在制作商标时将六角星图案作为外形, 与以色列的国旗图案相似, 这就大大激怒了一部分阿拉伯消费者。虽然公司解释说, 这些六角星不过是一种简单的装饰, 但这些阿拉伯人却认为, 它反映了这家公司支持以色列的情感, 最后这家公司不得不收回所有产品, 重新制造包装。
造成跨文化冲突的原因是多种多样的, 企业只有认真研究不同文化的特质, 才能在经营中妥善解决跨文化冲突和矛盾, 才能把不同文化中的优点结合起来, 建立一套有效的跨文化管理模式。
三、实施跨文化冲突管理的模式和方法
文化的内涵十分丰富, 它具有多种成份和层次。在进行跨文化冲突管理研究时必须对不同文化进行剖析整理, 分类比较。因此, 经典的跨文化管理理论大多是从不同角度开发了各自的文化维度系统, 并根据这些文化维度系统把文化要素分解, 进行跨文化比较, 找出不同文化的特质, 以便人们在跨文化管理的过程中发挥不同文化的优秀之处, 有效地进行管理。这些跨文化管理理论, 对企业跨文化冲突管理有很大的借鉴意义。
(一) 霍夫斯塔德 (Geert Hofstede) 的构架模式
在跨文化差异理论中影响最大的是霍夫斯塔德 (Geert Hofstede) 的构架模式。霍夫斯塔德是著名的荷兰跨文化研究专家, 他对文化分解维度的研究做得最早, 所开发的构架系统模式影响很大, 而且被广泛地推广应用。他对在40个国家中为一家多国公司工作的11.6万名员工进行了调查。调查的内容涉及员工的基本价值观及信念, 以及员工的收入、工作安全感、挑战性、自由、合作等工作特性, 另外还涉及到管理风格等问题。通过调查, 霍夫斯泰德总结出了在不同的国家和民族文化中差别最大的五个方面:权力距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、阳刚性与阴柔性、长期导向性与短期导向性等。
这种构架模式作为跨文化企业管理的重要工具, 可以为企业提供分析不同文化背景员工、客户和其他与企业有关的个人或群体文化取向的方法, 使企业能够掌握不同文化群体的文化特点, 从而在企业管理中尽量避免文化冲突和矛盾。
(二) 跨文化冲突管理的新模式
企业要搞好跨文化条件下的管理, 必须根据文化分维系统所提供的不同文化的特质采取一系列步骤和方法整合不同文化, 融合文化中的优秀特质, 塑造新型管理文化, 从而建立起一套适合跨文化条件下的企业管理新模式, 这种模式的主要步骤及内容是:
第一步, 文化分析。不同的文化背景, 决定了人们持有不同的价值观念、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工, 就必须了解他们的需求和价值观、行为模式。因此, 建立有效的跨文化企业管理模式的第一步, 就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析, 找出文化特质, 以便在管理中有针对性地采取措施, 减少文化冲突和矛盾, 推进文化融合。
第二步, 文化特质对企业管理的各项职能的影响分析。文化特质决定了企业管理者的价值观体系, 从而决定了他们的经营理念和管理模式。这种经营理念和管理模式, 必然渗透到管理的各项职能中去。同时, 不同的文化背景, 导致员工对待企业管理各项职能的态度不同。因此, 建立有效的跨文化企业管理模式的第二步, 就是分析不同文化特质对企业管理各项职能的影响, 从而有针对性地减少企业管理者在行使这些职能时, 有可能引起的文化冲突和矛盾, 为企业寻找有效的跨文化管理途径, 打下坚实的基础。
第三步, 找出双方文化中的共同点 (交叉点) , 作为文化整合的基础。跨文化沟通和文化融合的首要条件就是达成共识。只有在某一方面达成共识, 跨文化沟通双方才能在此基础之上互相容忍对方。因此, 建立有效的跨文化企业管理模式的第三步, 就是要找出双方文化的共同点, 作为跨文化沟通和进行文化整合的基点。企业管理模式作为企业文化的一部分, 比一般文化形式更容易找到共同点。这是因为无论在哪一种文化氛围内, 企业的终极目的就是盈利。在这种终极目的下, 企业经营理念和管理模式多少都有一些相同之处。因此, 找到这些相同之处, 并以此为契机发展文化冲突双方都能接受的、高效的企业经营理念和管理模式, 是进行跨文化企业管理的有效途径。
第四步, 调查不同文化背景的员工对于外来文化的容忍度。在跨文化企业管理中, 员工来自不同的文化背景, 他们对某些文化方面 (如需求层次、权力距离等) 可能容忍程度比较高, 易于接受外来文化的新做法, 在另一些文化侧面上他们可能对外来文化持排斥态度 (如宗教、传统习俗等方面) 。因此, 建立有效的跨文化企业管理模式的第四步, 就是调查员工对不同于自己的文化的容忍程度。只有通过调查员工对异文化的容忍度, 才能在制定企业管理的各项规范中, 尽量避免越过员工的文化容忍界限而引起文化的冲突和矛盾。
第五步, 根据企业特点, 决定企业采取哪种方式进行文化整合。如前所述, 不同企业中的跨文化冲突和矛盾各有特点。因此进行整合也应因地制宜, 选择最适合企业实情和所处文化环境的方式。影响文化整合方式的因素很多, 最重要的是文化特质的差别大小和文化特质所代表的管理模式高效与否。文化特质差别大, 则应减少文化冲突, 整合初期采取保留型的文化融合方式。当企业运作一段时间后, 再转向其他文化整合方式。文化特质差别小, 则必须考察哪种文化特质所代表的管理模式在市场经济中更高效, 并以代表高效的文化特质为主, 采取吸收型、反吸收型或融合型的文化整合方式。
第六步, 确定企业文化整合的目标———跨文化企业的经营理念 (在文化融合之后) 。在确定以哪一种文化特质所代表的经营理念和管理模式为主, 进行文化整合以后, 则应该根据双方文化的共同点, 及员工对对方文化的容忍度, 确定双方都能接受的企业经营理念和管理模式。
第七步, 将第六步所确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中去, 建立独特的跨文化企业的管理文化。融合了双方文化特质优点的经营理念和管理模式, 只有贯彻到企业管理的各项职能和管理方法中才能检验它是否有利于减少企业跨文化冲突和矛盾, 是否能提高企业管理的效率。文化整合后的企业经营理念, 不仅要从制度上成为企业运作的准则, 还应该通过各种激励、约束手段, 使之内化为员工的价值观念和行为准则, 这样企业就会形成独特的企业文化, 实现对员工的软管理。
第八步, 设立反馈系统, 检验文化整合后的企业经营理念和管理模式是否高效, 是否能提高企业竞争力, 并提出修改意见。减少文化冲突和矛盾是实现企业高效运作的手段, 文化整合以后建立起来的新的经营理念和管理模式的目标是必须经得起科学检验和市场的考验。所以, 必须建立起一套检验新管理模式的反馈系统。通过反馈系统, 我们可以不断修正企业经营理念和管理模式, 并使之达到最佳效果。
参考文献
[1]申望, 李秋燕.成功企业的企业文化[M].北京:中国华侨出版社, 2002.
[2][美]马尔科姆·沃纳, 帕特·乔恩特.跨文化管理[M].北京:机械工业出版社2000.
[3]叶生.企业灵魂[M].北京:机械工业出版社, 2004.
[4]张云红.最佳企业文化[M].北京:中国时代经济出版社, 2004.
[5]哈佛商业评论——文化与变革[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.
中外文化冲突的表现 第3篇
作为国际投资的一种主要形式,合资企业虽然被广泛运用, 但其绩效却不尽如人意。研究者从不同角度, 利用不同方法,对国际合资企业绩效进行研究,得出的结论也各不相同,但他们一致认为,文化冲突对合资企业绩效造成很大威胁[1,2]。中外合资企业中母公司和子公司之间不仅存在国家文化差异,而且还存在企业文化差异,所以,合资企业面临双重文化冲突:国家文化和企业文化冲突。然而,现有研究大部分侧重于国家文化冲突对合资企业绩效的影响,且主要关注合资企业中硬性因素的管理。国际战略联盟的成功不仅要求关注联盟管理的硬件方面,而且还要关注软件方面,即在联盟中发展和管理关系资本[3]。鉴于上述原因,本文引入关系资本作为调节变量,将企业文化层面的冲突作为自变量,将合资企业绩效作为因变量,首先提出相关假设,然后对43家中外合资企业中有经验的278名管理人员进行问卷调查,利用结构方程和二次回归模型进行数据分析,考察中外合资企业企业文化冲突、关系资本和绩效之间的关系,以期揭示中外合资企业中企业文化冲突与绩效之间的动态关系,为中外合资企业跨文化冲突管理提供有益启示。
2 变量及其指标的界定
2.1 中外合资企业企业文化冲突
大多数研究者将企业文化分为四个层次:物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。据此, 本文将合资企业中企业文化冲突分为物质文化冲突、行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突四个维度,每个维度均设计了四个问题。采用 Likert五度测量法测量这四个维度上的冲突频率和强度。在测试冲突频率和强度时, 分别采用“几乎从不、很少、有时、经常和总是”以及“很低、低、中等、高和很高”五个等级,并依程度不同分别赋予分值1~5。企业文化冲突的频率和强度的计算公式为:
其中, E1、E2分别表示企业文化冲突的频率和强度, e(n,h,k)表示第n个企业第h大类第k个测量项目的分值, ρk表示第k个测量项目的因子负荷值(权重), βh表示第h大类的权重。为了全面反映中外合资企业企业文化冲突水平,本文采用G.M.Habib的研究方法[4],利用企业文化冲突的频率与强度的乘积E1×E2衡量中外合资企业冲突水平,具体测试内容如表1所示。
2.2 关系资本
在前人的研究基础上,本文将中外合资企业的关系资本界定为建立在个人或组织层次上的以相互信任为主要内容、以相互沟通为重要手段,以文化认知为基本社会心理因素的战略联盟伙伴专有的独特性关系资源。在整合社会资本维度和关系资本维度的基础上,将关系资本分为信任、沟通与文化认知度[5,6]。其中,文化认知度包括文化差异认知度与文化冲突感知度这两个维度(以下分别简称认知度和感知度)。仍然采用Likert五度测量法,通过中外双方管理者的赞同程度来测量。赞同程度用“非常不同意、不同意、中立、同意、非常同意”五个等级表示,并依程度不同分别赋予分值1~5,要求被调查者根据赞同程度对每项内容进行评价。关系资本具体测试内容如表2所示。
2.3 中外合资企业绩效
本文的中外合资企业均指在中国境内由中国企业和外国企业所组成的股权合资企业和合作经营企业。目前测量合资企业绩效的常用的方法主要有三类:一是侧重财务绩效的测量方法,如赢利能力、销售增长等客观指标;二是主观指标的测量法,如经理对合资企业经济目标的实现程度的评价;三是基于合资企业生存的测量法,如合资企业的生存和寿命、不稳定性等。由于一般很难得到合资企业实际的财务绩效指标,因此,本文重点参考Geringer等验证过的主观绩效测量法,采用两个指标来度量绩效:中外双方管理者对公司战略目标实现程度的评价及其对合作伙伴的满意度[7]。其中公司战略目标实现程度包括效率、
竞争优势两个维度,仍然采用Likert五度测量法,要求被调查者采用“很低、低、中等、高和很高”五个等级,对合资企业战略目标实现程度作出评价,并依程度不同分别赋予分值1~5。满意度采用“非常不满意、不满意、一般、满意和非常满意”五个等级,同样依程度不同分别赋予分值1~5。中外合资企业绩效测量指标如表3所示。
3 理论模型及研究假设
3.1 理论模型
理论界对企业文化冲突与绩效的关系主要存在两种观点:一是否定观点,这种观点认为企业文化冲突对中外合资企业绩效具有破坏性; 二是相互作用观点,该观点认为企业文化冲突对绩效的影响有可能是建设性的,也有可能是破坏性的,这两种作用取决于冲突的性质和强度。我们认为企业文化冲突本身无所谓好坏,关键在于深入了解企业文化冲突的产生和解决的动态过程,并对其进行有效的管理。合资企业中的企业文化冲突从产生到解决是一个不断循环的过程,这个循环过程有可能是良性的,也有可能是恶性的。如果建立有效的企业文化冲突协调机制,打破冲突的恶性循环过程,那么,企业文化冲突将有利于企业的创新,最终使之朝有利于合资企业绩效的良性循环发展。因此, 在界定上述变量及其指标的基础上, 本文从理论上建立中外合资企业企业文化冲突、绩效和关系资本三者之间的关系模型,其中企业文化冲突为自变量,关系资本为调节变量,中外合资企业绩效为因变量,具体理论模型如图1所示。
3.2 研究假设
(1)中外合资企业企业文化冲突与绩效
合资企业中的企业文化差异使合作伙伴的管理实践产生差异,并对企业各职能部门产生影响,从而导致员工之间的冲突。由于不同的企业文化类型使合资企业产生不同的心理环境,合作伙伴必须花费时间和精力建立共同的管理惯例和常规以促进交往,比来自相同或相似企业文化的合作伙伴花费的成本要高,引起更多的不信任[8],而由这些问题引起的冲突更多地体现在企业实际运作中。Brown,Rugman和Verbeke一致认为,企业文化与实践的不相容是影响组织绩效的重要因素[9]。有关组织环境相似性与绩效关系的研究表明选择组织文化相似的合作伙伴的企业绩效较高[10]。所以,提出假设H1:
H1 中外合资企业企业文化冲突与绩效负相关。
H1a 中外合资企业物质文化冲突与绩效负相关。
H1b 中外合资企业行为文化冲突与绩效负相关。
H1c 中外合资企业制度文化冲突与绩效负相关。
H1d 中外合资企业精神文化冲突与绩效负相关。
(2)中外合资企业关系资本对企业文化冲突与绩效关系的缓冲效应
中外合资企业关系资本是建立在合资企业和个人层次上的以相互信任和沟通、文化认知度为主要内容的合作伙伴专有的独特性关系资源。通过合资企业而形成的关系资本能够减少合资企业合作伙伴间的竞争和冲突性行为,促进合作,从而为合资企业带来其他企业无法复制和模仿的竞争优势。关系资本主要通过以下途径增强中外合资企业的绩效:一是减少交易和生产费用;二是增进知识转移;三是提高协调和利用资源的能力。因此,本文提出假设H2:
H2 中外合资企业关系资本在企业文化冲突与绩效之间具有缓冲效应。
H2a 中外合资企业合作伙伴间的信任在企业文化冲突与绩效之间具有缓冲效应。
H2b 中外合资企业合作伙伴间的沟通在企业文化冲突与绩效之间具有缓冲效应。
H2c 中外合资企业合作伙伴的文化差异认知程度和文化冲突感知程度在企业文化冲突与绩效之间具有缓冲效应。
4 问卷设计与数据获取
4.1 问卷设计
本文所需数据无法从公开资料中获得,因此,采用了问卷调查的方式。在参考大量的国内外文献的基础上自行设计问卷,经过征求学术团队意见、深度访谈合资企业管理者以及预测试等环节,根据反馈结果反复修改后形成了调查问卷的最终稿。结合自身所掌握的获取数据的渠道,利用各种方式发放调查问卷,对回收问卷数据采用LlSREL8.2软件进行分析。
4.2 数据来源
本文以了解中外合资企业内部运营情况的中高层管理人员作为调查对象,共发放问卷350份,回收问卷296份。剔除无效问卷后, 得到有效问卷278份, 有效问卷回收率为79%,问卷的回收率较高,样本数量满足实证研究的要求。
本次调查的企业涉及制造业(汽车制造、医药制造、石油化工等)、租赁和商务服务业(租赁、咨询等)、批发和零售业以及计算机服务和软件业四大行业。被调查企业的合资伙伴的国籍包罗了美、加、澳、法、德、日、韩、沙特阿拉伯、卡塔尔等, 但以中西合资企业为主, 占样本总数的82.73%, 其中来自美国、加拿大与澳大利亚的外资方占63.67%,欧洲外资方占19.06%。大部分企业运营时间超过5年。在被调查的人员中,2%为公司董事长或CEO,33%为高层管理人员,54%为中层管理人员,基层管理人员为11%。
5 问卷信度与效度
5.1 信度分析
本文采用修正后项总相关系数(Corrected Item-Total Correlation,CITC)来净化测量项目,利用Cronbach’s alpha系数检验问卷的信度。问卷各部分的信啡分析结果如表4所示,从表中可看出,信度皆为0.7以上,说明本问卷具有良好的信度,具有较高的内部一致性。
5.2 效度分析
采用验证性因子分析方法分别检验企业文化冲突、关系资本以及合资企业绩效的影响因素各自的模型拟合程度,评价它们的建构效度。验证性因子分析得出的估计负荷、误差项、t值以及标准化参数值被用来检验收敛效度。修正指数(MI)被用来检验区分效度(限于篇幅,各验证性因子分析详细结果略去)。经检验,企业文化冲突、关系资本及绩效的验证性因子分析结果都表明其效度满足研究需要。
6 实证分析
6.1 中外合资企业企业文化冲突、关系资本与绩效关系
(1)结构方程模型
利用LISREL8.2软件对企业文化冲突频率、企业文化冲突强度及关系资本与企业绩效关系假设模型进行检验,得到的结构方程模型(SEM)实证数据如图2及表5所示。
注: 所有t值在P=0.000显著。
(2)整体模型拟合优度检验
整体模型SEM拟合优度统计值(Fit Measures)如表6所示。
绝对拟合优度指标用来决定理论的整体模型能够预测观察协方差或相关矩阵的程度。由表6可知,本文整体模型的绝对拟合优度测量指标χ2/df=1.228<3, GFI=0.875>0.80, 与理想值1非常接近, RMSEA=0.059<0.08, 因而该模型绝对拟合优度良好。
均方根残差(RMR)是指样本数据与假设协方差矩阵中要素的评价误差,它的值越接近0表明整体模型拟合程度越好,其值要求小于0.05;调整拟合优度指标(AGFI)是指将GFI指标以模型自由度与其相对的变量个数比值,它的值越接近1越好,其值要求大于0.80;比较适合指标(CFI)是通过与独立模型相比较来评价拟合程度,即使对于小样本估计模型拟合时也能做得很好,一般来说,CFI要求在0.80以上; 基准拟合优度指标(NFI)反映了设定模型与独立模型的改善“增量”关系, NFI的值要求在0.90以上。由表6 可知,以上所有的测量指标都满足要求。实证分析结果显示,企业文化冲突频率、强度及关系资本与合资企业绩效三个构面内的所有指标的标准化载荷系数估计值很好,且P<0.001,模型的收敛效度非常理想。
整体而言,该模型的拟合优度非常理想,因此具有良好的整体建构效度。
(3)整体模型路径效果分析和假设检验
由图2和表5可知,企业文化冲突频率和企业绩效之间是显著相关的(t=-3.933<-2,p=0.000),而且相关系数为-0.328, 说明两者之间负相关; 企业文化冲突强度和企业绩效之间是显著相关的(t=-2.582<-2,p=0.000),而且相关系数为-0.188,说明两者之间负相关;关系资本和企业绩效之间是显著相关的(t=2.787>2,p=0.000),而且相关系数为0.258,说明两者之间正相关。
6.2 关系资本对企业文化冲突与
绩效关系之间的缓冲效应
为了进一步检验关系资本对企业文化冲突与绩效之间的关系是否具有缓冲作用,利用二次回归分析方法加以实证分析。按照通常检验调节作用的方法,分别引入了关系资本各维度(文化差异认知程度、沟通、信任和文化冲突感知度)与企业文化冲突水平之间的乘积项,当乘积项系数的符号显著为正时,表明该维度对冲突与绩效之间蹬关系起到了调节作用,即该维度的关系资本能够缓解冲突对绩效的负作用。为了避免多重共线性的影响,在对以上维度相乘之前先对相应维度进行了标准化处理。即
式中, Vistandard表示标准后的第i个样本变量V的得分, Vi表示标准化前的第i个样本变量V的得分, maxV和minV分别表示变量V的最大值和最小值。
表7列出了关系资本对企业文化冲突水平与绩效之间关系的调节作用实证结果。
注: 括号内为t值, ***,**,*分别表示在99%,95%和90%的显著性水平下显著。
模型1首先对中外合资企业中的企业文化冲突水平与绩效之间关系进行了分析,企业文化冲突水平的一次项系数为-1.419,且在99%的显著性水平下显著,表明企业文化冲突水平与绩效负相关; 模型2进一步考察了企业文化冲突水平的平方项对绩效的影响; 模型3~模型6则分别考察了关系资本四个维度(认知度、沟通、信任和感知度)对企业文化冲突水平与绩效之间关系的调节作用,由模型3~模型6可知,由于各乘积项的系数均显著为正,这表明关系资本各个维度对企业文化冲突水平与绩效之间关系具有显著的调节作用,即关系资本各个维度均能有效缓解企业文化冲突水平对绩效的负作用,本文假设H2成立。
7 结论分析及启示
通过实证分析,本文得出如下结论:
(1)整体上而言,企业文化各维度上的冲突均与中外合资企业绩效负相关。企业文化是一种从属于国家文化的亚文化,企业文化的冲突有历史、文化、地域差别的亚原因,也有包括企业精神、经营理念等在内的价值观念上的差异,这种文化上的差异造成的冲突给企业经营活动带来负面影响。这一结论也从一个侧面说明,企业文化冲突通过人们行为对组织效率和竞争力的影响是十分巨大和不可回避的。此外, 企业文化上的冲突和障碍, 给文化整合带来意想不到的负面影响和后发阻力,甚至导致合资企业目标最终难以实现[11],这将在很大程度上降低合作伙伴对合资企业的满意度,从而严重阻碍资源互补协同作用的产生。
(2)合作伙伴之间的关系资本与中外合资企业绩效正相关,并能有效缓解企业文化冲突对绩效的负面影响。这一结论表明,合作伙伴之间的信任、文化认知度和沟通将增加中外合资企业效率和竞争优势,进而提高合作伙伴对合资企业绩效的满意度,因此,合资企业成功组建后,不仅要关注经济利益等硬性因素,还应加强伙伴关系等软性因素的管理。
综上所述,中外合资企业中的企业文化冲突在所难免,关键在于有效处理这些冲突。中外合资企业成立后,应该着重解决以下两方面问题:
第一,建立有效的冲突协调机制,充分发挥关系资本的协调作用。
中外合资企业合作伙伴不同的文化背景、语言与习俗,使员工形成不同的文化态度和感性认识,造成沟通误会,从而导致冲突。要避免企业文化冲突导致的管理问题,就必须培养合资企业员工的文化认知感,发展文化认同感,使他们对合作伙伴的国家文化、企业文化有一个全面、准确的认识,克服各种认知心理效应所导致的对合作伙伴文化的错误认知,从而有效减少因突然接触不同文化而产生的强烈的不良情绪、情感反应。此外, 组织信任与合资企业绩效之间存在显著的直接关系。在信任的条件下,合资企业双方会有意识地发现更多的文化共同点,使共同的方面越来越扩大,另一方面处理差异的信心因共同点而增强,处理差异的方法会越来越灵活和多样,从而有效减少文化冲突的负面作用,促使组织成员之间的互助合作,使人际间的沟通更加顺畅,部属愿意配合上司的决策,成员能够认同组织目标等[12,13],因此,合资企业合作伙伴信任关系的建立有利于文化冲突的化解和绩效的提高。关系资本的另一个重要方面就是沟通。由于文化差异的存在,合资企业中来自不同文化背景的员工在理解另一种文化背景信息时,总是根据自己的文化背景以及由此决定的编码方式加以解释,从而导致对信息理解错误,造成沟通失误。减少沟通失误的主要手段就是双向沟通。双向沟通有助于员工全面正确地理解不同文化背景的信息,缓解文化冲突的负面影响,大大降低签约成本、监督成本和各种适应性成本,从而大大减少合资企业的运作成本,最终提高合资企业绩效。
第二, 建立中外合资企业独特的企业文化。
中外合资企业的企业文化应该具有较强的包容性、开放性,使来自不同文化背景的全体员工认同,从而指导企业行为,激励员工能力潜质的充分发挥。韦尔奇认为,企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域,也是迄今为止最具挑战性的一环。对于中国境内的中外合资企业而言,成功的关键在于发挥中国传统管理文化的优势,引进西方先进管理理念和方法,建立刚柔相济的“合金”文化,实现制度管理与柔性管理,追求卓越与追求和谐的辩证统一,这将有利于增强中外合资企业的文化变迁能力和内部凝聚力,最终减少文化冲突的负面效应。
摘要：在界定企业文化冲突、关系资本和合资企业绩效及其测度指标的基础上,建立中外合资企业企业文化冲突、关系资本和绩效之间关系的理论模型,并提出相关研究假设,然后,对43家中外合资企业中有经验的278名管理人员进行问卷调查,利用结构方程模型对数据进行信度和效度分析,并对中外合资企业企业文化冲突、关系资本与绩效之间的关系进行检验。在此基础上,利用二次回归分析法进一步考察关系资本对企业文化冲突的缓冲效应。结果表明,企业文化冲突与中外合资企业绩效负相关,而关系资本与中外合资企业绩效正相关,并能有效缓解合资企业企业文化冲突对绩效的负面影响。这些研究结果有助于揭示中外合资企业企业文化冲突与绩效之间的动态关系,为中外合资企业跨文化冲突管理提供有益启示。
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